PERANCANGAN ALAT UKUR KINERJA PERUSAHAAN …... · Sebagai Persyaratan Untuk Memperoleh ... belajar...

perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id

commit to user

PERANCANGAN ALAT UKUR KINERJA PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN METODE BALANCED

SCORECARD dan OBJECTIVE MATRIX PADA BENGKEL SARWONO PUTRO MOTOR (SPM SAR SPEED)

Skripsi Sebagai Persyaratan Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

ANUGERAH RIO P. I 1303027

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA 2011


commit to user


commit to user

iv

SURAT PERNYATAAN

Dengan ini saya:

Nama : Anugerah Rio Prambasto

NIM : I 1303027

Fakultas / Jurusan : Teknik / Industri

Menyatakan bahwa dalam skripsi ini tidak terdapat karya yang pernah

diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan

sepanjang sepengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang

pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu

dalam naskah ini dan disebutkan dalam referensi.

Demikian surat pernyataan ini saya buat apabila dikemudian hari terbukti

bahwa pernyataan ini tidak benar maka saya sanggup menerima hukuman/sangsi

apapun sesuai peraturan yang berlaku.

Surakarta, 01 Agustus 2011

Anugerah Rio Prambasto


commit to user

v

KATA PENGANTAR

Wb

Al-hamdu lillaahi robbil- Segala puji bagi Allah SWT, Tuhan seru

sekalian alam. Dengan segala ketulusan hati, penulis menyampaikan ucapan terima

kasih yang tak tehingga atas segala bantuan dari berbagai pihak. Hanya-lah Allah

SWT kiranya yang dapat membalas segala bantuan yang telah diberikan. Amin.

1. Ayah, Ibunda dan Istriku tercinta atas semua perhatian dan

pengertiannya.

2. Bapak Dr. Cucuk Nur Rosyidi, ST, MT, selaku Ketua Jurusan Teknik Industri

Universitas Sebelas Maret Surakarta.

3. Ibu Rahmaniyah Dwi Astuti, ST, MT, selaku Pembimbing Akademik atas arahan,

bimbingan dan motivasinnya.

4. Bapak Ir. Lobes Herdiman, MT dan Ibu Ir. Munifah, MSIE, MT selaku Dosen

Pembimbing, atas segala kebijaksanaan dan kebesaran hati memberikan

bimbingan, bantuan dan waktu yang tak ternilai harganya.

5. Bapak Taufiq Rochman, STP, MT dan Bapak Wakhid Ahmad Jauhari, ST, MT,

selaku Dosen Penguji, atas kesediaan menguji, memberi arahan dan sarannya.

6. Seluruh Dosen Teknik Industri UNS atas segala ilmu pengetahuan dan

pengalaman yang sangat berarti.

7. Mbak Yayuk, Mbak Rina, Mbak Tuti dan Pak Agus, terima kasih atas segala

bantuan, kerja sama, dan dukungannya.

8. Segenap keluarga besar TI angkatan 2003 atas bantuan, kerjasama dan

keakrabannya yang telah kita jalin. Semoga kekeluargaan akan selalu terjalin dan

kesuksesan menyertai kita.

Penulis ingin menyampaikan bahwa laporan ini masih jauh dari sempurna. Hal

ini semata dikarenakan oleh keterbatasan waktu dan kemampuan yang penulis miliki.

Penulis berharap bahwa laporan ini dapat bermanfaat bagi pembaca sekalian. Amin

Wa

Surakarta, Agustus 2011

Penulis


commit to user

vi

ABSTRAK

Anugerah Rio P, NIM: I1303027. PERANCANGAN ALAT UKUR KINERJA PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN METODE BALANCED SCORECARD dan OBJECTIVE MATRIX PADA BENGKEL SARWONO PUTRO MOTOR (SPM SAR SPEED). Skripsi. Surakarta: Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik, Universitas Sebelas Maret, Agustus 2011.

Sarwono Putro Motor (SPM-SAR SPEED) adalah perusahaan yang bergerak di bidang jasa perbengkelan mobil. Visi bengkel yaitu ingin menjadi bengkel yang terbaik di Solo. Dalam usahanya untuk memenangkan persaingan yang semakin kompetitif maka pihak pemilik perlu mengetahui sejauh mana kinerja perusahaan selama ini agar sejalan dengan visi dan misi perusahaan. Pemecahan masalah dilakukan dengan melakukan pengukuran kinerja terhadap semua aspek, meliputi Perspektif Finansial, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal dan Perspektif Proses Belajar dan Pertumbuhan. Hasil pengukuran kinerja dari aspek keuangan sudah cukup baik, namun aspek pelanggan dan proses bisnis internal perlu dilakukan perbaikan terutama dari segi pelayanan terhadap pelanggan dan penambahan fasilitas peralatan bengkel, sedangkan untuk aspek proses belajar dan pertumbuhan perlu perbaikan dari segi peningkatan kompetensi karyawan. Kata kunci: Pengukuran kinerja, Visi bengkel, Aspek Keuangan,

Balanced Scorecard xvi + 102 halaman; 66 gambar; 46 tabel; 4 lampiran; Daftar pustaka : 19 ( 1983 2003 ).


commit to user

vii

ABSTRACT

Anugerah Rio P, NIM : I1303001. DESIGN TOOL COMPANY

PERFORMANCE MEASURE METHOD WITH THE BALANCED

SCORECARD APPROACH and OBJECTIVE MATRIX in SARWONO

PUTRO MOTOR WORKSHOP (SPM - SPEED SAR). Thesis.

Surakarta: Department of Industrial Engineering Faculty of Engineering,

University Eleven in March, August 2011.

Sarwono Putro Motor (SPM-SPEED SAR) is a company engaged in automobile

workshops. Vision workshop is want to be the best shop in Solo. In an attempt to

win the competition in an increasingly competitive so the owner needs to know

the extent to which firm performance is in line with the vision and mission.

Problem solving is done by measuring the performance of all aspects, including

the Financial Perspective, Customer Perspective, Internal Business Process

Perspective Learning and Growth Perspective.

The performance of the financial aspect is good enough, but aspects of customer

and internal business processes need to be improved especially in terms of

customer service and adding facilities workshop equipment, while for the aspect

of learning and growth process needs improvement in terms of enhancing the

competence of employees.

Key words: Performance measurement, Vision workshop, Financial Aspects,

Balanced Scorecard.

xvi + 102 pages, 66 drawings, 46 tables, 4 appendix;

References: 19 (1983-2003).


commit to user

viii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL .................................................................................

LEMBAR PENGESAHAN .....................................................................

LEMBAR VALIDASI .............................................................................

SURAT PERNYATAAN .........................................................................

KATA PENGANTAR .............................................................................

ABSTRAK ................................................................................................

ABSTRACT ..............................................................................................

DAFTAR ISI .............................................................................................

DAFTAR TABEL ....................................................................................

DAFTAR GAMBAR

DAFTAR LAMPIRAN

i

ii

iii

iv

v

vi

vii

viii

xii

xiv

xv

BAB I

BAB II

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

1.2 Perumusan Masalah

1.3 Tujuan Penelitian

1.4 Manfaat Penelitian

1.5 Batasan Penelitian

1.6 Asusmsi Penelitian

1.7 Sistematika Penulisan

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Bengkel SPM-SAR SPEED

2.1.1 Visi Perusahaan

2.1.2 Misi Perusahaan

2.1.3 Strategi Perusahaan

2.1.4 Proses Bisnis Perusahaan

I-1

I-1

I-3

I-3

I-4

I-4

I-4

I-4

II-1

II-1

II-2

II-2

II-2

II-3


commit to user

ix

BAB III

2.1.5 Produk dan Jasa

2.1.6 Struktur Organisasi Bengkel SPM-Sar Speed

2.2 Penilaian Kinerja

2.2.1 Sistem Pengukuran Kinerja

2.2.2 Aspek Penilaian Kinerja

2.3 Balanced Scorecard (BSC)

2.3.1 Pengertian Balanced Scorecard

2.3.2 Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard

2.3.3 ubungan Keempat Perspektif Dalam Balance

Scorecard

2.4 Analityc Hierarchy Process (A P)

2.4.1 Kegunaan Analityc Hierarchy Process

2.4.2 Prinsip Pokok Analytic Hierarchy Process (AHP)

2.4.3 Langkah Dan Prosedur A P

2.4.4 Penilaian Perbandingan Multipartisipan

2.5 Pengukuran Produktifitas Dengan Metode Objective

Matrix (OMAX)

2.5.1 Model Objective Matrix

2.5.2 Langkah Pengukuran Metode OMA

2.6 Penyelusuran Tingkat Kepuasan Pelanggan

2.7 Penentuan Pelanggan Kepada Perusahaan

2.8 Penentuan Pengembangan Organisasi

2.9 Penentuan Tingkat Kepuasan Kerja Karyawan

2.10 Penentuan Tingkat Pengembangan Karir Karyawan

2.11 Penelitian Pendukung

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Tahap Identifikasi dan Studi Pendahuluan

3.2 Tahap Pengumpulan dan Pengolahan Data

3.3 Tahap Analisa dan Kesimpulan

II-4

II-5

II-6

II-8

II-10

II-10

II-11

II-14

II-24

II-25

II-25

II-26

II-27

II-38

II-39

II-40

II-41

II-43

II-46

II-48

II-49

II-50

II-51

III-1

III-2

III-6

III-7

III-7


commit to user

x

BAB IV

BAB V

3.3.1 Analisa

3.3.2 Kesimpulan dan saran

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

4.1 Pengumpulan Data

4.2 Pengolahan Data

4.2.1 Pemetaan Strategi Ke Dalam Format Balanced

Scorecard

4.2.2 Pengolahan Data Masing-masing Perspektif

Balaced Scorecard

4.2.3 Perspektif Keuangan

4.2.4 Perspektif Pelanggan

4.2.5 Perspektif Proses Bisnis Internal

4.2.6 Perspektif Belajar dan Pertumbuhan

4.3 Rekapitulasi Pengolahan Data dan Target Setiap Perspektif Yang Ditetapkan Oleh Bengkel

4.4 Pembobotan Setiap Perspektif dan Elemen

4.4.1 Penyusunan Struktur Hierarki (Metode Analytical

Hierarchy Process)

4.4.2 Penyebaran Kuesioner Perbandingan Berpasangan untuk Perspektif (kriteria) dalam

Balanced Scorecard

4.4.3 Penyebaran Kuesioner Perbandingan Berpasangan untuk Elemen (subkriteria) setiap

Perspektif Balanced Scorecard

4.5 Evaluasi Performansi dengan Metode Objective Matrix (Omax)

4.5.1 Penilaian Performansi dengan Metode OMAX

4.5.2 Evaluasi Performansi

ANALISIS DAN INTEPRETASI HASIL

5.1 Perspektif Keuangan

5.2 Perspektif Pelanggan

5.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

III-8

IV-1

IV-1

IV-1

IV-2

IV-4

IV-4

IV-6

IV-13

IV-14

IV-18

IV-19

IV-19

IV-20

IV-24

IV-31

IV-31

VI-33

V-1

V-1

V-2

V-4


commit to user

xi

BAB VI

5.4 Perspektif Belajar dan Pertumbuhan

KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan

6.2 Saran

V-5

VI-1

VI-1

VI-2

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN


commit to user

xii

DAFTAR TABEL

Hal

Tabel 2.1

Tabel 2.2

Tabel 2.3

Tabel 4.1

Tabel 4.2

Tabel 4.3

Tabel 4.4

Tabel 4.5

Tabel 4.6

Tabel 4.7

Tabel 4.8

Tabel 4.9

Tabel 4.10

Tabel 4.11

Tabel 4.12

Tabel 4.13

Tabel 4.14

Tabel 4.15

Tabel 4.16

Tabel 4.17

Matriks perbandingan berpasangan ...............................

