PENGARUH PENILAIAN KINERJA TERHADAP PENINGKATAN KARIER ...

PENGARUH PENILAIAN KINERJA TERHADAP PENINGKATAN

KARIER KARYAWAN PADA BEBERAPA UNIT PT. BANK RAKYAT

INDONESIA DI KOTA MAKASSAR

SKRIPSI

Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan

Guna Memperoleh Gelar

Sarjana Ekonomi

Diajukan Oleh

FERDIANTO ANAND

A211 05 683

JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR

2011

PENGARUH PENILAIAN KINERJA TERHADAP PENINGKATAN KARIER KARYAWAN PADA BEBERAPA

UNIT PT. BANK RAKYAT INDONESIA DI KOTA MAKASSAR

Dipersiapkan dan Disusun Oleh

FERDIANTO ANAND

A211 05 683

Telah Dipertahankan di Depan Dewan Penguji Pada Tanggal 2 November 2011

Dan Dinyatakan LULUS

DEWAN PENGUJI:

No Nama Penguji Jabatan Tanda Tangan

1. Prof. Dr. Hj. Siti Haerani, SE.,M.Si Ketua 1. ......................

2. Hendragunawan S. Thayf, SE.,M.Si Sekretaris 2. .....................

3. Dra. Debora Rira, M.Si Anggota 3. .....................

4. Dra. Hj. Djumidah Maming, M.Si Anggota 4. .....................

5. Abdul Razak Munir, SE., M.Si.,

M.MKTG

Anggota 5. .....................

Disetujui:

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Hasanuddin Ketua,

Tim Penguji Ketua,

Dr. Muh Yunus Amar, SE.,MT Prof. Dr. Hj. Siti Haerani, SE.,M.Si NIP. 19620430 198810 1 001 NIP. 19620616 198702 2 001

Pembimbing I

Prof. Dr. Hj. Siti Haerani, SE.,M.Si NIP. 19620616 198702 2 001

PENGARUH PENILAIAN KINERJA TERHADAP PENINGKATAN KARIER KARYAWAN PADA BEBERAPA

UNIT PT. BANK RAKYAT INDONESIA DI KOTA MAKASSAR

Diajukan oleh:

FERDIANTO ANAND

A211 05 683

Skripsi Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Meraih Gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen Pada Fakultas Ekonmi dan Bisnis

Universitas Hasanuddin

Telah disetujui oleh:

Pembimbing II

Hendragunawan S.Thayf,SE.,M.Si NIP. 19740731 200012 1 001

KATA PENGANTAR

Segala puji syukur, hormat dan kemuliaan bagi Tuhan Yang Maha

Esa karena hanya pimpinan, penyertaan dan berkat-Nya sehingga penulis

dapat menyelesaikan skripsi ini yang berjudul “Pengaruh Penilaian

Kinerja Terhadap Peningkatan Karier Karyawan Pada Beberapa Unit

PT. Bank Rakyat Indonesia di Kota Makassar”, sebagai salah satu

syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi (S1).

Penulis menyadari akan keterbatasan dan kemampuan yang

dimiliki sehingga bentuk dan isi laporan ini masih terdapat kesalahan dan

kekurangan dalam menyelesaikan skripsi ini. Oleh karena itu dengan

penuh kerendahan hati penulis sangat mengharapkan kritikan dan saran

yang bersifat membangun dari semua pihak.

Dalam penulisan laporan ini, penulis banyak memperoleh bantuan

dan dukungan dari berbagai pihak. Pada kesempatan ini menyampaikan

ucapan terima kasih kepada :

1. Kepada Orang Tua tercinta, Ayahanda dan Ibunda serta saudara-

saudaraku yang selalu mendoakan, memberikan semangat,

dukungan, perhatian, dan kasih sayangnya.

2. Ibu Prof.Dr.Hj. Siti Haerani,SE.,MSi selaku pembimbing I dan

Bapak Hendragunawan,SE.,Msi.,M.Phill selaku pembimbing II, atas

segala bantuan dan bimbingan yang diberikan penulis

mengucapkan banyak terima kasih.

3. Bapak/Ibu Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Hasanuddin yang

telah membimbing dan membekali ilmu pengetahuan semasa

penulis melakukan perkuliahan hingga selesainya studi ini.

4. Bapak/Ibu Pimpinan Bank Rakyat Indonesia Cabang Somba Opu

Makassar.

5. Kepala Unit Bank Rakyat Indonesia di Kota Makassar.

6. Teman-teman Mahasiswa yang tidak sempat saya sebutkan

namanya satu persatu yang telah bersama dalam suka dan duka

selama di bangku kuliah.

Akhirnya penulis ucapkan terima kasih yang setulus-tulusnya, dan

teriring doa semoga Tuhan Yang Maha Kuasa yang akan membalas

segala budi baik semua pihak yang telah membantu. Penulis berharap

skripsi ini dapat bermanfaat bagi siapa saja yang membacanya.

Makassar, Nopember 2011

Ferdianto Anand

ABSTRAK

Ferdianto Anand. 2011, Pengaruh Penilaian kinerja Terhadap

Peningkatan Karier Karyawan Pada Beberapa Unit PT. Bank Rakyat

Indonesia Di Kota Makassar.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh penilaian

kinerja terhadap peningkatan karier karyawan dan melihat hubungan

antara kedua variabel tersebut. Penelitian ini dilaksanakan di beberapa

unit PT. Bank Rakyat Indonesia di kota Makassar.

Pembahasan hasil penelitian menggunakan metode analisis regresi

sederhadana, koefisien determinasi untuk mengetahui seberapa besar

pengaruh penilaian kinerja terhadap peningkatan karier karyawan, dan

menggunakan uji t untuk mengetahui apakah penilaian kinerja

berpengaruh secara signifikan terhadap peningkatan karier.

Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa penilaian kinerja

memberikan pengaruh peningkatan karier karyawan PT. Bank Rakyat

Indonesia pada beberapa unit di kota Makassar. Diperoleh persamaan

Y=3,155+0,232X . Nilai R2 sebesar 0,418 yang artinya terjadi hubungan

positif antara penilaian kinerja terhadap peningkatan karier karyawan.

Untuk pengujian hipotesa didapat t hitung > t tabel, yaitu 5,314 > 2,019

maka H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya penilaian kinerja berpengaruh

secara signifikan terhadap peningkatan karier karyawan.

ABSTRACT

Ferdianto Anand. 2011, Effect Of Increased Performance appraisals

Career Employees At Some Unit PT. Bank Rakyat Indonesia in Makassar.

This study aims to determine the effect of performance appraisal on

employee career enhancement and look at the relationship between two

variables. The research was conducted in several units of PT. Bank

Rakyat Indonesia in Makassar.

Discussion of results of research using regression analysis methods

sederhadana, the coefficient of determination to find out how much

influence the performance appraisal of employee career enhancement,

and use the t test to determine whether performance assessment

significantly influence career advancement.

Based on the results showed that performance appraisal influence

career advancement of employees of PT. Bank Rakyat Indonesia on

several units in the city of Makassar. Obtained the equation

Y=3.155+0.232X. R2 value of 0.418, which means there a positive

relationship between the assessment of performance against the

employee's career enhancement. To test the hypothesis obtained t count>

t table, that is 5.314> 2.019 then H0 rejected and H1 accepted. This means

that performance appraisals significantly affect the career advancement of

employees.

DAFTAR ISI

LEMBAR JUDUL

LEMBAR PENGESAHAN

KATA PENGANTAR

ABSTRAK

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah......................................... 1

1.2 Rumusan Masalah.................................................. 3

1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian................................ 4

1.4 Sistematika Penulisan............................................. 4

BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Tinjauan Pustaka

2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia.... 6

2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia........ 8

2.1.3 Pengertian Penilaian Kinerja................................ 11

2.1.4 Hambatan Penilaian Kinerja ................................ 13

2.1.5 Metode Penilaian Kinerja...................................... 14

2.1.6 Pengertian Karier.................................................. 15

2.1.7 Tujuan Pengembangan Karier............................. 16

2.1.8 Manfaat Sistem Karier.......................................... 18

2.1.9 Peran Pegawai Dalam Pengembangan Karier..... 19

2.1.10 Pengertian dan Fungsi Bank............................... 22

2.2 Hubungan Penilian Kinerja Karyawan Dengan Peningkatan

Karier..................................................................... 24

2.3 Kerangka Pikir....................................................... 26

2.4 Hipotesis................................................................ 26

BAB III METODE PENELITIAN

3.1 Tempat Penelitian.................................................. 27

3.2 Jenis Data dan Sumber Data................................ 27

3.3 Metode Pengumpulan Data................................... 28

3.4 Populasi dan Sampel............................................. 29

3.5 Teknik Analisis....................................................... 30

3.6 Definisi Operasional ............................................ 32

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1 Sejarah Singkat Perusahaan................................. 34

4.2 Visi dan Misi Perusahaan....................................... 37

4.3 Struktur Organisasi................................................. 37

BAB V PEMBAHASAN DAN HASIL

5.1 Karakteristik Responden Penelitian....................... 44

5.2 Deskripsi Variabel Penilaian Kinerja...................... 47

5.3 Deskripsi Variabel Peningkatan Karier.................. 69

5.4 Analisis Uji Validitas dan Reliabilitas..................... 76

5.5 Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Peningkatan

Karier...................................................................... 78

BAB VI PENUTUP

6.1 Kesimpulan............................................................ 82

6.2 Saran..................................................................... 82

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Tenaga kerja merupakan salah satu faktor penting yang harus

diperhatikan oleh perusahaan dalam rangka mencapai tujuannya. Di sini

dituntut kemampuan perusahaan dalam mengelola sumber-sumber daya

secara terencana, terutama sumber daya manusia sebagai tenaga

pelaksana operasional perusahaan untuk menghasilkan daya guna dan

hasil dalam setiap kegiatan perusahaan.

Penilaian kinerja merupakan suatu proses organisasi dalam menilai

unjuk kerja pegawainya. Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara

umum adalah untuk memberikan feedback kepada pegawai dalam upaya

memperbaiki tampilan kerjanya dan upaya meningkatkan produktivitas

organisasi, dan secara khusus dilakukan dalam kaitannya dengan

berbagai kebijaksanaan terhadap pegawai seperti untuk tujuan promosi,

kenaikan gaji, pendidikan dan latihan, sehingga penilaian kinerja dapat

menjadi landasan untuk penilaian sejauh mana kegiatan MSDM seperti

perekrutan, seleksi, penempatan, dan pelatihan dilakukan dengan baik,

dan apa yang akan dilakukan kemudian seperti dalam penggajian,

perencanaan karier, dan lain-lainnya yang tentu saja merupakan salah

2

satu kegiatan yang sangat penting dalam manajemen sumber daya

manusia.

PT. Bank Rakyat Indonesia adalah salah satu bank milik pemerintah

yang memiliki jumlah sumber daya manusia (SDM) yang cukup banyak

dan berkualitas. Kantor Bank Rakyat Indonesia tersebar di Indonesia dan

menjangkau pelosok-pelosok desa sehingga mempermudah masyarakat

untuk memperoleh layanan simpanan atau pinjaman.

Tingkat persaingan kerja yang semakin besar mendorong karyawan

untuk lebih meningkatkan kinerjanya dan memberikan kinerja yang

terbaik. Hampir semua karyawan mendabakan untuk mendapatkan karier

di perusahaan yang dia bekerja, karena pada dasarnya karyawan

menginginkan kehidupan yang lebih baik dari sebelumnya seperti

pendapatan yang lebih tinggi, bonus dan fasilitas yang diberikan oleh

perusahaan.

Hasil penilaian kinerja menunjukkan apakah sumber daya manusia

(karyawan/pegawai) pada perusahaan tersebut sudah memenuhi target

atau sasaran baik secara kualitas maupun kuantitas yang di kehendaki

oleh PT. Bank Rakyat Indonesia, sehingga perusahaan dapat

memberikan jenjang karier yang sesuai dengan hasil penilaian kinerja dan

peraturan yang berlaku .

3

Sehubungan dengan hal tersebut, sebagai salah satu perusahaan

yang bergerak dalam usaha pelayanan jasa perbankan yaitu PT. BANK

RAKYAT INDONESIA tidak menutup diri dalam menghadapi masalah-

masalah yang terkait dengan karyawan khususnya dalam peningkatan

karier para karyawannya. Untuk itu PT. BANK RAKYAT INDONESIA

merasa perlu mengambil langkah yang tepat dalam menangani masalah

karier karyawan melalui penerapan penilaian kinerja.

Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan, maka penulis

mengajukan judul dalam penulisan ini yaitu “Pengaruh Penilaian Kinerja

Terhadap Peningkatan Karier Karyawan Pada Beberapa Unit Bank Rakyat

Indonesia Di Kota Makassar”

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka yang

menjadi masalah pokok dalam penulisan ini adalah :

Apakah Penilaian Kinerja memiliki pengaruh terhadap peningkatan

karier karyawan pada PT. BANK RAKYAT INDONESIA (Persero) Tbk

Makassar.

