PENGUKURAN TINGKAT KEMATANGAN KESELARASAN...

UNIVERSITAS INDONESIA

PENGUKURAN TINGKAT KEMATANGAN KESELARASAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI

DENGAN STRATEGI ORGANISASI: STUDI KASUS KEMENTERIAN KOMUNIKASI

DAN INFORMATIKA

KARYA AKHIR

ULFAH DIAH SUSANTI 1106042422

FAKULTAS ILMU KOMPUTER PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI

JAKARTA JULI 2013

Pengukuran tingkat..., Ulfah Diah Susanti, FIKOM UI, 2013.

UNIVERSITAS INDONESIA

PENGUKURAN TINGKAT KEMATANGAN KESELARASAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI

DENGAN STRATEGI ORGANISASI: STUDI KASUS KEMENTERIAN KOMUNIKASI

DAN INFORMATIKA

KARYA AKHIR Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Magister Teknologi Informasi

ULFAH DIAH SUSANTI 1106042422

FAKULTAS ILMU KOMPUTER PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI

JAKARTA JULI 2013


ii

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Karya Akhir ini adalah hasil karya saya sendiri,

dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk

telah saya nyatakan dengan benar.

Nama : Ulfah Diah Susanti

NPM : 1106042422

Tanda Tangan :

Tanggal : 1 Juli 2013


iii

HALAMAN PENGESAHAN

Karya Akhir ini diajukan oleh : Nama : Ulfah Diah Susanti NPM : 1106042422 Program Studi : Magister Teknologi Informasi Fakultas Ilmu

Komputer Judul Karya Akhir : Pengukuran Tingkat Kemapanan Keselarasan

Strategi Teknologi Informasi dengan Strategi Organisasi, Studi Kasus Kementerian Komunikasi dan Informatika

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister Teknologi Informasi pada Program Studi Magister Teknologi Informasi, Fakultas Ilmu Komputer, Universitas Indonesia.

DEWAN PENGUJI Pembimbing : Dr. Indra Budi, S.Kom, M.Kom ( ) Penguji I : Dana Indra Sensuse, Ph.D. ( ) Penguji II : Yudho Giri Sucahyo, Ph.D. ( ) Ditetapkan di : Jakarta Tanggal :


iv

KATA PENGANTAR

Puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT karena rahmatnya saya dapat

menyelesaikan Karya Akhir ini yang berjudul Pengukuran Tingkat Kematangan

Keselarasan Strategi Teknologi Informasi dengan Strategi Organisasi, Studi Kasus

Kementerian Komunikasi dan Informatika. Penulisan Karya Akhir ini dilakukan

untuk memenuhi salah satu syarat dalam mencapai gelar Magister Teknologi

Informasi di Universitas Indonesia.

Saya menyadari sulit bagi saya menyelesaikan penelitian ini tanpa bantuan dan

bimbingan dari berbagai pihak. Untuk itu, saya mengucapkan terima kasih

sebesar-besarnya kepada:

1. Bapak Dr. Indra Budi selaku dosen pembimbing yang telah membimbing

penulis dalam menyelesaikan Karya Akhir ini.

2. Bapak Dana Indra Sensuse, Ph. D. dan Bapak Yudho Giri Sucahyo Ph. D.

selaku dewan penguji.

3. Bapak Dr. Achmad Nizar Hidayanto selaku Ketua Program Magister

Teknologi Informasi.

4. Kementerian Kominfo melalui Badan Litbang SDM atas program beasiswa

yang diterima penulis.

5. Bapak Zainal A. Hasibuan selaku Wakil Ketua Pelaksana Detiknas yang

memberikan banyak ilmu dan arahan yang diterima penulis.

6. Bapak Djoko Agung Harijadi selaku Sekretaris Ditjen Aplikasi Informatika

yang telah mengijinkan penulis untuk melanjutkan studi.

7. Bapak/Ibu Responden wawancara dan kuisioner di lingkungan Kementerian

Kominfo yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan Karya Akhir

ini.

8. Teman-teman di Ditjen Aptika dan satker Kominfo lainnya yang telah

membantu dalam pengambilan data, saran dan dukungannnya.

9. Ayah dan Ibunda tercinta yang telah meluangkan waktu, tenaga, doa dan

dorongan semangat. Mas Arif dan Mbak Lutfi saudara seayah dan seibu

tersayang serta seluruh keluarga yang telah memberikan dukungannya dan

menjadi motivasi terbesar penulis dalam menyelesaikan Karya Akhir ini.


v

10. Teman-teman MTI 2011 dan semua pihak yang telah membantu dalam

penyelesaian Karya Akhir ini.

Tentunya masih banyak kekurangan dalam karya akhir ini, sehingga penulis

berharap adanya kritik, saran dan masukan yang membangun dalam

penyempurnaan Karya Akhir ini. Semoga Karya Akhir ini bermanfaat.

Jakarta, 1 Juli 2013

Penulis


vi

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI

KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di

bawah ini:

Nama : Ulfah Diah Susanti

NPM : 1106042422

Program Studi : Magister Teknologi Informasi

Departemen : -

Fakultas : Ilmu Komputer

Jenis Karya : Karya Akhir

demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusice Royalty-

Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul:

Pengukuran Tingkat Kematangan Keselarasan Strategi Teknologi Informasi

dengan Strategi Organisasi: Studi Kasus Kementerian Komunikasi dan

Informatika

beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti

Noneksklusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan,

mengalihmedia/formatkan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database).

Merawat, dan mempublikasikan karya akhir saya tanpa meminta izin dari saya

selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai

pemilik Hak Cipta.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di : Jakarta Pada tanggal : 1 Juli 2013

Yang menyatakan

(Ulfah Diah Susanti)


vii Universitas Indonesia

ABSTRAK

Nama : Ulfah Diah Susanti Program Studi : Magister Teknologi Informasi Judul : Pengukuran Tingkat Kemapanan Keselarasan Strategi

Teknologi Informasi dengan Strategi Organisasi, Studi Kasus Kementerian Komunikasi dan Informatika

Keselarasan antara strategi teknologi informasi (TI) dengan strategi bisnis organisasi diperlukan agar keunggulan kinerja suatu organisasi dapat dicapai. Kementerian Komunikasi dan Informatika (Kominfo) mempunyai fungsi mewujudkan masyarakat informasi yang sejahtera, berbudaya dan berbasis pengetahuan serta perumus kebijakan nasional, kebijakan pelaksanaan, dan kebijakan teknis serta pelaksanaan kebijakan di bidang komunikasi dan informatika. Kebutuhan akan teknologi informasi dan komunikasi dalam mendukung proses bisnis organisasi, Kominfo menganggarkan investasi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi (SI/TI) yang cukup besar setiap tahunnya pada matriks rencana strategis Kominfo 2010-2014. Terdapat berbagai sistem dan aplikasi yang mendukung pekerjaan sehari-hari seperti aplikasi e-office, aplikasi lelang dan sistem keuangan di lingkungan Kominfo, beberapa diantaranya berjalan secara ad hoc padahal dibangun dengan fungsi yang sama dan tidak terintegrasi. Penelitian ini bertujuan untuk menilai apakah strategi TI yang ada telah selaras dengan strategi organisasi dan seberapa jauh tingkat kemapanannya. Model keselarasan strategic alignment model (SAM) dan model keselarasan Luftman digunakan untuk mengukur tingkat kematangan keselarasan strategi TI dengan strategi organisasi. Model SAM digunakan untuk melakukan kajian perspektif keselarasan domain strategi bisnis, infrastruktur organisasi, strategi TI dan infrastruktur TI. Model Luftman digunakan untuk mengukur tingkat kematangan keselarasan strategi TI dengan strategi organisasi. Pengambilan data dengan melakukan wawancara dan penyebaran kuisioner. Hasil analisis menunjukkan bahwa tingkat kematangan keselarasan rata-rata strategi teknologi informasi dengan organisasi Kementerian Kominfo berada di Level 2. Kata kunci : Strategic Alignment Model, Henderson dan Venkatraman, Luftman, Strategic Alignment Maturity.


viii Universitas Indonesia

ABSTRACT

Name : Ulfah Diah Susanti Program Study : Magister Teknologi Informasi Title : Measurement the Maturity Level of Information Technology

Strategy Alignment and Organizational Strategy: Case Study Ministry of Communications and Information Technology

Alignment between strategic information technology (IT) with the organization's business strategy is needed in order to lead an organization's performance can be achieved. Ministry of Communications and Information Technology (Kominfo) has a function of realizing an information society that is prosperous, cultured and knowledge-based as well as national policy, policy implementation, and technical policy in the areas of communication and informatics. The need for information and communication technologies in support of the organization's business processes, Kominfo made the investment for budgeting of Information Systems and Information Technology (IS/IT) that is major and large each year to the matrix of Kominfo 2010-2014 strategic plan. There are a variety of systems and applications that support their daily work such as e-office applications, auctions and financial system applications in Kominfo environment, that are built with the same function also run as ad hoc applications which are not integrated. This study intends to assess whether there has been an IT strategy aligned with organizational strategy and how far its maturity level. Alignment model of strategic alignment model (SAM) and Luftman alignment models are used to measure the maturity level of the IT strategic alignment with organizational strategy. SAM models used to conduct a study perspective domain alignment of business strategy, organizational infrastructure, IT strategy and IT infrastructure. Luftman models used to measure the maturity level of the IT strategic alignment with organizational strategy. Retrieval of data conducted with interviews and questionnaires. The analysis shows that the Kominfo’s average maturity level of the alignment of information technology strategy with the organizations strategy are at Level 2. Keywords : Strategic Alignment Model, Henderson and Venkatraman, Luftman, Strategic Alignment Maturity.


ix Universitas Indonesia

DAFTAR ISI

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ............................................... ii HALAMAN PENGESAHAN ........................................................................... iii KATA PENGANTAR ....................................................................................... iv HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI ........................ vi ABSTRAK ........................................................................................................ vii ABSTRACT .................................................................................................... viii DAFTAR ISI ..................................................................................................... ix DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... xi DAFTAR TABEL ............................................................................................ xii DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... xiii BAB 1 PENDAHULUAN................................................................................... 1 1.1 Latar Belakang............................................................................................ 1 1.2 Perumusan Masalah .................................................................................... 2 1.3 Tujuan Penelitian ........................................................................................ 3 1.4 Manfaat Penelitian ...................................................................................... 4 1.5 Ruang Lingkup Permasalahan ..................................................................... 4 1.6 Sistematika Penulisan ................................................................................. 4 BAB 2 LANDASAN TEORI ............................................................................. 6 2.1 Definisi Keselarasan Strategi ...................................................................... 6 2.2 SAM (Strategic Alignment Model) ............................................................. 7

2.2.1 Kecocokan Strategis (Strategic Fit) ................................................. 9 2.2.2 Integrasi Fungsional (Functional Integration) ................................ 10 2.2.3 Keselarasan antar Dimensi (Cross-Dimension Alignment) ............. 10 2.2.4 Perspektif Pertama : Strategy Execution (Eksekusi Strategi) .......... 10 2.2.5 Perspektif Kedua : Technology Transformation (Transformasi

Teknologi) ..................................................................................... 11 2.2.6 Perspektif Ketiga : Potential Competitive (Kompetitif Potensial) ...... 12 2.2.7 Perspektif Keempat : Service Level (Tingkat Layanan) ..................... 13

2.3 SAMM (Strategic Alignment Maturity Model) .......................................... 14 2.4 Karakteristik Komponen Keselarasan pada Tiap-tiap Atribut .................... 22 2.5 Faktor Pemicu dan Penghambat Keselarasan ............................................. 27 2.6 IT BSC (Balance Score Card) ................................................................... 31 2.7 Model kematangan ITGI untuk keselarasan strategis (Maturity Model For

Strategic Alignment) ................................................................................. 33 2.8 Perbandingan SAMM, SAM dan IT BSC .................................................. 35 2.9 Metode Perhitungan Tingkat Kemapanan Keselarasan .............................. 37 2.10 Penelitian Sebelumnya .............................................................................. 38 2.11 Kerangka Pikir Penelitian (Theoretical Framework) ................................. 41 BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN .......................................................... 43 3.1 Tahapan Penelitian.................................................................................... 43 3.2 Metode Pengumpulan Data ....................................................................... 45 BAB 4 PROFIL ORGANISASI ....................................................................... 46 4.1 Visi Kementerian Kominfo ....................................................................... 46 4.2 Misi Kementerian Kominfo ...................................................................... 47 4.3 Sasaran Strategis Kementerian Kominfo ................................................... 47 4.4 Arah dan Kebijakan Strategi Kementerian Kominfo .................................. 48


x Universitas Indonesia

4.5 Tujuan Kementerian Kominfo ................................................................... 49 4.6 Struktur Organisasi Kementerian Kominfo ............................................... 50 4.7 Pusat Data dan Sarana Informatika Kementerian Kominfo ........................ 50 BAB 5 ANALISIS DAN PEMBAHASAN ....................................................... 54 5.1 Pengumpulan Data .................................................................................... 54

5.1.1 Wawancara .................................................................................... 54 5.1.2 Data Kuesioner .............................................................................. 55

5.2 Analisis Perspektif Keselarasan Strategi Kominfo ..................................... 55 5.2.1 Strategi Bisnis ............................................................................... 55 5.2.2 Infrastruktur dan Proses Bisnis ...................................................... 56 5.2.3 Strategi TI ..................................................................................... 57 5.2.4 Infrastruktur TI .............................................................................. 58

5.3 Pengukuran Tingkat Kematangan Keselarasan TI dengan Organisasi ........ 61 5.3.1 Tingkat Kematangan Komponen Komunikasi ................................ 61 5.3.2 Tingkat Kematangan Komponen Kompetensi dan Pengukuran Nilai

...................................................................................................... 62 5.3.3 Tingkat Kematangan Domain Tata Kelola ..................................... 63 5.3.4 Tingkat Kematangan Domain Kemitraan ....................................... 64 5.3.5 Tingkat Kematangan Domain Ruang Lingkup dan Arsitektur ........ 65 5.3.6 Tingkat Kematangan Keahlian Sumber Daya Manusia .................. 66 5.3.7 Tingkat Kematangan Keselarasan Keseluruhan ............................. 67

5.4 Analisis Peningkatan Kematangan Keselarasan ......................................... 69 5.5 Rekomendasi Hasil Perspektif SAMM dan SAM ...................................... 79 BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................. 82 6.1 Kesimpulan............................................................................................... 82 6.2 Saran ........................................................................................................ 82 DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 83


xi Universitas Indonesia

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Strategic Alignment Model (Henderson&Venkatraman, 1999) ....... 7 Gambar 2.2 Perspektif Eksekusi Strategi (Henderson & Venkatraman, 1999) . 11 Gambar 2.3 Perspektif Transformasi Teknologi (Henderson & Venkatraman,

1999)........................................................................................... 12 Gambar 2.4 Perspektif Kompetitif Potensial ................................................... 13 Gambar 2.5 Perspektif Tingkat Layanan (Henderson & Venkatraman, 1999) . 14 Gambar 2.6 Alignment Maturity Criteria (Luftman, 2000) .............................. 16 Gambar 2.7 Celah antara Strategi Bisnis dan Strategi TI Luftman .................. 18 Gambar 2.8 Lima Level Keselarasan Kematangan .......................................... 19 Gambar 2.9 Perspektif Pertanyaan dan Misi dari IT Strategic Scorecard

(Grembergen, Saul, & Haes, 2003) .............................................. 31 Gambar 2.10 Grafik Model Kematangan (ITGI, 2003) ..................................... 34 Gambar 2.11 Pola Pikir Penelitian .................................................................... 41 Gambar 3.1 Tahapan Penelitian ...................................................................... 44 Gambar 4.1 Sasaran Strategis Kementerian Kominfo ..................................... 48 Gambar 4.3 Struktur Organisasi Pusat Data dan Sarana Informatika ............... 52 Gambar 5.1 Proses Bisnis SI Kominfo ............................................................ 57 Gambar 5.2 Infrastruktur Jaringan Komunikasi Kementerian Kominfo ........... 59 Gambar 5.3 Topologi LAN Organisasi ........................................................... 59 Gambar 5.4 Perspektif Strategi Eksekusi (Coleman & Papp, 2006)................. 61 Gambar 5.5 Grafik Radar Nilai Kematangan Kriteria Keselarasan .................. 69


xii Universitas Indonesia

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Karakteristik Atribut-atribut Keselarasan ......................................... 22 Tabel 2.2 Faktor-faktot Pemicu Keselarasan Bisnis dengan TI ........................ 28 Tabel 2.3 Keterkaitan Dimensi Keselarasan Model SAMM (Henderson &

Venkatraman, 1996) dengan Model SAM (Luftman, 2001) .............. 35 Tabel 2.4 Keterkaitan Dimensi Keselarasan Model SAMM (Henderson &

Venkatraman, 1999) dengan Model IT BSC (Grembergen, Saul, & Haes, 2003) ..................................................................................... 36

Tabel 2.5 Tingkat Kematangan Model SAMM dan IT BSC. ............................ 36 Tabel 2.6 Perbandingan Referensi Penelitian Sebelumnya ............................... 39 Tabel 4.1 Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja PDSI .................................. 53 Tabel 5.1 Nilai Keselarasan Area Komunikasi ................................................. 62 Tabel 5.2 Nilai Keselarasan Area Kompetensi dan Pengukuran Nilai .............. 63 Tabel 5.3 Nilai Keselarasan Area Tata Kelola ................................................. 64 Tabel 5.4 Nilai Keselarasan Area Kemitraan ................................................... 65 Tabel 5.5 Nilai Keselarasan Area Ruang Lingkup dan Arsitektur .................... 66 Tabel 5.6 Nilai Keselarasan Area Keahlian...................................................... 67 Tabel 5.7 Nilai Kematangan Keselarasan Strategi Organisasi .......................... 67 Tabel 5.8 Fokus Peningkatan Kemapanan Keselarasan Strategi TI dan

Organisasi ........................................................................................ 70 Tabel 5.9 Rekomendasi Sasaran Tingkat Kematangan Keselarasan Kominfo... 71 Tabel 5.10 Rekomendasi Hasil Perspektif SAMM dan SAM ............................. 79


xiii Universitas Indonesia

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Transkrip Wawancara dengan kepala Pusat Data dan Sarana Informatika Kominfo ..................................................................... 85

Lampiran 2 Kuesioner Keselarasan Strategi Bisnis dan TI Luftman .................. 88 Lampiran 3 Tabel Input Penghitungan Kuesioner 6 Kriteria Keselarasan

Luftman....................................................................................... 104


1 Universitas Indonesia

BAB 1

PENDAHULUAN

Bab ini membahas mengenai latar belakang, permasalahan yang diteliti, tujuan

dan manfaat penelitian, ruang lingkup penelitian, serta sistematika penulisan.

1.1 Latar Belakang

Kementerian Komunikasi dan Informatika (Kominfo) adalah sebuah lembaga

pemerintah yang memiliki tugas pokok untuk turut membangun Negara Republik

Indonesia dari sektor komunikasi dan informatika. Kominfo menggunakan

teknologi informasi dalam mendukung proses bisnisnya seperti ketersediaan

infrastruktur jaringan internet, aplikasi pengolahan anggaran, keuangan dan

barang milik negara (BMN) dan layanan informasi kepada masyarakat.

Kebutuhan SI/TI tidak terlepas dari adanya anggaran untuk SI/TI. Setiap tahunnya

instansi pemerintah selalu menyertakan kebutuhan SI/TI untuk diakomodasi

dalam anggaran belanja Negara. Mencermati anggaran SI/TI untuk investasi SI/TI

setiap tahunnya, apakah hal tersebut sudah dikatakan berdampak dalam memenuhi

kebutuhan organisasi yang ada. Disamping itu masing-masing unit kerja dapat

mengembangkan investasi SI/TI di masing-masing unit seperti pengadaan

infrastruktur jaringan dan server, pengadaan sistem informasi dan aplikasi yang

menimbulkan silo-silo. Hal ini memerlukan kebijakan yang jelas tentang integrasi

yang menyeluruh di organisasi. Saat ini kebijakan, standar dan prosedur formal

terkait SI/TI yang dikeluarkan organisasi belum dirasakan manfaat dan

efektivitasnya.

Kominfo mempunyai tujuan strategis sebagai berikut (Renstra) Tersedianya

informasi dan layanan publik yang dapat diakses secara online dengan indikator

dampak dan target pencapaian pada tahun 2014: (a) nilai rata-rata e-government

instansi pemerintah sekurang-kurangnya menjadi baik (3,4 dari keseluruhan

dimensi yang dinilai, yaitu kebijakan, kelembagaan, sarana dan prasarana, aplikasi

dan perencanaan berdasarkan penilaian yang dilakukan secara berkala); (b) jumlah

aparatur pemerintah yang paham TIK sekurang-kurangnya menjadi 80 persen dari

total aparatur pemerintah; (c) prosentase jumlah e-provinsi yang merupakan


2

Universitas Indonesia

muara sistem elektronik kabupaten/kota di masing-masing provinsi mencapai 100

persen; serta (d) tersedianya layanan publik yang dapat diakses secara online

sekurang-kurangnya untuk layanan kependudukan (e-citizen), perizinan (e-

licensing), dan pengadaan (e-procurement). Tujuan strategis tersebut perlu

didukung dengan keselarasan strategis bisnis-TI organisasi yang sejalan. Sebagai

langkah awal adanya pengkajian untuk mengetahui tingkat keselarasan strategis

TI dan organisasi akan dilakukan.

Dalam memastikan tercapainya sinergi antar unit-unit bisnis diperlukan

penyelarasan antar unit-unit bisnis (Kaplan & Norton, 2006). Sistem informasi

dan teknologi informasi (SI/TI) memiliki peranan penting sebagai pendukung dari

aktfitas-aktifitas di tiap-tiap unit bisnis Kominfo. Tingkat keselarasan strategis

yang semakin tinggi antara strategi bisnis dan strategi SI/TI pada organisasi akan

mengarahkan TI pada titik penting dalam meraih kinerja bisnis yang sukses

(Hirschheim & Sabherwal, 2001). karena itu keselarasan dari strategi SI/TI

terhadap strategi organisasi merupakan salah satu faktor penentu dari tercapainya

tujuan organisasi. Penilaian yang berkelanjutan diperlukan terhadap keselasaran

antara strategi SI/TI dengan strategi organisasi seiring dengan perubahan strategi

organisasi untuk mengikuti dinamika masyarakat. Namun dalam pelaksanannya

strategi SI/TI yang ada belum pernah dievaluasi kembali. Karena itu diperlukan

adanya pengukuran terhadap keselarasan antara strategi SI/TI dengan strategi

organisasi. Analisa dan pengukuran tersebut menjadi sangat penting untuk

mengetahui apakah strategi TI yang selama ini diterapkan sudah mendukung

strategi organisasi, dan apa saja yang perlu dilakukan untuk meningkatkan hasil

implementasi dari strategi TI dalam mendukung strategi organisasi ke depannya.

Metode yang banyak digunakan untuk melakukan penilaian kematangan

keselarasan organisasi adalah Strategic Alignment Maturity Model (Luftman,

2000) berdasarkan pada model Strategic Alignment Model (Henderson,

Venkatraman, 1999) yang juga digunakan dalam penelitian ini.

1.2 Perumusan Masalah

Saat ini Kominfo menggantungkan peran SI/TI dalam proses bisnis mulai dari

sarana dan prasarana (infrastruktur, jaringan, kecepatan layanan, sistem dan


3


aplikasi, dan lain-lain) dalam mendukung pekerjaan sehari-hari, hal ini didukung

oleh investasi SI/TI yang memadai berupa alokasi APBN setiap tahunnya. Dengan

demikian investasi SI/TI yang besar di Kominfo seharusnya menjadi tolok ukur

keberhasilan implementasi SI/TI di lingkungan Kominfo dengan salah satu

indikator adalah pelayanan informasi Kominfo yang prima, handal, efektif dan

akurat.

Anggaran layanan SI/TI Kominfo yang menyangkut pelaksanaan teknis

operasional berada di bawah pengelolaan Pusat Data dan Sarana Informatika

(PDSI), tetapi beberapa unit kerja tertentu seperti Ditjen Sumber Daya Perangkat

Pos dan Informatika (SDPPI) dan Ditjen Aplikasi Informatika mempunyai

anggaran TIK untuk membangun sistem informasi, aplikasi, dan infrastruktur

(server, dan lain-lain). Anggaran SI/TI pada beberapa unit kerja menjadi salah

satu alasan kuat mengapa kontribusi TI di lingkungan Kominfo menjadi hal yang

patut diperhatikan. Di samping itu kebijakan, standar dan prosedur pengelolaan

SI/TI belum disediakan oleh organsiasi. Oleh karena itu, penulis akan mengukur

apakah program kerja TIK yang dijalankan sudah selaras dengan rencana strategis

Kominfo.

Sesuai dengan latar belakang dan masalah yang diuraikan, maka research

question dari penelitian ini adalah :

Sejauh mana tingkat kematangan keselarasan strategi Teknologi Informasi

terhadap Strategi Organisasi untuk mendukung tujuan Kominfo dan

rekomendasi apa saja yang diperlukan dalam rangka meningkatkan nilai

keselarasan bisnis-TI organisasi?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk melakukan pengukuran tingkat

kematangan keselarasan strategi bisnis dan TI di Kementerian Kominfo

berdasarkan model kerangka kerja SAMM Luftman dan selanjutnya memberikan

rekomendasi untuk meningkatkan keselarasan strategi bisnis dan TI berdasarkan

identifikasi atribut-atribut yang level kematangannya di bawah nilai yang

ditentukan.


4


1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah memberikan kontribusi

terhadap pola penilaian tingkat kematangan keselarasan strategi SI/TI terhadap

strategi bisnis di instansi pemerintah. Hasil pengukuran kematangan keselarasan

strategis yang didapatkan diharapkan pimpinan organisasi Kementerian Kominfo

dapat menentukan langkah-langkah dalam memperbaiki dan meningkatkan proses

internal layanan bisnis-TI untuk meningkatkan kematangan keselarasan strategis.