Skala penilaia ..............................

Pembangkit random (RI) ................................... ...........

..........................

Tingkat pertumbuhan pelanggan ......................................

Rekap data 40 responden untuk perhitungan reliabilitas

Uji Validitas Pengembangan Organisasi ...

Uji Validitas Pengembangan Karir Karyawan .............

Uji Validitas Kepuasan Kerja Karyawan ........

Rekapitulasi hasil pengolahan data untuk realisasi dan

target Bengkel ..........................................................

Matriks perbandingan berpasangan kriteria untuk

Manager Operasional .................

Pembangkit rand .......................................

Matriks perbandingan berpasangan kriteria untuk

...............................................

Matriks perbandingan berpasangan kriteria untuk Kepala

Mekanik ............................................ ................................

Matriks perbandingan berpasangan kriteria untuk Kepala

.......................................

..................................

Matriks perbandingan berpasangan subkriteria customer

untuk ..................................


untuk Manager BANGUS .............................................


untuk Kepala Mekanik ...................................................


II-24

II-25

II-28

IV-2

IV-3

IV-6

IV-10

IV-12

IV-13

IV-15

IV-17

IV-18

IV-19

IV-19

IV-20

IV-21

IV-22

IV-22

IV-23


commit to user

xiii

Tabel 4.18

Tabel 4.19

Tabel 4.20

Tabel 4.21

Tabel 4.22

Tabel 4.23

untuk Kep. Adm..........................................................

Vektor prioritas konsensus untuk penentuan bobot

subkriteria Customer..................................................

Matriks perbandingan berpasangan subkriteria Learning

and Growth

Matriks perbandingan berpasangan subkriteria Learning

and Growth untk BANGUS .........................................

Matriks perbandingan berpasangan subkriteria L & G utk

Ka. Mekanik ...............................................................

Matriks perbandingan berpasangan subkriteria L & G utk

Ka. Administrasi.........................................................

Vektor prioritas konsensus untk penentuan bobot

subkriteria L&G ..........................................................

IV-23

IV-24

IV-25

IV-25

IV-26

IV-26

IV-27


commit to user

xiv

Gambar 2.1

Gambar 2.2

Gambar 2.3

Gambar 2.4

Gambar 2.5

Gambar 2.6

Gambar 2.7

Gambar 2.8

Gambar 2.9

Gambar 3.1

Gambar 3. 2

Gambar 4.1

Gambar 4.2

Gambar 4.3

Gambar 4.4

Gambar 4.5

Gambar 5.1

DAFTAR GAMBAR

Proses Penilaian Kinerja Manajemen ...................................

Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka

tindakan manajemen strategi ................................................

Core measurement Group .

Customer Value Proposition .............

Prinsip dalam Perspektif bisnis Internal ..............................

Proses bisnis internal ...........................................................

Hubungan kategori-kategori dalam kemampuan karyawan

Hubungan kausial antar perpektif .......................................

Model OMAX

Tahapan-tahapan Metodologi Penelitian ........

Pengukuran kinerja Perusahaan dengan metode Balanced

Scorecard ............................................................................

Struktur hierarki pengukuran kinerja Bengkel SPM-SAR

SPEED dengan Balanced Scorecard ...................................

Struktur hierarki hasil pengukuran kinerja Bengkel ...........

Grafik Performansi Kinerja KPI prosentase pertumbuhan

....

Grafik Performansi Kinerja KPI pertumbuhan pelanggan

Grafik Performansi Kinerja KPI Produktivitas Relatif

............

Grafik produkt ivitas karyawan Bengkel SPM-SAR SPEED

Hal

II-2

II-7

II-13

II-14

II-16

II-17

II-19

II-20

II-36

III-3

III-5

IV-17

IV-28

IV-31

IV-32

IV-33

V-8


commit to user

xv

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 : Kuesioner Penelitian Tugas Akhir (Untuk Costumer

SPM-Sar Speed) L-2

Lampiran 2 : Kuesioner Penelitian Tugas Akhir (Untuk Manajer,

Staf administrasi dan Mekanik) L-4

Lampiran 3 : Hasil Survei tingkat kepuasan pelanggan L-7

Lampiran 4 : Hasil Survei tingkat dukungan pelanggan L-9

Lampiran 5 : Hasil Survei pengembangan organisasi L-11

Lampiran 6 : Hasil Survei pengembangan karir karyawan L-12

Lampiran 7 : Hasil Survei kepuasan kerja karyawan L-13

Lampiran 8 : Output SPSS perhitungan reabilitas survei kepuasan

Pelanggan L-14

Lampiran 9 : Output SPSS perhitungan reabilitas survei

dukungan pelanggan L-15


pengembangan organisasi L-16


pengembangan karir karyawan L-17


kepuasan kerja karyawan L-18

Lampiran 13 : Tabel Spesifikasi KPI (Key Performance Indicator) L-19

Lampiran 14 : Hasil perhitungan dengan metode OMAX L-20


commit to user

I-1

BBAABB II

PPEENNDDAAHHUULLUUAANN

1.1 LATAR BELAKANG

Pada era globalisasi sekarang ini dapat dilihat bahwa persaingan yang semakin

ketat pada semua industri yang ada. Agar dapat bertahan dalam persaingan yang

semakin ketat maka perusahaan harus mempunyai kinerja yang baik. Hal ini diperlukan

untuk sebuah sistem pengukuran kinerja yang tepat agar dapat membantu perusahaan

dalam menginformasikan tingkat pertumbuhan perusahaan dalam mencapai visi dan

misinya serta melihat sejauh mana perkembangan perusahaan tersebut.

Selama ini, pengukuran kinerja suatu perusahaan lebih menggunakan

pengembangan dari sistem akuntansi tradisional yang menitikberatkan pada sisi

keuangan menyebabkan ukuran keuangan dapat mudah dilakukan melalui ukuran ini

berupa nilai kuantitatif. Kinerja non-keuangan ternyata telah diabaikan karena

dianggap sebagai sesuatu yang sulit pengukurannya. Padahal seperti yang dikatakan

Kaplan (1992), bahwa ukuran kinerja tradisional yang memperhatikan aspek keuangan

saja ternyata menyebabkan salah pada proses perbaikan dan inovasi

selanjutnya.Laporan keuangan mempunyai keterbatasan, sebagai contoh nilai faktor

sukses perusahaan tidak dapat dimasukkan dalam laporan keuangan karena nilainya

tidak dapat diuangkan. Faktor-faktor ini misalnya keahlian dan ketrampilan tenaga

kerja, kualitas produk atau jasa, serta kepuasan pelanggan.

- merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang

jasa perbaikan mobil, sehingga segala aktifitas yang berhubungan dengan jasa agar

dapat memberikan pelayanan yang lebih baik. Salah satu hal yang dilakukan adalah

menawarkan berbagai macam produk, jasa, meliputi tune-up, spooring, balancing,

overhaul engine, electrical body, instalasi audio, spet, ganti oli, oli plastik dan cuci

salju. Hal ini dilakukan untuk memenuhi berbagai macam keperluan perbaikan

terhadap kendaraan.


commit to user

I-2

Dalam usahanya untuk memenangkan persaingan yang semakin kompetitif maka

pemilik perlu mengetahui sejauh mana kinerja perusahaan selama ini agar sejalan

dengan visi dan misi perusahaan.Visi dari bengkel SPM Sar Speed untuk menjadi

yang terdepan dalam pelayanan di bidang usaha perawatan dan perbaikan kendaraan

bermotor roda empat di Solo raya.

Hal terpenting yang harus diperhatikan oleh perusahaan adalah perusahaan harus

mempunyai sistem pengukuran kinerja yang dapat membantu perusahaan

menginformasikan tingkat perkembangan perusahaan dalam mencapai misi dan

visinya.

Selama ini sistem pengukuran kinerja yang digunakan oleh Sar

adalah sistem akuntansi tradisional yang melakukan pengukuran kinerja

terhadap aspek finansial dengan melihat keuntungan yang didapat dari segi keuangan .

Berdasarkan informasi dari pihak manajemen bengkel diketahui bahwa nilai total

pendapatan setiap tahunnya meningkat dari Rp 319.779.600 pada tahun 2005

meningkat menjadi Rp 658.102.900 pada tahun 2008. Hal ini menunjukkan prospek

bisnis bengkel SPM-Sar Speed ini baik, pihak manajemen sadar dari perkembangan

bisnis bengkel tersebut mendapatkan tantangan dari para pesaing di dunia bisnis

perbengkelan sehingga menuntut adanya perbaikan kinerja dari segala aspek yang

mendukung bisnis bengkel tersebut karena dalam situasi persaingan seperti saat ini,

tidak aspek keuangan yang dijadikan tolok ukur kinerja dalam menggambarkan titik

strategis bengkel dalam bersaing.

