Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy

8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy

1/24

PENGELOLAAN KERANGKA PENGUKURAN KINERJA

Pengukuran kinerja proses mendefinisikan, pemantauan, dan menggunakan indikator

objektif dari kinerja organisasi dan program pada secara teratur-menjadi perhatian penting untuk

manajer dalam pemerintah dan sektor nirlaba. Bab-bab di Bagian Satu membahas evolusi

pengukuran kinerja di bidang ini dan menemukan itu dalam konteks pendekatan berorientasi

pada hasil untuk manajemen. Mereka juga menyampaikan berbagai tujuan yang dapat dilayani

oleh sistem pengukuran dan rasa mengapa pengukuran kinerja sangat penting. Sebuah titik

penting yang dibuat di Bagian Satu adalah bahwa sistem pengukuran kinerja sering tidak berdiri

sendiri sistem, melainkan sangat penting untuk mendukung atau mengoperasionalkan

manajemen lain dan proses pengambilan keputusan, seperti perencanaan, penganggaran,

manajemen kinerja, perbaikan proses, dan komparatif benchmarking. adi sangat penting untuk

desainer sistem untuk memperjelas penggunaan sistem ini dimaksudkan sejak awal dan untuk

menyesuaikan sistem untuk melayani kebutuhan tersebut. Bab-bab ini juga membahas

keterbatasan sistem pengukuran kinerja, serta tantangan dan kesulitan yang melekat dalammengembangkan mereka, dan mereka menyajikan proses holistik untuk merancang dan

menerapkan sistem pengukuran kinerja yang efektif.

!pa ukuran kinerja, dan bagaimana mereka digunakan dalam organisasi pemerintah dan

nirlaba" Sistem pengukuran kinerja, dan untuk tujuan apa apa yang mereka dirancang dan

dilaksanakan" Mengapa hal ini dihasilkan bunga yang besar seperti dan kegembiraan di bidang

administrasi publik" Bagaimana status dari pengukuran kinerja di bidang hari ini" Pertanyaan

tentang bagaimana mengukur lembaga dan kinerja program secara efektif dengan cara yang

membantu meningkatkan kinerja jelas salah satu masalah besar dalam manajemen publik #Behn,

$%%&' dan di sektor nirlaba juga #(oung, $%%)'. Bab ini memperkenalkan beberapa konsep dasar

dan prinsip-prinsip mengenai ukuran kinerja dan memberikan beberapa latar belakang tentang bagaimana mereka telah mengembangkan dari waktu ke waktu. *ebih penting, membahas

berbagai penggunaan ukuran kinerja dan menjelaskan mengapa sistem pengukuran telah menjadi

begitu penting untuk berorientasi pada hasil manajer publik dan nirlaba.

Ruang Lingkup Pengukuran Kinerja

+kuran kinerja yang objektif, indikator kuantitatif berbagai aspek kinerja program atau

lembaga publik. Seperti yang akan menjadi jelas dalam buku ini, berbagai jenis ukuran kinerja

didefinisikan untuk melacak dimensi kinerja tertentu, seperti efektivitas, efisiensi operasi,

produktivitas, kualitas layanan, kepuasan pelanggan, dan efektivitas biaya. Pengukuran kinerja,

kemudian, mengacu pada proses mendefinisikan, mengamati, dan menggunakan langkah langkah

tersebut. Seperti yang sering terjadi di bidang manajemen publik, tidak ada penggunaan seragam

istilah kunci di sini. Meskipun beberapa menggunakan pengukuran kinerja istilah untuk merujuk

ke mendefinisikan dan mengumpulkan data tentang kinerja dan

cadangan pemantauan kinerja jangka merujuk pada pemanfaatan data dalam manajemen dan

sistem pengambilan keputusan, ada tidak berarti kesepakatan universal tentang ini dalam


2/24

praktek. engan demikian, pengukuran kinerja persyaratan dan pemantauan kinerja digunakan

secara bergantian dalam buku ini.

Mengapa Mengukur Kinerja?

Pengukuran kinerja dimaksudkan untuk menghasilkan tujuan, informasi yang relevan

pada program atau kinerja organisasi yang dapat digunakan untuk memperkuat manajemen dan

menginformasikan pengambilan keputusan, mencapai hasil dan meningkatkan kinerja secara

keseluruhan, dan meningkatkan akuntabilitas. sborne dan aebler menunjukkan dalam

buku Reinventing Government, /!pa yang akan diukur akan dilakukan/ #$%%0, hal. $12'. engan

kata lain, pengukuran kinerja cenderung berdampak pada memang, harus dirancang untuk

memiliki dampak pada-perilaku dan keputusan. Pengukuran kinerja cenderung memusatkan

perhatian pada apa yang diukur dan kinerja itu sendiri, dan untuk memotivasi orang dan

organisasi bekerja untuk meningkatkan kinerja, setidaknya pada dimensi-dimensi yang sedang

dipantau. 3arry 3atry, pendukung lama dari pengukuran kinerja di +rban 4nstitute, telah selama

beberapa waktu digunakan analogi olahraga untuk menunjukkan kebutuhan untuk pengukurankinerja5 /6ecuali !nda menjaga skor, sulit untuk mengetahui apakah !nda menang atau kalah/

#$%)7, p. $'. Mengukur kinerja bantuan manajer dan orang lain menilai status kinerja lembaga

mereka dan mengukur kemajuan mereka dalam memberikan program yang efektif. !tau, seperti

sborne dan aebler negara, /ika !nda tidak mengukur hasil, !nda tidak bisa mengatakan

keberhasilan dari kegagalan/ #hlm. $1)'. Selain itu, /jika !nda tidak dapat melihat keberhasilan,

!nda tidak dapat menghargai hal itu/ #hal. $%7', dan /jika !nda tidak dapat mengenali

kegagalan, !nda tidak dapat memperbaikinya/ #hlm. $&0'. engan demikian, ukuran kinerja

yang penting untuk membiarkan manajer tahu /bagaimana hal-hal berdiri/ di sepanjang jalan

sehingga mereka dapat bertindak sesuai untuk mempertahankan atau meningkatkan kinerja.

Latar Belakang: Pembangunan ini

Pengukuran kinerja bukan ide baru. Sebaliknya, itu adalah konsep yang mapan yang telah

diambil pada sangat diperbarui pentingnya dalam konteks saat ini manajemen publik dan

nirlaba. Mengukur beban kerja dan efisiensi pekerja jelas bagian dari pendekatan manajemen

ilmiah yang dipengaruhi reformis pemerintah pada awal abad kedua puluh, dan !sosiasi

Manajemen 8ity 4nternational diproduksi publikasi pada pengukuran aktivitas kota sedini $%19

#:idley dan Simon, $%19'. i pemerintah federal, minat ukuran kinerja dinyalakan ketika sistem

proses analisis dibawa ke epartemen Pertahanan selama pemerintahan 6ennedy, dan menyebar

ke instansi lain ketika pemerintahan ohnson menerapkan pemrograman perencanaan

penganggaran #PPB' sistem #e;oolfson, $%)&< *yden dan Miller, $%)7'. Meskipun anggaran

Program dijatuhkan oleh pemerintah berikutnya, banyak agen-agen federal mempertahankan

kepentingan sisa dalam komponen analitis dan penggunaan ukuran kinerja. Selain itu, beberapa

pemerintah negara bagian mulai bereksperimen dengan sistem penganggaran program yang

berorientasi dan penggunaan ukuran kinerja dalam hubungannya dengan proses penganggaran

#Mowit=, $%)>< Schick, $%)$< 3oward, $%)9'. Sepanjang jalan, berbagai negara, daerah, dan

kota pemerintah mulai bereksperimen dengan pengukuran kinerja dalam hubungannya dengan


3/24

upaya untuk memperkuat sistem manajemen dan penganggaran mereka. Selain itu, bunga di

evaluasi program menjadi luas pada tahun $%)> sebagai lembaga pemerintah di semua tingkatan

menyadari kebutuhan untuk menilai efektivitas program-program sosial yang lebih baru

#Suchman, $%2)< ;eiss, $%)0< :ossi dan ;illiams, $%)0< :ossi, ?reeman, dan ;right ,

$%)%'. erakan ini mendorong lembaga untuk melacak langkah-langkah secara berkala dan

memantau kinerja program dari waktu ke waktu


4/24

!"e #Ne$# Pengukuran Kinerja %i Pemerinta"

amun, sejumlah pasukan di bidang administrasi publik kebangkitan minat dalam

pengukuran kinerja pada $%%>-an. Pemberontakan wajib pajak, tekanan untuk privatisasi

pelayanan publik, inisiatif legislatif ditujukan untuk mengendalikan /pelarian/ belanja, dan

devolusi banyak tanggung jawab ke tingkat pemerintahan yang lebih rendah yang dihasilkan

tuntutan peningkatan untuk menahan lembaga pemerintah bertanggung jawab kepada legislatif

dan masyarakat dalam hal apa yang mereka menghabiskan dan hasil yang mereka

hasilkan. Menanggapi sebagian tekanan-tekanan eksternal dan sebagian didorong oleh keharusan

mereka sendiri untuk menghasilkan layanan hemat biaya, manajer umum mulai menggunakan

sejumlah pendekatan untuk memperkuat kapasitas manajemen organisasi mereka.Derutama, ini

termasuk perencanaan strategis #utt dan Backoff, $%%0< Bryson, $%%&< Berry dan ;echsler,

$%%&', lebih menyeluruh proses manajemen strategis #Steiss, $%7&< @adie, $%7%< 6oteen, $%7%<

Ein=ant dan Ein=ant, $%%2< Poister dan Streib, $%%%b', program peningkatan kualitas dan proses

rekayasa ulang #8ohen dan Merek, $%%9< avenport, $%%1< 3yde, $%%&< 6ravchuck dan*eighton, $%%9', dan praktik benchmarking #Bruder, $%%1< ;alters, $%%1< 6eehley dan lain-lain,

$%%)', serta proses reformasi penganggaran #oyce, $%%9< *ee, $%%)'. an alat manajemen yang

berorientasi pada hasil lain yang diperlukan tajam terfokus sistem pengukuran kinerja untuk

menyediakan data dasar dan mengevaluasi efektivitas.