1.5 Ruang Lingkup Permasalahan

Agar penelitian yang dilakukan penulis dapat fokus pada tujuan dilakukannya

penelitian, maka dalam penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan, yaitu :

1. Penelitian ini hanya dilakukan di Kementerian Komunikasi dan Informatika.

2. Metodologi yang diterapkan pada penelitian ini menggunakan model SAM

Henderson & Venkatraman dan SAMM Model Luftman.

1.6 Sistematika Penulisan

Untuk mempermudah pemahaman, maka secara umum penulisan Karya Akhir ini

disusun dalam 5 bab dengan sistematika sebagai berikut:

1. Bab 1 Pendahuluan

Bab ini menguraikan tentang latar belakang, perumusan masalah, tujuan

penelitian, manfaat penelitian, ruang lingkup penelitian dan sistematika

penulisan.

3. Bab 2 Landasan Teori

Bab ini menjelaskan tentang teori-teori yang berhubungan dengan penelitian.

Refrensi menggunakan berbagai buku, panduan dan standar yang terkait, serta

kontribusi penelitian sebelumnya. Bab ini di akhiri dengan kerangka teori

penelitian (theoretical framework).

4. Bab 3 Metodologi Penelitian

Bab ini menjelaskan tentang langkah-langkah penelitian yang terangkum

berserta dengan pendekatan-pendekatannya.


5


5. Bab 4 Profil Organisasi

Bab ini membahas profil organisasi tempat dilakukannya studi kasus ini

seperti visi dan misi organisasi, struktur organisasi, tujuan organisasi, sasaran

dan kebijakan organisasi.

6. Bab 5 Analisa dan Pembahasan

Bab ini berisikan mengenai pembahasan uraian dan kegiatan pengukuran

kematangan keselarasan strategi TI-bisnis di Kementerian Kominfo. Bab ini

akan menggunakan kombinasi metode SAM dan SAMM Luftman pada

analisisnya.

7. Bab 6 Kesimpulan dan Saran

Bab ini akan berisikan tentang kesimpulan dari hasil penelitian dan saran

penulis mengenai penelitian ini.



BAB 2

LANDASAN TEORI

Pada bab ini dijelaskan tentang berbagai teori pendukung yang menjadi acuan

dalam rangka melakukan penelitian.

2.1 Definisi Keselarasan Strategi

Berikut beberapa definisi mengenai keselarasan strategi :

• Tallon dan Kraemer (2003) mendefinisikan keselarasan strategi SI

mendukung dan didukung oleh strategi bisnis. Istilah didukung

menjelaskan strategi bisnis yang mengarah pada pemanfaatan teknologi

untuk menggali kesempatan-kesempatan bisnis yang baru, sedangkan

istilah mendukung menjelaskan pemanfaatan sepenuhnya dari kapabilitas

TI yang ada.

• Henderson dan Venkatraman (1999) menjelaskan keselarasan strategi

sebagai kecocokan strategi (strategic fit) dan integrasi fungsional

(functional integration) antara strategi bisnis, strategi TI, infrastruktur

bisnis dan infrastruktur TI.

• Menurut Luftman (2000), keselarasan strategi adalah keselarasan antara

bisnis dengan TI, yang ditunjukkan melalui implementasi TI yang benar

dan tepat waktu, harmonis dengan strategi bisnis, tujuan dan kebutuhan.

Berdasarkan ketiga definisi yang disebutkan di atas dapat disimpulkan bahwa

keselarasan strategi antara strategi bisnis dan TI ditunjukkan melalui hubungan

dua arah yang saling mendukung. Keselarasan antara strategi bisnis dan TI akan

mengarahkan organisasi untuk dapat merealisasikan manfaat dari investasi TI

dalam rangka menciptakan keunggulan kompetitif bisnis yang berkesinambungan.

Sebagai catatan, dalam konteks penelitian ini terkait topik keselarasan strategi

bisnis dan TI istilah SI (Sistem Informasi) dan TI (Teknologi Informasi) akan

dianggap sama walaupun pada dasarnya berbeda.

Ketika berbicara mengenai keselarasan strategi, kita tidak dapat melihat TI

terbatas hanya pada aspek teknis, karena teknologi itu sendiri tidak akan dapat

berfungsi secara efektif bagi organisasi jika penggunaannya tidak selaras dengan


7


konteks kebutuhan organisasi. Agar TI dapat memberikan manfaat bisnis lebih,

tidak hanya sekedar sebagai alat bantu operasional harian, maka perencanaan TI

harus dibuat sebagai bagian dari rencana bisnis.

2.2 SAM (Strategic Alignment Model)

SAM didefinisikan sebagai model kerangka kerja manajemen bisnis dan TI dalam

rangka menunjang kesuksesan dari implementasi bisnis, SI/TI dan komponen

infrastruktur pendukungnya (Henderson & Venkatraman, 1999). Model dari

kerangka kerja SAM mencakup 4 fokus area atau 4 kuadran yang mewakili

pilihan strategis yang mencakup : strategi bisnis, strategi TI, infrastruktur

operasional dan proses-proses (organizational infrastrucure and processes),

infrastruktur SI/TI dan proses-proses (IS/IT infrastructure and processes).

Gambar 2.1 memperlihatkan hubungan dari keempat fokus area tersebut.

Gambar 2.1 Strategic Alignment Model (Henderson&Venkatraman, 1999)

Komponen-komponen tersebut menjelaskan hubungan lebih lanjut dari

keselarasan strategi bisnis dan TI. Berikut ini penjelasan dari komponen-

komponen empat fokus area yang dimaksud:


8


a. Strategi Bisnis (business strategy)

• ruang lingkup bisnis (business scope) mencakup : pasar, produk, jasa,

pelaggan, lokasi dimana organisasi berkompetisi, kompetitor (mencakup

kompetitor yang bersifat alternatif, berpengaruh pada lingkungan bisnis

dimana organisasi beroperasi).

• Kompetisi pembeda (distinctive competencies) : faktor utama penentu

kesuksesan/CSF (critical succes factor) dan kompetisi utama dari

organisasi yang membentuk keunggulan kompetitif termasuk merek, jenis

produk/jasa yang dihasilkan, riset, manufaktur, pengembangan produk,

struktur biaya dan harga serta jalur distribusi dan pemasaran.

• Tata kelola bisnis (business governance) : bagaimana organisasi membina

hubungan dengan para manajemen, para pemegang saham dan para

direktur.

b. Infrastruktur organisasi dan proses-proses (organizational infrastrucure and

processes)

Kuadran ini mempunyai 3 (tiga) komponen, yaitu Administrative Infrastructure

(struktur administratif), Process dan Skills (Keahlian) (Henderson &

Venkatraman, 1999). Struktur administratif terdiri dari struktur otorisasi,

tanggung jawab dan peran di dalam organisasi. Komponen proses organisasi

menyangkut aktivitas dalam organisasi yang menentukan sejauh mana tingkat

pekerjaan yang dapat diintegrasikan dengan TI. Komponen keahlian berfokus

kepada sumber daya manusia dan organisasi, khususnya berkaitan dengan

pelatihan dan pengalaman personil, penciptaan budaya organisasi yang

berkaitan dengan pelatihan dan pengalaman personil, penciptaan budaya

organisasi, kesempatan outsourcing, serta mencakup definisi dari kompetensi,

norma dan nilai, gaji dan penghargaan dan penilaian dari sumber daya manusia

terhadap pencapaian tujuan organisasi.

c. Strategi TI (IT Strategy)

Pada kuadran ini (Henderson & Venkatraman, 1999) menjelaskan tentang

lingkup teknologi, kompetensi sistematis, dan tata kelola terhadap komponen-

komponen TI. Lingkup teknologi dalam hal ini adalah keseluruhan esensi dari

informasi aplikasi-aplikasi serta teknologi-teknologi yang digunakan dalam


9


menjalankan kepentingan bisnis. Sedangkan kompetensi sistematis yang

dimaksud adalah seluruh kemampuan yang dapat menghasilkan layanan TI

lainnya yang melibatkan besarnya peran bisnis terhadap informasi tersebut

dalam kaitannya pada strategi bisnis yang dibangun. Untuk tata kelola

komponen TI menjelaskan tentang membangun otoritas, sumber daya, resiko

dan tanggung jawab yang dijalankan terhadap rekan bisnis, manajemen TI

maupun penyedia layanan. Proses pemilihan dan prioritas proyek TI dalam

bisnis menjadi bagian pada komponen ini (Coleman & Papp, 2006).

d. Infrastruktur SI/TI dan Proses-proses (IS/IT Infrastructure and processes)

Kuadran ini terdiri dari komponen Architecture (Arsitektur), Process (proses)

dan Skills (keahlian). Infrastruktur TI mencakup hardware, software, data,

aplikasi dan platform komunikasi yang digunakan organisasi untuk mencapai

strategi TI dan strategi organisasi. Proses berpusat pada pengembangan praktek

TI secara khusus dan bagaimana proses itu dapat ditingkatkan. Komponen

proses juga mencakup pengembangan aplikasi, manajemen sistem, dan fungsi

maintenance (pemeliharaan). Sedangkan keahlian membahas tentang

pengalaman, kompetensi dan nilai dari pekerja teknologi, norma dan budaya

TI, gaji personil dan pelatihannya.

2.2.1 Kecocokan Strategis (Strategic Fit)

Kecocokan strategis (Henderson & Venkatraman, 1999) menjelaskan hubungan

vertikal dimana perlu adanya keselarasan antara aspek eksternal dengan aspek

internal. Sebagai contoh, strategi bisnis (aspek eksternal) menentukan peran dan

posisi organisasi di industri dan pasar, yang mana faktor kesuksesannya

dipengaruhi oleh pemilihan struktur internal yang diwakili infrastruktur organisasi

dan proses-proses (aspek internal). Performa dicapai ketika strategi keduanya

(aspek internal dan aspek eksternal) konsisten, dimana perubahan pada strategi

bisnis juga harus diimbangi dengan perubahan dan penyesuaian pada proses-

proses organisasionalnya. Hal yang sama juga berlaku untuk strategi TI (aspek

eksternal) dengan infrastruktur TI dan proses-proses (aspek internal), hubungan

yang konsisten ditunjukkan dengan penggunaan sumber daya TI yang optimal

dalam rangka menciptakan keunggulan kompetitif bagi organisasi.


10


2.2.2 Integrasi Fungsional (Functional Integration)

Integrasi fungsional (Henderson & Venkatraman, 1999) menjelaskan hubungan

horisontal (Gambar 2.1) yang merupakan pengembangan dari kecocokan strategis

yang menghubungkan fungsi bisnis dengan TI. Ketika terjadi perubahan pada

strategi bisnis, strategi TI dan proses-proses pendukungnya juga harus ikut

menyesuaikan. Demikian juga sebaliknya, perubahan pada strategi TI (dimana TI

difungsikan sebagai alat inovasi) disesuaikan melalui perubahan pada strategi

bisnis (dimana bisnis dapat menciptakan peluang-peluang baru, mengeksploitasi

kesempatan yang ada melalui inovasi TI).

2.2.3 Keselarasan antar Dimensi (Cross-Dimension Alignment)

Terdapat 4 perspektif keselarasan strategi bisnis dan TI yang diidentifikasi pada

model SAM (Gambar 2.1) yang memperlihatkan hubungan antar dimensi yang

terjadi sebagai akibat dari kombinasi kecocokan strategis dan integrasi fungsional.

Keempat perspektif strategis tersebut meliputi perspektif pelaksanaan strategi

(strategy execution perspective), perspektif potensi teknologi (technology

potential perspective), perspektif potensi yang bersifat kompetitif (competitive

potential perspective) dan perspektif tingkat layanan (service level perspective).

Keempat perspektif tersebut dapat dikelompokkan ke dalam 2 kategori, yaitu :

strategi bisnis sebagai penggerak yang mencakup perspektif pelaksanaan strategi

dan perspektif potensi teknologi dan strategi TI sebagai pemicu yang mencakup

perspektif (Henderson & Venkatraman, 1999).

2.2.4 Perspektif Pertama : Strategy Execution (Eksekusi Strategi)

Perspektif ini memberikan fokus pada ekspresi strategi, menjadikan strategi

organisasi sebagai driver. Gambar 2.1 menunjukkan bahwa strategi organisasi

sebagai domain jangkar dari organisasi memiliki strategi yang kuat dan sudah

dibuat. Domain yang lemah adalah Infrastruktur Organisasi bahkan juga proses

organisasi dan keahlian personil. Sedangkan yang berfungsi sebagai domain yang

dipengaruhi adalah Infrastruktur TI (IT Infrastructure), sebagai bagian yang

berdampak akibat perubahan proses organisasi. Top Management sering berfungsi

sebagai leader dalam perspektif ini dan manajemen TI sebagai subordinat

fungsional dalam peran organisasi. Area mission critical dalam organisasi dan


11


critical success factor harus didefinisikan dan dikomunikasikan kepada semua

personil. Manager TI berperan untuk mengimplementasikan dan mendukung

prioritas dari organisasi, sehingga dalam hal ini TI kebanyakan berfungsi reaktif

atau responsif yang tujuannya adalah memenuhi permintaan dari strategi

organisasi. Ukuran kinerja dari perspektif ini biasanya adalah hanya faktor

finansial. Gambar 2.2 berikut mengilustrasikan perspektif strategy execution.

Gambar 2.2 Perspektif Eksekusi Strategi (Henderson & Venkatraman, 1999)

Pada perspektif eksekusi strategi berfokus pada perencanaan TI atau transformasi

organiasi. Biasanya ada keterkaitan yang erat untuk metode perencanaan TI dan

prototyping biasanya sering dilakukan dalam lingkungan operasi sehari-hari.

Tujuan dari perspektif yang berfokus pada strategy execution biasanya untuk

mengurangi delay dan error, meningkatkan layanan dan menghemat waktu

(mengurangi pekerjaan administrasi, redefinisi tugas dan lain-lain) (Henderson &

Venkatraman, 1999).

2.2.5 Perspektif Kedua : Technology Transformation (Transformasi

Teknologi)

Pada perspektif transformasi teknologi menyangkut proses penilaian implementasi

strategi organisasi yang dipilih melalui strategi TI yang tepat dan dinyatakan

melalui infratsruktur TI dan proses yang tepat.


12


Gambar 2.3 Perspektif Transformasi Teknologi (Henderson &

Venkatraman, 1999)

Strategi organisasi masih sebagai driver. Berlawanan dengan perspektif Strategy

Execution, perspektif ini tidak dibatasi oleh desain struktur organisasi saat ini,

tetapi lebih kepada mencari bentuk kompetensi TI yang paling mungkin melalui

positioning yang tepat untuk TI dan dalam waktu bersamaan juga menilai

infrastruktur internal TI yang ada. Teknik yang digunakan untuk membantu Top

Management untuk memformulasikan strategi organisasi meliputi technology

forecasting dan pendekatan perencanaan infrastruktur TI. Peran dari executive

management dalam perspektif ini sebagai penyedia technology vision yang dapat

mendukung strategi organisasi. Peran dari manager TI lebih kepada fungsi

technology architect, yang mendesain dan mengimplementasikan infrastruktur TI

yang dibutuhkan berdasarkan visi TI (ruang lingkup, kompetensi dan tata kelola).

Kriteria kinerja untuk perspektif ini berdasarkan technology leadership

(Henderson & Venkatraman, 1999).

2.2.6 Perspektif Ketiga : Potential Competitive (Kompetitif Potensial)

Perspektif ini lebih bertumpu pada eksploitasi kemampuan TI untuk memberi

dampak pada layanan (ruang lingkup organisasi) mempengaruhi strategi

(kompetensi khusus) dan membangun bentuk baru hubungan organisasi (tata

kelola organisasi) (Henderson & Venkatraman, 1999).


13


Gambar 2.4 Perspektif Kompetitif Potensial (Henderson & Venkatraman, 1999)

Pada perspektif kompetitif potensial ini memungkinkan adaptasi strategi

organisasi karena implementasi strategi TI. Strategi TI sebagai anchor domain,

perspektif ini mencari pilihan terbaik strategi organisasi dan implikasinya

terhadap infrastruktur organisasi. Peran khusus top management dalam perspektif

ini agar sukses adalah sebagai Organization Visionary, yaitu seseorang yang

mampu menerjemahkan bagaimana kompetensi dan fungsionalitas TI yang baru

muncul dapat mempengaruhi strategi organisasi. Peran dari manajer TI adalah

sebagai katalis, yaitu orang yang mengidentifikasikan tren dalam TI yang bisa

mempengaruhi organisasi. Kriteria kinerja berdasarkan pada kepemimpinan

organisasi secara kualitatif dan kuantitatif sehubungan dengan pengadaan layanan

(Henderson & Venkatraman, 1999).

2.2.7 Perspektif Keempat : Service Level (Tingkat Layanan)

Perspektif ini difokuskan kepada bagaimana membangun sebuah organisasi

layanan sistem informasi kelas dunia. Hal ini membutuhkan pemahaman dimensi

eksternal dari strategi TI dalam hubungannya dengan desain infrastruktur dan

proses TI. Kesesuaian strategi TI menciptakan kemampuan untuk memenuhi

kebutuhan pengguna. Berikut gambaran perspektif yang terlihat pada Gambar 2.5


14


Gambar 2.5 Perspektif Tingkat Layanan (Henderson & Venkatraman, 1999)

Peran dari strategi organisasi secara tidak langsung dan dipandang dalam

penyediaan arahan untuk menstimulasi permintaan pengguna. Perspektif ini sering

dipandang penting (tetapi tidak cukup) untuk memastikan penggunaan TI secara

efektif. Teknologi informasi organisasi harus menurunkan sumber daya dan

mampu responsif terhadap perubahan dan permintaan end user yang cepat

berubah. Peran khusus dari top management untuk membuat perspektif ini sukses

adalah untuk memprioritaskan bagian yang terpenting yang menentukan

begaimana mengalokasikan sumber daya yang ada di organisasi dan di luar

organisasi. Peran dari manajer TI adalah sebagai executive leadership, dengan

tugas khusus untuk menjadikan layanan internal organisasi sukses sesuai dengan

arahan top management. Kriteria kinerjanya adalah berdasarkan kepuasan

pengguna yang didapatkan melalui metode kualitatif dan kuantitatif menggunakan

benchmarking internal dan eksternal organisasi (Henderson & Venkatraman,

1999).

2.3 SAMM (Strategic Alignment Maturity Model)

Ada tiga alasan utama yang disebutkan Luftman dalam penelitiannya (Luftman &

Kempaiah, 2007) mengapa mencapai keselarasan TI-bisnis susah dipahami oleh

organisasi. Alasan pertama bahwa definisi keselarasan sering terfokus hanya pada

bagaimana TI sejajar dengan bisnis (misalnya, konvergensi, selaras, terpadu,

terkait, disinkronkan). Keselarasan juga harus mengatasi bagaimana bisnis sejajar

dengan TI. Keselarasan harus fokus pada bagaimana TI dan bisnis yang selaras


15


satu sama lain serta bagaimana TI mampu dan mendorong perubahan bisnis.

Alasan yang kedua adalah bahwa organisasi sering mencari atau mengira

teknologi yang tepat (misalnya, infrastruktur, aplikasi) adalah jawabannya.

Teknologi memang penting namun tidak cukup. Demikian juga, meningkatkan

komunikasi antara TI dan bisnis bisa membantu tetapi tidak cukup. Demikian

pula, membangun kemitraan tidak cukup tidak juga dengan metrik seimbang

(balanced metrics) yang menggabungkan bisnis yang tepat dan pengukuran

teknis. Jelas, keselarasan organisasi yang matang tidak dapat dicapai tanpa

pelaksanaan yang efektif dan efisien dan demonstrasi manfaat, namun ini saja

tidak cukup.

Baru-baru ini, pemerintahan disebut-sebut sebagai jawaban dalam

mengidentifikasi dan memprioritaskan proyek, sumber daya, dan risiko.

Pentingnya memiliki keterampilan yang sesuai untuk melaksanakan dan

mendukung lingkungan organisasi. Penelitian Luftman telah menemukan bahwa

enam dari komponen ini harus diatasi untuk meningkatkan keselarasan.

Alasan ketiga penyelarasan TI-bisnis yang sulit dipahami adalah bahwa belum ada

alat yang efektif untuk mengukur kematangan keselarasan TI-bisnis, alat yang

dapat memberikan kedua penilaian deskriptif dan peta jalan preskriptif tentang

bagaimana untuk meningkatkan keselarasan. Dari pengukuran enam komponen

organisasi di Amerika Serikat, Amerika Latin, Eropa, dan India, Luftman

menemukan bahwa kebanyakan organisasi saat ini berada di Level 3 dari model

penilaian kematangan lima tingkat.

Penelitian Luftman dan Kempaiah menunjukkan bahwa sementara tidak ada cara

yang ampuh untuk mencapai keselarasan, kemajuan telah dibuat. Bahkan, kami

percaya bahwa penelitian kami menunjukkan bahwa "garis" telah drawn.5 Ketika

organisasi melintasinya, mereka telah diidentifikasi dan ditangani cara untuk

meningkatkan keselarasan TI-bisnis. Model kematangan keselarasan demikian

baik deskriptif dan preskriptif. CIO dapat menggunakannya untuk

mengidentifikasi kematangan keselarasan organisasi mereka dan mengidentifikasi

cara untuk meningkatkannya. Namun dapat diperhatikan bahwa "garis" selalu

dinamis dan terus berkembang, agar keselarasan selalu dapat ditingkatkan.


16


Berpijak pada penjelasan diatas Luftman memperkenalkan 6 komponen dalam

mengukur kematangan keselarasan organisasi yaitu komunikasi, pengukuran

manfaat, tata kelola, rekanan, ruang lingkup dan arsitektur serta keahlian yang

semuanya harus dipenuhi dalam rangka mencapai tingkat keselarasan TI-bisnis

(Luftman, 2000). Keenam komponen kriteria penilaian yang dimaksud dapat

dijelaskan dalam Gambar 2.6 sebagai berikut :

Gambar 2.6 Alignment Maturity Criteria (Luftman, 2000)

1. Komunikasi

Terjadinya aktivitas pertukaran informasi yang teratur antara bisnis dan TI.

Seringkali stakeholder bisnis tidak mengetahui potensi TI yang dapat TI

lakukan dalam mendukung bahkan menghasilkan nilai tambah bagi

organisasi. Adanya ketidaksinkronan antara bisnis dan TI yaitu sedikitnya

apresiasi bisnis pada TI dan sebaliknya kurang kesadaran TI terhadap bisnis.

Mengingat lingkungan organisasi yang dinamis, saling berbagi pengetahuan

dalam organisasi yang berkelanjutan dalam organisasi menjadi sangat


17


penting. Organisasi juga dapat mempertimbangkan peran liaison officer yang

menghubungkan dan membangun hubungan kemitraan antara pihak TI dan

bisnis.

2. Pengukuran manfaat/kompetensi

Seringkali TI tidak dapat menunjukkan kapabilitas mereka untuk bisnis dalam

konteks yang dimengerti oleh bisnis karena nilai dari metrik bisnis dan TI

berbeda. Biasanya Service level agreement (SLA) diperlukan agar pihak

bisnis mengerti sejauh mana komitmen TI dalam pemberian layanan kepada

bisnis sehingga reward and punish dapat diimplementasikan. Selain itu

organisasi membutuhkan return on investment (ROI) pada proyek-proyek TI

nya, sedangkan tindak lanjut pengukuran efektifitas keberhasilan tidak

dimiliki dari proyek tersebut.

3. Tata kelola

Kriteria tata kelola dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti :

• Peran TI dan bisnis dalam rencana strategis masing-masing pihak

• Praktik struktur organisasi, kepada siapa CIO bertanggung jawab dalam

struktur organisasi

• Penempatan pendanaan investasi TI, apakah sebagai cost center atau

investment center

• Prioritas investasi TI dan tujuan umum dari investasi TI

• Apakah ada steering committee pada organisasi.

4. Hubungan kemitraan

Hubungan antara bisnis dan TI organisasi adalah kriteria yang harus

diperhatikan. Keseimbangan peran bisnis dan TI dalam organisasi merupakan

hal yang penting dalam keselarasan bisnis dengan TI. Faktor-faktor yang

mempengaruhi kriteria ini yaitu pandangan organisasi dalam kontribusi

masing-masing pihak bisnis dan TI, kepercayaan yang terjalin antara kedua

belah pihak dan keseimbangan dalam menanggung resiko dan reward, serta

peran sponsor dalam proyek TI.

5. Ruang lingkup dan arsitektur

Kriteria ini bertujuan untuk menilai kematangan TI, sejauh mana TI mampu :

• Mendukung back office dan front office organisasi;


18


• Mendukung infrastruktur yang fleksibel dan transparan untuk semua mitra

bisnis dan pelanggan;

• Mengevaluasi dan menerapkan teknologi baru secara efektif;

• Menjadi enabler dan driver bagi proses dan strategi organisasi;

• Memberikan layanan yang prima kepada pelanggan.

6. Keahlian

Keahlian dalam organisasi mencakup seluruh pertimbangan sumber daya

manusia pada organisasi. Pertimbangan-pertimbangan tersebut mencakup

pelatihan, feedback terhadap kinerja, kemampuan berinovasi dan peluang

karir. Kesiapan TI organisasi dalam menerima perubahan, potensi belajar dan

mengadaptasi ide-ide baru.

Luftman (2000) mendefinisikan lima tingkat kematangan menggunakan kriteria

dan atribut tertentu. lima tingkat kematangan keselarasan strategi tersebut

dijelaskan dalam Gambar 2.7 Berikut ini :

Gambar 2.7 Celah antara Strategi Bisnis dan Strategi TI Luftman


19


Pada hasil penelitiannya, Luftman menemukan bahwa mayoritas tingkat rata-rata

kematangan keselarasan strategi organisasi berada di tingkat 2 (Committed

Process). Masih rendahnya tingkat kematangan rata-rata di organisasi menjadikan

subjek keselarasan strategi masih menjadi fokus utama bagi organisasi (Luftman,

2003).