Strategi bengkel dalam menghadapi persaingan ke depannya banyak dipengaruhi

oleh informasi-informasi yang menyangkut aspek keuangan maupun aspek non-

keuangan.Adanya, tuntutan adanya suatu sistem pengukuran kinerja yang kompeks

menggambarkan aspek keuangan dan non-keuangan bengkel sehingga keperluan

informasi bengkel dapat terpenuhi.

Salah satu metode atau sistem pengukuran kinerja yang dapat digunakan untuk

memenuhi hal tersebut adalah metode Balanced Scorecard (BSC). Metode Balanced

Scorecard mengukur kinerja perusahaan dengan menterjemahkan visi, misi dan strategi

bengkel serta memberikan kerangka strategi pengukuran dan sistem manajemen


commit to user

I-3

melalui empat perspektif pengukuran meliputi keuangan, pelanggan, proses bisnis

internal, pembelajaran dan pertumbuhan organisasi.

Hasil pengukuran kinerja yang dilakukan, dapat ditentukan upaya perbaikan yang

perlu dilakukan untuk meningkatkan kinerja bengkel. Hal yang perlu diingat bahwa

rancangan Balanced Scorecard untuk setiap perusahaan tidak sama, setiap perusahaan

memiliki karakter tersendiri yang diukur untuk menerapkan strategi yang tepat agar

visi dan misi perusahaan dapat tercapai.

1.2 PERUMUSAN MASALAH

Uraian pada latar belakang di atas dirumuskan permasalahan adalah

merancang alat ukur kinerja bengkel dengan metode Balanced Scorecard untuk

mengetahui kinerja bengkel SPM-SAR SPEED dalam memberikan usulan perbaikan

dan meningkatkan kinerja bengkel SPM-SAR SPEED.

1.3 TUJUAN PENELITIAN

Tujuan yang dicapai dalam penelitian ini, yaitu :

1. Merancang sebuah sistem pengukuran kinerja di bengkel SPM-Sar Speed dengan

menggunakan metode Balanced Scorecard

2. Menentukan upaya yang dilakukan untuk perbaikan kinerja bengkel SPM-SAR

SPEED.

1.4 MANFAAT PENELITIAN

Manfaat hasil penelitian ini yaitu:

1. Memberikan manfaat bagi perusahaan untuk mengetahui kinerja bengkel dilihat dari

setiap perspektif yang ada dalam Balanced Scorecard

2. Dapat menentukan strategi yang tepat untuk meningkatkan kinerja bengkel sehingga

mampu mewujudkan visi dan misi bengkel.


commit to user

I-4

1.5 BATASAN PENELITIAN

Agar penelitian pada permasalahan yang ditetapkan batasan masalah dalam

penelitian ini. Batasan masalah dalam penelitian ini, sebagai berikut :

1. Obyek penelitian dilakukan di .

2. Data yang diambil adalah data selama tiga tahun yaitu 2006, 2007 dan 2008.

1.6 ASUMSI PENELITIAN

Asumsi yang digunakan dalam penelitian ini, sebagai berikut:

1. Strategi bisnis yang digunakan oleh bengkel tidak berubah.

2. Visi dan Misi yang telah ditetapkan oleh bengkel tidak berubah.

1.7 SISTEMATIKA PENULISAN

Perumusan dalam sistematika penulisan perihal konsep tugas akhir, diperlukan

gambaran yang sistematis mengenai pokok-pokok bab yang disusun.

BAB I PENDAHULUAN

Pada bab ini diuraikan tentang latar belakang masalah mengenai perancangan

alat ukur kinerja di bengkel SPM-SAR SPEED yang bertujuan untuk menilai

performansi bengkel. Pada bab ini juga dirumuskan tentang perlunya rancangan

alat ukur kinerja agar tujuan penelitian dan manfaat penelitian dapat dicapai

perbaikan pada performansi kinerja bengkel.

BAB II LANDASAN TEORI

Pada bab ini diuraikan tinjauan umum dari objek penelitian data Bengkel

SPM-SAR SPEED selanjutnya teori tentang pengukuran kinerja dan model

yang digunakan sebagai acuan dengan model balanced scorecard sebagai

penentu indikator performansi, model AHP (Analytical Hierarchy Process)


commit to user

I-5

untuk pembobotan dan scoring system serta model OMAX (Objective Matrix)

untuk mengevaluasi kinerja bengkel.

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

Pada bab ini dibahas tentang langkah penelitian yang dilakukan di bengkel

SPM-SAR SPEED dalam menindaklanjuti permasalahan yang ada dan tahap

pemecahannya pada penelitian.

BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Pada bab ini dikumpulkan data yang berkaitan dengan perancangan alat ukur

kinerja di bengkel SPM-SAR SPEED pembahasan terhadap hasil perancangan

alat ukur tersebut.

BAB V ANALISIS DAN INTERPRETASI HASIL

Hasil perancangan alat ukur kinerja di bengkel SPM-SAR SPEED, pada

bagian ini dilakukan analisis terhadap hasil perancangan tersebut sehingga

memberikan usulan berdasarkan hasil dari proses analisis data.

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

Pada bagian ini disimpulkan tentang pembahasan yang berkaitan dengan

tujuan penelitian mengenai perancangan alat ukur kinerja di bengkel SPM-

SAR SPEED dan diberikan saran dalam penelitian ini.


commit to user II-1

BBAABB IIII

TTIINNJJAAUUAANN PPUUSSTTAAKKAA

Pada bab II dalam penelitian ini dikemukakan beberapa teori yang dijadikan

landasan pemikiran pada pemecahan masalah. Teori yang dikemukakan mengenai

penilaian kinerja perusahaan,balanced scorecard beserta keempat perspektifnya

dan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard (hubungan balanced

scorecard dengan pengukuran kinerja perusahaan). Selain itu juga dijelaskan

mengenai data umum bengkel SPM-SAR SPEED.

2.1 BENGKEL SPM-SAR SPEED

Sarwono Putro Motor (SPM SAR SPEED) merupakan bengkel mobil

umum yang berdiri pada bulan September 2002 dan memulai soft opening pada

tanggal 12 September 2002. Pemilik bengkel Sarwono Putro Motor (SPM - SAR

SPEED) adalah Bpk. H. Agus Purwono. Awal mula berdirinya usaha bengkel

mobil ini dari keinginan beliau untuk mendirikan sebuah bengkel mobil yang

dapat melayani semua jenis mobil serta memberikan pelayanan secara profesional.

Sebelum mendirikan usaha tersebut, di samping kegiatan utama perbengkelan

(SPM SAR SPEED) juga aktif mengikuti event Otomotif olahraga balap mobil

trek lurus atau Sprint Test yang menempuh jarak 201 m atau 402 m. Pada tahun

2005 Juara dua nasional dan Juara daerah Jawa Tengah diraih serta berbagai

penghargaan telah didapat dari Ikatan Motor Indonesia (IMI) yang menampung

wadah olahraga otomotif di Indonesia.

Bengkel yang terletak di jalan Slamet Riyadi no. 274 Windan Gumpang,

Kartosuro - Sukoharjo ini memiliki beberapa karyawan yaitu 1 manajer

operasional, 1 manajer pengembangan usaha, 1 customer service, 1 staf

administrasi, 4 mekanik dan 4 asisten mekanik. Bengkel Sarwono Putro Motor

(SPM - SAR SPEED) melayani berbagai jasa perawatan mobil untuk harian atau

modifikasi mesin. Selain itu usaha ini juga menawarkan cuci steam mobil dengan

menggunakan sistem hydraulis dan salju.


commit to user II-2

2.1.1 Visi Perusahaan

Tujuan berdirinya usaha bengkel Sarwono Putro Motor(SPM - SAR SPEED)

adalah mencari pendapatan melalui jasa perawatan mobil umum serta membuka

lapangan pekerjaan yang baru, dan ada 12 karyawan yang dimiliki oleh bengkel

tersebut.

Adapun visi usaha bengkel yang dicapai untuk menjadi yang terdepan dalam

layanan dibidang usaha perawatan dan perbaikan kendaraan bermotor di solo raya.

Dalam mencapai tujuan visi pihak manajemen bengkel dapat mengetahui hal-hal

apa saja yang dilakukan dan mengarahkan visi dapat tercapai. Saat ini visi

tersebut belum dapat tercapai, namun pihak manjemen bengkel memiliki

kemampuan mewujudkan visi tersebut dengan dukungan dari semua pihak (stake

holder).

2.1.2 Misi Perusahaan

Misi yang ingin diwujudkan oleh bengkel, yaitu:

1. Mencari pendapatan melalui usaha jasa perbaikan kendaraan bermotor.

2. Mengerjakan perawatan dan perbaikan kendaraan bermotor segala merk

maupun jenis secara profesional.

3. Mengedepankan team work dalam sistem layanan terpadu serta hasil yang

berkualitas untuk mencapai kepuasan pelanggan.

4. Membuka lapangan pekerjaan bagi yang berdedikasi serta memiliki

kompetensi di bidang otomotif.

2.1.3 Strategi Perusahaan

Strategi yang dilakukan oleh bengkel untuk mendukung tercapainya visi dan

misi bengkel, yaitu:

1. Merintis bisnis yang unggul dengan memperluas usaha agar mampu bertahan

dan berkembang di masa mendatang.

2. Mengembangkan usaha secara berkesinambungan dengan memanfaatkan aset

yang dimiliki secara optimal.

3. Peningkatan daya saing melalui jalinan hubungan yang baik dengan para

pelanggan, keunggulan dalam segi pelayanan dan penguasaan teknologi.


commit to user II-3

4. Merespon dan mengambil tindakan korektif terhadap segala keluhan yang

disampaikan oleh pelanggan.

5. Menciptakan suasana kondusif, solidaritas dan harmonisasi antara sesama

karyawan dan dengan pihak pimpinan bengkel agar kekuatan organisasi

senantiasa terjaga.

6. Merekrut tenaga kerja yang profesional dan berkualitas.

7. Memberikan motivasi dan meningkatkan produktivitas karyawan,

8. Meningkatkan keterampilan karyawan dengan cara memberikan pelatihan

kepada mekanik untuk mengikuti training atau workshop otomotif yang

diadakan oleh bengkel resmi seperti bengkel Nasmoco dan Astra.

2.1.4 Proses Bisnis Perusahaan

Proses bisnis perusahaan merupakan aktifitas-aktifitas keseluruhan yang

terjadi di perusahaan yang digambarkan dalam bentuk activity diagram pada

gambar 2.1.

