PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR, INSENTIF...
Transcript of PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR, INSENTIF...
i
PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR, INSENTIF DAN STRESS KERJA
TERHADAP KINERJA KARYAWAN
(Studi Kasus Matahari Departement Store Cabang Pondok Gede)
SKRIPSI
Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
TAUFAN CHAERUL HIDAYAT
1111081000141
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM NEGRI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
2015/1437H
ii
PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR, INSENTIF DAN STRESS KERJA
TERHADAP KINERJA KARYAWAN PERUSAHAAN RITEL
( Studi Kasus Pada Matahari Departement Store cabang Pondok Gede )
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM NEGRI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
2015/1437H
iii
iv
v
LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH
Yang bertanda tangan di bawah ini:
Nama : Taufan Chaerul Hidayat
No. Induk Mahasiswa : 1111081000141
Fakultas : Ekonomi dan Bisnis
Jurusan : Manajemen
Dengan ini menyatakan bahwa dalam penulisan skripsi ini, saya:
1. Tidak menggunakan ide orang lain tanpa mampu mengembangkan dan
mempertanggung jawabkan
2. Tidak melakukan plagiat terhadap naska karya orang lain.
3. Tidak menggunakan karya orang lain tanpa menyebutkan sumber asli atau tanpa
ijin pemilik karya
4. Tidak melakukan pemanipulasi dan pemalsuan data.
5. Mengerjakan sendiri karya ini dan mampu bertanggung jawab atas karya ini.
Jikalau di kemudian hari ada tuntutan dari pihak lain atas karya saya, dan telah melalui
pembuktian yang dapat dipertanggung jawabkan. Ternyata memang di temukan bukti bahwa
saya telah melanggar pernyataan di atas, maka saya siap untuk di kenakan sanksi berdasarkan
aturan yang berlaku di Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya.
Ciputat, 24 November 2015
Yang Menyatakan
Taufan Chaerul Hidayat
vi
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
I. IDENTITAS PRIBADI
1. Nama : Taufan Chaerul Hidayat
2. Tempat tanggal lahir : Jakarta, 11 Febuari 1994
3. Alamat : Jl. Musolah al-arrifiyah Rt05/07, No 27
Jatiwaringin, Bekasi, 17411.
4. Telepon : 089635551157/08888438898
5. E-mail : [email protected]
II. PENDIDIKAN
1. SDN Jatibening VIII Tahun 1999-2005
2. SMP N 17 Bekasi Tahun 2005-2008
3. SMA N 5 Bekasi Tahun 2008-2011
4. S1 Ekonomi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta Tahun 2011-2015
III. LATAR BELAKANG KELUARGA
1. Ayah : Taufik Hidayat
2. Ibu : Alfani
3. Adik : Ikfan Adi Nugroho
Salma Shalsabila
4. Alamat : Jl. Musolah al-arrifiyah Rt05/07, No 27, Jatiwaringin,
Bekasi, 17411.
vii
THE EFFECTS OF CAREER DEVELOPMENT, INCENTIVES AND WORK
STRESS ON EMPLOYEE PERFORMANCE
(The Study Case on Matahari Departement Store in Pondok Gede)
Taufan Chaerul Hidayat
Abstract
Career development, incentives and job stress are factors or aspects that can
affect the employee performance in a company. This study aims to determine the
effect of career development, incentives and work stress on employee performance
Matahari Department Store in Pondok Gede.
The population in this study are employees of Matahari Department Store in
Pondok Gede. Meanwhile, the sample in this study were all employees of the
salesperson as many as 39 people. The statistical method used to test the hypothesis
is multiple linear regression. Data collection techniques in this research is to use a
questionnaire.
The results showed that the career development, incentives and job stress
simultaneously significant influence on employee performance. Partially incentives
and work stress have a significant effect on the performance of employees, while
career development does not affect the performance of employees at a significance
level of more than 0.05 or 5%.
Keywords: Career Development, Incentive, Work Stress and Employee
Performance
viii
PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR, INSENTIF DAN STRESS KERJA
TERHADAP KINERJA KARYAWAN
(Studi Kasus Pada Matahari Departemen Store cabang Pondok Gede)
Taufan Chaerul Hidayat
Abstrak
Pengembangan karir, insentif dan stress kerja merupakan faktor atau aspek-
aspek yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan dalam suatu perusahaan.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pengembangan karir, insentif dan
stress kerja terhadap kinerja karyawan Matahari Departement Store cabang Pondok
Gede.
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Matahari Departement
Store cabang Pondok Gede. Sementara itu, yang menjadi sampel dalam penelitian ini
adalah seluruh karyawan bagian pramuniaga sebanyak 39 orang. Metode statistik
yang digunakan untuk menguji hipotesis adalah regresi linier berganda. Teknik
pengumpulan data dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan kuesioner.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa secara simultan pengembangan karir,
insentif dan stress kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Secara
parsial insentif dan stress kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan,
sedangkan pengembangan karir tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada
tingkat signifikansi lebih dari 0,05 atau 5%.
Kata kunci: Pengembangan Karir, Insentif, Stress Kerja dan Kinerja karyawan
ix
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, puji syukur penulis persembahkan atas kehadirat Allah SWT
yang telah melimpahkan rahmat dan karunianya sehingga penulis dapat
menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Shalawat dan salam senantiasa tercurah
kepada Rasulullah SAW yang telah mengantarkan manusia dari zaman kegelapan ke
zaman yang terang benderang. Penyusunan skripsi ini dimaksudkan untuk memenuhi
sebagian syarat-syarat guna mencapai gelar Sarjana Ekonomi di Ubiversitas Islam
Negri Syarif Hidayatullah Jakarta.
Penulis menyadari bahwa penulisan ini tidak dapat terselaikan tanpa dukungan
dari berbagai pihak baik moril maupun materil. Oleh karna itu, penulis ingin
menyampaikan ucapan terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam
penyusunan skripsi ini terutama kepada:
1. Secara khusus penulis mengucapkan terimakasih yanga amat mendalam kepada
kedua orang tua penulis yang tercinta, ayahanda (Alm) Taufik Hidayat dan
Ibunda Alfani Hasan yang senantiasa mendidik, menjadi motivasi, mengarahkan
dan membimbing penulis dengan tulus serta selalu mendoakan penulis agar
selalu sukses dalam segala hal. Semua yang telah keduanya berikan tidak akan
dapat tergantikan dengan apapun di dunia ini.
2. Dekan Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta.
x
3. Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta.
4. Sekertariat Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta.
5. Bapak Dr. Suhendra selaku dosen pembimbing skripsi I yang telah memberikan
tambahan ilmu dan solusi pada setiap permasalahan atas kesulitan dalam
penelitian.
6. Ibu Sri Hidayati selaku dosen pembimbing skripsi II yang telah memberikan
tambahan ilmu dan solusi pada setiap permasalahan atas kesulitan dalam
penelitian.
7. Seluruh Bapak/Ibu dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis yang telah memberikan
pengetahuan yang sangat bermanfaat selama masa perkuliahan.
8. Adik-adik tercinta Ikfan Adi Nugroho dan Salma Shalsabila yang senantiasa
memberikan motivasi kepada penulis.
9. Bapak Yudi (Stor Manajer MDS Pondok Dede) dan Bapak Amirudin (HRD
MDS Pondok Gede).
10. Seluruh karyawan Matahari Departement Store cabang Pondok Gede.
11. Sahabat-sahabat terdekat yaitu Doni, Niken, Evi, Rim dan Riga yang selalu
menemani disaat susah maupun senang.
12. Seluruh keluarga paguyuban ketring kalibata yang senantiasa memberikan
motivasi terhadap penulis.
xi
13. Seluruh Mahasiswa/i Manajemen UIN Syarif Hidayatullah Jakarta angkatan
2011.
14. Seluruh warga Share Everything yang senantiasa mengisi dan menghibur hari-
hari penulis.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna dikarenakan
terbatasnya pengalaman dan oengetahuan yang dimiliki penulis. Oleh karna itu,
penulis mengharapkan segala bentuk saran serat masukan dari berbagai pihak.
Semoga skripsi ini bermanfaat bagi para pembaca dan semua pihak khususnya dalam
bidang manajemen sumber daya manusia.
Jakarta, November 2015
Penulis,
(Taufan Chaerul hidayat)
xii
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL……………………………………...……………………… i
LEMBARAN PENGESAHAN SKRIPSI…………………..…………………… ii
LEMBARAN PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF…..……………….. iii
LEMBARAN PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI……………….……………… iv
LEMBARAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH………….…… v
DAFTAR RIWAYAT HIDUP……………………………………………..…….. vi
ABSTRACT……………………………………………………………..………… vii
ABSTRAK…………………………………………………………..…………….. viii
KATA PENGANTAR……………………………………….…….……………… ix
DAFTAR ISI ………………………………………………………..……………. xii
DAFTAR TABEL………………………………………………………………… xvi
DAFTAR GAMBAR……………………………………………………………...xvii
DAFTAR LAMPIRAN………………………………………….……………….xviii
BAB I PENDAHULUAN…………………………………………………………. 1
A. Latar Belakang………………………………………………....……….. 1
B. Perumusan Masalah…………………………………...……………….. 10
C. Tujuan Penelitian………………………………..…………......……….. 10
D. Manfaat Penelitian……………………………………………… …..…. 11
BAB II TINJAUAN PUSTAKA….……………...………………………………. 12
A. Landasan Teori……………………….………………………….…..… 12
1. Manajemen Sumber Daya Manusia……..………………………. 12
xiii
a. Definisi MSDM………..………………………………… 12
b. Fungsi MSDM…………….….…………………………. 13
2. Kinerja….…………………………………………………….… 13
a. Pengertian Kinerja……….……………………………… 13
b. Penilaian dan Pengukuran Kinerja….…………..……….. 14
c. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja……………………. 16
3. Pengembangan Karir………….……………..………………….. 17
a. Pengertian Pengembangan Karir……...............………..... 17
b. Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan
Karir……………………………………………………... 18
c. Tujuan Pengembangan Karir..………………………….. 20
4. Insentif….…………. …………...………………………….…… 22
a. Pengertian Insentif ……………………………....……... 22
b. Jenis-jenis Insentif …………………………..………….. 23
c. Faktor yang mempengaruhi besarnya insentif…......……. 24
d. Tujuan Pemberian Insentif……………………………… 25
5. Stress Kerja………………..…………………………………….. 26
a. Pengertian Stress Keja……..……………………………..26
b. Model Stress Kerja……………………………………… 27
c. Faktor Penyebab Stress Kerja……………...…………… 27
6. Pengembangan Karir dengan Kinerja Karyawan………………... 30
7. Insentif dengan Kinerja Karyawan ……………………………... 30
8. Stress Kerja terhadap Kinerja Karyawan……………………….. 31
xiv
B. Penelitian Terdahulu……………………………………………………. 31
C. Kerangka Berfikir……………………………………………………… 33
D. Hipotesis….……………………….…………………………………… 34
BAB III METODOLOGI PENELITIAN……………………………………….. 35
A. Ruang Lingkup Penelitian……………………………………………… 35
B. Metode Penentuan Sampel………………..…….……..………………. 35
C. Metode Pengumpulan Data…………………………………………….. 37
D. Metode Analisis Data……….………………………………………….. 38
1. Uji Validitas dan Realibilitas……….…………………………… 38
2. Uji Asumsi Klasik……………….………………………………. 40
3. Pengujian Hipotesis…………….……………………………….. 41
E. Variabel Operasional…………………………………………………… 43
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN…………………………...……….. 45
A. Gambaran Umum Objel Penelitian……..…………….………………… 45
1. Latar Belakang Matahari Departement Store…….………..……. 45
2. Logo, Visi , Misi dan Alamat Perusahaan..……..……………….46
3. Struktur Organisasi……….……………………………………... 47
B. Analisis Deskriptif……………………………………………………... 48
1. Deskriptif Statistik Demografi Responden………………..…. 48
C. Hasil Deskriptif Data……………………………………………..……. 51
1. Variabel Pengembangan Karir…………………………..……… 51
2. Variabel Insentif…………..……………………………………...53
3. Variabel Stress Kerja…………...……………………………….. 54
xv
4. Variabel Kinerja………………….………………………….….. 56
D. Pembahasan Hasil Kuesioner…………..…………………………..…… 57
1. Uji Validitas……………………..………………………………. 57
2. Uji Reliabilitas………………….……………………………….. 60
3. Uji Asumsi Klasik……………………..…………..…………….. 61
a. Uji Normalitas……………..…………………….………. 61
b. Uji Multikolinearitas…………………………………… 63
c. Uji Heteroskedastisitas……….…………………………. 64
4. Analisis Regresi Linier Berganda……...………………….…….. 65
a. Hasil Uji Regresi Linier Berganda……………………… 65
b. Hasil Uji Koefesien Determinasi……………………….. 66
c. Uji T……………………………………….………..…… 67
d. Uji F…………………………………………..………… 70
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN……………………..………………….... 72
A. Kesimpulan…………………………..…………………………………. 72
B. Saran……………………………..……………………………………… 73
DAFTAR PUSTAKA………………….……………………………………….…. 77
LAMPIRAN……………………………………………….……………………… 79
xvi
DAFTAR TABEL
No Keterangan Halaman
1.1 Omset Toko MDS Pondok Gede (Januari-Maret)………………………..... 4
1.2 Target Penjualan Karyawan (januari-Maret)………………………………. 7
2.1 Penelitian Terdahulu……………………………………………….………. 31
3.1 Data Karyawan Mds Pondok Gede……………………….………………... 36
3.2 Variabel Operasional………………………….…………………………… 43
4.1 Logo, Visi, Misi dan Alamat MDS Pondok Gede……………….………… 46
4.2 Deskriptif Data Responden…………………...……………………………. 48
4.3 Deskriptif Usia Responden…..…………………………………………….. 49
4.4 Deskriptif Jenis Kelamin Responden……………………………………… 49
4.5 Deskriptif Latar Belakang Pendidikan Responden……………………...…. 50
4.6 Deskriptif Pengalaman Bekerja Responden………………………...………50
4.7 Deskriptif Jabatan Responden……………………………………………… 50
4.8 Distribusi Jawaban Responden Dalam Variabel Pengembangan Karir….… 51
4.9 Distribusi Jawaban Responden Dalam Variabel Insentif…………..……….53
4.10 Distribusi Jawaban Responden Dalam Variabel Stress Kerja…….……….. 54
4.11 Distribusi Jawaban Responden Dalam Variabel Kinerja………….………. 56
4.12 Uji Validitas Pengembangan Karir………………………………………… 57
4.13 Uji Validitas Insentif……………………………………………………….. 58
4.14 Uji Validitas Stress Kerja…………………..………………………………. 59
4.15 Uji Validitas Kinerja……………………………………………………….. 59
xvii
4.16 Uji Reliabel………………………………………………...………………. 60
4.17 Uji Multikolinieritas………………………………………...………………63
4.18 Uji Heteroskedastisitas Metode GLEJSER……………………………….. 64
4.19 Uji Regresi Linier Berganda……………………………………………….. 65
4.20 Uji Koefesien Determinasi……………………………………………….… 66
4.21 Uji Parsial (Uji T)……………………..…………………………………… 67
4.22 Uji Simultan (Uji F)………………………………………………………... 71
DAFTAR GAMBAR
No Keterangan Halaman
2.1 Kerangka Berfikir………………………………………………………….. 33
4.1 Struktur Organisasi MDS Pondok Gede………………………………..….. 47
4.2 Uji Normalitas Histogram………………………………………………….. 61
4.3 Grafik p-p plot Uji Normalitas Residual…………………………………… 62
xviii
DAFTAR LAMPIRAN
No Keterangan Halaman
1 Surat Bukti Penelitian……………………………………………………… 79
2 Data dan Penjualan Karyawan MDS Pondok Gede……………………..…. 80
3 Kuisioner………………………………………………………………..….. 87
4 Tabulasi Data…………………………………………………………...….. 93
5 Uji Validitas…………………………………………………………..……. 97
6 Uji Reliabilitas……………………………………………………………...101
7 Uji Multikolinieritas………………………………...……………………...103
8 Uji Normalitas Data……………………………………………………...…104
9 Uji Heteroskedastisitas…………...………………………………………...105
10 Uji Koefesien Determinasi…………………………………………………105
11 Uji F………………………………………………………………………...105
12 Uji T………………………………………………………………………...105
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Industri ritel di Indonesia pada dekade ini terus semakin berkembang, terutama
di wilayah Jakarta. Ditandai dengan bermunculannya berbagai macam toko serta
tempat perbelanjaan yang besar seperti mall-mall yang mewah dan besar. Bisnis ritel
adalah keseluruhan aktivitas bisnis yang terkait dengan penjualan produk dan
pemberian pelayanan terhadap konsumen untuk penggunaan yang sifatnya individu
maupun kelomopok.
Dengan menjamurnya industri ritel di Jakarta, maka industri di sektor ritel
dapat dikatakan sangat kompetitif. Perusahaan-perusahaan ritel dituntut untuk saling
beradu strategi yang bertujuan untuk mendapatkan dan mempertahankan konsumen.
Karna konsumen merupakan salah satu faktor penting yang dapat membuat perusahan
menjadi semakin berkembang.
Agar berhasil di dalam pasar ritel yang kompetitif, para pelaku ritel harus dapat
menawarkan produk yang tepat dengan harga yang tepat. Namun pada era sekarang,
harga dan produk bukanlah faktor utama yang berpengaruh terhadap penjualan.
Servis yang baik yang dilakukan oleh perusahaan terhadap juga bisa menjadi salah
satu faktor kuat yang mempengaruhi penjualan dan menjadi nilai plus di mata
konsumen.
Servis yang baik biasanya tidak lepas dari kemampuan seorang karyawan,
karyawan yang bekerja di perusahaan ritel, karna karyawan diperusahaan ritel
2
biasanya berhadapan langsung dengan konsumen yang akan membeli produk yang
ditawarkan oleh perusahaan. Oleh karna itu, perhatian khusus harus harus diberikan
oleh perusahaan kepada karyawanya agar dapat berkinerja baik serta melakukan
servis yang memuaskan tehadap kustomer, sehingga kustomer menjadi loyal terhadap
perusahaan.
Kinerja yang baik (efektif) merupakan harapan yang diinginkan oleh setiap
perusahaan. Dengan ada nya kinerja karyawan yang baik, karyawan tersebut mampu
untuk melakukan servis yang memuaskan bagi kustomer, Sehingga berdampak baik
terhadap penjualan perusahaan. Menurut Wirawan (2012:5) kinerja adalah keluaran
yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator indikator suatu pekerjaan atau suatu
profesi dalam waktu tertentu. Untuk menciptakan kinerja yang baik karyawan
berusaha untuk mencapai sasaran agar mendapatkan hasil yang maksimal dalam
melaksanakan seluruh kegiatan baik di suatu perusahaan maupun organisasi. Setiap
karyawan menunjukan kinerjanya memilki cara tersendiri, namun perusahaan
mengharapkan karyawan memberikan hasil kerja tinggi, baik kualitas dan kuantitas
dalam rangka melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang telah diberikan
guna mencapai tujuan perusahaan.
Matahari Department Store adalah salah satu perusahaan ritel terbesar
di Indonesia. Sebanyak 131 toko yang didirikan di 62 kota yang didirikan di
Indonesia. Dalam aktivitas operasionalnya, perusahaan Matahari Departement
Store cabang Pondok Gede lebih memfokuskan pada penciptaan nilai kustomer
terhadap produk yang ditawarkanya. Mereka memberikan pelayanan dan servis yang
3
baik yang dilakukan oleh karyawannya demi menciptakan loyalitas kustomer dan
kepuasan kustomer.
Penelitian ini dilakukan pada salah satu toko Matahari Departement Store
cabang Pondok Gede di daerah Bekasi. Berdasarkan survei dan data yang diperoleh
di Matahari Departement Store cabang Pondok Gede. Kinerja karyawan Matahari
Departemen Store cabang Pondok Gede dapat dikatakan belum optimal.
Menurut Mas’ud (2004:214) kinerja karyawan dapat diukur melalui beberapa
standar penilaian yaitu:
a. Dapat memenuhi setiap target
b. Dapat bekerja tepat waktu
c. Tingkat penguasaan produk
d. Tingkat pelayanan yang diberikan
e. Tingkat loyalitas karyawan
f. Rasa tanggung jawab
Pencapaian target karyawan Matahari Departement Store cabang Pondok Gede
mengalami naik/turun setiap bulanya. Berdasarkan hasil wawancara dengan HRD
Matahari Departemen Store cabang Pondok Gede yang bernama Bapak Amir, beliau
mengemukakan bahwa tidak tecapainya target dikarenakan hilang atau berpindahnya
pelanggan pada perusahaan lain.
Kinerja karyawan Matahari Departemen Store cabang Pondok Gede dikatakan
belum optimal ditunjukan dengan masih adanya karyawan yang tidak siap atau
siaga pada saat menjalankan tugasnya. Seperti mengobrol pada saat jam kerja, masih
4
terdapat karyawan yang telat memasuki area toko, dan melamun di area toko. Selain
itu, keterampilan karyawan dalam melayani pelanggan juga belum merata. Sehingga
berdampak bagi penurunan penjualan.
Berikut adalah data omset toko Matahari Departemen Store cabang Pondok
Gede periode Januari – Maret 2015 ;
Tabel 1.1
Omset Toko Matahari Departement Store cabang Pondok Gede
Keterangan Target
bulanan
% Kenaikan
target
Sales bulanan % pencapaian
target
Januari 3,045,881,905 - 2,796,000,081 91,8%
Febuari 3,522,316,327 15,41% 2,448,415,716 69,5%
maret 4,073,742,927 15,65% 2,494,003,961 61,2% Sumber ; sales person daily sales report januari-maret matahari departemen store pondok gede
Dapat di lihat dari table penjualan per-bulan Matahari Departement Store
cabang Pondok Gede tiap bulannya (Januari-Maret) mengalami penurunan. Pada
bulan Januari, pencapaian target toko sebesar 91,8%. Sedangkan bulan Febuari
mengalami penurunan sebesar 22,3% menjadi 69,8% dan pada bulan maret pun
mengalami penurunan lagi sebesar 8,3% menjadi 61,2%.
Dari data penjualan Januari – Maret, kinerja karyawan Matahari Departemen
Store Cabang Pondok Gede dapat dikatakan rendah, dengan ditandai penurunan
omset tiap bulannya. Apabila karyawan sebagai tenaga kerja hendaknya mendapat
cukup perhatian tentang kebutuhannya sebagai makhluk sosial, maka mereka akan
terdorong untuk melaksanakan tugasnya dengan sebaik mungkin yang pada akhirnya
dapat mencapai daya dan hasil guna yang sebesar-besarnya.
5
Berdasarkan hasil beberapa data yang diperoleh, survei dan wawancara yang
dilakukan oleh penulis terhadap beberapa karyawan Matahari Departement Store
cabang Pondok Gede. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan
menjadi tidak stabil dan mengalami penurunan, yaitu: (1) tidak termotivasinya
dengan pengembangan karir, (2) tidak termotivasinya dengan program pemberian
insentif, (3) tingkat stress kerja yang berlebihan.
Menurut Mangkuprawira (2011:196) pengembangan karir meliputi kegiatan-
kegiatan personel yang dilakukan untuk mencapai sebuah rencana karir. Sedangkan
mangkunegara berpendapat (2013:77) pengembangan karir dapat membantu
pencapaian tujuan perusahaan dan tujuan individu. Seorang pegawai yang sukses
dengan prestasi kerja yang sangat baik didalam organisasi kemudian menduduki
posisi jabatan yang lebih tinggi, ini berarti tujuan perusahaan dan individu tercapai.
Bedasarkan data yang diperoleh dari website resmi Matahari Departement
Store (www.matahari.co.id), sebenarnya Matahari Departement Store memiliki
sarana pengembangan karir yang dapat diikuti oleh karyawanya demi meningkatkan
karirnya. Program tersebur terdiri dari 4 (empat) kategori, yaitu:
1. CDP Coordinator
2. CDP Supervisior
3. CDP Assistance Manager
4. CDP Store Manager
CDP (Career Development Program) merupakan pelatihan dan pengembangan
karir khusus untuk divisi store operation yang bertujuan untuk mempersiapkan
6
karyawan menduduki jenjang yang lebih tinggi sesuai dengan tugas dan tanggung
jawabnya.
Sayangnya sarana CDP (Career Development Program) tidak tersosialisasi
dengan baik kepada karyawannya, bahkan ada beberapa karyawan yang tidak
mengetahui tentang program CDP tersebut. Sehingga karyawan tidak memiliki tujuan
atau jenjang karir yang jelas yang menyebabkan karyawan menjadi tidak termotivasi
untuk memberikan kinerja terbaiknya untuk perusahaan.
Tidak termotivasinya karyawan dengan sistem pemberian insentif yang
ditetapkan oleh perusahaan merupakan salah satu penyebab yang yang membuat
kinerja karyawan rendah atau mengalami penurunan. Menurut Handoko dalam
Mangkunegara (2013:89) insentif adalah untuk meningkatkan motivasi karyawan
dalam upaya mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Matahari Departement Store cabang Pondok Gede memberikan insentif kepada
karyawan yang mampu mencapai target penjualan yang telah ditetapkan oleh
perusahaan. Pemberian insentif yang diberikan oleh Matahari Departement Store
cabang Pondok gede bertujuan untuk memotivasi setiap karyawanya agar selalu
berusaha untuk mencai target yang ditentukan. Sehingga karyawan tersebut
memberikan kontribusi yang positif dalam pencapaian tujuan perusahaan.
Menurut Arif dan beberapa karyawan Matahari Departement Store Cabang
Pondok Gede lainya, besaran insentif yang tidak jelas yang diberikan oleh Matahari
Departement Store cabang Pondok Gede dan tidak diketahui oleh karyawan membuat
7
karyawan menjadi kurang memperoleh semangat kerja sehingga karyawan tidak
bekerja dengan optimal.
Tabel berikut ini dapat dilihat karyawan yang mampu mencapai taget
(mendapat insentif) periode Januari-Maret:
Tabel 1.2
Data taget penjualan (39 karyawan) periode Januari – Maret 2015 :
keterangan karyawan yang
mencapai target
Karyawa yang tidak
mencapai taget
% Pencapaian
taget karyawan
Januari 29 karyawan 10 karyawan 73,35%
Febuari 6 karyawan 33 karyawan 15,38%
maret 4 karyawan 35 karyawan 10,25% Sumber ; sales person daily sales report januari-maret matahari departemen store pondok gede
Dari tabel diata dapat di lihat pada bulan Januari, karyawan masih sangat
termotivasi dengan target yang di tetapkan. Karyawan yang mampu mencapai target
dan mendapat insentif pada bulan januari sebanyak 29 karyawan, sedangkan 10
karyawan lainya masih belum mencapai target yang telah di tetapkan perusahaan.
Namun untuk bulan febuari, karyawan yang mencapai target dan menerima insentif
menurun menjadi 6 karyawan sedangakan, karyawan yang tidak mencapai target
meningkat menjadi 33 karyawan. Menurunya karyawan yang mencapai target, diduga
karena peningkatan target yang ditetapkan dari bulan sebelumnya sebanyak 15,41%
(gambar 1.1). begitu juga untuk bulan maret. dengan adanya peningkatan target lagi
dari bulan sebelumnya sejumlah 15,65% (gambar 1.1), maka karyawan yang mapu
mencapai target dan menerima insentif menurun menjadi 4 karyawan dan karyawan
yang tidak mampu mencapai target sebanyak 35 karyawan.
8
Tingkat stress kerja yang berlebihan juga dapat membuat kinerja karyawan
menjadi rendah. Menurut Mangkunegara (2013:157) stress kerja adalah perasaan
tertekan yang dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaan. Sedangkan Higgins
dalam Umar (2010:55) berpendapat bila karyawan tidak memeliki stress maka
tantangan tidak ada dan akibatnya kinerja rendah. Semakin tinggi tingkat stress
karena tantangan kerja yang juga semakin bertambah, maka akan mengakibatkan
kinerja juga akan semakin bertambah. Tetapi jika stress sudah maksimal, tantangan
kerja yang bertambah tidak lagi dapat meningkatkan kinerjanya, melainkan akan
menurunkan kerjanya. Jadi stress kerja seorang karyawan harus berada dalam posisi
standar maksimal kinerja seseorang.
Peningkatan target yang ditetapkan oleh perusahaan, bertujuan agar karyawan
memiliki tantangan dalam bekerja. Sehingga setiap karyawan semakin meningkatkan
kinerjanya untuk mencapai target yang ditentukan. Namun faktanya yang terjadi di
Matahari Departement Store cabang Pondok Gede dengan peningkatan target setiap
bulanya, karyawan bukan menjadi semakin termotivasi melainkan menjadi tambahan
beban bagi karyawan. Sehingga membuat karyawan bekerja dalam tekanan (stress
Kerja). Sehingga kinerja karyawan setiap bulanya mengalami penurunan dengan di
tandai penurunan jumlah karyawan yang mampu mencapai target setiap bulanya.
Menurut Arief, salah seorang pramuniaga dari word mens, tidak
sinkronisasinya antara tingginya target yang ditentukan oleh Matahari Departement
Store cabang Pondok Gede dengan kustomer yang datang dan membeli di Matahari
Departemen Store cabang Pondok Gede menyebabkan karyawan tidak dapat
9
mencapai taget yang ditentukan. Ini juga bisa menjadikan karyawan stress dalam
bekerja dan akhirnya bisa menjadikan penurunan kinerja karyawan tersebut sihingga
dapat menghambat pencapaian tujuan organisasi.
Konflik antara rekan sekerja yang timbul dalam memperutkan kustomer yang
ingin membeli juga merupakan salah satu menjadi masalah yang timbul di dalam
Matahari Departement Store cabang Pondok Gede, serta tekanan berlebihan yang
selalu diberikan oleh atasan untuk mencapai target yang ditentukan juga menjadi
salah satu keluhan bagi karyawanya, sehingga kenyaman karyawan dalam bekerja
tidak dapat terlaksana. Tekanan tersebut juga bisa membuat karyawan mengalami
stress yang mengakibatkan penurunan kinerja.
Berdasarkan latar belakang diatas, maka peneliti dapat diajukan sebuah
penelitian yang berjudul “PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR,
INSENTIF DAN STRESS KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN
PERUSAHAAN RITEL (STUDI KASUS PADA MATAHARI
DEPARTEMENT STORE CABANG PONDOK GEDE)”. Penelitian
inidiharapkan dapat memberikan manfaat bagi organisasi dalam meningkatkan
kinerja karyawan, sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.
10
B.Perumusan Masalah
Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Bagaimana pengaruh Pengembangan Karir terhadap Kinerja Karyawan
Matahari Departemen Store cabang Pondok Gede?
2. Bagaimana pengaruh Insentif terhadap Kinerja Karyawan Matahari
Departemen Store cabang Pondok Gede?
3. Bagaimana pengaruh Stress Kerja terhadap Kinerja Karyawan Matahari
Departemen Store cabang Pondok Gede?
4. Bagaimana pengaruh Pengembangan Karir, Insentif dan Stress Kerja terhadap
Kinerja Karyawan Matahari Departemen Store cabang Pondok Gede?
C. Tujuan Penelitian
Tujuan dalam penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui pengaruh Pengembangan Karir terhadap Kinerja Karyawan
Matahari Departemen Store cabang Pondok Gede.
2. Untuk mengetahui pengaruh Insentif terhadap Kinerja Karyawan Matahari
Departemen Store cabang Pondok Gede.
3. Untuk mengetahui pengaruh Stress Kerja terhadap Kinerja Karyawan
Matahari Departemen Store cabang Pondok Gede.
4. Untuk mengetahui pengaruh Pengembangan Karir, Insentif dan Stress Kerja
terhadap Kinerja Karyawan Matahari Departemen Store cabang Pondok Gede.
11
D. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi berbagai pihak, yaitu:
1. Bagi Penulis
Sebagai sarana untuk menambah pengetahuan teoritis dan menambah
wawasan mengenai pengembangan karir, insentif, stress kerja dan kinerja
karyawan.
2. Bagi Matahari Departement Store cabang Pondok Gede
Untuk memberikan informasi sebagai bahan masukan dan pertimbangan
dalam upaya peningkatan kinerja para pegawai melalui pengembangan karir,
insentif dan stress kerja.
3. Bagi Akademisi
Penelitian diharapkann dapat memperkaya kepustakaan dan menyajikan
informasi mengenai pengembangan karir, insentif dan stress kerja terhadap
kinerja karyawan.
4. Bagi Peneliti Lain
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi acuan dan dasar untuk melakukan
penelitian berikutnya.
12
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Landasan Teori
1. Manajemen Sumber Daya Manusia
a. Definisi MSDM
Banyak pendapat ahli mengemukakan tentang definisi manajemen sumber daya
manusia, Menurut Mondy, R. Wayne (2008:4) Manajemen sumber daya manusia
adalah pemanfaatan sejumlah individu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Konsekuensinya, para manajer disetiap tingkat harus melibatkan diri mereka dengan
MSDM. Pada dasarnya, semua manajer membuat segala sesuatunya terselesaikan
melalui upaya-upaya orang lain. Sama halnya dengan pendapat Mathis dan Jackson
(2006:3) manajemen sumber daya manusia adalah rancangan sistem-sistem formal
dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif
dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Secara lebih detail menurut Edwin Dalam Hasibuan (2006:11), manajemen
sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan kegiatan- kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi,
pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai
berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat.
Menurut definisi para ahli diatas mengenai manajemen sumberdaya manusia,
maka dapat disimpulkan manajemen sumberdaya manusia adalah memanfaatkan
13
sejumlah manusia dengan berbagai macam cara, demi terciptanya visi dan misi suatu
organisasi.
b. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Orang-orang yang terlibat dalam manajemen sumber daya manusia
mengembangkan dan bekerja melalui sistem MSDM yang terintegrasi. Mengenai
fungsi MSDM, menurut Mondy, R. Wayne (2008:4) ada 5 (lima) area fungsional
dikaitkan dengan MSDM yang efektif yaitu penyediaan staf, pengembangan sumber
daya manusia, kompensasi, keselamatan dan kesehatan, serta hubungan karyawan dan
buruh. Sedangkan fungsi manajemen sumber daya manusia menurut Hasibuan
(2006:21-23) adalah sebagai Perencanaan, Pengorgnisasian, Pengarahan,
Pengendalian, Pengadaan, Pengembangan, Kompensasi, Pengintegrasian,
Pemeliharaan, Kedisiplinan, Pemberhentian.