1. Initial/ad hoc process

2. Committed process

3. Established/focused process

4. Improved/managed process, dan

5. Optimized process.

Nilai tingkat kematangan organisasi mencapai untuk enam komponen kematangan

kemudian dibandingkan dengan model lima tingkat kematangan untuk

menunjukkan kematangan keselarasan TI-bisnis organisasi. Lima tingkat

kematangan ini diambil dari konsep inti dari Software Engineering Institute

Capability Maturity Metric (CMM), tetapi fokus di sini adalah hanya pada

keselarasan TI-bisnis. Berikut ini dijelaskan definisi Lima Tingkat Kematangan

Keselarasan yang dirangkum pada Gambar 2.8:

Gambar 2.8 Lima Level Keselarasan Kematangan


20


1. Initial atau ad-hoc processes: strategi TI-bisnis tidak selaras, tidak ada

persilangan (crossover) karir, dan tidak ada sponsor bisnis. Komunikasi di

antara organisasi lemah. Organisasi tidak menyadari kontribusi satu sama

lain. Hubungan mereka kaku. TI dipandang sebagai orientasi pengeluaran

biaya dan difokuskan untuk mendukung back office.

2. Committed process : Hubungan antara TI dan bisnis telah ditingkatkan.

Meskipun belum sepenuhnya memahami peran dan tanggung jawab

masing-masing (unit bisis dan TI). Penyelarasan hanya berfokus pada

fungsi, departemen atau lokasi geografis. TI masih dipandang dari segi

teknis dan berorientasi biaya. Tidak ada hubungan antara TI dan metrik

bisnis. Interaksi antara TI dan bisnis berbasis transaksi. Ada beberapa

crossover karier di tingkat fungsi. Ketrampilan teknis dianggap paling

penting dari TI.

3. Established, fokus proses: Pada tingkat ini eksistensi unit TI ada di unit-

unit bisnis di organisasi. Pemahaman antara manajemen dan manajemen

bisnis TI sedang dibentuk. Penggunaan SLA muncul di seluruh organisasi.

TI dipandang sebagai aset penting bagi bisnis. Meskipun TI masih dilihat

berorientasi biaya, potensi investasi telah direalisasikan. Munculnya

sponsor bisnis dan perpindahan (crossover) karir menunjukkan tingkat

kematangan. Keterampilan teknis dan bisnis menjadi penting bagi

pimpinan unit.

4. Improved, managed processes: Beberapa proses penyelarasan strategis

telah dilakukan. Kesenjangan antara pemahaman organisasi dan bisnis

organisasi TI telah mengecil dari sebelumnya. TI telah mengambil bagian

dalam pengambilan keputusan dan muncul sebagai nilai aset. TI telah

dipandang sebagai "penyedia layanan nilai dan sebagai enabler perubahan"

(Luftman & Kempaiah, 2007). Organisasi memanfaatkan infrastruktur TI

untuk mencapai keunggulan kompetitif. SLA telah digunakan secara luas.

TI berbagi risiko bisnis terhadap satu sama lain. Karir Crossover bersama

dengan kemampuan teknis dan keterampilan bisnis menjadi sangat penting

bagi organisasi.


21


5. Optimized Processes : keselarasan strategi TI-bisnis telah dioptimalkan

dan dilaksanakan di seluruh organisasi. TI memanfaatkan mitra organisasi

dan pelanggan (customer). Organisasi membagi pengetahuan dan metrik

mencakup apa yang disebut "mencapai cakupan rantai nilai pelanggan

eksternal dan pemasok" (Luftman & Kempaiah, 2007). Hubungan antara

TI dan bisnis cenderung informal dan efektif. Sudah terlihat bisnis dan

perencanaan strategis TI yang terintegrasi di seluruh organisasi, maupun di

luar organisasi (Luftman & Kempaiah, 2007).


22


2.4 Karakteristik Komponen Keselarasan pada Tiap-tiap Atribut

Tabel 2.1 Karakteristik Atribut-atribut Keselarasan

No. Kriteria Atribut

Karakteristik

Level 1 Initial/Ad-hoc

Level 2 Commited Process

Level 3 Established Focus

Process

Level 4 Improved /Managed Process

Level 5 Optimized Process

1. Komunikasi (Communication)

Pemahaman organisasi oleh TI Tidak Ada Sedikit Manajer senior

dan menengah Memahami seutuhnya

Sudah baik/meresap

Pemahaman TI oleh organisasi Tidak Ada Sedikit Organisasi mulai

menyadari Memahami seutuhnya

Sudah baik/meresap

Metode pembelajaran dalam organisasi

Ad hoc dan tidak pasti

Tidak formal Regular Kuat dan terstruktur

Tidak formal

Kekakuan protokol Hanya berdasarkan perintah

Terbatas, sedikit formal

Dua arah, formal Tidak formal Lintas perusahaan

Berbagi pengetahuan Tidak Ada Semi terstruktur Terstruktur hanya pada proses inti

Terstruktur hanya pada proses inti

Lintas perusahaan

Peran staf penghubung (Liaison staff) Tidak ada

Berdasarkan teknologi taktis yang terbatas

Resmi, pertemuan tergelar

Resmi, pertemuan tergelar

Diperluas ke mitra bisnis

2.

Kompetensi /Pengukuran nilai (Competency / Value Measurements)

Pengukuran manfaat TI Tidak berhubungan dengan bisnis

Efisiensi biaya Menggunakan pengukuran financial

Menggunakan pengukuran financial


Pengukuran kinerja organisasi Ad hoc

Pengukuran bisnis dan TI tidak dihubungkan



Bisnis, mitra dan pengukuran nilai TI


23


Perbandingan manfaat TI dengan kinerja organisasi

Ad hoc, tidak saling berhubungan

Teknis pada unit fungsional

Pengukuran organisasi dan TI mulai dihubungkan

Pengukuran organisasi dan TI mulai dihubungkan


Service Level Agreement Tidak ada Tidak formal Muncul diseluruh

organisasi Muncul diseluruh organisasi

Dilakukan secara rutin dengan mitra

Benchmarking Tidak dilakukan Dilakukan hanya jika terjadi masalah

Mulai ada Mulai ada Dikerjakan secara rutin

Penilaian dan evaluasi Tidak ada Minim Mulai ada secara

formal Mulai ada secara formal

Terintegrasi lintas dan diluar perusahaan

Continuous Improving Tidak ada

Perencanaan dasar hanya pada tingkatan fungsional

Mulai ada Mulai ada Terintegrasi lintas dan diluar perusahaan

3. Tata Kelola (Governance)

Perencanaan Strategi Organisasi Ad hoc

Perencanaan hanya secara taktis dan pada tingkatan fungsional

Perencanaan hanya ada antar beberapa unit

Perencanaan hanya ada antar beberapa unit

Disatukan, CIO melapor ke CEO

Perencanaan Strategi TI Ad hoc

Sentralisasi/desentralisasi, hanya ada pada beberapa lokasi; CIO melaporkan pada CFO

Perencanaan terfokus hanya antar beberapa unit

Perencanaan terfokus hanya antar beberapa unit

Pusat investasi, pusat profit

Struktur Organisasi

Sentralisasi/Desentralisasi; CIO melapor kepada CFO

Sebagai pusat biaya pada organisasi fungsional

Sentralisasi/Desentralisasi, mulai federasi, CIO melaporkan pada COO

Sentralisasi/Desentralisasi, mulai federasi, CIO melaporkan pada COO

Nilai bisnis, diperluas ke mitra bisnis


24


Kontrol budget Cost center, pengeluaran tidak menentu

Berfokus pada operasional dan pemeliharaan

Sebagai pusat biaya, terdapat beberapa investasi

Sebagai pusat biaya, terdapat beberapa investasi

Kemitraan

Pengelolaan investasi TI

Berdasarkan biaya, untuk mengurangi biaya

Komunikasi diatur secara berkala

Pihak bisnis Pihak bisnis Nilai tambah mitra

IT Steering Committee Tidak ada Oleh pihak TI Komunikasi jelas dan regular

Komunikasi jelas dan regular

TI sesuai dengan bisnis

Proses prioritasi Reaktif TI mulai dilihat sebagai asset

Sebagian besar responsive

Sebagian besar responsive

Sesuai dengan bisnis

4.

Kerjasama (Partnership) Pandangan Organisasi

terhadap TI

TI dipandang hanya sebagai biaya

Pendukung proses bisnis

TI dilihat sebagai asset

TI dilihat sebagai asset

Pembagian resiko dan penghargaan

Peranan TI dalam strategi organisasi

Tidak ditempatkan dalam bisnis

TI menanggung sebagian besar resiko dengan sedikit penghargaan



Ditingkatkan secara terus menerus

Pembagian dan penanganan resiko

TI menanggung semua resiko tanpa reward

Berdasarkan standar yang telah didefinisikan

Bertoleransi terhadap resiko, adanya reward/penghargaa kepada TI

Bertoleransi terhadap resiko, adanya reward/penghargaa kepada TI

Kemitraan bernilai tambah

Pengelolaan program TI Ad hoc Hanya sebatas pada transaksi yang penting

Standar dipatuhi Standar dipatuhi Pada tingkat CEO

Hubungan kerjasama Ada konflik

Terbatas pada organisasi fungsional

Kepercayaan sebagai penyedia layanan mulai muncul

Kepercayaan sebagai penyedia layanan mulai muncul

Lingkup eksternal, penentu/pengantar strategi bisnis

Pendukung terhadap TI Tidak ada Transaksi bisnis Pada organisasi fungsional

Pada organisasi fungsional

Standar antar perusahaan Berkembang dengan mitra


25


Terintegrasi Standar arsitektur perusahaan

5. Ruang lingkup dan Arsitektur (Scope and Architecture) Cakupan dukungan TI

Tradisional (sebagai support, seperti laporan, email)

Ada diterapkan pada unit fungsional tertentu

Enabler proses bisnis

Enabler proses bisnis

Dengan seluruh mitra

Standarisasi pengimplementasian TI Tidak ada

Terintegrasi pada unit fungsional tertentu

Ada mulai diterapkan di korporat

Ada mulai diterapkan di korporat

Lintas infrastruktur

Arsitektur TI Tidak terintegrasi secara formal

Hanya ada pada unit fungsional tertentu

Terintegrasi antar unit fungsional

Terintegrasi antar unit fungsional

Normal

Kesiapan dalam mendukung perubahan Tidak ada

Mulai didorong oleh kebutuhan strategi bisnis yang ada

Mulai mencakup seluruh organisasi

Mulai mencakup seluruh organisasi

Seluruh eksekutif, termasuk CIO dan rekan

Persepsi terhadap infrastruktur TI

Sebagai alat untuk menyediakan layanan

Tergantung pada organisasi fungsional

Selalu didorong oleh kebutuhan bisnis

Selalu didorong oleh kebutuhan bisnis

Berdasarkan kerjasama

6. Kemampuan (Skills)

Inovasi dan kewirausahaan Tidak didukung Organisasi fungsional

Toleransi terhadap resiko

Toleransi terhadap resiko

Tinggi, fokus

Penentuan kekuasaan Pimpinan bisnis Berdasarkan kesepakatan

Pimpinan bisnis dan unit fungsional dengan dukungan dari unit TI

Pimpinan bisnis dan unit fungsional dengan dukungan dari unit TI

Lintas perusahaan

Gaya manajemen Perintah Tergantung pada organisasi fungsional

Berdasarkan hasil yang dicapai

Berdasarkan hasil yang dicapai

Lintas perusahaan


26


Kesiapan menerima perubahan

Sulit cenderung menolak perubahan

Minim

Menyadari perlunya perubahan

Menyadari perlunya perubahan

Kemitraan bernilai

Perpindahan karir Tidak Ada Sedikit Tergantung pada

organisasi fungsional


Sudah baik/meresap

Pendidikan dan pelatihan Tidak ada Sebatas pada transaksi yang penting



Sudah baik/meresap

Tingkat kepercayaan organisasi terhadap TI Tidak ada

Penilaian sebagai penyedia layanan mulai muncul

Penilaian sebagai penyedia layanan mulai muncul

Tidak formal


27


Tabel model keselarasan Luftman diatas kemudian diadaptasi dalam menyusun

kuesioner dengan mengambil referensi kuesioner dari penelitian (Kasmanto,

2013) dan (Marcel, 2013).

Ketika melakukan penilaian kematangan ini penting untuk mematuhi prinsip dasar

pengukuran kematangan, yaitu bahwa organisasi bisa meningkat ke kematangan

yang lebih tinggi ketika semua kondisi (atribut-atribut) yang dijelaskan dalam

tingkat kematangan tertentu terpenuhi (Luftman, 2000). Hal ini berarti bahwa

dalam rangka memperoleh tingkat kematangan 5, semua atribut harus memiliki

nilai-nilai yang dijelaskan pada atribut tingkat 5. Luftman melakukan identifikasi

mengenai atribut dan variabel-variabel yang perlu dikaji berkaitan dengan

masing-masing kriteria beserta keadaan yang harus dicapai oleh atribut-atribut

tersebut pada tingkat kematangan tertentu.

Enam kriteria yang diidentifikasikan oleh Luftman mempengaruhi keselarasan

strategi TI dengan bisnis, dimana masing-masing kriteria memiliki komponen-

komponen kriteria-kriteria tersebut (Luftman, 2000). Enam kriteria tersebut

adalah hasil penelitian oleh Luftman berdasarkan pada model SAM (Henderson

& Venkatraman, 1999). Keselarasan menunjukkan bagaimana TI selaras dengan

bisnis dan bagaimana bisnis itu harus, atau bisa selaras dengan TI. Kematangan

keselarasan berkembang menjadi suatu hubungan di mana fungsi TI dan fungsi

bisnis lainnya (internal dan eksternal) menyesuaikan strategi mereka bersama-

sama (Luftman, 2003).

2.5 Faktor Pemicu dan Penghambat Keselarasan

Mencapai keselarasan adalah suatu yang berlangsung secara evolusioner dan

dinamis. TI membutuhkan dukungan yang kuat dari manajemen senior, hubungan

kerja yang baik, kepemimpinan yang kuat, prioritas yang tepat, kepercayaan, dan

komunikasi yang efektif, serta pemahaman yang menyeluruh tentang lingkungan

bisnis dan teknis. Mencapai dan mempertahankan keselarasan tuntutan fokus pada

memaksimalkan enabler dan meminimalkan inhibitor yang memanfaatkan

integrasi TI dan bisnis (Luftman, 2003).Penelitian Luftman yang lain

mengidentifikasikan faktor-faktor pemicu (enabler) dan penghambat (inhibitor)


28


yang mempengaruhi keselarasan bisnis dengan TI (Luftman & Papp, 1999) yang

dapat dilihat pada Tabel 2.1 berikut :

Tabel 2.2 Faktor-faktot Pemicu Keselarasan Bisnis dengan TI

Enabler Inhibitor Dukungan Eksekutif senior terhadap TI Hubungan antara TI-Bisnis kurang terjaga TI dilibatkan dalam pengembangan strategi TI tidak menjadi prioritas TI memahami bisnis TI gagal memenuhi komitmen Kerjasama antara TI dan bisnis TI tidak memahami kebutuhan bisnis Proyek TI mendapat prioritas yang baik Eksekutif senior tidak memberikan dukungan

terhadap TI TI menunjukkan kepemimpinan Manajemen TI kurang dalam kepemimpinan

Penjelasan 6 faktor yang menjadi pemicu keselarasan sebagai berikut (Luftman &

Papp, 1999) :

1. Pimpinan eksekutif mendukung TI (senior executive supports IT),

ditemukan adanya kebutuhan bisnis dalam memahami dan terlibat dengan

inovasi-inovasi teknologi. Beberapa pertimbangan penting terkait dengan

peran pimpinan eksekutif bisnis :

• Mengetahui manfaat penggunaan TI

• Mendefinisikan, mengkomunikasikan visi dan strategi yang melibatkan

peran TI

• Mensponsori proyek-proyek TI dalam hal kepemimpinan dan pendanaan

2. TI dilibatkan dalam pengembangan strategi (IT involved in strategy

development) hasil penelitian menunjukkan adanya keinginan dari pihak

pimpinan eksekutif TI dan non TI untuk dapat bekerjasama dalam rangka

formulasi strategis, mereka menyadari bahwa keselarasan lebih mudah untuk

dicapai jika tim bersifat lintas fungsi (bisnis dan TI). Hal tersebut dapat

tercapai jika bisnis dan TI mau saling mendengarkan, berkomunikasi secara

efektif dan mau belajar untuk menggali potensi TI dalam rangka

menciptakan keunggulan kompetitif. Hal penting lainnya yang menjadi

dasar adalah lingkungan yang mendukung terjadinya komunikasi yang

terbuka dan jujur.

Beberapa pertimbangan berikut berdasarkan pengalaman Luftman dalam

penelitiannya :


29


• TI ikut berpartisipasi dalam pembuatan strategi bisnis

• Definisi dan dukungan tata kelola TI yang efektif

• Menciptakan hubungan relasi yang erat antara bisnis dengan TI atas

dasar kepercayaan

• Kampanye yang efektif akan manfaat TI

3. TI memahami bisnis (IT understands the business), pemahaman terhadap

bisnis yang dimaksud adalah lingkungan dimana bisnis berjalan yang

mencakup konsumen dan kompetitor. Beberapa hal yang perlu menjadi

pertimbangan :

• TI memahami bisnis

• Bisnis memahami TI

• TI mampu berkomunikasi dalam bahasa bisnis

• TI berfokus pada upaya untuk mengimplementasikan pengetahuan

teknisnya dalam rangka mengidentifikasi potensi-potensi bisnis

4. Relasi hubungan antara bisnis dan TI (business-IT partnership), hubungan

erat terlihat dari peran strategis TI dalam bisnis, dimana TI memiliki peran

vital sehingga kelangsungan hidup TI merupakan kelangsungan hidup

bisnis, dimana bisnis tidak akan berjalan jika TI gagal beroperasi.

5. Proyek-proyek TI yang diprioritaskan dengan baik (well prioritized IT

projects), keberhasilan dari prioritas proyek telihat bagaimana organisasi

mampu menerapkan teknologi dalam strategi mereka sehingga tidak

tertinggal dari kompetitor.

6. TI memperlihatkan kepemimpinan (IT demonstrates leadership),

kepemimpinan TI terlihat ketika penggunaan teknologi menjadikan

organisasi memiliki produk atau layanan unik yang membedakannya dari

kompetitor atau bagaimana TI dapat diimplementasikan secara inovatif.

Sedangkan penjelasan atas faktor-faktor penghambat (inhibitors) keselarasan

sebagai berikut (Luftman & Papp, 1999):

1. Kurang atau tidak adanya relasi hubungan antara bisnis dengan TI (IT

business lack close relationship), mayoritas organisasi yang diteliti oleh

Luftman tidak melibatkan eksekutif TI dalam merumuskan strategi bisnis.


30


Eksekutif bisnis diharapkan dapat memberikan arahan terkait inisiatif TI

karena daur hidup informasi bisnis dikelola oleh TI. Hanya eksekutif bisnis

yang dapat mengarahkan pada realisasi dari manfaat TI. TI berdiri sendiri

tidak akan memberikan manfaat karenanya sangat penting agar relasi dengan

bisnis terbina dengan baik sehingga prioritas TI tepat sasaran.

2. TI tidak diprioritaskan dengan bail (IT does not prioritize well), dengan

batasan-batasan sumber daya yang ada, eksekutif TI harus membuat

prioritas. Pemilihan prioritas didasarkan pada pilihan strategi dan objektif

bisnis organisasi.

3. TI gagal dalam memenuhi komitmennya (IT fails to meets its commitment),

kegagagalan yang dimaksud mencakup proyek yang tidak selesai atau gagal

di tengah jalan, proyek tidak selesai tepat waktu, proyek melebihi anggaran

yang ditentukan. Berdasarkan penelitian penyebab kegagalan bukan

dikarenakan faktor teknis tetapi faktor ketidakdisiplinan terkait dengan

manajemen proyek serta hubungan relasi antara bisnis dengan TI yang tidak

terbina dengan baik. Beberapa solusi yang dapat dipertimbangkan :

• Manajemen perubahan

• Membaghi proyek besar mnjadi beberapa proyek kecil

• Pengelolaan resiko proyek yang melibatkan kedua belah pihak (bisnis

dan TI)

4. TI tidak memahami bisnis (IT does not understand business), inisiatif TI tidak

selaras atau mendukung pilihan strategis dan objektif bisnis, karena itu

penting bagi eksekutif untuk memahami peran TI bagi bisnis dan ikut terlibat

dalam rangka mengarahkan peran TI yang mendukung bisnis.

5. Eksekutif senior tidak mendukung TI (senior executives do not support IT),

terjadi karena TI hanya dipandang dari aspek teknis . TI tidak dilibatkan dan

dijadikan sebagai bagian dari strategi bisnis akibatnya TI tidak dapat

difungsikan sebagai alat inovasi.

6. Kurang atau tidak adanya kepemimpinan terkait manajemen TI (IT

management lack leadership), ketidakmampuan memanfaatkan teknologi

sebagai alat inovasi dalam menciptakan keunggulan kompetitif.


31


Faktor-faktor penghambat (inhibitors) tidak berdiri sendiri tetapi saling terkait

satu sama lain. Sebagai contoh ketidakmampuan memprioritaskan sumber daya TI

berhubungan erat dengan masalah kurang atau tidak adanya relasi hubungan

antara bisnis dengan TI.

2.6 IT BSC (Balance Score Card)

Balanced Scorecard (BSC) diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton sebagai alat

bantu (tools) dalam mengevaluasi suatu organisasi yang memungkinkan

organisasi mendorong strategi berdasarkan pengukuran dan tindak lanjut.

Beberapa tahun terakhir BSC telah diterapkan untuk teknologi informasi (TI).

Gambar 2.9 berikut merupakan inti sari scorecard pemetaan model kondisi

tersebut:

CUSTOMER ORIENTATION CORPORATE CONTRIBUTION Perspective Question How should IT appear to business unit executives to be considered effective in delivering its services? Mission To be the supplier of choice for all information services, either directly or indirectly through supplier relationships.

Perspective Question How should IT appear to the company executive and its corporate functions to be considered a significant contributor to company success? Mission To enable and contribute to the achievement of business objectives through effective delivery of value added information services.

OPERATIONAL EXCELLENCE FUTURE ORIENTATION Perspective Question At which services and processes must IT excel to satisfy the stakeholders and customers? Mission To deliver timely and effective IT services at targeted service levels and costs.

Perspective Question How will IT develop the ability to deliver effectively and to continuously learn and improve its performance? Mission To develop the internal capabilities to continuously improve performance through innovation, learning and personal organizational growth.

Gambar 2.9 Perspektif Pertanyaan dan Misi dari IT Strategic Scorecard (Grembergen, Saul, & Haes, 2003)

Keterkaitan antara IT BSC dengan performa bisnis organisasi dilihat sebagai

enabler bagi BSC bisnis. IT BSC menggunakan indikator tingkat kematangan

untuk mengukur tingkat keberhasilan organisasi terkait penerapan IT BSC untuk


32


mencapai keselarasan bisnis dan TI. Ada 5 tingkat kematangan IT BSC

(Grembergen, Saul, & Haes, 2003) :

• Level 1 Initial

Organisasi menyadari adanya kebutuhan akan sistem pengukuran terhadap

divisi TI mereka. Pendekatan pengukuran bersifat reaktif (ad hoc) terhadap 2

proses TI utama (operasional dan pengembangan sistem). Biasanya proses

pengukuran dilakukan oleh perorangan terkait isu-isu spesifik tertentu.

• Level 2 Repeatable

Pimpinan mengetahui konsep IT BSC dan mengkomunikasikan keinginannya

untuk mendefinisikan standar pengukuran. Pengukuran dikumpulkan dan

dipresentasikan kepada pimpinan dalam bentuk scorecard dan review

dilakukan secara informal dan belum mengikuti standar baku (compliance).

• Level 3 Defined

Manajemen sudah melakukan proses standarisasi, dokumentasi dan

mengkomunikasikan IT BSC melalui pelatihan formal. Proses scorecard

sudah terstruktur dan terhubung dengan siklus perencanaan bisnis. Kebutuhan

untuk mengikuti standar (compliance) sudah dikomunikasikan namun masih

belum konsisten. Pimpinan menyetujui dan menerima adanya kebutuhan

untuk mengintegrasikan IT BSC dengan proses penyelarasan bisnis dan TI.

Ada upaya untuk melakukan perubahan dalam rangka penyelarasan.

• Level 4 Managed

IT BSC sudah secara lengkap terintegrasi dalam perencanaan strategis,

operasional dan sistem peninjauan terhadap bisnis dan TI. Hubungan natara

ukuran keluaran dan faktor pendorong secara sistematis ditinjau dan direvisi

berdasarkan hasil analisis. Adanya pemahaman terhadap isu-isu di semua

jajaran organisasi yang disampaikan melalui proses pelatihan formal.

Rencana jangka panjang dan prioritas proyek terkait investasi TI telah

terhubung dengan scorecard TI. Scorecard bisnis dan scorecard TI (turunan

dari scorecard bisnis) dikomunikasikan ke semua pegawai. Sasaran individual

dari sumber daya manusia TI terhubung dengan scorecard, sistem insentif


33


dan pengukuran IT BSC. Proses standarisasi (compliance) sudah terbina

dengan tingkat kesesuaian atau disiplin yang tinggi.

• Level 5 Optimized

Tingkat keselarasan yang tinggi antara IT BSC dengan kerangka kerja

manajemen strategi bisnis, adanya proses peninjauan, pembaharuan dan

peningkatan secara berkala terhadap visi organisasi. Para ahli yang berasal

dari dalam dan luar organisasi bekerjasama untuk memastikan praktek terbaik

(best practice) industri dikembangkan dan diadopsi. Pengukuran dan hasilnya

adalah bagian dari pelaporan manajemen dan menjadi dasar kebijakan bagi

manajemen TI dan direksi. Proses pemantauan, penilaian diri dan komunikasi

sudah menyatu di dalam organisasi, juga ditambah dukungan penggunaan

teknologi secara optimal dalam rangka melakukan pengukuran, analisa,

komunikasi dan pelatihan.