4

1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian

1.3.1 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian adalah untuk mengetahui besarnya

pengaruh penilaian kinerja yang dilakukan oleh PT. BANK RAKYAT

INDONESIA Makassar terhadap peningkatan karier karyawan.

1.3.2 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat penelitian ini adalah :

1. Tugas akhir studi sebagai salah satu persyaratan guna

memperoleh gelar sarjana ekonomi.

2. Dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dan saran serta

pemikiran yang bermanfaat bagi manajemen PT. BANK

RAKYAT INDONESIA Makassar.

3. Sebagai bahan pertimbangan, serta bahan referensi bagi

penulis lain yang akan melakukan penelitian dengan judul atau

materi yang sama.

1.4 Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan yang digunakan pada penulisan skripsi ini

adalah sebagai berikut :

Bab I : Pendahuluan, yang terdiri dari latar belakang,

rumusan masalah, tujuan dan kegunaan penulisan dan sistematika

penulisan.

5

Bab II : Landasan teori, memuat teori-teori relevan

yang dapat digunakan untuk menjelaskan tentang variabel-variabel

yang digunakan.

Bab III : Merupakan metode penelitian yang digunakan

dalam penulisan yang terdiri dari lokasi, jenis dan sumber data,

metode analisis serta definisi variabel atau operasional.

Bab IV :Gambaran umum perusahaan, yang

mencakup sejarah singkat perusahaan, visi dan misi perusahaan,

strutur organisasi, dan uraian tugas dan tanggung jawab.

Bab V : Pembahasan dan hasil penelitian, merupakan

hasil dari penelitian yang telah dilakukan.

Bab VI : Penutup, merupakan kesimpulan yang dapat

diambil oleh penulis dan saran yang diberikan untuk perusahaan

agar dapat dijadikan pertimbangan bagi pihak yang bersangkutan.

6

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Dalam suatu organisasi atau perusahaan peranan manajemen

sumber daya manusia (SDM) sangatlah penting. Hal ini dapat kita

mengerti karena tanpa SDM, suatu organisasi tidak mungkin berjalan.

Manusia merupakan penggerak dan pengelola faktor-faktor produksi

lainnya seperti modal, bahan mentah, peralatan, dan lain-lain untuk

mencapai tujuan organisasi.

Dengan semakin berkembangnya suatu organisasi maka makin

sulit pula perencanaan dan pengendalian pegawainya. Oleh karena itu,

maka sangatlah dibutuhkan manajemen personalia yang mengatur dan

mengatasi masalah-masalah yang berhubungan dengan kepegawaian,

baik dalam hal administrasi, pembagian tugas maupun pada kegiatan

personalia lainnya.

Berikut ini sejumlah pengertian manajemen sumber daya manusia

menurut beberapa pakar yang sudah terpublikasi secara umum:

Menurut Gary Dessler (2009:2):

“Human Resource Management is the policies and practies

involved in carrying out the “people” or human resource aspects of

7

a management position, including recruiting, screening, training,

rewarding, and appraising.” (artinya manajemen SDM adalah

kebijakan dan cara-cara yang dipraktekan dan berhubungan

dengan pemberdayaan manusia atau aspek-aspek SDM dari

sebuah posisi manajemen termasuk perekrutan, seleksi, pelatihan,

penghargaan dan penilaian.)

Di samping itu, menurut T.Hani Handoko (2003:4):

“Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi,

pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya

manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun

organisasi.”

Pada dasarnya tujuan manajemen sumber daya manusia adalah

menyediakan tenaga kerja yang efektif bagi organisasi untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam proses pencapaian

tujuan ini, maka manajemen personalia mempelajari bagaimana

memperoleh, mengembangkan, memanfaatkan, mengevaluasikan dan

mempertahankan tenaga kerja dalam baik jumlah dan tipe yang tepat.

Manajemen personalia dapat berhasil bila mampu menyediakan tenaga

kerja yang berkompeten untuk melaksanakan pekerjaan yang harus

dilakukan.

8

2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Dalam menjalankan pekerjaan seharusnya organisasi

memperhatikan fungsi-fungsi manajemen dan fungsi operasional seperti

yang dikemukakan oleh Hasibuan (2002:1). Menurutnya, fungsi-fungsi

manajemen sumber daya manusia ada dua, yakni:

1. Fungsi Manajemen

a. Perencanaan (Planning)

Perencanaan mempunyai arti penentuan mengenai program

tenaga kerja yang akan mendukung pencapaian tujuan yang

telah ditetapkan oleh perusahaan.

b. Pengorganisasian (Organizing)

Organisasi dibentuk dengan merancang struktur hubungan yang

mengaitkan antara pekerjaan, karyawan, dan faktor-faktor fisik

sehingga dapat terjalin kerjasama satu dengan yang lainnya.

c. Pengarahan (Directing)

Pengarahan terdiri dari fungsi staffing dan leading. Fungsi

staffing adalah menempatkan orang-orang dalam struktur

organisasi, sedangkan fungsi leading dilakukan pengarahan

sumber daya manusia agar karyawan bekerja sesuai dengan

tujuan yang ditetapkan.

9

d. Pengawasan (Controlling)

Adanya fungsi manajerial yang mengatur aktifitas-aktifitas agar

sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan organisasi sesuai

dengan tujuan yang ingin dicapai, bila terjadi penyimpangan

dapat diketahui dan segera dilakukan perbaikan.

2. Fungsi Operasional

a) Pengadaan (Procurement)

Usaha untuk memperoleh sejumlah tenaga kerja yang

dibutuhkan perusahaan, terutama yang berhubungan dengan

penentuan kebutuhan tenaga kerja, penarikan, seleksi, orientasi

dan penempatan.

b) Pengembangan (Development)

Usaha untuk meningkatkan keahlian karyawan melalui program

pendidikan dan latihan yang tepat agar karyawan atau pegawai

dapat melakukan tugasnya dengan baik. Aktivitas ini penting

dan akan terus berkembang karena adanya perubahan

teknologi, penyesuaian dan meningkatnya kesulitan tugas

manajer.

c) Kompensasi (Compensation)

Fungsi kompensasi diartikan sebagai usaha untuk memberikan

balas jasa atau imbalan yang memadai kepada pegawai sesuai

10

dengan kontribusi yang telah disumbangkan kepada

perusahaan atau organisasi.

d) Integrasi (Integration)

Merupakan usaha untuk menyelaraskan kepentingan individu,

organisasi, perusahaan, maupun masyarakat. Oleh sebab itu

harus dipahami sikap prinsip-prinsip pegawai.

e) Pemeliharaan (Maintenance)

Setelah keempat fungsi dijalankan dengan baik, maka

diharapkan organisasi atau perusahaan mendapat pegawai

yang baik. Maka fungsi pemeliharaan adalah dengan

memelihara sikap-sikap pegawai yang menguntungkan

perusahaan.

f) Pemutusan Hubungan Kerja (Separation)

Usaha terakhir dari fungsi operasional ini adalah tanggung

jawab perusahaan untuk mengembalikan pegawainya ke

lingkungan masyarakat dalam keadaan sebaik mungkin, bila

organisasi atau perusahaan mengadakan pemutusan hubungan

kerja.

Jadi fungsi SDM menurut uraian diatas terdiri dari fungsi

manajemen dan fungsi operasional yang masing-masing terdiri dari

mengatur, merenanakan, perorganisasian, memimpin serta

mengendalikan manusia yang merupakan asset penting bagi perusahaan.

Sedangkan sebagai fungsi operasional karyawan termasuk pengadaan,

11

pengembangan, kompensasi, inregrasi, pemeliharaan dan pemutusan

hubungan kerja.

2.1.3 Pengertian Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci

guna mengembangkan suatu perusahaan secara efektif dan efisien.

Penilaian kinerja juga memungkinkan para karyawan untuk mengetahui

bagaimana prestasi kerja mereka, dan sejauh mana hasil kerja mereka

dinilai oleh atasan. Kegiatan penilaian ini dapat memperbaiki keputusan-

keputusan personalia dan memberi umpan balik kepada karyawan dalam

pelaksanaan kerja mereka. Hal ini akan dapat memotivasi mereka untuk

kemajuan-kemajuan mereka di masa yang akan datang.

Berdasarkan uraian tersebut di atas, maka pelaksanaan Penilaian

kinerja di dalam suatu organisasi sangatlah penting. Karena dengan

penilaian kinerja pihak manajemen dapat mengetahui tindakan-tindakan

apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan keterampilan dan

mengembangkan karyawannya, sesuai dengan potensi dan keterampilan

dari karyawan tersebut.

Agar pengertian tentang Penilaian kinerja dapat lebih mudah

dipahami, disini dikemukakan beberapa pendapat,

12

Menurut T. Hani Handoko (2003:135) yaitu:

“Penilaian prestasi adalah proses melalui mana organisasi-

organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.

Dimana kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan

personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang

pelaksanaan kerja mereka.”

Leon C. Megginson dalam buku Prabu Mangkunegara (2009 : 69)

mengemukakan bahwa:

“Performance appraisal is the process an employer uses to

determine whether an employee is performing the job as intended.

(penilaian kinerja adalah suatu proses yang digunakan majikan

untuk menentukan apakah seorang pegawai melakukan

pekerjaannya sesuai dengan yang dimaksudkan.)

Andrew E. Sikula dalam buku Prabu Mangkunegara (2009 : 69)

menjelaskan bahwa:

“Employee appraising is the systematic evaluation of a worker’s job

performance and potensial for development. Appraising is the

process of estimating or judging the value, excellence, qualities, or

status of some object, person or thing”. (Penilaian pegawai

merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan

potensi yang dapat dikembangkan.)

13

2.1.4 Hambatan Penilaian Kinerja

Berikut adalah salah satu pendapat tentang kendala penilaian

prestasi kerja karyawan. Menurut Marihot Tua Efendi (2002 : 201–202)

ada lima (5) hambatan dalam penilaian kinerja, yaitu :

1. Hallo effect, yaitu penyimpangan yang terjadi karena pendapat,

pribadi/subyektif penilai mempengaruhi penilaian untuk kerja.

Pendapat tersebut umumnya dipengaruhi oleh ciri- ciri pegawai

(biasanya tunggal) yang mengesankan seseorang sangat

disukai atau tidak disukai oleh penilai, misalnya seorang

pegawai yang cantik mempengaruhi penilaian seseorang.

2. The error of central tendency, yaitu penilai tidak senang

memberikan penilaian jelek atau baik kepada pegawai,

sehingga cenderung menilai secara rata-rata.

3. The leniency and strictness biases, yaitu penilai terlalu lunak

atau terlalu keras. Terlalu lunak mengakibatkan penilai

cenderung memberikan nilai terlalu tinggi, dan terlalu keras

mengakibatkan penilai memberikan nilai terlalu rendah sehingga

tidak mencerminkan pelaksanaan unjuk kerja yang

sesungguhnya.

4. Personal prejudice, yaitu penilaian didasarkan atau dipengaruhi

oleh prasangka-prasangka yang tidak baik terhadap suatu

14

kelompok masyarakat, misalnya suku atau jenis kelamin dari

kelompok mana pegawai berasal.

5. The recency effect, yaitu penilai mendasarkan penilaiannya

pada perilaku-perilaku kerja yang paling akhir terjadi.

Jadi, kendala dalam melakukan penilaian kinerja ada lima, yaitu hallo

effect, kesalahan kecenderungan terpusat, bias terlalu lunak dan terlalu

keras, prasangka pribadi, dan pengaruh kesan terakhir.

2.1.5 Metode Penilaian Kinerja

1. Rating Scale

Rating scale adalah penilaian yang didasarkan pada suatu skala,

dari sangat memuaskan, memuaskan, cukup, sampai , kurang

memuaskan, pada standar-standar unjuk kerja seperti inisiatif, tanggung

jawab, hasil kerja secara umum, dan lain-lain. Penilaian dilakukan oleh

seorang penilai yang biasanya atasan langsung, yang dilakukan secara

subyektif.

2. Checklist

Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar

unjuk kerja yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilai

memeriksa apakah pegawai sudah memenuhi atau melakukannya.

Standar-standar unjuk kerja misalnya pegawai hadir dan pulang tepat

waktu, pegawai bersedia bilamana diminta untuk lembur, pegawai patuh

pada atasan, dan lain-lain.

15

3. Critical Incident Technique

Critical incident technique adalah penilaian yang didasarkan pada

perilaku khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik

maupun perilaku yang tidak baik. Penilaian dilakukan melalui observasi

langsung ke tempat kerja, kemudian mencatat perilaku-perilaku kritis yang

tidak baik atau baik, dan mencatat tanggal dan waktu terjadinya perilaku

tersebut.

