PENGARUH KOMPONEN QUALITY OF WORK LIFE DAN MOTIVASI …digilib.unila.ac.id/56667/3/SKRIPSI TANPA BAB...

PENGARUH KOMPONEN QUALITY OF WORK LIFE

DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT

PEGAWAI NON MEDIS RUMAH SAKIT UMUM DAERAH

Dr. H. ABDUL MOELOEK BANDAR LAMPUNG

(Skripsi)

Oleh

Nurul Fitria

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS LAMPUNG

BANDAR LAMPUNG

2019

http://www.kvisoft.com/pdf-merger/

ABSTRAK





Oleh

Nurul Fitria

Rumah Sakit Umum Daerah Dr. H. Abdul Moeloek Bandar Lampung

(RSUDAM) merupakan rumah sakit daerah terbesar di Provinsi Lampung. Data

turnover dan hasil survei menunjukkan bahwa permasalahan pada RSUDAM saat

ini adalah kurangnya tingkat employee engagement pegawai non medis yang

disebabkan oleh dua faktor terbesar yaitu quality of work life dan motivasi kerja.

Hal ini sangat penting dan berpengaruh karena RSUDAM harus menciptakan

para pegawai yang professional, beretika, bertanggung jawab serta memiliki rasa

engage yang tinggi untuk selalu mendukung berbagai kegiatan dalam memenuhi

kebutuhan pelayanan kesehatan masyarakat di Provinsi Lampung.

Tujuan penelitian ini yaitu mengetahui pengaruh komponen quality of work life

dan motivasi kerja terhadap employee engagement pegawai. Metode penyebaran

dalam penelitian ini yaitu menggunakan kuesioner, yang disebar sebanyak 196

kuesioner dari 387 populasi pegawai non medis RSUDAM. Analisis yang

digunakan adalah analisis regresi linier berganda.

Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa komponen quality of work life dan

motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee engagement.

Saran bagi pihak RSUDAM adalah meningkatkan employee engagement pegawai

dengan memperhatikan berbagai hal terutama dalam penyelesaian masalah seperti

keterlibatan pemimpin dan mekanisme penyelesaiannya serta meningkatkan rasa

aman terhadap pekerjaan, komunikasi dan motivasi kerja pegawai.

Kata kunci: Komponen Quality of Work Life, Motivasi Kerja, Employee

Engagement.

ABSTRACT

THE EFFECT OF QUALITY OF WORK LIFE COMPONENT

AND WORK MOTIVATION ON NON-MEDICAL EMPLOYEE

ENGAGEMENT AT REGIONAL GENERAL HOSPITAL


By

Nurul Fitria

Regional General Hospital Dr. H. Abdul Moeloek Bandar Lampung (RSUDAM)

is the largest regional hospital in Lampung Province. Turnover data and the results

of the survey indicate that the problem at RSUDAM at present is the lack of levels

of employee engagement in non-medical employees caused by the two biggest

factors, namely quality of work life and work motivation. This is very important

and influential because RSUDAM must create employees who are professional,

ethical, responsible and have high involvement to always support various

activities in meeting the needs of public health services in Lampung Province.

The purpose of this study was to determine the effect of the components of quality

of work life and work motivation on employee engagement on employees. The

method of dissemination in this study is using a questionnaire, which was

distributed as many as 196 questionnaires from 387 non-medical employees of

RSUDAM. The analysis used is multiple linear regression analysis.

The results of this study indicate that the components of quality of work life and

work motivation have a positive and significant effect on employee engagement.

Suggestions for RSUDAM is to increase employee engagement with employees

by paying attention to various things, especially in solving problems such as the

involvement of leaders and their settlement mechanisms and increasing security of

work, communication and work motivation of employees.

Keywords : Component of Quality of Work Life, Work Motivation,

Employee Engagement.





Oleh

Nurul Fitria

Skripsi

Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Mencapai Gelar

SARJANA EKONOMI

Pada

Jurusan Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS LAMPUNG

BANDAR LAMPUNG

2019

PERSEMBAHAN

Subhanallah, Walhamdulillah, Walailahaillallah, Wallahuakbar.....

Kupersembahkan sebuah karya kecil ini

dengan penuh rasa syukur kepada Allah SWT,

dan kepada setiap orang yang berharga dalam kehidupanku,

atas segala dukungan yang telah diberikan selama ini

serta doa yang tiada henti :

Papa Yani dan Mama Umi

atas semua usaha, keringat dan do’a yang meyertai perjalanan ini.