Pelajaran yang dapat diambil dari penelitian diatas bahwa membangun dan

menerapkan scorecard tersebut merupakan pekerjaan yang membutuhkan

substansi sumber daya manusia dan keuangan. Selanjutnya, mendirikan sebuah IT

BSC adalah proyek yang ditandai dengan berbagai fase dalam waktu. Status saat

ini dari scorecard yang diperkenalkan dalam kasus di penelitian ini adalah Level 2

dari model kematangan IT BSC. Hal ini menunjukkan bahwa kasus scorecard-TI

harus terkait dengan scorecard bisnis atau setidaknya tujuan bisnis untuk

mendukung proses penyelarasan TI-bisnis dan proses tata kelola TI. Saat ini,

rencana untuk dua tahun ke depan sedang dikembangkan dengan tujuan untuk

membangun sebuah IT BSC yang matang yang secara eksplisit terkait dengan

bisnis. Hal ini akan menjadi tantangan besar bagi TI dan siapa-siapa yang terlibat

dalam bisnis organisasi.

2.7 Model kematangan ITGI untuk keselarasan strategis (Maturity Model

For Strategic Alignment)

Mekanisme IT Governance agar berjalan secara efektif dan sejalan dengan strategi

bisnis yang telah ditetapkan diperlukan suatu pengembangan teknologi informasi

yang terukur dengan baik dan memiliki tahapan kematangan tertentu. Dengan

menggunakan nilai, sebuah perusahaan/organisasi dapat mengukur posisi


34


kematangannya dalam pengembangan teknologi informasi serta menentukan

prioritas perbaikan dan peningkatan sampai pada tingkat tertinggi agar aspek IT

Governance dapat berjalan secara efektif dan sejalan dengan strategi bisnis yang

telah ditetapkan.

Pemahaman yang mendalam terhadap faktor kunci keberhasilan (key success

factor), hambatan, enabler dan penghalang dapat sangat berguna ketika organisasi

berusaha untuk lebih matang dalam proses keselarasan strategis. Untuk dapat

mengukur kematangan keselarasan (alignment maturity), organisasi dapat

menggunakan sebuah model kematangan (maturity model) seperti dalam gambar .

ini adalah sebuah metode penilaian yang memungkinkan organisasi untuk menilai

diri sendiri dari tidak ada (non-existent) (level 0) untuk dioptimalkan (optimised)

(level 5). Metode ini menawarkan sebuah cara pemahaman yang mudah untuk

menetukan posisi saat ini (as-is) dan yang akan diharapkan (to-be) (sesuai dengan

strategi perusahaan) dan memungkinkan organisasi untuk melakukan benchmark

sendiri terhadap praktik terbaik dan pedoman standar. Dengan cara ini,

kesenjangan atau gap dapat diidentifikasi dan tindakan spesifik dapat

didefinisikan untuk menuju ke tingkat kematangan keselarasan strategis yang

diinginkan (ITGI, 2003). Model tersebut direpresentasikan pada Gambar 2.10 di

bawah dengan tujuan untuk memberikan kemudahan dalam pemahaman secara

ringkas bagi pihak manajemen.

Gambar 2.10 Grafik Model Kematangan (ITGI, 2003)

Model kematangan keselarasan strategis yang baik yang dijelaskan Grembergen

(Grembergen, Haes, & Guldentops, 2005) melalui risetnya adalah yang

dikembangkan oleh Luftman (2000), Duffy (2002) dan IT Governance Institute


35


(ITGI, 2003). Masing-masing model tersebut menggunakan kriteria yang terdiri

dari berbagai atribut untuk membangun berbagai tingkat kematangan.

2.8 Perbandingan SAMM, SAM dan IT BSC

Model SAM, SAMM dan IT Balance Score Card (BSC) sama-sama mengandung

asas keselarasan strategi bisnis dan TI dalam model kerangka kerja mereka.

Masing-masing model mempunyai dimensi yang menjadi arah bagi organisasi

untuk diseimbangkan dalam mencapai keselarasan. Meskipun ketiga model ini

memiliki dimensi-dimensi yang berbeda-beda, namun ketiganya memiliki

keterkaitan. Di dalam penelitian ini, model SAMM digunakan sebagai acuan

dalam rangka melakukan pengukuran tingkat kematangan keselarasan antara

strategi SI/TI dan strategi organisasi di Kominfo. Hubungan antara dimensi

keselarasan pada model SAMM dengan model SAM ditunjukkan pada tabel 2.3,

sedangkan keterkaitan dimensi keselarasan pada model SAMM dengan model IT

BSC ditunjukkan pada tabel 2.3 berikut:

Tabel 2.3 Keterkaitan Dimensi Keselarasan Model SAMM (Henderson & Venkatraman, 1996) dengan Model SAM (Luftman, 2001)

Dimensi keselarasan SAM Dimensi Keselarasan (SAMM)

Business Strategy - Business scope - Distinctive competencies - Business governance

Governance

IT Strategy - Technology scope - Systemic competencies - IT Governance

Governance

Organizational Infrastructure & Processes - Administrative infrastructure - Processes - Skills

Communications Competency/ Value Measurement Partnership Scope & Architecture Skills

I/S Infrastructure and Processes - Architecture - Processes - Skills

Communications Competency/ Value Measurement Partnership Scope & Architecture Skills


36


Tabel 2.4 Keterkaitan Dimensi Keselarasan Model SAMM (Henderson & Venkatraman, 1999) dengan Model IT BSC (Grembergen, Saul, &

Haes, 2003)

Dimensi Keselarasan IT BSC Dimensi Keselarasan (SAMM) Customer Orientation - Customer satisfaction - IT/business partnership - application development performance - service level performance

Competency/Value - Measurement - Communications - Partnership

Operational Excellence - Process Excellence - Responsiveness - Backlog management and aging - Security and safety

Competency/Value - Measurement - Governance

Corporate Contribution - Strategic contribution - Synergy achievement - Business value of IT projects - Management of IT investment

Governance

Future Orientation - Service capability improvement - Staff management effectiveness - Enterprise architecture evolution

Scope & Architecture Skills

Model SAMM merupakan pengembangan dari model SAM, model SAM tidak

memiliki alat bantu untuk mengukur tingkat kematangan, sedangkan model

SAMM dan IT BSC dilengkapi dengan pengukuran tingkat kematangan. Tabel 2.5

memperlihatkan 5 tingkat kematangan dari model SAMM dan IT BSC.

Tabel 2.5 Tingkat Kematangan Model SAMM dan IT BSC.

5 Tingkat Kematangan SAMM 5 Tingkat Kematangan IT BSC Level 1 – Initial / Ad hoc Process Level 2 – Committed Process Level 3 – Established Focused Process Level 4 – Improved / Managed Process Level 5 – Optimized Process

Level 1 – Initial Level 2 – Repeatable Lebel 3 – Defined Level 4 – Managed Level 5 – Optimized

Tabel 2.5 Menunjukkan bahwa 5 tingkat kematangan dari model SAMM dan IT

BSC memiliki karakteristik yang sama, perbedaannya terdapat pada tingkat

kerinciannya, dimana pada model SAMM setiap tingkat kematangan memiliki

karakteristik yang ditinjau berdasarkan 6 dimensi model SAMM (komunikasi,

kompetensi/manfaat, tata kelola, rekanan, ruang lingkup dan arsitektur, keahlian).


37


Setelah membandingkan aspek dimensi keselarasan dan aspek tingkat kematangan

terhadap ketiga model yaitu SAMM, SAM dan IT BSC, maka penulis menarik

kesimpulan bahwa model SAMM lebih tepat untuk menjawab permasalahan yang

diangkat dalam penelitian ini.

2.9 Metode Perhitungan Tingkat Kemapanan Keselarasan

Metode perhitungan kematangan yang digunakan dalam penelitian ini sama

dengan metode yang digunakan oleh Yudha (2012) dan Krisnadi (2012) dalam

penelitian mereka. Setiap jawaban yang diberikan mencerminkan nilai

kematangan dari setiap atribut. Jawaban responden untuk masing-masing atribut

diwakili dengan nilai 1 sampai dengan 5. Perhitungan nilai kematangan atribut

dihitung dengan merata-ratakan jumlah nilai kematangan dari jawaban responden.

Nilai Kematangan Atribut = ∑ (𝑅𝑅)𝑛𝑛0𝑛𝑛

Keterangan :

n = jumlah responden

R = nilai jawaban responden

Nilai kematangan untuk masing-masing area (total 6 area) mengacu pada model

Luftman SAMM, dihitung dengan merata-ratakan atribut milik dari masing-

masing area.

Nilai Kematangan Area = ∑ (Nilai Kematangan Atribut )𝑛𝑛0

𝑛𝑛

Keterangan:

n = jumlah atribut untuk masing-masing area

Selanjutnya nilai kematangan organisasi secara keseluruhan diperoleh dengan

merata-ratakan seluruh atribut dari keenam area.

Nilai Kematangan Organisasi = ∑ (Nilai Kematangan Area )𝑛𝑛0

𝑛𝑛

Keterangan :

n = jumlah area keselarasan strategi Luftman (6 area)


38


Selanjutnya tingkat level kematangan atribut, area dan organisasi ditentukan

dengan cara melakukan pembulatan ke bawah dari nilai kematangan rata-rata

yang dihasilkan.

2.10 Penelitian Sebelumnya

Peneliltian-penelitian terdahulu menjadi sumber referensi bagi penulis dalam

melakukan penelitian keselarasan strategi bisnis dan TI di organisasi, berikut

adalah penelitian terdahulu yang dimaksud pada Tabel 2.6:


39


Tabel 2.6 Perbandingan Referensi Penelitian Sebelumnya No. Peneliti Ronny Kasmanto (2013) Marcel (2013) Aeron Krisnadi (2012) Ulfah Diah Susanti

1. Penelitian Penilaian Tingkat Kematangan Keselarasan Strategis Teknologi Informasi terhadap Strategi Organisasi, Studi Kasus : BMKG

Penilaian Tingkat Kematangan Keselarasan Strategis Teknologi Informasi terhadap Strategi Organisasi. Studi Kasus : Universitas XYZ

Penilaian Tingkat Kematangan Keselarasan Teknologi Informasi dengan Bisnis Menggunakan Keselarasan Strategis Luftman Studi Kasus : Universitas XYZ

Penilaian Tingkat Kematangan Keselarasan Strategis Teknologi Informasi terhadap Strategi Organisasi, Studi Kasus : Kementerian Kominfo

2. Area Instansi Pemerintah Institusi Pendidikan Tinggi Institusi Pendidikan Tinggi Instansi Pemerintah

3. Pertanyaan Penelitian

Berapakah tingkat kematangan keselarasan TI dan organisasi yang dimiliki oleh BMKG dengan metode penilaian Luftman ?

Strategi apakah yang dipersiapkan dalam rangka meningkatkan tingkat kematangan keselarasan di BMKG ?

Pada level berapa tingkat kematangan keselarasan bisnis dan TI di Universitas XYZ ?

Apa saja yang sebaiknya dilakukan dalam rangka memingkatkan level kematangan keselarasan strategi bisnis dan TI di Universitas XYZ ?

Sejauh mana tingkat kematangan keselarasan TI dengan bisnis organisasi pada Univ XYZ ?

Pada tingkat kematangan level berapa keselarasan strategi TI dan organisasi di Kementerian Kominfo dengan metode penilaian Luftman ?

Rekomendasi apa saja dalam rangka meniungkatkan nilai keselarasan bisnis-TI organisasi ?

4. Landasan Teori Model SAM Luftman (Strategic Alignment Model)

Model SAMM (Strategic Alignment Maturity Model)

Model SAM Luftman (Strategic Alignment Model)


IT BSC (Balanced Scorecard)

Faktor-faktor Pemicu dan Penghambat keselarasan Luftman

Hubungan relasional faktor-



Keselarasan Strategi dan Tata Kelola TI (ITGI)

COBIT 4.1

Information Capital Portfolio

Model SAM (Strategic Alignment Model)


Faktor-faktor pemicu dan penghambat keselarasan Luftman

Keselarasan strategi dan tata kelola TI (ITGI)


40


faktor pemicu (hasil penelitian Luftman dengan hasil penelitian Wibowo dan Yuwono)

Keselarasan strategi dan tata kelola TI (ITGI)

8 karakteristik strategi di area pendidikan tinggi (Pirani dan Salwany)

Pemetaan dan Karakteristik Keselarasan dengan Faktor-faktor pemicu keselarasan Luftman

10 isu utama TI di tahun 2012 untuk area pendidikan tinggi (Grajek dan Pirani)

pada Peta Strategi

5. Instrument Penilaian

Kuesioner (mengacu pada atribut-atribut keselarasan model SAM Luftman)




6. Perbandingan Instrumen/Metode

SAM, Luftman SAMM SAM, Luftman SAMM, IT BSC Luftman SAMM, COBIT 4.1, Information Capital Portfolio

SAM, Luftman SAMM, IT BSC

7. Hasil Penilaian Keselarasan

Rata-rata nilai semua komponen dari 6 kriteria

Rata-rata nilai per komponen area keselarasan

Rata-rata nilai keselarasan organisasi





Rata-rata nilai per atribut




41


2.11 Kerangka Pikir Penelitian (Theoretical Framework)

Dari identifikasi permasalahan yang dihadapi organisasi dan berbagai referensi

yang telah dikumpulkan dibuat suatu kerangka pikir penelitian seperti terlihat

pada Gambar 2.11 berikut ini :

Gambar 2.11 Pola Pikir Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan metode kualitatif dan data yang digunakan untuk

penelitian didapatkan dari hasil melakukan wawancara dan observasi. Tingkat

kematangan keselarasan strategi TI dengan strategi organisasi diukur dengan

menggunakan model Luftman (2000) yaitu menggunakan enam kriteria yang

harus dievaluasi diantaranya komunikasi, pengukuran nilai/kompetensi, tata

kelola, kerja sama, ruang lingkup dan arsitektur dan keterampilan.


42


Analisis peningkatan pencapaian tingkat kematangan keselarasan strategis

menggunakan model Luftman, yaitu komponen yang dilakukan peningkatan

adalah komponen yang memiliki nilai kurang dari rata-rata keseluruhan

komponen dari enam kriteria. Untuk mengetahui perspektif keselarasan strategis

dilakukan dengan melihat kondisi saat ini dari organisasi yang menjadi objek

penelitian. Analisis kondisi saat ini menggunakan model keselarasan strategis

Henderson dan Venkatraman. Model keselarasan strategis menganalisis domain

bisnis, yaitu strategi bisnis dan infrastruktur organisasi dan domain teknologi

informasi yaitu strategi TI dan infrastruktur TI.

Rekomendasi diberikan berdasarkan hasil dari analisis peningkatan pencapaian

tingkat kematangan dengan metode Luftman dan juga melihat dari analisis kondisi

saat ini dengan model keselarasan strategis Henderson dan Venkatraman.



BAB 3

METODOLOGI PENELITIAN

Metodologi adalah langkah-langkah sistematis atau sekumpulan metode yang

akan digunakan untuk menyelesaikan suatu permasalahan. Pada bab ini

menjelaskan bagaimana penelitian ini dilakukan, berupa tahapan-tahapan

penelitian yang harus ditempuh untuk mendapatkan hasil tingkat kematangan

keselarasan antara strategi TI dan strategi organisasi dan bagaimana mendapatkan

data-data yang diperlukan untuk mendukung penelitian.

3.1 Tahapan Penelitian

Tahap-tahap penelitian yang akan digunakan dalam penelitian karya akhir ini

sebagai berikut:

1. Merumuskan masalah yang akan diteliti sehingga dapat ditemukan

pertanyaan penelitian. Ketika permasalahan tersebut sudah ditemukan

kemudian menentukan rumusan tujuan dan manfaat yang akan diperoleh dari

hasil penelitian;

2. Melakukan studi literatur terhadap teori dan metode-metode yang berkaitan

dengan masalah yang telah dirumuskan. Hasil dari tahap ini adalah

Theoritical Framework;

3. Menyusun metodologi penelitian, dimana output dari kegiatan ini adalah

tahapan penelitian;

4. Melakukan pengumpulan data, baik data primer maupun data sekunder.

Wawancara dan observasi serta kuesioner dilakukan untuk pengumpulan data

primer, sedangkan data sekunder didapat dengan melakukan analisis

dokumen-dokumen organisasi mengenai visi, misi, tujuan, rencana strategi

dan sasaran organisasi dan dokumen yang terkait dengan SI/TI;

5. Melakukan analisa awal dengan metode SAM (Henderson dan Venkatraman)

berupa analisis terhadap strategi TI organisasi, strategi bisnis, infrastruktur

SI/TI serta strategi SI/TI organisasi. Pada tahap ini akan dihasilkan analisis

kondisi perspektif saat ini as/is condition.


44


6. Hasil dari analisis awal dilakukan analisis lebih lanjut dimana dilakukan

analisis dan perumusan Strategic Alignment Model (SAM) serta nilai tingkat

kematangan keselarasan masing-masing komponen kriteria model Luftman

dan nilai tingkat kematangan keselarasan strategi TI dengan strategi

organisasi.

7. Tahap selanjutnya perbaikan tingkat kematangan keselarasan strategi TI

dengan strategi organisasi yaitu strategi. Menganalisis setiap komponen-

komponen atribut untuk meningkatkan kematangan keselarasan strategisnya.

Komponen yang diberikan rekomendasi adalah komponen yang memiliki

nilai kurang dari rata-rata keseluruhan komponen dari 6 kriteria.

8. Membuat kesimpulan dan saran sebagai intisari dari keseluruhan prores

penelitian yang telah dilaksanakan.

Gambar 3.1 dibawah ini menggambarkan langkah-langkah penelitian dari karya

akhir.

Merumuskan Masalah Penelitian

Studi Literatur

Observasi Dokumen (Visi, Misi, Renstra)

Menetapkan Metodologi Penelitian

Membuat Kuesioner Melakukan Wawancara

Kesimpulan dan Saran

Mengolah Kuesioner

Penilaian Tingkat Kematangan Keselarasan Strategi TI dengan Strategi

Organisasi

Rekomendasi Perbaikan Tingkat

Kematangan

Analisa Hasil Kuesioner

Gambar 3.1 Tahapan Penelitian


45


3.2 Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dikerjakan dengan mendapatkan data primer dan data

sekunder. Data primer adalah hasil obervasi dan wawancara serta diskusi dengan

subjek penelitian di Kementerian Kominfo. Selain itu dilakukan penyebaran

kuesioner yang relevan terkait dengan tingkat kemapanan keselarasan strategi

teknologi informasi dengan strategi organisasi.

Data Sekunder adalah data dalam bentuk rencana strategis organisasi dan

dokumen lainnya. Selain itu dilakukan studi literatur yang mengetahui teori,

metodologi dan framework yang digunakan di penelitian dari buku, jurnal dan

karya akhir.



BAB 4

PROFIL ORGANISASI

Bab ini membahas mengenai visi, misi, sasaran strategis, arah dan kebijakan,

tujuan, struktur organisasi Komenterian Kominfo dan beberapa informasi terkait

Pusat Data dan Informatika Kementerian Kominfo dimana penelitian ini

dilakukan.

4.1 Visi Kementerian Kominfo

Kementerian Kominfo mempunyai visi “Terwujudnya Indonesia Informatif

menuju masyarakat sejahtera melalui pembangunan kominfo berkelanjutan, yang

merakyat dan ramah lingkungan, dalam kerangka NKRI”. Makna yang

terkandung dalam rumusan visi Kementerian Kominfo (Biro Perencanaan,

Kementerian Kominfo, 2010, p.23) tersebut yaitu:

1) Terwujudnya Indonesia Informatif, adalah suatu karakteristik bangsa yang

bercirikan antara lain sudah menyadari, memiliki pengetahuan dan

kemampuan untuk mengakses dan memanfaatkan serta menyebarkan

informasi, dan menjadikan informasi sebagai nilai tambah dalam

peningkatan kualitas kehidupan masyarakat

2) Masyarakat sejahtera, adalah keadaan sentosa dan makmur, selamat, mampu

menghadapi segala macam gangguan. Sentosa mengandung arti berada

dalam keadaan aman dan tenteram, sedangkan makmur dapat diartikan

sebagai keadaan serba berkecukupan atau tidak berkekurangan. Jadi

sejahtera tidak hanya memiliki dimensi fisik atau materi tetapi juga dimensi

rohani

3) Pembangunan kominfo berkelanjutan, adalah pembangunan kominfo yang

berlangsung terus-menerus dan berkesinambungan untuk menciptakan

keseimbangan kebutuhan masyarakat pengguna

4) Pembangunan kominfo yang merakyat, adalah ketepatan sasaran

pembangunan kominfo kepada masyarakat pengguna dan keterjangkauan

masyarakat untuk mendapatkan, memanfaatkan, mengolah dan mengakses


47


informasi sehingga mempercepat pertumbuhan ekonomi sekaligus

mewujudkan daya saing bangsa

5) Pembangunan kominfo yang ramah lingkungan, adalah pembangunan

bidang kominfo secara terintegrasi yang didukung oleh konvergensi TIK

yang ramah lingkungan

6) NKRI, yaitu Negara Kesatuan Republik Indonesia merupakan bentuk negara

yang menjadi cita-cita bersama dan harus diupayakan dengan sungguh-

sungguh.

4.2 Misi Kementerian Kominfo

Dalam rangka mewujudkan Visi Kementerian Kominfo maka diperlukan misi

yang jelas tercantum dalam (Biro Perencanaan, Kementerian Kominfo, 2010,

p.24) yaitu berupa langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang telah ditetapkan,

adalah sebagai berikut:

1) Meningkatkan kecukupan informasi masyarakat dengan karakteristik

komunikasi lancar dan informasi benar menuju terbentuknya Indonesia

Informatif dalam kerangka NKRI

2) Mewujudkan birokrasi layanan kominfo yang profesional dan memiliki

integritas moral yang tinggi

3) Mendorong peningkatan tayangan dan informasi edukatif untuk mendukung

pembangunan karakter bangsa

4) Mengembangkan sistem kominfo yang berbasis kemampuan lokal yang

berdaya saing tinggi dan ramah lingkungan

5) Memperjuangkan kepentingan nasional kominfo dalam sistem pasar global

4.3 Sasaran Strategis Kementerian Kominfo

Adapun sasaran strategis Kementerian Kominfo dapat dijelaskan pada Tabel 4.1

di bawah ini:


48


Gambar 4.1 Sasaran Strategis Kementerian Kominfo Sumber: Rencana Strategis Kementerian Kominfo Tahun 2010 – 2014, p.28

4.4 Arah dan Kebijakan Strategi Kementerian Kominfo

Memperhatikan arah dan kebijakan pembangunan serta pengembangan

komunikasi dan informatika nasional, maka rumusan arah kebijakan dalam

Renstra Kementerian Komunikasi dan Informatika Tahun 2010-2014 ini sebagai

berikut:

1. Memanfaatkan sumber daya komunikasi dan informatika secara optimal

2. Membentuk iklim penyelenggaraan layanan pos, komunikasi dan informatika

3. Menentukan standar, alat, layanan, dan menjaga kepatuhan menggunakan

4. Menyediakan dan menyebarkan informasi yang bermanfaat


49


5. Meratakan layanan informasi dan memberdayakan masyarakat

6. Mengembangkan kemampuan SDM dan litbang komunikasi dan informatika

7. Mendorong industri TIK dalam negeri

4.5 Tujuan Kementerian Kominfo

Dalam rangka mencapai visi dan misi pembangunan bidang kominfo, maka tujuan

yang akan dicapai dalam kurun waktu tahun 2010-2014 (Biro Perencanaan,

Kominfo, 2010, p.24), adalah sebagai berikut:

A. Bidang Infrastruktur Informasi dan Komunikasi

1. Tersedianya akses kominfo yang merata di seluruh Indonesia

2. Tersedianya sarana, prasarana, dan layanan kominfo di seluruh desa,

daerah perbatasan negara, pulau terluar, daerah terpencil, dan wilayah non

komersial lain untuk mengurangi daerah blank spot

3. Tersedianya akses dan layanan kominfo yang modern

4. Tersedianya layanan akses informasi dan komunikasi di wilayah non

komersial

5. Kebijakan, regulasi, rencana pemanfaatan dan rekayasa sumber daya

spektrum frekuensi radio

6. Kebijakan, regulasi, rencana optimalisasi sumber daya spektrum dan non

spektrum

7. Kebijakan, regulasi, perijinan untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas

layanan pos

8. Kebijakan, regulasi, perijinan untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas

layanan telekomunikasi

B. Bidang Komunikasi dan Informasi

1. Pengelolaan, penyebaran dan pemerataan informasi publik yang beragam

dan berkualitas yang bersifat mendidik, mencerahkan masyarakat dalam

kerangka NKRI

2. Masyarakat dan pengembangan kemitraan dalam penyebaran informasi

publik

3. Penyediaan dan peningkatan SDM bidang kominfo sebagai agen penyedia,

pengelola dan penyebar infomasi publik


50


4.6 Struktur Organisasi Kementerian Kominfo

Kementerian Kominfo memiliki struktur organisasi berupa 4 (empat) Direktorat

Jenderal, Sekretariat Jenderal dan Balitbang SDM yang digambarkan sebagai

berikut:

Gambar 4.2 Struktur Organisasi Kementerian Kominfo Sumber: Permenkominfo Nomor 17 Tahun 2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian

Kominfo

4.7 Pusat Data dan Sarana Informatika Kementerian Kominfo

Pusat Data dan Sarana Informatika (PDSI) adalah unsur pendukung pelaksanaan

tugas Kementerian Kominfo yang berada di bawah dan bertanggung jawab

kepada Menteri Kominfo melalui Sekretaris Jenderal. PDSI dipimpin oleh seorang

Kepala yang mempunyai tugas melaksanakan pembinaan, pengelolaan,

pengembangan, dan pemanfaatan data dan sarana informatika. (Permenkominfo,

2010, p.131). Sebagaimana melaksanakan tugas dimaksud, PDSI

menyelenggarakan fungsi :

1. penyusunan kebijakan teknis, rencana, dan program di bidang data dan sarana

informatika,

2. pelaksanaan tugas di bidang data dan sarana informatika,

3. pemantauan, evaluasi, dan pelaporan pelaksanaan tugas di bidang data dan

sarana informatika,


51


4. pelaksanaan administrasi pusat.