2.1.6 Pengertian Karier

Andrew J. Dubrin dalam buku Prabu Mankunegara (2009:77)

mengemukakan bahwa

“Career development, form the standpoint of the organization, is the

personnel activity which helps, individuals plan their future career

within the enterprise, in order to help the enterprise achieve and the

employee maximum self-development” Berdasarkan pendapat

Andrew J. Dubrin di atas, pengembangan karier adalah aktivitas

kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan

karier masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan

pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara

maksimum.

Gary Desler (2009 : 94) mengemukakan bahwa, pengembangan

karier adalah serangkaian aktivitas sepanjang hidup (seperti workshop)

16

yang berkontribusi pada eksplorasi, pemantapan, keberhasilan dan

pencapaian karier seseorang.

Hadari Nawawi (2008 : 289) mengemukakan bahwa,

pengembangan karier adalah suatu rangkaian (urutan) posisi atau

jabatan yang ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu.

Jadi Pengertian ini menempatkan posisi/jabatan seseorang pekerja

di lingkungan suatu organisasi/perusahaan, sebagai bagian rangkaian dari

jabatan yang ditempatinya selama masa kehidupannya, sejak awal

memasuki suatu perusahaan, sampai saat berhenti, baik karena pensiun

atau berhenti maupun karena meninggal dunia.

2.1.7 Tujuan Peningkatan Karier

Tujuan peningkatan karier dikemukakan oleh Prabu Magkunegara

(2009:77) adalah:

a. Membantu dalam Pencapaian Tujuan Individu dan Perusahaan.

pengembangan karier membantu pencapaian tujuan perusahaan

dan tujuan individu. Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi

kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih

tinggi, hal ini berarti tujuan perusahaan dan tujuan individu tercapai.

b. Menunjukan Hubungan Kesejahteraan Pegawai.

Perusahaan merencanakan karier pegawai dengan meningkatkan

agar pegawai lebih tinggi loyalitas.

17

c. Membantu Pegawai Menyadari Kemampuan Potensi Mereka.

Pengembangan karier membantu menyadarkan pegawai akan

kemampuannya untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai

dengan potensi dan keahliannya.

d. Memperkuat Hubungan antara Pegawai dan Perusahaan.

Pengembangan karier akan memperkuat hubungan dan sikap

pegawai terhadap perusahannya.

e. Membuktikan Tanggung Jawab Sosial.

Pengembangan karier suatu cara menciptakan iklim kerja yang

positif dan pegawai-pegawai menjadi lebih bermental sehat.

f. Membantu Memperkuat Pelaksanaan Program-program

Perusahaan.

Pengembangan karier membantu program-program perusahaan

lainnya agar tujuan perusahaan tercapai.

g. Mengurangi Turnover dan Biaya Kepegawaian.

Pengembangan karier dapat menjadikan turnover rendah dan

begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektif.

h. Mengurangi Keusangan Profesi dan Manajerial.

Pengembangan karier dapat menghindarkan dari keusangan dan

kebosanan profesi dan manajerial.

i. Menggiatkan Analisis dari Keseluruhan Pegawai.

Perencanaan karier dimaksudkan mengintegrasikan perencanaan

kerja dan kepegawaian.

18

j. Menggiatkan Suatu Pemikiran (Pandangan) Jarak Waktu yang

Panjang.

Pengembangan karier berhubungan dengan jarak waktu yang

panjang. Hal ini karena penempatan suatu posisi jabatan

memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan

porsinya.

Jadi, tujuan pengembangan karier yaitu bagaimana membantu

mencapai tujuan perusahaan, serta menunjukkan hubungan

kesejahteraan pegawainya, dan membantu pegawai menyadari bahwa

mempunyai potensi dan keahliannya.

2.1.8 Manfaat Sistem Karier

Bagi karyawan maupun perusahaan, sistem karier dapat

memberikan manfaat sebagai berikut:

Bagi karyawan:

o Mengembangkan potensi kemampuan dan keterampilannya.

o Mengetahui jalur pengembangan karier karyawan dalam

organisasi.

o Mendapatkan pelatihan yang sesuai dengan arah pengembangan

kariernya.

Bagi perusahaan:

o Mengendalikan tingkat keluar masuk pegawai.

o Membantu terlaksananya program kaderisasi.

19

o Mengetahui dan mengantisipasi keinginan dan bakat tenaga kerja.

o Mengetahui sejak awal tenaga kerja yang kurang/tidak terampil,

juga tenaga kerja yang tidak produktif, sehingga dapat diambil

tindakan segera.

2.1.9 Peran Pegawai dalam Pengembangan Karier

1. Meningkatkan unjuk kerja

Unjuk kerja yang baik secara umum menjadi landasan yang dipakai

pengambilan keputusan untuk menduduki suatu jabatan. Unjuk kerja

buruk tentu saja akan mengakibatkan kesempatan menaiki tangga

karier menjadi kecil.

2. Exposure

Exposure berarti menunjukkan potensi diri sendiri kepada

pengambilan keputusan bahwa kita layak untuk melakukan sesuatu.

Disamping itu, dapat juga dilakukan dengan keterlibatan dalam

organisasi profesi.

3. Mengundurkan diri dari organisasi

Pengunduran diri bisa menjadi satu pilihan dalam usaha mencapai

tujuan karier. Hal ini dapat terjadi bila di perusahan tempat kita bekerja

tidak memungkinkan untuk mengembangkan karier. Dengan pindah

ke perusahaan lain, mungkin akan didapat pengetahuan dan

pengalaman tambahan serta kenaikan gaji.

20

4. Loyal pada organisasi dan atasan

Loyalitas dapat berupa loyalitas pada organisasi, tetapi dapat juga

dapat profesi. Loyalitas pada organisasi bisa menjadi cara untuk

mencapai tujuan karier.

5. Mencari pembimbing dan sponsor

Mentor adalah orang yang memberikan bimbingan karier informal,

yang juga dapat membantu untuk mengikuti berbagai aktivitas yang

berkaitan dengan pengembangan karier seperti promosi, transfer,

atau mengikuti program pendidikan dan latihan. Sedangkan sponsor

adalah orang dalam organisasi yang dapat menciptakan kesempatan-

kesempatan untuk mengembangkan karier. Mentor dan sponsor

biasanya adalah atasan langsung.

6. Meningkatkan keahlian dalam bidang yang sangat diperlukan

organisasi

Berusaha menjadi seorang bawahan yang sangat diperlukan oleh

atasan untuk menjadi pegawai tumpuan harapan atasan. Untuk itu kita

harus memiliki keahlian atau spesialisasi yang sangat diperlukan, loyal

pada atasan, dan membantu atasan secara penuh untuk

mengembangkan kareirnya.

7. Mengambil kesempatan untuk pengembangan diri

Mengambil atau mengikuti berbagai kesempatan yang berkaitan

dengan pengembangan diri seperti mengikuti program-program

21

pelatihan, kursus, dan pendidikan lanjutan, sebab hal ini sangat

diperlukan untuk pencapaian tujuan karier.

8. Mengembangkan jaringan

Menjalin hubungan kerja sama dengan anggota organisasi seluas

mungkin, atau dengan pihak-pihak di luar organisasi.

9. Mempelajari organisasi dan departemen di mana kita berada

Memahami seluruh aktivitas organisasi, memasukan-masukkan,

prosesnya, dan keluarannya.

10. Tetap berada pada kompetensi inti yang kita miliki

Setiap pegawai pasti memiliki keahlian tertentu atau bidang

spesialisasi tertentu. Keahlian yang kita miliki lebih baik diperdalam

atau ditingkatkan.

Didalam perusahaan pegawai dituntut dapat meningkatkan

kemampuan dalam bekerja, dapat menunjukkan potensi diri sendiri, serta

memiliki loyalitas pada perusahaan, dan memahami seluruh aktivitas yang

ada pada perusahaan.

22

2.1.10 Pengertian dan Fungsi Bank

Menurut Kasmir (2005:2) secara sederhana bank diartikan sebagai :

“Lembaga keuangan yang kegiatan usahanya adalah menghimpun

dana dari masyarakat dan menyalurkan kembali dana tersebut ke

masyarakat serta memberikan jasa-jasa bank lainnya.”

Menurut Undang-Undang No.10 tahun 1998 yang dikutip Kasmir

(2004:12) yang dimaksud bank adalah:

“Badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam

bentuk simpanan dan menyalurkannya ke masyarakat dalam

bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka

meningkatkan taraf hidup rakyat banyak.”

Dalam perspektif sistem keuangan fungsi bank secara spesifik

memiliki tujuh fungsi pokok sebagai berikut dari Kasmir (2004:12)

1. Fungsi Tabungan

Dalam fungsi ini bank menyediakan instrumen untuk tabungan,

deposito atau instrumen simpanan lainnya yang menjanjikan suatu

pendapatan dan dengan resiko yang rendah bagi masyarakat.

2. Fungsi Penyimpanan Kekayaan

Bank melalui instrumen-instrumen simpanan menjadi alternatif sebagai

tempat yang oleh masyarakat difungsikan sebagai penyimpanan

23

kekayaan selama belum digunakan oleh penyimpanannya untuk

dibelanjakan.

3. Fungsi Likuiditas

Lembaga perbankan merupakan instrumen penting dalam menentukan

tingkat likuiditas. Di sini diartikan bahwa dengan kedudukannya sebagai

penyimpanan asset dalam bentuk uang dan surat-surat berharga maka

bank memiliki kemampuan untuk mengkonversikan simpanan dan

surat-surat berharga yang dikelolanya untuk menjadi asset tunai.

4. Fungsi Kredit

Konsekuensi dari fungsi intermediasi adalah menghubungkan

kepentingan masyarakat yang kelebihan dana dan kekurangan dana.

Dari sini masyarakat yang kekurangan dana maka fungsi bank adalah

menyalurkan dana yang dikelolanya dalam bentuk portofolio atau

investasi kredit, yang selanjutnya digunakan untuk membiayai aktivitas

ekonomi yang bersifat riil.

5. Fungsi Pembayaran

Bank berfungsi sebagai lembaga yang menjembatani lalu lintas

pembayaran barang dan jasa melalui alat-alat pembayaran yang

dimilikinya seperti cek, bilyet giro, credit card maupun tranfer uang.

24

6. Fungsi Resiko

Bank memberikan alternatif perlindungan terhadap resiko baik secara

langsung melalui instrumen yang dimilikinya misalnya perlindungan

asuransi terhadap penyimpanan atau peminjamnya, atau dalam bentuk

perlindungan terhadap fluktuasi nilai tukar mata uang asing (Foreign

exchange).

7. Fungsi Kebijakan Keuangan dan Moneter

Lembaga perbankan merupakan salah satu instrumen penting bagi

pemerintah dalam mengendalikan kebijakan keuangan dan moneter

untuk menstabilkan atau meningkatkan pertumbuhan ekonomi.

Sebagai lembaga yang berfungsi intermediary maka kegiatan

usaha bank pada pokoknya mencakup dua hal. Pertama, untuk

menghimpun dana masyarakat dan kedua, untuk menyalurkan kembali

kepada masyarakat yang membutuhkan dalam bentuk pinjaman atau

kredit.

2.2 Hubungan Penilaian Kinerja Karyawan dengan Peningkatan

Karier

Pelaksanaan penilaian kinerja karyawan amat penting

dilakukan untuk membantu pihak manajemen dalam mengambil

keputusan mengenai pemberian bonus, kenaikan jabatan, kenaikan

gaji, pemindahan pada unit yang sama maupun pemutusan hubungan

kerja dengan perusahaan.

25

Perusahaan melaksanakan penilaian kinerja karyawannya

dengan baik perlu mempertimbangkan ruang lingkup dan obyek

penilaian, seperti apa yang dinilai, kenapa dinilai, di mana penilaian

dilakukan, siapa yang akan dinilai dan menilai. Dalam pelaksanaan

penilaian perusahaan membutuhkan dan memilih suatu metode yang

pas dengan apa yang dinilai lalu mempertimbangkan faktor-faktor

yang ada dan kemudian ditetapkan untuk dinilai.

Jika hasil penilaian kinerja karyawan benar, adil dan disetujui

oleh pihak karyawan dan manajemen perusahaan, maka secara

langsung memberikan pengaruh positif terhadap peningkatan karier

karyawan yang bersangkutan. Tanpa prestasi kerja yang memuaskan,

sukar bagi seorang pegawai untuk diusulkan oleh atasannya agar

dipertimbangkan untuk dipromosikan ke perkerjaan atau jabatan yang

lebih tinggi di masa depan.

26

2.3 Kerangka Pikir

2.4 Hipotesis

Berdasarkan rumusan masalah yang telah dibahas oleh

penulis sebelumnya maka penulis mengajukan hipotesis yaitu “Diduga

terdapat pengaruh antara penilaian kinerja terhadap peningkatan

karier karyawan yang dilakukan oleh pihak PT. Bank Rakyat Indonesia

Makassar.

Penilaian Kinerja Karyawan

(X)

Peningkatan Karier

(Y)

27

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Tempat Penelitian

Dalam penelitian ini, peneliti memilih tempat penelitian pada PT.

BANK RAKYAT INDONESIA di Kota Makassar unit Daeng Sirua, unit

BTP, unit Perintis, unit Citra Sudiang, dan unit Makassar.

3.2 Jenis Data dan Sumber Data

a. Jenis Data

1. Data Kuantitatif : data yang diperoleh dari perusahaan dalam

bentuk angka-angka seperti laporan jumlah karyawan.

2. Data Kualitatif : data yang diperoleh baik dalam bentuk

informasi lisan maupun tulisan yang bukan berupa angka

dan berhubungan dengan materi penulisan seperti struktur

dan sejarah organisasi perusahaan.

b. Sumber Data

1. Data Primer : yaitu data yang diperoleh melalui pengamatan

dan wawancara secara langsung tentang hasil berbagai hal

yang menyangkut permasalahan yang berhubungan dengan

penilaian kinerja terhadap peningakatan karier karyawan.

2. Data Sekunder : yaitu data yang diperoleh dari dokumen-

dokumen yang ada di perusahaan. Data ini berupa

28

gambaran umum perusahaan misalnya, sejarah berdirinya,

struktur organisasi, uraian tugas dan tanggung jawab.

3.3 Metode Pengumpulan Data

Untuk menyusun skripsi diperlukan suatu metode penelitian guna

mendapatkan data yang objektif sehinnga laporan tersebut dapat

dipertanggungjawabkan kebenarannya informasi.

1. Penelitian Pustaka (Library Research), yaitu pengumpulan data

secara teoritis dengan cara menelaah berbagai buku literatur

dan bahan teori lainnya yang berkaitan dengan masalah yang

dibahas.

2. Penelitian Lapangan (Field Research), yaitu pengumpulan data

lapangan dengan cara sebagai berikut :

a. Observasi, yaitu pengumpulan data yang dilakukan langsung

ketempat penelitian dan melakukan pengamatan secara

langsung terhadap aktivitas keseharian, lingkungan, dan

sarana kerja.

b. Wawancara, yaitu pengumpulan data dengan melakukan

tanya jawab dengan pimpinan dan karyawan perusahaan

guna memperoleh keterangan data yang diperlukan,

misalnya kapan penilaian kinerja dilakukan, puaskah

karyawan tentang hasil penialain serta kariernya, dan

sebagainya.

29

c. Kuesioner, yaitu teknik pengumpulan data melalui daftar

pertanyaan yang diajukan kepada pihak-pihak yang

berhubungan dengan masalah yang diteliti. Untuk menilai

tanggapan responden maka penulis menggunakan skala

likert dalam Sugiyono (2007:132) yaitu dengan menghitung

bobot setiap pertanyaan. Nilai tersebut kemudian akan

dijadikan variabel penilaian. Bobot jawaban responden diberi

nilai rinci sebagai berikut:

a) Sangat setuju diberi bobot 5

b) Setuju diberi bobot 4

c) Ragu-ragu diberi bobot 3

d) Tidak setuju diberi bobot 2

e) Sangat tidak setuju diberi bobot 1

3.4 Populasi dan Sampel

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan Bank Rakyat

Indonesia di Makassar. Jumlah keseluruhan unit BRI di kota Makassar

adalah terdapat 39 unit dan jumlah karyawannya sebanyak 420 orang.

Berdasarkan pendapat para ahli seperti yang dikemukakan oleh Gay

dalam Husein Umar (2002:68) yaitu ukuran sampel minimum yang dapat

diterima adalah 30. Dengan mempertimbangkan hal tersebut maka

sampel dalam penelitian ini sebanyak 43 yang diambil dari beberapa unit.

30

Tabel 3.1

Jumlah dan rincian responden

Jabatan Daeng

Sirua

BTP Perintis Citra

Sudiang

Makassar Jumlah

Kepala Unit 1 1 1 1 1 5

Mantri 2 3 2 4 4 15

Customer Service 3 4 2 2 3 14

Teller 2 2 1 2 2 9

TOTAL 43

Sumber: data diolah, 2011

3.5 Teknik Analisis

Analisis korelasi sederhana, digunakan untuk mengetahui kuat

tidaknya hubungan X dan Y yang diukur dengan koefisien korelasi (r).

Adapun rumus korelasi menurut Riduwan (2010 : 138) adalah sebagai

berikut:

rxy = n(∑XY)− (∑X)(∑Y)

[n.∑ X − (∑ X) ]. [n.∑Y – (∑ Y ) ]

r = koefisien korelasi

n = banyaknya observasi

X = penilaian kinerja

Y = Peningkatan karier

31

Analisis regresi sederhana digunakan untuk menghitung besarnya

pengaruh secara kuantitatif dari suatu perubahan kejadian (variabel X)

terhadap kejadian lainnya (variabel Y). Dalam penelitian ini Analisis

regresi sederhana berperan sebagai teknik statistik yang digunakan untuk

menguji ada tidaknya pengaruh penilaian kinerja karyawan terhadap

peningkatan karier.

Rumus yang digunakan menurut Sugiyono (2007:218) adalah :

Y=a+bX

Di mana :

a = konstanta

b = koefisien

X = Penilaian kinerja

Y = Peningkatan Karier

Untuk menghitung nilai a dan b digunakan rumus:

푏 = ∑ ∑ ∑ ∑ (∑ )

푎 = 푌 − 푏푋

Di mana:

X = Penilaian kinerja

Y = Peningkatan karier

n = banyaknya observasi

32

Analisis Koefisien Determinasi (R2), yaitu koefisien determinasi

parsial untuk mengukur secara secara terpisah dampak variabel

independen (X) terhadap variabel dependen (Y), dengan bantuan program

SPSS pada komputer. Jika (R2) yang diperoleh mendekati 1 (satu), maka

dapat dikatakan semakin kuat model tersebut menerangkan variasi

variabel bebas terhadap variabel terikat. Sebaliknya jika (R2) makin

mendekati 0 (nol) maka semakin lemah variasi variabel bebas terhadap

variabel terikat.

3.6 Definisi Operasional

Untuk mempermudah pembahasan skripsi ini maka penulis

menggunakan definisi operasional variabel sebagai berikut:

1. Variabel bebas (X) dalam penelitian ini yang didefinisikan

sebagai kegiatan mengevaluasi atau menilai prestasi kerja

karyawan. Dimana kegiatan ini nantinya dapat membantu

menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan,

peningkatan gaji, maupun pemutusan hubungan kerja.

Dalam penelitian ini penilaian kinerja diukur dengan

menggunakan kuesioner minesotta dari A. Sukumar, sebanyak

delapan belas (18) pertanyaan. Kuesioner ini mengukur

tanggapan karyawan terhadap aspek-aspek penilaian kinerja

seperti:

Indikator: 1. Sistem penilaian kinerja

2. Kepuasan dalam penilaian

33

3. Target organisasi pada penilaian

2. Variabel terikat (Y), adalah Peningkatan-peningkatan status

seseorang dalam suatu organisasi dalam jalur karier yang telah

ditetapkan dalam organisasi bersangkutan.

Peningkatan karier diukur dengan menggunakan kuesioner dari

Applebaum (2001).

Indikator:1. Kemampuan intelektual

2. Kemampuan dalam Kepemimpinan

3. Kemampuan Manajerial

4. Promosi Kerja

5. Diskriminasi Kerja

34

BAB IV

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1 Sejarah Singkat Perusahaan

Awal berdirinya Bank Rakyat Indonesia (BRI) dipelopori oleh seorang

patih banyumas, Jawa Tengah yang bernama Raden Bei Aria

Wiraatmadja sebagai putra pribumi yang kala itu memiliki kesadaran untuk

melakukan kegiatan di bidang perbankan. Kegiatan tersebut dirintis mulai

tanggal 1984 dengan mendirikan De Poerwokertosche Hulp En

Spaarbank Der Inlandenshe Hoofden yang awalnya hanya menampung

pembayaran angsuran para peminjam kas masjid. Pada tanggal 16

Desember 1895 dengan bantuan Asisten Residen Banyumas bernama

E.Sieburg, pendirian bank tersebut diresmikan sehingga tanggal tersebut

dijadikan sebagai tanggal berdirinya PT. Bank Rakyat Indonesia (BRI).

Pada saat awal beroperasi secara resmi, bank tersebut berganti nama

menjadi Hulp En Spaarkbank Der Inlandsche Bestuurs Amtaenaren yang

kemudian dikenal dengan nama Bank Perkreditan Rakyat dan dianggap

sebagai embrio.

BRI beberapa kali berganti nama yang secara kronologis sebagai

berikut:

1. Pada tahun 1897 menjadi Poerwokertosche Hulp Spaar en

Landbouw Credit Bank yang kemudian pada tahun 1989 lebih

dikenal sebagai Volks Bank (Bank Rakyat).

35

2. Pada tahun 1934 menjadi Algeemeene Volkscrediet Bank.

3. Pada tahun 1942 menjadi Synonim Gynko.

4. Pada tahun 1946 berdasarkan peraturan pemerintah RI No.1

Tahun 1946 menjadi Bank Rakyat Indonesia (BRI) dengan status

bank pemerintah.

5. Pada tahun 1948 kegiatan BRI sempat terhenti untuk sementara

waktu karena saat itu Belanda menduduki ibukota Republik

Indonesia dan baru aktif kembali setelah perjanjian “Roem Royen”

tahun 1949. BRI aktif dengan wilayah kerja Renville (Republik

Yogyakarta), sedangkan di wilayah lain BRI menjadi Bank Rakyat

Indonesia Serikat (BARRIS). Selanjutnya dalam perkembangan

politik ternyata membawa pengaruh terhadap perkembangan

sejarah BRI sehingga keduanya menyatu kembali menjadi “Bank

Rakyat Indonesia”.

6. Melalui Perpu No.41 Tahun 1960 dibentuk Bank Koperasi Tani

dan Nelayan (BKTN) serta Nederlansche Handels Maatschapij

(NHM).

7. Pada tahun 1965 berdasarkan penetapan Presiden No.9, BKTN

diintelegasikan ke dalam Bank Indonesia Urusan Koperasi Tani

dan Nelayan (BIUKTN).

8. Kemudian muncul PENPRES baru No.17 tahun 1965 tentang

pendirian bank tunggal milik negara yaitu Bank Negara Indonesia,

dalam pendirian bank ini, BIUKTN, eks BRI, dan BTN

36

diintelegasikan ke dalamnya dengan nama Bank Negara

Indonesia Unit II Bidang Rural.

9. Berdasarkan UU No.21 tahun 1968 Bank Negara Indonesia Unit II

Bidang Rural diganti menjadi Bank Rakyat Indonesia.

10.Selanjutnya UU No.21 tahun 1968 dicabut dengan UU No.7 tahun

1992 tentang penyesuaian bentuk hukum Bank Rakyat Indonesia

menjadi Perusahaan Perseroan (Persero). Akta pendirian PT

Bank Rakyat Imdonesia dibuat di Jakarta pada tanggal 31 juli

1992 No.133 dihadapan Notaris Muhani Salim, SH dan disahkan

oleh Menteri Kehakiman RI sesuai No.C2 6584, TH 01 Tahun

1992 tanggal 12 Agustus 1992 dan diumumkan pada berita

negara No.32 tahun 1992.

Untuk mengenang sejarah Bank Rakyat Indonesia maka

berdasarkan surat keputusan Direksi BRI No. Keputusan S.67 Dir/12/1982

ditetapkan bahwa tanggal 16 Desember 1895 sebagai hari jadi Bank

Rakyat Indoesia

Dalam perkembangan selanjutnya Bank Rakyat Indonesia

mendirikan BRI Unit yaitu lembaga perantara keuangan di pedesaan yang

mampu berdiri sendiri dan berkembang tanpa subsidi dalam pelaksanaan

pelayanan perbankan di pedesaan. Dalam perkembangan selanjutnya BRI

Unit tidak hanya melayani masyarakat pedesaan, tetapi juga menjangkau

masyarakat kecil di perkotaan. Salah satunya PT Bank Rakyat Indonesia

Unit Daeng Sirua yang merupakan Unit dari BRI Cabang Makassar

Somba Opu.

37

4.2 Visi dan Misi Perusahaan

Visi BRI

- Menjadi bank komersial terkemuka yang selalu mengutamakan

kepuasaan nasabah.

Misi BRI

- Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan

mengutamakan pelayanan kepada usaha mikro, kecil dan

menengah untuk menunjang peningkatan ekonomi masyarakat.

- Memberikan pelayan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja

yang tersebar luas dan didukung oleh sumber daya manusia yang

profesional dengan melaksanakan praktek good corporate

governance.

- Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak-

pihak yang berkepentingan.

4.3 Struktur Organisasi dan Uraian Tugas

Struktur organisasi perusahaan merupakan suatu kerangka dasar

menyeluruh yang mempersatukan bagian-bagian yang ada dalam suatu

perusahaan, sehingga bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan. Struktur organisasi dibentuk sebagai alat bantu bagi pimpinan

untuk mengkoordinir aktivitas-aktivitas perusahaan dengan maksud agar

setiap anggota dapat bekerja dengan efektif dan efisien. Kerjasama yang

baik akan terwujud dengan adanya pembagian kerja dan pengelompokkan

38

aktivitas kedalam bagian yang saling berhubungan sehingga akan terlihat

adanya pembagian tugas dan tanggung jawab yang jelas. Struktur

organisasi Bank BRI pada beberapa unit dapat dilihat dibawah ini.

Gambar 4.1

Struktur organisasi Bank Rakyat Indonesia di tiap unit

Uraian tugas dan tanggung jawab :

Kepala Unit

Tugas pokok :

a. Memimpin kantor BRI Unit sesuai dengan tugas pokok penerimaan

simpanan, pemberian pinjaman, dan pelayanan jasa bank lain yang

ditetapkan serta membina BRI unit dalam rangka pelayanan

kepada masyarakat di wilayah sekitarnya.

b. Menyusun rencana kerja anggaran tahunan BRI Unit.

c. Menetapkan keebutuhan pegawai dan mengkoordinir atau selalu

mengevaluasi pelaksanaan keja sama yang baik dengan unit-unit

KEPALA UNIT

MANTRI TELLER CUSTOMER SERVICE

39

atau sub unit organisasi BRI dan instansi lainnya sesuai dengan

tugas pokok BRI unit serta batas-batas yang dimiliki.

d. Memberikan bimbingan, membuat daftar penilaian karyawan dan

prestasi kerja secara periodik, serta saran usulan kenaikan pangkat

bawahannya.

Tanggung jawab :

a. Pencapaian sasaran atas rencana kerja dan anggaran yang telah

ditetapkan termasuk pencapaian target di bidang pemgumpulan

dana dari masyarakat atau kinerja usaha unit.

b. Kelancaran tugas-tugas operasional termasuk efisiensi dan

tercapainya kepuasan nasabah atau pelayanan yang diberikan oleh

setiap petugas BRI.

c. Tersedianya kas yang selalu mencukupi.

d. Terpeliharanya mekanisme built in control (watak) di BRI Unit.

e. Ketertiban dan disiplin kerja serta ketrampilan pegawai BRI unit

yang dipimpin.

f. Memelihara citra BRI di mata masyarakat.

g. Kebenaran isi laporan dan ketetapan waktu penyampaian laporan.

h. Terselenggaranya kerja sama yang baik dengan instansi lainnya.

i. Keamanan, ketertiban, dan kebersihan kantor BRI unit.

40

Mantri

Tugas pokok :

a. Memeriksa permintaan pinjaman ke tempat usaha nasabah yang

meliputi usahannya, letak jaminan dan menganalisanya, serta

mengusulkan kepada kepala unit.

b. Melaksanakan pembinaan terhadap nasabah pinjaman dan

simpanan.

c. Memperkenalkan dan memasarkan jasa-jasa bank kepada

masyarakat untuk berhubungan dengan BRI unit.

d. Melaksanakan pemberantasan tunggakan dengan cara memeriksa

ke tempat usaha nasabah, menagih, dan mengusulkan langkah-

langkah penanggulangannya.

e. Menyampaikan hasil kunjungan ke tempat nasabah kepada kepala

unit.

f. Menyampaikan laporan kepada kepala unit apabila ada

penyimpangan dalam pelaksanaan operasional BRI unit.

g. Mengikuti kegiatan ekonomi diwilayah kerjanya dalam

melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh kepala unit

sepanjang tidak melanggar asas pengawasan intern.

Tanggung jawab :

a. Kebenaran hasil pemeriksaan ke tempat nasabah yang meliputi

kegiatan usahanya, letak jaminan, serta keputusan pinjaman.

41

b. Ketetapan pemasukan angsuran pinjaman dan pemasukan

tunggakan pinjaman lainnya di BRI unit.

c. Penguasaan data perkembangan usaha masing-masing nasabah.

Teller

Tugas pokok :

a. Bersama-sama kepala unit menyelenggarakan pengurusan kas BRI

unit.

b. Menerima uang setoran dari nasabah dan memvalidasi ke dalam

komputer.

c. Memberikan persetujuan bayar atas pengambilan simpanan

sebatas kewenangan yang dimiliki.

d. Menyetorkan setiap ada kelebihan kas setiap jam kerja dan

penyetoran sisa kas pada akhir kas induk dengan menggunakan

tanda setoran serta mengisi model 16 perincian kas.

e. Memastikan kelengkapan bukti-bukti kas tunai dan OB (Over

Booking) yang berada dalam pengawasannya untuk menghindari

penyimpangan kas Teller.

Tanggung jawab :

a. Pengurusan kas bersama kepala unit

b. Kelancaran dan ketetapan pelayanan dan penerimaan setoran dan

pelayanan uang baik itu dari atau untuk nasabah.

42

Costumer Service

Tugas pokok :

a. Menata usaha register-register simpanan dan pinjaman, register

pemberantasan tunggakan, dan register surat-surat berharga.

b. Memberikan pelayanan administrasi kepada nasabah atau calon

nasabah pinjaman, simpanan, dan jasa perbankan lainnya di BRI

unit dengan sebaik-baiknya.

c. Mengelola penyimpanan berkas-berkas pinjaman dan simpanan.

d. Mengerjakan semua laporan BRI unit.

Tanggung jawab :

a. Pelaksanaan tugas-tugas yang diberikan oleh kepala unit.

b. Penyelenggaraan kliring masuk atau kliring keluar serta transfer

masuk dan transfer keluar.

4.4 Aktivitas Umum Perusahaan

Kegiatan usaha yang diselenggarakan Bank Rakyat Indonesia unit

Daeng sirua Makassar terdiri dari:

1. Usaha Simpanan

a. Tabungan, yaitu simpanan yang penarikannya dapat

dilakukan menurut syarat-syarat yang ditentukan. Misalnya:

Tabungan Simpedes dan Britama.

43

b. Deposito, yaitu simpanan yang penarikannya dapat dilakukan

sesudah jatuh tempo sesuai dengan perjanjian. Misalnya:

Deposito BRI Rupiah.

2. Usaha Pinjaman

a. Memberikan kredit mikro terdiri dari: Kupedes Usaha dan

Kupedes GBT.

b. Memberikan KUR (Kredit Usaha Rakyat).

3. Usaha Jasa Bank

a. Pengiriman uang

b. Pembayaran gaji pensiunan

c. Transaksi ATM.

44

BAB V

PEMBAHASAN DAN HASIL

5.1 Karakteristik Responden Penelitian

Dalam penelitian ini menggunakan sampel sebanyak 43 orang

pegawai dari PT. BANK RAKYAT INDONESIA di kota Makassar. Salah

satu teknik pengumpulan data yang digunakan untuk memperoleh data

adalah melalui kuesioner yang dibagikan sebanyak 43 dan dikembalikan

dalam jumlah yang sama. Dari seluruh pertanyaan yang diberikan oleh

responden diharapkan dapat diperoleh gambaran yang sesungguhnya

yang mereka alami.

Sebagai awal proses analisis dalam hasil penelitian ini, dilakukan

analisis terhadap karakteristik responden yang dikelompokkan

berdasarkan jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan lama masa

bekerja.

45

a. Jenis kelamin

Tabel 5.1

Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin

Jenis Kelamin Jumlah Persentase (%)

Laki-laki

Perempuan

22

21

51,2

48,8

Jumlah 43 100

Sumber : Data diolah, 2011

Bedasarkan tabel diatas, tampak bahwa responden didominasi oleh

laki-laki sebanyak 51,2% atau 22 orang. Sedangkan responden

perempuan sebanyak 48,8% atau 21 orang. Hal ini menunjukkan bahwa

sebagian besar sampel yang digunakan dalam penelitian adalah laki-laki.

b. Usia

Tabel 5.2

Karakteristik responden berdasarkan usia

Usia (Tahun) Jumlah Persentase (%)

21 - 30

31 - 40

> 40

22

14

7

51,2

32,6

16,3

Jumlah 43 100


Bedasarkan tabel diatas, tampak bahwa responden yang paling

banyak berada pada kisaran usia 21 – 30 tahun sebanyak 51,2% atau 22

46

orang. Untuk kisaran 31 – 40 tahun sebanyak 32,6% atau 14 orang, dan

responden diatas 40 tahun sebanyak 16,3% atau 7 orang.

c. Tingkat Pendidikan

Tabel 5.3

Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan

Tingkat Pendidikan Jumlah Persentase (%)

SMA

DIII

S1

S2

4

5

32

2

9,3

11,6

74,4

4,7

Jumlah 43 100


Bedasarkan tabel diatas, tampak bahwa sebagian besar responden

berpendidikan S1 yaitu sebanyak 74,4% atau 32 orang, responden

berpendidikan S2 yaitu sebanyak 4,7% atau 2 orang, responden

berpendidikan DIII yaitu sebanyak 11,6% atau 5 orang dan responden

berpendidikan SMA yaitu sebanyak 9,3% atau 4 orang. Dengan semakin

tingginya tingkat pendidikan pegawai diharapkan agar mereka dapat

meningkatkan pengetahuan dan keterampilan kerena hal ini tentu sangat

mendukung peningkatan kinerja mereka dalam melaksanakan tugas dan

tanggung jawabnya.

47

d. Masa Kerja

Tabel 5.4

Karakteristik responden berdasarkan masa kerja

Masa Kerja Jumlah Persentase (%)

0 – 10 Tahun

11 – 20 Tahun

20 Tahun lebih

29

10

4

67,4

23,3

9,3

Jumlah 43 100


Bedasarkan tabel diatas, tampak bahwa karakter responden

berdasarkan masa kerja 0 – 10 tahun sebanyak 67,4% atau 29 orang,

masa kerja 11 – 20 tahun sebanyak 23,3% atau 10 orang, dan diatas 20

tahun masa kerja sebanyak 9,3% atau 4 orang.

5.2 Deskripsi Variabel Penilaian Kinerja

Untuk mengetahui tanggapan responden terhadap indikato-

indikator maka ditelusuri melalui frekuensi jawaban responden

terhadap variabel penilaian kinerja.

48

Tabel 5.5

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa sistem penilaian kinerja sangat diperlukan dalam perusahaan.

Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)

Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

32

11

-

-

-

74,4

25,6

0

0

0

Jumlah 43 100

Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011

Tabel 5.5 di atas menunjukkan bahwa indikator sistem penilaian

kinerja sangat diperlukan dalam perusahaan dari 43 responden, sebanyak

32 orang (74,4%) yang menyatakan sangat setuju, dan 11 orang (25,6%)

yang menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa semua responden

setuju dengan sistem penilaian kinerja sangat diperlukan dalam

perusahaan.

Menurut salah satu kepala unit menyatakan bahwa penilaian

kinerja sangat penting untuk mengetahui setiap hasil-hasil terhadap tugas-

tugas yang diberikan kepada karyawan dan mengembangkan

kemampuan karyawan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.

49

Tabel 5.6 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa karyawan

puas dengan sistem penilaian kinerja yang ada. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)

Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

23

16

4

-

-

53,5

37,2

9,3

0

0

Jumlah 43 100


Tabel 5.6 di atas menunjukkan bahwa indikator karyawan puas

dengan sistem penilaian kinerja yang ada bahwa dari 43 responden,

sebanyak 23 orang (53,5%) menyatakan sangat setuju, 16 orang (37,2%)

menyatakan setuju, dan 4 orang (9,3%) menyatakan ragu-ragu. Hal ini

menunjukan bahwa 39 responden menyatakan puas dengan sistem

penilaian kinerja yang ada, dan sebanyak 4 responden merasa ragu-ragu

atas pertanyaan tersebut.

Menurut salah satu karyawan menyatakan, karyawan ikut berperan

aktif dan dilibatkan sehingga setiap hasil penilaian diketahui oleh

karyawan untuk menjadi perhatian. Tetapi sebagian merasa kurang puas

dengan hasil yang penilaian yang telah dicapai.

50

Tabel 5.7

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa penilaian kinerja adalah dinilai diri sendiri, atau atasan.


Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

14

23

6

-

-

32,5

53,5

14

0

0

Jumlah 43 100


Tabel 5.7 di atas menunjukkan bahwa indikator penilaian kinerja

dinilai sendiri, atau atasan menunjukkan bahwa dari 43 responden,

sebanyak 14 orang (32,5%) yang menyatakan sangat setuju, 23 orang

(53,5%) menyatakan setuju, dan 6 orang (14%) menyatakan ragu-ragu.

Hal ini menunjukkan bahwa 37 responden menyatakan bahwa penilaian

kinerja adalah dinilai sendiri, atau atasan, dan 6 responden merasa ragu-

ragu atas pertanyaan tersebut.

Bahwa penilaian kinerja dinilai oleh atasan lansung karena atasan

selalu memperhatikan setiap hasil pekerjaan dan menjadi intospeksi bagi

diri sendiri. Menurut salah satu karyawan bahwa dia telah menunjukkan

hasil pekerjaannya namun terkadang atasan kurang puas.

51

Tabel 5.8

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa penilaian kinerja membantu perusahaan dan bekerja sama.


Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

24

15

4

0

0

55,8

34,9

9,3

0

0

Jumlah 43 100



membantu perusahaan dan bekerja sama menunjukkan bahwa dari 43

responden, sebanyak 24 orang (55,8%) yang menyatakan sangat setuju,

15 orang (34,9%) yang menyatakan setuju, dan 4 orang (9,3%)

menyatakan ragu-ragu. Hal ini menunjukkan bahwa 39 responden

menyatakan bahwa penilaian kinerja membantu perusahaan dan bekerja

sama, hanya 4 responden merasa ragu-ragu atas pertanyaan tersebut.

Membantu individu melakukan sesuatu tugas secara bersama-

sama sehingga memudahkan untuk mencapai sasaran yang ditetetapkan

perusahaan, walaupun terkadang kerjasama antar karyawan kurang baik.

52

Tabel 5.9

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa penilaian kinerja dapat mengurangi keluhan di antara karyawan


Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

21

19

3

0

0

48,8

44,2

7

0

0

Jumlah 43 100



dapat mengurangi keluhan di antara karyawan menunjukkan bahwa dari

43 responden, sebanyak 21 orang (48,8%) yang menyatakan sangat

setuju, 19 orang (44,2%) yang menyatakan setuju, dan 3 orang (7%)


menyatakan bahwa penilaian kinerja dapat mengurangi keluhan di antara

karyawan, hanya 3 responden merasa ragu-ragu atas pertanyaan

tersebut.

Dengan penilaian kinerja diharapkan secara terus menerus

termotivasi dalam menghadapi tugas apapun yang dibebankan

kepadanya.

53

Tabel 5.10

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa penilaian kinerja sangat membantu untuk meningkatkan keterampilan karyawan.


Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

24

19

0

0

0

55,8

44,2

0

0

0

Jumlah 43 100



sangat membantu untuk meningkatkan keterampilan karyawan

menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 24 orang (55,8%) yang

menyatakan sangat setuju, 19 orang (44,2%) yang menyatakan setuju.

Hal ini menunjukkan bahwa 43 responden menyatakan bahwa penilaian

kinerja sangat membantu untuk meningkatkan keterampilan karyawan.

Menurut salah satu karyawan, dari hasil penilaian kinerja yang

terendah maka karyawan akan termotivasi untuk berusaha belajar

meningkatkan kemampuan yang kurang tadi.

54

Tabel 5.11

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa pelatihan programer efektif untuk individu dan membangun organisasi.


Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

22

18

3

0

0

51,2

41,9

7

0

0

Jumlah 43 100


Tabel 5.11 di atas menunjukkan bahwa indikator pelatihan

programer efektif untuk individu dan membangun organisasi menunjukkan

bahwa dari 43 responden, sebanyak 22 orang (51,2%) yang menyatakan

sangat setuju, 18 orang (41,9%) yang menyatakan setuju, dan 3 orang

(7%) menyatakan ragu-ragu. Hal ini menunjukkan bahwa 40 responden

menyatakan bahwa pelatihan programer efektif untuk individu dan

membangun organisasi, hanya 3 responden merasa ragu-ragu atas

pertanyaan tersebut.

Dalam pelatihan progamer diperlukan perusahaan dalam

menghadpi era teknologi yang berkembang saat ini misalnya karyawan

harus dapat mengoprasikan sofware-sofware yang terdapat pada

komputer yang berhubungan dengan kemajuan perusahaan.

55

Tabel 5.12

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa penilaian kinerja dilakukan berkala.


Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

25

18

0

0

0

58,1

41,9

0

0

0

Jumlah 43 100


Tabel 5.12 di atas menunjukkan bahwa indikator peringkat kinerja

dilakukan berkala menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 25

orang (58,1%) yang menyatakan sangat setuju, 18 orang (41,5%) yang

menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa 43 responden

menyatakan bahwa peringkat kinerja dilakukan berkala.

Menurut kepala unit bahwa penilaian kinerja dilakukan setiap satu

tahun sekali tetapi setiap tiga bulan dilakukan evaluasi terhadap

komponen dan sasaran-sasaran atau target yang harus dicapai oleh

karyawan yang dinilai.

56

Tabel 5.13

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa sistem penilaian kinerja membantu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan

karyawan. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)

Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

23

18

1

0

1

53,5

41,9

2,3

0

2,3

Jumlah 43 100


Tabel 5.13 di atas menunjukkan bahwa indikator sistem penilaian

kinerja membantu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan


menyatakan sangat setuju, 18 orang (41,9%) yang menyatakan setuju, 1

orang (2,3%) menyatakan ragu-ragu dan 1 orang (12,5%) menyatakan

sangat tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa 41 responden

menyatakan bahwa sistem penilaian kinerja membantu mengidentifikasi

kekuatan dan kelemahan karyawan, 1 responden ragu-ragu, dan 1

responden merasa sangat tidak setuju atas pertanyaan tersebut.

Dalam penilaian kinerja tercermin hasil kinerja selama satu tahun

yang mengambarkan kesuksesan dan kegagalan dalam mencapai target

yang ditetapkan. Tetapi ada karyawan tidak puas dengan hasilnya karena

merasa mampu melakukan dengan baik.

57

Tabel 5.14

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa peringkat kinerja sangat membantu manajemen untuk memberikan karyawan

konseling. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)

Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

22

21

0

0

0

51,2

48,8

0

0

0

Jumlah 43 100


Tabel 5.14 di atas menunjukkan bahwa indikator peringkat kinerja

sangat membantu manajemen untuk memberikan karyawan konseling



Hal ini menunjukkan bahwa 43 responden menyatakan bahwa peringkat

kinerja sangat membantu manajemen untuk memberikan karyawan

konseling.

Melalui hasil penilaian kinerja manajemen memberikan bimbingan

atau pembinaan atas kelemahan-kelemahan karyawan yang mempunyai

peringkat/rangking terendah dari yang lainnya.

58

Tabel 5.15

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa promosi adalah murni berdasarkan penilaian kinerja.


Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

24

19

0

0

0

55,8

44,2

0

0

0

Jumlah 43 100


Tabel 5.15 di atas menunjukkan bahwa indikator promosi adalah

murni berdasarkan penilaian kinerja menunjukkan bahwa dari 43


19 orang (44,2%) yang menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa 43

responden menyatakan bahwa promosi adalah murni berdasarkan

penilaian kinerja.

Menurut salah satu karyawan menyatakan bahwa karyawan yang

penilaian kinerjanya memuaskan atau baik akan lebih cepat mendapatkan

promosi jabatan dibandingkan karyawan yang memiliki penilaian

kinerjanya kurang baik.

59

Tabel 5.16

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa perbaikan manajemen gaji melalui penilaian kinerja.


Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

28

11

4

0

0

65,1

25,6

9,3

0

0

Jumlah 43 100


Tabel 5.16 di atas menunjukkan bahwa indikator perbaikan

manajemen gaji melalui penilaian kinerja menunjukkan bahwa dari 43


11 orang (25,6%) yang menyatakan setuju, dan 4 orang (9,3%)


menyatakan bahwa perbaikan manajemen gaji melalui penilaian kinerja,

hanya 4 responden merasa ragu-ragu atas pertanyaan tersebut.

Grading dan penetapan Grade didasarkan hasil penilaian kinerja,

semakin tinggi Grading sistem pengajian dengan merit system sehingga

semakin bagus penialaian kinerja karyawan maka semakin tinggi Grading

sebagai dasar menetapkan gaji yang bersangkutan.

60

Tabel 5.17

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa kinerja rating membantu untuk memperbaiki kenaikan pangkat.


Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

16

27

0

0

0

37,2

62,8

0

0

0

Jumlah 43 100


Tabel 5.17 di atas menunjukkan bahwa indikator kinerja rating

membantu untuk memperbaiki kenaikan menunjukkan bahwa dari 43


27 orang (62,8%) yang menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa 43

responden menyatakan bahwa kinerja rating membantu untuk

memperbaiki kenaikan.

Semakin baik hasil kinerja karyawan (istimewa, sangat baik, baik)

akan lebih cepat karyawan mendapatkan kenaikan pangkat dibandingkan

rangking karyawan yang hasil penilaian kinerjanya cukup baik, dan tidak

baik.

61

Tabel 5.18

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa transfer, penurunan pangkat dan pemecatan didasarkan pada penilaian kinerja.


Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

24

18

0

0

1

55,8

41,9

0

0

2,3

Jumlah 43 100


Tabel 5.18 di atas menunjukkan bahwa indikator transfer,

penurunan pangkat dan pemecatan didasarkan pada kinerja penilaian


menyatakan sangat setuju, 18 orang (41,9%) yang menyatakan setuju,

dan 1 orang (2,3%) menyatakan sangat tidak setuju. Hal ini menunjukkan

bahwa 42 responden menyatakan bahwa transfer, penurunan pangkat

dan pemecatan didasarkan pada kinerja penilaian, hanya 1 responden

merasa sangat tidak setuju atas pertanyaan tersebut.

Hasil penilaian kinerja juga mengambarkan kompetensi karyawan

untuk dilakukan transfer ke bidang tugas yang lebih sesuai, apabila terjadi

kebijakan rasionalisasi karyawan (PHK) maka yang menjadi pertimbangan

prioritas PHK adalah karyawan yang penilaian kinerjanya kurang baik.

Karyawan tidak setuju dikarenakan transfer yang ditempatkan terkadang

kurang menguasai dengan tugas yang dibebankan kepadanya.

62

Tabel 5.19

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa target yang diinginkan organisasi adalah dicapai melalui kinerja penilaian. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)

Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

28

13

2

0

0

65,1

30,2

4,7

0

0

Jumlah 43 100


Tabel 5.19 di atas menunjukkan bahwa indikator target yang

diinginkan organisasi adalah dicapai melalui kinerja penilaian


menyatakan sangat setuju, 13 orang (30,2%) yang menyatakan setuju,

dan 2 orang (4,7%) menyatakan ragu-ragu. Hal ini menunjukkan bahwa

41 responden menyatakan bahwa target yang diinginkan organisasi

adalah dicapai melalui kinerja penilaian, hanya 2 responden merasa ragu-

ragu atas pertanyaan tersebut.

Karyawan diberikan target-taget individu yang harus dicapai dalam

satu periode penilaian satu tahun dan taget itu dimasukkan dalam formulir

penilaian yang bersangkutan. Terkadang karyawan sulit mencapai target

yang diberikan kepadanya selama waktu tertentu.

63

Tabel 5.20

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa penilaian kinerja meningkatkan motivasi.


Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

25

18

0

0

0

58,1

41,9

0

0

0

Jumlah 43 100



meningkatkan motivasi menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak

25 orang (58,1%) yang menyatakan sangat setuju, 18 orang (41,9%) yang

menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa 43 responden

menyatakan bahwa penilaian kinerja meningkatkan motivasi.

Karyawan akan termotivasi untuk memperoleh penilaian yang baik

karena dengan penilaian kinerja yang baik akan membuka peluang

karyawan untuk jenjang karier yang lebih.

64

Tabel 5.21

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa sistem penilaian terus prestasi utama dan kegagalan atau keberhasilan.


Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

16

21

4

2

0

37,2

48,8

9,3

4,7

0

Jumlah 43 100


Tabel 5.21 di atas menunjukkan bahwa indikator penilaian terus

prestasi utama dan kegagalan atau keberhasilan menunjukkan bahwa dari

43 responden, sebanyak 16 orang (37,2%) yang menyatakan sangat

setuju, 21 orang (48,8%) yang menyatakan setuju, 4 orang (9,3%)

menyatakan ragu-ragu, dan 2 orang (4,7%) menyatakan tidak setuju. Hal

ini menunjukkan bahwa 37 responden menyatakan bahwa penilaian terus

prestasi utama dan kegagalan atau keberhasilan, hanya 4 responden

merasa ragu-ragu, dan 2 responden meyatakan tidak setuju atas


Melalui sistem penilaian tergambar apakah karyawan yang

bersangkutan menunjukkan prestasi utama yang maksimal maupun

keberhasilan atau kegagalan. Sistem penilaian kurang optimal dalam

menujukkan kinerja karyawan yang maksimal.

65

Tabel 5.22

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa memiliki komite yang terpisah untuk meninjau hasil penilaian kinerja.


Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

21

16

6

0

0

48,8

37,2

14

0

0

Jumlah 43 100


Tabel 5.22 di atas menunjukkan bahwa indikator memiliki komite

yang terpisah untuk meninjau hasil penilaian kinerja menunjukkan bahwa

dari 43 responden, sebanyak 21 orang (48,8%) yang menyatakan sangat

setuju, 16 orang (37,2%) yang menyatakan setuju, dan 6 orang (14%)


menyatakan bahwa setuju memiliki komite yang terpisah untuk meninjau

hasil penilaian kinerja, hanya 6 responden merasa ragu-ragu atas


Komite manajemen kinerja penting karena setiap perbedaan atau

perselisihan atas ketidaksepakatan hasil penilaian antara atasan

karyawan sebagai penilai dengan karyawan yang bersangkutan

diselasaikan oleh komite manajemen kinerja. Menurut salah satu

karyawan menyatakan bahwa sepenuhnya percaya pada atasan karena

atasanlah yang selalu memperhatikan setiap hasil kerja anak buahnya.

66

Penilaian kinerja akan menjadi sistem yang baik jika dapat

dipahami dan diterima karyawan. Oleh karena itu, analisis tanggapan

karyawan terhadap penilaian kinerja dan peningkatan karier perlu

dilakukan dalam penelitian ini. Skala yang digunakan untuk melihat

tanggapan karyawan terhadap penilaian kinerja dan peningkatan karier

adalah skala Likert.

Untuk memudahkan penilaian dari jawaban responden, maka

dibuat kriteria penilaian sebagai berikut :

Sangat Setuju (SS) : diberi bobot 5

Setuju (S) : diberi bobot 4

Ragu-Ragu (RR) : diberi bobot 3

Tidak Setuju (TS) : diberi bobot 2

Sangat Tidak Setuju (STS) : diberi bobot 1

Langkah selanjutnya adalah mencari rata-rata dari setiap jawaban

responden untuk memudahkan penilaian dari rata-rata tersebut, maka

dibuat interval sebesar 5. Rumus yang digunakan menurut Riduwan

(2010 : 73) adalah sebagai berikut :

P =

Keterangan :

Rentang : Nilai Tertinggi – Nilai Terendah

Banyak Kelas Interval : 5

Berdasarkan rumus di atas, maka kita dapat menghitung panjang kelas

interval sebagai berikut:

Rentang

Banyak Kelas Interval

67

P = = 0,8

Setelah menghitung interval dari kriteria penilaian maka dapat disimpulkan

sebagai berikut :

4,20 – 5,00 = Sangat Baik (SB)

3,40 – 4,19 = Baik (B)

2,60 – 3,39 = Kurang Baik (KB)

1,80 – 2,59 = Tidak Baik (TB)

1,00 – 1,79 = Sangat Tidak Baik (STB)

Tabel 5.23 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Penilaian Kinerja.

NO Pernyataan Penilaian Penilaian

Kinerja

Jawaban Rata-rata

Ket ST

S TS RR S SS

1 Sistem penilaian kinerja sangat diperlukan dalam perusahaan

11 32 4,74 SB

2 Karyawan puas dengan sistem penilaian kinerja yang ada

4 16 23 4,44 SB

3 Penilaian kinerja adalah dinilai diri sendiri, atau atasan

6 23 14 4,19 B

4 Penilaian kinerja membantu perusahaan dan bekerja sama

4 15 24 4,47 SB

5 Penilaian kinerja dapat mengurangi keluhan di antara karyawan

3 19 21 4,42 SB

6 Penilaian kinerja sangat membantu untuk meningkatkan keterampilan karyawan

19 24 4,56 SB

5 - 1

5

68

7 Pelatihan programer efektif untuk individu dan membangun organisasi

3 18 22 4,44 SB

8 Penilaian kinerja dilakukan berkala

18 25 4,58 SB

9 Sistem penilaian kinerja membantu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan

1 1 18 23 4,44 SB

10 Peringkat kinerja sangat membantu manajemen untuk memberikan karyawan konseling

21 22 4,51 SB

11 Promosi adalah murni berdasarkan penilaian kinerja

19 24 4,56 SB

12 Perbaikan manajemen gaji melalui penilaian kinerja

4 11 28 4,56 SB

13 Kinerja rating membantu untuk memperbaiki kenaikan pangkat

27 16 4,37 SB

14 Transfer, penurunan pangkat dan pemecatan didasarkan pada penilaian kinerja

1 18 24 4,49 SB

15 Target yang diinginkan organisasi adalah dicapai melalui kinerja penilaian

2 13 28 4,6 SB

16 Penilaian kinerja meningkatkan motivasi

18 25 4,58 SB

17 Sistem penilaian terus prestasi utama dan kegagalan atau keberhasilan

2 4 21 16 4,19 B

18 Memiliki komite yang terpisah untuk meninjau hasil penilaian kinerja

6 16 21 4,35 SB

TOTAL 80,48

RATA-RATA 4,47 SB

Sumber : Data yang telah diolah

Secara umum dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja yang

dianut Bank Rakyat Indonesia di kota Makassar dapat dikategorikan

sangat baik. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan sangat setuju

69

terhadap indikator-indikator penilaian kinerja. Berdasarkan tabel 5.23,

tentang tanggapan responden terhadap penilaian kinerja maka

disimpulkan bahwa program tersebut ditanggapi dengan “sangat baik”. Ini

dapat kita lihat dari nilai rata-rata keseluruhan pernyataan yaitu 4,47 yang

berada pada interval 4,20-5,00.

5.3 Deskripsi Variabel Peningkatan Karier

Tabel 5.24

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa dalam organisasi saya, kemampuan intelektual menjadi dasar penilaian untuk

pengembangan karier karyawan. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)

Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

18

21

2

2

0

41,9

48,8

4,7

4,7

0

Jumlah 43 100


Tabel 5.23 di atas menunjukkan bahwa indikator dalam organisasi

saya, kemampuan intelektual menjadi dasar penilaian untuk

pengembangan karier karyawan menunjukkan bahwa dari 43 responden,


(48,8%) yang menyatakan setuju, 2 orang (4,7%) menyatakan ragu-ragu,

70

dan 2 orang (4,7%) menyatakan tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa

39 responden menyatakan bahwa kemampuan intelektual menjadi dasar

penilaian untuk pengembangan karier karyawan, hanya 2 responden

merasa ragu-ragu atas pertanyaan tersebut, dan 2 responden

menyatakan tidak setuju atas pertanyaan tersebut.

Pengembangan karier disamping ditentukan oleh hasil penilaian

kinerja juga ditentukan oleh tingkat kecerdasan, pendidikan karyawan

yang bersangkutan. Salah satu karyawan menyatakan tidak bisa

mengembangkan kariernya karena memiliki tingkat pendidikan yang

kurang.

Tabel 5.25

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa dalam organisasi saya, kemampuan dalam kepemimpinan menjadi dasar

penilaian untuk peningkatan karier karyawan. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)

Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

18

21

4

0

0

41,9

48,8

9,3

0

0

Jumlah 43 100


71


saya, kemampuan dalam kepemimpinan menjadi dasar penilaian untuk

peningkatan karier karyawan menunjukkan bahwa dari 43 responden,


(48,8%) yang menyatakan setuju, dan 4 orang (9,3%) menyatakan ragu-

ragu. Hal ini menunjukkan bahwa 39 responden menyatakan bahwa

kemampuan dalam kepemimpinan menjadi dasar penilaian untuk

peningkatan karier karyawan, hanya 4 responden merasa ragu-ragu atas


Dalam peningkatan karier juga ditentukan oleh kemampuan

karyawan dalam mengambil peran sebagai seorang pemimpin yang

mampu mengarahkan karyawan yang lainnya untuk dapat mencapai

tujuan bersama.

72

Tabel 5.26

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa dalam organisasi saya, kemampuan dalam manajerial menjadi dasar penilaian

untuk penigkatan karier karyawan. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)

Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

20

21

2

0

0

46,5

48,8

4,7

0

0

Jumlah 43 100



saya, kemampuan dalam manajerial menjadi dasar penilaian untuk

penigkatan karier karyawan menunjukkan bahwa dari 43 responden,


(48,8%) yang menyatakan setuju, dan 2 orang (4,7%) menyatakan ragu-

ragu. Hal ini menunjukkan bahwa 41 responden menyatakan bahwa

dalam organisasi saya, kemampuan dalam manajerial menjadi dasar

penilaian untuk penigkatan karier karyawan, hanya 2 responden merasa

ragu-ragu atas pertanyaan tersebut.

Menurut salah satu karyawan dalam peningkatan karier juga

ditentukan oleh kemampuan karyawan untuk mengatur, mengerakkan

potensi dan mengelolah sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran

yang ditetapkan.

73

Tabel 5.27

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa dalam organisasi saya, promosi kerja menjadi dasar penilaian bagi

pengembangan karier karyawan. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)

Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

15

26

2

0

0

34,9

60,5

4,7

0

0

Jumlah 43 100



saya, promosi kerja menjadi dasar penilaian bagi pengembangan karier

karyawan menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 15 orang

(34,9%) yang menyatakan sangat setuju, 26 orang (60,5%) yang

menyatakan setuju, dan 2 orang (4,7%) menyatakan ragu-ragu. Hal ini

menunjukkan bahwa 41 responden menyatakan bahwa dalam organisasi

saya, promosi kerja menjadi dasar penilaian bagi pengembangan karier

karyawan, hanya 2 responden merasa ragu-ragu atas pertanyaan

tersebut.

Menurut para karyawan setiap promosi karyawan adalah bagian

dari peningkatan karier yang bersangkutan, promosi diberikan kepada

karyawan apabila yang besangkutan memiliki berkinerja baik.

74

Tabel 5.28

Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa dalam organisasi saya, tidak terdapat diskriminasi dalam peningkatan karier.


Sangat Setuju

Setuju

Ragu-ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

21

22

0

0

0

48,8

51,2

0

0

0

Jumlah 43 100



saya, tidak terdapat diskriminasi kerja dalam peningkatan karier



Hal ini menunjukkan bahwa 43 responden menyatakan bahwa dalam

organisasi saya, tidak terdapat diskriminasi dalam peningkatan karier.

Menurut karyawan bahwa peningkatan karier karyawan dilakukan

secara objektif, dan transparan sehingga karyawan merasa tidak terdapat

diskriminasi pada perusahaan.

75

Tabel 5.29 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Peningkatan Karier

NO Pernyataan Peningkatan Karier Jawaban Rata-rata

Ket ST

S TS RR S SS

1 Dalam organisasi saya, kemampuan intelektual menjadi dasar penilaian untuk pengembangan karier karyawan

2 2 21 18 4,27 SB

2 Dalam organisasi saya, kemampuan dalam kepemimpinan menjadi dasar penilaian untuk peningkatan karier karyawan

4 21 18 4,32 SB

3 Dalam organisasi saya, kemampuan dalam manajerial menjadi dasar penilaian untuk penigkatan karier karyawan

2 21 20 4,41 SB

4 Dalam organisasi saya, promosi kerja menjadi dasar penilaian bagi pengembangan karier karyawan

2 26 15 4,30 SB

5 Dalam organisasi saya, tidak terdapat diskriminasi dalam peningkatan karier

22 21 4,48 SB

TOTAL 21,81

RATA-RATA 4,36 SB

Sumber : Data yang telah diolah

Secara umum karyawan mengetahui ketentuan yang

mengidikasikan layak tidaknya seseorang memiliki karier yang lebih baik.

Berdasarkan tabel 5.29, mengenai tanggapan responden terhadap

peningkatan karier, maka disimpulkan bahwa tanggapan responden

terhadap peningkatan karier dapat dikatakan ” sangat baik”, karena nilai

rata-rata dari keseluruhan pernyataan sebesar 4,36 yang berada pada

interval 4,20 – 5,00.

76

5.4 Analisis Uji Validitas dan Reliabilitas

Analisis data diawali dengan uji validitas. Validitas adalah suatu alat

ukur yang menunjukkan kesesuaian alat ukur tersebut yaitu item-item

pertanyaan dalam kuesioner, dengan apa yang ingin diukur. Oleh

karenanya, semua item pertanyaan yang telah digunakan dalam penelitian

sebelumnya.

Uji validitas bertujuan untuk memastikan bahwa masing-masing

pertanyaan akan memiliki nilai korelasi. Dimana suatu butir pertanyaan

valid yang digunakan nilai r = 0,30. Berikut ini disajikan hasil uji validitas

dengan mengunakan SPSS berikut ini :

Tabel 5.30 Hasil Uji Validitas

Dimensi Item Pertanyaan

Corrected Item Total Correlation

rstandar Keterangan

Penilaian Kinerja

X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9

X10 X11 X12 X13 X14 X15 X16 X17 X18

,529 ,469 ,349 ,537 ,402 ,482 ,381 ,584 ,314 ,448 ,346 ,554 ,376 ,352 ,621 ,450 ,482 ,637

0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Peningkatan Karier

Y1 Y2

,370 ,618

0,30 0,30

Valid Valid

77

Y3 Y4 Y5

,458 ,438 ,459

0,30 0,30 0,30

Valid Valid Valid

Sumber : Data yang telah diolah SPSS

Tabel 5.30 yakni hasil uji validitas yang menunjukkan bahwa

sebesar 23 item pertanyaan yang diuji maka semua item pertanyaan valid.

Hal ini dapat dilihat variabel penilaian kinerja dengan 18 item pertanyaan

maka semua item pertanyaan valid karena memiliki nilai korelasi sudah

diatas 0,30 yakni antara 0,314 - 0,637. Begitu pula dengan variabel

peningkatan karier dengan 5 item pertanyaan sudah valid karena memiliki

nilai korelasi antara 0,370 - 0,618. Sehingga dapat dikatakan bahwa

semua item pertanyaan valid karena memiliki nilai korelasi diatas 0,30.

Uji Reliabilitas menunjukkan sesuatu instrumen yang dapat

dipercaya dan digunakan sebagai alat pengumpul data kerana instrumen

dapat dipercaya dan reliabel yang akan menghasilkan data yang dapat

dipercaya. Suatu data instrumen penelitian dikatakan reliabel apabila

memiliki nilai Cronbach's Alpha diatas 0,60. Adapun hasil uji mengenai

reliabilitas data instrumen penelitian yaitu sebagai berikut :

Tabel 5.31 Hasil Uji Reliabilitas

Dimensi Item Pertanyaan

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

Cronbach's standar

Keterangan

Penilaian Kinerja

X1 X2 X3 X4 X5 X6

,845 ,847 ,853 ,844 ,850 ,847

0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60

Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel

78

X7 X8 X9

X10 X11 X12 X13 X14 X15 X16 X17 X18

,851 ,843 ,855 ,848 ,852 ,844 ,851 ,852 ,840 ,848 ,847 ,839

0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60

Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel

Peningkatan Karier

Y1 Y2 Y3 Y4 Y5

,695 ,786 ,665 ,670 ,663

0,60 0,60 0,60 0,60 0,60

Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel

Sumber : Data yang telah diolah SPSS

Berdasarkan hasil pengujian mengenai reliabel pada tabel 5.31

maka dari 23 item pertanyaan yang diuji, semua item pertanyaan reliabel

sebab nilai Cronbach's Alpha sudah diatas 0,60. Hal ini dapat bahwa

penilaian kinerja dengan 18 item pertanyaan dengan nilai Cronbach's

Alpha sebesar 0,839 - 0,855. Sedangkan peningkatan karier dengan 5

item pertanyaan dengan nilai Cronbach's Alpha antara 0,663 – 0,786.

5.5 Pengaruh penilaian kinerja terhadap peningkatan karier

Untuk mengetahui besar pengaruh penilaian kinerja terhadap

peningkatan karier karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia di kota

Makassar, dapat dilihat pada perhitungan dalam model model summary,

khususnya angka R square, sebagaimana terlihat pada tabel dibawah ini,

79

Tabel 5.32

Model summary pengaruh penilaian kinerja terhadap penigkatan karier karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia di Kota Makassar

Model Summary

Model R R Square Adjusted R

Square Std. Error of the Estimate

1 ,647(a) ,418 ,404 1,29657

a Predictors: (Constant), Penilaian Kinerja Sumber : Output SPSS

Dari tabel 5.32 di atas, diperoleh nilai korelasi antara penilaian

kinerja dengan peningkatan karier sebesar 0,647. Hal ini menunjukkan

bahwa kedua variabel tersebut mempunyai korelasi yang kuat karena

berada pada interval 0,60-0,799 (Riduwan, 2010;138)

Besarnya angka R Square (R2) adalah 0,418. Angka tersebut

mempunyai maksud bahwa pengaruh penilaian kinerja terhadap

peningkatan karier karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia di Kota

Makassar adalah sebesar 41,8%. Adapun sisanya sebesar 58,2%

dipengaruhi oleh faktor lain diluar dari model yang diteliti.

Hasil penelitian tersebut menjawab hipotesis yang menyatakan

bahwa diduga terdapat pengaruh penilaian kinerja terhadap peningkatan

karier karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia di Kota Makassar. Hal

ini berari terjadi kesesuaian antara hipotesis dengan data yang diperoleh.

80

Tabel 5.33 Tabel coefficients variabel penilaian kinerja terhadap peningkatan karier

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 3,155 3,441 ,917 ,365 Penilaian Kinerja ,232 ,043 ,647 5,431 ,000

a Dependent Variable: Peningkatan Karier Sumber : Output SPSS

Berdasarkan nilai-nilai koefisien tabel, dapat disusun persamaan

regresi sederhana sebagai berikut :

Y = 3,155 + 0,232 X

Persamaan regresi di atas dapat dijelaskan sebagai berikut :

a = Nilai konstanta sebesar 3,155 menunjukkan bahwa tanpa

memperhitungkan variabel penilaian kinerja maka peningkatan karier

sebesar 3,155.

b = Setiap peningkatan 1 satuan skala kepuasan atas penilaian

kinerja meningkatkan peningkatan karier sebesar 0,232 satuan skala.

Untuk mengetahui apakah ada pengaruh secara parsial (sendiri-

sendiri) antara penilaian kinerja dengan peningkatan karier karyawan,

maka dapat dilakukan langkah-langkah sebagai berikut :

a. Terlebih dahulu kita tentukan hipotesisnya

H0 : Tidak ada pengaruh secara parsial penilaian kinerja dengan

peningkatan karier karyawan.

81

H1 : Ada pengaruh secara parsial penilaian kinerja dengan

peningkatan karier karyawan.

b. Menghitung besarnya angka t hitung

Hasil SPSS diperoleh t penelitian sebesar 5,431

c. Menghitung besarnya t tabel dan didapatkan t tabel sebesar 2,019

d. Untuk menguji hipotesisnya dapat menggunakan kriteria berikut ini :

- jika t penelitian > t tabel maka H0 ditolak dan H1 diterima.

- jika t penelitian < t tabel maka H0 diterima dan H1 ditolak.

Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh angka t hitung sebesar

5,314 > t tabel sebesar 2,019, maka H0 ditolak dan H1 diterima, yang

berarti bahwa ada pengaruh secara parsial penilaian kinerja terhadap

peningkatan karier karyawan. Hal ini juga tercermin pada angka

signifikansi sebesar 0,00 yang lebih kecil dari 0,05.

82

BAB VI

PENUTUP

6.1 Kesimpulan

Pelaksanaan penilaian kinerja yang diadakan PT. Bank

Rakyat Indonesia di Kota Makassar memiliki pengaruh terhadap

peningkatan karier karyawan sehingga kegiatan penilaian kinerja

tersebut dapat dijadikan sebagai salah satu wadah untuk

memotivasi kerja para karyawan untuk bekerja lebih giat lagi agar

mendapat penilaian yang lebih baik sehingga bisa meraih

peningkatan karier.

6.2 Saran

Berdasarkan analisis deskripsi yang dilakukan terhadap penilaian

kinerja dan peningkatan karier ditemukan :

1. Penilaian kinerja membantu mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan karyawan oleh sebab itu perusahaan sebaiknya

menerapkan sistem penilaian kinerja yang dapat membantu

perusahaan agar dapat mengetahui kekuatan-kekuatan dan

kelemahan-kelemahan karyawan supaya karyawan dapat berusaha

belajar meningkatkan kelemahannya pada tugas dan

tangunggjawab yang diberikan.

83

2. Dalam penilaian kineja pada sistem penilaian terus prestasi utama

dan kegagalan atau keberhasilan maka sebaiknya para karyawan

harus melaksanakan tugas dan tanggungjawab secara maksimal

sehingga mendapatkan penilaian yang istimewa atau baik dan dari

situ karyawan bisa cepat mendapatkan peningkatan karier yang

sesuai dengan prestasinya.

3. Dalam organisasi kemampuan intelektual menjadi dasar penilaian

untuk pengembangan karier karyawan oleh sebab itu karyawan

harus memperhatikan kemampuan dan tingkat intelektual serta

kualitas dalam bekerja jika ingin kariernya berkembang

diperusahaan tersebut.

DAFTAR PUSTAKA

BRI, 2008, Tentang kami, [online], (http://www.bri.co.id/Home/tabid/54/Default.aspx, diakses mei 2011)

Dessler, Gary. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kesepuluh Jilid 2. Jakarta : PT. Macanan Jaya.

Handoko, T. Hani. 2003. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Jilid II Edisi Revisi. Yogyakarta : BPFE.

Hasibuan, Malayu. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi. Jakarta : Bumi Aksara.

Husein Umar. 2002. Riset Pemasaran dan Perilaku Konsumen. Jakarta: Gramedia

Junaidi, 2010, Cara membaca tabel t pada spss, [online], (http://www.junaidichaniago.wordpress.com/2010/05/17/cara-membaca-tabel-t/, diakses juli 2011)

Kasmir, 2004. Manajemen Perbankan. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada.

______, 2005. Dasar-dasar Perbankan. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada.

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung : PT. Remaja Rosdakarya.

Marihot Tua Efendi. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT. Gramedia Widiasarana Indonesia.

Nawawi, Hadari. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif. Yogyakarta : Gadjah Mada Univesity Press.

Riduwan, 2010. Belajar Mudah Penelitian Untuk Guru Karyawan Dan

Peneliti Pemula. Bandung : Alfabeta

Sugiyono, 2007. Metode Penelitian Administrasi. Bandung : Alfabeta.

Sukumar, 2010, Performance-Apprasial, [online], (http://www.scribd.com/doc/Performance-Apprasial, diakses februari 2011)

KUESIONER

Identitas Responden

Nama : ...................................................................

Jabatan : ...................................................................

Jenis Kelamin : ........................................................

Pendidikan Terakhir : ........................................................

Usia : ........................................................

Status Pernikahan : ........................................................

Lama Bekerja : ........................................................

Penjelasan dan Petunjuk :

Jawaban dalam kuesioner ini sama sekali tidak mempengaruhi

penilaian prestasi Anda karena jawaban dan identitas responden

akan dijaga kerahasiaannya, nama dan lain-lain tidak akan

dipublikasikan.

Tujuan kuesioner ini adalah untuk membantu penulis dalam

menggumpulkan data sebagai bahan penelitian, sehinnga penulis

dapat menyelesaikan tugas akhir dari program strata satu di

Fakultas Ekonomi Universitas Hasanuddin.

Dalam Menjawab pertanyaan yang diajukan, mohon di baca, di

teliti, dan di isi dengan memberi tanda (X) sesuai dengan jawaban

pilihan anda.

Terima kasih atas partisipasi anda.

Variabel Penilaian Kinerja

1) Sistem penilaian kinerja sangat diperlukan dalam perusahaan.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju

e. Sangat tidak setuju

2) Karyawan puas dengan sistem penilaian kinerja yang ada.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju


3) Penilaian kinerja adalah dinilai diri sendiri, atau atasan.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju


4) Penilaian kinerja membantu perusahaan dan bekerja sama.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju


5) Penilaian kinerja dapat mengurangi keluhan di antara karyawan.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju


6) Penilaian kinerja sangat membantu untuk meningkatkan

keterampilan karyawan.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju


7) Pelatihan programer efektif untuk individu dan membangun

organisasi.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju


8) Penilaian kinerja dilakukan berkala.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju


9) Sistem penilaian kinerja membantu mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan karyawan.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju

e. Sangat setuju

10) Peringkat kinerja sangat membantu manajemen untuk memberikan

karyawan konseling.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju


11) Promosi adalah murni berdasarkan penilaian kinerja.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju


12) Perbaikan manajemen gaji melalui penilaian kinerja.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju


13) Kinerja rating membantu untuk memperbaiki kenaikan pangkat.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju


14) Transfer, penurunan pangkat dan pemecatan didasarkan pada

penilaian kinerja.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju


15) Target yang diinginkan organisasi adalah dicapai melalui kinerja

penilaian.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju


16) Penilaian kinerja meningkatkan motivasi.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju


17) Sistem penilaian terus prestasi utama dan kegagalan atau

keberhasilan.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju


18) Memiliki komite yang terpisah untuk meninjau hasil penilaian

kinerja.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju


Variabel Peningkatan Karier

19) Dalam organisasi saya, kemampuan intelektual menjadi dasar

penilaian untuk pengembangan karier karyawan.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju


20) Dalam organisasi saya, kemampuan dalam kepemimpinan menjadi

dasar penilaian untuk peningkatan karier karyawan.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju


21) Dalam organisasi saya, kemampuan dalam manajerial menjadi

dasar penilaian untuk penigkatan karier karyawan.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju

e. Sangat Tidak setuju

22) Dalam organisasi saya, promosi kerja menjadi dasar penilaian bagi

pengembangan karier karyawan.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju


23) Dalam organisasi saya, tidak terdapat diskriminasi dalam

peningkatan karier.

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Ragu-ragu

d. Tidak setuju


PENGARUH PENILAIAN KINERJA TERHADAP PENINGKATAN KARIER ...

Documents

Transcript of PENGARUH PENILAIAN KINERJA TERHADAP PENINGKATAN KARIER ...