6onvergensi kekuatan-kekuatan ini secara eksternal dan internal didorong telah

menyebabkan kebangkitan saat ini bunga dalam pengukuran kinerja, ditandai dengan artikel

seperti /Dhe 8ase Pemantau 6inerja/ #;holey dan 3atry, $%%0' dan /et :eady5 ;aktu untuk

Pengukuran 6inerja !khirnya atangF /#@pstein, $%%0'. Memang, /how-to/ masalah pengukuran

kinerja telah diidentifikasi sebagai salah satu dari tiga pertanyaan besar dalam manajemen publik

kontemporer #Behn, $%%&'. Banyak pendukung telah menangani masalah ini di artikel yangmengidentifikasi hambatan ukuran kinerja yang berarti dan membahas strategi untuk

mengembangkan dan menerapkan sistem pengukuran yang dapat digunakan secara efektif

#laser, $%%$< Bouckaert, $%%9< !mmons, $%%&a< 6ravchuck dan Schack, $%%2'. Penekanannya

diperbaharui pada pengukuran kinerja dirangsang sebagian oleh resolusi dari overnmental

!ccounting Standards Board #$%7%', ational !cademy of Public !dministration #$%%$',

!merican Society for Public !dministration #$%%0', dan !sosiasi ubernur asional

#$%%1'. Semua resolusi ini mendesak pemerintah untuk lembaga sistem untuk penetapan tujuan

dan pengukuran kinerja. i tingkat nasional, dorong ini ke arah manajemen publik yang

berorientasi pada hasil diwujudkan oleh 6inerja Pemerintah dan 3asil !ct of $%%9, yang

mengharuskan lembaga di seluruh pemerintah federal untuk terlibat dalam perencanaan strategis,

penetapan tujuan, dan pengukuran kinerja secara sangat sistematis # ational !cademy of Public

!dministration, $%%)< ewcomer dan ;right, $%%2< ;holey dan ewcomer, $%%)'.

Banyak pemerintah negara bagian telah menerapkan proses tingkat makro untuk

perencanaan di seluruh negara bagian strategis, penganggaran, dan pengukuran kinerja, seperti

program regon Benchmark, Milestones Minnesota, dan program-program serupa di ?lorida,

Eirginia, DeAas, dan Minnesota, dengan beberapa baik di depan federal pemerintah dalam hal ini


5/24

#Broom, $%%&< !ristiGueta, $%%%'. Bahkan, penelitian terbaru telah menemukan bahwa, baik

melalui undang-undang atau mandat administrasi empat puluh tujuh dari pemerintah negara

bagian lima puluh menggunakan beberapa bentuk penganggaran berbasis kinerja dan

memerlukan lembaga untuk melaporkan langkah-langkah kinerja yang terkait #Melkers dan

;illoughby, $%%7', meskipun /masalah dalam mendefinisikan kinerja /dan/ kesulitan dalam

menetapkan ukuran kinerja yang tepat /adalah yang paling sering dikutip masalah dalam

menerapkan sistem ini #Melkers dan ;illoughby, 0>>$'.

engan demikian, seperti dalam pemerintah federal, kebanyakan lembaga negara telah

bekerja, pada tingkat permukaan setidaknya, untuk mengembangkan ukuran kinerja makro, dan

mereka dapat mendefinisikan lebih rinci indikator kinerja program dalam kerangka strategis

mereka di masa depan. Seperti disebutkan sebelumnya, pemerintah daerah telah melakukan

percobaan dengan pengukuran kinerja untuk beberapa waktu, dan mengukur beberapa cukup

konvensional dan lain-lain yang lebih inovatif telah diidentifikasi untuk berbagai area layanan

#!mmons, 0>>$'. ua survei yang lumayan baru telah memperkirakan bahwa dari 9& sampai 1>

persen dari yurisdiksi kota memiliki sistem pengukuran kinerja di tempat, setidaknya didepartemen yang dipilih atau wilayah program #overnmental !ccounting Standards Board,

$%%)< Poister dan Streib, $%%%a'>>'. Selain

itu, beberapa proyek pengukuran perbandingan telah dimulai di tingkat lokal, di mana kelompok

kota telah bekerja sama untuk menentukan ukuran kinerja yang seragam untuk patokan kinerja

mereka terhadap satu sama lain di wilayah program yang dipilih #8oe, $%%%< 6opc=ynski dan

*ombardo, $%%% '.

Pengukuran Kinerja %i &ekt'r Nirlaba

Pengukuran kinerja semakin dilihat sebagai penting oleh manajer dari organisasi nirlaba

juga #Schuster, $%%)< Berman dan Barat, $%%7'. Pada awal $%%>-an, kesehatan nirlaba danlembaga-lembaga pelayanan manusia biasa melacak langkah-langkah mengenai akuntabilitas

keuangan, produk program atau output, standar kualitas dalam pelayanan, demografi dan

karakteristik peserta lainnya, efisiensi, dan kepuasan klien #Daylor dan Sumariwalla,

$%%9'. Selama satu dekade terakhir penekanan telah bergeser ke langkah-langkah

mengembangkan hasil #+nited ;ay of !merica, $%%7'. Mirip dengan konvergensi kekuatan yang

telah membawa komitmen yang meningkat untuk pengukuran kinerja dalam pemerintahan, ini

telah terjadi di sektor nirlaba karena sumber pendanaan #termasuk instansi pemerintah,

perusahaan swasta, dan yayasan', badan akreditasi, entitas dikelola perawatan, masyarakat

umum, dan para pemimpin nirlaba sendiri semua berbagi keprihatinan dengan memproduksi

hasil #3endricks, 0>>0'. i bawah payung +nited ;ay of !merica, banyak organisasi nirlaba

nasional di bidang kesehatan dan pelayanan manusia, seperti !merican 8ancer Society, (ayasan

!merika untuk Blind, Big Brothers Big Sisters of !merica, irls 4ncorporated Pramuka dari

!merika Serikat, Boy Scouts of !merica, oodwill 4ndustries 4nternational, Palang Merah

!merika, dan (M8! dari !merika Serikat, telah menjadi sangat terlibat dalam pengukuran

hasil. Mereka telah mempromosikan penggunaan ukuran kinerja dengan melakukan penelitian di

daerah ini, merancang proses untuk pengembangan dan pemanfaatan sistem pengukuran, dan


6/24

menyediakan sumber daya dan bantuan untuk membantu bab lokal mereka atau afiliasinya

mengukur kinerja mereka sendiri #Plant=, reenway, dan 3endricks, $%%)'. rganisasi nirlaba

nasional lainnya, seperti Paskah Seal dan ational Multiple Sclerosis Society, juga menunjukkan

minat yang besar dalam hasil sistem pengukuran kinerja yang berorientasi, karena banyak

lembaga nirlaba lokal.

Mengingat bahwa banyak lembaga nirlaba yang bergerak dalam memberikan pelayanan

kepada klien atau masyarakat luas dalam mengejar tujuan perbaikan sosial, seperti halnya

dengan banyak organisasi pemerintah, dan mengingat bahwa mereka prihatin dengan jenis yang

sama dari kriteria kinerja, seperti efektivitas program , efisiensi operasi, kualitas layanan, dan

kepuasan klien, proses pengukuran kinerja sangat mirip di sektor nirlaba dan sektor publik,

terutama dalam hal masalah teknis. alam hal mengelola proses, namun, organisasi nirlaba

menghadapi beberapa tantangan yang berbeda dalam mengembangkan dan melaksanakan sistem

pengukuran #3endricks, 0>>0'. Misalnya, bab lokal dari beberapa organisasi nirlaba nasional

memiliki otonomi yang jauh lebih besar daripada kantor lapangan desentralisasi banyak instansi

pemerintah, sehingga persyaratan pengukuran kinerja seragam dan proses yang tidak dapatdiamanatkan dengan cara yang sama. Selain itu, sumber daya untuk memberikan informasi,

pelatihan, dan bantuan teknis mengenai sistem pengukuran yang tidak tersedia di sektor nirlaba

seperti dalam pemerintah.

engan demikian, baik di sektor publik dan nirlaba, ini melangkah komitmen untuk

pengukuran kinerja mendukung upaya untuk memberikan fokus yang lebih jelas pada misi dan

strategi, meningkatkan manajemen dan pengambilan keputusan, meningkatkan kinerja itu

sendiri, dan meningkatkan akuntabilitas kepada badan pemerintah dan pemangku kepentingan

eksternal , termasuk lembaga donor dan masyarakat. Berbeda dengan upaya sebelumnya untuk

mengembangkan sistem pengukuran kinerja yang sering muncul untuk menjadi kurang terarah,

kurang fokus, dan kurang baik selaras dengan evaluatif lainnya dan pengambilan keputusan proses generasi sekarang sistem pengukuran lebih misi didorong dan berorientasi hasil. *ebih

sering, pengukuran kinerja /baru/ terkait dengan kerangka kerja strategis, menekankan

perspektif pelanggan, mengukur kinerja terhadap tujuan dan target, dan menggabungkan sistem

pengukuran dalam proses manajemen lainnya dalam cara yang berarti #Poister, $%%)'. (ang

paling penting, daripada mengandalkan sistem pelacakan tujuan umum, manajer publik dan

nirlaba belajar untuk mengartikulasikan kebutuhan dan penggunaan ukuran kinerja tertentu dan

kemudian menyesuaikan desain dan implementasi sistem pengukuran untuk melayani tujuan

mereka secara efektif.