Gambar 2.1 Diagram aktifitas sistem bisnis bengkel SPM-Sar Speed

Sumber: Sar Speed, 2001


commit to user II-4

Proses bisnis di bengkel SPM-Sar Speed dimulai pada saat customer service

menerima order dari pelanggan untuk memperbaiki kerusakan mobilnya. Setelah

mendapat order dari pelanggan selanjutnya customer service mencatat order

pelanggan pada form Work order (WO) untuk diteruskan ke mekanik. Mekanik

melakukan servis terhadap kendaraan customer sesuai dengan informasi dari

customer service. Apabila terdapat kerusakan pada sparepart setelah dilakukan

pengecekan terhadap kondisi mobil, maka mekanik meminta kepada pelanggan

untuk dilakukan penggantian sparepart. Setelah itu mekanik melakukan

pengambilan sparepart ke bagian persediaan.

Bagian persediaan (gudang) mengecek terlebih dahulu status sparepart

tersebut apakah ada atau kosong. Jika ada maka dicatat terlebih dahulu jenis

sparepart yang keluar dan jumlahnya, apabila stok sparepart tersebut kosong

maka bagian gudang akan melakukan order pembelian ke supplier dengan

meminta persetujuan dari bagian kasir.

Setelah ada order dari bagian gudang kemudian bagian kasir melakukan

order pembelian ke supplier. Setelah order dikirim maka bagian gudang harus

mengecek dan mendata sparepart yang masuk. Proses selanjutnya setelah

mekanik selesai menservis kemudian menyerahkan WO ke bagian kasir untuk

dilakukan perhitungan rincian anggaran yang harus dikeluarkan oleh pelanggan,

setelah itu bagian kasir mencatat transaksi penjualan.

2.1.5 Produk Dan Jasa

Produk dan jasa yang ditawarkan oleh bengkel Sarwono Putro Motor (SPM -

SAR SPEED), yaitu:

1. Cuci salju.

Sistem cuci dengan menggunakan shampo mobil dan tepol yang

dikembangkan dalam sebuah alat yang telah diberi tekanan udara lewat

kompresor sehingga buih-buih shampo tersebut hampir menyerupai salju.

2. Servis dan modifikasi mesin.

Bengkel Sarwono Putro Motor (SPM-SAR SPEED) memberikan servis segala

jenis mobil dengan harga yang terjangkau dengan berbagai macam servis yang

ditawarkan seperti tune up, brake, sporing, balancing, electrical body dan


commit to user II-5

over houl engine. Selain itu bengkel Sarwono Putro Motor (SPM-SAR

SPEED) juga mampu memodifikasi mesin untuk event balapan terutama di

divisi drag race dan slalom test.

3. Spare part dan oli.

Spare part dan oli yang dimiliki bengkel Sarwono Putro Motor (SPM-SAR

SPEED) cukup bervariasi sehingga konsumen diuntungkan untuk mengganti

langsung oli mobilnya maupun spare part yang sudah rusak dengan harga

yang terjangkau.Fasilitas lain yang dimiliki oleh bengkel Sarwono Putro

Motor (SPM- SAR SPEED) adalah mushola, toilet, ruang tunggu AC, serta

minuman (soft drink) gratis bagi konsumen yang menggunakan jasa servis.

2.1.6 Struktur Organisasi Bengkel SPM Sar Speed

Secara garis besar kepengurusan organisasi di SPM SAR SPEED, yaitu:

1. Manager Pengembangan Usaha (MPU)

2. Manager Operasional (MO)

3. Staff Administrasi (SA)

4. Customer Service (CS)

5. Mekanik (MK)

6. Asisten Mekanik dan Wassher (AMW)

Struktur organisasi dari perusahaan dalam bentuk bagan dapat dilihat pada

gambar 2.2

Gambar 2.2 Struktur organisasi bengkel SPM Sar Speed Sumber: Sar speed, 2001

MPU

MO

SA CS AMMK


commit to user II-6

Struktur organisasi dari SPM SAR SPEED dijelaskan, sebagai berikut:

1. Satu orang manager pengembangan usaha sebagai penanggung jawab usaha

dan bertanggung jawab kepada pemilik usaha.

2. Satu orang manager operasional sebagai kepala operasional bengkel yang

bertugas mengorganisir kegiatan operasional bengkel sehari-hari dan

bertanggung jawab kepada manager pengembangan usaha.

3. Satu orang customer service yang membantu aktifitas menawarkan jasa

pelayanan dan promosi kepada pelanggan serta bertanggung jawab kepada

manager operasional.

4. Satu orang staff administrasi yang membantu aktifitas keuangan serta

mencatat alur stock spare part serta bertanggung jawab kepada manager

operasional.

5. Empat orang mekanik yang bertugas melakukan servis kendaraan pelanggan

serta merawat peralatan kerja bengkel dan bertangung jawab kepada manager

operasional.

6. Empat orang asisten mekanik selain bertugas membantu dari pekerjaan

mekanik juga bertugas sebagai washer dan bertanggung jawab kepada

manager operasional.

2.2 PENILAIAN KINERJA

Menurut Harvey, 1996 penilaian kinerja merupakan proses pengukuran

sampai sejauh mana manajemen mencapai persyaratan pekerjaan atau seberapa

baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan. Penilaian kinerja dapat

diartikan sebagai penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu

organisasi, bagian organisasi, dan personelnya, berdasarkan sasaran, standar dan

kriteria yang ditetapkan sebelumnya. Oleh karena organisasi pada dasarnya

dioperasikan oleh sumber daya manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya

merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran dalam

organisasi.

Proses penilaian kinerja diawali dengan menentukan tujuan spesifik dari

penilaian. Kemudian dilanjutkan analisa pekerjaan untuk mengetahui apa yang


commit to user II-7

sebenarnya diharapkan oleh manajemen dalam melaksanakan tugas. Pada akhir

periode, penilai mengukur kinerja dan mengevaluasinya. Selanjutnya

dibandingkan dengan kinerja kerja standar, kemudian mendiskusikan dan

mengkomunikasikan hasil penilaian, yang dilanjutkan dengan perencanaan

program peningkatan kinerja dan implementasinya. Proses penilaian kinerja

ditunjukkan pada gambar 2.3.

Gambar 2.3 Proses penilaian kinerja manajemen Sumber: M.Dachyar, 2000

Sedangkan ukuran kinerja (yang disebut juga dengan ukuran produktivitas)

yaitu suatu sistem yang digunakan untuk memonitor dua unsur penting dari

hubungan input (sumber-sumber yang dipakai) dengan output (hasil yang

diperoleh). Ukuran kinerja diterapkan pada kegiatan perusahaan selama jangka

waktu tertentu dengan penekanan pada pusat pertanggungjawaban dalam

organisasi. Evaluasi kinerja, perusahaan menggunakan berbagai macam ukuran

Identifikasi tujuan spesifik penilaian

Analisa pekerjaan

Mengevaluasi & mengukur kinerja

Implementasi program peningkatan kinerja perusahaan

Perencanaan program peningkatan kinerja perusahaan

Membandingkan dengan kinerja standar

Mendiskusikan & mengkomunikasikan hasil penilaian


commit to user II-8

yang berbeda untuk perencanaan pengendalian dan pengukuran fungsi manajemen

yang lainnya.

Beberapa Keuntungan yang diperoleh perusahaan dengan melakukan

pengukuran kinerja ini (hal ini juga menjelaskan fungsi dari pengukuran kinerja

yang dilakukan), sebagai berikut:

1. Pedoman bagi persahaan untuk menyusun rencana dan melaksanakan berbagai

macam program kegiatan yang dilakukan dalam perusahaan.

2. Alat kendali kegiatan perusahaan.

3. Alat kendali perilaku pekerja dalam perusahaan.

4. Instrumen manajemen strategis perusahaan.

2.2.1 Sistem Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja sebagai salah satu bidang manajemen, dewasa ini

mengalami kondisi yang kurang memuaskan, dimana pengelolaan perusahaan

mengarah pada hal-hal yang tampak (visible) saja, walaupun hal-hal tersebut

bukan merupakan permasalahan yang sebenarnya. Malah seringkali problem

intinya tertutup (atau sengaja ditutup) dengan aneka macam metode manajeman

konvensional. Bahkan Peter Drucker tahun, seorang pakar manajemen terkenal,

berpendapat bahwa pengukuran kinerja merupakan bidang terlemah dalam

manajemen. Pendekatan yang dilakukan dalam pengukuran kinerja dipandang

sudah usang. Keusangan ini dikarenakan fokus yang berlebihan terhadap ukuran

keuangan yang menghambat kemampuan perusahaan menciptakan nilai ekonomi

di masa mendatang.

Laporan kinerja konvensional, baik yang internal (anggaran) maupun

eksternal (laporan laba rugi), hanya mengetahui apakah perusahaan sedang

menjadi leaders atau sedang menjadi followers. Sedangkan masalah strategi dan

taktik yang sudah dilaksanakan oleh perusahaan itu sudah benar atau belum, dan

apa yang dilakukan untuk memenangkan perebutan pangsa pasar, tidak diketahui

dari laporan kinerja keuangan konvensional.

Secara ideal, model akuntansi keuangan diperluas, sehingga mampu

memasukkan penilaian aset tidak berwujud dan aset intelektual perusahaan,

seperti produk yang berkualitas, karyawan yang berkompeten, proses internal


commit to user II-9

yang responsif, dan pelanggan yang puas dan loyal. Penilaian tersebut penting

mengingat tipe aset di atas merupakan kunci sukses yang tidak kalah penting dari

aset fisik atau berwujud.

Fokus yang berlebihan pada terhadap ukuran keuangan tanpa didukung

ukuran yang lain, dapat membuat perusahaan berinvestasi terlalu banyak aset fisik

dan kurang mempedulikan investasi pada aset intelektual dan tidak berwujud,

yang mendorong kemajuan di masa mendatang. Ukuran keuangan tidak cukup

mengarahkan dan mengevaluasi perusahaan dalam kancah persaingan yang sengit.

Ukuran keuangan hanya menyajikan sebagian dan bukan keseluruhan gambaran

kinerja perusahaan.