Abangku tercinta Rizky Hidayat, S.E.

Kedua adik-adikku; Ahmad Fitra Alkautsar,

dan Denisa Sabilla Firdausya

Seluruh keluarga,

Yang terkasih,

Sahabat-sahabat terbaik,

Kanda, Yunda, dan saudara Hijau Hitam seperjuangan

Rekan-rekan Presidium BEM FEB Unila, HMJ Manajemen,

Hijab Preneur Community & HIPMI Bandar Lampung

Teman-teman,

Serta untuk almamater tercinta.

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bandar Lampung pada tanggal 4 Februari 1998 sebagai anak

kedua dari empat bersaudara dari hasil cinta kasih pasangan Papa Yani dan Mama

Umi. Jenjang pendidikan yang pernah ditempuh oleh penulis adalah Sekolah

Dasar Negeri I Rajabasa Raya Bandar Lampung pada tahun 2009, Sekolah

Menengah Pertama Negeri 8 Bandar Lampung pada tahun 2012, dan Sekolah

Menengah Atas Al-kautsar Bandar Lampung pada tahun 2015.

Tahun 2015, Penulis terdaftar sebagai Mahasiswa Jurusan Manajemen Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung melalui program SNMPTN Undangan

(Seleksi Nasional Masuk Perguruan Tinggi Negeri). Selama menjadi mahasiswa,

penulis turut aktif di organisasi kemahasiswaan baik internal maupun eksternal

kampus antara lain sebagai Sekretaris Biro Dana dan Usaha HMJ Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung periode 2016-2017, Wakil

Gubernur Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas

Lampung periode 2018, Anggota Biasa Himpunan Mahasiswa Islam Cabang

Bandar Lampung Komisariat Ekonomi Unila, Kepala Bidang Pengembangan

Sumber Daya Anggota Hijab Preneur Community dan Komisi I Himpunan

Pengusaha Muda Indonesia (HIPMI) Bandar Lampung.

MOTTO

Apakah kamu mengira bahwa kamu akan masuk surga,

padahal belum datang kepadamu (cobaan)

sebagaimana halnya orang-orang terdahulu sebelum kamu?

Mereka ditimpa oleh malapetaka dan kesengsaraan,

serta digoncangkan (dengan bermacam-macam cobaan)

sehingga berkatalah Rasul dan orang-orang yang beriman bersamanya:

”Bilakah datangnya pertolongan Allah?”

Ingatlah, sesungguhnya pertolongan Allah itu amat dekat!

(QS. Al-Baqarah : 214)

Kerja keras, kerja cerdas, kerja ikhlas, kerja tuntas, yakin usaha sampai

(Slogan Kader HMI)

It’s time to prove,

Niatku; Taat kepada perintah Allah

Semangatku; Berupaya dalam kesungguhan

Tekadku; Aku akan perangi kebodohan

Pikiranku; Terpusat pada kemaslahatan ilmu dengan nilai kebenaran

Kerinduanku; Belajar dan belajar, tak pernah henti demi ridha Allah

Harapanku; pertolongan dan petunjuk dari Allah,

serta kejayaan bangsa dan negara dengan izin Allah

(Nurul Fitria)

SANWACANA

Bismillahirrohmaanirrohim

Subhanallah, Walhamdulillah, Walailahaillallah, Wallahuakbar, dengan setulus

hati penulis mengucapkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT. Allah, Dialah

pemilik segala ide cemerlang, yang dengan kelembutan kasih sayang, cinta, dan

rahmat-Nya dapat masuk ke setiap hati dan pikiran manusia, tak terkecuali

hamba-Mu ini, yang telah menyelesaikan serangkaian tugas akhir. Atas

kemurahan berkah dan segala karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi

yang telah lama dinanti demi melangkah ke jenjang kehidupan selanjutnya.

Penulis menyadari secara utuh bahwa dalam penyusunan skripsi ini, penulis

banyak mendapat bimbingan, arahan, motivasi dan bantuan dari berbagai pihak

maka dalam kesempatan ini penulis mengucapkan terimakasih kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Satria Bangsawan, S.E., M.Si. selaku Dekan Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung

2. Ibu Dr. Mahrinasari MS, S.E., M.Sc. selaku Wakil Dekan I Fakultas


3. Ibu Dr. Fajar Gustiawaty Dewi, S.E., M.Si, Akt. selaku Wakil Dekan II

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung

4. Bapak Dr. Ambya, S.E., M.Si. selaku Wakil Dekan III Fakultas Ekonomi

dan Bisnis Universitas Lampung

5. Ibu Dr. Rr. Erlina, S.E., M.Si. selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas


6. Bapak Dr. Habibullah Jimad, S.E., M.Si. dan Ibu Lis Andriani, S.E., M.Si.

selaku Dosen Pembimbing dan Dosen Pendamping yang telah meluangkan

waktu, tenaga, dan pikiran untuk memberikan bimbingan, arahan, dan

motivasi selama penulisan skripsi ini

7. Ibu Yuningsih, S.E., M.Si. selaku Penguji Utama pada ujian skripsi.

Terimakasih untuk masukan dan saran yang diberikan dalam perbaikan

skripsi ini

8. Bapak Igo Febrianto, S.E., M.Sc. selaku Dosen Pembimbing Akademik

penulis

9. Bapak dan Ibu Dosen Jurusan Manajemen Sumber Daya Manusia pada

khususnya serta Fakultas Ekonomi dan Bisnis pada umumnya, terimakasih

atas ilmu yang telah diberikan selama ini

10. Seluruh staff dan karyawan di lingkungan Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Univesitas Lampung

11. Teristimewa untuk kedua orang tuaku tercinta, Mama dan Papa yang

senantiasa mendoakanku, memberikan dukungan, motivasi, dan

pengorbanan baik moril maupun materiil, dan menantikan keberhasilanku.

Do’a kalian adalah penuntun jalan bagi anak keduamu ini dalam meraih

kebahagiaan dunia dan akhirat serta juru selamat dikala kesulitan dan

kegagalan mendera

12. Terkhusus untuk abangku tercinta, Rizky Hidayat. Tidak bisa diungkapkan

seberapa besar pengorbanan Abang untuk keluarga, Abang adalah motivasi

terbesar Fitria. Terimakasih bang atas segala doa dan dukungan abang

selama ini. Doakan agar adikmu ini bisa mengikuti jejak kesuksesanmu dan

menjadi teladan yang baik serta bermanfaat bagi bangsa dan negara.

13. Kedua adikku; Ahmad Fitra Alkautsar, dan Denisa Sabilla Firdausya.

Senyum yang terpancar dari wajah kalian adalah gairah semangat bagi

kakakmu ini. Ingatlah! Teruskan perjuangan Kakak. Niat yang tulus adalah

pondasi, kerja keras adalah tonggak dan prestasi adalah kunci dalam

menggapai kesuksesan dan kebahagiaan sejati serta Rahmatan Lil Alamin.

Kalian adalah generasi emas keluarga. Jadikanlah setiap kesulitan yang kita

alami sebagai tantangan dan kesuksesan kita adalah peringatan

14. Sahabat-sahabat terbaikku Mba Shely, Luthfi, Nanda, Puja, Balaw, Adjo,

Fatwa, Putri, Bila, Daffa, Susleni, dan Mentari ketahuilah bahwa kalian

adalah keluarga baruku. Susah dan senang telah kita lalui bersama. Sukses

untuk jalan hidup yang kita semua pilih. Semoga masih ada banyak waktu

untuk kita berbincang dan berkumpul kembali.

15. Kawan-kawan Mahasiswa Manajemen 2015 khususnya untuk konsentrasi

Sumber Daya Manusia, Balaw, Luthfi, Mentari, Nanda, Putri, Aminah,

Birul, Arnes, Herza, Ilham, Erick, Chintya, Fajri, Faqih, Ineke, Kak Nata,

Kak Mario, Kak Marco, Kak Redho, Marfiana, Kak Andar, Nina, Latifah,

Paraina, Akiro, Wulan, Fariz, Bir, Aris, Alfizin, Aldy dan Anton.

16. Teman-teman KKN Desa Srikaton Pringsewu, Yunda Puput, Sucha, Yunda

Mentari, Kak Fahmi, Ridho dan Kang Adam. Sukses selalu untuk kita

semua

17. Rekan-rekan Presidium BEM FEB Unila Periode 2018, Gub Mauldan,

Yanisa, Shaula, Cynthia, Enon, Momon, Hafiz, Puja, Indri, Erick, Bari,

Ncek, Dimas, Zelni, Destria, Hana, Rafi, Nara, Jaya, Amin dan Putri.

Terimakasih atas pengertian, motivasi, bantuan, kerjasama, keceriaan, dan

kebersamaan kita selama ini. Semoga persahabatan kita akan menjadi

persaudaraan selamanya. Amin

18. Teman-Teman Presidium HMJ Manajemen FEB Unila Periode 2016/2017,

Ketum Hafez, Sekum Emil, Kak Asih, Kak Danta, Kak Nata, Kak Miza,

Kak Thendy, Kak Udin, Ketum Ridho, Chintya, Erick, Satrio, Renny,

Nyimas, dan Olen. Sukses selalu untuk kita semua

19. Terimakasih kepada sahabat-sahabat Hijab Preneur Community, Mba Retno,

Mba Tika, Kak Yasmin, Kak Iga, Kak Raisa, Kak Widya, Kak Harlina, Kak

Dea, Putri, Amrina, Kak Tia, Kak Rizkia, Kak Annisa, dan lain-lain

20. Terimakasih kepada kakak-kakak HIPMI Bandar Lampung, Sekum Abin,

Ketum Dafryan, Kak Putri, Kak Marisya, Kak Iyong, Mba Dora, Mba Rani,

Mba Sendy, Mba Yuke, Mba Vitra, Kak Oki, Kak Riski, Kak Shinta, Kak

Tedy, dan lain-lain.

21. Teman-teman Jambore Kebangsaan dan Wirausaha Bandung, Yunda

Dharin, Kanda Paksi, Kanda Wiedy, Kanda Kusnadi, Kanda Adrian, Yunda

Risa, Kanda Sandi, Kanda Ardy, Kanda Abu dan lain-lain

22. Kakak-kakak senior Manajemen mulai dari angkatan 2012 hingga 2014

yang telah baik dan banyak membantu selama ini

23. Terimakasih kepada keluarga besar HMI Komisariat Ekonomi, Kanda Hafiz

Adnan, Kanda Robi, Kanda Sigit, Kanda Edo, Kanda Apri, Kanda Yuda,

Kanda Feri, Kanda Madrois, Kanda Aji, Kanda Hafez, Kanda Sule, Kanda

Boy, Kanda Lano, Kanda Febi, Kanda Ali, Kanda Argi, Kanda Hendro,

Yunda Mitha, Yunda Eka, Yunda Eli, Kanda Bejo, Kanda Ikhsan, Mauldan,

Jaya, Enon, Dimas, Cynthia, Akbar, Bari, Ganis, Indah, Intan, Ridho, Mat

Amin, Yunda Tyas, Ramadhana, Shaula, Yohana, Raden, Raffi, Deka,

Kanda Supono, Amir, Dwi, serta adik-adik, Ariqsi, Atha, Aula, Bagus,

Derry, Ervan, Ferry, Hasnah, Indah, Kahfi, Danil, Lessy, Paris, Paschal,

Rommy, Sugeng, Zidan, Reza, Dina, Yasmin, Rinda, Wafiq, Agung, Faby,

Gaw, Hansa, Raka, Aidilla, Kipau, Ncek, Dicky, Pradit, Chifari, Ade,

Farhan, Muprizal, Candra, Astri, Fiola, Arif, Panji, dan Iwel. Terima kasih

atas arahan, bimbingan, dan pembelajaran serta perjuangannya selama ini.

Semoga keluarga besar HMI Komisariat Ekonomi senantiasa jaya, sukses

dan Yakin Usaha Sampai

24. Adik-adikku angkatan 2016, 2017, 2018. Terima kasih atas bantuan,

masukan, dan dorongan semangat selama ini. Teruskan perjuangan dan

semangat!

25. Terimakasih kepada sahabat-sahabat kecilku atas motivasi dan kebersamaan

kita, Suci, Fatwa, Weni, Roro, Sandy, Indra, Rema, Septa, Daniel 1, Daniel

2, Rian, Lince, Lela, Rudy dan Budi. Sukses selalu untuk kita semua

26. Terimakasih kepada para responden yang telah membantu meluangkan

waktu untuk mengisi kesioner dalam penelitian ini

27. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang turut

mendukung penulis menyelesaikan penulisan skripsi ini.

Penulis berharap semoga Allah SWT membalas kebaikan mereka. Penulis juga

menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna sehingga kritik

dan saran yang membangun diperlukan untuk menyempurnakan penulisan skripsi

ini. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi penulis, pembaca, dan bagi

penelitian selanjutnya.

Bandar Lampung, 20 April 2019

Penulis,

Nurul Fitria

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR ISI ........................................................................................................ i

DAFTAR TABEL ............................................................................................... iv

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... v

DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... vi

I. PENDAHULUAN

A. Latar Belakang ......................................................................................... 1

B. Rumusan Masalah .................................................................................... 15

C. Tujuan Penelitian ...................................................................................... 16

D. Manfaat Penelitian.................................................................................... 16

II. TINJAUAN PUSTAKA

A. Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life) ................................... 18

1. Pengertian Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life) ............. 18

2. Komponen Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life)............. 19

B. Motivasi Kerja .......................................................................................... 26

1. Pengertian Motivasi Kerja ................................................................... 26

2. Teori Motivasi Kerja ............................................................................ 27

3. Tujuan, Model, dan Asas Motivasi Kerja ............................................ 30

C. Employee Engagement ............................................................................. 31

1. Pengertian Employee Engagement ....................................................... 31

2. Tipe Karyawan Berdasarkan Tingkat Employee Engagement ............. 33

3. Karakteristik Employee Engagement ................................................... 34

4. Faktor-faktor yang mempengaruhi Employee Engagement ................. 34

D. Rumah Sakit ............................................................................................. 38

1. Tugas Pokok dan Fungsi Rumah Sakit ................................................ 38

2. Kategori Rumah Sakit .......................................................................... 39

3. Tipe Rumah Sakit ................................................................................. 39

4. Sumber Daya Rumah Sakit .................................................................. 40

E. Penelitian Terdahulu ................................................................................ 42

F. Rerangka Pemikiran ................................................................................. 45

G. Hipotesis .................................................................................................. 46

III. METODOLOGI PENELITIAN

A. Objek Penelitian ....................................................................................... 47

B. Jenis Penelitian ......................................................................................... 47

C. Sumber Data ............................................................................................. 49

1. Data Primer .......................................................................................... 48

2. Data Sekunder ...................................................................................... 48

D. Metode Pengumpulan Data ...................................................................... 49

E. Populasi dan Sampel Penelitian .............................................................. 50

1. Populasi ................................................................................................ 50

2. Sampel .................................................................................................. 50

F. Identifikasi Variabel dan Definisi Operasional........................................ 51

G. Uji Instrumen Penelitian .......................................................................... 54

1. Uji Validitas ......................................................................................... 54

2. Uji Reliabilitas ..................................................................................... 55

3. Uji Normalitas ...................................................................................... 56

H. Metode Analisis Data ............................................................................... 56

1. Analisis Kuantitatif .............................................................................. 56

I. Pengujian Hipotesis ................................................................................. 57

1. Uji t (Parsial) ........................................................................................ 57

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Hasil Penelitian ........................................................................................ 58

1. Hasil Distribusi Kuesioner ................................................................... 58

B. Karakteristik Responden .......................................................................... 59

1. Jenis Kelamin ....................................................................................... 59

2. Usia ...................................................................................................... 59

3. Tingkat Pendidikan .............................................................................. 60

4. Masa Kerja ........................................................................................... 60

C. Uji Instrumen Penelitian ........................................................................... 61

1. Uji Validitas ......................................................................................... 61

2. Uji Reliabilitas ..................................................................................... 64

3. Uji Normalitas ...................................................................................... 67

D. Deskripsi Hasil Penelitian ........................................................................ 67

1. Deskripsi Pernyataan Responden Variabel Komponen Quality of Work

Life ....................................................................................................... 67

2. Deskripsi Pernyataan Responden Variabel Motivasi Kerja ................. 76

3. Deskripsi Pernyataan Responden Variabel Employee Engagement .... 79

E. Analisis Kuantitatif ................................................................................... 81

F. Uji Hipotesis ............................................................................................ 82

1. Uji t Hipotesis I .................................................................................... 84

2. Uji t Hipotesis II ................................................................................... 85

G. Pembahasan .............................................................................................. 86

1. Pengaruh Komponen Quality of Work Life terhadap Employee

Engagement Pegawai Non Medis Rumah Sakit Umum Daerah Dr. H.

Abdul Moeloek Bandar Lampung ........................................................ 86

2. Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Employee Engagement Pegawai Non

Medis Rumah Sakit Umum Daerah Dr. H. Abdul Moeloek Bandar

Lampung .............................................................................................. 88

V. KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan .............................................................................................. 89

B. Saran ......................................................................................................... 90

C. Keterbatasan Penelitian ............................................................................ 91

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

1. Jumlah Pegawai Non Medis RSUD Dr. H. Abdul Moeloek Bandar

Lampung Tahun 2018 ................................................................................... 7

2. Data Masa Kerja Pegawai Non Medis RSUD Dr. H. Abdul Moeloek

Bandar Lampung Tahun 2018 ....................................................................... 10

3. Data Absensi Pegawai Non Medis RSUD Dr. H. Abdul Moeloek

Bandar Lampung Tahun 2018 ....................................................................... 13

4. Penelitian Terdahulu ..................................................................................... 43

5. Definisi Operasional ..................................................................................... 52

6. Tabel Skala Likert ......................................................................................... 54

7. Distribusi Kuesioner Penelitian..................................................................... 58

8. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin .................................. 59

9. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia .................................................. 59

10. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan .......................... 60

11. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja....................................... 60

12. Hasil Uji Validitas KMO-MSA Variabel Komponen Quality of Work Life,

Motivasi Kerja, dan Employee Engagement ................................................. 61

13. Hasil Uji Validitas KMO-MSA Variabel Komponen Quality of Work Life

(Lanjutan) ...................................................................................................... 63