Penggunaan Pengukuran Kinerja

Dema utama ini keprihatinan buku mengelola hasil dan penggunaan ukuran kinerja

sebagai alat untuk mendukung pendekatan berorientasi pada hasil dalam administrasi publik dan

nirlaba. +ji ukuran kinerja yang berguna adalah bahwa dari waktu ke waktu mereka

memfasilitasi peningkatan aktual dalam organisasi atau kinerja program. !gar berguna, oleh

karena itu, sistem pengukuran harus dirancang untuk melayani kebutuhan proses manajemen


7/24

tertentu memang ditujukan untuk mendukung. Sistem pengukuran kinerja yang digunakan untuk

mendukung berbagai fungsi manajemen, termasuk yang berikut5

H Monitoring dan pelaporan

H Perencanaan strategis

H Penganggaran dan manajemen keuangan

H manajemen Program

H @valuasi Program

H Manajemen kinerja

H Peningkatan kualitas, perbaikan proses

H Manajemen kontrak

H benchmarking eksternal

H 6omunikasi dengan publik

Masing-masing fungsi ini dapat dilakukan dengan cara-cara yang memfasilitasi

manajemen resultsoriented, dan dalam setiap kasus ukuran kinerja sangat penting untuk memberikan umpan balik yang memungkinkan untuk fokus pada hasil. amun ini sangat

berbeda, meskipun sering saling melengkapi, fungsi-fungsi manajemen yang melayani tujuan

yang berbeda. Masing-masing fungsi merupakan penggunaan yang berbeda dari dan satu set

spesifik persyaratan untuk ukuran kinerja. engan demikian, setiap sistem pengukuran yang

diberikan perlu disesuaikan dengan tujuan dan berkembang sangat sengaja untuk mendukung

digunakan.

Pemantauan %an Pelap'ran

Mungkin penggunaan paling tradisional ukuran kinerja dalam organisasi pemerintah dan

nirlaba adalah untuk memantau dan melaporkan kegiatan program dan operasi lembaga. Sistemseperti sering fokus pada sumber daya yang dikonsumsi, transaksi selesai, dan produk atau

layanan yang diberikan, tetapi mereka juga dapat mencakup langkah-langkah efisiensi,

produktivitas, kualitas layanan, atau bahkan hasil yang dicapai. alam beberapa kasus, tindakan

tersebut digunakan untuk melaporkan /upaya pelayanan dan prestasi/ dalam hubungannya

dengan proses akuntansi #3arris, $%%&< 3alachmi dan Bouckaert, $%%2' 6etika langkah-langkah

ini dilaporkan kepada manajemen puncak, pejabat terpilih, legislatif, atau papan pemerintahan ,

mereka menyediakan akuntabilitas operasi badan untuk para pemangku kepentingan. Meskipun

keputusan dan tindakan mungkin akan diminta oleh data ini, sistem pelaporan tersebut relatif

pasif di alam karena mereka biasanya tidak tertanam dalam formal pengambilan keputusan atau

manajemen proses.

Peren(anaan )trategi)

i ujung lain dari spektrum, penggunaan yang lebih proaktif ukuran kinerja dalam

hubungannya dengan upaya perencanaan strategis. Menekankan organisasi /fit/ dengan

lingkungan eksternalnya, pendekatan perencanaan strategis yang dirancang untuk

mengidentifikasi masalah yang paling mendasar yang dihadapi organisasi dalam jangka panjang


8/24

dan untuk mengembangkan strategi untuk mengatasi isu-isu efektif #Bryson, $%%&'. Sebuah

bagian penting dari proses ini sering memerlukan apa yang disebut analisis S;D untuk menilai

kekuatan dan kelemahan organisasi yang berkaitan dengan peluang dan ancaman eksternal, dan

sistem pengukuran kinerja yang ada sering sumber informasi yang penting tentang kekuatan dan

kelemahan tersebut. :encana strategis yang dihasilkan biasanya menentukan tujuan strategis dan

tujuan, dan itu sangat penting, maka, untuk menentukan dan memantau ukuran kinerja untuk

melacak kemajuan dalam mengimplementasikan inisiatif strategis dan mencapai tujuan strategis

dan tujuan. alam beberapa kasus, tindakan yang diinginkan sebenarnya didefinisikan pertama

dan kemudian digunakan untuk menentukan tujuan dan tingkat target yang ingin dicapai pada

indikator ini sukses. +ntuk sebagian besar, itu adalah pengukuran kinerja dalam hubungannya

dengan jenis manajemen strategis yang disebut oleh 6inerja Pemerintah dan 3asil !ct dan

undang-undang negara yang sama.

Penganggaran %an Manajemen Keuangan

Prinsip mengalokasikan sumber daya sesuai dengan hasil yang dicapai oleh program publik atau nirlaba, bukan mendasarkan alokasi terutama pada analisis input, telah berada di inti

dari upaya untuk mereformasi proses penganggaran selama beberapa dekade. 4ni juga merupakan

dasar dari gerakan ke arah penganggaran berbasis hasil atau kinerja penganggaran berbasis, yang

menyapu !merika Serikat saat ini. Sistem penganggaran seperti ini membutuhkan langkah-

langkah kinerja keluaran dan hasil, efisiensi, dan efektivitas biaya, untuk menilai hubungan

antara sumber daya dan hasil dan membandingkan proposal belanja alternatif dalam hal hasil

yang mereka akan hasilkan. Meskipun banyak hati-hati dibenarkan mengenai kelayakan

penerapan dan benar-benar menggunakan sistem seperti ini, karena kedua faktor politik dan

metodologis #oyce, $%%)', mencoba untuk menyuntikkan ukuran kinerja ke dalam proses

penganggaran, atau setidaknya membuat mereka tersedia untuk pengambil keputusan ,cenderung terus pada kecepatan yang disengaja. Dapi ukuran kinerja dapat digunakan pada

beberapa tahap yang berbeda dari proses anggaran, dan meskipun pejabat terpilih mungkin

mengalami kesulitan dalam melakukan sepenuh hati dengan prinsip-prinsip penganggaran

berbasis kinerja, lembaga mungkin masih menemukan data kinerja untuk menjadi berguna dalam

mengelola program mereka #oyce dan Dompkins 0>>0'.

Manajemen Pr'gram

Sistem pengukuran yang berfokus pada program daripada kinerja lembaga yang sering

digunakan, tidak mengherankan, untuk memperkuat manajemen program.*angkah-langkah yang

melacak sumber daya yang dikonsumsi, kegiatan yang dilakukan, transaksi selesai, klien

dilayani, output yang dihasilkan, layanan yang diberikan, dan-satu harapan-hasil dan dampak

yang dicapai harus jelas sangat menarik untuk program manajer. enis informasi yang dapat

disediakan oleh yang seimbang indikator tersebut, terutama jika mereka dilacak secara teratur,

dapat membantu manajer tetap mengikuti kinerja program secara keseluruhan


9/24

masalah>>'.

Manajemen kinerja

Seperti yang digunakan di sini, manajemen kinerja merujuk pada proses memimpin dan

mengendalikan karyawan dan unit kerja dalam suatu organisasi dan memotivasi mereka untuk

tampil di tingkat yang lebih tinggi. Memberikan umpan balik kepada karyawan pada kinerja

mereka adalah elemen sentral dari pendekatan yang efektif untuk manajemen kinerja, dan umpan

balik ini sering disediakan oleh ukuran kinerja. Secara khusus, manajemen berdasarkan sasaran

#MB' sistem memiliki sejarah panjang dalam pemerintahan dan telah terbukti cukup efektif

karena penekanan mereka pada penetapan tujuan, pengambilan keputusan partisipatif, danumpan balik yang obyektif #:odgers dan 3unter, $%%0'. Meskipun umpan balik pada kinerja

digunakan dalam sistem MB-jenis dapat berasal dari berbagai sumber, sistem pengukuran

kinerja yang ada kadang-kadang mengisi tujuan ini #@pstein, $%71< Poister dan Streib,

$%%&'. Selain itu, pemantauan kinerja jangka sistem kadang-kadang digunakan untuk merujuk

kepada sistem manajemen yang kurang individual yang menetapkan target untuk program atau

unit organisasi untuk mencapai, menggunakan ukuran kinerja yang dipantau dalam rangka untuk

mengevaluasi kinerja #Swiss, $%%$'.

