PENGEMBANGAN ORGANISASI

MELALUI EFEKTIVITAS TIM KERJADisadari oleh banyak pemimpin organisasi bisnis, bahwa suatu kerja sama tim yang efektif dipandang sebagai keunggulan kompetitif utama yang dapat memberikan hasil yang sangat baik bagi organisasi. Jika organisasi dapat meningkatkan kinerja tim, maka pada gilirannya partisipasi para pekerja dan pangsa pasar dapat meningkat pula dan sekaligus dapat terjadi perbaikan organisasi dan inovasi yang terus menerus. Sayangnya kerja sama tim yang solid dengan integrasi keterampilan kerja yang kuat untuk menuju tujuan bersama agaknya sangat jarang. Kita sudah banyak belajar dari pengalaman bahwa tidak semua tim kerja diciptakan sama. Hal ini memunculkan pertanyaan, mengapa sejumlah tim kerja dapat memperoleh hasil kinerja yang lebih baik ketimbang tim kerja yang lainnya? Jawabannya, dalam membangun tim kerja yang kuat, dibutuhkan lebih dari sekedar mengelompokkan sejumlah orang dalam suatu hajatan kerja bersama, dan kemudian dengan mudah kita mengatakan bahwa kelompok tersebut adalah tim kerja. Untuk membangun suatu tim kerja yang efektif, diperlukan paling tidak 3 (tiga) komponen penting, yakni pertama, bahwa sejumlah orang yang bekerja sama dalam sebuah tim kerja perlu memiliki keterampilan yang saling melengkapi. Dalam konteks ini mempekerjakan atau memilih anggota tim kerja yang memenuhi persyaratan keterampilan adalah sangat penting. Semua anggota tim kerja harus dapat menghubungkan dan menggabungkan keahlian teknikal yang mereka miliki kedalam tim kerja. Kita bisa membayangkan tentang tim berkinerja tinggi dalam tim sepak bola yang pernah kita tonton di Brazil, dimana setiap anggota tim tersebut sangat mampu dan terlatih. Artinya, memilih anggota tim kerja yang terampil dan memelihara keterampilan mereka dari waktu ke waktu dengan penuh kesabaran adalah sangat penting. Komponen penting kedua adalah adanya kesadaran bahwa masing-masing anggota tim kerja memiliki satu set tujuan kerja yang jelas. Suatu the winning team yang hebat perlu memiliki tujuan yang telah ditetapkan sehingga mereka memiliki kesiapan penuh untuk bertarung. Oleh karena itu, suatu tujuan yang luas perlu direcah kedalam pelbagai tujuan yang lebih kecil guna menyelaraskan upaya setiap orang untuk tugas-tugas tertentu dimana mereka bertanggung jawab secara individual. Dalam suatu organisasi yang unggul, telah terbentuk bahwa misi setiap pekerja telah sejalan dengan misi organisasi yang lebih besar. Tujuan inilah yang akan mendasari semua keputusan dalam organisasi untuk membuat impian menjadi kenyataan. Komponen penting ketiga, adalah membangun rasa tanggung jawab bersama. Disinilah tugas kepemimpinan untuk membangun komitmen dan tanggung jawab bersama dengan menunjukkan contoh kepemimpinan yang adekuat. Para pemimpin harus menunjukkan akuntabilitas untuk menciptakan budaya tanggung jawab. Tim kerja terbaik harus mampu menentukan siapa yang bertanggung jawab untuk apa dan mampu melacak setiap kemajuan individu dan tim kerja. Dengan demikian suatu produktivitas perlu dihargai dan dirayakan. Dalam suatu tim kerja yang solid setiap individu akan mendukung tujuan kerja tim dan tidak akan membiarkan ada individu yang berjuang sendirian. Tujuan tim kerja akan menciptakan tekanan positif agar memberikan hasil dan para anggota tim memberikan tanggapan yang positif untuk tidak saling mengecewakan anggota tim yang lain. Pada organisasi bisnis Southwest Airlines misalnya, para pekerja memiliki tanggung jawab kolektif untuk memastikan bahwa pesawat terbang tiba tepat pada waktunya dan segera mengidentifikasi akar penyebab masalah ketika penerbangan tertunda. Tentu saja bagaimanapun suatu tim kerja yang solid tetap akan menghadapi tantangan berbagai macam kendala. Tantangan pertama, adalah membangun suatu kepercayaan, yang merupakan dasar dan sangat diperlukan untuk membangun suatu tim berkinerja tinggi. Dengan tingginya tingkat kepercayaan maka suatu tim akan bekerja dengan lebih produktif, memiliki rasa persatuan dan saling mendukung. Persoalannya adalah bahwa membangun kepercayaan tersebut membutuhkan waktu. Untuk mempercepat proses maka fasilitator atau konsultan dari luar dapat membimbing tim kerja dan berbagi wawasan baru dalam rangka membangun tumbuhnya suatu saling kepercayaan. Tantangan kedua adalah mengatasi konflik, dan dalam kaitan ini yang terpenting adalah pemahaman bagaimana konflik dapat menjadi produktif dan berguna bagi pembentukan tim kerja. Hambatan ketiga adalah kurangnya akuntabilitas. Cara terbaik untuk mendorong akuntabilitas adalah kejelasan pada saat menetapkan tujuan, dengan menulis secara terbuka setiap kemajuan dan menyelenggarakan dialog tim tentang prestasi dan kemunduruan yang sedang berlangsung.