Kekurangan yang dimiliki oleh kinerja finansial makin lama dirasakan makin

besar. Apalagi dengan perkembangan pasar yang mulai bergeser dari

market ke , kekurangan ini terasa semakin mendalam. Hal ini

menyebabkan mulai digunakan ukuran kinerja non-finansial. Tindakan ini,

manajemen berharap mengikuti perkembangan dari langkah-langkah yang telah

dilakukan untuk sukses dalam kompetisi. Ini menunjukkan bahwa perusahaan

mulai menjadi operation-driver, karena banyak faktor sukses kunci (key success

factors) yang tidak mudah diukur dengan sistem biaya standar seperti yang

digunakan dalam metode tradisional. Tindakan transformasi itu yang salah arah

pasar, komplain pelanggan membuat manajemen beranggapan bahwa ukuran

kinerja non-finansial menjadi penyelesaian bagi semua masalah yang dihadapai

perusahaan.

Jadi dari uraian di atas kita garis bawahi bahwa ukuran kinerja non-finansial

tidak dapat berjalan terpisah dari ukuran finansial. Bila keduanya berjalan yang

tampak nantinya saling bertentangan. Ini mengakibatkan mixed signals yang

membingungkan manajemen. Pengukuran kinerja merupakan sistem yang

terintegrasi. Usaha untuk mendukung tercapainya tujuan perusahaan dengan

menterjemahkan visi dan misi perusahaan menjadi ukuran kinerja yang spesifik.


commit to user II-10

2.2.2 Aspek Penilaian Kinerja

Dalam pelayanan pekerja dalam mencari pekerjaan, seorang petugas

pewawancara dinilai, menurut banyaknya wawancara yang dilakukan, bukan pada

penempatan klien dalam pekerjaan (Blau, 1963). Pentingnya kriteria dalam

evaluasi kinerja, tiga perangkat kriteria yang dinilai manajemen (Stephen), yaitu:

1. Hasil tugas individual, hasil tugas individu manajer dapat menilai atas dasar

kriteria seperti kuantitas yang diproduksi, residu yang dihasilkan dan biaya

produksi per unit. Hasil tugas individual kemudian dibandingkan dengan

sasaran yang telah ditentukan terdahulu.

2. Perilaku-perilaku karyawan, mencakup perilaku individu dan perilaku

kelompok. Misalnya ketepatan waktu per departemen dalam memasukkan

laporan bulanan atau gaya kepemimpinan yang paling jauh dengan kinerja.

3. Ciri-ciri individu, korelasi yang paling jauh dengan kinerja aktual suatu

pekerjaan, sehingga dikenal dengan perangkat kriteria terlemah dari hasil

tugas individu maupun perilaku (Locher, 1988). Ciri-ciri ini misalnya sikap

yang baik, rasa percaya diri, kooperatif, padatnya aktivitas, banyaknya

pengalaman.

2.3 BALANCED SCORECARD

Perkembangan pengukuran kinerja berjalan dengan sangat pesat. Pada saat

ini metode pengukuran kinerja baru yang berkembang, meliputi didorong oleh

kelemahan-kelemahan yang terdapat pada pengukuran kinerja tradisional

umumnya mengambil dasar asumsi lingkungan stabil. Dasar asumsi lingkungan

yang stabil berarti segala aspek kondisi yang melingkupi perusahaan pada saat

pengembangan pengukuran kinerja tersebut dianggap tidak berubah di masa

depan, sehingga tidak mampu mempengaruhi perhitungan pengukuran

performansi yang dilakukan.

Konsep pengukuran yang digunakan saat ini, seperti penjualan, keuntungan,

(ROE), memberikan informasi pengukuran, tetapi

memberikan gambaran yang bias tentang kinerja perusahaan. Selain itu,

diperkenalkan juga konsep pengukuran kinerja seperti Return on Investment,



profit margin dan yang terbaru adalah Economic Value added (EVA). Pengukuran

tidak

(intangible asset) dan aset-aset intelektual perusahaan. Paling penting adalah

pengukuran kinerja dengan metode di atas tidak mampu sepenuhnya menuntun

perusahaan ke arah yang lebih baik.

Semua kelemahan di atas akhirnya mendorong timbulnya metode

pengukuran kinerja yang baru. Metode pengukuran ini memliki keistimewaan

dalam hal cakupan pengukuran yang komprehensif atas segala aspek, baik itu

finansial maupun non finansial dan aspek tampak maupun tidak tampak. Selain itu

metode pengukuran tersebut diharapkan tidak mengukur hasil akhir saja

(outcome), tetapi juga aktivitas pendorong pencapaian hasil akhir (driver). Salah

satu metode pengukuran kinerja yang mampu memberikan jawaban atas tantangan

di atas adalah metode Balanced Scorecard.

2.3.1 Pengertian Balanced Scorecard

Metode pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard ini pertama kali

diperkenalkan oleh Robert Kaplan dan David Norton (1996). Adapun metode

Balanced Scorecard merupakan salah satu metode pengukuran kinerja yang

bersifat strategis dan sistematik, yang mencoba melibatkan keseluruhan perspektif

yang terlibat dalam perusahaan secara menyeluruh yaitu perspektif finansial

(keuangan), perspektif learning and growth (pembelajaran dan pertumbuhan),

perspektif internal business processes (proses intern perusahaan) dan perspektif

costumer (pelanggan).

Balanced scorecard menekankan bahwa ukuran finansial dan non finansial

menjadi bagian dari sistem informasi bagi segenap karyawan dalam perusahaan,

baik karyawan bawahan, pimpinan, top manager perusahaan. Sasaran ukuran

dalam balanced scorecard bukan bersifat kumpulan ukuran kinerja, melainkan

diturunkan dari visi, misi dan strategi perusahaan. Balanced Scorecard

menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan dalam sasaran dan ukuran yang

tangible. Kata dalam balanced scorecard bermakna, yaitu:



1. Ukuran kinerja yang dimiliki, mewakili keempat perspektif.

2. Ukuran kinerja mewakili hasil tindakan masa lalu (finansial) dan ukuran yang

merupakan faktor pendorong kinerja masa depan (costumer, internal business

processs and learning & growth).

3. Ukuran kinerja mewakili ukuran yang objektif dan subyektif.

Perusahaan menggunakan balanced scorecard untuk mengelola proses

manajeman pada gambar 2.4, sebagai berikut:

1. Klarifikasi dan penerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.

2. Komunikasi dan menghubungkan sasaran dan ukuran objektif.

3. Rencana, penetapan target dan penyelarasan inisiatif strategis.

4. Peningkatan umpan balik strategik dan pengetahuan.

Gambar 2.4 Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka

tindakan manajemen strategi Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

Tujuan dengan penggunaan balanced scorecard dalam perusahaan dalam

kerangka sistem manajemen, yaitu:

Klarifikasi & Komunikasi Visi dan

Strategi

1. Klarifikasi misi

2. Bangun konsensus

Umpan Balik Strategis dan

Belajar

1. Artikulasi visi bersama 2. Beri umpan balik 3. Fasikitas revisi strategi

4. Fasilitas belajar

Perencanaan dan Penetapan Tujuan

1. Penetapan target 2. Penyelarasan stategi 3. Alokasi sumberdaya 4. Penetapan tolak ukur

Komunikasi dan Membangun

Keterkaitan

1. Pencerdasan 2. Penetapan tujuan 3. Kaitkan imbalan dengan

kinerja

Balanced

Scorecard



1. Menciptakan nilai bagi para pemegang saham dengan manajemen keuangan

yang tepat guna.

2. Menciptakan nilai bagi pelanggan melalui strategi pemasaran yang responsif

terhadap kebutuhan dan harapan pelanggan.

3. Menciptakan nilai bagi masa depan, melalui penciptaan iklim kerja yang

kondusif.

4. Bekerja secara efisien dan efektif dengan mengacu pada proses bisnis yang

memungkinkan kerjasama yang sinergistik.

Adapun beberapa manfaat dari balanced scorecard ditinjau dari keempat

perspektif yaitu:

1. Perspektif finansial.

Memberikan gambaran ringkas mengenai konsekuensi ekonomi dari tindakan

strategis yang diambil perusahaan.

2. Perspektif pelanggan.

Memberikan kepuasan dan nilai tinggi kepada pelanggan, sehingga pelanggan

lama tetap setia dan pelanggan baru bertambah secara berkesinambungan.

3. Perspektif proses bisnis internal.

Menjaga adanya proses bisnis yang memungkinkan perusahaan menjaga

efisiensi dan produktivitas proses operasi dengan memanfaatkan teknologi

terbaik dan cara-cara yang paling tepat, yang tersedia selama suatu kurun

waktu tertentu.

4. Perspektif belajar dan pertumbuhan.

Menjamin agar perusahaan mampu beradaptasi dengan baik dan mampu

melakukan perubahan sesuai dengan perubahan yang terjadi di lingkungan

eksternalnya sehingga perusahaan mampu menempatkan diri sejajar dengan

yang terbaik di bidang usahanya.

Balanced scorecard berusaha untuk menggabungkan ukuran finansial dengan

ukuran kinerja yang menjadi pendorong peningkatan kinerja di masa mendatang.

Balanced scorecard nantinya mencakup segala aktivitas kritis yang berperan

dalam penciptaan nilai tambah yang dilakukan oleh anggota yang terlibat



dalam perusahaan. Hal penting lainnya adalah bahwa Balanced scorecard

menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan yang terukur.

balanced scorecard diharapkan menyeimbangkan pendekatan untuk tujuan

pengukuran kinerja finansial yang mudah diukur dengan faktor-faktor pendorong.

2.3.2 Empat Perspektif Dalam Balanced ScoreCard

Balanced scorecard sebagai salah satu model yang digunakan dalam

pengukuran kinerja mempunyai empat sudut pandang (perspektif) meliputi

perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta

perspektif belajar dan pertumbuhan sebagai berikut:

1. Perspektif Keuangan (financial),

Aspek penilaian keuangan atau financial adalah sejauh mana perusahaan

dapat memperoleh atau meningkatkan laba dari keseluruhan proses pemanfaatan

dari input-input yang ada (Kaplan & Norton, 1996). Balanced scorecard

perspektif finansial tetap menjadi perhatian, karena ukuran keuangan merupakan

suatu ikhtiar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi, yang disebabkan oleh

keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Pengukuran kinerja keuangan

menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi

memberikan perbaikan yang mendasar. Perbaikan ini tercermin dalam sasaran

yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, baik berbentuk

gross operating income, return on invesment atau bahkan yang terakhir economic

value added. Penentuan tolak ukur keuangan diawali dengan penentuan posisi

strategi perusahaan pada daur hidup bisnis (Kaplan & Norton, 1996), yaitu:

a. Growth (pertumbuhan).