Perbaikan mutu

erakan kualitas, yang telah melonjak melalui sektor publik selama dua dekade terakhir,

pada dasarnya adalah, pendekatan berbasis data berbasis fakta untuk operasi meningkatkan dan

pelayanan. Pada intinya, apa yang telah menjadi proses peningkatan kualitas yang cukup

konvensional terdiri dari kelompok karyawan atau tim lintas fungsional bekerja untuk

mengidentifikasi masalah dalam proses kerja mereka, menganalisis penyebab masalah tersebut,

dan mengembangkan solusi dalam rangka meningkatkan kualitas dan produktivitas . +kuran

kinerja merupakan bagian integral dari proses ini, meskipun mereka mungkin tidak dirutinkan

dalam berkelanjutan, sistem pengukuran permanen. Penganggaran Berbeda dengan tindakan


10/24

tingkat makro sering dilacak dengan data tahunan untuk keperluan perencanaan strategis atau

hasil berbasis, misalnya, langkah yang paling sering digunakan dalam proses peningkatan

kualitas cenderung lebih rinci, atau tingkat yang lebih mikro, dan shorter- indikator

jangka. Paling sering, langkah-langkah ini fokus pada barang-barang seperti kualitas sumber

daya, downtime peralatan, waktu siklus, waktu tunggu, akurasi dibandingkan tingkat kesalahan,

kualitas layanan secara keseluruhan, produktivitas karyawan, dan, kadang-kadang, hasil.Selain

itu, karena pendekatan peningkatan kualitas penekanan yang kuat pada layanan pelanggan dan

kepuasan pelanggan, jenis analisis sering menggunakan langkah-langkah umpan balik

pelanggan.

Manajemen k'ntrak

6arena minat yang berkembang pesat di privatisasi dan mengontrakkan layanan untuk

penyedia pihak ketiga, manajemen kontrak adalah topik panas dalam administrasi publik. Selain

itu, dorong ke arah peningkatan akuntabilitas dan hasil manajemen berorientasi telah

menyebabkan bunga bahkan lebih besar dalam kontrak kinerja, yang mengacu pada fokuskontrak tersebut lebih pada apa yang penyedia layanan akan mencapai daripada di ujung depan

dari proses yang, penyedia sumber daya akan menggunakan dan kegiatan-kegiatan khusus

mereka akan melakukan #Behn dan 6ant, $%%%'. +ntuk instansi pemerintah yang mengontrakkan

tanggung jawab untuk pelaksanaan program atau pelayanan, ini memerlukan pengaturan tujuan

berorientasi pada hasil yang jelas dan menentukan ukuran kinerja yang tepat untuk melacak

keberhasilan dalam mencapai tujuan-tujuan #6ettner dan Martin, $%%&'. Bagi banyak lembaga

nirlaba yang Sebuah laporan kemajuan yang dihasilkan oleh +nited ;ay of Metropolitan

!tlanta, yang menyajikan gol di setiap daerah program utama dan laporan kemajuan dalam

mencapai tujuan #diakses di www.unitedwayatl.orgIEirtual8ommunityI'

Pengukuran Kinerja &i)tem

+kuran kinerja dipantau dan digunakan paling efektif melalui kinerja sistem pengukuran,

sistem manajemen yang melacak kinerja yang dipilih langkah-langkah pada interval waktu yang

teratur sehingga dapat menilai kinerja dan meningkatkan program atau organisasi pengambilan

keputusan, kinerja, dan akuntabilitas. Sistem pengukuran adalah sarana utama untuk mengamati,

pelaporan, dan menggunakan ukuran kinerja, dan kebanyakan orang yang terlibat langsung

dalam pengukuran kinerja yang terlibat dalam merancang, melaksanakan, mengelola,

mempertahankan, atau menggunakan sistem pengukuran kinerja. Seperti yang ditunjukkan pada

ambar $.$, di samping manajemen umum fungsi, kinerja sistem pengukuran terdiri dari tiga

komponen, yang berkaitan dengan pengumpulan dan pengolahan data, analisis, dan tindakan

akibat atau pengambilan keputusan.

Pertama, manajemen bertanggung jawab untuk mengklarifikasi dan menceritakan

strategis kerangka kerja yang sistem pengukuran kinerja akan digunakan-termasuk badan misi,

strategi, tujuan, dan sasaran, dan target yang harus dicapai-dan memastikan bahwa sistem ini

tepat berorientasi bahwa kerangka kerja. 6edua, manajemen bertanggung jawab untuk desain,

implementasi, dan pemeliharaan badan program, layanan, dan operasi, serta sebagai standar, dan


11/24

untuk menggunakan sistem pengukuran untuk meningkatkan kinerja secara keseluruhan.

Sehubungan dengan sistem pengukuran itu sendiri, manajemen perlu memperjelas tujuan dan

pastikan bahwa itu dirancang untuk melayani penggunaan yang dimaksudkan. Seperti yang

ditunjukkan sebelumnya, sistem pengukuran yang dirancang untuk mendukung perencanaan

strategis, untuk Misalnya, akan terlihat sangat berbeda dari satu yang dikembangkan untuk

memfasilitasi kualitas perbaikan, kontrak kinerja, atau proses benchmarking eksternal. #4tu

penekanan khusus dan fitur dari aplikasi-aplikasi yang berbeda dibahas dalam Bab Sembilan

melalui Dhirteen.' !khirnya, untuk sistem untuk menjadi sukses, manajemen harus tidak hanya

menentukan atau menyetujui langkah-langkah dan desain sistem tetapi juga berkomitmen untuk

menggunakan data tersebut untuk meningkatkan kinerja.

K'mp'nen ata

pengumpulan dan pengolahan data seringkali yang paling memakan waktu dan aspek

mahal pengukuran kinerja. ata sering masukan oleh desentralisasi organisasi unit di lokasi

tersebar, dan mereka harus dikumpulkan dan terintegrasi dalam database umum, seperti dibahasdalam Bab elapan. 6arena data mentah sendiri biasanya bukan merupakan indikator kinerja

aktual, indikator harus dihitung dari elemen data mentah, sering dalam bentuk rata-rata,

persentase, tingkat dan rasio, dan tingkat perubahan. Selain itu, sistem harus menghasilkan

laporan, ditampilkan dalam format yang berguna diberikan tujuan, dan menyebarkan mereka ke

pengguna yang ditargetkan pada jadwal yang ditentukan. uga seperti dibahas dalam Bab

elapan, perlu ada sistem untuk memastikan integritas data melalui sebuah proses untuk

memverifikasi keandalan kedua input data dan pengolahan.

+'mp'nent Anal,)i)

Seperti yang akan dijelaskan pada Bab @nam, ukuran kinerja sendiri sering tidak bergunakarena mereka sebagian besar tanpa konteks. alam rangka untuk mengubah indikator

menjadi informasi dan memfasilitasi interpretasi bermakna, mereka harus dibandingkan dengan

sesuatu .. Biasanya, perbandingan yang paling penting menunjukkan ukuran kinerja dari waktu

ke waktu telah kinerja telah membaik, memburuk, atau hanya statis" atau terhadap tujuan atau

target yang telah ditentukan adalah kinerja di mana kita ingin menjadi" Seperti yang ditunjukkan

pada ambar $.$, perbandingan yang berguna lainnya memecah data kinerja turun di seluruh

unit seperti program atau unit operasi, kantor lapangan desentralisasi, proyek, atau lembaga

penerima hibah.

Selain itu, benchmarking ukuran kinerja terhadap lembaga lain sebanding atau program kadang-

kadang berguna, seperti dapat jerawat lain dari data, misalnya di berbagai kelompok klien.

ak)i K'mp'nen

ika uji utama sistem pengukuran yang efektif adalah sejauh mana itu mengarah ke

peningkatan kinerja, maka hasilnya harus digunakan untuk menginformasikan pengambilan

keputusan. Manajer harus memperhatikan data kinerja dan mempertimbangkan hasil dalam

membuat keputusan mengenai strategi, desain program secara keseluruhan dan implementasi,


12/24

sistem layanan pengiriman, operasi yang sedang berlangsung, akuisisi sumber daya dan

penggunaan, dan berbagai sistem pendukung. elas, dalam lingkungan yang kompleks ukuran

kinerja tidak harus diharapkan menjadi driver-satunya keputusan yang kompleks seperti itu,

tetapi mereka harus mempengaruhi program aksi yang manajer memilih dalam mencoba untuk

meningkatkan kinerja. ata kinerja juga dapat digunakan untuk memperbaiki tujuan dan sasaran,

target, dan standar sebagai lembaga yang mendapat lebih banyak pengalaman dengan sistem,

mungkin /meningkatkan bar/ untuk harapan kinerja aktual membaik dari waktu ke

waktu. !khirnya, tren kinerja dapat digunakan untuk memutuskan apakah dan kapan evaluasi

yang komprehensif harus dilakukan untuk program tertentu.

Ma)ala" %an Pr')pek untuk Pengukuran Kinerja

igunakan secara tepat, sistem pengukuran kinerja yang efektif dapat membantu

masyarakat dan manajer nirlaba membuat keputusan yang lebih baik, meningkatkan kinerja, dan

kedua membutuhkan dan memberikan akuntabilitas umum. 6etika mereka dirancang dan

diimplementasikan efektif, ukuran kinerja memusatkan perhatian pada tujuan dan sasaran,memberikan umpan balik pada aspek penting dari lembaga atau kinerja program, dan

memotivasi manajer dan karyawan untuk bekerja lebih keras dan lebih cerdas untuk

meningkatkan kinerja. Mereka juga dapat membantu mengarahkan sumber daya secara lebih

efektif, mengevaluasi khasiat pendekatan alternatif, dan mendapatkan kontrol lebih besar atas

operasi, bahkan sementara memungkinkan peningkatan fleksibilitas pada tingkat operasi. Seperti

yang telah dilihat, sistem pengukuran dapat menjadi alat yang sangat penting dalam upaya untuk

berorientasi hasil manajemen, dan penelitian menunjukkan bahwa data yang mereka hasilkan

digunakan dalam perencanaan, alokasi sumber daya, manajemen program, dan pelaporan kinerja

untuk pejabat terpilih, warga, dan media #e *ancer ulnes dan 3ol=er, 0>>$'.