Adapun struktur organisasi PDSI dalam (Permenkominfo, 2010, p.132),

terdiri atas :

1. Bidang Infrastruktur Informatika

Bidang Infrastruktur Informatika mempunyai tugas melaksanakan pengembangan

dan pengelolaan perawatan piranti di bidang infrastruktur informatika. Dalam

melaksanaan tugas, Bidang Infrastruktur Informatika menyelenggarakan fungsi:

a. Pelaksanaan pengelolaan dan perawatan perangkat jaringan internal dan antar

kementerian/lembaga, serta jaringan backup dan DRC

b. Pelaksanaan pengelolaan dan perawatan piranti teknologi informatika, server,

dan fasilitas pendukung termasuk backup dan DRC

c. Pelaksanaan pengamanan jaringan dan data

Bidang Infrastruktur Informatika terdiri atas:

a) Subbidang Jaringan

Subbidang Jaringan mempunyai tugas melakukan pengelolaan dan perawatan

perangkat jaringan internal dan antar kementerian/lembaga, serta jaringan

backup dan DRC.

b) Subbidang Piranti Teknologi Informatika

Subbidang Piranti Teknologi Informatika mempunyai tugas melakukan

pengelolaan dan perawatan piranti teknologi informatika, server, dan fasilitas

pendukung termasuk backup dan DRC.

c) Subbidang Keamanan Informatika

Subbidang Keamanan Informatika melakukan pengamanan jaringan dan data.

2. Bidang Sistem dan Data

Bidang Sistem dan Data mempunyai tugas melaksanakan pengelolaan sistem dan

data informatika. Dalam melaksanaan tugas, Bidang Sistem dan Data

menyelenggarakan fungsi:

a. pengelolaan dan pemeliharaan portal dan konten

b. pengumpulan, pengolahan dan penyajian data

c. pengembangan dan audit aplikasi


52


Bidang Sistem dan Data terdiri atas:

1. Subbidang Portal dan Konten

Subbidang Portal dan Konten mempunyai tugas melakukan pengelolaan dan

pemeliharaan portal dan konten.

2. Subbidang Pengumpulan dan Pengolahan Data

Subbidang Pengumpulan dan Pengolahan Data mempunyai tugas melakukan

pengumpulan, pengolahan, dan penyajian data.

3. Subbidang Pengembangan Aplikasi

Subbidang Pengembangan Aplikasi mempunyai tugas melakukan

pengembangan dan audit aplikasi.

3. Subbagian Tata Usaha

Subbagian Tata Usaha mempunyai tugas melakukan penyusunan rencana,

program, dan anggaran, urusan tata usaha dan rumah tangga, serta pemantauan,

evaluasi, dan penyusunan laporan pelaksanaan tugas pusat.

Secara garis besar, struktur organisasi PDSI dapat digambarkan pada Gambar 4.3

berikut.

Gambar 4.3 Struktur Organisasi Pusat Data dan Sarana Informatika

Sumber: Permenkominfo Nomor 17 tahun 2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kemkominfo


53


Dalam menjalankan tugas dan fungsinya, PDSI mempunyai sasaran strategis serta

indikator kinerja yang dijelaskan pada Tabel 4.2 berikut:

Tabel 4.1 Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja PDSI

Sasaran Strategis Indikator Kinerja Target

Terlaksananya layanan

penyediaan data dan informasi

yang transparan dan akuntabel

Jumlah sistem informasi dan data

yang terintegrasi di lingkungan

Kementerian Kominfo

6

laporan

Prosentase (%) ketersediaan

Akses jaringan Kementerian

Kominfo (SLA)

94 %

Sumber: Dokumen Penetapan Kinerja Pusat Data dan Sarana Informatika, 2012



BAB 5

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini akan diuraikan hasil pengumpulan data, analisis perspektif

keselarasan Henderson & Venkatraman dan analisis tingkat kemapanan

keselerasan strategi teknologi informasi dan strategi bisnis dari kuesioner yang

didapatkan. Proses selanjutnya yaitu mengolah data hasil kuesioner yang akan

menentukan nilai keselarasan strategis TI terhadap strategi organisasi di Kominfo.

Hasil dari semua komponen keselarasan digunakan untuk memetakan tingkat

kematangan pada keseluruhan atribut-atribut dan dilakukan rekomendasi

peningkatan kematangan keselarasan.

5.1 Pengumpulan Data

5.1.1 Wawancara

Selain melakukan observasi, wawancara penting dilakukan untuk melihat kondisi

saat ini di organisasi yang diperlukan dalam memetakan analisis kondisi.

Wawancara dilakukan untuk mengetahui empat domain dari model Strategic

Alignment Model (Henderson & Venkatraman, 1999). Selain itu proses

wawancara juga untuk mendapatkan hal-hal terkait enam kriteria Strategic

Alignment Maturity Model Luftman. Responden wawancara adalah Kepala Pusat

Data dan Sarana Informatika (PDSI) yang mengemban tupoksi layanan jaringan

dan data TI di Kominfo juga yang memahami dengan baik proses bisnis dan

hubungan antara bisnis-TI di Kominfo.

Berikut hasil rangkuman wawancara dengan Kepala PDSI, transkrip wawancara

lengkap bisa dilihat di Lampiran A :

Menurut pandangan beliau TI adalah enabler bagi proses bisnis organisasi di

samping memberikan support yang penting untuk aktivitas sehari-hari. Saat ini

PDSI berusaha sebaik mungkin dalam fungsi dan layanan kepada semua satuan

kerja Kominfo, terutama untuk layanan ketersediaan jaringan (LAN, internet, wi

fi). PDSI tidak dapat menentukan sendiri pegawai yang berkapasitas dan

berkompeten dalam bidangnya karena sudah ditentukan oleh Kominfo melalui


55


seleksi CPNS, sumber daya manusia saat ini yang hanya 20 orang diusahakan

semaksimal mungkin untuk memenuhi tanggung jawab layanan di Kominfo.

5.1.2 Data Kuesioner

Atribut-atribut keselarasan Luftman yang berjumlah 38 buah seperti yang

ditunjukkan pada Tabel 2.1 menjadi dasar dalam menyusun pertanyaan-

pertanyaan kuesioner. Responden yang menjadi subjek kuesioner ini adalah 30

tingkat Eselon 2 di kantor pusat Kementerian Kominfo. Kuesioner yang dibagikan

kepada 30 satuan kerja tersebut mewakili Setjen, Ditjen SDPPI, Ditjen Aplikasi

Informatika, Ditjen PPI, Ditjen IKP, Inspektorat Jenderal dan Balitbang SDM.

Sedangkan kuesioner yang berhasil dihimpun sebanyak 17 buah yang dinilai

cukup mewakili kondisi satuan kerja penelitian.

5.2 Analisis Perspektif Keselarasan Strategi Kominfo

Perspektif keselarasan strategis melihat kondisi saat ini dari institusi yang menjadi

subyek penelitian. Analisa kondisi saat ini menggunakan model keselarasan

strategis Henderson dan Venkatraman untuk mendapatkan perspektif keselarasan

di organisasi. Hasil wawancara digunakan untuk memperdalam analisa kondisi

saat ini di instansi di samping data sekunder seperti dokumen Rencana Strategis,

dokumen operasional PDSI dan dokumen Permenkominfo Nomor 17 Tahun 2010

tentang tugas, pokok dan fungsi organisasi.

Model keselarasan strategis menganalisis domain bisnis yaitu : (1) Business

Strategy, dan (2) Organization Infrastructure and Processes; dan domain

teknologi informasi yaitu : (3) IT Strategy dan (4) IT Infrastructure and Process.

5.2.1 Strategi Bisnis

Komponen strategi bisnis terdiri atas tiga sub-komponen yaitu cakupan bisnis,

kompetensi yang membedakan dan tata kelola bisnis.

a. Cakupan Bisnis (Business Scope)

Kementerian Kominfo sebagai instansi pemerintah yang diharapkan dapat

mewujudkan masyarakat informasi yang sejahtera dan berdaya saing

tinggi mempunyai visi “Terwujudnya Indonesia Informatif menuju

masyarakat sejahtera melalui pembangunan kominfo berkelanjutan, yang


56


merakyat dan ramah lingkungan, dalam kerangka NKRI”. Dalam

mewujudkan visi tersebut Kominfo telah menetapkan sasaran-sasaran

strategis pada rencana strategi (Renstra) 5 tahun kedepan, hingga tahun

2014, yaitu :

1. Meningkatkan kecukupan informasi masyarakat dengan karakteristik

komunikasi lancar dan informasi benar menuju terbentuknya Indonesia

informatif dalam kerangka NKRI,

2. Mewujudkan birokrasi layanan komunikasi dan informatika yang

profesional dan memiliki integritas moral yang tinggi,

3. Mendorong peningkatan tayangan dan informasi edukatif untuk

mendukung pembangunan karakter bangsa,

4. Mengembangkan sistem kominfo yang berbasis kemampuan lokal

yang berdaya saing tinggi dan ramah lingkungan,

5. Memperjuangkan kepentingan nasional kominfo dalam sistem pasar

global.

b. Kompetensi yang Membedakan (Distinctive Competencies)

Dalam konteks lembaga pemerintah, Kominfo memiliki kompetensi

sebagai perumus kebijakan nasional, kebijakan pelaksanaan, dan kebijakan

teknis serta pelaksanaan kebijakan di bidang komunikasi dan informatika.

5.2.2 Infrastruktur dan Proses Bisnis

Komponen infrastruktur dan proses bisnis terdiri atas tiga sub-komponen, yaitu

struktur administrasi, proses dan keahlian.

a. Struktur Administrasi

Kementerian Kominfo dipimpin oleh Menteri Komunikasi dan Informatika

yang membawahi Sekretariat Jenderal, 4 (empat) Direktorat Jenderal (Ditjen)

yaitu Ditjen Aplikasi Informatika, Ditjen Penyelenggaran Pos dan

Informatika, Ditjen Sumber Daya Perangkat Pos dan Informatika dan Ditjen

Informasi dan Komunikasi Publik serta membawahi Badan Penelitian dan

Pengembangan Sumber Daya Manusia dan Inspektorat Jenderal.


57


b. Proses

Secara umum proses bisnis di Kominfo dapat dilihat pada Gambar 5.1 yaitu

melaksanakan tugas, pokok dan fungsi yang mendukung pelaksanaan

kebijakan di bidang komunikasi dan informatika.

SEKJEN DJ APTIKA DJ PPI DJ SDPPI BALITBANG IKP ITJEN

Sistem dan Aplikasi internal (portal, email, e-office,simak BMN, keuangan, dll)

Sistem dan aplikasi untuk umum (web, SePP, e-Penyiaran, PNSMail, dll)

STAKEHOLDER(Instansi, Masyarakat,

swasta, internasional dll)

STAKEHOLDER(Instansi, Masyarakat,

swasta, internasional dll)

UPT

Gambar 5.1 Proses Bisnis SI Kominfo

c. Keahlian

Kecakapakan pegawai di lingkungan Kominfo mendapatkan perhatian yang

besar, hal ini dibuktikan dengan diakomodasinya pegawai dalam program

beasiswa S2 dan S3 di dalam maupun luar negeri. Program beasiswa ini juga

membuka peluang yang besar untuk pegawai yang menangani operasional

data dan layanan Kominfo. Selain program beasiswa, Kominfo melalui Pusat

Pendidikan dan Pelatihan (Pusdiklat) merancang program pendidikan dan

pelatihan sesuai kebutuhan yang relevan sehingga peningkatan kompetensi

pegawai diharapkan mampu mengakomodasi kebutuhan organisasi. Badan

Penelitian dan Pengembangan SDM mempunyai ICT Center yang juga turut

melakukan pembinaan dan pelatihan di bidang TIK.

5.2.3 Strategi TI

a. Cakupan Teknologi (Technology Scope)

Strategi TI kominfo untuk semua satuan kerja yaitu mendorong peningkatan

kinerja organisasi khususnya terkait dengan implementasi e-Government

dengan indikasi terlaksananya layanan penyediaan data dan informasi yang

transparan dan akuntabel dengan adanya sistem informasi dan data yang

terintegrasi di lingkungan Kementerian Kominfo dan ketersediaan akses

jaringan.


58


b. Kompetensi Sistemik (Systemic Competencies)

Kompetensi yang melekat pada Kominfo tentu adalah sistem dan aplikasi

tentang informasi dan layanan komunikasi dan informatika untuk masyarakat

dan stakeholder lainnya. Guna mendukung sistem dan aplikasi tersebut

diperlukan jaringan komunikasi yang handal dan keamanan informasi yang

memadai. Keamanan informasi sangat diperlukan dengan rentannya situs

resmi pemerintah yang diretas.

c. Tata Kelola

Tata kelola yang dilakukan terkait tata kelola secara formal berdasarkan

proses bisnis sehari-hari di lingkungan Kominfo. Secara umum tata kelola

yang terlihat meliputi Pengembangan (Acquire), Implementasi (Implement),

Pelayanan (Deliver), Perawatan (Support) dan Pemantauan (Monitor).

Pengelolaan TI di setiap satuan kerja di kantor pusat Kominfo dilakukan

secara terpusat melalui PDSI dengan dukungan staf TI untuk membantu

pelaksanaan operasional TI rutin meliputi kantor pusat, sedangkan beberapa

unit-unit fungsional dengan anggaran investasi SI/TI sendiri mempunyai

sumber daya sendiri untuk pengelolaan. Tata kelola di unit pelaksana teknis

(UPT) di daerah-daerah dilakukan oleh masing-masing unit.

5.2.4 Infrastruktur TI

a. Arsitektur

Konsep arsitektur jaringan komunikasi di Kominfo menggunakan beberapa

Internet Service Provider (ISP). Jaringan internal Kominfo menggunakan

LAN dan Virtual LAN untuk unit pelaksana teknis Kominfo. Gambar 5.2

mengilustrasikan aktivitas jaringan komunikasi Kominfo. Gambar 5.3 di

bawah ini mengilustrasikan proses layanan yang terjadi:


59


Gambar 5.2 Infrastruktur Jaringan Komunikasi Kementerian Kominfo

Gambar 5.3 Topologi LAN Organisasi

Topologi jaringan yang diimplementasikan di Kominfo Pusat adalah topologi

extended star dimana hubungan antar komputer menggunakan switch terdiri

dari manageable switchdan unmanageable switch.

Untuk memberikan dukungan layanan akses internet kepada pegawai, telah

dibangun jaringan LAN (Local Area Network) baik berupa kabel UTP


60


maupun WiFi. Untuk akses antar gedung dan antar lantai digunakan Fiber

Optik (FO). Jaringan FO juga telah tersedia antara Gedung Utama

Kementerian dengan Gedung Sapta Pesona untuk membangun akses dengan

pegawai di lingkungan Ditjen SDPPI. Sementara untuk Kantor Kominfo yang

berlokasi di luar Kantor Pusat di Jakarta dan Daerah menggunakan fasilitas

Virtual Private Network (VPN) dan Open VPN untuk mendukung akses

Absensi Elektronik.

b. Proses TI

Berikut proses TI yang berlangsung di Kominfo :

1. Proses Pengembangan aplikasi di PDSI dilakukan secara teknis oleh staf

atau tim yang ditunjuk atas dasar kebutuhan yang sejalan dengan

program kerja dari PDSI, serta adanya dokumentasi guna mendukung

pengembangan aplikasi tersebut. Satuan kerja lainnya melakukan

pengembangan aplikasi berdasarkan kebutuhan yang didefinisikan dalam

Renstra maupun secara ad hoc.

2. Proses Monitoring pada jaringan, server maupun data center dilakukan

secara rutin dan diterbitkan SLA terhadap staf PDSI sebagai acuan dan

pedoman pekerjaan.

3. Proses Layanan dan TI yang ada di lingkungan Kominfo adalah layanan

permohonan akses surat elektronik individu, surat elektronik unit kerja,

group milis, akses login hotspot dan penggunaan akses LAN.

4. Pemeliharaan TI ada beberapa yang dipegang oleh PDSI dan ada

beberapa yang dipegang oleh vendor, proses pemeliharaan berdasarkan

kontrak kerja saja. Sedangkan pemeliharaan yang dilakukan oleh PDSI

dilakukan sesuai prosedur yang ada di standar operasi yang ditentukan.

c. Keahlian TI

Masing-masing unit fungsional dan bisnis melakukan pelatihan SDM TI

secara sendiri-sendiri. Pranata komputer juga menyebar di unit-unit

fungsional organisasi yang hal ini menjadi nilai kapabilitas terhadap

dukungan tenaga TI bagi organisasi.


61


Berdasarkan analisis 4 domain keselarasan strategis diatas, dapat ditarik

kesimpulan bahwa Kominfo saat ini berada pada perspektif keselarasan Strategy

Execution berdasarkan SAM. Perincian peran dari manajemen bisnis tingkat atas,

manajemen TI dan kriteria performanya dapat dilihat pada Gambar 5.4 berikut:

Gambar 5.4 Perspektif Strategi Eksekusi (Coleman & Papp, 2006)

Eksekusi strategi yang dimaksud bahwa strategi bisnis merupakan pendorong

bisnis kedua domain infrastruktur organisasi dan proses-prosesnya, dan

infrastruktur SI/TI dan proses-prosesnya.

5.3 Pengukuran Tingkat Kematangan Keselarasan TI dengan Organisasi

Pengukuran kematangan keselarasan strategi TI dan strategi organisasi di

Kominfo dilaksanakan berdasarkan analisis hasil kuesioner menurut model

keselarasan Luftman. Hasil survei kepada responden didapatkan tingkat

keselarasan masing-masing komponen domain yang mempengaruhi keselarasan

TI dengan bisnis pada organisasi secara keseluruhan.

Berkaitan dengan hasil perhitungan keenam komponen keselarasan beserta semua

atributnya akan dijelaskan pada sub bab berikut ini.

5.3.1 Tingkat Kematangan Komponen Komunikasi

Komunikasi memastikan terjadinya pertukaran ide yang efektif dan pemahaman

yang jelas dalam rangka menghasilkan strategi bisnis dan TI yang mendukung

kesuksesan organisasi untuk mencapai obyektifnya. Kesenjangan antara bisnis


62


dan TI sering timbul karena minimnya pemahaman bisnis oleh TI atau minimnya

pemahaman TI oleh bisnis (Luftman, 2000).

Pengukuran yang dilakukan untuk masing-masing dari keenam atribut di area

komunikasi dapat menjadi acuan bagi organisasi untuk menentukan kualitas

komunikasi yang sudah/sedang berlangsung antara bisnis dengan TI. Tabel 5.1

memperlihatkan keenam atribut yang dimaksud beserta nilai dan level

kematangannya.

Tabel 5.1 Nilai Keselarasan Area Komunikasi

Komponen Komunikasi (COM)

No. Pertanyaan Nilai Level Label

1. TI memahami bisnis 3.71 3 COM01

2. Bisnis memahami TI 3.65 3 COM02 3. Pembelajaran dalam dan lintas organisasi 2.76 2 COM03 4. Kekakuan / keluwesan prosedur 3.29 3 COM04 5. Berbagi pengetahuan 2.71 2 COM05

6. Efektivitas / kedalaman dari peran penghubung 2.35 2 COM06

Nilai/ Level Area Pengukuran Komunikasi 3.08 3

Kualitas kematangan area komunikasi berada pada level 3 (Established, Focussed

Processed). Pada tingkat kematangan level 3, area komunikasi ditunjukkan

dengan pemahaman yang bagus antara bisnis dengan TI. Secara umum level 2

ditunjukkan dengan adanya organisasi akan mencapai keselarasan strategi antara

bisnis dengan TI, juga adanya kualitas dan kapabilitas organisasi dalam

memanfaatkan investasi TI yang sudah dikeluarkan.

Pemahaman TI terhadap bisnis di Kominfo berada di level 3, dimana TI memiliki

pengetahuan yang bagus terhadap bisnis. TI sudah memposisikan dirinya lebih

sebagai pendukung teknis bagi bisnis namun sebagai pendukung keberlangusngan

proses bisnis organisasi.

5.3.2 Tingkat Kematangan Komponen Kompetensi dan Pengukuran Nilai

Pengukuran yang dilakukan dari ketujuh atribut pertanyaan pada area pengukuran

manfaat/kompetensi akan mengungkapkan seberapa selaras bisnis dengan TI


63


terkait dengan pengukuran nilai dan manfaat. Tabel 5.2 memperlihatkan ketujuh

atribut yang dimaksud beserta nilai dan level kematangan.

Tabel 5.2 Nilai Keselarasan Area Kompetensi dan Pengukuran Nilai

Komponen Nilai – Manfaat dan Kompetensi (CVM)


1. Instrumen pengukuran manfaat TI 2.71 2 CVM01

2. Instrumen pengukuran kinerja bisnis 3.35 3 CVM02 3. Pengukuran manfaat berimbang 2.82 2 CVM03 4. Perjanjian tingkat kualitas layanan 1.65 1 CVM04 5. Pengukuran dalam rangka komparasi 2.47 2 CVM05 7. Evaluasi formal 2.65 2 CVM06 8. Perbaikan berkesinambungan 2.76 2 CVM07 Nilai / Level Area Pengukuran Nilai – Manfaat dan Kompetensi 2.24 2

Kualitas berdasarkan tabel diatas mengacu pada model Luftman SAMM berada

pada level 2 (Committed Process). Pada tingkat kematangan level 2 secara umum

ditunjukkan dengan adanya peluang organisasi akan mencapai keselarasan strategi

antara bisnis dengan TI, juga terbatasnya kualitas dan kapabilitas organisasi dalam

memanfaatkan investasi TI yang sudah dikeluarkan untuk manfaat bisnis.

5.3.3 Tingkat Kematangan Domain Tata Kelola

Organisasi yang memiliki tata kelola TI yang baik memiliki potensi lebih besar

untuk merealisasikan manfaat TI bagi organisasi. penelitian yang dilakukan Weill

dan Ross (2005) menyebutkan bahwa tata kelola TI adalah indikator terkuat dari

tingginya nilai manfaat TI di organisasi. Tabel 5.3 memperlihatkan ketujuh atribut

beserta nilai dan level kematangannya.


64


Tabel 5.3 Nilai Keselarasan Area Tata Kelola

Komponen Tata Kelola (GOV)


1. Perencanaan strategi bisnis 2.65 2 GOV01

2. Perencanaan strategi TI 2.59 2 GOV02 3. Struktur Organisasi dan pelaporan 2.00 2 GOV03 4. Kendali anggaran 3.06 3 GOV04 5. Manajemen investasi TI 2.88 2 GOV05 6. Komite pengarah 1.82 1 GOV06 7. Proses penentuan prioritas 3.06 3 GOV07 Nilai / Level Area Tata Kelola 2.58 2

Kualitas kematangan area tata kelola berada pada level 2 (Committed Process).

Pada tingkat kematangan level 2, area tata kelola ditunjukkan dengan mulai

adanya pemahaman antara bisnis dengan TI. Secara umum level 2 ditunjukkan

dengan adanya kemungkinan organisasi akan mencapai keselarasan strategi antara

bisnis dengan TI, juga terbatasnya kualitas dan kapabilitas organisasi dalam

memanfaatkan investasi TI yang sudah dikeluarkan. Berikut diuraikan kualitas

atribut yang berada pada kematangan level 2.

5.3.4 Tingkat Kematangan Domain Kemitraan

Kemitraan yang baik antara bisnis dan TI memastikan CEO dan CIO memiliki

visi yang sama sambil memberikan peran yang lebig strategis kepada TI untuk

ikut serta dalam merumuskan strategi bisnis organisasi. Pengukuran terhadap

masing-masing dari keenam atribut pada area kemitraan akan memberikan

informasi kepada organisasi mengenai kualitas kemitraan yang sudah terjalin

selama ini antara bisnis dengan TI. Tabel 5.4 memperlihatkan keenam atribut

yang dimaksud beserta nilai dan level kematangannya.


65


Tabel 5.4 Nilai Keselarasan Area Kemitraan

Komponen Nilai – Kemitraan (PAR)


1. Cara pandang bisnis terhadap manfaat TI 4.00 4 PAR01

2. Peran TI dalam perencanaan strategi bisnis 3.59 3 PAR02

3. Sasaran bersama, pembagian risiko dan bonus 2.29 2 PAR03

4. Pengelolaan hubungan / relasi TI dan bisnis 3.06 3 PAR04 5. Relasi dan kepercayaan 3.47 3 PAR05 6. Sponsor bisnis 3.35 3 PAR06 Nilai / Level Area Kemitraan 3.29 3

Kualitas kematangan area kemitraan berada pada level 3 (Established Process).

Pada tingkat kematangan level 3, area Kemitraan ditunjukkan dengan baiknya

pemahaman antara bisnis dengan TI. Secara umum level 3 ditunjukkan dengan

lebih fokusnya manajemen interaksi diantara TI-bisnis daripada berbasis transaksi

daripada kemitraan. TI mulai dilihat sebagai asset dan pemicu proses organisasi.

Dalam hal pembagian risiko dan penghargaan, TI menanggung sebagian besar

resiko dengan sedikit bonus/insentif. Pengelolaan hubungan kemitraan sudah ada

dan berjalan baik, kalitas relasi dan kepercayaan antara bisnis-TI yang terbina

juga dirasakan penting dan proyek TI sudah didukung oleh pimpinan pengelola

TI.

5.3.5 Tingkat Kematangan Domain Ruang Lingkup dan Arsitektur

Pengukuran yang dilakukan untuk masing-masing keenam atribut pada area ruang

lingkup dan arsitektur akan member gambaran sampai sejauh mana kualitas

integrasi arsitektur dari komponen-komponen infrastruktur TI yang ada di

organisasi, kualitas integrasi akan berdampak pada fleksibilitas arsitektur

infrastruktur yang ada dalam mengadopsi perubahan bisnis dan teknologi. Tabel

5.5 memperlihatkan keenam atribut yang dimaksud beserta nilai dan level

kematangannya.


66


Tabel 5.5 Nilai Keselarasan Area Ruang Lingkup dan Arsitektur

Komponen Nilai – Ruang lingkup dan Arsitektur

Komponen Ruang Lingkup dan Arsitektur (SAR)


1. Sistem utama 2.53 2 SAR01

2. Penerapan / kepatuhan pada standar 2.65 2 SAR02 3. Integrasi arsitektur 2.18 2 SAR03 4. Fleksibilitas arsitektur 3.00 3 SAR04

5. Kemampuan mengadopsi memanfaatkan teknologi baru 3.06 3 SAR05

Nilai / Level Area Ruang dan Arsitektur 2.68 2

Kualitas kematangan area arsitektur dan rung lingkup berada pada level 2

(Committed Process). Pada tingkat kematangan level 2, area arsitektur dan ruang

lingkup (SAR) dipandang masih sebatas transaksional. Sistem utama menjalankan

fungsi-fungsi yang berorientasi pada transaksi. Standar TI sudah didefinisikan

data dan diwajibkan pada level unit fungsional, tetapi tidak lintas unit fungsional.

