D. Perspektif Kepemimpinan

Bagian ini menjelaskan secara ringkas tentang perspektif kepemimpinan yang juga

dapat digunakan untuk melakukan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Penjelasan

deteailnya dapat dilihat pada buku lain (Muhammad, dkk, 2005). Analisis ini memberikan

tekanan pada keunikan kepemimpinan. Namun demikian perhatian analisis lebih diarahkan

untuk mengenali karakter kepemimpinan perusahaan. Dengan demikian, analisis ini memiliki

tujuan untuk mengetahui keunggulan dan kelemahan kepemimpinan dengan melihat

praktiknya pada empat macam manajemen fungsional yang berada dalam perusahaan. Model

ini lebih tepat digunakan bagi perusahaan yang sedang merencanakan perubahan atau bagi

perusahaan yang memiliki kinerja tidak sehat.

Perspektif ini berusaha menemukan keunikan karakteristik kepemimpinan yang sedang

digunakan dalam perusahaan. Untuk keperluan itu analisis dilakukan dengan melakukan

analisis praktik kepemimpinan dalam manajemen fungsional : pemasaran, keuangan, sumber

daya manusia dan operasi. Analisis pada masing-masing manajemen fungsional tersebut

diharapkan mampu melakukan pencanderaan untuk menunjukkan keunikannya. Dengan

demikian setiap perusahaan memiliki 4 (empat) macam keunikan kepemimpinan masing-

masing untuk satu jenis manajemen fungsional. Keempat macam keunikan itu kemudian

disederhanakan lagi menjadi satu keunikan kepemimpinan perusahaan. Secara sederhana

dapat dilihat pada Gambar 6.3.berikut ini.

Gambar 6.3

Kerangka Analisis

Pemasaran

?

Operasi

?

Keuangan

?Keunikan Kepemimpinan

Perusahaan

?

SDM

?

1. Kepemimpinan dalam Manajemen Pemasaran

Mengikuti pada pengelompokan keunikan yang di kemukakan oleh Miles dan Snow

(1987), keunikan kepemimpinan dalam manajemen pemasaran dapat dilihat dari sejauh mana

upaya pengembangan produk dilakukan oleh unit bisnis yang bersangkutan. Berdasarkan

pada pengelompokan in, ditemukan adanya 4 (empat) keunikan, yaitu : prospectors,

analyzers, defenders, dan reactors. Secara sederhana dapat dilihat dalam Gambar 6.4 berikut

ini.

Gambar 6.4

Karateristik Kepemimpinan dalam Manajemen Pemasaran

Prospectors pada dasarnya adalah kepemimpinan dalam manajemen pemasaran yang

berorientasi pada peningkatan volume penjualan melalui pengenalan dan pengembangan

produk baru dan peningkatan pangsa pasar. Pemasaran yang demikian selalu mencari peluang

baru secara agresf. Strategi pemasaran ini biasanya dipilih ketika industri belum dewasa atau

tegasnya industri masih berada pada tahapan yang muda yang ditandai oleh belum

berkembangnya teknologi produksi dan teknologi pemasaran serta belum terbentuknya

segmentasi pasar secara mantap. Biasanya juga belum dijumpai banyak pesaing pasar.

Manajemen secara periodic selalu mencoba melakukan redifinisi produk yang ditawarkan

pada konsumen. Oleh karena itu manajemen merasa bangga jika bisa memasuki pasar lebih

Pemasaran :PrespectorsAnalyzerDefenderReactors

DeKeunikan epemimpinan

Perusahaan

?

Keuangan

?

Operasi

?

SDM

?

awal disbanding pesaing sekalipun mungkin di kemudian hari tidak bisa menjaga

keberlangsungan kehadirannya di pasar tersebut. Tujuan utama yang hendak di capai dengan

demikian adalah kemampuan perusahaan untuk terus menerus melakukan adaptasi dengan

perubahan lingkungan, tidak semata-mata peningkatan pangsa pasar (efektivitas) dan tingkat

pengembalian investasi (efisiensi).

Defender pada dasarnya kepemimpinan dalam manajemen pemasaran yang berorientasi

pada mempertahankan posisi pasar yang selama ini sudah dimiliki. Perusahaan hanya

menawarkan sejumlah produk yang relati terbatas dan secara terus menerus berusaha

menawarkan kualitas jasa yang lebih baik diikuti dengan kecenderungan harga yanglebih

murah. Dengan kata lain perusahaan tidak berusaha mencari peluang bisnis baru secara

agresif. Manajemen biasanya tidak memiliki kebanggan terhadap pengembangan teknologi

dan pengembangan produk serta mengabaikan perubahan lingkungan bisnis jika tidak secara

benar-benar berkaitan langsung dengan operasi perusahaan. Pilihan ini terjadi karena

teknologi operasi sudah relatif berkembang dan di saat yang sama segmentasi pasar juga

sudah terbangun. Industri juga sudah relatif berumur di saat yang sama struktur pasar

mendekati pasar persaingan sempurna. Semua perusahaan yang berada pada industri tersebut

biasanya memiliki penguasaan pangsa pasar yang sudah tidak berubah secara signifikan.

Analyzer merupakan pilihan strategi yang terletak di antara prospector dan defender.

Uit bisnis tidak agresif dalam mencari peluang baru seperti yang dilakukan prospector, akan

tetapi pada saat yang sama tidak telalu konservatif sebagaimana yang dilakukan defender.

Unit bisnis berusaha mempertahankan sejumlah produk yang ditawarkan pada pasar akan

tetapi pada saat yang sama kadang-kadang juga secara cermat menawarkan produk baru yang

memang sangat dipercaya menjanjikan keberhasilan. Hampir tidak pernah menjadi pemain

pertama yang masuk dalam pasar, lebih sering menjadi pemain kedua atau ketiga dalam

menawarkan produk baru.

Tujuan utama yang ingin dicapai juga merupakan ombinasi antara kemampuan

perusahaan untuk melakukan adaptasi dengan perubahan lingkungan bisnis dan kemampuan

perusahaan untuk meningkatkan pangsa pasar serta tingkat pengembalian investasi. Kalaulah

terpaksa melakukan pilihan dua jenis tujuannya yang disebut terakhir lebih penting daripada

tujuan yang disebut pertama.

Berbeda dengan ketiga jenis strategi pemasaran yang telah dijelaskan, strategi reactor

sesungguhnya merupakan strategi yang bersifat sementara (ad hoc) dan tidak sistematis.

Tidak ada sikap yang pasti dan konsisten yang dipilih oleh manajemen ketika menghadapi

perubahan lingkungan bisnis. Oleh karena itu, unit bisnis demikian lebih sering tidak

memiliki kinerja yang baik disbanding unit bisnis yang memiliki konsistensi dalam

melakukan tanggapan terhadap perubahan lingkungan bisnis. Amat sulit melakukan deskripsi

unit bisnis yang memilih strategi reactor memasarkan produk yang dijual. Jadi pada dasarnya

reactor adalah strategi residual.

Setidaknya ada tiga sebab mengapa manajemen pemasaran terjebak dalam strategi

reactor. Pertama, manajemen memang tidak bisa melakukan artikulasi secara komperhensif

sesungguhnya strategi pemasaran apa yan diperlukan oleh unit bisnis karena manajemen

tidak mampu merumuskan visi dan arah masa depannya. Kedua ini lebih banyak terjadi,

karena manajemen tidak mampu mengimplementasikan strategi yang dipilih karena tidak ada

struktur dan proses manajerial yang mendukungnya. Ketiga, karena manajemen terperangkap

untuk secara terus menerus memilih strategi pemasaran yang selama ini telah dipakai dengan

tanpa memperdulikan bahwa lingkungan bisnisnya telah mengalami perubahan. Manajemen

merasa nyaman dengan apa yang telah dikerjakan dan menganggap hal tersebut berlaku

selamanya.

2. Kepemimpinan dalam Manajemen Keuangan

Dalam melakukan investasi, seorang manajer akan dihadapkan pada trade-off antara

risiko dan return (tingkat pengembalian). Dalam situasi pasar yang kompetitif, kenaikan

return akan selalu diikuti oleh kenaikan risiko. Dengan kata lain ada hubungan positif antara

return dan risiko. Hubungan yang sama juga terjadi antara risiko dan ekspektasi return.