Detapi kinerja mengukur diri yang efektif dalam hal penguatan /bottom line/kinerja" !pakah mereka menyebabkan peningkatan kinerja di bentuk program yang lebih efektif,

peningkatan kualitas layanan, pelanggan yang lebih besar kepuasan, dan lebih efisien

operasi" evaluasi ketat terstruktur efektivitas sistem pengukuran dilaksanakan dalam /pengaturan

aksi/ dari publik dan manajemen nirlaba hanya tidak tersedia. amun, fragmentaris ata dari

survei dan studi kasus menunjukkan bahwa jawaban untuk pertanyaan ini adalah jelas

ya. Misalnya, satu set studi kasus komparatif tentang penggunaan strategi manajemen

resultsoriented di beberapa negara, seperti Minnesota, regon, DeAas, ?lorida, dan Eirginia,

menemukan banyak contoh dari lembaga atau manajer melaporkan bahwa data kinerja yang

diperoleh dari sistem pengukuran mereka sebenarnya sudah membantu meningkatkan operasi

internal, masalah kinerja alamat, dan meningkatkan kinerja program #!ristiGueta,

$%%%'. emikian pula, dalam survei manajer kota yang dilakukan beberapa tahun yang lalu, 97

persen merespons kota menunjukkan bahwa mereka memiliki pengukuran kinerja sistem di

tempat, baik secara seluruh kota atau di departemen yang dipilih #Poister dan Streib,

$%%%a'. ari yurisdiksi dengan sistem pengukuran, &) persen dinilai sistem mereka sebagai

setidaknya agak efektif dalam memperkuat manajemen dan pengambilan membuat, dengan 9)

persen mengatakan mereka sangat efektif. *ebih penting, lebih dari )> persen dari responden


13/24

dengan sistem pengukuran yang komprehensif melaporkan bahwa langkah-langkah telah

menyebabkan peningkatan sedang atau besar dalam kualitas layanan, dan 12 persen

mengindikasikan bahwa mereka telah memberikan kontribusi untuk penurunan moderat atau

substansial dalam biaya operasi kota.

!da juga berbagai studi kasus individu dan bukti anekdotal menunjukkan bahwa sistem

pengukuran telah membawa perbaikan pelayanan yang nyata dan lainnya dampak yang

nyata. *aporan oleh sejumlah manajer publik pada kenyataannya memberikan contoh kasus yang

berhasil di mana sistem pengukuran kinerja telah menjabat sebagai katalis untuk kualitas layanan

yang lebih baik, efektivitas program yang lebih besar, ditingkatkan tanggap terhadap pelanggan,

atau lebih efisien operasi #Syfert, $%%9>>< @pstein dan 8ampbell, 0>>>< Mallory,

0>>0'. Memang, tinjauan praktek terbaik dalam pemerintahan diambil dari egara Deladan dan

penghargaan Program lokal yang disponsori oleh Pusat asional untuk Produktivitas +mum

diidentifikasi sistem pengukuran kinerja sebagai elemen penting dari terdepan berorientasi pada

hasil mJanajemen #3ol=er dan 8allahan, $%%7'. Mengutip sejumlah kasus, mulai dari perumahan

dan pembangunan ekonomi, kesehatan, dan pemuda jasa rekayasa nilai, asuransi dan manajemenrisiko, dan manajemen pertumbuhan, penelitian ini menyimpulkan bahwa sistem manajemen

berbasis pengukuran-yang menjadi model untuk sektor publik seluruh.

Keterbata)an Pengukuran Kinerja

pengukuran kinerja tidak, bagaimanapun, obat mujarab untuk semua masalah dan

tantangan yang dihadapi organisasi dan program yang efektif. Banyak masalah bahwa organisasi

publik dan nirlaba berusaha untuk mengatasi setidaknya agak keras, tanpa solusi yang mudah

terlihat, dan sumber daya yang tersedia sering tidak memadai untuk mengatasinya secara

efektif. Selain itu, keputusan mengenai strategi, prioritas, tujuan, dan sasaran yang sering

dilakukan dalam konteks berat dipolitisir ditandai dengan persaingan kepentingan pada tingkatyang berbeda, kepribadian kuat, dan ditinggalkannya prinsip mendukung kompromi. adi,

meskipun tujuan sistem pengukuran adalah untuk membantu meningkatkan kinerja melalui

keputusan yang mempengaruhi, mereka tidak dapat diharapkan untuk mengontrol atau mendikte

apa yang mereka keputusan akan.

sistem pengukuran kinerja dimaksudkan untuk menyuntikkan tujuan, berorientasi pada

hasil informasi ke dalam proses pengambilan keputusan, tapi bahkan pada tingkat manajemen

yang lebih rendah mereka dapat diabaikan dan tidak secara otomatis akan digunakan. 6esulitan

lain adalah bahwa tidak semua lembaga dan program meminjamkan diri dengan baik untuk

pengukuran kinerja. Sedangkan mengembangkan ukuran kinerja untuk lembaga yang

berorientasi produksi dengan sistem pelayanan yang lebih nyata sering relatif mudah, proses ini

mungkin jauh lebih sulit #atau lemah di terbaik' di instansi yang kegiatannya diakui hanya

memiliki koneksi yang sangat tidak langsung untuk hasil yang diinginkan. Misalnya, Badan

Perlindungan *ingkungan !S memiliki program yang dimaksudkan untuk bekerja dengan

negara-negara @ropa Dimur untuk mendorong mereka untuk mengadopsi kebijakan ketat dalam

rangka meningkatkan kualitas udara dan air. Didak hanya hasil sangat jangka panjang, tetapi

faktor-faktor tidak berwujud mungkin sangat penting, dan hubungan kausal dalam web kompleks


14/24

yang mempengaruhi faktor kurang jelas, sehingga lebih menantang untuk mengembangkan

langkah-langkah kinerja berguna daripada halnya dengan produksi yang lebih program

berorientasi.

6ebijakan yang berorientasi unit, seperti badan-badan perencanaan, program penelitian,

atau kebijakan analisis dan evaluasi kantor, bisa sulit untuk menggabungkan kinerja sistem

pengukuran karena pengaruh mereka pada hasil yang nyata seringkali sulit memilah dan karena

hasil tersebut sering tidak diharapkan terwujud selama bertahun-tahun, atau bahkan puluhan

tahun. leh karena itu, langkah-langkah tahunan /hasil,/ misalnya, mungkin tampak tidak berarti

atau seperti hanya akan melalui gerakan, tanpa nilai riil. emikian pula, seringkali sulit jika tidak

mustahil untuk mengukur dampak dari dukungan fungsi-seperti pemeliharaan armada, toko

percetakan, mail dan jasa kurir, peralatan kantor, manajemen properti, pembelian, personalia,

anggaran dan keuangan, dan informasi manajemen-dalam hal meningkatkan efektivitas unit

pelayanan yang mereka layani, dan dengan demikian ukuran hasil untuk fungsi-fungsi ini

biasanya tidak tersedia. Selain itu, untuk program-untuk pencegahan misalnya, mereka bertujuan

untuk membatasi penyebaran penyakit atau meminimalkan cedera, kematian, kerusakan properti,dan kesulitan lainnya karena bencana alam-hasil dalam hal dampak negatif yang tidak terjadi

bisa sangat sulit untuk menangkap dengan kinerja langkah-langkah.

amun demikian, hasil-berorientasi manajer di semua organisasi publik dan nirlaba harus

amat peduli dengan melacak kinerja program mereka, dan di mana hal itu mungkin tidak layak

atau berharga untuk mengukur hasil aktual pada biasa dasar, masih dapat membantu untuk

memantau langkah-langkah yang lebih mendesak yang berkaitan dengan isu-isu seperti jumlah

pekerjaan yang dilakukan, ketepatan waktu dan kualitas yang kerja, efisiensi dengan yang

dilakukan, sejauh mana itu terlihat sebagai responsif terhadap pelanggan dan klien, dan sejauh

mana itu selesai dalam anggaran. Didak peduli seberapa terbatas atau luas indikator,

bagaimanapun, penting untuk mengenali sejak awal bahwa sistem pengukuran kinerjamenyediakan data yang deskriptif tapi tidak ketat evaluatif. 4tu adalah, ukuran kinerja sendiri

tidak memberikan indikasi yang jelas dari penyebab dan efek atau sejauh mana suatu program

atau lembaga mungkin bertanggung jawab memproduksi hasil yang diamati. Meskipun sistem

pengukuran dilakukan menghasilkan data yang sering digunakan dalam evaluasi program yang

lebih ketat, perawatan harus dilakukan tidak overinterpret kinerja mengukur sendiri. ukuran

kinerja juga dapat mendorong respon yang tidak diinginkan.