Perkembangan produk atau jasa dari perusahaan, sehingga daya dan upaya

untuk mendukung perkembangan ini dikerahkan dengan begitu besar. Pengukuran

kinerjanya sudah selayaknya dilihat dari seberapa banyak hasil dan upaya atau

tingkat dari perkembangan ini.

Pada tahap ini perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan

memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali atau paling tidak memilki potensi

untuk berkembang. Menciptakan potensi ini, manajer terikat komitmen untuk



mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan

fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem

infrastruktur. Perusahaan pada tahap ini secara aktual beroperasi dengan cashflow

yang negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang

ditanam untuk kepentingan masa depan sangat mungkin memakan biaya yang

lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis

operasi, dengan produk, jasa dan konsumen yang terbatas. Sasaran keuangan dari

tahap ini seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan revenue

atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan.

b. Sustain (menopang atau bertahan).

Perusahaan untuk tetap survive terhadap pangsa pasar yang telah

dimilikinya. Aktivitas yang dilakukan untuk menyempurnakan kelemahan

(weakness) dari yang ada. Penggunaan tolak ukur return on invesment, return on

acpitak employee ataupun economic value added.

Pada tahap ini perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan

mempersyaratkan tingkat pengambalian yang terbaik. Pada tahap ini, perusahaan

berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan berusaha

mengembangkannya. Investasi yang dilakukan diarahkan untuk menghilangkan

kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional

secara konsisten.

Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi jangka panjang.

Sasaran keuangan pada tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat

pengembalian atas investasi.

c. Harvest (memanen).

Titik jenuh yang dialami perusahaan pada produksi produk maupun jasanya.

Perilaku yang muncul adanya upaya efisiensi untuk memaksimumkan arus kas

yang masuk. Tolak ukurnya yaitu berapa besar kas arus yang masuk dari kegiatan

operasi perusahaan dan tingkat penurunan kebutuhan modal kerja.



Pada tahap ini perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh, kecuali

untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas, tidak melakukan ekspansi atau

membangun kemampuan baru. Tujuan utama pada tahap ini untuk

memaksimumkan arus kas masuk ke perusahaan.

Pada setiap tahap di dalam siklus perusahaan, perlu tolak ukur keberhasilan

yang berbeda pula. Dalam perspektif keuangan ini, terdapat tiga tema yang biasa

menjadi acuan sebagian besar perusahaan, yaitu:

1. Pertumbuhan dan kombinasi pendapatan,

2. Reduksi biaya atau pertumbuhan produktivitas,

3. Utilitas aset atau strategi investasi,

Pada setiap tahap di dalam siklus hidup perusahaan tersebut, perlu tolak ukur

keberhasilan finansial yang berbeda pula. Ketiga tema diatas mewakili setiap

usaha yang dilakukan perusahaan demi tercapainya target finansial yang

ditetapkan.

Pada perspektif pertama ini ada beberapa rumus yang harus dimengerti dan

dipahami,berhubungan dengan laporan finansial perusahaan, dimana menganalisis

laporan finansial perusahaan dapat menggunakan analisa rasio. Rasio dapat

dihitung berdasarkan financial statement, yaitu:

1. Neraca, posisi finansial perusahaan pada kurun waktu tertentu.

2. Rugi laba, merupakan laporan operasi perusahaan selama periode tertentu.

Tujuan analisis rasio membantu pimpinan perusahaan untuk memahami apa

yang perlu dilakukan (yang berkaitan dengan perspektif finansial), berdasarkan

informasi yang tersedia dan bersifat terbatas berasal dari finansial statement.

Pimpinan perusahaan untuk membuat keputusan dan mempertimbangkan tentang

pengelolaan dana perusahaan yang baik sehingga dapat menunjang tercapainya

visi, misi dan tujuan perusahaan.

2. Perspektif Pelanggan (customer),

Bagian ini merupakan sumber pendapatan perusahaan yang merupakan salah

satu komponen dari sasaran keuangan perusahaan. Pada saat sekarang ini setiap

perusahaan tidak dapat mengabaikan perspektif pelanggan ini, karena konsumen



mempunyai begitu banyak pilihan untuk setiap jenis produk atau jasa. Dalam

persaingan industri yang sangat ketat ini, perusahaan dituntut untuk menciptakan

dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai bagi konsumen jika manfaat

yang diberikan oleh suatu produk atau jasa secara relatif lebih tinggi dari biaya

yang dikeluarkan untuk mendapatkan produk atau jasa tersebut. Suatu produk

semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari

apa yang diharapkan dan dipersepsikan oleh konsumen.

Potential customers (bakal pelanggan) tidak sama, pelanggan memiliki

perbandingan dari nilai yang berbeda-beda terhadap atribut produk atau jasa. Di

lain pihak perusahaan memiliki keterbatasan untuk memuaskan seluruh potential

customer-nya. Perusahaan perlu membuat segmentasi pasar yang paling mungkin

untuk dilayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya

yang ada dalam perusahaan.

Pada perspektif ini, para manajer mengidentifikasikan segmen pasar dan

konsumen dimana unit kerja akan saling bersaing dan tolak ukur yang dipakai

untuk mengukur segmen yang diinginkan. Ada dua kelompok pengukuran yang

terdapat dalam perspektif pelanggan ini yaitu core measurement, dalam kelompok

ini terdapat lima tolak ukur, dimana kelima tolak ukur ini pada dasarnya

merupakan pengukuran hasil akhir (gambar 2.5), yaitu:

1. Market share (pangsa pasar), yang mengukur seberapa beasr porsi segmen

pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan,

2. Customer acquistion (tingkat perolehan pelanggan baru), mengukur seberapa

banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan baru.

3. Customer retention (kemampuan perusahaan mempertahankan pelanggan

lama), mengukur sseberapa besar perusahaan mempertahankan pelanggan

lama.

4. Customer saticfaction (tingkat kepuasan pelanggan), mengukur seberapa jauh

para pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.

5. Customer profitability (tingkat profitabilitas pelanggan), mengukur seberapa

besar keuntungan yang berhasil diraih perusahaan dari penjualan prosuk atau

jasa kepada para pelanggan.



Kelompok yang kedua adalah customer value proposition (kelompok penunjang),

yang menggambarkan performance driven (pemicu kinerja). Pemicu kinerja

mengukur nilai yang dapat disampaikan perusahaan kepada konsumennya.

Gambar 2.5 Core measurement group Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam

produk atau jasa yang dijual untuk meng-create loyalitas dan kepuasan pelanggan

(gambar 2.6). Tingkat Perbaikan value proposition yaitu konsep kunci untuk

penentu dari core measurement dan tingkatan kepuasan, akuisisi dan pangsa

pasar. Atribut yang digunakan perusahaan dibedakan dalam tiga kategori, yaitu:

1. Product atau service atributes (atribut-atribut produk) meliputi fungsi dari

produk atau jasa, harga dan kualitasnya serta mutu dari produk. Persepsi

konsumen bisa berbeda-beda, ada konsumen yang mengutamakan fungsi

produk, penyampaian yang tepat waktu dan harga yang murah. Di lain pihak

ada konsumen yang mau membayar pada tingkat harga yang tinggi untuk ciri

dan atribut dari barang yang dibelinya. Sedangkan tolak ukur atribut produk

adalah tingkat harga eceran relatif (tingkat harga dibandingkan pesaing),

tingkat daya guna produk (seberapa jauh produk yang telah dibeli berdaya

guna bagi konsumen).

2. Customer relationship (hubungan dengan pelanggan) menyangkut perasaan

pelanggan terhadap proses pembelian, perasaan konsumen ini dipengaruhi

oleh tingkat responsibilitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan.

Market

Customer

retention

Customer

satisfaction

Customer

acquistion Customer

profitability



Tolak ukur yang termasuk dalam customer relationship atas tingkat

ketersediaan produk yang diinginkan dan diperlukan oleh pelanggan,

fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan keperluan pelanggan,

penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan.

3. Image dan reputation (citra dan reputasi) perusahaan beserta produknya di

mata para pelanggannya dan masyarakat konsumen. Image dan reputasi

menggambarkan faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk

berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat

dilakukan dengan menjaga kualitas melalui iklan.

Gambar 2.6 Customer value proposition Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

3. Perspektif proses bisnis internal (Internal business process),

Terdapat dua hal yang membedakan antara penggunaan pengukuran

kinerja organisasi dengan the balanced scorecard dengan pengukuran kinerja

organisasi konsep pengukuran tradisional, yaitu:

a. Pendekatan pengukuran dengan konsep tradisional berusaha untuk mengawasi

proses bisnis yang sudah ada sekarang ini, sebaliknya pendekatan dengan BSC

memunculkan semua proses untuk mendukung tercapainya strategi

perusahaan, meskipun proses ini belum terealisasikan.

b. Pendekatan BSC adanya proses inovasi yang tercantum dalam proses bisnis

internal, sedangkan pengukuran pendekatan konsep tradisional hanya

Product / service

atributes

Value = + Image + Relationship

Quality Time Functionality Price



terpusatkan pada bagaimana cara menjual dengan cepat barang atau jasa yang

diproduksinya kepada pelanggannya.

Sangat jelas pada point kedua tentang konsep tradisional bahwa perusahaan

berorientasi pada profitnya, bukan memperhatikan bagaimana menjalin hubungan

akrab dengan konsumen atau pelanggannya. Pendekatan konsep tradisional sangat

tertumpu pada orientasi memperoleh profit yang diharapkan dan sangat besar

(orientasi profit jangka pendek), proyek profitnya tidak mengena pada sasarannya,

para manajer melakukan perubahan mikro saja, dan yang lebih mengenaskan lagi,

bahwa langkah yang digunakannya itu tidak memperhitungkan atau

memperhatikan langgannya, demi mengejar tareget jangka pendeknya.

Masing-masing perusahaan memiliki seperangkat proses penciptaan nilai yang

unik bagi konsumennya. Secara umum Kaplan & Norton dalam BSC, membagi

pengukuran dalam perspektif proses bisnis internal ini menjadi tiga bagian prinsip

dasar ( gambar 2.7), yaitu:

1. Inovasi, tahap ini juga disebut kegiatan mengidentifikasikan keperluan yang

sedang bergejolak ataupun yang masih bersifat keinginan potensial saja dari

para pelanggannya, serta kegiatan untuk menciptakan suatu produk ataupun

jasa yang diperlukan oleh para pelanggannya.