Integrasi arsitektur dari komponen-komponen infrastruktur TI hanya pada unit

fungsional dan mulai coba untuk diintegrasikan dengan unit fungsional lainnya.

Infrastruktur TI mulai dikembangkan berdasarkan kebutuhan dari strategi bisnis

terkini (tingkat fleksibilitas terbatas). Ada kemampuan mengadopsi atau

memanfaatkan teknologi baru untuk menghasilkan manfaat bagi bisnis organisasi

tapi masih terbatas dan minimal.

5.3.6 Tingkat Kematangan Keahlian Sumber Daya Manusia

Pengukuran terhadap kedelapan atribut area keahlian akan memberikan informasi

kepada organisasi terkait potensi sumber daya manusia TI saat ini. Tabel 5.6

memperlihatkan kedelapan atribut yang dimaksud beserta nilai dan level

kematangannya.


67


Tabel 5.6 Nilai Keselarasan Area Keahlian

Komponen Nilai – Keahlian (SKI)

No. Atribut Nilai Level Label

1. Inovasi dan kewirausahaan 2.82 2 SKI01

2. Peranan / wewenang kekuasaan 3.29 2 SKIR02 3. Pendekatan manajemen 2.53 1 SKI03 4. Kesiapan untuk perubahan 3.24 2 SKI04 5. Perpindahan karir lintas fungsi 2.88 2 SKI05 6. Proses perekrutan dan mempertahankan 3.12 2 SKI06 7. Lingkungan politik, sosial dan kepercayaan 2.76 2 SKI07 Nilai / Level Area Keahlian 2.95 2

Kualitas kematangan area tata kelola berada pada level 2 (Committed Process).

Pada tingkat kematangan level 2, area Keahlian ditunjukkan dengan mulai adanya

pemahaman antara bisnis dengan TI. Secara umum level 2 ditunjukkan dengan

adanya kemungkinan organisasi akan mencapai keselarasan strategi antara bisnis

dengan TI, juga terbatasnya kualitas dan kapabilitas organisasi dalam

memanfaatkan investasi TI yang sudah dikeluarkan. Berikut diuraikan kualitas

atribut yang berada pada kematangan level 2

5.3.7 Tingkat Kematangan Keselarasan Keseluruhan

Tingkat kematangan keselarasan strategi bisnis dan TI di Kominfo secara

keseluruhan berada pada level 2. Tabel 5.7 Memperlihatkan nilai dan level untuk

masing-masing area dari total enam area yang dilakukan penilaian kematangan

berdasarkan model Luftman.

Tabel 5.7 Nilai Kematangan Keselarasan Strategi Organisasi No. Komponen Nilai

Kematangan Tingkat

Kematangan 1. Komunikasi 3.08 3 2. Kompetensi dan Pengukuran

Nilai/Manfaat 2.24 2

3. Tata Kelola TI 2.58 2 4. Kemitraan 3.29 3 5. Ruang Lingkup dan Arsitektur 2.68 2 6. Keahlian Sumber Daya Manusia 2.95 2

NILAI KEMATANGAN 2.8 2


68


Tingkat kemapanan keselerasan strategi TI dan strategi bisnis secara keseluruhan

berada di tingkat 2. Hal ini menunjukkan bahwa secara umum Kominfo telah

memiliki sebuah kemapanan keselarasan strategis yang belum mapan. Tingkatan

ini menunjukkan kriteria tata kelola, proses dan komunikasi pada sasaran bisnis

yang belum fokus. TI masih dianggap menjadi penunjang kebutuhan operasional

sehari-hari saja dan belum memperhatikan aspek strategi bisnis. Aset TI dalam

organisasi memang dimanfaatkan dan pembangunan serta pengelolaan sistem

aplikasi telah melalui perencanaan walaupun belum terukur efektivitasnya.

Pengolahan transaksi secara tradisional beralih ke pengolahan transaksi melalui

sistem informasi demi menunjang proses bisnis. Infrastruktur TI pun telah

berkembang, terutama dengan rekanan (partnership).

Komponen area yang dinilai berdasarkan kriteria model Luftman SAMM

merupakan enam area yang berperan bagi organisasi dalam mencapai keselarasan

strategi organisasi dan TI. Tingkat kematangan keselarasan strategi bisnis dan TI

pada level 2 memiliki karakteristik sebagai berikut untuk masing-masing area

penilaian (Luftman, 2000):

• Komunikasi bisnis dengan TI : terbatasnya pemahaman antara satu sama lain

• Pengukuran Nilai dan Manfaat TI : pengukuran manfaat masih terbatas pada

beberapa faktor yang bersifat teknis

• Tata Kelola TI : tidak ada proses yang bersifat formal, TI masih menjadi

sumber pengeluaran bagi organisasi, penentuan prioritas-prioritas dan inisiatif-

inisiatif TI yang masih bersifat reaktif.

• Kemitraan bisnis dengan TI : kualitas kemitraan yang mulai terlihat, TI

dipandang sebagai Decision Support System (DSS) dan Executive Support

System (ESS)

• Keahlian Sumber Daya Manusia TI : terdapat perbedaan kemampuan antar

fungsional organisasi.

Grafik radar chart pada Gambar 5.5 Mengilustrasikan indikasi nilai kematangan

keselarasan strategis organisasi dan nilai kematangan masing-masing kriteria

keselarasan.


69


Gambar 5.5 Grafik Radar Nilai Kematangan Kriteria Keselarasan

5.4 Analisis Peningkatan Kematangan Keselarasan

Inisiatif awal yang menjadi sasaran penelitian selanjutnya dari penelitian ini

adalah menaikkan nilai kematangan hingga tingkat kematangan selanjutnya.

Berdasarkan penelitian Luftman dan Kempaiah (2007) yang menyebutkan nilai

kematangan rata-rata organisasi di dunia adalah 3, sehingga tingkat kematangan

organisasi minimal dapat mendekati tingkat kematangan rata-rata dunia. Strategi

peningkatan pencapaian yang dilakukan adalah atribut-atribut yang nilai

kematangannya dibawah 3. Tabel 5.8 di bawah mendaftarkan atribut-atribut yang

nilainya kurang dari tingkat kematangan 3.

3.08

2.24

2.58

3.29

2.68

2.95

Komunikasi

Pengukuran Kompetensi dan Nilai TI

Tata Kelola

Kemitraan

Ruang Lingkup dan Arsitektur

Keahlian

Tingkat Kemapanan KeselarasanStrategi TI dan Strategi Bisnis

Nilai Kemapanan Kriteria

Nilai Kemapanan


70


Tabel 5.8 Fokus Peningkatan Kemapanan Keselarasan Strategi TI dan Organisasi

NO. Kriteria Atribut Nilai

Kemapanan 1.

Komunikasi

Metode Pembelajaran Organisasi (COM03)

2.76

2. Knowledge Sharing (COM05)

2.71

3. Peran Penghubung (Liaisons) (COM06)

2.35

4.

Kompetensi Pengukuran Nilai dan Manfaat

Pengukuran Manfaat TI (CVM01)

2.71

5. Perbandingan manfaat TI dengan kinerja organisasi (CVM03)

2.82

6. Service Level Agreement (SLA) (CVM04)

1.65

7. Benchmarking (CVM05) 2.47 8. Penilaian dan Evaluasi

(CVM06) 2.65

9. Perbaikan yang berkesinambungan (CVM07)

2.76

10.

Tata Kelola

Perencanaan Strategi Organisasi (GOV01)

2.65

11. Perencanaan Strategi TI (GOV02)

2.59

12. Struktur Organisasi (GOV03)

2.00

13. Pengelolaan investasi TI (GOV05)

2.88

14. IT Steering Committee (GOV06)

1.82

15. Kemitraan (Partnership)

Pembagian dan penanganan resiko (PAR03)

2.29

16.

Ruang Lingkup dan Arsitektur

Cakupan dukungan TI (SCA01)

2.53

17. Standarisasi Pengimplementasian TI (SCA02)

2.65

18. Arsitektur TI (SCA03) 2.18 19.

Keahlian

Inovasi dan Kewirausahaan (SKI01)

2.82

20. Gaya Manajemen (SKI03) 2.53 21. Perpindahan karir (SKI05) 2.88

22. Kemampuan Organisasi untuk Personil TI (SKI07)

2.76

Mengulas informasi pada Tabel 5.8 mengenai hasil nilai kematangan organisasi

dengan nilai rata-rata akhir di Level 2, maka selanjutnya 22 atribut terhadap 6

komponen keselarasan Luftman akan dibahas strategi pencapaian keselarasannya

secara rinci melalui Tabel 5.9 berikut :


71


Tabel 5.9 Rekomendasi Sasaran Tingkat Kematangan Keselarasan Kominfo

No. Kode Atribut Nama Atribut

Tingkat Saat Ini Sasaran (Level 3) Strategi

Level Kondisi 1 COM03 Metode

Pembelajaran Organisasi

2 Pembelajaran organisasi masih bersifat informal atau tertentu saja

Proses pembelajaran di organisasi sudah berlangsung secara teratur dan jelas

Menciptakan lingkungan kerja yang terbuka untuk proses belajar dan berkembang

2 COM05 Knowledge Sharing

2 Pembelajaran organisasi masih bersifat informal atau tertentu saja

Proses pembelajaran di organisasi sudah berlangsung secara teratur dan jelas

Membuat Knowledge Management System (KMS) yang untuk seluruh unit-unit organisasi, disosialisasikan dengan tepat dan berkesinambungan

Menumbuhkan budaya berbagi dan meningkatkan kepedulian (awaraness) untuk menciptakan, menyimpan dan mengolah Knowledge.

3 COM06 Peran Penghubung (Liaisons)

2 Penghubung terbatas pada sisi teknis dan penanganan prosedural sehari-hari saja

Penghubung ada yang berperan dalam pengembangan hubungan TI dan bisnis

Mendefinisikan peran dan tanggung jawab penghubung untuk pihak yang memiliki kemampuan dari segi teknis maupun bisnis.


72


Memastikan setiap agenda strategis TI dibahas dan dirapatkan tepat waktu dan berkesinambungan

Penghubung berasal dari CIO

4 CVM01 Pengukuran Manfaat TI

2 Manfaat dan kontribusi TI mencakup aspek teknis dan efisiensi biaya

Manfaat TI secara formal mencakup aspek teknis dan aspek efisiensi biaya dengan pendekatan keuangan tradisional

Membuat evaluasi (assestment) manfaat dan kontribusi TI yang lengkap mencakup teknis, operasional, keuangan dan SDM juga dampak bagi stakeholder

Melakukan peninjauan dan penindaklanjutan terhadap evaluasi (assestment)

5 CVM03 Perbandingan manfaat TI dengan kinerja organisasi

2 Pengukuran manfaat investasi TI dan kinerja tidak berhubungan

Pengukuran manfaat investasi TI dan kinerja bisnis mulai saling terhubung dan diformalkan

Membuat tim perumus di bawah kendali komite pengarah dengan fungsi mengukur kinerja bisnis-TI yang komprehensif mencakup investasi dan resiko TI dan ada umpan balik yang berkelanjutan

6 CVM04 Service Level Agreement (SLA)

1 Tidak ada SLA, atau kalaupun ada sifatnya sporadis

SLA ada di unit TI dan unit fungsional yang mendeskripsikan proses teknis maupun non teknis

Membuat jaminan SLA di unit fungsional teknis maupun non teknis sesuai kebutuhan


73


Melalukan pengawasan dan pelaporan pencapaian mutu layanan

7 CVM05 Benchmarking 2 Benchmarking hanya dilakukan secara informal (ad-hoc)

Mulai dilakukan program benchmarking yang formal

Melakukan benchmarking formal terhadap kinerja pengelolaan TI yang baik, investasi TI, kinerja unit TI, manajemen risiko, dll.

Benchmark best practice di instansi pemerintahan Negara lain dengan pendekatan parameter-parameter yang ditentukan.

8 CVM06 Penilaian dan Evaluasi

2 Dilakukan setelah ditemukan adanya masalah pada bisnis atau TI

Penilaian dan evaluasi mulai menjadi aktivitas rutin

Melaksanakan penilaian dan evaluasi secara rutin (setiap tahun ada waktu yang disepakati) dan menindaklanjuti hasilnya.

9 CVM07 Perbaikan yang berkesinambungan

2 Ada beberapa aktivitas perbaikan yang berkesinambungan, tetapi belum ada pengukuran terhadap efektivitasnya.

Ada beberapa aktivitas perbaikan yang berkesinambungan, proses pengukuran efektivitasnya mulai diperkenalkan.

Menerbitkan dan menerapkan sejak awal seiring dengan program kerja TI

10 GOV01 Perencanaan Strategi Organisasi

2 dibuat secara formal di level unit fungsional dengan sedikit melibatkan partisipasi bisnis

dibuat secara formal di level unit fungsional dengan beberapa beberapa keterlibatan dari bisnis

Mengeluarkan kebijakan tentang perencanaan strategi TI-bisnis organisasi


74


11 GOV02 Perencanaan Strategi TI

2 dibuat secara formal di level unit fungsional dengan sedikit melibatkan partisipasi bisnis

dibuat secara formal di level unit fungsional dengan beberapa beberapa keterlibatan dari bisnis

Mengeluarkan kebijakan tentang perencanaan strategi TI-bisnis organisasi

12 GOV03 Struktur Organisasi

2 Sentralisasi atau desentralisasi, ada colocation. CIO melapor ke CFO

Sentralisasi atau desentralisasi, ada co-location, CIO melapor ke COO

Membentuk CIO di PDSI yang bertanggung jawab langsung ke Menteri melalui Sekjen dengan tupoksi strategis melaksanakan layanan dan pengelolaan SI/TI. Otoritas pengelolaan aplikasi diserahkan ke masing-masing unit fungsional yang bersangkutan dengan tetap mengacu pada integrasi dan standarisasi.

13 GOV05 Pengelolaan investasi TI

2 Fokus pada peningkatan produktivitas dan efisiensi

Evaluasi dengan pendekatan finansial tradisional, TI dilihat seagai pemicu proses

Membentuk komite pengarah TI dari unit bisnis dan pengelola TI untuk memberikan rekomendasi kepada unit-unit fungsional bisnis dalam rangka menyusun rencana dan inisiatif bisnis-TI jangka panjang

Komite tetap mendelegasikan pelaksanaan kepada CIO


75


merumuskan perencanaan strategis SI/TI yang mencakup investasi SI/TI

14 GOV06 Komite Pengarah / IT Steering Committee

1 Ada komite pengarah yang bertemu secara informal berdasarkan kebutuhan

Ada komite pengarah formal yang bertemu secara regular dan mulai terbangun efektivitas

Membentuk komite pengarah dengan tugas utama memberikan keputusan strategis SI/TI, memastikan integrasi dan manfaat program SI/TI di Kominfo

Komite menjalankan tanggung jawabnya dibantu oleh CIO

15 PAR03 Pembagian dan penanganan resiko

2 TI menanggung sebagian besar resiko dengan sedikit bonus/insentif

Ada toleransi risiko antara TI dengan organisasi, TI mulai mendapat bagian dari bonus/insentif yang lebih berimbang dengan bisnis

Pengelola TI dan bisnis membuat perencanaan SI/TI di awal sebelum proyek dimulai yang memastikan efektivits waktu dan risiko.

Mengawal dan mengawasi proyek SI/TI yang berjalan di bawah komite pengarah

16 SCA01 Cakupan dukungan TI

2 Sistem utama menjalankan fungsi-fungsi yang berorientasi pada transaksi

Sistem utama menjalankan fungsi-fungsi dengan ruang lingkup yang lebih luas

Top management harus mendorong bahwa TI dapat memperbaiki proses bisnis dan menyokong strategi organisasi


76


Top management bersama komite pengarah TI, unit bisnis dan unit TI dilibatkan dalam rapat secara terus menerus dalam merumuskan SI/TI sebagai solusi permasalahan bisnis organisasi

17 SCA02 Standarisasi Pengimplementasian TI

2 Standar sudah didefinisikan dan diwajibkan pada level unit fungsional, tetapi tidak lintas unit fungsional

Standar sudah didefinisikan dan diwajibkan pada level unit fungsional, mulai ada koordinasi yang melibatkan lintas unit fungsional

Membuat kebijakan penerapan standar implementasi yang berlaku di semua unit organisasi Kominfo

Pimpinan unit bisnis dan pengelola TI mengkampanyakan penerapannya

18 SCA03 Arsitektur TI (SCA03)

2 Integrasi sudah mulai disusun tetapi belum diimplementasikan/ penerapan masih minim.

Terintegrasinya arsitektur dan komponen-komponen TI di seluruh unit kerja

Komite pengarah TI yang dibentuk mengkoordinasikan Pengadaan TI maupun program TI terkait integrasinya.

Melakukan identifikasi arsitektur TI untuk masing-masing unit kerja.

Mengintegrasikan arsitektur guna keefektifan yang mendukung dan mendorong aktifitas bisnis organisasi


77


19 SKI01 Inovasi dan Kewirausahaan (SKI01)

2 Didorong secara terbatas pada level unit fungsional

Didorong kuat pada level unit fungsional Pimpinan memberikan

dukungan dan dorongan dengan menciptakan lingkungan yang mengakomodasi inovasi dan kemandirian

20 SKI03 Gaya Manajemen (SKI03)

2 Berdasarkan konsensus

Berdasarkan hasil Menerapkan sasaran yang jelas pada setiap inisiatif TI dan bisnis.

Menerapkan proses manajemen proyek

21 SKI05 Perpindahan karir (SKI05)

2 Mutasi kadang terjadi dalam unit fungsional

Mutasi sering terjadi untuk posisi manajemen pada unit fungsional

Merumuskan mekanisme program karir lintas fungsi dalam rangka meningkatkan pemahaman personil TI terhadap peran strategis TI terhadap proses bisnis organisasi

Pimpinan memotivasi dan mengkampanyekan pentingnya manfaat pemahaman bisnis bagi personil TI sebagai bagian dari pengembangan karir individu

22 SKI07 Kemampuan Organisasi untuk Personil TI (SKI07)

2 Perekrutan personil TI difokuskan pada kemampuan teknis yang dimilikinya.

Perekrutan personil TI memperhitungkan kemampuan teknis dan bisnis dan sudah ada program retention untuk pegawai.

Pengelola TI mengkampanyekan secara berkala kepada personil TI tentang pentingnya pemahaman bisnis sebagai faktor pendorong kesuksesan dari inisiatif TI


78


pengelola TI bekerja sama dengan unit-unit bisnis mengadakan pelatihan (training crossover) atau penempatan silang (career crossover).


79


5.5 Rekomendasi Hasil Perspektif SAMM dan SAM

Berdasarkan kedua analisis peningkatan pencapaian kematangan keselarasan

strategi TI dengan strategi organisasi menggunakan metode SAMM Luftman dan

hasil analisis perspektif keselarasan strategis dengan Strategic Alignment Model

(SAM) Henderson dan Venkatraman, maka rekomendasi yang diberikan agar

mencapai peningkatan tingkat keselarasan untuk Kominfo dapat dilihat pada

Tabel 5.10 berikut :

Tabel 5.10 Rekomendasi Hasil Perspektif SAMM dan SAM

Analisis Pencapaian Peningkatan

Kematangan (SAM Luftman)

Analisis Kondisi Saat ini (SAM) Rekomendasi

Ada staf penghubung yang berperan dalam pengembangan hubungan TI dan bisnis

Pelaksanaan teknis TI Kominfo merupakan tanggung jawab PDSI yang dipimpin oleh Kepala Pusat Data yaitu pejabat Eselon 2.

Membentuk Chief Information Officer (CIO) setingkat eselon 1 dibawah arahan komite pengarah dengan peran strategis sebagai penghubung antara TI dan bisnis dan sebagai penanggung jawab tata kelola dan pelaksanaan TI di lingkungan Kominfo.

Terdapat SLA antara unit TI dengan unit fungsional tertentu mencakup teknis dan non teknis

Jaringan data dan konten harus tetap dipastikan aksesnya

Memastikan SLA sesuai kebutuhan bisnis di unit fungsional teknis maupun non teknis serta ada mekanisme yang jelas mengenai pengawasan SLA.

Knowledge Sharing masih bersifat informal atau ad hoc (ketika diperlukan saja.

Proses pertukaran pengetahuan berlangsung secara alami namun inisiatif dan kemajuannya berbeda antar unit fungsional

Membuat suatu model standar Knowledge Management System (KMS) yang efektif dan terintegrasi yang diimplementasikan di Kominfo

- Standar sudah didefinisikan dan diwajibkan pada level unit fungsional, tetapi

Standar TI masih berjalan ad hoc, ada di unit fungsional tertentu

Membuat perencanaan strategis SI/TI yang mendukung sasaran strategis organisasi


80


tidak lintas unit fungsional

- Arsitektur dan komponen TI belum terintegrasi di semua unit kerja

- Infrastruktur TI fleksibel dengan kebutuhan organisasi

yang menjadi pedoman pengembangan, implementasi, manajemen dan investasi SI/TI.

Ada komite pengarah yang bertemu secara informal berdasarkan kebutuhan

Belum ada komite pengarah TI, tanggung jawab pelaksanaan TI diserahkan pada pimpinan masing-masing (Eselon 1)

Membentuk IT Steering Committee Kominfo yang memastikan efektifnya program pelaksanaan SI/TI dengan umpan balik yang jelas

- Mutasi kadang terjadi dalam unit fungsional

- Perekrutan personil TI difokuskan pada kemampuan teknis yang dimilikinya

Mutasi pegawai kadang atau masih jarang terjadi antar unit fungsional, perekrutan personil TI masih berdasarkan ketentuan penerimaan CPNS, tidak dapat menentukan sendiri kapabilitas spesifik personil TI.

Program penerimaan CPNS memasukkan kriteria seleksi spesifik atas kemampuan personil SI/TI yang dibutuhkan. Komite pengarah TI membuat kebijakan mengadakan pelatihan dan edukasi yang fokus dan terarah untuk personil TI.

Perspektif keselarasan strategis Kominfo saat ini adalah strategy execution, artinya yang menjadi driver adalah strategi organisasi, dengan top management sebagai strategy formulator, manajemen TI sebagai strategy implementor, sedangkan kriteria kinerja SI berfokus pada cost center.

Kominfo dapat memanfaatkan SI/TI tidak hanya sebagai enabler tetapi juga driver dan pemicu terhadap perubahan organisasi, sehingga Kominfo dapat memanfaatkan perspektif competitive potential mengingat sudah adanya infrastruktur SI/TI dan sistem/aplikasi SI/TI yang sudah dibangun yang tujuannya memang mengakomodasi strategi bisnis.


81


Rekomendasi yang disusun diatas tidak terlepas dari kajian dan analisis hal-hal

apa saja yang menjadi tantangan keselarasan yang mempengaruhi organisasi

seperti faktor pendukung (enabler) yaitu pemahaman dan dukungan dari pucuk

pimpinan, peran CIO, dan bagaimana organisasi dapat difungsikan sebagai

infrastruktur untuk mengeksekusi strategi. Unit TI akan bertindak dengan hati-hati

sedangkan hubungan antara unit-unit yang berbeda untuk TI dirancang dengan

baik dan mereka mampu bekerja di tempat (Wibowo &Yuwono, 2010). Faktor

yang lain seperti change management yaitu pendekatan untuk transisi individu,

tim dan organisasi untuk keadaan masa depan yang diinginkan dan knowledge

management sharing (KMS) menjadi solusi yang tidak terpisahkan dari

rekomendasi tersebut.

Pada hakikatnya tidak ada organisasi yang dapat meraih keselarasan ketika bisnis

dan TI selalu berubah seperti yang dikemukakan oleh Henderson (2004).

Keselarasan bukanlah keadaan statis melainkan sebaliknya, dinamis mengikuti

perubahan lingkungan organisasi. Organisasi harus secara konstan menemukan

kondisi idealnya di sisi strategis dan teknologi.



BAB 6

KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian terhadap pengukuran tingkat kematangan keselarasan

strategi TI dengan strategi organisasi di Kominfo, dapat ditarik ditarik kesimpulan

sebagai berikut :

1. Tingkat kematangan keselarasan strategi organisasi dan TI di Kominfo berada

pada level 2 (nilai rata-rata 2). Luftman menyebutkan bahwa organisasi yang

berada pada level 2 (Committed Process) memiliki keselarasan strategi

organisasi dan TI yang terbatas.

2. Dari keenam area keselarasan yang dinilai (mengacu pada model Luftman),

area pengukuran Nilai/Manfaat (Value) memperoleh nilai terkecil (2.24)

sedangkan area Kemitraan (partnership) memperoleh nilai tertinggi 3.29.

3. Ada kecenderungan di Kominfo dimana pemanfaatan TI tergantung pada

pengelolaan masing-masing satuan kerja organisasi, sedangkan satuan kerja TI

lebih condong kepada layanan data dan informasi. Hal ini dikarenakan belum

dapat dibentuk dan diterapkannya CIO.

4. Rekomendasi bagi Kominfo mengacu pada 6 area keselarasan Luftman secara

umum mencakup Manfaat dan Kompetensi TI yang lebih terintegrasi dengan

organisasi, penerapan tata kelola yang efektif, perencanaan ruang lingkup dan

arsitektur TI yang terstandarisasi dan terintegrasi serta sumber daya manusia TI

yang berkompeten dan sesuai kebutuhan.

6.2 Saran

Berikut adalah beberapa saran untuk penelitian lebih lanjut :

1. Kajian Strategic Alignment Model (SAM) dapat menggunakan alat bantu

(tools) untuk menganalisis keselarasan strategi teknologi informasi dan strategi

bisnis organisasi.

2. Pemberian rekomendasi pada penelitian belum menyertakan pendapat (assess)

ahli di ruang lingkup ini (expert) maupun feedback kepada organisasi yang

menjadi subjek penelitian, sehingga ada baiknya hal ini dilakukan untuk

mendapatkan manfaat hasil yang tepat guna.