Meskipun logika pengukuran kinerja menyatakan bahwa memberikan informasi yang

obyektif pada program atau kinerja instansi akan menyebabkan keputusan dan tindakan yang

dirancang untuk memperkuat kinerja, yang tidak akan otomatis mengikuti. Seperti yang akan

terlihat pada Bab *ima, langkah-langkah yang tidak pantas atau set tidak seimbang indikator

benar-benar dapat menyebabkan perpindahan tujuan dan perilaku yang mengurangi dari daripada

meningkatkan kinerja. *ebih buruk lagi, ukuran kinerja dapat disalahgunakan. 6etika Danggapan

manajemen utama untuk data kinerja negatif adalah untuk menyalahkan pada individu atau unit

tertentu, misalnya, atau untuk menghukum manajer dalam beberapa cara untuk masalah di mana

mereka tidak memiliki kontrol, dampak dari pengukuran Sistem ini kontraproduktif dan

cenderung menghasilkan, setidaknya dalam jangka panjang, di memburuk tingkat kinerja. Selain


15/24

itu, sistem pengukuran kinerja mungkin hanya memerlukan terlalu banyak waktu dan

usaha. lembaga publik dan nirlaba perlu mengembangkan sistem pengukuran yang melayani

kebutuhan mereka tetap menjaga keseimbangan yang wajar antara kegunaan dan biaya. 6etika

sistem tersebut sangat memberatkan dalam hal data pengumpulan dan pengolahan, misalnya,

belum menghasilkan sedikit informasi yang sebenarnya menarik bagi manajemen, sistem tidak

hemat biaya.

!khirnya, sistem pengukuran kinerja menjalankan risiko diabaikan. Beberapa lembaga

menginvestasikan sumber daya dalam mempertahankan sistem pengukuran tapi jarang melihat

data terakumulasi secara serius. +ntuk sistem untuk berkontribusi meningkatkan kinerja, harus

dimanfaatkan. Sebagai pendukung ingin menunjukkan, melengkapi mobil dengan speedometer

tidak apa-apa dengan sendirinya untuk memastikan mengemudi yang aman kendaraan

itu. engan cara yang sama, ukuran kinerja sendiri memiliki tidak ada kesempatan untuk

memperbaiki kinerja kecuali mereka digunakan sangat sengaja untuk mengelola lembaga dan

program yang lebih efektif.

Outl''k untuk Pengukuran Kinerja

Meskipun keterbatasan ini, prospek untuk pengukuran kinerja sangat positif. (a,

mendefinisikan langkah-langkah yang berguna bisa menjadi suatu tantangan, melaksanakan

pengukuran sistem secara efektif bisa sulit, dan menggabungkan mereka dalam manajemen dan

proses pengambilan keputusan dalam cara yang berarti membutuhkan usaha yang disengaja dan

berkelanjutan komitmen. Dapi hal ini dapat dilakukan-dan harus dilakukan di sebagian besar

publik dan nirlaba organisasi-dan pengalaman menunjukkan bahwa ukuran kinerja dapat

dirancang dan dilaksanakan dengan sukses dan digunakan secara efektif untuk meningkatkan

pengambilan keputusan, meningkatkan kinerja, dan meningkatkan akuntabilitas. 3al ini jelas

bahwa pengukuran kinerja di sini untuk tinggal. Meskipun ada masih pencela dan skeptis dalamkelimpahan, konsensus telah berkembang di kalangan resultsoriented manajer publik dan nirlaba

bahwa sistem pengukuran yang baik efektif alat manajemen. an kebutuhan untuk sistem

pengukuran telah diperkuat oleh berbagai badan legislatif dan papan pemerintahan. engan

demikian, pertanyaan pada saat ini tidak apakah untuk mengukur kinerja

melainkan bagaimana merancang dan menerapkan sistem pengukuran yang paling efektif5

bagaimana merancang sistem secara keseluruhan untuk melayani tujuan yang

berbeda< bagaimana mengidentifikasi aspek-aspek kinerja yang harus dilacak< bagaimana untuk

mengikat ukuran kinerja untuk tujuan dan sasaran


16/24


17/24

9. Memperjelas tujuan dan sistem parameter.

1. Mengidentifikasi hasil dan kriteria kinerja lainnya.

&. Dentukan, mengevaluasi, dan pilih indikator.

2. Mengembangkan prosedur pengumpulan data.

H Memberikan untuk jaminan kualitas.

). Dentukan desain sistem.

H Mengidentifikasi frekuensi pelaporan dan saluran.

H Dentukan format analisis dan pelaporan.

H Mengembangkan aplikasi perangkat lunak.

H Menetapkan tanggung jawab untuk menjaga sistem.

7. Melakukan pilot dan merevisi jika perlu #opsional'.

%. Menerapkan sistem skala penuh.

$>. unakan, mengevaluasi, dan memodifikasi sistem yang sesuai.

digunakan secara efektif-yang di papan dengan usaha dan berkomitmen untuk mendukung nya pengembangan dan penggunaan dalam organisasi. 3al ini penting untuk

memiliki komitmen dari orang-orang di berbagai tingkatan dalam organisasi, termasuk mereka

yang diharapkan menjadi pengguna sistem dan orang-orang yang harus menyediakan sumber

daya dan memastikan pengaturan organisasi yang diperlukan untuk mempertahankan sistem. 4ni

mungkin membantu untuk memiliki komitmen dari pemangku kepentingan-untuk eksternal

misalnya, kelompok pelanggan, kelompok advokasi, dan kelompok profesional. ika kesepakatan

dapat dikembangkan antara pemain kunci mengenai kegunaan dan pentingnya dari sistem,

dengan dukungan untuk itu dipastikan sepanjang jalan, upaya ini akhirnya banyak lebih mungkin

untuk menghasilkan sistem pengukuran yang efektif. ika komitmen tersebut tidak akan datang

di awal, itu mungkin bukan situasi yang bisa diterapkan untuk mengembangkan sistem yang berguna.

Langka" ua: Peng'rgani)a)ian Pr')e) Pengembangan &i)tem

Seiring dengan komitmen dari tingkat yang lebih tinggi dari manajemen, individu atau

sekelompok orang yang akan memimpin dalam mengembangkan sistem pengukuran juga harus

mengatur proses untuk melakukannya. Biasanya, ini berarti secara resmi mengakui individu atau

tim yang akan bertanggung jawab secara keseluruhan untuk mengembangkan sistem,

mengadopsi proses desain dan implementasi untuk menggunakan #seperti yang ditunjukkan

dalam @Ahibit 0.$', dan mengidentifikasi individu atau unit kerja yang mungkin terlibat di

bagian-bagian tertentu dari proses itu. *angkah ini mencakup keputusan tentang semua orang

individu yang akan terlibat dalam berbagai langkah dalam proses-manajer, karyawan, Staf,

analis, konsultan, klien, dan lain-lain. 4ni juga mencakup pengembangan jadwal untuk

melakukan dan menyelesaikan berbagai langkah dalam proses. *uar jadwal dan tanggal

pengiriman, individu atau tim mengambil tanggung jawab memimpin mungkin akan membantu

untuk mengelola usaha secara keseluruhan sebagai sebuah proyek. 6ami akan kembali ke

masalah tentang pengelolaan desain dan implementasi proses Bab @mpat Belas.


18/24

Langka" !iga: Klari2ika)i &i)tem !ujuan %an Parameter

*angkah ketiga dalam proses ini adalah untuk memperjelas tujuan dari sistem

pengukuran dan parameter di mana itu harus dirancang. Dujuan adalah pemikiran terbaik di hal

pemanfaatan. Siapa pengguna yang dituju dari sistem ini, dan apa jenis informasi yang mereka

butuhkan dari itu" !kan sistem ini digunakan hanya untuk pelaporan dan tujuan informasi, atau

itu dimaksudkan untuk menghasilkan data yang akan membantu dalam membuat keputusan yang

lebih baik atau mengelola lebih efektif" !pakah itu yang dirancang untuk memantau kemajuan

dalam mengimplementasikan inisiatif strategis sebuah instansi, menginformasikan proses

penganggaran, mengelola orang dan unit kerja lebih efektif, dukungan peningkatan kualitas

upaya, atau membandingkan kinerja lembaga !nda terhadap organisasi sejenis lainnya" !pa

jenis data kinerja terbaik dapat mendukung proses ini, dan seberapa sering mereka perlu

dicermati"

Bab Sembilan melalui Dhirteen membahas desain dan penggunaan kinerja langkah-

langkah untuk berbagai keperluan, dan itu menjadi jelas bahwa sistem yang dikembangkan untuk mendukung proses manajemen yang berbeda akan diri mereka sangat berbeda dalam hal fokus,

jenis tindakan yang digunakan, tingkat detail yang terlibat, frekuensi pelaporan data kinerja, dan

cara di mana sistem ini bekas. engan demikian, adalah penting untuk menjadi jelas tentang

tujuan dari pengukuran kinerja sistem di awal sehingga dapat dirancang untuk keuntungan

maksimum. i luar pertanyaan dari tujuan dan hubungan antara kinerja sistem pengukuran dan

proses manajemen dan pengambilan keputusan lainnya, sistem parameter sering dianggap baik

dari segi cakupan dan kendala. emikian, perancang sistem harus mengatasi jenis berikut

pertanyaan awal di proses5

• !pa ruang lingkup sistem baru" !pakah akan fokus pada unit organisasi atau

program" !pakah akan mencakup unit tertentu operasi, divisi, atau seluruh yang

organisasi" !pakah kita membutuhkan data untuk kantor lapangan individu, misalnya,

atau bisa dengan ata hanya akan /digulung/ dan dilacak untuk satu, entitas yang lebih

besar" 3aruskah tindakan memahami seluruh ini, program multifaset atau hanya satu

layanan khusus ini sistem pengantaran"