2. Operasi, tahapan operasi menyangkut tindakan nyata untuk memenuhi

keperluan pelanggan yaitu saat menerima order dari pelanggan. Sehingga ada

dua hal yang penting yang dilakukan oleh perusahaan, yaitu:

a. Proses pembuatan produk atau jasa, pada proses ini harus memperhitungkan

adanya aspek kualitas, aspek biaya dan aspek waktu.

b. Proses penyampaian produk atau jasa tersebut kepada pelanggannya. Proses

ini disebut sebagai aplikasi pemasaran.

3. Layanan purna jual, kegiatan pemberian jaminan purna jual dan reparasi

penanganan terhadap cacat produk dan pengembalian, dan pemrosesan

pembayaran. Lama waktu penyelesaian, pengaduan pelanggan karena gagal

produk atau jasa dapat digunakan sebagai tolak ukurnya.



Gambar 2.7 Prinsip dalam perspektif bisnis internal Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

Pada perspektif ini, dapat mengidentifikasikan internal business process

yang kritis, yang ditingkatkan.Proses-proses ini memungkinkan bisnis, yaitu:

1. Mengantarkan proposisi nilai yang menarik dan mempertahankan konsumen

pada target segmen yang ditetapkan.

2. Memberikan kepuasan pada para pemegang saham untuk mendapatkan

keuntungan finansial.

Secara umum tolak ukur dalam perspektif ini memfokuskan pada proses

internal yang memberikan dampak yang paling besar pada kepuasan konsumen

dan mencapai tujuan finansial dari organisasi. Jelasnya urut-urutan dalam proses

bisnis unternal dapat dilihat pada gambar 2.8.

Design

Develop

Make

Market

Service

Inovation Operation

Need

satisfied

Customer Customer

need

satisfied



Gambar 2.8 Proses bisnis internal Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

4. Perspektif proses belajar dan pertumbuhan (learning and growth).

Perspektif keempat dari balanced scorecard yaitu perspektif proses belajar

dan pertumbuhan proses untuk mengidentifikasikan infrastruktur dari organisasi

yang dibangun untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.

Ketiga perspektif sebelumnya mengidentifikasikan faktor yang paling kritis untuk

periode sekarang dan masa mendatang.

Proses belajar dan pertumbuhan organisasi bersumber dari tiga prinsip yaitu

people, system dan organizational procedur. Tujuan dari perspektif ini mendorong

perusahaan untuk menjadi organisasi yang terus menerus belajar serta untuk lebih

meningkatkan kemampuan perusahaan untuk dapat berkembang. Tolak ukur dari

perspektif belajar dan pertumbuhan ini dibagi menjadi tiga kelompok, yaitu:

1. Kemampuan pegawai yang juga bermakna pergeseran secara radikal fungsi dan

tanggungjawab karyawan yang menjadi perhatian terdiri dari tingkat kepuasan

kerja pegawai, tingkat perputaran pegawai, besarnya pendapatan perusahaan

Identifikasi

kebutuhan

konsumen

Identifikasi

pasar

Pelayanan

pasca jual

Memproduksi

produk

Menciptakan

produk

Menyerahkan

produk

Proses Inovasi

Proses Operasi

Kebutuhan

constumer

terpusat Layanan pasca jual



per pegawai, nilai tambah per pegawai yang menyangkut tentang pegawai atau

pekerjaannya.

2. Kemampuan dari sistem informasi seberapa banyak informasi yang perlu,

tingkat ketepatan informasi yang diperlukan, tingkat informasi yang tersedia

dan jangka waktu untuk memperoleh informasi ini.

3. Motivasi bahan pertimbangan dalam jumlah saran pegawai yang mengetahui

visi dan tujuan perusahaan.

Idealnya perusahaan tidak mempertahankan kinerja relatif, tetapi

memperbaiki secara terus menerus. Perbaikan secara terus menerus ini dicapai

apabila perusahaan melibatkan secara langsung terkait dalam proses bisnis

internal. Kaitannya dengan para pekerja, ada tiga hal yang perlu ditinjau oleh

manajemen, yaitu:

1. Tingkat kepuasan karyawan, merupakan prakondisi dari tingkat produktivitas

tanggungjawab, kualitas dan costumer service.Mengetahui tingkat kepuasan

pekerja, perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen

employee satisfaction, adalah:

a. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan.

b. Pengakuan.

c. Akses untuk memperoleh informasi.

d. Dorongan aktif untuk melakukan kreativitas dan inisiatif.

e. Dukungan atasan.

2. Retensi pekerja, kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja

terbaiknya untuk terus berada di perusahaannya. Perusahaan yang melakukan

investasi dalam sumber daya manusianya akan sia-sia apabila tidak dapat

mempertahankan pegawainya untuk seterusnya berada dalam perusahaan.

3. Tingkat produktivitas kerja, merupakan hasil dari pengaruh agregat dan

peningkatan keahlian dan moral, inovasi perbaikan proses internal dan tingkat

kepuasan konsumen. Tujuannya untuk menghubungkan output yang dihasilkan

para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja.

Hubungan dari ketiga hal mengenai para pekerja di atas dapat dilihat pada

gambar 2.9.



Gambar 2.9 Hubungan kategori-kategori dalam kemampuan karyawan Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

2.3.3 Hubungan Keempat Perspektif Dalam Balance Scorecard

Strategi yang ada dalam balanced scorecard merupakan satu set hipotesis

tentang hubungan sebab akibat yang ada menuju tercapainya visi, misi serta

tujuan perusahaan. Sistem pengukuran yang dikembangkan harus berhubungan

satu dengan yang lain, masing-masing indikator keberhasilan yang ada. Hubungan

tersebut disebut secara eksplisit sehingga sistem pengukuran tersebut dapat diatur

dengan baik. Selain itu, maka hubungan ini sekaligus menjadi alat validasi dari

balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1996).

Selanjutnya, balanced scorecard harus mampu menceritakan tentang strategi

yang dikembangkan oleh perusahaan. Sebabnya balanced scorecard sering

dikatakan sebagai instrumen manajemen strategis, berarti instrumen pengukuran

saja, tetapi menjadi alat manajemen yang ampuh mencapai tujuan dari strategi

yang dikembangkan oleh perusahaan.

Balanced scorecard bukanlah sekumpulan ukuran kinerja yang terpisah satu

sama lain. Ukuran-ukuran key success factors dalam balanced scorecard terdiri

atas serangkaian sasaran dan ukuran yang konsisten dan saling menguatkan

diantara keempat aspek. Jadi, antara ukuran kinerja tersebut tidak saling trade-off.

Variabel selalu menunjukkan sebab akibat (gambar 2.10),

Result

Employee

Productivity

Employee

satisfaction

Customer

acquistion

Technology

infrastructure

Climate

action

Staff

competency



Hubungan tersebut juga penting artinya bagi keberadaan aspek finansial dalam

kontek pengukuran kinerja. Laporan keuangan dan ukuran kinerja finansial selalu

mengingatkan manajemen, bahwa peningkatan kualitas, respon, produktivitas dan

produk baru merupakan cara bukan tujuan akhir. Peningkatan kinerja tersebut

baru dikatakan punya arti penting, jika meningkatkan penjualan, menurunkan

biaya operasi dan mempertinggi penggunaan aset,

Gambar 2.10 Hubungan kausial antar perpektif Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

Keterangan :

ROCE : Return On Capital Employee

2.3 ANALITYC HIERARCHY PROCESS (AHP)

Analytic Hierarchy proses merupakan salah satu model yang akan

digunakan untuk pembobotan (scoring system) dalam pengukuran kinerja.

2.4.1 Kegunaan Analityc Hierarchy Process

Pengambilan keputusan dalam menyelesaikan masalah dalam hal

perencanaan, penentuan alternatif, penyusunan prioritas, pemilihan kebijakan,

alokasi sumber daya, penentuan keperluan, peramalan hasil, perencanaan hasil,

perencanaan sistem, pengukuran performansi, optimasi dan pemecahan

konflik.Kelebihan dari metode AHP dalam pengambilan keputusan, yaitu:

ROCE

Customer Loyality

On time Delivery

Process Quality Process Cycle Time

Employee Skills

Financial

Customer

Learning and Growth

Internal business

Process



1. Menyelesaikan permasalahan yang komplek, dan strukturnya tidak beraturan,

bahkan permasalahannya yang tidak terstruktur sama sekali.

2. Kurang lengkapnya data tertulis atau data kuantitatif mengenai permasalahan

tidak mempengaruhi kelancaran proses pengambilan keputusan karena

penilaian merupakan sintesis pemikiran berbagai sudut pandang responden.

3. Sesuai dengan kemampuan dasar manusia dalam menilai suatu hal sehingga

memudahkan penilaian dan pengukuran elemen.

4. Metode dilengkapi dengan pengujian konsistensi sehingga memberikan

jaminan keputusan yang diambil.

Kelebihan di atas terdapat beberapa kesulitan dalam menerapkan metode

AHP ini. Apabila kesulitan ini tidak diatasi, maka menjadi kelemahan dari metode

AHP dalam pengambilan keputusan, yaitu:

1. AHP tidak dapat diterapkan pada suatu perbedaan sudut pandang yang sangat

tajam atau ekstrim di kalangan responden.

2. Responden yang dilibatkan harus memiliki pengetahuan dan pengalaman yang

cukup tentang permasalahan serta metode AHP

2.4.2 Prinsip Pokok Analytic Hierarchy Process (AHP)

Pengambilan keputusan dalam metodologi AHP didasarkan atas 3 (tiga)

prinsip dasar (Saaty, 1994), yaitu:

1. Penyusunan Hirarki.

Penyusunan hirarki permasalahan merupakan langkah untuk mendefinisikan

masalah yang rumit dan komplek, sehingga menjadi jelas dan rinci. Keputusan

yang diambil ditetapkan sebagai tujuan dijabarkan menjadi elemen yang lebih

rinci hingga mencapai suatu tahapan yang paling operasional atau terukur. Hirarki

tersebut memudahkan pengambil keputusan untuk memvisualisasikan

permasalahan dan faktor terkendali dari permasalahan tersebut. Hirarki keputusan

disusun berdasarkan pandangan dari pihak-pihak yang memiliki keahlian dan

pengetahuan di bidang yang bersangkutan.