Setiap ada kenaikan risiko dalam suatu investasi, investor akan meminta tambahan ekspektasi

return sebagai kompensasinya. Namun jika yang dihubungkan adalah risiko dan realsasi

return, terutama jika kondisi pasar tidak sepenuhnya kompetitif, maka pola hubungannya

tidak selalu positif. Pada kasus yang terakhir ini ada empat kombinasi yang mungkin muncul

yaitu : (1) risiko tinggi-return tinggi, (2) risiko rendah-return rendah, (3) risiko rendah-return

tinggi, dan (4) risiko tinggi-return rendah. Empat kombinasi tersebut merupakan gambaran

tentang berhasil tidaknya strategi keuangan yang dipilih perusahaan.

Bagi manajer, risiko rendah atau risiko tinggi adalah sebuah pilihan. Artinya manajer

dapat memutuskan tinggi rendahnya batasan tingkat risiko yang masih dapat dia toleransi

untuk memilih sebuah proyek investasi. Sementara itu return adalah implikasi dari pilihan

investasi yang tingkat risikonya telah dipilih perusahaan. Perusahaan yang manajernya

mengambil risiko tinggi dan berhasil dalam menerapkan strategi (return-nya tinggi)

dikategorikan sebagai tipe perusahaan AGRESIF. Perusahaan yang manajernya cenderung

memilih aman dan memperoleh return yang sesuai dengan tingkat risiko yang diambil (return

rendah) disebut tipe perusahaan PASIF. Perusahaan yang manajernya cenderung memilih

aman tetapi ternyata return yang dihasilkan relatif tinggi disebut tipe perusahaan SUPERIOR.

Sedangkan perusahaan yang manajernya berani mengambil risiko namun ternyata gagal

dalam mewujudkan harapannya, berupa return yang tinggi, disebut tipe perusahaan

SUBOPTIMAL. Secara sederhana dapat dilihat pada Gambar 6.5 berikut.

Gambar 6.5

Kepemimpinan dalam Manajemen Keuangan

Tipe kepemimpinan agresif merupakan gambaran perusahaan yang manajernya

memiliki sifat berani menempuh risiko demi mencapai tujuan yang lebih baik dan memiliki

kapabilitas untuk merealisasikan tujuannya tersebut. Risiko yang berani ditempuh tersebut

dapat berupa risiko bisnis dan atau risiko financial. Banyak faktor yang menggambarkan

tingginya risiko bisnis diantaranya pasar atau segemen yang dimasuki memiliki tingkat

persaingan yang sangat tinggi, harga jual dan volume penjualan dari produk yang dihasilkan

perusahaan saat fluktuatif, pendapatan perusahaan sangat tergantung pada satu jenis produk,

dari relatif tingginya pengeluaran modal (capital expenditure). Tingginya risiko financial

juga dapat berwujud dalam beberapa bentuk seperti rendahnya likuiditas perusahaan, kurang

Pemasaran

?

Keunikan Kepemimpinan

Perusahaan

?

SDM

?

Operasi

?

Keuangan :Agresif

PasifSuperior

Suboptiml

superior

solvabelnya perusahaan, tingginya beban hutang, serta terlalu besarnya porsi biaya tetap yang

harus dikeluarkan perusahaan.

Meskipun memiliki risiko tinggi, tipe perusahaan ini memiliki return yang tinggi pula.

Tingginya return ini tercermin dari relatif lebih tingginya tingkat profitabilitas perusahaan

dibandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis. Tingkat profitabilitas meliputi tingkat

pengembalian investasi (return on investment, ROI), tingkat pengembalian kepada pemilik

modal (return on equity, ROI) dan margin laba.

Perusahaan tipe pasif memiliki ciri yang berlawanan dengan tipe agresif. Dalam

memilih risiko, manajer perusahaan tipe ini cenderung memakai strategi safety first. Jika

perusahaan berada dalam industri yang cenderung kompetitif, strategi ini tentu saja hanya

akan menghasilkan return yang ‘seadanya’. Ukuran-ukuran risiko dan return yang diuraikan

pada tipe perusahaan agesif di atas dapat juga untuk mengambarkan rendahnya risiko serta

rendahnya return pada tipe perusahaan pasif ini.

Strategi keuangan pasif bertujuan untuk mempertahankan posisi bersaing perusahaan

yang telah mencapai posisi mapan. Pada posisi mapan, perusahaan tidak perlu lagi

meningkatkan risiko keuangan demi memperoleh return yang lebih tinggi (misal dengan

mengambil tambahan hutang untuk ekspansi) karena pada posisi ini perusahaan telah

memiliki cukup dana intern untuk membiayai proyek-proyek investasinya.risiko bisnis dari

perusahaan pada posisi mapan juga sudah relatif menurun sehingga risiko secara total

memang rendah. Tipe pasif ini biasanya dimiliki oleh perusahaan-perusahaan dalam tahap

dewasa.

Manajemen perusahaan tipe superior juga cenderung memilih risiko yang rendah

namun karena faktor tertentu, seperti tingkat persaingan yang rendah atau bahkan terjadi

monopoli, perusahaan ini memperoleh return yang tinggi. Tujuan strategi keuangan superior

sebenarnya sama dengan strategi keuangan pasif yaitu mempertahankan posisi bersaing yang

sekarang sudah dicapai. Namun hasil penerapan strategi pasif pada perusahaan ini masih

menjadikan perusahaan memperoleh return diatas rata-rata. Perusahaan dalam tahap akhir

pertumbuhan atau pada awal tahap dewasa ada kemungkinan termasuk dalam tipe ini.

Manajer perusahaan yang bertipe suboptimal cenderung memilih resiko yang tinggi

namun dia kurang berhasil mendapatkan return yang sebanding dengan besarnya risiko.

Strategi keuangan yang suboptimal sebenarnya bertujuan meningkatkan posisi bersaing

perusahaan dengan konsekuensi risiko perusahaan meningkat namun perusahaan dalam

realisasinya perusahaan kurang berhasil dalam mencapai target tersebut. Ada dua

kemungkinan penyebab pencanangan target peningkatan posisi bersaing ini. Pertama, karena

posisi bersaing perusahaan masih lemah sehingga perlu ditingkatkan. Kedua, karena posisi

bersaing perusahaan mulai menurun sehingga perlu upaya untuk merebutnya kembali. Kasus

pertama dialami oleh perusahaan dalam posisi daur pertumbuhan sedangkan kasus kedua

dapat terjadi pada perusahaan dalam tahap daur dewasa.

3. Sumberdaya Manusia dan Organisasi

Memahami gaya kepemimpinan dan budaya organisasi sebagai bagian dari memahami

fungsi manajemen sumberdaya manusia bisa dilakukan dengan berbagai cara, salah satunya

dengan menggunakan matafora organisasi yakni menganalogikan sifat-sifat gaya

kepemimpinan dan budaya organisasi seolah-olah identik dengan sifat-sifat benda atau obyek

lain. Dalam hal ini Charles Handy (1995) mengatakan bahwa perbedaan gaya kepemimpinan

dan budaya organisasi analog perbedaan karakter dewa-dewa Yunani Kuno : Zeus, Apollo,

Athena dan Dionysus. Dewa Zeus, dikenal sebagai kepala para dewa, adalah dewa yang

paling ditakuti, disegani, dihormati dan sekaligus dicintai. Dewa Apollo adalah dewa

ketertiban dan keteraturan. Athena adalah dewa perang yang mengendalikan kekuatan dan

kelemahan. Sementara itu, Dionysus adalah dewa anggur dan nyanyian, dewa yang

menggambarkan kebersamaan dan komunalitas.

Jika karakter dewa-dewa seperti tersebut di atas diaplikasikan ke dalam gaya

kepemimpinan dan karate sebuah organisasi maka dewa Zeus misalnya, dengan simbol

jarring laba-laba, adalah metafora seorang pemimpin yang centralized dan powerful; seorang

mentor yang menuntut orang-orang sekitar belajar kepadanya seharusnya mengelola sebuah

organisasi / perusahaan. Hal yang sama, dengan karakter yang berbeda, juga berlaku bagi

dewa-dewa lainnya.

Metafora adalah sebuah simplikasi, artinya ketika kita hendak menggunakan metafora

di atas sebagai penjelas gayakepemimpinan dan budaya organisasi, barangkali yang harus

dipahami adalah dalam kenyataan hampir tidak ada orang yang sepenuhnya memiliki

karakter seperti karakter salah satu dew di atas. Kadang-kadang seseorang memiliki

kombinasi dari karakter dua dewa – Zeus dan Apollo misalnya, namun harus diakui pula

bahwa dari kombinasi dua karakter tersebut hampir pasti ada satu karakter yang lebih

dominan. Hal lain yang juga harus dipahami adalah masing-masing karakter ttentu memiliki

kekuatan, kelebihan dan sekaligus kelemahan tersendiri. Oleh karenanya setiap karakter

hanya cocok untuk suatu kondisi tertentu. Paling tidak ada 4(empat) variable yang harus

mendapat perhatian yang bisa mempengaruhi pola pengelolaan perusahaan yaitu : ukuran

besar perusahaan, siklus kehidupan organisasi, pola kerja dan karakteristik orang-orang yang

bekerja dalam perusahaan tersebut.

Kepemimpinan dilihat dari sumberdaya manusia dan organisasi secara sederhana dapat

dilihat pada Gambar 6.6 berikut.

Gambar 6.6

Karakteristik Manajemen SDM dan Organisasi

Organisasi atau perusahaan dengan karakter Zeus (dengan symbol jarring laba-laba)

adalah tipikal organisasi yang centralized dengan seorang pemimpin yang kharismatik dan

powerful yang anggota-anggotanya tidak memiliki kesetaraan dalam mengakses sumber-

sumber daya organisasi. Pemimpin yang memiliki karakter dewa Zeus adalah seorang yang

cenderung berpikiran intuitif dan menyeluruh. Sebagai orang yang berpikiran intuitif, seorang

Zeus dengan demikian lebih menyukai data yang bersifat lunak dan impresif, bukan data

keras seperti laporan tertulis, hasil statistic dan hasil analisis. Meski demikian bukan berarti

data keras tidak diperlukan, hanya saja data ini cenderung tidak dijadikan dasar dalam

Pemasaran

?

Keunikan Kepemimpinan

Perusahaan

?

Operasi

?

SDM :Zeus

ApollonianAthenianDionysian

Keuangan

?

pengambilan keputusan. Sementara itu, dalam hal melihat perkembangan perusahaan,

seorang Zeus lebih concern terhadap kemajuan perusahaan secara menyeluruh, bukan detail

bagian per bagian. Hal ini terlihat dari kecenderungan seorang Zeus yang bergerak cepat

dalam menyelesaikan sebuah permasalahan dan berganti cara jika sekiranya cara pertama

tidak mendatangkan hasil.

Zeus tidak melihat model pembelajaran logical dan analitis (model pembelajaran

klasikal) sebagai cara yang tepat. Baginya, karena pembelajaran bersifat rahasia pribadi,

bukan sesuatu yang terbuka, pantang untuk dikatakan tidak mampu. Oleh karenanya model

pembelajaran adalah dengan cara trial and error – selalu mencoba untuk menunjukkan

kemampuannya dan sekaligus belajar jika kemampuan tersebut ternyata belum menghasilkan.

Itulah sebabnya cara pembelajara lebih banyak digunakan adalah pola magang. Dengan cara

pembelajaran seperti ini, seorang pemimpin merekrut seorang staf yang masih yunior untuk

dididik (berguru) bukan semata-mata untuk menambah pengetahuan (sains) tetapi lebih

penting lagi dalam cara berperilaku dan belajar bagaimana seseorang seharusnya melakukan

sesuatu seperti yang dilakukan seniornya. Hal ini membawa implikasi tersendiri kedekatan

hubungan yang bersifat personal antara yunior dengan seniornya harus selalu terjaga. Jika

sekiranya staf yunior gagal maka bukan sekedar dia diberhentikan dari proses pembelajaran

tetapi bahkan dia sekaligus dikeluarkan dari pekerjaan. Mudahnya mengganti sumberdaya

manusia, khususnya jika organisasi gagal mencapai tujuan, karena tipikal organisasi

mengartikan perubahan sebagai perubahan manusia bukan perubahan struktur atau sistem.

Dewa Apollo adalah dewa ketertiban dan dewa keteraturan yang disimbolkan dengan

bangunan kuil zaman Yunani kuno. Bangunan kuil tampak besar dan berdiri tegak karena

kekokohan pilar-pilarnya sebagai penyangga. Pilar-pilar tersebut dengan demikian menjadi

sumber kekuatan sealigus keindahan kuil. Semakin kokoh pilar-pilar penyangganya maka

semakin kokoh pula kuil-kuilnya; sebaliknya, jika salah satu atau beberapa pilar mengalami

keretakan, patah atau rusak maka kekokohan kuil juga akan mengalami hal yang sama.

Demikian juga, kuil akan tampak lebih indah jika pilar-pilar tersebut tetap rapi, beraturan dan

simetris meski yang demikian, bagi seorana Zeus, kadang-kadang memberi kesan kaku dan

membosankan. Sementara itu, untuk membangun kuil yang kokoh dan indah diperlukan

perencanaan yang matang, pembagian kerja yang baik dan penataan oilar yang berimbangan

serta hubungan interkoneksi antar pilar secara baik.

Organisasi dengan karakter Apollo adalah organisasi yang diidentikkan dengan sebuah

kuil yang berkekuatan sangat bergantung pada kekuatan pilar-pilar organisasi seperti fungsi,

sistem, struktur, prosedur organisasi dan pembagian kerja. Jika misalnya ada salah satu pilar

tidak bekerja dengan baik, hampir pasti kegiatan organisasi juga tidak berjalan sempurna,

bahkan bukan tidak mungkin secara perlahan kehidupan organisasi bisa runtuh. Oleh karena

itu, jika organisasi menghadapi masalah, misal tidak mencapai tujuan, maka yang terlebih

dahulu dibenahi, diperbaiki, dan didesain ulang adalah pilar-pilarnya bukan orang-orang yang

bekerja didalamnya karena bagi organisasi Apollo, manusia diperlukan sebagai variable

ikutan yang dianggap tidak begitu menentukan keberhasilan organisasi. Atau dengan kata

lain, manusia diperlakukan semata-mata sebagai obyek bukan sebagai subyek organisasi.

Simbol dari organisasi Athena adalah jejaring (net) yang melambangkan bahwa

organisasi memiliki sumberdaya diberbagai bagian organisasi yang bisa digunakan untuk

menyelesaikan persoalan-persoalan organisasi dengan segera. Kekuatan organisasi Althena

dengan demikian tidak terletak pada pusat kekuasaan sepertipada organisasi Zeus atau pada

puncak pimpinan seperti pada organisasi Apollo tetapi pada simbol-simbol jejaring. Dlam hal

ini setiap simbol jejaring (group/team) diperlukan sebagai pusat komando yang memiliki

tanggungjawab yang spesifik meski tanggungjawab tersebut masih terkait dengan

tanggungjawab organisasi secara keseluruhan. Karena kegiatan organisasi Athena terpusat

pada simpul-simpul jejaring maka pada setiap simpul diperlukan seorang atau bahkan

beberapa orang ekspertis yang bertugas untuk menyelesaikan beberapa tugas. Ekspertis dan

talenta dengan dengan demikin memperoleh penghargaan yang lebih tinggi ketimbang lama

kerja, kedekatan seseorang atau senioritas. Profesional yang masih kreatif dan energik yang

mengaku dirinya sebagai marketing man, corporate planner, atau product manager biasanya

tergolong sebagai Athenian.

Dionysus adalah dewa anggur dan nyanyian dengan simbol “titik-titik yang tidak saling

terkait” mengindikasikan tidak terjadinya sub-ordinasi antara satu pihak dengan pihak lain.

Jika hal ini diaplikasikan ke dalam konsep organisasi, maka diasumsikan bahwa para pekerja

bukan sub-ordinasi dari sebuah organisasi. Oleh karenanya, dalam organisasi, dalam

organisasi model ini dituntut adanya saling percaya antara manusia (pekerja) dengan

organisasi. Para pekerja memiliki keyakinan bahwa mereka diperlakukan sebagai human

beings bukan sekedar sebagai aset perusahaan yang semata-mata direkrut untuk mengerjakan

tugas-tugas perusahaan. Mereka mau datang ke perusahaan bukan sekedar untuk

bekerja,tetapi lebih penting lagi agar mereka bisa saling bercengkerama dan saling peduli

kepada sesame. Artinya keberadaan para pekerja di dalam perusahaan hanya sekedar

berpartisipasi agar kebutuhan-kebutuhan mereka bisa terpenuhi, syukur-syukur kalau

nantinya kebutuhan (tujuan) perusahaan juga tercapai.

Sifat altruisme para peerja di organisasi semacam ini sesungguhnya sangat tinggi oleh

karenanya jika mereka memperoleh pengarahan yang baik, maka sifat altruisme ini

sesungguhnya memudahkan organisasi untuk mendorong para pekerja untuk berinteraksi

dengan orang lain atau kelompok lain misalnya : pemasok, konsumen, masyarakat sekitar,

sesame teman kerja kepada dan kepada stakeholder. Sayangnya tidak mudah bagi organisasi

untuk mengarahkan mereka karena filosofi mereka adalah mereka bukan bekerja untuk

perusahaan tetapi bekerja dengan perusahaan. Mungkin cara yang dilakukan adalah memberi

kesempatan mereka untuk belajar dari pengalaman hidup agar mereka bisa menentukan arah

untuk dirinya. Seerti halnya pada organisasi Zeus, organisasi Dionysian membutuhkan

seorang figure yang bisa menciptakan harmoni di antara merea, bedanya pada organisasi

Dionysus, seoran figure harus menunjukkan kecintaan mereka pada kepentingan banyak

orang (pro people)

4. Kepemimpinan dalam Manajemen Operasi

Dengan menggunakan pendekatan biaya (cost) dan kualitas (quality), pada dasarnya

proses produksi dapat dikelompokkan pada 4 (empat) kategori strategi, yaitu (1) innovator,

(2) imitator, (3) low-cost dan (4) diferensiasi. Pengkategorian ini mengelompokkan proses

perusahaan pada sejauh mana produk-produk yang dihasilkan menempatkan pertimbangan

kualitas. Kecenderungan yang terjadi adalah terdapat perusahaan yang menjadikan biaya

rendah sebagai strategi untuk menenangkan persaingan (low-cost). Pada sisi yang lain,

terdapat perusahaan yang menempatkan bukan pada biaya akan tetapi pada keunikan produk

yang biasanya berdampak pada biaya yang relatif tinggi (diferensiasi). Dari sudut waktu

perusahaan memasuki pasar, proses produksi dapat dikategorikan pada innovator, yaitu

terdapat kecenderungan kuat perusahaan selalu berusaha untuk menjadi nomor satu dalam

memasuki pasar. Diujung yang lain, terdapat pula perusahaan yang menunggu kesuksesan

produk lain baru kemudian memutuskan masuk-tidaknya ke pasar. Secara ringkas pendekatan

ini dapat dijelaskan sebagai berikut :

Gambar 6.7

Karateristik Kepemimpinan dalam Manajemen Operasi

Kepemimpinan innovator ini ditandai oleh kebijakan-kebijakan dibidang operasi

dengan keseriusan dalam memenuhi kebutuhan pasar dengan produk-produk yang memiliki

kualitas tinggi. Tujuan utama yang hendak dipakai adalah menekankan pada fleksibilitas

proses produksi dengan mengacu pada kecepatan dalam memenuhi kebutuhan pasar akan

produk-produk yang berkualitas dan dengan tetap mempertimbangkan biaya proses.

Kesuksesan juga ditentukan oleh tersedianya peralatan dan teknoloi yang cenderung

fleksibel. Dengan demikian kecepatan untuk menghasilkan berbagi variasi produk dapat

terpenuhi.

Strategi innovator cocok diterapkan pada kondisi pasar yang sangat memperhatikan

kualitas produk (product-feature- sensitivies). Pertmbangan biaya bukan segalanya. Kepuasan

konsumen akan terpenuhi manakala ditemukan produk yang memiliki kualitas baik, meski

dengan biaya yang relatif lebih tinggi dari produk semisal dari produsen lain. Produk yang

dihasilkan lebih diarahkan pada produk-produk yang memiliki karateristik sesuai dengan

keinginan konsumen (customized product), bukan produk standar, meskipun dengan jumlah

produk yang dihasilkan kadang hanya dengan jumlah yang kecil. Strategi ini menuntut

adanya pertumbahan pasar yang tinggi untuk mencapai sukses.

Keuangan

?

Pemasaran

? Keunikan Kepemimpinan

Perusahaan

? Operasi :InovatorImitatorLow-cost

Deferensial

SDM

?

Strategi keunggulan biaya (low cost) ditandai dengan sangat jelas oleh upaya keras

yang dilakukan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dengan biaya produksi yang

relatif rendah dibandingkan dengan biaya produksi yang dihasilkan oleh pesaingnya. Oleh

karena itu sasaran pokok bidang operasi yang hendak diwujudkan adalah rekayasa proses

sehingga memungkinkan diperolehnya penurunan biaya produksi dengan tetap

mempertimbangkan faktor kualitan pada batas yang dapat diterima pasar. Tujuan ini

dimungkinkan tercapai dengan adanya dukungan kebijakan operasi yang ada, yaitu

penekanan terhadap kehandalan proses produksi, penekanan pada skala ekonomis,

penggunaan teknologi dengan full otomatis dan dengan dukungan skill yang tidak terlalu

tinggi serta pengetatan pengawasan persediaan.

Kondisi pasar yang memenuhi bagi penggunaan strategi ini adalah kondisi pasar yang

sudah dewasa (mature maret). Disamping itu pasar sangat menaruh pertimbangan harga yang

cukup serius dalam pemilihan produk. Strategi Low-cost akan sangat cocok pula pada kondisi

pasar dimana produk relatif standar. Untuk memenuhi skala ekonomis yang pada akhirnya

mampu menurunkan biaya produksi, maka pasar disyaratkan memiliki demand dengan

jumlah yang cukup besar sehinga memugkinkan untuk menggunakan mass-production.

Keunggulan operasi yang dibangun untuk mewujudkan sukses strategi low cost adalah

dengan digunakannya teknoloi yang maju sehingga tercapai efisiensi dan efektifitas proses

produksi. Efisiensi dan efektifitas juga diharakan diperoleh dengan melakukan vertical

integrasi dalam bentuk kemudahan akses baik dalam mendapatkan bahan baku ataupun

kemudahan dalam menyampaikan produk ke pasar.

Bertolakbelakang dengan apa yang dilakukan oleh strategi innovator, yaitu

menekankan pada kecepatan untuk mengenalkan produk baru, iminator cenderung menunggu

dalam menghasilkan produk. Apa yang dilakukan oleh iminator adalah meniru (copying)

produk yang telah masuk pasar terlebih dahulu yang dihasilkan oleh perusahaan innovator.

Tujuan yang ingin dicapai oleh strategi ini adalah mendapatkan rentur dengan meminimalkan

risiko keegelan produk yang sangat mungkin dialami oleh perusahaan yang mengenalkan

produk pertama kali. Aksi menunggu dimungkinkan juga akibat ketidakmampuan melihat

peluang yang ada di pusat. Oleh karena itu, kecenderungan dan kondisi pasar yang cocok

bagi strategi ini adalah pasar yang sudah mulai tumbuh.

Tujuan ini memungkinkan untuk dicapai dengan dukungan kebijakan bidang. Operasi

yang sangat menekankan pada keunggulan teknologi dan proses sehingga mampu mengikuti

innovator dengan biaya produksi yang lebih rendah atau dengan kualitas produk yang lebih

baik. Meskipun kebijakan yang dilakukan tidak kepentingan pengenalan dan penciptaan

produk.

Strategi diferensiasi dimaksudkan sebagai kebijakan perusahaan dibidang operasi yang

menekankan pada terciptanya sebuah produk yang memiliki keunikan tertentu yang

memungkinkan perusahaan untuk mematok harga yang lebih mahal. Keracunan yang

mungkin muncul bila membandingkan strategi ini dengan strategi innovator yang dihilangkan

dengan melihat perbedaan yang ada. Bila innovator sangat menaruh perhatian pada

penciptaan produk baru, maka strategi diferensiasi tidak sangat mempertimbangkan hal ini.

Yang penting bagi strategi ini adalah terciptanya produk dengan kualitas prima. Oleh karena

itu, dari sisi kondisi pasar, strategi ini amat cocok diterapkan pada pasar yang product-

feature- sensitivies, sebagaimana innovator, serta cocok bagi produk-produk yang tidak

terstandarisit.

Kebijakan yang dilakukan di bidang operasi untuk mendukung strategi diferensiasi

serupa dengan yang ada pada innovator, yaitu keunggulan tim rekayasa produk yang

didukung oleh teknologi dan ketarampilan aryawan yang tinggi. Dengan kebijakan ini maka

keunggulan yang hendak dibangun dalam bidang operasi adalah memilikinya keunggulan

pada rekayasa produk serta rekayasa proses.