DAFTAR PUSTAKA

1. Coleman, P., & Papp, R. (2006). Strategic Alignment: Analysis of Perspectives, Proceedings of the 2006 Southern Association for Information System Conference, pp. 242-250.

2. Grembergen, W. V., & Saul, R. (2001). Aligning Business and Information Technology through the Balanced Scorecard at a Major Canadian Financial Group: Its Status Measured with an IT BSC Maturity Model. Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System Science, (pp. 10-pp). IEEE.

3. Grembergen, W. V., & De Haes, Steven. (2005). Measuring and Improving Information Technology Governance through the Balanced Scorecard. University of Antwerp. Journal 2, 1: 35-42. Diakses pada 15 Mei 2013.

4. Tallon, Paul P., and Kenneth L. Kraemer. (2003). Investigating the relationship between strategic alignment and IT business value: the discovery of a paradox. Creating Business Value with Information Technology: Challenges and Solutions. Hershey, PA: Idea Group Publishing, pp.1-22.

5. Henderson, J., & Venkatraman, N. (1993). Strategic Alignment : Leveraging Information Technology for Transforming Organizations. IBM System Journal, 32(1): 4-16.

6. Hirscheim, R., & Sabherwal, R. (2001). Detours in the Path Toward Strategic Information System Alignment. California Management Review, 44(1): 87-108.

7. ITGI. (2003). Board Briefing on IT Governance, 2nd Edition.

8. Weill, Peter., Jeanne W. Ross. (2005). How Effective is your IT Governance. Centre for Information Systems Research, Research Briefing 5.

9. Kaplan, R., & Norton, D. (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, 74(1): 75-85.

10. Kasmanto, R. (2013). Pengukuran Kematangan Tingkat Keselarasan Strategis antara Strategi TI terhadap Strategi Organisasi, Studi Kasus: Badan Meteorologi dan Kegempaan. Jakarta: MTI, Universitas Indonesia.

11. A, Krisnadi. (2012). Penilaian Tingkat Kematangan Keselarasan TI dengan Bisnis Menggunakan Model Keselarasan Strategis Luftman: Studi Kasus Universitas XYZ. Karya Akhir. Jakarta: MTI UI.

12. J, Luftman. (2000). Assessing Business-IT Alignment Maturity, Communications of the Information Systems, 4: 99.

13. Luftman, & Kempaiah. (2007). An Update on Business-IT Alignment: A Line Has Been Drawn. MIS Quarterly Executive, 6(3): 165-177.


84


14. Luftman, Jerry N. (2003). Competing in the information age align in the sand 2/e.

15. Luftman, J., and Papp, R. (1999). Enablers and Inhibitors of Business-IT Alignment. Communications of AIS , 1(3es): 1.

16. Peppard, J., and Ward, J. (2004). Beyond strategic information systems:

towards an IS capability. Journal of Strategic Information Systems, 13(2): 167-194.

17. Croteau, A.M., Solomon, S., Raymond, L., and Bergeron, F. (2001), Organizational and Technological Infrastructures Alignment, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on Systems Sciences, pp.1-11

18. Ojo, Adegboyega., Shareef, Mohammed., and Janowski, Bergeron. (2008). Strategic Alignment: Aligning Organizational and IT Strategies. Journal of Center for Electronic Governance. International Institute for Software Technology, United Nations University.

19. Sabherwal, R., & Chan, Y. E. (2001). Alignment between Business and IS Strategies: A Study of Prospectors, Analyzers, and Defenders. Information Systems Research, 12(1), 11-33.

20. Wibowo, A.M., Yuwono, Budi. (2010). Driving Factors, Enablers & Inhibitors of IT Value Delivery & Risk Management in IT Governance, IT Governance Lab, Faculty of Computer Science, University of Indonesia.

21. Marcel. (2013). Pengukuran Tingkat Kemapanan Keselarasan Strategi Teknologi Informasi dengan Strategi Bisnis, Studi Kasus Universitas XYZ. Jakarta: MTI, Universitas Indonesia.

22. Renstra. Naskah Rencana Strategis Kementerian Komunikasi dan Informatika 2010-2014.

23. T. A. Yudha. (2012). Penilaian Tingkat Kematangan Keselarasan Strategis Teknologi Informasi terhadap Strategi Organisasi Studi Kasus : Universitas Terbuka. Karya Akhir. Jakarta: MTI UI.

24. Weiss, Joseph., and Anderson, Don. (2004). Aligning Technology and Business Strategy: Issues & Frameworks, A Field Study of 15 Companies. Proceedings of the 37th Hawaii International Conference on System Sciences, (pp 10-pp). IEEE.


(Lampiran 1) 85


Transkrip Wawancara dengan kepala Pusat Data dan Sarana Informatika Kominfo

1. Apa dasar pertimbangan penerapan TIK di Kominfo ?

TIK sebagai enabler , memfasilitasi proses-proses kerja di Kominfo.

Merupakan transformasi , perubahan budaya, tuntutan dari kondisi terkini.

Yang ke-dua terutama Kominfo sebagai instansi yang bervisi dan misi

pemberdayaan ICT Center dan sebuah keharusan sebagai organisasi modern

yang harus memanfaatkan TIK

2. Sejauh mana peran TIK terhadap keberlangsungan proses bisnis di Kominfo ?

Ke depannya mau tidak mau kominfo harus terus mengimplementasikan TIK.

Lingkungan eksternal yang ‘memaksa’ Kominfo, sebagai contoh BPK, UKP4

untuk proses pelaporan. Terkait dengan audit seperti BPK yang

menyelenggarakan audit secara elektronik. Tuntutan dari reformasi birokrasi

dan juga KPK terkait pemeriksaan.

3. Apakah Kominfo sudah mempunyai IT Blueprint ?

Belum ada dalam bentuk dokumen, bukan berarti tidak bisa

melakukan/membuat. Ada prasyarat yang tidak terpenuhi. Masalah yang di

concern-kan saat ini adalah ‘bagaimana membuat aplikasi bisa

diimplementasikan’. Bagaimana dengan kebutuhan- organisasi saat ini,

aplikasi/sistem apa yang diperlukan. Prakondisi awal di instansi pemerintah

bila blueprint tidak efektif. Karena ada 2 hal yang mendasari perbedaan

organisasi swasta dan pemerintah yaitu direktur keuangan, sedangkan

instansi pemerintah memiliki pengelola keuangan di tiap satker.

Kapusdat menyebutkan perlunya kebijakan akan perencanaan yang matang

dan terorganisir di awal. Ada kebijakan yang menyokong dibuat tahap

perencanaan dan tahap auditing di awal rencana kerja/renstra. Hal yang

kedua, instansi memiliki data center dimana-mana.


(Lampiran 1) 86


4. Apa panduan pengembangan TI di Kominfo ?

Ada panduan pengembangan yang mencakup kebutuhan-kebutuhan internal

Kominfo.

Integrasi aplikasi adalah isu yang penting karena Kominfo menyadari

penerapan TIK dengan membuat berbagai aplikasi namun tersebar yang

menyebabkan adanya silo-silo di satker-satker. Menyadari pentingnya

integrasi TIK secara menyuluruh di lingkungan Kominfo.

5. Apakah selama 5 tahun (Renstra), TIK sudah sesuai dengan yang diharapkan

oleh pimpinan Kominfo?

Saat ini bila berdasakan hasil prosedur laporan dan evaluasi yang

dikriteriakan oleh Kesekjenan maka pelaksanaan di atas kertas sudah

memenuhi Renstra.

PDSI sudah melakukan survey kepuasan pengguna di Kominfo dengan hasil

indicator penilaian yaitu berkurangnya jumlah keluhan atau komplain.

Pelaksanaan TIK tidak terlepas dari faktor yang berpengaruh yaitu

transformasi budaya.

6. Siapa yang mempunyai wewenang dlm pengelolaan dan pelaksanaan teknis TI

di Kominfo

PDSI berdasarkan Permenkominfo No. 17 Tahun 2010

7. Adakah kompetensi sistemik yang membedakan TIK Kominfo dengan instansi

lain ?

Secara umum tugas dan fungsi PDSI tidak jauh berbeda dengan Kementerian

lainnya yaitu melaksanakan sebaik mungkin fungsi penyediaan infrastruktur

dan jaringan untuk akses data dan informasi Kominfo ke publik.

8. Bagaimana proses pengembangan aplikasi yang ada di Kominfo ?

Membuat perancangan, pengembangan aplikasi dilakukan dengan pihak

ketiga karena tenaga yang berkompetensi terbatas/belum memenuhi.


(Lampiran 1) 87


9. Proses pengawasan dan evaluasi sudah dilakukan ?

Proses yang ada seperti pemantauan trafik, monitoring pemakaian aplikasi.

Disamping dilakukan survey pemakaian user.

10. Bagaimana dengan pedoman tata kelola :

Ada bentuk dokumen-dokumen pedoman yang ditetapkan sendiri yang

sederhana untuk aktivitas sehari-hari seperti monitoring. Bukan seperti

bentuk dokumen tata kelola TIK (COBIT+ITIL).

11. Siapa yang menangani kontrol anggaran TIK ?

Kontrol dilakukan oleh Kapusdata yang prosesnya sederhana saja yaitu

cukup berkoordinasi dengan pengelola anggaran satker.

12. Bagaimana dengan kajian investasi TIK ?

dirapatkan, didiskusikan berdasarkan kebutuhan di lapangan dan diputuskan

secara internal tidak melalui narasumber/tenaga ahli untuk mengkaji ini.

13. Evaluasi kinerja staf : dilakukan secara berkala (periodik).

14. Ritik (Rencana Induk TIK) : tidak perlu, karena kebutuhan bisa dipetakan.

15. Efisiensi sumber daya : perlu ada penataan, karena instansi pemerintah tidak

dituntut efisien. Inisiatif ini harus dating dari level pimpinan puncak.

16. Bagaimana dengan kesempatan pelatihan dan mendapatkan ilmu untuk

pegawai ?

Diadakan training, bentuknya berupa kegiatan rutin di internal atau

dilakukan kerjasama dengan pihak tenaga ahli yang ditunjuk.


(Lampiran 2) 88


Kuesioner Keselarasan Strategi Bisnis dan TI Luftman

Bagian 1 : Komunikasi dan Bisnis (6 atribut)

1. Apakah saat ini Pusat Data dan Sarana Informatika (PDSI) sebagai pelaksana

teknis pengelola Teknologi Informasi (TI) sudah memahami strategi dan

tujuan bisnis organisasi ?

a. Pengelola TI tidak memahami strategi dan tujuan organisasi.

b. Pengelola TI hanya mengetahui sedikit/sebagian dari strategi/tujuan bisnis

organisasi.

c. Pengelola TI mengetahui dengan baik strategi dan tujuan bisnis

organisasi.

d. Pengelola TI mengetahui dengan baik dan mendorong seluruh staf TI

untuk mengerti strategi dan tujuan bisnis organisasi.

e. Pengertian mengenai strategi dan tujuan bisnis organisasi menjadi suatu

keharusan.

2. Bagaimana pemahaman Sekretaris Jenderal sebagai pengelola organisasi

mengerti dan memahami lingkup kegiatan TI di Kominfo ?

a. Pengelola organisasi tidak memahami TI sama sekali

b. Pengelola organisasi memahami TI secara terbatas

c. Pengelola organisasi memahami TI dengan baik

d. Pengelola organisasi mengerti dan memahami TI dengan baik, serta

menyadari bahwa TI merupakan hal yang sangat potensial untuk

menunjang kegiatan di Kominfo.

e. Pengelola organisasi mengerti dan memahami TI dengan sangat baik dan

menyadari bahwa hal ini merupakan suatu keharusan.

3. Mana pernyataan berikut yang paling cocok menggambarkan metode

(mencakup penggunaan intranet, portal, milis, e-mail, e-office, rapat,

pelatihan, dsb) yang paling sering diselenggarakan di organisasi dalam rangka

aktivitas pembelajaran dalam lingkup organisasi (kolaborasi bisnis dan TI) di

lingkungan Kominfo (mencakup aspek berbagi pengalaman, pemecahan

masalah, diskusi objektif dan factor-faktor vital pendukung kesuksesan/CSF).


(Lampiran 2) 89


a. Casual, ad-hoc (hanya ada pada saat tertentu ketika ada kebutuhan dan

bersifat terbatas seperti observasi pegawai, berbagi cerita, peer meeting,

dsb)

b. Informal (menggunakan email, milis, brosur, majalah internal dsb).

c. Regular dan jelas, melalui rapat-rapat pada setiap unit kerja

d. Secara formal dan didukung oleh pimpinan

e. Formal, terpadu dengan dukungan pimpinan senior dan menengah, adanya

monitoring dan umpan balik dalam rangka pengukuran dan evaluasi untuk

hasil yang efektif.

4. Seperti apa kecenderungan prosedur/mekanisme komunikasi yang terjadi

antara bisnis dengan TI di organisasi ?

a. Satu arah dari bisnis ke TI, formal dan tidak fleksibel (command and

control)

b. Satu arah dari bisnis ke TI, semi formal dan sedikit fleksibel

c. Dua arah antara bisnis dengan TI, formal dan tidak fleksibel

d. Dua arah antara bisnis dengan TI, semi formal dan sedikit fleksibel

e. Dua arah, informal dan fleksibel

5. Sampai sejauh mana proses berbagi pengetahuan (knowledge sharing) antara

bisnis dengan TI terjadi di organisasi ?

a. Proses berbagi pengetahuan terjadi secara ad hoc (berdasarkan kebutuhan,

kondisi tertentu)

b. Proses berbagi pengetahuan bersifat semi terstruktur (struktur baru mulai

dibuat)

c. Proses berbagi pengetahuan sudah terstruktur dan formal, namun terbatas

hanya melibatkan level unit fungsional kunci

d. Proses berbagi pengetahuan sudah terinstitusi (melibatkan level unit

fungsional dengan organisasi).

e. Proses berbagi pengetahuan sudah terinstitusi (melibatkan level unit

fungsional dengan organisasi dan mitra luar)


(Lampiran 2) 90


6. Seberapa efektif keberadaan peran penghubung (liaisons) pihak bisnis dan TI

dalam menjembatani komunikasi antara pihak pengelola TI dan pengelola

bisnis di organisasi ?

a. Tidak ada penghubung. Kalaupun ada, sifatnya ad hoc (hanya berdasarkan

kebutuhan, kondisi tertentu)

b. Peran penghubung bersifat terbatas (hanya untuk menjembatani proses

transfer pengetahuan antara bisnis dengan TI, tidak memfasilitasi untuk

membangun komunikasi yang mengarahkan pada hubungan relasi bisnis

dan TI yang lebih baik).

c. Penghubung atau orang tengah secara regular berperan tidak hanya untuk

menjembatani proses transfer pengetahuan antara bisnis dengan TI, namun

juga memfasilitasi komunikasi yang mengarahkan pada hubungan relasi

bisnis dan TI yang lebih baik.

d. Penghubung atau orang tengah secara regular berperan untuk

menjembatani proses transfer pengetahuan antara bisnis dengan TI. Tugas

utamanya adalah untuk memfasilitasi komunikasi internal yang

mengarahkan pada hubungan relasi bisnis dan TI yang lebih baik.

e. Penghubung atau orang tengah secara regular berperan untuk

menjembatani proses transfer pengetahuan antara bisnis dengan TI

(termasuk mitra luar). Tugas utamanya adalah untuk memfasilitasi

komunikasi internal yang mengarahkan pada hubungan relasi bisnis dan TI

yang lebih baik (mencakup mitra luar)

Bagian 2 – Pengukuran Manfaat dan Kompetensi TI (7 Atribut)

7. Sejauh mana aktivitas pengukuran terhadap manfaat atau kontribusi layanan

TI terhadap bisnis dilakukan di Kominfo ?

a. Pengukuran manfaat TI hanya sebatas pada faktor teknis (cth : system

availability, response time) yang tidak ada hubungannya dengan bisnis.

b. Pengukuran manfaat TI mencakup aspek teknis dan aspek efisiensi

biaya/penghematan. Tidak ada proses umpan balik yang bersifat formal

dalam rangka evaluasi dan penindaklanjutan hasil pengukuran.

c. Pengukuran manfaat TI secara formal yang mencakup aspek teknis dan

aspek efisiensi biaya dengan menggunakan pendekatan financial


(Lampiran 2) 91


tradisional. Feedback yang bersifat formal terhadap hasil pengukuran

mulai ada.

d. Pengukuran manfaat TI secara formal yang mencakup aspek teknis, aspek

efisiensi biaya dan aspek efektivitas biaya dengan menggunakan

pendekatan financial tradisional. Ada feedback dan peninjauan secaraat

formal terhadap hasil pengukuran.

e. Pengukuran manfaat TI sudah multidimensi yang mencakup aspek teknis,

keuangan, operasional dan sumber daya manusia. Ada feedback dan

peninjauan yang bersifat formal terhadap hasil pengukuran. Lingkup

pengukuran manfaat juga mencakup entitas luar organisasi (vendor,

outsourcer, customer).

8. Bagaimana pengukuran kinerja organisasi dalam hal mencapai strategi dan

tujuan Kominfo (dengan memperhitungkan faktor TI sebagai stimulus

program kegiatan ?)

a. Pengukuran kinerja organiasi bersifat tidak pasti dan tidak memperhitungkan manfaat TI

b. Pengukuran kinerja organisasi hanya sebatas pada fungsi organisasi yang dicapai.

c. Pengukuran kinerja organisasi hanya berdasarkan pencapaian realisasi keuangan

d. Pengukuran kinerja organisasi selain berdasarkan pencapaian realisasi keuangan juga memperhatikan kepuasan masyarakat

e. Pengukuran kinerja organisasi hanya berdasarkan pencapaian realisasi keuangan, kepuasan masyarakat dan memperhatikan aspek kepuasan mitra kerja

9. Bagaimana keterkaitan antara pengukuran manfaat TI dengan pengukuran

kinerja Kominfo (dalam rangka mengukur kontribusi TI terhadap organisasi) ?

a. Tidak ada pengukuran terhadap manfaat investasi bisnis dan TI, kalaupun

ada bersifat ad-hoc (hanya saat ada kebutuhan/kondisi tertentu)

b. Pengukuran manfaat investasi TI dan kinerja tidak berhubungan.

c. Pengukuran manfaat investasi TI dan kinerja bisnis mulai saling terhubung

dan diformalkan. Proses umpan balik yang bersifat formal dan peninjauan

ulang mulai ada.


(Lampiran 2) 92


d. Pengukuran manfaat investasi TI dan kinerja bisnis sudah terhubung

secara formal. Proses feedback dan peninjauan ulang secara formal sudah

digunakan dalam rangka evaluasi terhadap hasil pengukuran.

e. Pengukuran manfaat investasi TI dan kinerja bisnis sudah multi di sisi

keuangan, operasional, dan sumber daya manusia hingga mencakup entitas

luar organisasi (vendor, outsourcer, stakeholder). Proses feedback yang

bersifat formal digunakan dalam rangka evaluasi terhadap hasil

pengukuran.

10. Bagaimana menurut Anda tingkat dari layanan dan kinerja TI yang diberikan

saat ini ?

a. Layanan diberikan secara sporadis

b. Layanan berorientasi teknis (waktu respon, lama downtime, dan

sebagainya) antara TI dan unit fungsional organisasi

c. berorientasi teknis maupun berorientasi hubungan (kepuasan user,

komitmen TI terhadap bisnis, dan sebagainya) antara TI dan unit

fungsional organisasi serta mulai muncul di keseluruhan organisasi

d. berorientasi teknis maupun berorientasi hubungan antara TI dan unit

fungsional organisasi serta dalam keseluruhan organisasi

e. berorientasi teknis maupun berorientasi hubungan antara TI dan unit

fungsional organisasi serta dalam keseluruhan organisasi maupun

mitra/aliansi eksternal kami

11. Sejauh mana Service Level Agreement (SLA) yang berfungsi sebagai

kesepakatan tingkat kualitas layanan minimum antara penyedia layanan

dengan pengguna layanan antara bisnis dengan TI digunakan di Kominfo ?

a. Tidak ada SLA, atau kalaupun ada sifatnya sporadis

b. SLA ada, diterapkan antara unit TI dengan unit fungsional tertentu dan bersifat teknis

c. SLA ada, diterapkan antara unit TI dengan unit fungsional tertentu, dan bersifat baik teknis maupun non-teknis (relationship-oriented seperti kepuasan pengguna (user), dsb)

d. SLA ada , diterapkan seluruh organisasi, dan bersifat baik teknis maupun non-teknis


(Lampiran 2) 93


e. SLA ada, diterapkan seluruh organisasi termasuk rekan bisnis eksternal, dan bersifat baik teknis maupun non-teknis

12. Sejauh mana praktik benchmarking atau pembanding pada pengelolaan TI di

Kominfo terhadap pengelolaan TI di instansi lain ?

a. Benchmark jarang atau tidak pernah dilakukan, baik formal maupun

informal.

b. Benchmark secara informal dilakukan secara berkala atau rutin.

c. Benchmark sudah dilakukan secara formal dan berkala. Terkadang ada

tindak lanjut terhadap hasil benchmark.

d. Benchmark sudah dilakukan secara formal dan rutin. Biasanya ada tindak

lanjut terhadap hasil benchmark.

e. Benchmark sudah dilakukan secara formal dan rutin. Ada proses yang ter-

regulasi dalam rangka tindak lanjut dan pengukuran terhadap perubahan.

13. Sejauh mana aktivitas penilaian dan evaluasi terhadap investasi TI dilakukan

di Kominfo?

a. Tidak ada proses penilaian dan evaluasi formal yang dilakukan.

b. Proses penilaian dan evaluasi baru dilakukan setelah ditemukan adanya

masalah pada bisnis atau TI (mis : kegagalan proyek TI, pangsa pasar yang

menurun).

c. Proses penilaian dan evaluasi mulai menjadi aktivitas rutin.

d. Proses penilaian dan evaluasi dilakukan secara rutin, tersedia proses formal

untuk melakukan perubahan terkait hasil penilaian dan evaluasi.

e. Proses penilaian dan evaluasi dilakukan secara rutin, tersedia proses formal

untuk melakukan perubahan terkait hasil penilaian dan evaluasi serta proses

pengkuran terhadap perubahan yang sudah dilakukan. Mitra luar juga

dilibatkan dalam proses.

14. Sejauh mana aktivitas dalam rangka perbaikan yang berkesinambungan

(continuous improvement) diterapkan di instansi ?

a. Tidak ada aktivitas perbaikan yang berkesinambungan

b. Sudah ada beberapa aktivitas perbaikan yang berkesinambungan, tetapi

belum ada pengukuran terhadap efektivitasnya.


(Lampiran 2) 94


c. Sudah ada beberapa aktivitas perbaikan yang berkesinambungan, proses

pengukuran efektivitasnya mulai diperkenalkan.

d. Sudah ada cukup banyak aktivitas perbaikan yang berkesinambungan dan

secara berkala dilakukan pengukuran terhadap efektivitasnya.

e. Aktivitas perbaikan yang berkesinambungan sudah mejadi rutinitas dan

selalu dilakukan pengukuran terhadap efektivitasnya.

Bagian Ketiga : Tata Kelola TI (7 Atribut)

15. Sejauh mana perencanaan strategi bisnis dengan partisipasi TI dibuat dan

dikelola dalam lingkup Kominfo ?

a. Tidak ada perencanaan strategi bisnis yang bersifat formal atau kalaupun

ada pembuatan dan pengelolaannya bersifat ad hoc (sebatas kebutuhan dan

kondisi tertentu saja).

b. Perencanaan strategis TI dibuat secara formal di level unit fungsional

dengan sedikit melibatkan partisipasi bisnis.

c. Perencanaan strategis TI dibuat secara formal di level unit fungsional

dengan beberapa beberapa keterlibatan dari bisnis.

d. Perencanaan strategis TI dibuat secara formal di level unit fungsional dan

unit-unit pendukung lainnya dengan melibatkan partisipasi TI.

e. Perencanaan strategis bisnis dibuat secara formal di level unit fungsional,

unit-unit pendukung lainnyadan mitra luar dengan melibatkan partisipasi

TI.

16. Bagaimana berkaitan dengan perencanaan strategis TI dengan partisipasi

bisnis saat ini

a. Kominfo tidak melakukan perencanaan strategis TI formal. Jikapun

dilakukan, hanya ketika diperlukan

b. Kominfo melakukan perencanaan strategis TI formal pada tingkat unit

fungsional dengan sedikit partisipasi bisnis

c. Kominfo melakukan perencanaan strategis TI formal pada tingkat unit

fungsional dan tingkat organisasi dengan beberapa partisipasi bisnis.

Terdapat pula perencanaan antar-unit organisasi.

d. Kominfo melakukan perencanaan strategis TI formal pada tingkat unit

fungsional dan tingkat organisasi dengan partisipasi bisnis


(Lampiran 2) 95


e. Kominfo melakukan perencanaan strategis TI formal pada tingkat unit

fungsional dan tingkat organisasi, serta dengan mitra/stakeholder Kominfo

17. Bagaimana model dari struktur organisasi di unit TI dan proses pelaporan TI

ke bisnis yang berlaku di Kominfo ?

a. Sentralisasi* atau desentralisasi**, CIO melapor kepada CFO

b. Sentralisasi atau desentralisasi, ada co-location***, CIO melapor ke

CFO.

c. Sentralisasi atau desentralisasi, ada co-location***, CIO melapor ke

COO.

d. Federasi, CIO melapor ke COO atau CEO

e. Federasi, CIO melapor ke CEO.

*(Sentralisasi adalah model dimana unit TI atau unit lainnya yang

ditunjuk, memiliki otoritas keputusan terkait arsitektur, standard an

pembuatan keputusan sumber daya aplikasi.)

**(Desentralisasi adalah model dimana setiap unit0unit dungsional (unit

bisnis) memiliki otoritas sendiri untuk menentukan arsitektur, standard dan

pembuatan keputusan sumber daya aplikasi.)

***(Co-location adalah praktek penempatan beberapa unit yang saling

berkaitan dalam satu ruang/tempat yang sama.)

****(Federasi adalah model dimana unit TI atau unit lainnya yang

ditunjuk memiliki wewenang dalam menentukan arsitektur, sistem secara

umum dan standar. Sementara setiap unit-unit fungsional (unit bisnis)

memiliki otoritas dalam menentukan sumber daya aplikasi.)

18. Bagaimana bisnis melihat TI terkait dengan aktivitas pengelolaan anggaran TI

di Kominfo ?

a. Cost center, dengan pengeluaran yang tidak menentu.

b. Cost center, dengan manfaat hanya sebatas untuk area fungsional tertentu.

c. Cost center, dimana beberapa inisiatif proyek TI sudah dipandang sebagai

bentuk investasi.

d. Investment center,


(Lampiran 2) 96


e. Investment center dan profit center.

19. Apa yang menjadi landasan bagi unit organisasi dalam menentukan keputusan

investasi TI di Kominfo ?

a. Penghematan/pengurangan biaya

b. Fokus pada peningkatan produktivitas dan efisiensi

c. Evaluasi dengan pendekatan finansial tradisional, TI dilihat sebagai

pemicu proses

d. Fokus pada efektivitas bisnis, TI dilihat sebagai pengarah bisnis atau

pemicu dari realisasi strategi bisnis

e. Menciptakan keunggulan kompetitif dan meningkatkan pendapatan. Mitra

luar organisasi melihat manfaatnya.

20. Sejauh mana keberadaan dan peran dari komite pengarah TI (IT steering

committee) yang melibatkan partisipasi dari manajemen TI level senior dan

manajemen bisnis di Kominfo ?

a. Tidak ada komite pengarah yang bersifat formal dan regular

b. Ada komite pengarah yang bertemu secara informal berdasarkan

kebutuhan

c. Ada komite pengarah formal yang bertemu secara regular dan mulai

terbangun efektivitas

d. Ada komite pengarah formal yang bertemu secara regular dan sudah

memeperlihatkan efektivitas

e. Ada komite pengarah formal yang bertemu secara regular dan sudah

memperlihatkan efektivitas. Melibatkan mitra bisnis strategis untuk saling

bertukar pendapat dalam pembuatan kebijakan.

21. Bagaimana proses penentuan prioritas terhadap proyek/inisiatif TI dilakukan

di Kominfo (mengacu pada kebutuhan bisnis) ?

a. Keputusan atau prioritas dari inisiatif TI dibuat secara reaktif

berdasarkan kebutuhan bisnis atau TI.


(Lampiran 2) 97


b. Prioritas ditentukan oleh fungsional TI, penentuan prioritas sudah mulai

bersifat responsive terhadap kebutuhan bisnis.

c. Prioritas ditentukan oleh fungsional bisnis dan bersifat responsif

terhadap kebutuhan bisnis

d. Prioritas ditentukan bersama (TI dan bisnis), melibatkan manajemen TI

level menengah dan manajemen bisnis.

e. Prioritas ditentukan bersama, melibatkan manajemen TI level menengah

dan manajemen bisnis. Penentuan prioritas juga mempertimbangkan

prioritas dari mitra bisnis.

Bagian Keempat : Kemitraan Bisnis dengan TI (6 Atribut)

22. Seperti apa pandangan bisnis (persepsi bisnis) terhadap TI di Kominfo ?

a. TI dilihat sebagai pengeluaran bagi organisasi

b. TI mulai dilihat sebagai aset bagi organisasi

c. TI sebagai aset organisasi (sebagai pemicu yang fundamental bagi

aktivitas bisnis jangka panjang)

d. TI sebagai asset organisasi (sebagai penggerak/pedorong/pengarah yang

fundamental bagi aktivitas organisasi jangka panjang)

e. TI sebagai mitra bagi organisasi dalam rangka menciptakan manfaat bagi

organisasi.

23. Sejauh mana TI diberikan peran dalam perencanaan strategi bisnis di Kominfo

?

a. TI tidak mendapat tempat/peran di organisasi.

b. TI sebagai pemicu proses organisasi.

c. TI sebagai pendorong / pengarah proses organisasi

d. TI sebagai pemicu dan pendorong strategi organisasi

e. TI sebagai mitra organisasi dalam rangka memicu dan mendorong kepada

realisasi objektif strategi

24. Bagaimana sasaran/tujuan, resiko dan ganjaran (reward/pinalti) dibagi antara

organisasi dengan TI terkait dengan inisiatif-inisiatif (proyek) TI di Kominfo

(mis : ketika suatu proyek TI terlambat atau melebihi anggaran karena adanya

perubahan permintaan dari organisasi) ?


(Lampiran 2) 98


a. TI menanggung segala resiko namun tidak mendapat bagian dari

bonus/insentif.

b. TI menanggung sebagian besar resiko dengan sedikit bonus/insentif

c. Ada toleransi risiko antara TI dengan organisasi, TI mulai mendapat

bagian dari bonus/insentif yang lebih berimbang dengan bisnis.

d. Risiko dan bonus/insentif selalu dibagi rata antara TI dengan organisasi.

e. Risiko dan bonus/insentif selalu dibagi rata anatara TI dengan organisasi.

Ada seistem kompensasi khusus yang bersifat formal untuk menstimulus

manajer untuk ikut serta atau mengambil resiko.

25. Pilihlah pernyataan yang paling cocok yang menggambarkan pengelolaan

formal hubungan antara TI dan bisnis saat ini. Sejauh mana ada proses formal

yang berfokus pada peningkatan hubungan kemitraan antara TI dan bisnis

(misalnya, tim lintas fungsional, pelatihan, pembagian resiko/penghargaan).

a. Kominfo tidak mengelola hubungan kemitraan kami

b. Kominfo mengelola hubungan kemitraan kami secara ad-hoc

c. Kominfo telah mendefinisikan program untuk mengelola hubungan

kemitraan, namun baik TI maupun bisnis tidak selalu menaatinya.

Konflik yang terjadi tidak dianggap sebagai gangguan

d. Kominfo telah mendefinisikan program untuk mengelola hubungan

kemitraan, baik TI maupun bisnis telah menaatinya

e. Kominfo telah mendefinisikan program untuk mengelola hubungan

kemitraan, baik TI maupun bisnis telah menaatinya dan kami selalu

melakukan pengembangan yang berkelanjutan

26. Sejauh mana kualitas relasi dan kepercayaan yang terbina antara organisasi

dengan TI di Kominfo ?

a. Ada konflik, ketidakpercayaan antara bisnis dan TI

b. Relasi antara bisnis dan TI bersifat transaksional

c. TI mulai dilihat sebagai penyedia layanan organisasi yang bernilai

d. Relasi antara organisasi dan TI berfokus pada hubungan jangka

panjang


(Lampiran 2) 99


e. Relasi antara organisasi dan TI bersifat hubungan jangka panjang dan

TI dilihat sebagai penyedia layanan yang bernilai.

27. Sejauh mana keterlibatan dan peran dari sponsor organisasi terkait proyek atau

inisiatif TI di Kominfo ?

a. Proyek TI tidak memiliki sponsor/dukungan b. Proyek TI hanya didukung oleh pihak pimpinan pengelola TI c. Proyek TI didukung dari pihak pimpinan pengelola TI dan pihak unit

fungsional bisnis tertentu d. Proyek TI didukung dari pihak pimpinan pengelola TI dan pihak unit

bisnis pada level korporat/eselon I e. Proyek TI didukung dari pihak pimpinan pengelola TI dan eksekutif

organisasi

Bagian Kelima : Ruang Lingkup & Arsitektur dari Infrastruktur TI (6 Atribut)

28. Pernyataan yang paling cocok yang menggambarkan ruang lingkup dari sistem

TI (primary system) di Kominfo saat ini ?

a. Sistem utama bersifat mendukung kegiatan perkantoran tradisional ( mis :

e-office, email, keuangan)

b. Sistem utama menjalankan fungsi-fungsi yang berorientasi pada transaksi

(mis : dukungan back office)

c. Sistem utama menjalankan fungsi-fungsi dengan ruang lingkup yang lebih

luas (TI berperan sebagai pendukung terjadinya perubahan pada proses

bisnis).

d. Sistem utama berfungsi untuk mendefinisikan ulang ruang lingkup

(sebagai pendorong proses bisnis, dimana TI berperan sebagai katalis

terjadinya perubahan pada proses bisnis).

e. Sistem utama mengaktifkan atau mendorong strategi bisnis (TI sebagai

pemicu adanya pengubahan strategi bisnis)

29. Sejauh mana kepatuhan terhadap standar TI diberlakukan pada organisasi ?

a. Tidak ada standar TI atau tidak ada kewajiban yang mendorong pada

kepatuhan


(Lampiran 2) 100


b. Standar sudah didefinisikan dan diwajibkan pada level unit fungsional,

tetapi tidak lintas unit fungsional.

c. Standar sudah didefinisikan dan diwajibkan pada level unit fungsional,

mulai ada koordinasi yang melibatkan lintas unit fungsional.

d. Standar sudah didefinisikan dan diwajibkan bagi seluruh unit fungsional

e. Standar sudah didefinisikan dan diwajikan bagi seluruh unit fungsional.

Ada koordinasi bersama dengan mitra bisnis strategis.

30. Sampai sejauh mana tingkat integrasi arsitektur dari komponen-komponen

infrastruktur TI (aspek organisasional dan aspek teknologi) berlaku di

Kominfo ?

a. Belum terintegrasi dengan baik/ tidak ada integrasi

b. Terintegrasi pada unit fungsional dan mulai coba untuk diintegrasikan

dengan unit fungsional lainnya (lintas satuan kerja).

c. Terintegrasi dengan cakupan seluruh unit-unit fungsional

d. Terintegrasi dengan cakupan seluruh unit-unit fungsional dan mitra bisnis

strategis

e. Tumbuh berkembang (berevolusi) sebagai satu-kesatuan dengan mitra

bisnis.

31. Bagaimana bisnis menilai fleksibilitas dari infrastruktur TI dalam

menghadapi/mengadopsi perubahan pada bisnis dan TI di organisasi (dalam

rangka mengadopsi perubahan pada lingkungan/kebutuhan bisnis dan

teknologi yang cenderung bersifat dinamis) ?

a. Infrastruktur TI hanya sebagai penyedia layanan TI dasar dengan biaya

minimal (tidak fleksibel)

b. Infrastruktur TI mulai dikembangkan berdasarkan kebutuhan dari

strategi bisnis terkini (tingkat fleksibilitas terbatas)

c. Pengembangan infrastruktur TI diarahkan oleh kebutuhan dari strategi

bisnis terkini.

d. Infrastruktur TI mulai diposisikan sebagai sumber daya untuk

merealisasikan respon yang lebih cepat dalam mengadopsi perubahan

di lingkungan bisis.


(Lampiran 2) 101


e. Infrastruktur TI sebagai pemicu dan pendorong bagi organisasi untuk

dapat merespon dengan cepat perubahan di lingkungan bisnis.

32. Sejauh mana tingkat kemampuan untuk mengadopsi/memanfaatkan teknologi

baru bagi bisnis di Kominfo ?

a. Tidak ada kemampuan atau kesiapan

b. Ada kemampuan pengelolaan teknologi baru untuk menghasilkan

manfaat bisnis tapi masih terbatas dan minimal

c. Ketergantungan hanya pada unit-unit fungsional tertentu

d. Kemampuan dan kesiapan mencakup seluruh unit-unit fungsional di

institusi.

e. Kemampuan pengelolaan teknologi baru untuk menghasilkan manfaat

bisnis bagi organisasi keseluruhan dan para mitra luar.

Bagian Keenam : Keahlian Sumber Daya Manusia (7 Atribut)

33. Sejauh mana Kominfo berupaya mendorong tercipatanya lingkungan kerja

yang dapat mengutamakan inovasi dan semangat kewirausahaan ?

a. Tidak ada dorongan / motivasi

b. Didorong secara terbatas pada level unit fungsional

c. Didorong kuat pada level unit fungsional

d. Didorong kuat pada level unit fungsional dan organisasi.

e. Didorong kuat padalevel unit tertentu, korporasi bersama dengan mitra

bisnis (stakeholder).

34. Siapa yang paling berperan dalam membuat/memutuskan kebijakan TI di

Kominfo ?

a. Top management pihak bisnis atau manajemen TI pada level korporat

b. Top management pihak bisnis atau manajemen TI pada level korporat

dengan masukan dari unit-unit terkait

c. Top management pihak bisnis dan unit terkait, dengan masukan dari

pengelola TI

d. Manajemen pihak bisnis atau TI dengan masukan dari seluruh unit di

organisasi

e. manajemen pihak bisnis atau manajemen TI, dengan masukan dari seluruh

unit di organisasi dan mitra bisnis terkait.


(Lampiran 2) 102


35. Bagaimanakah gaya manajemen yang umumnya diterapkan dalam organisasi

Kominfo saat ini.

a. Menggunakan gaya manajemen perintah dan control (command and

control)

b. Menggunakan gaya manajemen berbasis kesepakatan (consensus based)

c. Menggunakan gaya manajemen berbasis hasil (results based)

d. Menggunakan gaya manajemen berbasis keuntungan (profit/value based)

e. Menggunakan gaya manajemen berbasis hubungan (relationship based)

36. Bagaimana kesiapan organisasi dalam menghadapi perubahan (change

readiness) ?

a. Cenderung menolak perubahan

b. Perubahan mulai dirasa perlu dan mulai ada program kerja dalam rangka

membangun kesiapan terhadap perubahan

c. Program manajemen perubahan ada pada unit fungsional tertentu

d. Program manajemen perubahan ada pada tingkat organisasi

e. Program manajemen perubahan sudah berlaku di tingkat organisasi dan

secara proaktif mengantisipasi perubahan.

37. Bagaimana dengan peluang terjadinya mutasi pertukaran posisi/karir lintas

unit (career crossover) ?

a. Jarang atau tidak pernah terjadi

b. Mutasi kadang terjadi dalam unit fungsional

c. Mutasi sering terjadi untuk posisi manajemen pada unit fungsional

d. Mutasi sering terjadi di semua tingkat posisi dalam unit fungsional

e. Mutasi terjadi secara teratur untuk semua posisi, dalam unit fungsional dan

tingkat organisasi.

38. Bagaimana kondisi / budaya lingkungan kerja (hubungan interpersonal) yang

berlaku di antara bisnis dengan TI di Kominfo ? (mencakup faktor sosial,

budaya, politik, dan kepercayaan)

a. Minim interaksi dan rasa saling percaya antara bisnis dan TI


(Lampiran 2) 103


b. Mayoritas interaksi antara bisis dan TI hanya bersifat hubungan

transaksional

c. Mulai tumbuh kepercayaan antara bisnis dan TI

d. Kepercayaan antara bisnis dan TI sudah terbangun

e. Lemitraan bersama antara bisnis dan TI, mencakup entitas luar

(stakeholder)

39. Bagaimana kemampuan organisasi untuk merekrut dan mempertahankan

(retain) personil unit TI lainnya ?

a. Tidak ada program formal untuk hal ini

b. Perekrutan personil TI difokuskan pada kemampuan teknis yang

dimilikinya

c. Perekrutan personil TI memperhitungkan kemampuan teknis dan bisnis

dan sudah ada program retention untuk pegawai.

d. Ada program formal untuk perekrutan dan mempertahankan personil TI

yang berkualitas di bidang TI

e. Program formal untuk perekrutan dan mempertahankan personil TI sudah

berjalan efektif.


(Lampiran 3) 104


Tabel Input Penghitungan Kuesioner 6 Kriteria Keselarasan Luftman

Domain Komunikasi

No Pertanyaan Narasumber Rata-

rata 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

1 Apakah saat ini Pusat Data dan Sarana Informatika (PDSI) sebagai pelaksana teknis pengelola Teknologi Informasi (TI) sudah memahami strategi dan tujuan bisnis organisasi ?

4 2 3 4 5 4 4 4 4 4 4 3 3 5 3 2 5 3.71 3

2 Bagaimana pemahaman Sekretaris Jenderal sebagai pengelola organisasi mengerti dan memahami lingkup kegiatan TI di Kominfo ?

4 2 4 5 4 5 3 5 2 4 4 2 3 4 3 3 5 3.65 3

3

Mana pernyataan berikut yang paling cocok menggambarkan metode (mencakup penggunaan intranet, portal, milis, e-mail, e-office, rapat, pelatihan, dsb) yang paling sering diselenggarakan di organisasi dalam rangka aktivitas pembelajaran dalam lingkup organisasi (kolaborasi bisnis dan TI) di lingkungan Kominfo (mencakup aspek berbagi pengalaman, pemecahan masalah, diskusi objektif dan factor-faktor vital pendukung kesuksesan/CSF).

5 3 2 3 1 4 3 3 3 2 4 1 2 1 5 2 3 2.76 2

4 Seperti apa kecenderungan prosedur/mekanisme komunikasi yang terjadi antara bisnis dengan TI di organisasi ?

4 4 3 5 1 4 3 2 2 5 5 4 2 3 2 2 5 3.29 3

5 Sampai sejauh mana proses berbagi pengetahuan (knowledge sharing) antara bisnis dengan TI terjadi di organisasi ?

4 1 2 5 1 4 5 1 4 1 3 2 2 1 5 1 4 2.71 2

6 Seberapa efektif keberadaan peran penghubung (liaisons) pihak bisnis dan TI dalam menjembatani komunikasi antara pihak pengelola TI dan pengelola bisnis di organisasi ?

3 1 2 5 2 4 3 1 3 2 2 2 1 2 3 1 3 2.35 2

Tingkat Kematangan Domain Komunikasi 3.08 3


(Lampiran 3)105


Domain Kompetensi/Nilai Manfaat


rata 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

1 Sejauh mana aktivitas pengukuran terhadap manfaat atau kontribusi layanan TI terhadap bisnis dilakukan di Kominfo ?

4 3 1 5 1 3 3 3 2 4 3 2 1 3 2 1 5 2.71 2

2

Bagaimana pengukuran kinerja organisasi dalam hal mencapai strategi dan tujuan Kominfo (dengan memperhitungkan faktor TI sebagai stimulus program kegiatan ?)

4 3 4 4 2 4 4 3 2 4 3 4 2 4 4 3 3 3.35 3

3

Bagaimana keterkaitan antara pengukuran manfaat TI dengan pengukuran kinerja Kominfo (dalam rangka mengukur kontribusi TI terhadap organisasi) ?

5 1 3 5 1 4 1 3 1 5 4 4 1 4 3 2 1 2.82 2

4

Sejauh mana Service Level Agreement (SLA) yang berfungsi sebagai kesepakatan tingkat kualitas layanan minimum antara penyedia layanan dengan pengguna layanan antara bisnis dengan TI digunakan di Kominfo ?

2 1 1 2 1 3 3 1 1 1 2 1 1 2 3 1 2 1.65 1

5 Sejauh mana praktik benchmarking atau pembanding pada pengelolaan TI di Kominfo terhadap pengelolaan TI di instansi lain ?

3 1 2 2 1 4 3 2 2 4 5 1 1 4 3 1 3 2.47 2

6 Sejauh mana aktivitas penilaian dan evaluasi terhadap investasi TI dilakukan di Kominfo ? 5 1 3 4 1 4 2 2 2 1 5 2 2 2 3 2 4 2.65 2

7 Sejauh mana aktivitas dalam rangka perbaikan yang berkesinambungan (continous improvement) diterapkan di instansi ?

2 3 2 2 2 4 4 3 2 5 4 2 2 3 2 2 3 2.76 2

Tingkat Kematangan Domain Kompetensi/Nilai Manfaat 2.24 2


(Lampiran 3)106


Domain Tata Kelola


rata 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

1 Sejauh mana perencanaan strategi bisnis dengan partisipasi TI dibuat dan dikelola dalam lingkup Kominfo ?

4 1 2 2 2 4 3 1 4 2 4 1 2 4 3 3 3 2.65 2

2 Bagaimana berkaitan dengan perencanaan strategis TI dengan partisipasi bisnis saat ini ? 5 1 2 2 2 4 3 3 2 3 4 1 2 1 3 3 3 2.59 2

3 Bagaimana model dari struktur organisasi di unit TI dan proses pelaporan TI ke bisnis yang berlaku di Kominfo ?

3 2 2 1 4 3 3 2 3 1 3 0 1 2 1 1 2 2.00 2

4 Bagaimana bisnis melihat TI terkait dengan aktivitas pengelolaan anggaran TI di Kominfo ? 5 4 3 3 2 3 3 2 3 2 4 3 2 3 3 3 4 3.06 3

5 Apa yang menjadi landasan bagi unit organisasi dalam menentukan keputusan investasi TI di Kominfo ?

4 2 3 2 4 3 2 4 2 3 2 2 3 5 2 2 4 2.88 2

6

Sejauh mana keberadaan dan peran dari komite pengarah TI (IT steering committee) yang melibatkan partisipasi dari manajemen TI level senior dan manajemen bisnis di Kominfo ?

4 1 1 1 1 3 1 2 3 1 4 1 2 1 1 2 2 1.82 1

7 Bagaimana proses penentuan prioritas terhadap proyek/inisiatif TI dilakukan di Kominfo (mengacu pada kebutuhan bisnis) ?

5 3 3 1 2 4 5 3 3 3 5 2 2 3 3 1 4 3.06 3

Tingkat Kematangan Domain Tata Kelola 2.58 2


(Lampiran 3)107


Domain Hubungan Kemitraan


rata 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

1 Seperti apa pandangan bisnis (persepsi bisnis) terhadap TI di Kominfo ? 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 2 3 4 2 4 4.00 4

2 Sejauh mana TI diberikan peran dalam perencanaan strategi bisnis di Kominfo ? 2 5 4 3 4 5 3 3 5 4 5 5 2 3 3 1 4 3.59 3

3

Bagaimana sasaran/tujuan, resiko dan ganjaran (reward/pinalti) dibagi antara organiasi dengan TI terkait dengan inisiatif-inisiatif (proyek) TI di Kominfo (mis : ketika suatu proyek TI terlambat atau melebihi anggaran karena adanya perubahan permintaan dari organisasi) ?

5 1 3 4 2 3 2 4 3 1 5 1 3 1 1 2.29 2

4

Pilihlah pernyataan yang paling cocok yang menggambarkan pengelolaan formal hubungan antara TI dan bisnis saat ini. Sejauh mana ada proses formal yang berfokus pada peningkatan hubungan kemitraan antara TI dan bisnis (misalnya, tim lintas fungsional, pelatihan, pembagian resiko/penghargaan).

5 1 2 3 3 4 4 4 5 4 5 1 1 1 2 4 3 3.06 3

5 Sejauh mana kualitas relasi dan kepercayaan yang terbina antara organisasi dengan TI di Kominfo ? 5 3 3 3 4 5 3 3 5 4 3 5 2 3 3 2 3 3.47 3

6 Sejauh mana keterlibatan dan peran dari sponsor organisasi terkait proyek atau inisiatif TI di Kominfo?

5 5 5 1 4 3 3 3 5 3 4 4 2 4 1 1 4 3.35 3

3.29 3


(Lampiran 3)108


Domain Hubungan Scope dan Arsitektur


rata 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

1 Pernyataan yang paling cocok yang menggambarkan ruang lingkup dari sistem TI (primary system) di Kominfo saat ini ?

5 2 2 1 3 3 4 3 3 4 1 1 1 3 3 1 3 2.53 2

2 Sejauh mana kepatuhan terhadap standar TI diberlakukan pada organisasi ?

3 2 4 2 3 4 3 2 3 4 4 1 2 2 2 1 3 2.65 2

3 Sampai sejauh mana tingkat integrasi arsitektur dari komponen-komponen infrastruktur TI (aspek organisasional dan aspek teknologi) berlaku di Kominfo ?

5 1 1 1 1 4 2 2 3 4 2 2 2 1 2 2 2 2.18 2

4 Bagaimana bisnis menilai fleksibilitas dari infrastruktur TI dalam menghadapi/mengadopsi perubahan pada bisnis dan TI di organisasi (dalam rangka mengadopsi perubahan pada lingkungan/kebutuhan bisnis dan teknologi yang cenderung bersifat dinamis) ?

2 5 2 2 2 4 4 2 2 4 4 2 2 4 4 2 4 3.00 3

5 Sejauh mana tingkat kemampuan untuk mengadopsi/memanfaatkan teknologi batu bagi bisnis di Kominfo ?

5 5 2 3 3 4 3 3 5 4 2 2 2 3 1 2 3 3.06 3

2.68 2


(Lampiran 3)109


Domain Keahlian


rata 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

1

Sejauh mana Kominfo berupaya mendorong tercipatanya lingkungan kerja yang dapat mengutamakan inovasi dan semangat kewirausahaan ?

5 4 2 5 2 3 2 2 3 4 4 2 2 2 2 2 2 2.82 2

2 Siapa yang paling berperan dalam membuat/memutuskan kebijakan TI di Kominfo ? 2 5 3 3 2 4 2 3 3 4 4 2 5 4 4 2 4 3.29 3

3 Bagaimanakah gaya manajemen yang umumnya diterapkan dalam organisasi Kominfo saat ini ? 5 5 3 3 1 3 1 1 5 5 1 2 2 3 1 1 1 2.53 2

4 Bagaimana kesiapan organisasi dalam menghadapi perubahan (change readiness) ? 4 5 4 3 5 3 2 4 3 4 2 2 4 3 3 2 2 3.24 3

5 Bagaimana dengan peluang terjadinya mutasi pertukaran posisi/karir lintas unit (career crossover) ?

3 2 4 4 2 3 3 2 4 4 5 1 1 3 5 1 2 2.88 2

6

Bagaimana kondisi / budaya lingkungan kerja (hubungan interpersonal) yang berlaku di antara bisnis dengan TI di Kominfo ? (mencakup faktor sosial, budaya, politik, dan kepercayaan)

4 5 3 3 3 3 3 3 4 4 4 1 3 3 3 2 2 3.12 3

7 Bagaimana kemampuan organisasi untuk merekrut dan mempertahankan (retain) personil unit TI lainnya ?

3 3 4 2 2 4 3 3 4 4 4 1 2 2 2 2 2 2.76 2

Tingkat Kematangan Domain Keahlian 2.95 2


PENGUKURAN TINGKAT KEMATANGAN KESELARASAN...

Documents

Transcript of PENGUKURAN TINGKAT KEMATANGAN KESELARASAN...