Dalam hal ini kita perlu juga mengetahui indikasi bahwa tim yang sedang dibangun berkinerja tinggi atau mencapai hasil bisnis terbaik. Salah satu indikasinya adalah, ketika kita mengamati mereka maka akan terlihat suatu partisipasi dan dialog terbuka dalam setiap pertemuan tim kerja. Kita dapat mengamati kualitas percakapan mereka, melakukan evaluasi berkala tentang jalanannya proses inovasi dan proses belajar yang mereka lakukan secara terus menerus. Kita juga dapat melihat bagaimana dukungan kelompok terhadap anggota tim kerja lain yang belum mampu memberikan kontribusi, sehingga kita akan melihat hasil kolektif mereka.

Adakalanya kita butuh melibatkan pihak lain untuk mencapai pembentukan tim kerja terbaik sebagai fasilitator guna membangun tujuan tim berdasarkan pada perencanaan strategik. Fasilitator dapat membantu anggota tim kerja memahami bagaimana mereka akan bekerja sama, terutama dalam menanggulangi konflik yang ada. Hal ini disebut tahap awal yang sering disebut sebagai tahap mengatasi badai. Mungkin suatu lokakarya dapat membantu tim kerja dalan membangun ketegasan dan keterampilan solusi dan/atau resolusi konflik dan silang pendapat melalui dialog dan perdebatan produktif yang berkelanjutan dengan rekan tim kerja baru mereka. Tahap berikutnya adalah tahap pembentukan 'norma' dimana tim mulai membangun rasa persatuan dengan meninjau kemajuan mereka guna membuat sejumlah aturan-main. Penyelenggaraan suatu lokakarya pengembangan profesional bagi para pemimpin juga dianjurkan untuk membantu mereka mempelajari strategi peningkatan rasa memiliki dan kebanggaan bagi para pekerja. Tahap unjuk prestasi merupakan tahap produktivitas untuk mengetahui bagaimana masing-masing anggota dapat berkontribusi, dengan melakukan evaluasi kinerja dan penghargaan terhadap anggota tim kerja yang memberikan hasil terbesar.

Tidak hanya dengan satu tiupan suling untuk menciptakan harmoni simfoni, kecuali dibutuhkan suatu orkestra besar untuk memainkannya. Hubungan kerja sinergik adalah fenomena untuk menyaksikan aksi setiap orang per orang dalam suatu kerjasama sama yang hanya menyita sumber daya sedikit, namun mampu mencapai kuantitas dan kualitas output yang lebih tinggi ketimbang jika mereka bekerja hanya sendirian. Masalahnya adalah, banyak fasilitator perubahan profesional tidak memiliki pemahaman mendalam tentang dinamika yang mendasari bagaimana suatu sinergi bekerja. Mereka memandang bahwa sinergi telah tersedia dalam tim kerja mereka, dan mereka percaya mampu untuk memanfaatkannya. Sayangnya mereka sering tidak memiliki kemampuan dengan jelas tentang tindakan spesifik apa yang dapat digunakan untuk menumbuhkan sinergi tersebut.

Terdapat tiga Jenis hubungan kerja individu atau tim kerja dalam menggunakan sumber daya - termasuk waktu, uang, bahan baku, dan SDM - sebagai unit produktif dengan tiga cara, yakni dengan merusak diri sendiri, bersikap pasif-statik, dan yang diharapkan adalah mencapai sinergik. Pertama adalah yang bersifat merusak diri sendiri, yang dapat kita tuangkan kedalam rumus: 1 + 1