• Siapa pembuat keputusan yang paling penting mengenai lembaga ini atau program, dan

apa jenis data kinerja yang mereka harus memiliki" !da beberapa pemirsa untuk data

kinerja yang akan dihasilkan oleh sistem ini, mungkin termasuk stakeholder baik internal

dan eksternal" !pakah laporan yang dihasilkan oleh sistem ini mungkin akan lebih dari

satu tingkat dari manajemen"

• !pa kendala sumber daya dalam sistem pengukuran ini akan diharapkan berfungsi" !pa

tingkat usaha dapat diinvestasikan dalam mendukung sistem ini, dan sejauh mana akan

sumber daya tersedia untuk mendukung pengumpulan data baru upaya yang mungkin

harus dirancang khusus untuk sistem ini"

• !pakah ada hambatan tertentu untuk pengembangan kinerja yang bisa diterapkan sistem

pengukuran jelas di awal" Beberapa data yang jelas akan akan diinginkan untuk


19/24

mendukung sistem ini hanya tidak tersedia" !kan biaya beberapa disukai elemen data

jelas melebihi sumber daya yang tersedia" ika demikian, apakah ada kemungkinan untuk

menjadi alternatif yang bisa diterima" !pakah ada kemungkinan untuk menjadi

perlawanan terhadap sistem ini pada bagian manajer, karyawan, atau stakeholder lainnya

yang dukungan dan kerjasama sangat penting untuk keberhasilan" 6ita dapat menemukan

cara untuk mengatasi masalah ini" awaban atas pertanyaan-pertanyaan akan memiliki

pengaruh besar pada sistem desain, sehingga !nda perlu untuk mengatasinya sangat hati-

hati. 6adang-kadang parameter ini yang jelas dari mandat eksternal untuk sistem

pengukuran kinerja, seperti undang-undang dari persyaratan pelaporan untuk kinerja

yurisdiksi-lebar dan akuntabilitas atau pemantauan persyaratan program hibah yang

dikelola oleh tingkat pemerintahan yang lebih tinggi. alam kasus lain, membangun

fokus mungkin menjadi masalah bekerja sama dengan manajer yang commissioning

sistem pengukuran kinerja untuk memperjelas tujuan dan parameter sebelum melanjutkan

ke tahap desain.

Langka" Empat: Mengi%enti2ika)i 3a)il %an Kriteria Kinerja Lain

*angkah keempat dalam proses desain adalah untuk mengidentifikasi hasil yang

diharapkan dan kriteria kinerja lainnya dipantau oleh sistem pengukuran. !pa adalah dimensi

kunci dari kinerja lembaga atau program yang !nda harus menjadi pelacakan" layanan apa yang

disediakan, dan yang pelanggan" !pa jenis hasil yang !nda cari di sini" Bagaimana efektivitas,

efisiensi, kualitas, produktivitas, kepuasan pelanggan, dan efektivitas biaya kriteria

diterjemahkan ke dalam daerah program khusus ini" Bab Diga dikhususkan untuk subjek

mengidentifikasi hasil program dan kriteria kinerja lainnya. 3al ini memperkenalkan konsep

model logika garis yang 6egiatan program, produk langsung, hasil menengah, dan ultimate 3asil

dan hubungan sebab-akibat yang diduga antara unsur-unsur tersebut. !nalis, konsultan, dandesainer sistem lainnya dapat meninjau rencana dan program penelitian sebelumnya dan dapat

bekerja dengan manajer dan staf penyampaian program, serta dengan klien dan stakeholder

eksternal kadang-kadang lain, untuk menjelaskan apa elemen ini benar-benar. Setelah model

logika program telah dikembangkan dan divalidasi dengan kelompok-kelompok ini, kriteria

kinerja yang relevan dapat diturunkan langsung dari model. Bab @mpat dijabarkan lebih lanjut

hubungan yang sangat penting dari kinerja langkah-langkah untuk tujuan dan sasaran.

Langka" Kelima: Men%e2ini)ikan4 Menge*alua)i4 %an Memili" In%ikat'r

6etika !nda telah mengembangkan konsensus tentang apa aspek kinerja harus

dimasukkan dalam sistem monitoring tertentu, maka !nda dapat menjawab pertanyaan tersebut

dari bagaimana mengukur kriteria tersebut. Seperti yang dibahas dalam Bab *ima, ini

melibatkan mendefinisikan, mengevaluasi, dan kemudian memilih indikator kinerja yang lebih

disukai. 4ni adalah benar-benar jantung proses pengukuran kinerja. Bagaimana seharusnya

tertentu langkah-langkah ditentukan" Bagaimana dengan keandalan dan validitas indikator yang

diusulkan" Bagaimana !nda bisa /menangkap/ elemen data tertentu, dan sejauh mana akan ini


20/24

memerlukan mengumpulkan /data asli/ dari sumber data baru" !pakah nilai indikator ini

bernilai investasi waktu, uang, dan usaha yang akan diperlukan untuk mengumpulkan

data" !kan langkah-langkah ini mengatur insentif yang tepat yang akan melayani untuk

membantu meningkatkan kinerja, atau bisa mereka benar-benar menjadi kontraproduktif" 4ni

biasanya yang paling metodologis yang terlibat langkah dalam proses perancangan sistem

pengukuran kinerja. Memotong ke jantung masalah5 Bagaimana akan !nda mengukur kinerja

lembaga ini atau program secara berkelanjutan" 4de-ide datang dari penelitian sebelumnya dan

sistem pengukuran lainnya serta dari tujuan, sasaran, dan standar dan dari perpanjangan logis

dari definisi dari apa yang merupakan kinerja yang kuat untuk program tertentu. Derkadang

adalah mungkin untuk mengidentifikasi indikator alternatif untuk langkah-langkah tertentu, dan

pada kenyataannya penggunaan beberapa tindakan kadang-kadang disarankan. Selain itu, sering

ada trade-off antara kualitas indikator tertentu dan isu-isu praktis yang terlibat dalam mencoba

untuk mengoperasionalkan itu. engan demikian, seperti yang dibahas dalam Bab *ima, penting

untuk mengidentifikasi langkah-langkah potensial dan kemudian mengevaluasi masing-masing

pada serangkaian 6riteria untuk memutuskan mana yang termasuk ke dalam sistem monitoring.

Langka" Enam: Mengembangkan Pr')e%ur Pengumpulan ata

Mengingat satu set indikator untuk dimasukkan dalam sistem pengukuran, berikutnya

langkah dalam proses desain adalah untuk mengembangkan prosedur untuk pengumpulan dan

pengolahan data secara teratur. ata untuk sistem pemantauan kinerja datang dari berbagai

sumber, termasuk lembaga catatan, data program operasi, sistem yang ada manajemen informasi,

pengamatan langsung, tes, pemeriksaan klinis, berbagai jenis survei, dan alat pengukuran khusus

lainnya. Seperti yang dibahas dalam Bab elapan, dalam keadaan di mana data mentah sudah

berada di didirikan file data dipelihara untuk keperluan lain, prosedur pengumpulan data

melibatkan /penggalian/ elemen data yang dibutuhkan dari ini database yang ada. alamlembaga tertentu, ini biasanya dilakukan dengan pemrograman perangkat lunak komputer untuk

ekspor dan impor elemen data dari satu database ke yang lain. 6adang-kadang, khususnya yang

berkaitan dengan memberikan program, misalnya, prosedur harus dikembangkan untuk

mengumpulkan data dari sejumlah instansi lainnya dan menggabungkan mereka dalam database

umum. Semakin, ini dicapai melalui perangkat lunak komputer interaktif melalui 4nternet. alam

kasus lain, bagaimanapun, indikator kinerja operasionalisasi membutuhkan mengumpulkan data

asli khusus untuk keperluan pengukuran kinerja.

Sehubungan dengan tes, yang mungkin diperlukan untuk menilai klien atau bahkan

kemampuan karyawan di sejumlah bidang keterampilan atau tugas serta dalam program-program

pendidikan, sering ada sejumlah alat standar untuk memilih dari atau beradaptasi


21/24

tentang wawancara survei modus-pribadi, telepon, surat keluar, individu atau kelompok

diberikan, atau komputer berbasis serta adaptasi atau desain dari instrumen survei tertentu. Selain

desain instrumen, jenis-jenis ukuran kinerja membutuhkan pengembangan protokol untuk

mengelola tes, pemeriksaan klinis, dan survei sehingga untuk memastikan validitas indikator

serta kehandalan mereka melalui pengumpulan data yang seragam Prosedur. Selanjutnya,

pengembangan prosedur untuk mengumpulkan asli data, terutama melalui survei dan jenis lain

dari klien tindak lanjut, sering membutuhkan keputusan tentang strategi sampling. Berkenaan

baik untuk data yang ada dan prosedur untuk mengumpulkan asli ata khusus untuk sistem

pengukuran kinerja, kita perlu khawatir dengan jaminan kualitas.