2. Kinerja
a. Pengertian Kinerja
Kinerja (performance) adalah kuantitas dan atau kualitas hasil kerja individu
atau sekolompok didalam organisasi dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi
yang berpedoman pada norma,standar operasional prosedur,kriteria dan ukuran yang
btelah ditetapkan atau yang berlaku dalam organisasi.
Lijan Poltak Sinabela, dkk (2012:5), mengemukakan bahwa kinerja pegawai
didefinisikan sebagai kemampuan pegawai dalam melakukan suatu keahlian tertentu.
Kinerja pegawai sangatlah perlu, sebab dengan kinerja ini akan diketahui seberapa
jauh kemampuan pegawai dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya.
14
Menurut Wirawan (2012:5) kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh
fungsi-fungsi atau indikator indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu
tertentu. Istilah kinerja juga dapat digunakan untuk menunjukkan keluaran
perusahaan/organisasi, alat fungsi-fungsi manajemen (produksi, pemesaran,
keuangan), atau keluaran seorang pegawa. Sedangkan pendapat dari Widodo
(2008:78) kinerja adalah melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakanya dengan
tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan.
Dari pengertian yang dikemukakan para ahli diatas mengenai pengertian
tentang kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dapat dicapaioleh seseorang atau
kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung
jawab masing-masing demi mencapai tujuan organisasi.
b. Penilaian dan pengukuran Kinerja
Penilaian kinerja adalah peruses menilai hasil karya personel dalam suatu
organisasi melalui instrument penilaian kinerja. Pada hakekatnya, penilaian kinerja
merupakan evaluasi terhadap penampilan kerja personel dengan membandingkanya
dengan standar yang berlaku. suatu perusahaan ataupun organisasi sering
menggunakan alat elektronik, alat absensi dan computer untuk menghitung jumlah
peroduksi ataupun jumlah penjualan karyawan.
Wayne mondy (2008:257) mengungkapkan, penilaian kinerja (performance
appraisal) adalah sistem formal untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas
individu atau kelompok.
15
Menurut Wirawan (20012:105) ada dua cara penilaian kinerja yaitu secara
formatif dan sumatif. Penilaian kinerja formatif adalah penilaian kinerja ketika para
karyawan sedang melakukan tugasnya dengan tujuan mencari ketimpangan antara
kinerja karyawan yang dibandingkan dengan setandar kinerjanya pada waktu tertentu.
Penilaian kinerja sumatif adalah penilaian kinerja yang dilakukan pada akhir periode,
untuk membandingkan kinerja akhir karyawan dengan standar kinerjanya.
Terkait dengan ukuran dan standar kinerja, menurut David Devries dkk dalam
Sudarmanto (2009:10) menyatakan bahwa dalam melakukan pengukuran kinerja ada
3 (tiga) pendekatan, yaitu: (1) Pendekatan personality trait, yaitu dengan mengukur
kepemimpinan , inisiatif dan sikap. (2) Pendekatan prilaku, yaitu dengan mengukur
umpan balik, kemampuan presentasi, respon terhadap complain pelanggan. (3)
pendekatan hasil, yaitu dengan mengukur kemampuan produksi, kemampuan
penyelesaian produk, peningkatan produksi/penjualan.
Selanjutnya, menurut Gomez dalam Sudarmanto (2009:10) mengukur kinerja
pegawai terkait dengan alat pengukuran kinerja yang digunakan. Terkait dengan alat
pengukuran kinerja, secara garis besar diklasifikasikan dalam dua, yaitu: pertama,
tipe penilaian yang dipersyaratkan dengan penilaian relatif dan absolut. Penilaian
relative merupakan model penilaian dengan membandingkan kinerja seseorang
dengan orang lain dalan jabatan yang sama. Model penilaian absolute merupakan
penilaian dengan menggunakan standar penilaian kinerja tertentu. Kedua, fokus
pengukuran kinerja dengan 3 model, yaitu: penilaian kinerja berfokus sifat (trait),
berfokus prilaku dan berfokus hasil.
16
c. Faktor – Faktor yang Memengaruhi Kinerja Karyawan
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja, antara lain dikemukakan Amstrong
dan Baron dalam Wibowo (2012:100) yaitu sebagai berikut:
1) Personal faktor, ditunjukkan oleh tingkat keterampilan, kopetensi yang dimiliki,
motivasi dan komitmen individu.
2) Leadership faktor, ditentukan oleh kualitas dorongan, bimbingan dan dukungan
yang dilakukan manajer dan team leader.
3) Team faktor, ditunjukkan oleh kualitas yang diberikan oleh rekan sekerja.
4) System faktor, ditunjukkan oleh adanya sistem kerja dan fasilitas yang diberikan
oleh organisasi.
5) Contextual/situational faktor, ditunjukkan oleh tingginya tingkat tekanan dan
perubahan lingkungan internal dan eksternal.
Munurut Wirawan (2009:6-8) kinerja pegawai merupakan hasil sinergi dari
sejumlah faktor. faktor-faktor tersebut adalah (1) Faktor internal karyawan, yaitu
faktor-faktor dari dalam diri pegawaiyang merupakan faktor bawaan dari lahir dan
faktor yang diperoleh ketika ia berkembang. Misalnya pengetahuan, keterampilan,
etos kerja, pengalaman kerja, dan motivasi kerja. (2) faktor internal lingkungan
organisasi. Dalam melaksanakan tugasnya, pegawai membutuhkan dorongan
organisasi tempat ia bekerja. Dukungan tersebut sangat mempengaruhi tinggi
rendahnya kinerja pegawai dan sebaliknya , jika kompensasi dan iklim organisasi
buruk, maka kinerja karyawan akan menurun. Faktor internal organisasi lainya adalah
strategi organisasi, dukungan sumberdaya yang diperlukan untuk melaksanakan
17
pekerjaan , serta sistem manajemen dan kompensasi. (3) faktor lingkungan eksternal
organisasi, yaitu keadaan, kejadian dan situasi yang terjadi dilingkungan eksternal
organisasi yang mempengaruhi kinerja karyawan. Misalnya, kehidupan ekonomi,
kehidupan politik, kehidupan sosial, budaya dan agama seta kompotitor.
Menurut Robert L. Malthis dan John H. Jackson (2006:113) tiga faktor utama
yang memengaruhi kinerja individu, yaitu :
a. Kemampuan individual: Bakat, Minat, Faktor kepribadian.
b. Tingkat usaha yang dicurahkan: Motivasi, Etika kerja, Kehadiran. Rancangan
tugas.
c. Dukungan organisasi: Pelatihan dan pengembangan, Peralatan dan
teknologi,Standar kinerja, Manejemen dan rekan kerja.
Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu faktor internal dan
eksternal karyawan, namun setiap perusahaan menginginkan kinerja yang tinggi
untuk setiap karyawannya demi terciptanya pencapaian tujuan perusahaan. Salah satu
faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan adalah pengembangan karir yang
jelas di organisasi tempat karyawan itu bekerja. Sehingga karyawan ingin untuk
selalu meningkatkan kinerjanya demi peningkatan karirnya di organisasi tersebut.
3. Pengembangan karir
a. Pengertian Pengembangan Karir
Menurut Simamora dalam Widodo (2014:107) karir adalah urutan aktifitas-
aktifitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan prilaku-prilaku, nilai-nilai dan aspirasi
seseorang selama tentang hidup orang tersebut. Sementara itu Dalil dalam Widodo
18
(2014:107) mengatakan karir merupakan suatu proses yang sengaja diciptakan
perusahaan untuk membantu karyawan agar membantu partisipasi ditempat kerja.
Menurut Widodo (2014:107) pengembangan karir adalah kegiatan
pengembangan personil agar dapat memenuhi rencana karir memberikan dukungan
yang penting terhadap kelancaran jalanya organisasi. Sedangkan Rivai mengatakan
dalam Widodo (2014:109) pengembangan karir adalah suatu kondisi yang
menunjukkan adanya peningkatan jenjang atau status seseorang dalam pekerjaanya
sehingga dapat memenuhi kebutuhan, hal ini didorong melalui penilaian kepribadian
khususnya pengalaman dan latar belakang pendidikan.
Dari pendapat para ahli, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa pengembangan
karir adalah suatu proses rangkaian kegiatan untuk meningkatkan kemampuan kerja
individu karyawan untuk merencanakan karir dimasa sekarang dan masa depan.
b. Faktor-faktor yang mempengaruhi Pengembangan Karir
Menurut Sondang P. Siagian dalam Widodo (2014:113-114) mengatakan
faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan karir seorang pegawai yaitu:
1) Prestasi kerja yang memuaskan, faktor paling penting untuk meningkatkan dan
mengembangkan karir seorang karyawan adalah pada prestasi kerjanya dalam
melakukan tugas yang di percayakan kepadanya. Tanpa prestasi kerja yang
memuaskan, sukar bagi seorang pekerja untuk di usulkan oleh atasanya agar di
pertimbangkan untuk di promosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih tinggi
dimasa depan.
19
2) Pengenalan oleh pihak lain. Berbagai pihak yang berwenang memutuskan layak
tidaknya seseorang dipromosikan seperti atasan langsung dan pemempin bagian
kepegawaian mengetahui kemampuan dan prestasi kerja karyawan yang ingin
merealisasikan rencana karirnya.
3) Kesetiaan pada organisasi, merupakan dedikasi seorang karyawan yang ingin
terus berkarya dalam organisasi tempatnya bekerja untuk jangka waktu lama.
4) Mentors dan Sponsor, mentors adalah orang yang memberikan nasehat-nasehat
atau saran-saran kepada karyawan dalam upaya mengembangkan karirnya.
Sedangkan sponsor adalah seseorang di dalam perusahaan yang dapat
menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya.
5) Dukungan para bawahan, merupakan dukungan yang diberikan para bawahan
dalam bentuk mensukseskan tugas manajer yang bersangkutan kesempatan untuk
bertumbuh.
6) Kesempatan untuk bertumbuh, merupakan kesempatan yang diberikan kepada
karyawan untuk meningkatkan kemampuannya, baik melalui pelatihan-pelatihan,
kursus dan juga melanjutkan jenjang pendidikannya.
7) Berhenti atas permintaan dan kemauan sendiri. dalam banyak hal,berhenti atas
kemauan dan permintaan sendiri mungkin pula merupakan salah satu cara terbaik
untuk mewujudkan karir seseorang.
20
c. Tujuan Pengembangan Karir
Pada umumnya tujuan dari seluruh program pengembangan karir adalah untuk
menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang
tersedia di perusahan saat ini dan dimasa mendatang. Hal ini sejalan dengan yang
dikemukakan Mangkunegara dalam Widodo (2014:109-110) mengenai tujuan
pengembangan karir adalah sebagai berikut:
1) Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan
Seorang pegawai yang sukses dalam prestasi kerja yang sangat baik kemudian
menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi, hal ini berarti tujuan perusahaan dan
tujuan individu tercapai.
2) Menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai
Perusahaan merencanakan karir pegawai dengan meningkatkan kesejahteraannya
agar pegawai lebih tinggi loyalitasnya.
3) Membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka
Pengembangan karir membantu menyadarkan pegawai akan kemampuan untuk
menduduki suatu jabatan tertantu sesuai dengan potensi dan kemampuanya.
4) Memperkuat hubungan antara pegawai dengan perusahaan
Pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap
perusahaannya.
5) Membuktikan tanggung jawab sosial
Pengembangan karir suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan
pegawai-pegawai menjadi bermental sehat.
21
6) Membantu memperkuat pelaksanaan program-program perusahaan agar tujuan
perusahaan tercapai.
7) Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian
Pengembangan karir dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya
kepegawaian menjadi rendah.
8) mengurangi keusangan profesi dan manajerial
pengembangan karir bisa mengurangi keusangan dan kebosanan profesi dan
manajerial.
9) Menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai
Perencanaan karir dimaksudkan mengintegrasikan perencanaan kerja dan
kepegawaian.
10) Menggiatkan suatu pemikiran (pandangan) jarak waktu yang panjang
pengembangan karir berhubungan dengan jarak waktu yang panjang, hal ini
karena penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan kualifikasi
yang sesuai dengan porsinya.
Pengembangan karir yang jelas dapat menjadi motivasi tersendiri untuk setiap
karyawan. Dengan pengembangan karir yang jelas, maka karyawan akan terus
berambisi untuk selalu meningkatkan kinerjanya demi peningkatan karirnya
diorganisasi tersebut, karyawan akan selalu berusaha agar karirnya dapat terus
meningkat hingga puncak karirnya. Dengan adanya ambisi tersebut maka akan
berdampak positif terhadap pencapain tujuan organisasi.
22
Selain pengembangan karir yang jelas, perusahaan juga dapat memberikan
insentif untuk karyawanya. Insentif diberikan bagi karyawan yang berprestasi dan
berkinerja baik, sehingga karyawan juga dapat termotivasi dengan adanya insentif
dan memberikan kinerja yang terbaik untuk perusahaan.
4. Insentif
a. Pengertian Insentif
Insentif sebagai sarana motivasi yang mendorong para pegawai untuk bekerja
dengan kemampuan yang optimal, yang dimaksudkan sebagai pendapatan ekstra di
luar gaji atau upah yang telah di tentukan. Pemberian insentif dimaksudkan agar
dapat memenuhi kebutuhan para pegawai dan keluarga mereka. Istilah sistem insentif
pada umumnya digunakan untuk menggambarkan rencana - rencana pembayaran
upah yang dikaitkan secara langsung atau tidak langsung dengan berbagai standar
kinerja pegawai atau profitabilitas organisasi.
Menurut Widodo (2014:161) insentif adalah pemberian tambahan upah untuk
menghargai dan menambah motivasi karyawan berkat kerja dan kinerja nya yang
berhasil. Sedangkan menurut Rivai (2009 :767) insentif diartikan sebagai bentuk
pembayaran yang dikaitkan dengan kinerja sebagai pembagian keuntungan bagi
karyawan akibat peningkatan produktivitas.
Menurut pendapat - pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan, bahwa
Insentif adalah dorongan pada seseorang agar mau bekerja dengan baik dan agar lebih
dapat mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi sehingga dapat menambah kemauan
23
kerja dan motivasi seorang pegawai agar terciptanya suatu kinerja yang berkualitas
sesuai dengan tujuan perusahaan.
b. Jenis – Jenis Insentif
Mengenai dengan jenis-jenis insentif, berikut dikemukakan beberapa teori
menurut para ahli. Siagian dalam Kadarisman (2012:208) jenis-jenis insentif
digolongkan pada dua kelompok utama, yaitu sistem insentif pada tingka individu
dan kelompok. Yang termaksud pada sistem insentif individual ialah piecework,
bonus produksi, komisi, kurva kematangan, dan insentif bagi para eksekutif.
Sedangkan insentif pada tingkat kelompok mencangkup antara lain insentif produksi,
bagi keuntungan dan pengurangan biaya.
Sedangkan menurut Hariandja dalam Kadarisman (2012:214) insentif terdiri
dari beberapa bentuk, yaitu: peece rate; production bonus; commission; maturity
curve; merit raisis; pay for knowlagde/pay for skill compensation;; non monetary
insentive; dan insentif eksekutive.
Dengan adanya jenis - jenis insentif ini maka perusahaan mampu mendorong
motivasi dan gairah kerja pegawai, sehingga pegawai akan terus menjaga dan
meningkatkan hasil kerjanya dan pada akhirnya pula akan meningkatkan keuntungan
tersendiri dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
24
c. Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Insentif
Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya insentif menurut Suwatno dan
Donni (2013:236-237) antara lain:
1. Jabatan atau Kedudukan
Seseorang yang menduduki jabatan dan kedudukan lebih tinggi didalam suatu
perusahaan secara otomatis tanggung jawab dan ruang lingkup kerjanya lebih besar
atau sangat berpengaruh bagi roda kegiatan atau usaha suatu perusahaan itu, maka
perusahaan dalam memberikan insentif harus melihat seberapa besar tugas dan
tanggung jawab yang diemban oleh seorang karyawan yaitu apabila jabatan atau
kedudukan karyawan lebih besar atau lebih tinggi maka perusahaan tersebut dalam
memberikan insentif lebih besar dari karyawan yang lainya.
2. Prestasi Kerja
Karyawan yang mempunyai atau memiliki prestasi kerja yang baik atau
menonjol akan diberikan insentif yang lebih baik dan lebih besar, daripada karyawan
yang memiliki prestasi kerja yang kurang atau tidak menonjol. Oleh sebab itu, maka
karyawan yang prestasi kerjanya kurang atau tidak menonjol akan lebih giat dan
bersemangat di dalam melakukan suatu pekerjaan agar perusahaan dapat memberikan
insentif yang lebih besar atau lebih baik.
3. Laba Perusahaan
Pemberian insentif yang dilakukan oleh suatu perusahaan kepada para
karyawan bukan hanya akan menguntungkan kepada karyawannya saja tetapi akan
menguntungkan pihak perusahaan itu sendiri. maka dari itu suatu perusahaan tidak
25
akan segan-segan memberikan insentif kepada karyawanya yang prestasi kerjanya
baik karna akan meningkatkan laba atau keuntungan bagi perusahaan itu sendiri.
d. Tujuan Pemberian Insentif
Tujuan utama pemberian insentif menurut Rivai (2009:767) dibagi mrnjadi 2
(dua) yakni:
1) Bagi karyawan untuk memberikan tanggung jawab dan dorongan kepada
karyawan dalam rangka meningkatkan kualitas dan kuantitas hasil kerjanya.
2) Bagi perusahaan, merupakan strategi untuk meningkatkan produktifitas dan
efisiensi perusahaan dalam menghadapi persaingan yang semakin ketak, dimana
produktifitas menjadi suatu hal yang penting.
Tujuan utama pemberian insentif menurut Widodo (2014:161) adalah untuk
memberikan tanggung jawab dan dorongan guna meningkatkan kualitas dan kuantitas
hasil kerjanya atau meningkatkan produktivitasnya. Sistem pemberian insentif bisa
berdasarkan jumlah output yang diproduksi, bonus produksi, komisi , prestasi,
kelangkaan profesi, prestasi kepemimpinan dalam membawa keuntungan perusahaan.
Insentif berdampak positif dengan kinerja karyawan, karna dengan adanya
insentif, maka karyawan akan menjadi semakin termotivasi untuk berkinerja baik.
Biasanya insentif diberikan kepada karyawan yang memberikan kinerja lebih atau
menyelesaikan tugas yang ditetapkan oleh perusahaan.
Pengembangan karir dan insentif memang dapat mempengaruhi kinerja seorang
karyawan, namun ada faktor lain yang dapat mempengaruhi kinerja yaitu adalah
stress kerja. Stress kerja memang dibutuhkan oleh sebuah perusahaan agar karyawan
26
memiliki tantangan dalam bekerja, sehingga dapat memicu atau membangkitkan
semangat kerja yang akan menghasilkan kinerja baik.
5. Stress Kerja
a. Definisi Stress Kerja
Menurut Umar (2010:44) stress didefinisikan sebagai suatu kondisi ketegangan
yang mempengaruhi emosi, proses berfikir dan kondisi seorang pekerja. Terdapat
hubungan langsung antara stress dengan kinerja. Robert dan Angelo (2005:351)
berpendapat, Stress adalah suatu respon yang adaptif, dihubungkan oleh karaktersistik
dan proses psikologis individu, yang merupakan konsekuensi dari setiap tindakan
eksternal, situasi atau pristiwa yang menempatkan tuntutan psikologis dan fisik
khusus pada seseorang. Rivai dan Jauvani mengatakan (2009:1008) stres kerja adalah
suatu kondisi ketegangan yang menciptakan adanya ketidakseimbangan fisik dan
psikis, yang mempengaruhi emosi, proses berfikir dan kondisi seseorang karyawan.
Stress yang terlalu besar dapat mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi
lingkungan. Sebagai hasilnya, pada diri para karyawan berkembang berbagai macam
gejala stress yang dapat menganggu pelaksanaan kerja mereka. Orang-orang yang
mengalami stress bisa menjadi nervous dan merasakan kekhawatiran kronis. Mereka
sering menjadi mudah marah dan agresif, tidak dapat rileks, dan menunjukkan sikap
yang tidak kooperatif.
Dari uraian diatas dapat dikatakan bahwa stres kerja adalah suatu kondisi
ketegangan yang disebabkan oleh lingkungan pekerjaan atau organisasi, tekanan dari
pihak-pihak tertentu yang dapat mempengaruhi emosi.
27
b. Model Stress Pekerjaan
Menurut Kreither dan Kinick (2005:353-355) stressor dibagi menjadi empat
tingkatan yaitu:
1) Tingkatan individu, yaitu keamanan kerja yang berkaitan dengan kepuasan kerja,
komitmen organisasi dan kinerja.
2) Tingkat kelompok, disebabkan oleh dinamika kelompok dan prilaku manajerial.
Para manajer menciptakan stress pada para karyawanya dengan menunjukkan
prilaku yang tidak konsisten, gagal memberikan dukungan, menunjukkan
kekurang pedulian, memberikan arahan yang tidak memadai, menciptakan suatu
lingkungan dengan produktivitas yang tinggi dan memfokuskan hal-hal negatif
sementara itu mengakibatkan kinerja yang baik.
3) Tingkat organisasi, contohnya sebuah lingkungan dengan tekanan yang tinggi
yang menempatkan permintaan kerja yang terus menerus pada para
karyawanakan menyalakan respon stress.
4) Tingkat luar organisasi, contohnya konflik yang berkaitan dengan
penyimpangan kehidupan karir dan keluarga seseorang sangatlah membuat
stress.
c. Faktor Penyebab Stress dan Solusinya
Menurut Davis dan Newstrom dalam Rivai (2011:311-312) ada beberapa faktor
yang mempengaruhi stres kerja, secara umum dikelompokan sebagai berikut:
28
1) Adanya tugas terlalu banyak
Banyaknya tugas tidak selalu menjadi penyebab stress, akan menjadi sumber
stress apabila banyaknya tugas tidak sebanding dengan kemampuan fisik maupun
keahlian dan waktu yang tersedia bagi karyawan.
2) Supervisior yang kurang pandai
Seorang karyawan dalam menjalankan tugas sehari-hari biasanya dibawah
bimbingan sekaligus tanggung jawabkan kepada supervisior. Kemampuan
supervisior yang pandai dan menguasai tugas bawahan, ia akan membimbing dan
memberi pengarahan atau intruksi secara baik dan benar.
3) Terbatasnya waktu dalam mengerjakan pekerjaan
Karyawan biasanya mempunyai kemampuan normal menyelesaikan tugas kantor
perusahaan yang dibebankan kepadanya. Kemampuan berkaitan dengan keahlian,
pengalaman dan waktu yang dimiliki.
4) Kurang mendapat tanggung jawab yang memadai
Faktor ini berkaitan dengan hak dan kewajiban karyawan. Atasan sering
memberikan tugas kepada bawahannya tanpa diikuti kewenangan (hak) yang
memadai.
5) Ambiguitas peran
Tidak ada kepastian tentang difinisi kerja dan apa yang diharapkan dari
pekerjaannya akan timbul ambiguitas peran.
6) Perbedaan nilai dengan perusahaan
29
Situasi ini biasanya terjadi pada para karyawan atau manajer yang mempunyai
prinsip yang berkaitan dengan profesi yang digeluti maupun prinsip kemanusiaan
yang dijunjung tinggi.
7) Frustasi
Dalam lingkungan kerja, perasaan frustasi bisa disebabkan banyak faktor
diantaranya terhambatnya promosi, ketidakjelasan tugas dan wewenang serta
penilaian staff, ketidakpuasan gaji yang diterima.
8) Perubahan tipe pekerjaan
Situasi ini timbul akibat mutasi yang tidak sesuai dengan keahlian dan jenjang
karir yang dilalui atau mutasi pada perusahaan lain, meskipun dalam satu grup,
namun lokasinya serta jabatanya serta status perusahaan berada dibawah
perusahaan pertama.
9) Konflik peran
Menduduki jabatan didua struktur. Akibatnya, jika masing-masing struktur
memprioritaskan pekerjaanyang tidak sama maka akan berdampak pada
karyawan atau manajer yang berada pada posisi dibawahnya, terutama jika
mereka harus memilih salah satu alternatif.
Stress kerja dalam sebuah organisasi memang dibutuhkan oleh suatu
perusahaan sesuai dengan porsinya. Sehingga karyawan memiliki tantangan dalam
bekerja sehingga karyawan akan selalu meningkatkan kinerjanya. Namun apabila
stress kerja dalam sebuah organisasi terlalu berlebihan, maka akan membuat
30
karyawan bekerja tidak nyaman dan penuh dalam tekanan, sehingga dapat membuat
kinerja karyawan menjadi buruk.
6. Pengembangan Karir dengan Kinerja Karyawan
Menurut Rivai dan Jauvani (2009:274) Pengembangan karir adalah proses
peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir
yang diinginkan. Tujuan dari seluruh program pengembangan karir adalah untuk
menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang
tersedia di perusahaan saat ini dan di masa mendatang.
Dengan adanya pengambangan karir, maka karyawan memiliki tujuan karir
yang ingin dicapai pada suatu perusahaan, sehingga karyawan tersebut akan selalu
meningkatkan kinerjanya demi kenaikan karir yang diinginkan. Pengembangan karir
bisa membuat karyawan menjadi termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
7. Insentif dengan Kinerja Karyawan
Menurut R. Terry dalam Suwatno dan Donni (2013:234) insentif merupakan
sesuatu yang merangsang minat untuk bekerja. Pemahaman ini merupakan pendapat
yang baik apabila diterapkan pada suatu perusahaan, karena kinerja dan produktivitas
perusahaan akan meningkat, hal tersebut akibat dari karyawan yang bekerja dengan
optimal.
Insentif menghubungkan penghargaan dan kinerja dengan memberikan imbalan
kinerja tidak berdasarkan senioritas atau jam bekerja. Insentif yang adil dan jelas
sangat diinginkan oleh setiap karyawan agar setiap kinerja ataupun kontribusinya
terhadap perusahaan merasa sangat dihargai sehingga dapat meningkatkan kinerja.
31
8.Stress Kerja dengan Kinerja Karyawan
Menurut Rivai dan Jauvani (2009:1008) stres kerja adalah suatu kondisi
ketegangan yang menciptakan adanya ketidakseimbangan fisik dan psikis, yang
mempengaruhi emosi , proses berfikir dan kondisi seorang karyawan.
Menurut Higgins dalam Umar (2010:55), bila karyawan tidak memeliki stress
maka tantangan tidak ada dan akibatnya kinerja rendah. Semakin tinggi tingkat stress
karena tantangan kerja yang juga semakin bertambah, maka akan mengakibatkan
kinerja juga akan semakin bertambah. Tetapi jika stress sudah maksimal, tantangan
kerja yang bertambah tidak lagi dapat meningkatkan kinerjanya, melainkan akan
menurunkan kerjanya. Jadi stress kerja seorang karyawan harus berada dalam posisi
standar maksimal kinerja seseorang.
B. Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1
Penelitan Terdahulu
NO Peneliti Judul Variabel Hasil
1 M. Arifin
Apriatni EP
Widayanto
(2014)
Pengaruh
Program
Pengembangan
Karir dan
Motivasi
Terhadap Kinerja
Karyawan (Study
Pada Karyawan
Bagian
Pemasaran PT.
Nyonya Meneer
Semarang)
Program
Pengambangan
Karir
(independen)
Motivasi
(independen)
Kinerja
Karyawan
(dependen)
Pengembangan Karir dan
Motivasi berpengaruh
terhadap Kinerja
Karyawan secara parsial
dan simultan
32
Tabel 2.1 (Lanjutan)
2 M.Y.
Dahlan
Lisbeth M
Lucky O.H
(2014)
Pelaksanaan
Program
Kesehatan dan
Keselamatan
Kerja serta
Pemberian
Insentif Terhadap
Kinerja Karyawan
UD. Sinar Sakti
Malalayang
Kesehatan dan
Keselamatan
Kerja
(independen)
Pemberian
Insentif
(independen)
Kinerja
Karyawan
(dependen)
Kesehatan Dan
Keselamatan Kerja serta
pemberian insentif
berpengaruh signifikan
terhadap kinerja
karyawan secara simultan
dan secara parsial
3 M. Ali
Huson
Rodhiyah
Reni S
Dewi
(2013)
Pengaruh
Komitmen kerja,
Stress Kerja dan
Disiplin Kerja
Terhadap Kinerja
Karyawan Bagian
Spinning III PT.
Apac Inti Corpora
Komitmen Kerja
(independen)
Stress Kerja
(independen)
Disiplin Kerja
(independen)
Kinerja
Karyawan
(dependen)
Komitmen Kerja dan
Disiplin Kerja
berpengaruh positif
terhadap kinerja
karyawan, sedangkan
Stress Kerja berpengaruh
negatif terhadap kinerja
karyawan.
Komitmen Kerja, disiplin
Kerja dan Stress kerja
berpengaruh signifikan
terhadap kinerja
karyawan.
4 Usman
Bashir
(2010)
Dampak Stres
terhadap Kinerja
Karyawan Kerja
Studi pada Sektor
Perbankan
Pakistan
Stress Kerja
(independen)
Kinerja
Karyawan
(dependen)
Stress Kerja berpengaruh
Negatif terhadap Kinerja
Karyawan
5 Ida Ayu
Widyaningr
um
Yonathan
Pongtuluran
dan
Irsan
Tricahyadin
ata
(2010)
Pengaruh
Konflik, Peran
Ganda Dan Stres
Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan
Wanita
Pada Swalayan
Era Mart 5000 Di
Samarinda
Konflik
(independen)
Peran ganda
(indenpenden)
Stress kerja
(independen)
Kinerja
(dependen)
Konflik dan stress kerja
berpengaruh positif
terhadap kinerja
karyawan sedangkan
peran ganda berpengaruh
negative terhadap kinerja
karyawan
33
C. Kerangka Berfikir
Gambar ini menunjukkan kerangka pemikiran dalam model penelitian mengenai
pengaruh pengembangan karir, insentif dan stress kerja terhadap kinerja karyawan
Matahari Departemen Store Cabang Pondok Gede
Gambar 2.1
Kerangka Berfikir
Karyawan
Pengembangan Karir
Insentif
Stress Kerja
Pengembangan
Karir
Insentif
Stress Kerja
Kinerja
Karyawan
Uji Validitas
Uji Reliabilitas
Uji Asumsi Klasik
Uji Regresi Berganda
Uji R²
Uji T
Uji F
Pembahasan
Kesimpulan
34
D. Hipotesis
Hipotesis merupakan suatu jawaban sementara yang hendak diuji kebenaranya.
Sesuai dengan variabel-variabel yang akan diteliti, maka hipotesis yang akan diajukan
dalam penelitian ini adalah:
1. Hо : Pengembangan Karir tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja
karyawan Matahari Departement Store cabang Pondok Gede.
Ha : Pengembangan Karir mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan
Matahari Departement Store cabang Pondok Gede.
2. Hо : Insentif tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan Matahari
Departement Store cabang Pondok Gede.
Ha : Insentif mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan Matahari
Departement Store cabang Pondok Gede.
3. Hо : Stress Kerja tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan
Matahari Departement Store cabang Pondok Gede.
Ha : Stress Kerjamempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan Matahari
Departement Store cabang Pondok Gede.
4. Hо : Pengembangan karir, Insentif dan Stress Kerja tidak mempunyai
pengaruh terhadap kinerja karyawan Matahari Departement Store cabang
Pondok Gede.
Ha : Pengembangan karir, Insentif dan Stress Kerja mempunyai pengaruh
terhadap kinerja karyawan Matahari Departement Store cabang Pondok Gede.
35
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini akan melihat pengaruh pengembangan karir, insentif dan stress
kerja terhadap kinerja karyawan perusahaan ritel. Untuk memperoleh data, penelitian
menggunakan metodologi kuantitatif dengan melakukan survei yang akan dilakukan
pada salah satu department store di Indonesia (Matahari Departemen Store Cabang
Pondok Gede di daerah Bekasi).
B. Metode Penentuan Sampel
1. Populasi Penelitian
Dalam Sugiyono (2011:119) populasi adalah wilayah yang terdiri atas obyek
atau subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh
peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan. Populasi bukan hanya
orang, tetapi juga obyek benda-benda alam yang lain. Populasi juga bukan sekedar
jumlah yang ada pada obyek/subyek yang dipelajari. Tetapi meliputi seluruh
karakteristik sifat yang dimiliki oleh subyek/obyek itu.
Populasi dalam penelitian adalah seluruh karyawan di Matahari Departement
Store cabang Pondok Gede yang berjumlah 107 karyawan, berikut adalah data jumlah
karyawan Matahari Departement Store cabang Pondok Gede berdasarkan jabatanya
yang dapat dilihat pada tabel 3.1 :
36
Table 3.1
Karyawan Matahari Departement Store cabang Pondok Gede
Jabatan Jumlah
Store Manager 1
Asst Manager 1
Supervisior 12
Koordinator 10
Pramuniaga 39
Casir 29
EDP 1
VM 2
Ekspedisi 5
Tehnisi 3
CSO 3
Adm 2
Total 107
Sumber: Data main power REG Jakarta 3 wilayah pondok gede
2. Sampel Penelitian
Sampel menurut Sugiyono (2011:120) adalah bagian dari julmlah dan
karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Bila populasi besar dan peneliti
tidak mungkin mempelajari semua yang ada pada populasi, misalnya karna
keterbatasan dana, tenaga dan waktu, maka peneliti dapat menggunakan sampel yang
diambil dari populasi tersebut.
Dalam pengambilan sampel yang akan diambil yaitu dengan menggunakan
teknik pengambilan dengan cara “purposive sampling” pengambilan sampling
dilakukan sedemikian rupa, sehingga keterwakilanya ditentukan oleh peneliti
berdasarkan orang-orang yang berpengalaman didalam matahari departemen store
cabang pondok gede. Dalam penelitian ini, maka peneliti menentukan sampel untuk
seluruh pramuniaga yang bekerja didalam Matahari Departemen Store Cabang
37
Pondok Gede yang berjumlah 39 karyawan. Karyawan pramuniaga dipilih karna
merupakan pihak pertama dan selalu berinteraksi langsung dengan konsumen,
sehingga omset atau penjualan sangat dipengaruhi oleh kinerja karyawan pramuniaga.
C. Metode Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data pada penelitian ini yaitu dengan tertulis disampaikan
secara langsung pada karyawan Matahari Departemen Store Cabang Pondok Gede.
1. Kuesioner
Dalam Sugiyono (2011:192) kuisioner merupakan teknik pengumpulan data
yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pelayanan atau pernyataan tertulis
kepada responden untuk dijawabnya. Kuisioner merupakan teknik pengumpulan data
yang efisien. Bila peneliti tahu dengan pasti variabel yang akan diukur dan tahu apa
yang bisa harapkan pada responden.
Kuesioner ini nantinya terdiri dari beberapa pertanyaan yang berkaitan dengan
identitas responden, tanggapan responden, mengenai pengembangan karir, insentif,
stress kerja dan kinerja karyawan.
2. Interview
Wawancara menurut Sugiyono (2011:188) digunakan sebagai teknik
pengumpulan data apabila peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk
menemukan permasalahan yang harus diteliti. apabila peneliti ingin mengetahui hal-
hal dari responden yang lebih mendalam dan jumlah respondennya sedikit kecil.
38
3. Dokumentasi
Dokumentasi menurut Sugiyono (2011:326) merupakan catatan pristiwa yang
sudah berlalu. Dokumen bisa berbentuk tulisan, gambar ataupun karya monumental
dari seseorang. Dokumen yang berbentuk tulisan misalnya catatan harian, sejarah
kehidupan, criteria biografi, peraturan kebijakan.
Metode ini digunakan untuk mendapatkan informasi yang berkenaan dengan
Matahari Departemen Store Cabang Pondok Gede seperti visi, misi, omset penjualan,
jumlah pegawai, jumlah insentif dan lain sebagainya.
D. Metode Analisis Data
Data yang terkumpul selanjutnya diuji dan dianalisa dengan statistical product
and service solution (SPSS). Adapun data yang digunakan dalam penelitian ini adalah
uji kualitas data, uji asumsi klasik dan uji hipotesis.
1. Uji Validitas dan Realibilitas
a. Uji Validitas
Uji validitas menurut Ghozali (2011:52-53) digunakan untuk mengetahui dan
mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan
pada kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuisioner
tersebut.
Uji validitas ini dapat digunakan dengan menggunakan korelasi antara skor
butir pertanyaan dengan total skor konstruk atau variabel. Setelah itu tentukan
hipotesis Ho skor butir pernyataan tidak berkorelasi positif dengan total skor konstruk
dan Hα skor buta pernyataan tidak berkorelasi positif dengan total skor konstruk
39
setelah menentukan hipotesis Hо dan Hα, kemudian uji signifikan. Dengan
membandingkan nilai r hitung (table corrected item-total correlation) dengan r tabel
(table product moment signifikan 0,05) untuk degree of freedom (df) = n-k. Suatu
kuisioner dinyatakan validapabila r hitung >r tabel.
b. Uji Reliabilitas
Setelah menentukan validitas instrument penelitian, tahap selanjutnya adalah
mengukur realibilitas data dan instrument penelitian. Ghozali mengungkapkan
(2011:47-48) Uji realibilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang
merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel
atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil
dari waktu ke waktu. Pengukuran realibilitas dapat dilakukan dengan dua cara yaitu:
1). Repeated Measure atau pengukuran ulang, disini seseorang akan disodori
pernyataan yang sama pada waktu yang berbeda dan kemudian dilihat apakah ia tetap
konsisten dengan jawabanya.
2). One Shot atau Pengukuran Sekali saja. Disini pengukuran hanya sekali dan
kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan lain atau mengukur korelasi
antar jawaban pertanyaan. SPSS memberikan fasilitas untuk mengukur reliabilitas
dengan uji statistik Cronbach Alpha. Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliable
jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0.70.
40
2. Uji Asumsi Klasik
a. Uji Normalitas Data
Uji Normalitas data dalam Ghozali (2011:160) bertujuan untuk menguji apakah
dalam model regresi, variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal
atau tidak. Uji t dan Uji f mengasumsikan bahwa nilai residual mengikuti distribusi
normal. Ada dua cara untuk mendeteksi apakah residual berdistribusi normal atau
tidak yaitu dengan analisis grafik dan uji statistik.
b. Uji Multikolonieritas
Uji multikolonieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan
adanya kolerasi antar variabel bebas (independen). Model regresi yang baik
sedarusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel independen. Ghozali
mengungkapkan (2011:105-106) jika variabel independen saling berkolerasi, maka
variabel-variabel ini tidak orthogonal. Variabel orthogonal adalah variabel
independen yang nilai koreelasi antar sesama variabel independen sama dengan nol.
Untuk mendeteksi ada atau tidaknya multikolonieritas didalam model regresi sebagai
berikut jika nilai tolerance kurang dari 0,10 atau sama dengan nilai Varance Inflation
Faktor (VIF) lebih dari 10, maka dapat menunjukkan adanya multikolonieritas atau
sebaliknya.
c. Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas menurut Ghozali (2011:139) bertujuan untuk menguji
apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan varian dari residual satu
pengamatan ke pengamatan lain. Jika varian dari residual satu pengamatan ke
41
pengamatan lain tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda disebut
heterokedastisitas. Model regresi yang baik adalah homoskedastisitas atau tidak
terjadi heteroskedastisitas.
3. Pengujian Hipotesis
Alat uji yang digunakan untuk menguji hipotesis, yaitu pengaruh
pengembangan karir, insentif dan stress kerja terhadap kinerja karyawan adalah
metode linier berganda (multiple regression). Bentuk persamaannya adalah sebagai
berikut:
Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X 3 + e
Keterangan:
Y = Variabel Kinerja karyawan
A = Konstanta regresi berganda
B1,b2,b3 = Koefesien regresi
X1 = Variabel Pengembangan Karir
X2 = Variabel Insentif
X3 = Variabel Stress Kerja
e = Eror
Untuk membenarkan uji hipotesis, digunakan uji statistik terhadap output yang
dihasilkan oleh model regresi berganda, uji statistik meliputi:
a. Uji Koefisien Determinasi
Ghozali mengatakan (2011:97) Koefisien determinasi (R²) pada intinya
mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel
42
dependen. Nilai koefisien determinasi adalah antara nol dengan satu. Nilai R² yang
kecil berarti kemampuan variabel-variabel independen dalam menjelaskan variasi
variabel dependen amat terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-variabel
independen memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk
memprediksi variasi variabel dependen. Kelemahan mendasar penggunaan koefesien
determinasi adalah bias terhadap jumlah variabel independen yang dimasukkan
kedalam mudel, setiap tambahan satu variabel independen maka R² pasti meningkat
tidak perduli apakah variabel tersebut berpengaruh secara signifikan terhadap variabel
dependen. Oleh karna itu banyak penelitian menganjurkan untuk menggunakan nilai
adjusted R² saat mengevaluasi model regresi terbaik.
b. Uji Signifikansi Individual
Uji statistik t dalam Ghozali (2011:98-99) pada dasarnya menumjukkan
seberapa jauh pengaruh variabel penjelas atau independen secara individual dalam
menerangkan variasi variabel dependen. Uji t dilakukan dengan cara membandingkan
perbedaan antara dua nilai rata-rata dengan standar eror dari perbedaan rata-rata dua
sampel.
c. Uji Signifikansi Simultan
Uji statistik F dalam Ghozali (2011:98) pada dasarnya menunjukkan apakah
semua variabel independen atau bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai
pengaruh secara bersama-sama atau simultan terhadap variabel dependen atau terikat.
Bila nilai F lebih besar daripada 4 maka Hо dapat ditolak pada derajat kepercayaan
5%. Dengan kata lain menyatakan bahwa variabel independen secara serentak dan
43
signifikan mempengaruhi variabel dependen dan membandingkan nilai F hasil
perhitungan dengan nilai F menurut tabel. Bila nilai F hitung lebih besar daripada F
tabel, maka Hо ditolak dan menerima Hα.
E. Variabel Operasional
Table 3.2
Variabel Operasional
No Variabel Dimensi Indikator Pengukuran
1 Pengembangan
Karir (X1)
Sondang, P.
Siagian dalam
Widodo
(2014:113-114)
1. Prestasi kerja
yang memuaskan
1. kesempatan yang
sama bagi pegawai
untuk dipromosikan
Ordinal
2. pengenalan
oleh pihak lain
2. pihak berwenang
dapat mempromosi-
kan pegawai yang
berprestasi
3. Kesetiaan pada
organisasi
3. bekerja dalam
jangka waktu lama
4. pemanfaatan
mentors dan
sponsor
4. Memanfaatkan
berbagai
kesempatan yang
ada
5. dukungan para
bawahan
5. dukungan rekan
kerja
6. kesempatan
untuk bertumbuh
6. kesempatan
pengembangan
personel
7. berhenti atas
kemauan sendiri
7. terbatasnya jenjang
karir yang ada
2 Insentif (X2)
Suwatno dan
Donni
(2013:236-237)
1. Jabatan atau
kedudukan
8. Keadilan insentif Ordinal
9. Tanggung jawab
2. Prestasi kerja 10. Prestasi kerja
11. Motivasi
3. Laba
perusahaan
12. Membantu tercapai-
nya tujuan perusaan
13. Memberikan keun-
tungan perusahaan
44
Tabel 3.2 (Lanjutan)
No Variabel Dimensi Indikator Pengukuran
3 Stress kerja
(X3) Davis dan
Newstrom
dalam Rivai
(2011:311-
312)
1. Tugas 14. Tugas terlalu
berlebihan
Ordinal
2. Supervisior 15. Supervisior kurang
pandai
3. waktu kerja 16. Terbatasnya atau
kurangnya waktu
dalam mengerjakan
pekerjaan
4. Tanggung
jawab
17. Kurang mendapat
tanggung jawab
yang memadai
5. Ambiguitas
peran
18. Kurang memahami
tugas yang diberikan
perusahaan
6. Perbedaan nilai 19. Perbedaan nilai
dengan perusahaan
7. frustasi 20. perasaan frustasi
8. Perubahan tipe
pekerjaan
21. Mutasi kerja dari
bagian 1 (satu)
kebagian lain
9. Konflik peran 22. Peran ganda
4 Kinerja (Y)
Amstrong dan
Baron dalam
Wibowo
(2012:100)
1. Personal faktor 23. Kemampuan
komunikasi yang
baik
24. Komitmen
berkinerja baik
Ordinal
2. Leadership
faktor
25. Dorongan yang
diberikan atasan
26. Bimbingan leader
atau senior
3. Team faktor 27. Dukungan dari rekan
kerja
4. System faktor 28. System kerja yang
ada
29. Fasilitas penunjang
kinerja
5. Contextual/
perubahan
situasional
faktor
30. Perubahan
lingkungan
45
BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
A. Gambaran umum objek penelitian
1. Latar belakang Matahari Departement Store
PT Matahari Department Store Tbk (“Matahari” atau “Perseroan”) adalah salah
satu perusahaan ritel terkemuka di Indonesia yang menyediakan perlengkapan
pakaian, aksesoris, produk-produk kecantikan dan rumah tangga dengan harga
terjangkau. Matahari bermitra dengan pemasok pemasok terpercaya di Indonesia dan
luar negeri untuk menyediakan kombinasi barang-barang fashion berkualitas tinggi
yang dapat diterima oleh konsumen yang sadar akan nilai suatu produk. Gerai-gerai
Matahari yang modern dan luas menyajikan pengalaman berbelanja dinamis dan
inspiratif yang membuat konsumen datang kembali dan membantu menjadikan
Matahari sebagai department store pilihan di kalangan kelas menengah Indonesia
yang tumbuh pesat.
Gerai pertama Matahari, yang merupakan toko pakaian anak-anak, dibuka di
daerah Pasar Baru, Jakarta pada tanggal 24 Oktober 1958. Sejak itu, Matahari
berekspansi melebarkan jejaknya dengan membuka department store modern pertama
di Indonesia pada tahun 1972 dan selanjutnya mewujudkan keberadaannya di seluruh
tanah air. Matahari adalah sebenar-benarnya Indonesia: jejak kami tersebar di 131
46
toko yang terletak di 62 kota, didukung oleh tim beranggotakan 50,000 orang dan
lebih dari 1,200 pemasok lokal serta lebih dari 90% pembelian langsung dari sumber-
sumber di seluruh Indonesia. Merek eksklusif Matahari yang telah memenangkan
penghargaan hanya dijual di gerai-gerai milik sendiri dan secara konsisten berada
pada peringkat atas di kelasnya dalam hal gaya fashion, keterjangkauan dan bernilai
istimewa sehingga membantu mewujudkan posisi Matahari sebagai department store
terpilih di Indonesia.
Tabel 4.1
Logo, Visi, Misi dan Alamat Matahari Departement Store
Visi Menjadi Peritel Pilihan Utama di Indonesia.
Misi Secara konsisten menyediakan beragam produk fashion yang
tepat serta layanan terbaik untuk meningkatkan kualitas hidup
konsumen.
Alamat Plaza Pondok Gede lantai 3, Jalan Raya Pondok Gede, Bekasi,
Jawa Barat, 17411, (021) 84971440.
47
2. Struktur Organisasi
Gambar 4.1
STRUKTUR ORGANISASI
MATAHARI DEPARTEMEN STORE CABANG PONDOK GEDE
Store Manager
Yudi Kusnanto
Assistent Manager
Ester widiyasih
Supervisior Area
1. Sumarni
2. Budi R
3. Neneng S
4. Yani R
5. Ardian A
6. Angga ZR
7. Christiyanti
8. Hadi P
9. Raharjo
10. maisitoh
Supervisior kasir
Chaty L
HRD
Ammiruddin MR
koordinator
Pramuniaga Kasir
EDP
VM
Ekspedisi
Teknisi
CSO
Adm
48
B. Analisis Deskriptif
1. Deskriptif Statistik Demografi Responden
Deskriptif demografi responden yang memberikan gambaran mengenai
karakteristik-karakteristik responden yang seluruhnya merupakan karyawan yang
bekerja di Matahari Departement Store cabang Pondok Gede di Bekasi. Penyajian
deskriptif dalam penelitian ini dapat dilihat sebagai berikut:
Tabel 4.2
Deskriptif Data Responden
Responden Jumlah presentase
Kuesioner yang disebar 39 100%
Kuesioner yang tidak kembali 0 0%
Kuesioner yang kembali namun
tidak dapat diolah
0 0%
Kuesioner yang dapat diolah 39 100% Sumber : data primer yang diolah
Berdasarkan tabel 4.2 diatas menjelaskan bahwa kuesioner yang disebar
kepada responden sebanyak 39 kuesioner dengan tingkat pengembalian sebesar 100%
yang berarti bahwa seluruh kuesioner kembali dan dapat diolah.
Dalam penelitian ini karakteristik yang ingin diketahui adalah umur, jenis
kelamin, pendidikan dan masa kerja. Tabel 4.2 berikut memberikan informasi tentang
deskriptif statistik demografi responden, yang di dalamnya di jelaskan mengenai
frekuensi absolut dan presentase responden berdasarkan klasifikasi umur, jenis
kelamin dan pendidikan
49
Tabel 4.3
Deskriptif Usia Responden
Keterangan Jumlah Presentase (%)
21-25 tahun 11 28.20%
26-30 tahun 16 41.02%
31-35 tahun 9 23.07%
>36 tahun 3 7.69% Sumber : data primer yang diolah
Dalam tabel 4.3 dapat di lihat bahwa karyawan yang berusia muda 26-30 tahun
memiliki presentase paling besar yaitu 41.02%, sedangkan karyawan yang berusia di
atas 36 tahun memiliki presentase 7.69%. jadi dapat dikatakan bahwa karyawan yang
berusia muda memiliki jumlah yang lebih banyak dibandingkan dengan karyawan
yang berusia tua.
Tabel 4.4
Deskriptif Jenis Kelamin Responden
Jenis Kelamin Jumlah Presentase (%)
Laki-Laki 14 35.89%
Perempuan 25 64.10% Sumber : data primer yang diolah
Dalam tabel 4.4 dapat dilihat karyawan dengan jenis kelamin perempuan lebih
dominan yaitu sebesar 64.10%, sedangkan karyawan dengan jenis kelamin laki-laki
hanya sejumlah 35.89%.
50
Tabel 4.5
Deskriptif Latar Belakang Pendidikan Responden
Pendidikan Jumlah Presentase (%)
SMP 0 0%
SMA 37 94.87%
D3 2 5.12%
S1 0 0% Sumber : data primer yang diolah
Dalam tabel 4.5 dapat di lihat hampir seluruh responden memiliki pendidikan
SMA yaitu sejumlah 94.87%, sedangkan karyawan yang memiliki pendidikan D3
hanya sebesar 5.12%.
Tabel 4.6
Deskriptif Pengalaman Bekerja Responden
Lama Kerja Jumlah Presentase (%)
1-3 tahun 3 7.6%
3-5 tahun 17 43.58%
>5 tahun 19 48.71% Sumber : data primer yang diolah
Dalam tabel 4.6 dapat di lihat bahwa mayotitas karyawan bekerja di atas 3
tahun yaitu sebesar 92.29%, sedangkan karyawan yang bekerja dibawah 3 tahun
hanya sebesar 7.6%.
Tabel 4.7
Deskriptif Jabatan Responden
Jabatan Jumlah Presentase (%)
Sales Asosiatif 39 100% Sumber : data primer yang diolah
Dalam tabel 4.7 dapat di lihat bahwa seluruh responden memiliki jabatan yang
sama yaitu sales asosiatif (pramuniaga). Karakteristik responden dipilih karena
seluruh karyawan sales asosiatif (pramuniaga) berhadapan langsung dengan
51
kustomer, sehingga omset toko bisa dipengaruhi oleh karyawan kecakapan sales
asosiatif.
C. Hasil Deskriptif Data
1. Variabel Pengembangan Karir
Didalam variable pengembangan karir pada kuisioner, peneliti memasukkan 7
pernyataan. Hasil outputnya sebagai berikut:
Tabel 4.8
Presentase Distribusi Jawaban Responden dalam Variabel Pengembangan
Karir (X1)
No Pernyataan STS TS R S SS
1 Saya memiliki kesempatan yang sama untuk
meningkatkan karir.
10% 46% 44%
2 Saya yang berprestasi dapat diusulkan oleh
atasan untuk dipromosikan ke jabatan yang
lebih tinggi.
5% 49% 46%
3 Saya ingin selalu berkarya dalam organisasi
sampai batas waktu. Misalnya : usia
pension.
5% 28% 54% 13%
4 Adanya bimbingan kepada saya untuk
mengembangkan karir.
15% 51% 33%
5 Sesama rekan kerja saling mendukung demi
peningkatan karir di perusahaan.
10% 49% 41%
6 Adanya kesempatan untuk meningkatkan
potensi yang dimiliki.
10% 59% 31%
7 Saya dapat selalu meningkatkan karirnya
setinggi mungkin hingga puncak karir.
10% 38% 51%
Sumber : data primer yang diolah
Dalam tabel 4.8 dapat dilihat bahwa mayoritas karyawan menyatakan setuju
pada pernyataan untuk variabel pengembangan karir (X1). Terutama untuk pernyataan
nomor 3 (54%), 4 (51%) dan 6 (59%). pernyataan 2 dan 4 aryawan ingin selalu
52
mengembangkan karirnya di Matahari Departement Store cabang Pondok Gede dan
karyawan menginginkan adanya arahan, nasihat-nasihat atau bimbingan yang
diberikan oleh atasan baik pihak HRD ataupun Store manajer untuk mengembangkan
karirnya. Dalam pernyataan 6, karyawan juga menginginkan adanya kesempatan
untuk setiap personel untuk meningkatkan karirnya seperti pelatihan, seminar-
seminar ataupun jenjang pendidikan.
Dapat dilihat dari pernyataan diatas bahwa karyawan ingin selalu meningkatkan
karirnya. Matahari Departement Store cabang Pondok Gede harus memperhatikan
keinginan karyawanya yang selalu meningkatkan kinerjanya. Penyampaian ataupun
penginformasian mengenai pengembangan karir pun harus jelas serta tahapan-
tahapan untuk mengembangkan karir di Matahari Departement Store cabang Pondok
Gede juga harus jelas, sehingga setiap karyawan dapat mengetahui dan memahami
cara untuk meningkatkan karirnya di organisasi yang dapat membuat karyawan
menjadi termotivasi untuk selalu meningkatkan kinerja nya demi kemajuan karirnya
di Matahari Departement Store cabang Pondok Gede.
53
2. Variabel Insentif
Dalam variabel insentif pada kuisioner, peneliti memasukkan 6 pernyataan.
Hasil outputnya sebagai berikut:
Tabel 4.9
Presentasi Distribusi Jawaban Responden dalam Variabel Insentif (X2)
No Pertanyaan STS TS R S SS
1 Keadilan pemberian insentif sesuai dengan
tugas dan jabatan yang di emban.
3% 8% 51% 38%
2 Insentif membuat saya lebih bertanggung
jawab untuk selalu mencapai target.
5% 56% 38%
3 Saya yang memiliki prestasi kerja yang baik
maka akan mendapatkan insentif yang lebih
tinggi.
3% 5% 36% 56%
4 Insentif mampu meningkatkan semangat
saya dalam melakukan tugas.
3% 49% 49%
5 Insentif membuat saya menjadi antusias
dalam membantu peningkatan pencapaian
omset toko.
5% 54% 41%
6 Insentif mendorong saya memberikan kinerja
terbaik sehingga akan meningkatkan laba
atau keuntungan bagi perusahaan.
8% 46% 46%
Sumber : data primer yang diolah
Dalam tabel 4.9 dapat dilihat, mayoritas karyawan menyatakan setuju tetapi
banyak juga yang menyatakan pernyataan-pernyataan diatas dengan ungkapan sangat
setuju untuk variabel insentif (X2). Pernyataan nomor 2 yang memilih setuju
sebanyak 56% dan untuk pernyataan nomor tiga, karyawan yang menyatakan sangat
setuju sebanyak 56%. Insentif berdampak dapat memicu karyawan untuk selalu
berkinerja baik. seperti pada pernyataan nomor 2, dengan adanya insentif karyawan
merasa sangat bertanggung jawab untuk pencapaian target yang ditentukan oleh
perusahaan. Pada pernyataan nomor 3, mayoritas karyawan menyatakan sangat setuju
54
bagi karyawan yang memiliki prestasi kerja maka insentif yang di berikan perusahaan
semakin tinggi.
3. Variabel Stress Kerja
Dalam variabel stress kerja pada kuisioner, peneliti memasukkan 9 pernyataan.
Hasil outputnya sebagai berikut:
Tabel 4.10
Distribusi Jawaban Responden dalam Variabel Stress Kerja
No Pertanyaan STS TS R S SS
1 saya merasa terbebani dengan target yang
ditentukan oleh perushaan.
8% 15% 51% 25%
2 Kurangnya bimbingan dan arahan yang
diberikan oleh supervisior dalam
penyelesaian tugas.
38% 15% 28% 44%
3 Dalam pencapaian target yang ditentukan,
waktu yang diberikan perusahaan terasa
kurang lama.
42% 20% 28% 10%
4 Atasan bersifat otoriter, sehingga saya
kurang dipercayai untuk pengambilan
keputusan yang berkaitan dengan tugas yang
di berikan.
31% 13% 46% 10%
5 Kurang memahami tugas yang diberikan
perusahaan.
3% 51% 18% 18% 8%
6 Memiliki perbedaan pemahaman nilai
dengan perusahaan.
26% 18% 49% 8%
7 Penetapan target yang tinggi membuat saya
frustasi.
8% 28% 15% 31% 26%
8 Saya merasa tidak siap jika diroling ke world
(area) lain.
31% 13% 46% 10%
9 Tanggung jawab terhadap konter sebelah
yang tidak ada penjaganya, membuat saya
tidak fokus dalam bekerja.
3% 20% 8% 44% 26%
Sumber : data primer yang diolah
Dalam tabel 4.10 di atas dapat dilihat pada pernyataan nomor 5, dapat dikatakan
hampir sebagian besar karyawan paham akan tugas dan kewajibanya yaitu sebesar
55
51%. Pada pernyataan nomor 1 sebanyak 51% karyawan setuju bahwa target yang
ditetapkan membuat karyawan merasa terbebani, sehingga bisa berdampak langsung
terhadap penurunan kinerja karyawan.
Dapat dikatakan karyawan Matahari Department Store cabang Pondok Gede
sebagian besar sudah memahami tugas yang diberikan oleh perusahaan namun
karyawan yang kurang memahami tugasnya juga cukup banyak. Karyawan masih
merasa terbebani dengan target yang ditetapkan oleh perusahan. Target memang
mampu memicu kinerja karyawan untuk menjadi baik karna dengan adanya target
karyawan selalu berfikir keras dan mencari cara agar target yang ditetapkan oleh
perusahaan tercapai. Tapi apabila target tersebut berlebihan maka akan membuat
karyawan merasa terbebani sehingga karyawan bekerja dalam tekanan dan berakibat
penurunan kinerja karyawan.
56
4. Variabel Kinerja
Dalam variabel kinerja pada kuisioner, peneliti memasukkan 8 butir pernyataan.
Hasilnya sebagai berikut:
Tabel 4.11
Distribusi Jawaban Kuisioner Variabel Kinerja Karyawan
No Pertanyaan STS TS R S SS
1 memiliki kecakapan komunikasi yang baik. 59% 41%
2 memiliki komitmen untuk selalu berkinerja
baik.
59% 41%
3 Dorongan yang di berikan atasan membuat
saya selalu termotivasi untuk memberikan
kinerja terbaik.
3% 5% 51% 41%
4 Bimbingan team leader atau senior
membantu untuk selalu berkinerja baik.
5% 10% 54% 31%
5 Sesama rekan kerja selalu membantu satu
sama lain apabila saya menghadapi kesulitan
dalam bekerja.
13% 49% 38%
6 Standar operasional dan peraturan yang ada
di perusahaan ini berorientasi terhadap
peningkatan kinerja.
5% 67% 28%
7 Fasilitas yang disediakan perusahaan
menunjang aktivitas kerja yang berdampak
pada kinerja saya yang semakin baik.
3% 3% 69% 26%
8 Perubahan lingkungan yang terjadi seperti
bergantinya atasan, dapat mempengaruhi
kinerja saya.
10% 10% 51% 28%
Sumber : data primer yang diolah
Dalam tabel 4.10 diatas, mayoritas karyawan menyatakan setuju untuk variabel
kinerja tapi banyak juga yang memilih sangat setuju untuk variabel kinerja (Y). Pada
pernyataan nomor 6 memiliki presentase sebesar 67% dan pernyataan 7 memiliki
presentase 69%. Standar operasional yang di tetapkan oleh perusahaan sangat
membantu untuk membuat kinerja menjadi baik, karna setandar operasional berisikan
57
tentang tata cara yang semestinya dilakukan atau acuan dalam melakukan pekerjaan.
Serta fasilitas yang disediakan oleh perusahaan seperti penerangan yang baik dan
sirkulasi udara yang baik sangat membantu membuat kinerja karyawan semakin baik.
Untuk pernyataan 1 dan 2 memiliki presentase yang cukup tinggi 59%
karyawan setuju, bahwa personel memiliki kecakapan komunikasi yang baik saat
bekerja serta berkomitmen untuk selalu berkinerja baik. Karyawan dapat dikatakan
sudah memiliki kemampuan yang baik. tapi walaupun sudah berkemampuan baik,
karyawan harus terus meningkatkan kemampuanya agar menjadi semakin meningkat.
D. Pembahasan Hasil Kuisioner
1. Uji Validitas
Uji validitas menurut Ghozali (2011:52-53) digunakan untuk mengetahui dan
mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan
pada kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuisioner
tersebut. Pengujian ini dilakukan dengan menggunakan Pearson Correlation.
Pedoman suatu model dikatakan valid jika tingkat signifikansi dibawah 0,05.
Variablel Independen Pengembangan Karir
Tabel 4.12
Uji Validitas
pernyataan Person
correlation
Sig (2-tailed) keterangan
PK_1 .637** .000 Valid
PK_2 .578** .000 Valid
58
Tabel 4.12 (Lanjutan)
pernyataan Person
correlation
Sig (2-tailed) keterangan
PK_3 .598** .000 Valid
PK_4 .659** .000 Valid
PK_5 .443** .000 Valid
PK_6 .529** .001 Valid
PK_7 .639** .000 Valid Sumber : Data primer yang diolah
Berdasarkan tabel 4.12 di atas dapat dilihat bahwa semua butir pernyataan
memiliki nilai Person correlation yang signifikan di bawah 5% (0.05). Jadi dapat
disimpulkan bahwa butir pernyataan untuk variabel pengembangan karir valid dan
dapat dilanjutkan kepengujian selanjutnya.
Variabel Independen Insentif
Tabel 4.13
Uji Validitas
Pernyataan Person
Correlation
Sig (2-tailed) keterangan
I_1 .521** .001 Valid
I_2 .770** .000 Valid
I_3 .725** .000 Valid
I_4 .815** .000 Valid
I_5 .689** .000 Valid
I_6 .710** .000 Valid Sumber : Data primer yang diolah
Berdasarkan tabel 4.13 di atas dapat dilihat bahwa semua butir pernyataan
memiliki nilai Person correlation yang signifikan di bawah 5% (0.05). Jadi dapat
disimpulkan bahwa butir pernyataan untuk variabel pengembangan karir valid dan
dapat dilanjutkan ke pengujian selanjutnya.
59
Variabel Independen Stress Kerja
Tabel 4.14
Uji Validitas
Pernyataan Person
Correlation
Sig (2-tailed) keterangan
SK_1 .726** .000 Valid
SK _2 .588** .000 Valid
SK _3 .705** .000 Valid
SK _4 .756** .000 Valid
SK _5 .703** .000 Valid
SK _6 .734** .000 Valid
SK_7 .759** .000 Valid
SK_8 .409** .010 Valid
SK_9 .677** .000 Valid Sumber : Data primer yang diolah
Berdasarkan tabel 4.14 di atas dapat dilihat bahwa semua butir pernyataan
memiliki nilai Person correlation yang signifikan di bawah 5% (0.05). Jadi dapat
disimpulkan bahwa butir pernyataan untuk variabel pengembangan karir valid dan
dapat dilanjutkan kepengujian selanjutnya.
Variabel Independen Kinerja
Tabel 4.15
Uji Validitas
Pernyataan Person
Correlation
Sig (2-
tailed)
keterangan
K_1 .615** .000 Valid
K_2 615** .000 Valid
K_3 .528** .001 Valid
K_4 .629** .000 Valid
K_5 .502** .001 Valid
K_6 .576** .000 Valid
K_7 .480** .002 Valid
K_8 .392* .014 Valid
60
Berdasarkan tabel 4.15 di atas dapat dilihat bahwa semua butir pernyataan
memiliki nilai Person correlation yang signifikan di bawah 5% (0.05). Jadi dapat
disimpulkan bahwa butir pernyataan untuk variabel pengembangan karir valid dan
dapat dilanjutkan kepengujian selanjutnya.
2. Uji Reliabilitas
Setelah menentukan validitas instrument penelitian, tahap selanjutnya adalah
mengukur realibilitas data dan instrument penelitian. Ghozali mengungkapkan
(2011:47-48) Uji realibilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang
merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel
atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil
dari waktu ke waktu. Suatu variabel dikatakan reliabel bila jika memberikan nilai
Cronbach’s Alpha > 0,70. Sedangkan jika di bawah 0,70 data tersebut dikatakan tidak
reliabel.
Tabel 4.16
Uji Reliabel
variabel Cronbrach’s Alpha status
Pengembangan karir .742 Reliabel
Insentif .774 Reliabel
Stress Kerja .763 Reliabel
Kinerja .715 Reliabel Sumber : Data primer yang diolah
Berdasarkan tabel 4.16 diatas dapat disimpulkan bahwa seluruh pernyataan
yang berkaitan dengan variabel independen (Pengembangan karir, Insentif dan Stress
61
kerja) dan variabel dependen (Kinerja karyawan) dalam kuesioner dikatakan realibel.
Hal ini dapat dilihat dari nilai Cronbrach’s Alpha berturut-turut 0.742, 0.774, 0.763
dan 0.715 lebih besar dari 0.70. Dengan kata lain bahwa seluruh pernyataan pada
penelitian ini memiliki tingkat kehandalan yang baik dan dapat digunakan dalam
analisis pada penelitian ini.
3. Uji Asumsi Klasik
a. Uji Normalitas
Uji normalitas digunakan untuk melihat apakah nilai residual terdistribusi
normal. Untuk mendeteksinya yaitu dengan melihat normal probability plot, yang
membandingkan distribusi kumulatif dan distribusi normal. Normalitas dapat
dideteksi dengan melihat penyebaran dan (titik) pada sumbu diagonal grafik. Jika ada
titik mentebar disekitar garis diagonal maka menunjukkan pola distribusi normal
yang mengindikasikan bahwa model regresi memenuhi asumsi normal.
Gambar 4.2
Hasil Uji Normalitas Histogram
62
Gambar 4.3
Grafik p-p plot Uji Normalitas Residual
Dengan melihat gambar 4.2 dan gambar 4.3 tampilan grafik normal probability
plot maupun grafik histogram diatas, dapat disimpulkan bahwa pada grafik normal
probability plot terlihat titik-titik menyebar disekitar garis diagonal dan penyebaran
mengikuti arah garis diagonal, begitu pula dengan grafik histogram yang memberikan
pola distribusi yang normal (tidak terjadi kemiringan). Kedua grafik diatas
menunjukkan bahwa model regresi layak dipakai karena memenuhi asumsi
normalitas.
63
b. Uji Multikolinearitas
Uji Multikolineritas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi
ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Model regresi yang
baik seharusnya tidak terjadi korelasi antar variabel independ. Untuk mendeteksi ada
atau tidaknya mulktikolinearitas di dalam model regresi dapat dilakukan dengan
melihat nilai tolerance dan variance inflation faktor (VIF). nilai cutoff yang biasanya
dipakai untuk menujukkan adanya multikolinearitas adalah nilai tolerance ≤ 0,10 atau
sama dengan nilai VIF ≥ 10. Dapat dilihat dari tabel 4.17.
Tabel 4.17
Hasil Uji Multikolinearitas
Dari tabel 4.17 di atas dapat dilihat bahwa nilai TOL (tolerance) variabel
Pengembangan karir 0.847, Insentif 0.842, Stress kerja 0.994 sedangkan nilai VIF
(variance infloating factor) variabel Pengembangan karir 1.101, insentif 1.107, stress
kerja 1.006. tidak ada nilai tolerance yang kurang dari 0,10 dan VIF yang lebih kecil
64
dari 10. Jadi, dapat disimpulkan bahwa tidak ada multikolinearitas antar variabel
independen dalam model regresi.
c. Uji Heteroskedestisitas
Uji heteroskedastisitas dengan metode Glejser dilakukan dengan meregresikan
semua variabel bebas terhadap nilai mutlak residualnya. Jika nilai probabilitasnya
lebih dari nilai alpha (Sig>α), maka dapat dipastikan model tidak mengandung gejala
heterosdastis atau tidak terjadi heteroskedastisitas apabila t hitung < t tabel. Pada
tabel 4.18 model regresi yang baik adalah homoskedastisitas.
Tabel 4.18
Uji Heteroskedastisitas metode GLEJSER
Dari tabel 4.18 diatas diketahui bahwa pada model regresi ini tidak terjadi
heteroskedastisitas. Hal ini karena Sig. variabel pengembangan karir terhadap
absolute residual sebesar 0.114 > 0.05. Sig. variabel insentif terhadap absolute
65
residual sebesar 0.080 > 0.05 dan Sig. variabel stress kerja absolute residual sebesar
0.398 > 0.05.
4. Analisis Regresi Linier Berganda
a. Hasil Uji Regresi Linier Berganda
Untuk mengetahui pengaruh dua atau lebih independen variabel dengan satu
dependen variabel, misalnya dalam penelitian ini penulis menggunakan program
Pengembangan Karir (X1) Insetif (X2) dan Stress Kerja (X3) terhadap Kinerja
Karyawan (Y). Berdasarkan pada pengolahan data, menggunakan softwere SPSS 15.0
maka didapatkan suatu model regresi linier berganda dalam tabel 4.19 sebagai
berikut:
Tabel 4.19
Hasil Uji Regresi Linier Berganda
Berdasarkan hasil yang telah di peroleh dari koefesien regresi di atas, maka
dapat di buat suatu persamaan regresi sebagai berikut:
Y = 11.242 + 0.269 X1 + 0.395 X2 + 0.143X3
66
Pada persamaan regresi di atas menunjukkan nilai konstanta sebesar 11.242. hal
ini menyatakan bahwa jika variabel program pengembangan karir, insentif dan stress
kerja dianggap konstan, maka kinerja karyawan akan konstan sebesar 11,242 satuan.
Koefesien regresi pada variabel pengembangan karir sebesar 0.269, hal ini berarti jika
variabel pengembangan karir bertambah satu satuan maka variabel kinerja karyawan
bertambah sebesar 0.269 satuan. Koefesien regresi pada variabel insentif sebesar
0.395, hal ini berarti jika variabel insentif bertambah satu satuan maka variabel
kinerja karyawan bertambah 0.395 satuan. Koefesien regresi pada variabel stress
kerja sebesar 0.143, hal ini berarti jika variabel stress kerja bertambah satu satuan
maka variabel kinerja karyawan bertambah 0.143 satuan.
b. Hasil Uji Koefesien Determinasi
Hasil uji hipotesis dalam penelitian ini digambarkan dalam tabel berikut:
Tabel 4.20
Hasil Uji Koefesien Determinasi Untuk Hipotesis
Dari data di atas dapat diketahui Adjusted R² sebesar 0.296, hal ini berarti
29,6%. Hasil tersebut memberikan pengertian bahwa variabel dependen yaitu kinerja
67
karyawan dapat dijelaskan oleh tiga variabel independen yang terdiri dari
Pengembangan karir, Insentif dan Stress kerja dengan nilai sebesar 29,6% sedangkan
sisanya 0.704 atau 70,4% dijelaskan oleh faktor-faktor lainya yang tidak dimasukkan
dalam model penelitian ini.
c. Uji signifikansi Parameter Individual (Uji statistik t)
Uji statistik t pada dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel
penjelas atau independen secara individual dalam menerangkan variasi variabel
dependen (Ghozali, 2011:98).
Tabel 4.21
Uji Parsial (Uji T)
Berdasarkan tabel 4.21 di atas dapat dilihat pengaruh pengembangan karir,
insentif dan stress kerja terhadap kinerja karyawan Matahari Departemen Store
cabang Pondok Gede adalah:
68
a. Pengembangan karir (X1) terhadap Kinerja (Y)
Hasil uji t untuk pengembangan karir (X1) terhadap kinerja (Y) menunjukkan
sig 0.103. artinya nilai sig lebih besar dari nilai probabilitas 0.05 (0.103<0.05), maka
dapat ditarik kesimpulan bahwa H01 diterima dan H1 ditolak. Ini berarti
pengembangan karir tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan
Matahari Departement Store cabang Pondok Gede.
Dalam penelitian ini berbeda dengan hasil penelitian sebelumnya yang
dilakukan M. Arifin, Apriatni EP dan Widayanto (2014) yang menyatakan
Pengembangan Karir berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan. Tidak termotivasinya
karyawan Matahari Departemen Store cabang Pondok Gede dikarenakan
pengimformasian yang sangat minim mengenai pengembangan karir di perusahaan
tersebut, walaupun dalam situr resmi Matahari Departement Store
(www.matahari.co.id) menjelaskan bahwa setiap karyawan memiliki peluang yang
sama untuk meningkatkan karirnya di organisasi tersebut yang dinamakan CDP
(career development Program). Namun, tidak sedikit karyawan yang sama sekali
tidak mengetahui tentang program CDP tersebut. Hampir seluruh karyawan Matahari
Departement Store cabang Pondok Gede bagian Pramuniaga ber-latar belakang
pendidikan SMA sehingga karyawan di bagian pramuniaga lebih diperioritaskan
untuk berjualan dengan target yang telah ditetapkan agar dapat memperoleh insentif
yang akan diberikan oleh perusahaan bagi karyawan yang telah mencapai target.
69
b. Insentif (X2) terhadap Kinerja (Y)
Hasil uji t untuk insentif (X2) terhadap kinerja (Y) menunjukkan nilai sig 0.020,
artinya nilai sig lebih kecil dari nilai probabilitas 0.05 (0.020 < 0.05). maka dapat
ditarik kesimpulan bahwa H02 ditolak dan H2 diterima. Ini berarti insentif
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan Matahari Departement Store
cabang Pondok Gede.
Penelitian ini sesuai dengan penelitian sebelumnya, menurut M.Y. Dahlan
Lisbeth M dan Lucky O.H (2014) yang menyatakan bahwa insentif berpengaruh
terhadap kinerja karyawan. Matahari Departemen Store merupakan perusahaan ritel
yang berfokus terhadap penjualan dengan penetapan sejumlah target yang akan
diberikan oleh karyawanya (Pramuniaga), insentif merupakan salah satu penyemangat
karyawan dalam memenuhi target yang telah ditentukan. dengan adanya insentif
karyawan merasa semakin bersemangat dalam bekerja sehingga berkinerja menjadi
baik. Namun, pemberian insentif yang jelas, adil dan layak sangat diharapkan oleh
setiap karyawan. Sehingga, karyawan merasa dihargai atas hasil dan kontribusinya
dalam perusahaan tersebut.
c. Stress kerja (X3) terhadap Kinerja (Y)
Hasil uji t untuk stress kerja (X3) terhadap kinerja (Y) menunjukkan nilai sig
0.021, artinya nilai sig lebih kecil dari nilai probabilitas 0.05 (0.021 < 0.05). maka
dapat ditarik kesimpulan bahwa H03 ditolak dan H3 diterima. Ini berarti stress kerja
70
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan Matahari Departement Store
cabang Pondok Gede.
Penelitian ini sesuai dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Ida
Ayu Widyaningrum, Yonathan Pongtuluran dan Irsan Tricahyadinata (2010)
menyatakan bahwa stress kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Stress kerja
sangat dibutuhkan oleh perusahaan agar karyawan mendapat tantangan dalam
bekerja. Pemberian target yang ditetapkan oleh perusahaan dapat membuat karyawan
merasa tertantang, karna dengan adanya target tersebut maka karyawan akan
menciptakan ide-ide atau strategi-strategi demi mencapai target tersebut. Tekanan,
bimbingan serta arahan dari atasan juga dapat membuat karyawan menjadi
bersemangat.
d. Uji Signifikansi Simultan (Uji Statistik F)
Uji statistik F pada dasarnya menunjukkan apakah semua variabel independen
atau bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara bersama-
sama terhadap variabel dependenatau terikat. Bila nilai F lebih besar daripada 4 maka
Hо dapat ditolak pada derajat kepercayaan 5%. Dengan kata lain kita menerima
hipotesis alternatif yang menyatakan bahwa semua variabel independen secara
serentak dan signifikan mempengaruhi variabel dependen (Ghozali, 2011:98).
71
Tabel 4.22
Uji Simultan (Uji F)
Dari uji ANOVA atau F test bertujuan untuk mengetahui pengaruh secara
bersama-sama antar variabel independen terhadap variabel dependen. Didapat F
hitung sebesar 6.335 dengan tingkat signifikansi 0.002. karena tingkat signifikansi
lebih kecil dari alpha (0.002 < α=0.05) maka Ha diterima. Hal ini berarti bahwa
antara variabel pengembangan karir (X1), insentif (X2) dan stress kerja (X3) secara
bersama-sama berpengaruh terhadap variabel kinerja karyawan (Y).
72
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pengembangan karir,
insentif dan stress kerja terhadap kinerja karyawan Matahari Department Store
cabang Pondok Gede. Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang telah
dipaparkan pada bab sebelumnya, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:
1. Pengembangan karir tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan
Matahari Department Store cabang Pondok Gede. Walaupun menurut situs
resminya (www.matahari.co.id) ada program pengembangan karir yang
disebut CDP (Carer Development Program) namun penginformasian akan
CDP di Matahari Departement Store cabang Pondok Gede tidaklah berjalan
dengan semestinya. hal ini dikarenakan sebagian besar karyawan responden
berlatar belakang pendidikan SMA. Jadi karyawan lebih difokuskan dalam
penciptaan laba saja demi meningkatkan keuntungan perusahaan, sehingga
pengembangan karir tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Matahari
Departement Store cabang Pondok Gede.
73
2. Insentif berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan Matahari
Department Store cabang Pondok Gede. Insentif diberikan bagi karyawan
yang mampu mencapai target yang telah ditetapkan. Jadi, dengan adanya
insentif karyawan menjadi lebih bersemangat dalam bekerja. Sehingga
berdampak positif terhadap penjualan di Matahari Departement Store cabang
Pondok Gede.
3. Stress Kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan Matahari
Department Store cabang Pondok Gede. Stress kerja didalam Matahari
Departement Store masih dalam porsi yang semestinya. Dengan adanya stress
kerja maka karyawan memiliki tantangan dalam bekerja sehingga dapat
membuat kinerja karyawan semakin bertambah. Seperti penetapan target,
tekanan dari atasan, rekan kerja yang kompetitif membuat karyawan menjadi
merasa tertantang dan dapat membuat kinerja menjadi baik.
4. Pengembangan karir, Insentif dan Stress kerja secara bersama-sama
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan Matahari Department Store
cabang Pondok Gede.
B. Saran
Penelitian ini mempunyai keterbatasan-keterbatasan yang dapat dijadikan
masukan dan bahan pertimbangan bagi peneliti berikutnya guna mendapatkan hasil
penelitian yang lebih baik lagi.
74
1. Dalam penelitian ini, jumlah variabel operasional terbatas yaitu variabel
pengembangan karir, insentif dan stress kerja dan kinerja karyawan. Meskipun
secara teoritis dan empiris masih terdapat variabel lain yang lebih mampu
menjelaskan pengaruh pengembangan karir, insentif dan stress kerja terhadap
kinerja karyawan.
2. Kurangnya pemahaman dari responden terhadap pernyataan-pernyataan dalam
kuisioner serta sikap kepedulian dan sikap keseriusan dalam menjawab
pernyataan-pernyataan yang ada menjadi kendala dalam penelitian ini.
3. Peneliti selanjutnya diharapkan untuk mencoba melakukan penelitian dengan
menggunakan metode yang berbeda seperti menggunakan analisis path.
Berdasarkan kesimpulan yang telah di uraikan, maka peneliti mengemukakan
saran sebagai berikut:
1. Bagi Pihak Perusahaan Matahari Departement Store cabang Pondok Gede
Pihak Matahari Departement Store cabang Pondok Gede perlu
memperhatikan hal mengenai pemberian insentif yang diterapkan karna faktor
ini sangat mempengaruhi kinerja karyawan. Pemberian insentif yang jelas harus
diterapkan oleh pihak perusahaan sehingga karyawan menjadi semangat dalam
menjalankan tugas yang di embannya. Pemberian insentif yang adil kepada
setiap karyawan sesuai dengan tanggung jawab dan jabatannya masing-masing
serta karyawan menginginkan setiap prestasinya dihargai oleh perusahaan, jadi
75
setiap karyawan yang berprestasi harus mendaptkan insentif yang lebih tinggi
dibandingkan karyawan yang tidak berprestasi.
Stress kerja juga menjadi salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja
karyawan Matahari Departement Store cabang Pondok Gede. Stress kerja
diperlukan oleh perusahaan untuk memicu atau memberikan tantangan kepada
karyawan agar karyawan selalu meningkatkan kinerjanya dan bertumbuh. Hal
ini perlu diperhatikan oleh perusahaan, dengan adanya target maka karyawan
selalu berfikir keras agar dapat mencapai target yang di tetapkan perusahaan.
Dalam aktifitasnya pada saat karyawan berusaha untuk selalu memenuhi target
yang ditentukan, arahan dan bimbingan atasan sangat diperlukan yang
bertujuan untuk mengarahkan serta memotivasi karyawan tersebut dalam
aktifitasnya untuk memenuhi target yang ditentukan.
Pihak Matahari Departement Store cabang Pondok Gede tetap harus
memperhatikan faktor pengembangan karir meskipun faktor ini tidak
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Karyawan Matahari
Departement Store cabang Pondok Gede mungkin belum begitu mengetahui
mengenai pengembangan karir yang ada di Matahari Departement Store cabang
Pondok Gede. Penginformasian mengenai pengembangan karir yang jelas harus
dilakukan oleh pihak perusahaan sehingga dapat memotivasi karyawan untuk
selalu meningkatkan kinerjanya.
76
2. Bagi Peneliti Selanjutnya
Penelitian ini belum memberikan hasil yang maksimal dan di harapkan pada
penelitian yang selanjutnya dapat memberikan hasil yang lebih baik melalui
variabel-variabel selain pengembangan karir, insentif dan stress kerja yang
mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan. Bagi peneliti yang ingin
melakukan penelitian dengan topik ini atau melanjutkan penelitian ini,
diharapkan dapat mengkaji faktor-faktor lainya yang mempengaruhi kinerja
karyawan sehingga menambah pengetahuan dan wawasan lebih luas.
77
DAFTAR PUSTAKA
Arifin,M. Apriatni. Widayanto. “Pengaruh Program Pengembangan Karir dan
Motivasi terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Karyawan bagian
Pemasaran PT. Nyonya Meneer Semarang)”. Universitas Diponogoro. 2014.
Ali, M. Huson. Rodhiyah. Dewi, S, Reni. “Pengaruh Komitmen Kerja, Stress Kerja
dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Karyawan bagian Spinning III PT. Apac
Inti Corpora”. Universitas Diponogoro. 2013.
Dahlan, M,Y. Lisbeth, M. Lucky, O, H. “Pelaksana Perogram Kesehatan dan
Keselamatan Kerja serta Pemberian Insentif terhadap Kinerja Karyawan UD.
Sinar Sakti Malalayang”. Universitas Sam Ratulangi Manado. 2014.
Ghazali, Imam. “Aplikasi Analisis Multivarate dengan Program IBM SPSS 19”.
Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponogoro. 2011.
Harlie, M. “Pengaruh Disiplin Kerja, Motivasi dan Pengembangan Karir terhadap
Kinerja Pegawai Negri Sipil pada Pemerintah Kabbupaten Tabalong di
Tanjung Kalimantan Selatan”. STIA Tabalong Kalimantan. 2010.
Hasibuan, melayu S.P. “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Edisi Refisi. Jakarta:
bumi aksara. 2006.
Hasibuan, melayu S.P. “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Edisi Refisi.Jakarta:
bumi aksara. 2012.
Kadarisman, M. “Manajemen Kompensasi”. Cetakan Pertama. Jakarta: Rajawali
Pers. 2012.
Kreither, Robert dan Angelo Kinick. “Prilaku Organisasi”. Buku Dua. Edisi Kelima.
Jakarta: Salemba Empat. 2005.
Mathins, Robert.L. & Jackson, John. “ Human resource management”. Edisi
Kesepuluh, Prentice Hall, Jakarta. 2006.
Mangkunegara. “Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan”. Bandung: PT
Remaja Rosdakarya. 2013.
Mondy, R, Wayne. “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Jilid 1 Edisi 10. Jakarta:
Erlangga. 2008.
Mathis, L, Robert. “Human Resource Managemen”. Edisi Kesepuluh. Jakarta:
Salemba Empat. 2006.
78
Mas’ud, Fuad. “Survei Diagnosis Organisasional: Konsep dan Aplikasi”. Semarang:
Badan Penerbit, 2004.
Rivai, Veithzal. “Manajemen sumberdaya manusia untuk perusahaan”.Jakarta:
Rajawali pers. 2004.
Rivai, Veithzal. “Manajemen sumberdaya manusia untuk perusahaan dari teori ke
peraktek”. Jakarta: Rajawali pers. 2009.
Rivai, Veitzal. “Kepemimpinan dan Prilaku Organisasi”. Jakarta: Rajawali Pers.
2011.
Sinabela, P, Litjan. “Kinerja Pegawai Teori Pengukuran dan Implikasi”. Cetakan
Pertama:Graha Ilmu. 2012.
Sudarmanto. “Kinerja dan pengembangan kopetensi SDM”. Cetakan pertama.
Yogyakarta:Pustaka Pelajar. 2009.
Suwatno dan Donni. “Manajemen Sumber Daya Manusia dalam organisasi publik
dan bisnis”. Bandung:Alfabet. 2014.
Sugiyono. “Metode Penelitian Kombinasi”. Bandung: Alfabet. 2011.
Umar, Husein. “Desain Penelitian Manajemen Sumber Daya Manusia dan
Prilaku Karyawan”. Jakarta: Rajawali pers. 2010.
Wibowo. “Manajemen Kinerja”. Jakarta: Raja Grafindo Persada. 2012.
Widodo, Joko. “Membangun birokrasi berbasis kinerja”. Edisi Pertama. Malang :
Bayumedia. 2008.
Widodo, Eko. “Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia”. Edisi Revisi.
Jakarta: Jaya Media . 2014.
Wirawan. “Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia”. Jakarta: Salemba Empat. 2012.
Widyaningrum, I, A. Pongtuluran, Y. Tricahyadinata, I. ” Pengaruh Konflik, Peran
Ganda Dan Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan WanitaPada Swalayan
Era Mart 5000 Di Samarinda”. Universitas Mulawarman. 2010.
79
Lampiran 1: Surat Bukti Penelitian
80
Lampiran 2: Data Jumlah Karyawan dan Penjualan Matahari Departement Store
Cabang Pondok Gede Periode Januari-Maret 2015
Data Manpower REG Jakarta 3 Wilayah Pondok Gede
Jabatan Jumlah
Store Manager 1
Asst Manager 1
Supervisior 12
Koordinator 10
Pramuniaga 39
Casir 29
EDP 1
VM 2
Ekspedisi 5
Tehnisi 3
CSO 3
Adm 2
Total Manpower 107
81
82
83
84
85
86
87
Lampiran 3: Kuisioner
KUISIONER
Yth, Bapak/Ibu Responden
Di tempat
Dengan hormat,
Dengan ini, saya Taufan Chaerul mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Jurusan Manajemen SDM Universitas Islam Negri Syarif Hidayatullah Jakarta. Saat
ini saya sedang melakukan penelitian guna menyusun skripsi dengan judul
“PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR, INSENTIF DAN STRESS KERJA
TERHADAP KINERJA KARYAWAN PERUSAHAAN RITEL”. Penelitian ini
dilakukan sebagai syarat untuk menempuh ujian akhir program sarjana ekomnomi.
Untuk keperluan ini, saya mohon kesediaan Ibu dan Bapak untuk menjadi
responden dalam penelitian ini dan mengisi kuisioner yang terlampir dengan jujur.
Partisipasi Bapak atau Ibu dalam mengisi kuisioner ini merupakan bantuan yang
sangat berharga bagi terciptanya keberhasilan penelitian. Atas kesediaan waktu dan
kerjasamanya, saya ucapkan terima kasih dan mohon maaf jika terdapat kesalahan di
dalam penulisan
Hormat Saya,
Taufan Chaerul Hidayat
88
PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR, INSENTIF DAN STRESS KERJA
TERHADAP KINERJA KARYAWAN PERUSAHAAN RITEL
(Studi Kasus Pada Matahari Departement Store cabang Pondok Gede)
I. Identitas Respinden:
1. Nama :
2. Usia : Tahun
3. Jenis Kelamin : Laki-laki Perempuan
4. Lama Kerja :
5. World (area) :
6. Tingkat Pendidikan :
II. PETUNJUK PENGISIAN ANGKET
1. Bapak/ibu diminta untuk memberikan tanggapan atas pertanyaan yang ada
pada angket ini yang sesuai dengan keadaan, pendapat dan perasaan
bapak/ibu, bukan berdasarkan pendapat umum atau pendapat orang lain.
2. Berikan jawaban singkat pada bagian pertanyaan identitas responden yang
membutuhkan jawaban tertulis bapak/ibu.
3. Berikanlah tanda silang (X) pada kolom yang bapak/ibu anggap sesuai dengan
jawaban bapak/ibu.
4. Keterangan : STS = Sangat Tidak Setuju
: TS = Tidak Setuju
: R = Ragu-ragu
: S = Setuju
: SS = Sangat Setuju
89
A. Variabel Pengembangan Karir
No Pernyataan STS TS R S SS
1 Saya memiliki kesempatan yang sama untuk
meningkatkan karir.
2 Saya yang berprestasi dapat diusulkan oleh
atasan untuk dipromosikan ke jabatan yang
lebih tinggi.
3 Saya ingin selalu berkarya dalam organisasi
sampai batas waktu. Misalnya : usia
pension.
4 Adanya bimbingan kepada saya untuk
mengembangkan karir.
5 Sesama rekan kerja saling mendukung demi
peningkatan karir di perusahaan.
6 Adanya kesempatan untuk meningkatkan
potensi yang dimiliki.
7 Saya dapat selalu meningkatkan karirnya
setinggi mungkin hingga puncak karir.
90
B. Variabel Insentif
No Pertanyaan STS TS R S SS
1 Keadilan pemberian insentif sesuai
dengan tugas dan jabatan yang di emban.
2 Insentif membuat saya lebih bertanggung
jawab untuk selalu mencapai target.
3 Saya yang memiliki prestasi kerja yang
baik maka akan mendapatkan insentif
yang lebih tinggi.
4 Insentif mampu meningkatkan semangat
saya dalam melakukan tugas.
5 Insentif membuat saya menjadi antusias
dalam membantu peningkatan pencapaian
omset toko.
6 Insentif mendorong saya memberikan
kinerja terbaik sehingga akan
meningkatkan laba atau keuntungan bagi
perusahaan.
91
C. Stress Kerja
No Pertanyaan STS TS R S SS
1 saya merasa terbebani dengan target yang
ditentukan oleh perushaan.
2 Kurangnya bimbingan dan arahan yang
diberikan oleh supervisior dalam
penyelesaian tugas.
3 Dalam pencapaian target yang ditentukan,
waktu yang diberikan perusahaan terasa
kurang lama.
4 Atasan bersifat otoriter, sehingga saya
kurang dipercayai untuk pengambilan
keputusan yang berkaitan dengan tugas
yang di berikan.
5 Kurang memahami tugas yang diberikan
perusahaan.
6 Memiliki perbedaan pemahaman nilai
dengan perusahaan.
7 Penetapan target yang tinggi membuat
saya frustasi.
8 Saya merasa tidak siap jika diroling ke
world (area) lain.
9 Tanggung jawab terhadap konter sebelah
yang tidak ada penjaganya, membuat saya
tidak fokus dalam bekerja.
92
D. Variabel Kinerja
No Pertanyaan STS TS R S SS
1 memiliki kecakapan komunikasi yang
baik.
2 memiliki komitmen untuk selalu
berkinerja baik.
3 Dorongan yang di berikan atasan
membuat saya selalu termotivasi untuk
memberikan kinerja terbaik.
4 Bimbingan team leader atau senior
membantu untuk selalu berkinerja baik.
5 Sesama rekan kerja selalu membantu satu
sama lain apabila saya menghadapi
kesulitan dalam bekerja.
6 Standar operasional dan peraturan yang
ada di perusahaan ini berorientasi
terhadap peningkatan kinerja.
7 Fasilitas yang disediakan perusahaan
menunjang aktivitas kerja yang
berdampak pada kinerja saya yang
semakin baik.
8 Perubahan lingkungan yang terjadi seperti
bergantinya atasan, dapat mempengaruhi
kinerja saya.
93
Lampiran 4: Tabulasi Data (VARIABEL PENGEMBANGAN KARIR)
No
Resp
Nomor Butir Angket Total
Skor PK1 PK2 PK3 PK4 PK5 PK6 PK7
1 4 4 4 4 4 4 4 28
2 5 4 4 5 5 3 5 31
3 5 5 4 4 5 4 4 31
4 4 4 4 4 4 4 4 28
5 5 5 5 5 5 5 5 35
6 4 5 4 4 4 4 5 30
7 4 5 4 4 4 5 5 31
8 4 4 4 4 4 4 4 28
9 5 5 3 4 4 4 3 28
10 4 5 2 3 5 3 3 27
11 5 4 4 4 5 5 5 32
12 5 5 4 4 5 4 4 31
13 5 4 4 5 4 5 5 32
14 5 5 5 5 4 4 5 33
15 4 5 4 4 5 5 5 32
16 4 4 3 4 4 3 4 26
17 5 5 3 5 5 5 5 33
18 4 4 3 5 4 5 4 29
19 3 4 3 3 4 4 4 25
20 3 4 3 3 4 4 4 25 21 5 5 4 3 3 5 5 30
22 5 4 3 3 3 4 5 27
23 4 3 3 3 4 3 4 24
24 4 5 3 4 5 5 5 31
25 5 5 4 5 4 5 5 33
26 3 4 3 5 4 5 4 28
27 5 4 4 4 5 4 4 30
28 4 5 3 4 4 4 5 29
29 4 5 4 4 5 4 5 31
30 5 5 5 5 5 4 5 34
31 4 4 4 4 5 4 4 29
32 3 3 4 4 3 4 3 24
33 4 4 4 5 5 4 5 31
34 5 4 4 5 3 4 5 30
35 5 4 4 4 5 4 4 30
36 4 5 4 4 4 4 5 30
37 4 5 2 4 5 4 4 28
38 5 4 5 5 4 4 3 30
39 4 4 5 5 4 5 5 32
94
(VARIABEL INSENTIF)
No Resp Nomor Butir Angket Total
Skor I1 I2 I3 I4 I5 I6
1 4 4 4 4 4 4 24
2 5 3 2 3 4 5 22
3 5 5 5 5 4 5 29
4 4 4 4 4 4 4 24
5 5 5 5 5 5 5 30
6 5 4 5 4 4 4 26
7 4 5 5 5 5 5 29
8 4 4 4 4 4 4 24
9 3 4 4 5 5 4 25
10 5 4 4 4 4 4 25
11 5 5 5 5 5 5 30
12 4 4 5 4 4 4 25
13 5 5 5 5 5 5 30
14 4 4 5 4 4 3 24
15 4 5 5 5 5 5 29
16 4 4 3 4 4 3 22
17 5 5 5 5 5 5 30
18 4 4 5 5 4 4 26
19 4 5 5 5 5 4 28
20 2 4 3 4 4 4 21 21 5 5 4 4 4 5 27
22 5 5 4 5 4 5 28
23 4 4 5 4 5 5 27
24 5 5 5 5 5 5 30
25 5 4 5 5 5 5 29
26 3 4 5 5 5 5 27
27 3 4 4 4 4 4 23
28 4 4 5 4 5 5 27
29 4 5 5 5 5 5 29
30 4 5 4 4 4 4 25
31 4 4 4 4 3 4 23
32 4 4 4 4 4 4 24
33 4 4 4 4 4 4 24
34 5 5 4 5 5 4 28
35 5 5 5 5 4 5 29
36 4 4 5 5 4 5 27
37 4 4 5 5 5 4 27
38 4 3 4 4 4 4 23
39 5 4 5 4 3 3 24
95
(VARIABEL STRESS KERJA)
No
Resp
Nomor Butir Angket Total
Skor SK1 SK2 SK3 SK4 SK5 SK6 SK7 SK8 SK9
1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
2 5 5 4 5 3 4 5 2 3 36
3 4 2 2 4 2 2 4 5 4 29
4 2 4 2 2 2 2 2 2 2 20
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
6 4 2 2 4 2 4 2 2 4 28
7 4 2 2 4 2 4 2 1 4 25
8 4 4 4 4 4 5 5 4 4 38
9 4 2 3 3 2 3 4 5 4 30
10 2 3 2 4 4 4 2 5 5 31
11 5 2 2 3 2 2 1 5 5 27
12 4 2 2 4 2 4 2 1 4 25
13 3 3 4 2 2 3 3 4 4 28
14 4 2 4 2 2 3 3 4 2 27
15 4 3 3 4 3 4 1 5 5 32
16 4 4 2 3 1 3 4 5 5 31
17 5 5 5 4 3 3 4 5 5 39
18 2 2 4 2 4 4 2 2 2 24
19 5 5 2 4 2 4 2 2 4 30
20 5 5 4 3 2 4 4 3 4 34 21 5 5 4 4 3 4 4 4 3 36
22 4 2 3 5 2 3 3 5 5 32
23 4 3 4 4 3 4 5 5 4 36
24 3 2 2 3 2 2 3 3 2 22
25 5 4 5 4 4 4 4 4 4 38
26 5 5 5 4 4 5 5 2 5 40
27 4 3 4 4 3 4 4 3 4 33
28 4 4 3 4 3 4 4 4 4 34
29 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18
30 2 2 2 2 1 2 1 3 1 16
31 4 2 3 4 4 4 4 3 5 33
32 4 4 4 2 2 2 3 4 3 24
33 3 2 2 2 2 2 4 4 5 27
34 4 4 2 2 2 4 3 2 2 25
35 4 4 3 2 2 3 2 4 4 28
36 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18
37 4 4 2 2 2 2 2 4 2 24
38 5 3 3 4 5 4 4 4 4 36
39 4 4 3 5 5 4 5 3 4 37
96
(VARIABEL KINERJA)
No
Resp
Nomor Butir Pernyataan Total
Skor K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8
1 4 4 4 4 4 4 4 4 32
2 5 5 4 3 5 3 4 5 32
3 5 5 4 4 5 4 5 2 34
4 4 4 4 4 4 4 4 4 32
5 5 5 5 5 5 5 5 5 40
6 4 4 5 4 4 4 4 4 33
7 4 4 4 4 4 4 4 4 32
8 4 4 4 3 4 4 4 5 36
9 5 4 3 3 5 4 4 4 32
10 4 4 4 4 4 4 4 2 30
11 5 5 5 5 5 5 5 4 39
12 4 5 4 4 4 4 4 4 33
13 5 5 5 5 4 4 5 5 38
14 4 4 5 5 5 4 4 2 33
15 5 5 5 5 5 4 5 4 38
16 4 4 4 4 4 4 4 5 33
17 4 5 5 5 5 5 3 5 37
18 4 4 4 5 4 5 4 4 34
19 4 4 4 4 4 4 4 4 32
20 4 4 4 4 4 4 4 4 32 21 5 5 5 4 4 4 4 3 34
22 5 4 3 4 3 5 4 5 33
23 5 5 5 5 5 5 4 5 39
24 5 5 4 5 5 5 5 3 37
25 5 5 5 5 5 5 5 5 40
26 5 4 5 3 3 4 4 5 33
27 4 4 4 5 5 4 4 3 33
28 4 4 5 4 3 3 4 3 30
29 4 5 4 4 4 5 4 2 32
30 5 4 4 4 5 4 4 4 34
31 5 4 4 4 5 4 5 5 36
32 4 4 4 4 3 4 4 4 31
33 4 4 5 4 4 4 4 4 33
34 5 5 5 5 4 5 4 4 37
35 4 4 2 2 4 4 4 4 28
36 4 4 5 4 4 4 2 4 31
37 4 4 4 4 5 4 4 4 33
38 4 5 4 4 3 4 5 4 33
39 4 5 5 2 3 5 5 4 33
97
Lampiran 5: Uji Validitas
Variabel Pengembangan Karir
98
Variabel Insentif
99
Variabel Stress Kerja
100
Variabel Kinerja
101
Lampiran 6: Uji Reliabilitas
102
103
Lampiran 7: Uji Multikolinieritas
104
Lampiran 8: Uji Normalitas Data
Hasil Uji Normalitas
Grafik p-p plot Uji Normalitas Residual
105
Lampiran 9: Uji Heteroskedastisitas
Uji GLEJSER
Lampiran 10: Uji Koefesien Determinasi
Lampiran 11: Uji F
Lampiran 12: Uji T