2. Penentuan Prioritas.

Prioritas dari elemen pada hirarki dipandang sebagai bobot atau kontribusi

elemen tersebut terhadap tujuan yang dicapai dalam pengambilan keputusan.

Metode AHP berdasarkan pada kemampuan dasar manusia untuk memanfaatkan

informasi dan pengalamannya untuk memperkirakan pentingnya satu hal

dibandingkan dengan relatif melalui proses membandingkan hal-hal berpasangan.

Proses inilah yang disebut dengan metode perbandingan berpasangan (pairwise

comparison) untuk menganalisis prioritas elemen dalam hierarki. Prioritas

ditentukan berdasarkan pandangan dan penilaian para ahli dan pihak yang

berkepentingan terhadap pengambilan keputusan, baik dengan diskusi atau

kuesioner.

3. Konsistensi Logika.

Prinsip pokok yang menentukan kesesuaian antara definisi konseptual

dengan operasional data dan proses pengambilan keputusan adalah konsistensi

jawaban dari para responden. Konsistensi tersebut tercermin dari penilaian elemen

dari perbandingan berpasangan. Dalam menggunakan ketiga prinsip tersebut,

AHP menyatukan dua aspek pengambilan keputusan, yaitu:

1. Secara kualitatif AHP mendefinisikan permasalahan dan penilaian untuk

mendapatkan solusi permasalahan.

2. Secara kuantitatif AHP melakukan perbandingan secara numerik dan penilaian

untuk mendapatkan solusi permasalahan.

2.4.3 Langkah Dan Prosedur AHP

Sebelum melakukan prosedur AHP maka diperlukan tahapan sistematis

dalam penyusunan AHP, yaitu:

1. Penyusunan struktur hirarki masalah.

Hirarki masalah disusun untuk membantu proses pengambilan keputusan

dengan memperhatikan seluruh elemen keputusan yang terlibat dalam sistem.

Sebagian besar masalah menjadi sulit untuk diselesaikan karena proses

pemecahannya tanpa memandang masalah sebagai suatu sistem dengan struktur

tertentu.



Pada tingkat tertinggi dari hirarki, dinyatakan tujuan, sasaran dari sistem

yang dicari penyelesaian masalahnya. Tingkat berikutnya merupakan penjabaran

dari tujuan tersebut. Hirarki dalam Metode AHP merupakan penjabaran elemen

yang tersusun dalam beberapa tingkat, dengan setiap tingkat mencakup beberapa

elemen homogen. Sebuah elemen menjadi kriteria dan patokan bagi elemen-

elemen yang berada di bawahnya.

Kriteria yang dibentuk sesuai dengan tujuan permasalahan, maka kriteria-

kriteria tersebut harus memiliki sifat (Brodjonegoro dan Utama, 1992), sebagai

berikut:

1. Minimum.

Jumlah kriteria diusahakan optimal untuk memudahkan analisis.

2. Independen.

Setiap kriteria tidak saling tumpang tindih dan dihindarkan pengulangan

kriteria untuk maksud yang sama.

3. Lengkap.

Kriteria harus mencakup seluruh aspek penting dalam permasalahan.

4. Operasional.

Kriteria dapat diukur dan dianalisis, baik secara kuantitatif maupun kualitatif

dan dapat dikomunikasikan.

Dalam menyusun suatu hirarki tidak terdapat suatu pedoman tertentu yang diikuti.

Hirarki tersebut tergantung pada kemampuan penyusun dalam memahami

permasalahan.

1. Penyusunan prioritas.

Setiap tahapan dalam proses pembobotan menggunakan AHP mempunyai

prioritas yang menentukan ukuran atau bobot setiap elemen yang diukur yaitu:

a. Relative measurement.

Setiap elemen yang terdapat dalam hirarki dapat diketahui bobot relatifnya

satu sama lain. Tujuannya untuk mengetahui tingkat kepentingan pihak yang

berkepentingan dalam permasalahan terhadap kriteria dan struktur hirarki atau

sistem secara keseluruhan.



Penentuan prioritas kriteria untuk menyusun perbandingan berpasangan,

yaitu membandingkan dalam bentuk berpasangan seluruh kriteria untuk setiap sub

sistem hirarki. Perbandingan tersebut kemudian ditransformasikan dalam bentuk

matriks perbandingan berpasangan untuk analisis numerik.

Misalkan terdapat suatu sub sistem hirarki dengan kriteria C dan sejumlah n

alternatif dibawahnya, Ai sampai An. Perbandingan antar alternatif untuk sub

sistem hirarki itu dapat dibuat dalam bentuk matriks n x n, seperti pada tabel 2.1.

Tabel 2.1 Matriks perbandingan berpasangan

C A1 A2 A3 An

A1 A2 A3

An

a11 a21 a31

an1

a12 a22 a32

an2

a13 a23 a33

an3

a1n a2n a3n

ann Sumber: Saaty, 1994

Nilai a11 adalah nilai perbandingan elemen A1 (baris) terhadap A1 (kolom)

yang menyatakan hubungan, yaitu:

(1). Seberapa jauh tingkat kepentingan A1 (baris) terhadap kriteria C dibandingkan

dengan A1 (kolom) atau,

(2). Seberapa jauh dominasi Ai (baris) terhadap Ai (kolom) atau,

(3). Seberapa banyak sifat kriteria C terdapat pada A1 (baris) dibandingkan dengan

A1 (kolom).

Nilai numerik yang dikenakan untuk seluruh perbandingan diperoleh dari skala

perbandingan yang disebut Saaty pada tabel 2.2. Apabila bobot kriteria Ai adalah

Wi dan bobot elemen Aj adalah Wj maka skala dasar 1-9 yang disusun Saaty

mewakili perbandingan Wi/Wj/1. Angka absolut pada skala tersebut merupakan

pendekatan yang amat baik terhadap perbandingan bobot elemen A1 terhadap

elemen Aj.



Tabel 2.2 Skala penilaian perbandingan

Tingkat

Kepentingan

Definisi Keterangan

1 Sama

pentingnya

Kedua elemen mempunyai pengaruh yang

sama.

3 Sedikit lebih

penting

Pengalaman dan penilaian sangat

memihak satu elemen dibandingkan

dengan pasangannya.

5 Lebih penting

Satu elemen sangat disukai dan secara

praktis dominasinya sangat nyata,

dibandingkan dengan elemen

pasangannya.

7 Sangat

penting

Satu elemen terbukti sangat disukai dan

secara praktis dominasinya sangat nyata,

dibandingkan dengan elemen

pasangannya.

9 Mutlak lebih

penting

Satu elemen terbukti mutlak lebih disukai

dibandingkan dengan pasangannya, pada

tingkat keyakinan tertinggi.

2,4,6,9 Nilai tengah

Diberikan bila terdapat keraguan penilaian

di antara dua tingkat kepentingan yang

berdekatan.

Aji=1/aij Kebalikan Diberikan apabila elemen pada kolom j

lebih disukai dibandingkan pasangannya.

Sumber: Saaty, 1994

Saat menyusun angka-angka absolut sebagai skala penilaian berdasarkan

kemampuan manusia untuk menilai secara kualitatif, yaitu melalui ungkapan

sama, lemah, kuat, amat kuat, dan absolut atau ekstrim.

b. Eigenvalue dan eigenvector.

Misalkan suatu persepsi untuk setiap perbandingan antara kriteria yang

berada dalam satu level atau yang dapat diperbandingkan maka mengetahui

kriteria mana yang paling disukai atau paling penting, disusun sebuah matriks

perbandingan. Bentuk matriks ini adalah simetris atau biasa disebut dengan

matriks bujur sangkar. Apabila ada tiga kriteria yang dibandingkan dalam satu

level matriks maka matriks yang terbentuk adalah matriks 3 x 3. Ciri utama dari

matriks perbandingan yang dipakai model AHP adalah kriteria diagonalnya



dari kiri atas ke kanan bawah adalah satu karena yang dibandingkan adalah

dua kriteria yang sama. Matriks perbandingan yang dibentuk bersifat matriks

resiprokal misalnya kriteria A lebih disukai dengan skala 3 dibandingkan kriteria

B maka kriteria B lebih disukai dengan skala 1/3 dibandingkan A.

Setelah matriks perbandingan untuk sekelompok kriteria telah selesai

dibentuk maka langkah berikutnya adalah mengukur bobot prioritas setiap kriteria

tersebut dengan dasar persepsi seorang ahli yang dimasukan dalam matriks

tersebut. Hasil akhir perhitungan bobot prioritas tersebut merupakan suatu

bilangan desimal di bawah satu dengan total prioritas untuk kriteria dalam satu

kelompok sama dengan satu. Penghitungan bobot prioritas dipakai cara yang

paling akurat untuk matriks perbandingan yaitu dengan operasi matematis

berdasarkan operasi matriks dan vektor yang dikenal dengan nama Eigenvektor.

Eigenvektor adalah sebuah vektor yang apabila dikalikan sebuah matriks

hasilnya adalah vektor itu sendiri dikalikan dengan sebuah bilangan skalar atau

parameter yang tidak lain adalah eigenvalue.

w . w

dengan,

w: eigenvektor

: eigenvalue

: matriks bujursangkar

Eigenvektor disebut sebagai vektor karakteristik dari sebuah matriks

bujursangkar sedangkan eigenvalue merupakan akar karakteristik dari matriks

tersebut. Metode ini yang dipakai sebagai alat pengukur bobot prioritas setiap

matriks perbandingan dalam model AHP karena sifatnya lebih akurat dan

memperhatikan semua interaksi antar kriteria dalam matriks. Kelemahan metode

ini sulit dikerjakan secara manual terutama apabila matriksnya terdiri dari tiga

kriteria atau lebih sehingga memerlukan bantuan program komputer untuk

memecahkannya.



c. Konsistensi.

Salah satu asumsi utama model AHP yang membedakannya dengan model

pengambilan keputusan lain dengan tidak adanya syarat konsistensi mutlak.

Dengan model AHP yang memakai persepsi manusia sebagai inputnya maka

ketidakkonsistenan mungkin terjadi karena manusia memiliki keterbatas

PERANCANGAN ALAT UKUR KINERJA PERUSAHAAN …... · Sebagai Persyaratan Untuk Memperoleh ... belajar...

Documents

Transcript of PERANCANGAN ALAT UKUR KINERJA PERUSAHAAN …... · Sebagai Persyaratan Untuk Memperoleh ... belajar...