Seperti disebutkan dalam Bab Satu, pengukuran kinerja sistem yang berharga hanya jika

mereka benar-benar digunakan oleh manajer dan keputusan pembuat, dan ini akan terjadi hanya

jika pengguna bermaksud memiliki iman dalam keandalan data. ika prosedur pengumpulan data

ceroboh, data akan kurang dari diandalkan dan manajer tidak akan memiliki kepercayaan di

dalamnya. *ebih buruk lagi, jika ata bias entah karena, misalnya, catatan dipalsukan atau

orang-orang yang bertanggung jawab untuk entri data di lapangan cenderung untuk menyertakan beberapa kasus tapi secara sistematis mengecualikan orang lain, data kinerja yang dihasilkan

akan terdistorsi dan menyesatkan. engan demikian, seperti dibahas dalam Bab elapan, perlu

ada ketentuan untuk beberapa jenis tempat pemeriksaan atau audit data yang sistematis untuk

memastikan integritas data yang dikumpulkan.

Langka" !uju": Menentukan e)ain &i)tem

Pada beberapa titik dalam proses desain, !nda harus membuat keputusan tentang

bagaimana kinerja sistem pengukuran akan benar-benar beroperasi. Salah satu kekhawatiran

keputusan ini melaporkan frekuensi dan saluran-yaitu, seberapa sering tertentu indikator akan

dilaporkan kepada pengguna yang dituju berbeda. Seperti yang akan menjadi jelas dalam Bab

Sembilan melalui Diga belas, bagaimana !nda membuat keputusan ini akan tergantung terutama pada Dujuan spesifik dari sistem pemantauan. Misalnya, ukuran kinerja dikembangkan untuk

mengukur hasil dari inisiatif strategis sebuah instansi mungkin dilaporkan per tahun, sedangkan

indikator yang digunakan untuk melacak output dan produktivitas tenaga kerja dari sistem

pelayanan dalam rangka mengoptimalkan manajemen beban kerja mungkin juga dilacak secara

mingguan. Selain frekuensi pelaporan, ada masalah yang elemen data pergi ke mana

pengguna. alam beberapa kasus, misalnya, rinci ata dipecah oleh unit kerja mungkin

dilaporkan kepada manajer operasi-tingkat, sedangkan data pada indikator yang sama mungkin

digulung dan dilaporkan secara agregat untuk eksekutif tingkat senior. desain sistem juga

memerlukan menentukan apa jenis analisis kinerja ata harus memfasilitasi dan apa jenis format

pelaporan harus ditekankan.

Seperti yang dibahas dalam Bab @nam, ukuran kinerja tidak menyampaikan informasi

kecuali data yang dilaporkan dalam beberapa jenis konteks melalui perbandingan dari waktu ke

waktu, terhadap target atau standar, antara unit-unit organisasi atau program, atau terhadap

standar eksternal. !pa jenis jerawat dan perbandingan harus !nda mempekerjakan" alam

menentukan kerangka kerja analitis untuk menekankan, !nda harus menggunakan kriteria

memaksimalkan kegunaan data kinerja dalam hal Dujuan keseluruhan dari sistem


22/24

monitoring. Seperti digambarkan dalam Bab Dujuh, besar berbagai format pelaporan yang

tersedia untuk menyajikan data kinerja, mulai dari tabel spreadsheet, grafik, dan simbol untuk

bergambar dan /dashboard/ display


23/24

melakukan penyesuaian sesuai dengan campuran indikator, upaya pengumpulan data, dan

aplikasi software dalam rangka meningkatkan probabilitas bahwa sistem akan bekerja secara

efektif.

Langka" &embilan: Melak)anakan -ull5&kala &i)tem

engan atau tanpa manfaat dari pilot, menerapkan sistem manajemen baru menyajikan

tantangan. 4mplementasi sistem pengukuran kinerja berarti mengumpulkan dan memproses

semua data yang dibutuhkan dalam tenggat waktu, /menjalankan data/ dan menyebarkan laporan

kinerja untuk para pengguna yang ditunjuk secara tepat waktu, dan meninjau data untuk melacak

kinerja dan menggunakan informasi ini sebagai masukan tambahan dalam pengambilan

keputusan. 3al ini juga termasuk memulai prosedur jaminan kualitas dan melembagakan

pemeriksaan dalam prosedur pengumpulan data di mana praktis untuk mengidentifikasi /nilai

liar/ dan data lain yang salah. engan sistem yang kompleks yang lebih besar atau lebih,

terutama yang melibatkan masukan data dari banyak orang di lapangan, beberapa pelatihan

mungkin menjadi penting untuk data yang dapat diandalkan. Seperti dibahas dalam Bab @mpat belas, bagaimanapun, faktor yang paling penting untuk menjamin keberhasilan pelaksanaan

sistem pemantauan baru adalah komitmen yang jelas dari manajemen puncak, atau tingkat

manajemen tertinggi yang telah menugaskan sistem tertentu, untuk menyediakan data yang dapat

dipercaya dan menggunakan sistem secara efektif sebagai alat manajemen.

Langka" &epulu": Menggunakan4 Menge*alua)i4 %an Mem'%i2ika)i &i)tem

Didak peduli seberapa hati-hati sistem mungkin telah dilaksanakan, masalah yang

mungkin akan muncul dalam hal kelengkapan data, kontrol kualitas, aplikasi perangkat lunak,

atau generasi laporan. Dingkat usaha yang dibutuhkan untuk mendukung sistem, terutama dalam

hal pengumpulan data dan entri data, juga dapat menjadi perhatian nyata serta tidak diketahui diawal. engan demikian, selama beberapa siklus pertama paling biasanya bulan, kuartal, atau

tahun penting untuk memonitor operasi dari sistem itu sendiri dan mengevaluasi seberapa baik

itu bekerja. an ketika mengatakan pelaksanaan dan masalah pemeliharaan diidentifikasi, jelas

mereka perlu diselesaikan dengan cepat dan efektif. (ang paling penting, manajer harus mulai

menilai kegunaan pengukuran sistem sebagai alat untuk mengelola lebih efektif dan

meningkatkan keputusan, kinerja, dan akuntabilitas. ika sistem monitoring tidak memberikan

berharga informasi dan membantu mendapatkan pembacaan yang baik pada kinerja dan

meningkatkan hasil substantif, manajer harus mencari cara untuk memperkuat langkah-langkah

dan data atau bahkan sistem secara keseluruhan. 3al ini sering soal fine-tuning tertentu indikator

atau prosedur pengumpulan data, menambahkan atau menghilangkan langkah-langkah tertentu,

atau membuat penyesuaian dalam melaporkan frekuensi atau format presentasi untuk

memberikan informasi yang lebih berguna, tetapi juga bisa melibatkan perubahan yang lebih

mendasar dalam bagaimana data dilaporkan dan digunakan dalam manajemen dan proses

pengambilan keputusan. !khirnya, tergantung pada apa kinerja data menunjukkan, pengalaman

dalam menggunakan Sistem mungkin menyarankan perlunya untuk mengubah target atau standar


24/24

kinerja atau bahkan untuk membuat perubahan dalam tujuan program dan tujuan yang

pengukuran Sistem dibangun di sekitar.

Pr')e) -lek)ibel

Mengembangkan sistem pengukuran kinerja adalah baik seni dan ilmu. 4ni adalah sebuah

ilmu karena harus mengalir secara sistematis dari tujuan sistem dan parameter di mana itu harus

dirancang dan karena keterangan dari sistem harus didasarkan pada logika obyektif yang

mendasari pengoperasian badan, Program, atau sistem pelayanan yang akan dimonitor. amun,

itu juga merupakan seni karena itu adalah proses kreatif dalam hal mendefinisikan langkah-

langkah, format pelaporan, dan perangkat lunak aplikasi dan karena itu harus dilakukan dengan

cara yang sensitif dengan kebutuhan orang-orang yang akan menggunakannya dan yang akan

membangun kredibilitas dan dukungan untuk sistem di sepanjang jalan. Mungkin tidak ada yang

tepat /cara yang tepat/ untuk mengembangkan pengukuran kinerja sistem, dan keberhasilan akan

berasal sebagian dari menjahit desain dan implementasi proses untuk kebutuhan khusus

organisasi atau program di pertanyaan. Meskipun langkah-langkah yang diuraikan dalam bab inidisajikan secara logis urut, ini tidak harus dilihat sebagai proses yang kaku. Memang, seperti

halnya dari setiap usaha kreatif, merancang dan menerapkan sistem pengukuran kinerja mungkin

di kali lebih berulang dari berurutan. Meskipun langkah-langkah yang disajikan dalam Pameran

0.$ adalah semua penting, mengintegrasikan mereka jauh lebih penting daripada melakukan

mereka dalam urutan tertentu. Pemanfaatan adalah tes utama dari nilai setiap pengukuran kinerja

sistem. engan demikian, melakukan semua langkah-langkah dalam desain dan implementasi

proses dengan fokus yang jelas pada tujuan dari sistem pemantauan tertentu dan mata pada

kebutuhan penggunanya dimaksud adalah penting untuk memastikan bahwa ukuran kinerja

/Menambah nilai/ ke agen atau program. +ntuk tujuan ini, meminta masukan bersama cara dari

orang-orang yang akan bekerja dengan personil lapangan sistem, sistem spesialis, analis, danmanajer serta orang lain yang mungkin memiliki saham dalam sistem, seperti klien atau papan

pemerintahan, bisa sangat berharga dalam membangun kredibilitas dan kepemilikan sistem

setelah berada di tempat.

Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy

Documents

Transcript of Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy