Download - Perumusan Visi misi

5 Universitas Kristen Petra

2. LANDASAN TEORI

2.1. Definisi Visi, Misi dan Strategi

2.1.1 Visi (Vision)

Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan

organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh

Nawawi (2000:122), “Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang

diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat

ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta

aspirasi dan cita-cita masa depan”. Visi yang efektif antara lain harus memiliki

karakteristik seperti :

1. Imagible (dapat di bayangkan).

2. Desirable (menarik).

3. Feasible (realities dan dapat dicapai).

4. Focused (jelas).

5. Flexible (aspiratif dan responsif terhadap perubahan lingkungan).

6. Communicable (mudah dipahami).

2.1.2. Misi (Mission)

Misi (mission) adalah apa sebabnya kita ada (why we exist / what we believe

we can do). Menurut Prasetyo dan Benedicta (2004:8), “ Di dalam misi produk dan

jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani dan teknologi yang

digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar tersebut. Pernyataan

misi harus mampu menentukan kebutuhan apa yang dipuasi oleh perusahaan, siapa

yang memiliki kebutuhan tersebut, dimana mereka berada dan bagaimana pemuasan

tersebut dilakukan”. Menurut Drucker (2000:87), “Pada dasarnya misi merupakan

alasan mendasar eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di

tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan.” Jadi

perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu

menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan

harapan pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8).

http://www.petra.ac.id

http://digilib.petra.ac.id/help.html

http://dewey.petra.ac.id/dgt_directory.php?display=classification


6

Universitas Kristen Petra

2.1.3. Strategi ( Strategy)

Dalam menghadapi persaingan di dunia bisnis, setiap perusahaan wajib

mempunyai sumber daya manusia yang strategis dan menetapkan strategi yang tepat

sesuai dengan kondisi perusahaan serta memperhatikan kelebihan dan kekurangan

yang dimiliki guna mencapai tujuan perusahaan yang diharapkan. Sebelum

membentuk sumber daya manusia yang strategis, terlebih dahulu kita harus

memahami konsep perencanaan strategis dalam bisnis. Strategi tersebut merupakan

serangkaian sasaran organisasi yang kemudian akan mempengaruhi penentuan

tindakan komprehensif. Strategi-strategi yang digunakan berkaitan dengan

penggunaan sumber-sumber daya yang efisien, seperti menjamin bahwa mobilisasi

sumber daya akan dapat mencapai hasil yang maksimum. Contohnya :

mengembangkan saluran-saluran distribusi, mencari pasar yang memiliki

pertumbuhan potensial yang tinggi dan mengurangi struktur biaya organisasi melalui

penerapan teknologi modern.

Menurut Morrisey (1995:45), “strategi adalah proses untuk menentukan arah

yang harus dituju oleh perusahaan agar misinya tercapai dan sebagai daya dorong

yang akan membantu perusahaan dalam menentukan produk, jasa, dan pasarnya di

masa depan”. Dalam menjalankan aktifitas operasional setiap hari di perusahaan,

para pemimpin dan manajer puncak selalu merasa bingung dalam memilih dan

menentukan strategi yang tepat karena keadaan yang terus menerus berubah.

Akibatnya, para pemimpin dan manajer puncak sering melakukan kesalahan yang

pastinya berdampak negatif bagi perusahaan. Strategi perusahaan merupakan suatu

wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. Terdapat dua aliran besar yang

dapat dijadikan landasan dalam menentukan strategi perusahaan yaitu :

1. Strategi-strategi utama (grand strategies) merupakan seperangkat alternatif

strategi perusahaan yang secara umum dijadikan patokan dalam menentukan

strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan.

2. Strategi-strategi generik (generic strategies) misalnya Porter’s generic

strategies.

Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau sering

juga disebut sebagai Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Porter (1985:275)

mengintrodusir tiga jenis strategi generik yaitu : keunggulan biaya (cost leadership),

pembedaan produk (differentiation) dan focus. (Gambar 2.1)


7


Differentiation(Overall) Cost

Leadership

DifferentiationFokus Cost Fokus

Lower Cost(Low Cost Position)

Differentiation(Uniqueness Perceived by the

Customer)

Broad Target(Industry Wide)

Strategic Target(Scope)

Narrow Target(Particular Segment Only )

Sumber: Michael Porter, 1980 dan 1985

Gambar 2.1

The Three Generic Strategies Strategic Advantage

1. Strategi biaya rendah (cost leadership)

Strategi biaya rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi

produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat murah.

Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif

mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga

sebagai faktor penentu keputusan. Dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya

membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi

juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga serta

memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi dan stabil melalui cara-cara yang

agresif dalam efisiensi dan keefektifan biaya.

Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu

memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu : sumber daya (resources) dan organisasi.

Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang

sumber daya perusahaan, yaitu : kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses

(process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi serta biaya

distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus

memiliki kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian

yang baik dan insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil)

(Umar,1999:55).

2. Strategi pembedaan produk (differentiation)

Strategi pembedaan produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk

sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya.


8


Keunikan produk (barang atau jasa) ini memungkinkan suatu perusahaan untuk

menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan

produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik

suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang

didapat oleh konsumen dari produk tersebut seperti : berbagai kemudahan

pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lain

yang sulit ditiru lawan. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen

potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya

(price insentive).

Penggunaan strategi differentiation ini secara tepat adalah pada produk barang

yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Resiko lainnya

adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak

dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang

menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah

merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi ini kekuatan departemen Penelitian

dan Pengembangan sangat berperan. Secara umum, terdapat dua syarat yang harus

dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini yaitu : dari

sisi sumber daya (resources) perusahaan, untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan

kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal pemasaran produk, kreativitas dan bakat,

perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan,

distribusi dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus

kuat dan mampu untuk melakukan koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait,

merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif

di samping yang objektif. (Umar, 1999:55).

3. Strategi fokus (focus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu

segmen pasar yang lebih sempit. Strategi ini ditujukan untuk melayani kebutuhan

konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk

membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Syarat bagi penerapan strategi ini

adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan

yang baik dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai

keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada bagian tersebut).

Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada


9


suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu atau produk

– barang atau jasa – tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen

secara baik, excellent delivery. (David, 1998:65).

Menurut Anthony, Dearden and Bedford (1990:112), dalam merumuskan strategi

harus meliputi :

1. Strategy formulation adalah pemilihan metode jangka panjang untuk bersaing

dalam mencapai tujuan perusahaan.

2. Strategy implementation adalah tindakan-tindakan yang perlu diambil untuk

menerapkan strategi yang sudah diformulasikan. Tahap awal dalam mendirikan

perusahaan, proses perencanaan strategis digunakan untuk memilih tujuan dan

strategi kemudian perencanaan strategik ini digunakan juga untuk memilih

kebijaksanaan dan program guna merumuskan kembali tujuan serta

menyesuaikan strategi yang telah diterapkan oleh perusahaan.

2.2. Hubungan antara perumusan visi dan strategi perusahaan

Setelah visi dirumuskan maka seluruh strategi perusahaan harus mengacu

pada visi tersebut dan tidak boleh dibalik, strategi dulu yang disusun duluan baru visi

belakangan. Sebab hal ini di khawatirkan strategi tidak akan efektif karena komitmen

dan arah tujuan seluruh orang dalam perusahaan berbeda dan terkotak-kotak dalam

functional structure. Dalam mengkomunikasikan visi peran leadership sangat

menentukan. Menurut Davidson (1995:75), peran leadership dalam

mengkomunikasikan visi dapat melalui :

1. Education (menumbuhkan pemahaman terhadap visi).

2. Authentication (menumbuhkan keyakinan kepada semua pihak bahwa “kata

sesuai dengan perbuatan”).

3. Motivation (menumbuhkan kemauan dari dalam diri pegawai – self motivated

workforce – untuk berperilaku sesuai dengan tujuan perusahaan).

Davidson (1995:76) menambahkan ada 7 elemen kunci yang dapat digunakan

untuk meningkatkan efektifitas komunikasi visi (effective communication of vision)

antara lain :


10


1. Simplicity (visi sebaiknya dituliskan secara sederhana sehingga mudah

dikomunikasikan kepada semua orang baik secara internal maupun eksternal

perusahaan).

2. Metaphor, analogy and example (visi dapat secara sederhana dituliskan melalui

kata-kata yang bersifat kiasan, analogi dan contoh agar visi dapat lebih mudah

dikomunikasikan).

3. Multiple forum (mengkomunikasikan visi dapat dilakukan dengan berbagai cara

antara lain dapat melalui rapat besar, memo, surat kabar, poster dan pembicaraan

informal lainnya).

4. Repetition (visi akan dapat meresap dan dipahami secara mendalam biasanya

setelah para pegawai mendengar visi tersebut berkali-kali).

5. Leadership by example (mengkomunikasikan visi akan lebih efektif jika

dilakukan dengan adanya kesamaan antara perkataan dan perilaku atasan).

6. Explanation of seeming inconsistencies (jika ternyata terdapat inkonsistensi

seperti pada butir 5, maka manajemen harus segera memberikan penjelasan

kepada seluruh pegawai secara sederhana dan jujur untuk menghindari

berkurangnya kepercayaan pegawai pada manajemen).

7. Give and take (mengkomunikasikan visi akan lebih efektif apabila

penyampaiannya dilakukan dua arah).

2.3. Arsitektur sumber daya manusia sebagai modal stratejik

Menurut Becker, Huselid dan Ulrich (2001:30), “sistem pengukuran sumber

daya manusia yang efektif mempunyai dua tujuan penting yaitu: memberikan

petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam perusahaan dan berfungsi sebagai dasar

untuk mengevaluasi kinerja sumber daya manusia”. Konsep yang dikembangkan

dalam Human Resource Scorecard tersebut lebih ditujukan kepada peran penting

dari para profesi sumber daya manusia dimasa datang. Sistem pengukuran sumber

daya manusia harus secara jelas membedakan Human Resource Deliverables yang

mempengaruhi implementasi strategi dan Human Resource Doables yang tidak

mempengaruhi implementasi strategi. Menurut Tunggal (2003,16), “Human

Resource Deliverables adalah hasil dari arsitektur sumber daya manusia yang

berfungsi untuk menjalankan strategi. Sedangkan Human Resource Doables


11


adalah memfokus pada Human Resource Efficiency dan Activity Counts, sebagai

contoh : implementasi kebijakan bukanlah suatu kontribusi (Deliverables) sampai

implementasi kebijakan tersebut menciptakan perilaku karyawan yang mendorong

implementasi strategi.

Bila fokus strategi perusahaan adalah menciptakan competitive advantage

yang berkelanjutan, maka fokus strategi sumber daya manusia harus disesuaikan.

Hal ini untuk memaksimalkan kontribusi sumber daya manusia terhadap tujuan

perusahaan dan selanjutnya menciptakan nilai (value) bagi perusahaan. Istilah

arsitektur secara luas menjelaskan profesi sumber daya manusia di dalam fungsi dan

sistem sumber daya manusia yang berkaitan dengan kebijakan dan praktek sumber

daya manusia melalui kompetensi, motivasi dan perilaku sumber daya manusia.

Menurut Tunggal (2003:7), “Arsitektur sumber daya manusia (Human Resource

Architecture) adalah rangkaian kesatuan dari profesional sumber daya dalam fungsi

sumber daya (The Human Resource Function), sampai sistem yang berkaitan dengan

kebijakan dan praktik (The Human Resource System) mencakup juga kompetensi,

motivasi dan perilaku yang berkaitan dengan karyawan perusahaan”. Becker,

Huselid dan Ulrich (2001:12), juga mengemukakan “Human Resource Strategic

Architecture merupakan dasar-dasar dari peranan sumber daya strategik yang

mencakup 3 dimensi dari rantai nilai (value chain), yaitu : fungsi sumber daya

manusia, sistem sumber daya manusia dan perilaku karyawan”. Becker, Huselid dan

Ulrich (2001:12) menggambarkan Human Resource Architecture sebagai berikut:

Gambar 2.2 Human Resource Architecture

Basis peran sumber daya manusia dalam implementasi strategi organisasi

adalah arsitektur sumber daya manusia yang terdiri dari 3 dimensi tersebut.

The HR system High performance, strategically aligned policies and practices

Employee Behaviors Strategically focused competencies, motivations and associated behaviors

The HR function HR professionals with strategic competencies


12


2.3.1 Fungsi sumber daya manusia (The Human Resource Function)

Fondasi / dasar dari suatu strategi sumber daya manusia dalam menciptakan

nilai adalah infrastruktur manajemen yang dapat memahami dan menerapkan strategi

perusahaan. Menurut Tunggal (2003,35), “fungsi sumber daya manusia adalah

peranan yang dijalankan para profesional sumber daya manusia dalam

organisasinya”. Huselid, Jackson, dan Randal (dalam Becker, Huselid dan Ulrich,

2001:53), mengatakan bahwa efektifitas manajemen sumber daya manusia

mempunyai 2 dimensi yang penting yaitu :

1. Fungsi teknis (Technical Human Resource Management) yaitu : pemberian jasa

dasar sumber daya manusia seperti rekruitmen, pelatihan, kompensasi dan

benefit.

2. Fungsi strategik (Strategic Human Resource Management) yaitu : pemberian jasa

dengan suatu cara yang secara langsung mendukung implementasi strategi

perusahaan.

Becker, Huselid dan Ulrich (2001:25) menemukan bahwa kebanyakan

manajer sumber daya manusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian

(delivery) yang tradisional atau kegiatan manajemen sumber daya manusia teknis

dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen sumber daya manusia yang

stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer sumber daya manusia

masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja perusahaan

adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia stratejik dan bisnis.

2.3.2 Sistem sumber daya manusia (The Human Resource System)

Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam

sumber daya manusia stratejik. Model sistem ini disebut 'High Performance Work

System' (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem sumber daya manusia

dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital dalam

perusahaan. Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital yang

berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut :

1. Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model

kompetensi.

2. Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif

untuk keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi dan implementasi

perusahaan.


13


3. Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang

menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.

Dalam HPWS setiap elemen pada sistem sumber daya manusia,

hakekatnya diperlukan adanya pemikiran sistem yang menekankan pada ‘inter-

relationship’ antara komponen sistem sumber daya manusia dan hubungan antara

sumber daya manusia dengan sistem implementasi strategi yang lebih luas. HPWS

secara langsung menciptakan 'customer-value' atau nilai (value) lainnya yang

berkaitan. Dalam hal ini, proses kemitraan (alignment) dimulai dari pemahaman

yang jelas terhadap rantai nilai perusahaan, suatu pemahaman solid apa saja yang

dijadikan nilai perusahaan dan bagaimana manfaat nilai tersebut diciptakan.

Kuncinya, bahwa karaktersitik HPWS tidak hanya mengadopsi kebijaksanaan dan

praktek sumber daya manusia yang tepat tetapi juga bagaimana mengelola praktek

sumber daya manusia tersebut. Dalam HPWS kebijaksanaan dan praktek sumber

daya manusia mengimplementasikan strategi perusahaan.

Elemen penting dari Human Resource Scorecard adalah: identifikasi Human

Resource Deliverable, penggunaan HPWS, Human Resource System Alignment dan

Human Resource Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance)

antara kontrol biaya dan penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari

pengukuran Human Resource Efficiency sedangkan penciptaan nilai (value creation)

berasal dari pengukuran Human Resource Deliverable, kesejajaran sistem sumber

daya manusia eksternal, dan HPWS. Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari

Human Resource Architecture yang melacak rantai nilai dari fungsi ke sistem lalu ke

tingkah laku karyawan.

Human resources fokus peran sumber daya manusia yang stratejik adalah

menciptakan value, maka berpikir tentang Human Resource Architecture berarti

memperluas pandangan tentang rantai nilai sumber daya manusia. Human Resource

Scorecard memiliki HPWS dan Human Resource System Alignment sebagai

indikator penyebab (leading indicator) dan Human Resource Eficiency dan Human

Resource Deliverables sebagai indikator akibat (lagging indikator). Leading

indicator adalah penilaian proses yang memungkinkan kita untuk mengukur

kemajuan tambahan yang dibuat dalam dimensi-dimensi kunci human resources

sepanjang jalan menuju penilaian hasil (lagging). Disebut leading indicator,

penilaian proses ini akan memberikan feedback awal tentang apakah tindakan-


14


tindakan human resources akan mencapai efek yang diinginkan. Leading indicator

juga disebut sebagai ‘pengendali performa’ dimana mereka adalah faktor kunci yang

mengendalikan dan secara subsekuen membantu mencapai hasil akhir. Lagging

indicator atau penilaian hasil akan memungkinkan kita untuk mengukur kemajuan

keseluruhan dalam mencapai tujuan human resources dengan menguji hasil akhir

atau hasil dari tindakan kolektif. Karena ada ‘gap’ tipikal antara inisiatif human

resources dengan tindakan serta hasil akhir yang didapatkan, penilaian hasil-hasil ini

disebut lagging indicator.

2.3.3 Perilaku karyawan (Employee Behaviors)

Perusahaan yang kehilangan semua peralatannya tetapi masih memiliki

ketrampilan dan pengetahuan dari tenaga kerjanya, dapat kembali ke usaha dengan

cepat, sedangkan perusahaan yng kehilangan tenaga kerja yang terampil dan

berpengalaman, akan sangat sulit untuk dapat kembali memulihkan usahanya. Oleh

karena itu, supaya dapat mengukur dan mengimplementasikan kontribusi sumber

daya manusia dengan strategi perusahaan maka terlebih dahulu kita harus mengerti

tentang perbedaan perilaku karyawan dengan perilaku strategik. Tunggal mengatakan

“Perilaku karyawan (Employee Behaviors) adalah keluaran dari pelaksanaan fungsi

dan sistem sumber daya manusia, sedangkan yang dimaksud dengan perilaku

strategik (Strategic Behaviors) adalah sub himpunan dari perilaku produktif yang

secara langsung membantu menjalankan strategi perusahaan. Perilaku strategik

(Strategic Behaviors) terdiri dari 2 kategori yaitu :

1. Perilaku inti (Core Behaviors) adalah perilaku yang lahir dari kompetensi

karyawan. Core Behaviors merupakan perilaku yang dipertimbangkan

fundamental terhadap keberhasilan perusahaan, melintasi seluruh unit dan tingkat

usaha.

2. Perilaku berdasarkan situasi tertentu (Situation-Specific Behaviors) yang penting

pada titik kunci (key points) pada ranti nilai unit usaha atau perusahaan. Contoh

dari perilaku ini adalah cross selling skills yang diperlukan pada cabang bank

ritel.

Untuk menunjukkan bahwa human resources dapat memberi kontribusi

kepada manajemen lini senior, human resources membutuhkan suatu sistem

pengukuran yang memfokus pada 2 dimensi yaitu :


15


1. Pengendalian biaya (Cost Control) yaitu mengurangi biaya pada fungsi human

resources dan meningkatkan efisiensi operasional di luar human resources.

2. Penciptaan nilai (Value Creation) yaitu meyakinkan bahwa arsitektur human

resources berpotongan dengan proses implementasi strategi.

2.4. Kekuatan Human Resource Scorecard

Menurut Russell Consulting, Inc (2005:5), untuk mendapatkan manfaat

terbesar bagi perusahan, penilaian tentang sumber daya manusia dan efektivitas

pengembangan sumber daya manusia seharusnya adalah :

1. Mengetahui hubungan yang jelas dan konsisten antara strategi dan pekerjaan tiap

karyawan di perusahaan.

2. Membidik tepat pada penilaian kritis yang memiliki dampak terbesar pada jalur

dasar perusahaan.

3. Membuat dokumentasi efek sumber daya manusia pada performa perusahaan

dengan cara yang bisa dipahami oleh karyawan, supervisor, dan manajer.

Human Resource Scorecard adalah cara terbaik bagi professional human resources

untuk menunjukkan manfaat strategis mereka pada perusahaan dengan melakukan

hal-hal :

1. Terfokus pada leading indicator – scorecard menghubungkan keputusan human

resources dan sistem pada Human Resource Deliverable yang nantinya menjadi

pengendali performa untuk mencapai implementasi strategi perusahaan dan

pencapaian tujuan performa.

2. Mengetahui perbedaan antara Human Resource Doable dan Human Resource

Deliverable – Human Resource Scorecard secara jelas mengetahui Human

Resource Deliverable yang secara langsung mempengaruhi implementasi / tujuan

strategis perusahaan.

3. Menunjukkan kontribusi human resources pada implementasi strategi dan pada

jalur dasar perusahaan – Human Resource Scorecard memungkinkan staf human

resources dan yang lain untuk melihat kontribusi human resources pada

performa perusahaan serta akan memberi human resources pemikiran yang

terfokus, dapat dipercaya, serta jelas bagi kerja mereka pada perusahaan.

4. Membantu manajer human resources untuk terfokus dan mengelola tanggung

jawab strategi mereka – Human Resource Scorecard akan memotivasi manajer


16


human resources untuk mengetahui bagaimana keputusan dan tindakan yang

dilakukan akan mempengaruhi implementasi strategi perusahaan yang berhasil.

Human Resource Scorecard akan membantu para professional human resources

untuk berpikir secara sistematis tentang strategi human resources.

5. Memotivasi fleksibilitas dan perubahan human resources – dengan menetapkan

fokusnya pada implementasi strategi perusahaan, Human Resource Scorecard

menunjukkan pentingnya fleksibilitas dan kemampuan adaptasi human resources

yang secara konstan mengalami perubahan dalam memberi respon pada

lingkungan dan tantangan strategis lainnya.

6. Memotivasi konsumen human resources untuk menjadi layak – konsumen

internal bisa diajarkan untuk menggunakan penilaian untuk memecahkan

masalah secara efektif dengan bantuan yang tidak seberapa banyak dari human

resources.

7. Memberikan fokus bagi staf human resources – ini adalah tantangan bagi staf

human resources untuk mengetahui metric dari disiplin mereka yang mendukung

penilaian kunci perusahaan.

Human Resource Scorecard menunjukkan cara bagaimana melakukan penilaian

human resources dalam cara yang memungkinkan di dapatkannya pemahaman yang

cepat tentang dimana posisi anda dalam perjalanan untuk mencapai hasil human

resources dan dalam membantu mencapai tujuan perusahaan.

2.5. Key Success Factors Human Resource Scorecard

Key success factors adalah faktor-faktor yang sangat penting bagi perusahaan

dalam menciptakan nilai-nilai dalam jangka panjang dan mencapai profitabilitas

sesuai yang diinginkan oleh perusahaan. Ada 2 jenis key success factor antara lain:

1. Faktor internal adalah faktor yang sangat dipengaruhi oleh manajemen

perusahaan. Contoh : harga produk, kualitas dari produk.

2. Faktor eksternal adalah faktor yang tidak dipengaruhi oleh manajemen

perusahaan. Contoh : respon dari para pesaing, kebijakan pemerintah.

Berikut ini beberapa tolok ukur yang dapat digunakan untuk mengukur human

resources adalah sebagai berikut :

1. Tingkat ketidak-hadiran – menilai ketidak-hadiran.


17


2. Biaya per kontrak – bisa digunakan sebagai penilaian untuk menunjukkan

pengembangan susbtansial untuk melakukan penghematan dalam biaya

rekrutmen/retensi.

3. Biaya perawatan kesehatan per karyawan – manfaat biaya karyawan per kapita.

4. Faktor pengeluaran human resources – berkaitan dengan pengeluaran

operasional perusahaan.

5. Human capital ROI – rasio ROI per karyawan.

6. Modal manusia bernilai tambah – nilai pengetahuan kerja, kemampuan, dan

performa.

7. Faktor pendapatan – untuk mengindikasikan efektivitas perusahaan dan

menunjukkan karyawan sebagai modal dan bukan pengeluaran.

8. Waktu untuk mengisi – jumlah hari dari lamaran kerja diterima sampai waktu

perekrutan.

2.6. Langkah untuk melaksanakan Human Resource Scorecard

Human Resource Scorecard merupakan suatu pendekatan baru dalam

pengukuran kinerja sumber daya manusia dalam rangka meningkatkan kinerja

perusahaan. Model pengukuran ini sangat penting bagi manajer sumber daya

manusia untuk menghadapi tantangan di masa depan, mengingat lingkungan yang

selalu berubah. Menurut Russell Consulting, Inc (2005:14) proses pelaksanaan

Human Resource scorecard dapat dijelaskan dalam enam langkah :

1. Menjabarkan strategi bisnis – apa tujuan strategis organisasi? Bagaimana

penilaian Balance Scorecard keberhasilan organisasi? Hal ini harus dinyatakan

secara jelas dan eksplisit menyangkut “proposisi nilai”organisasi yang

didokumentasikan dan bahwa tiap departemen, tim, manajer, dan pegawai akan

membuat hubungan antara proposisi ini dan kerja mereka.

2. Mengembangkan peta strategi – peta strategi mengetahui hubungan antara

strategi bisnis dan aktivitas human resources. Tujuan peta strategi adalah

menunjukkan dan mendokumentasikan berbagai peran dan kontribusi yang

dibuat human resources pada organisasi.

3. Mengetahui pengaruh tertinggi Human Resource Deliverable – dalam peta

strategi, carilah Human Resource Deliverable yang cenderung memiliki dampak

terbesar pada keberhasilan strategi perusahaan.


18


4. Mengetahui komponen kunci rancangan human resources dan mendukung

Human Resource Deliverable – rancangan human resources harus dikaitkan

dengan bagaimana mencapai Human Resource Deliverable. Rancangan human

resources mencakup semua sistem human resources, infrastruktur, dan fungsi

yang menunjukkan peran human resources. Langkah proses ini mencakup

human resources menilai tingkatan dimana rancangan ini dikaitkan dan

mendukung human Resource Deliverable.

5. Mengembangkan human Resource Scorecard / Dashboard – mencakup

penyelesaian Human Resource Deliverable (dan mungkin komponen rancangan

human resources) untuk dimasukkan dalam Human Resource Scorecard. Hal ini

juga mencakup validasi bahwa telah memilih pengendali performa human

resources dan Human Resources Enabler yang benar dan kemudian

mengembangkan penilaian valid bagi deliverable ini.

Berikut ini akan disajikan contoh Human Resource Scorecard sebagai berikut :

Kontribusi nilai shareholder perusahaanPengukuran Lagging

* Total s/h returns* Hasil/karyawan

Pengukuran Leading* Human capital

value added

Memaksimalkan Modal ManusiaPengukuran Lagging

* HR ROI* HR biaya/karyawan

Pengukuran Leading* Total labor cost

* Competency capabilities

Meminimalkan biaya HR

Pengukuran Lagging* Budget variance Pengukuran Leading

Partner Bisnis (Strategi yang mendukung)Pengukuran Lagging* Rating of corporation

Service aggrement

Pengukuran Leading* Employee engagement

index

Likuiditas Organisasi dan kapasitas kompetitifPengukuran Lagging

* Rangkuing of HR audit vs benmarking

Pengukuran Leading* Comparative analysis

results

Kompetensi keahlian dan kepemimpinanPengukuran Lagging* Kepuasan karyawan* Benefit cen. survey

Pengukuran Leading* Average time* # of 1-calls

Low cost provider

Pengukuran Lagging* HR cost factor indices

Pengukuran Leading* Cost of services vs

benmarking

Ensure a strategy-focused workforcePengukuran Lagging

* Rangkuing of HR audit vs benmarking

Pengukuran Leading* Comparative analysis

results Optimize service delivery streamline processesPengukuran Lagging

* % Cycle time* biaya/transaksi

Pengukuran Leading* HR technology. ROI* % training delivered

Aligning HR with business strategyPengukuran Lagging

* % of HR startegic plans implemented

Pengukuran Leading* Time spend with

executive

Provide proactive workforce solutionsPengukuran Lagging* % of recomendated

implemented

Pengukuran Leading* % service coverage per

client

Develop and enhance world class programPengukuran Lagging

* Benmark rating* % program executed

Pengukuran Leading* % Dev. Cycle time* % Key milestone

Enable a performance-based culturePengukuran Lagging

* Viewpoints rating* Organization health

Pengukuran Leading* Internal promotion rate Kepemimpinan

Pengukuran Lagging* Rangking perbedaan*Executive coaching

Pengukuran Leading* Offer acceptance rate*Perhatian executive

Talent (bakat)Pengukuran Lagging

* Separation rate* Separation cost

Pengukuran Leading* % retention

* Chumulative rate

Kapabilitas (Kompetensi membangun startegi)

Pengukuran Lagging* LD partisipasi

Pengukuran Leading* Hasil kritikal keahlian

Integrasi OrganisasiPengukuran Lagging* % ketepatan laporan

* Respon waktu

Pengukuran Leading* Kelengkapan data

Strategi

Operasi

Customer

Finansial

Sumber: Becker, Huselid dan Ulrich (2001:73-74)

Gambar 2.3 Human resource scorecard - GTE


19


Berdasarkan Gambar 2.3 dapat dijelaskan sebagai berikut:

Human Resource Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam

berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat perspektif: finansial,

pelanggan, operasi, dan strategi. Scorecard memberi kerangka kerja dan bahasa

untuk mengkomunikasikan misi dan strategi. Scorecard menggunakan pengukuran

untuk memberi informasi kepada para pekerja tentang faktor yang mendorong

keberhasilan saat ini dan yang akan datang. Dengan mengartikulasikan hasil yang

diinginkan perusahaan dan faktor pendorong hasil-hasil tersebut, para eksekutif

senior berharap dapat menyalurkan energi, kemampuan, dan pengetahuan spesifik

sumber daya manusia perusahaan menuju ke arah tercapainya tujuan jangka panjang.

Empat perspektif Human Resource Scorecard adalah sebagai berikut :

1. Perspektif Finansial

Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan,

implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada

peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan

profitabilitas, yang diukur dengan kontribusi nilai shareholder perusahaan,

memaksimalkan modal sumber daya manusia dan memaksimalkan biaya sumber

daya manusia.

2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan Human Resource Scorecard, para manajer

mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan

bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran.

Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik

keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan

baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas rekan bisnis (strategi yang mendukung),

kompetensi keahlian dan kepemimpinan, likuiditas perusahaan dan kapasitas

kompetitif, dan low cost provider. Selain itu, perspektif pelanggan seharusnya

juga mencakup berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan tentang proposisi nilai

yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan segmen pasar sasaran. Faktor

pendorong keberhasilan pelanggan inti di segmen pasar tertentu merupakan

faktor yang penting, yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk

berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya. Perspektif pelanggan

memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan strategi yang


20


berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan

finansial masa depan yang lebih besar.

3. Perspektif Operasi

Dalam perspektif operasi, para eksekutif mengidentifikasi berbagai operasi

penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Ukuran utama

perpesktif operasi terdiri atas aligning human resources dengan bisnis strategi,

Ensure a strategy-focused workforce, Optimize service delivery streamline

processes, Develop and enhance world class program dan Provide proactive

workforce solutions.

4. Perspektif Strategi

Perspektif keempat dari Human Resource Scorecard, strategi ini meng-

identifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan

strategi dan peningkatan kinerja jangka panjang. Ukuran utama perpesktif

strategi terdiri atas talent perusahaan, enable a performance-based culture,

integrasi perusahaan, kepemimpinan, dan kapabilitas perusahaan dalam

membangun strategi.


21


2.7. Kerangka Berpikir

Permintaan ekspor mulai menurun karena kualitas barang sesuai dengan permintaan, diakibatkan dari cara kerja karyawan di mana kurang sesuai dengankemampuan dan keahliannya yang berakibat tidaktercapainya target penjualan, serta pengiriman barang yang sering terlambat. Oleh karena itu, perlu adanya sistem pengaturan sumber daya manusiasehingga mempunyai keuanggulan bersaing.

Rumusan MasalahBagaimana rancangan Human Resource Scorecardyang dapat diterapkan pada PT. Multi Megah Abadi sebagai dasar pengelolaan sumber daya manusia

Human Resource Scorecard1. Menjabarkan startegi bisnis dan tujuan strategis organisasi2. Mengembangkan peta startegi3. Mengetahui pengaruh tertinggi human resource deliverable dalam peta strategi4. Mengetahui komponen kunci rancangan human resource dan mendukung human resource deliverable5. Mengembangkan human resource scorecard dashboard

Sumber: Becker, Huselid dan Ulrich (2001:73-74), diolah

Gambar 2.4 Kerangka Berpikir