14. Koefisien Nilai r Cronbach’s Alpha ............................................................. 65

15. Hasil Uji Reliabilitas ..................................................................................... 66

16. Hasil Uji Normalitas ..................................................................................... 67

17. Rata-rata Jawaban Responden Tentang Keterlibatan Karyawan .................. 68

18. Rata-rata Jawaban Responden Tentang Kompensasi Yang Seimbang ......... 69

19. Rata-rata Jawaban Responden Tentang Rasa Aman Terhadap Pekerjaan .... 70

20. Rata-rata Jawaban Responden Tentang Keselamatan Lingkungan Kerja..... 71

21. Rata-rata Jawaban Responden Tentang Rasa Bangga Terhadap Institusi .... 72

22. Rata-rata Jawaban Responden Tentang Pengembangan Karir...................... 73

23. Rata-rata Jawaban Responden Tentang Fasilitas Yang Tersedia .................. 74

24. Rata-rata Jawaban Responden Tentang Penyelesaian Masalah .................... 75

25. Rata-rata Jawaban Responden Tentang Komunikasi .................................... 76

26. Rata-rata Jawaban Responden Tentang Intrinsik .......................................... 77

27. Rata-rata Jawaban Responden Tentang Ekstrinsik ....................................... 78

28. Rata-rata Jawaban Responden Tentang Vigor .............................................. 79

29. Rata-rata Jawaban Responden Tentang Dedication ...................................... 80

30. Rata-rata Jawaban Responden Tentang Absorption ...................................... 81

31. Hasil Uji Nilai Determinasi ........................................................................... 82

32. Uji t Untuk Hipotesis I dan II ........................................................................ 84

DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

1. Diagram Turnover Pegawai ........................................................................ 9

2. Diagram Hasil Kuesioner Pra Survei .......................................................... 12

3. Rerangka Pikir ............................................................................................. 45

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran

1. Kuesioner Penelitian ................................................................................... L-1

2. Distribusi Responden Pegawai Non Medis RSUD Dr. H. Abdul Moeloek L-2

3. Distribusi Karakteristik Responden ............................................................ L-3

4. Tanggapan Responden Komponen Quality of Work Life (X1) ................... L-4

5. Tanggapan Responden Motivasi Kerja (X2)............................................... L-5

6. Tanggapan Responden Employee Engagement (Y) .................................... L-6

7. Deskripsi Hasil Kuesioner Komponen Quality of Work Life (X1) ............. L-7

8. Deskripsi Hasil Kuesioner Motivasi Kerja (X2) ......................................... L-8

9. Deskripsi Hasil Kuesioner Employee Engagement (Y) .............................. L-9

10. Hasil Uji Validitas Komponen Quality of Work Life (X1) ......................... L-10

11. Hasil Uji Validitas Motivasi Kerja (X2) ..................................................... L-11

12. Hasil Uji Validitas Employee Engagement (Y) .......................................... L-12

13. Hasil Uji Reliabilitas Komponen Quality of Work Life (X1) ...................... L-13

14. Hasil Uji Reliabilitas Motivasi Kerja (X2) ................................................. L-14

15. Hasil Uji Reliabilitas Employee Engagement (Y) ....................................... L-15

16. Hasil Uji Normalitas ................................................................................... L-16

17. Analisis Regresi Linier Berganda ............................................................... L-17

I. PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Rumah Sakit merupakan bagian penting dari suatu sistem kesehatan, karena

rumah sakit sebagai salah satu penyedia upaya pelayanan kesehatan. Menurut

Permenkes No. 56 Tahun 2014, rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan

yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang

menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat. Rumah sakit

dituntut mampu bersaing dalam meningkatkan kualitas pelayanan kepada

masyarakat. Salah satu unsur yang berpengaruh terhadap keberhasilan upaya

rumah sakit dalam meningkatkan pelayanan yang berkualitas adalah sumber daya

manusia.

Sumber daya manusia merupakan aset utama organisasi dan mempunyai peran

yang strategis di dalam organisasi yaitu sebagai pemikir, perencana dan

pengendali aktivitas organisasi. Untuk mencapai tujuan organisasi maka salah satu

hal yang perlu dilakukan manajer adalah memberikan motivasi yang dapat

membangkitkan gairah dan semangat kerja, meningkatkan moral dan kepuasan,

meningkatkan produktivitas kerja, mempertahankan loyalitas dan kestabilan

pegawai serta meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi

pegawai (Hasibuan, 2005). Sedangkan menurut Wibowo (2010), sumber daya

manusia merupakan asset penting dalam suatu organisasi, karena merupakan

2

sumber yang mengendalikan organisasi dalam menghadapi berbagai tuntutan

zaman, oleh karena itu sumber daya manusia harus diperhatikan, dijaga dan

dikembangkan. Keberadaan para karyawan di dalam perusahaan merupakan

penggerak, pengelola, pengatur dan penyeimbang harus dapat memenuhi tuntutan

perusahaan. Tanpa ada peran dari sumber daya manusia, tidaklah dapat berjalan.

Sumber daya manusia merupakan sumber daya yang paling penting dan

berpengaruh dalam usaha organisasi untuk mencapai tujuannya. Tenaga manusia

dan kinerjanyalah yang menentukan arah jalannya organisasi, baik secara identitas

maupun profitabilitas. Menurut Robbins dan Coulter (2014) “Cara organisasi

memperlakukan orang-orangnya dapat secara signifikan mempengaruhi kinerja

organisasi”. Jadi, inilah yang membuat suatu organisasi terpicu untuk mencari

segala cara agar dapat memperlakukan karyawannya dengan baik.

Untuk memenuhi tujuan organisasi secara lebih optimal, karyawan perlu memiliki

rasa engagement atau keterikatan yang kuat dengan tujuan dan identitas dari

organisasi itu sendiri. Menurut Gibbons (2006) “Keterikatan pada karyawan

adalah sebuah hubungan yang kuat secara emosional dan intelektual yang dimiliki

oleh karyawan terhadap pekerjaannya, organisasi, manajer atau rekan kerja, yang

pada gilirannya akan mempengaruhi karyawan tersebut untuk memberikan upaya

lebih pada pekerjannya”. Dalam sebuah penelitian, Bakker (2017) menjelaskan

bahwa karyawan yang terikat menunjukkan berbagai perilaku produktif dalam

menambah usaha tim yang sinergis menuju tujuan organisasi, usaha yang sinergis

ini berdampak pada meningkatnya kinerja karyawan. Employee engagement ini

perlu menjadi salah satu perhatian utama bagi organisasi.

3

Gallup Consulting (2017) mengemukakan employee engagement sebagai

keterlibatan, rasa antusias dan berkomitmen terhadap pekerjaan dan tempat ia

bekerja. Jika karyawan merasa terlibat dan lebih terikat dengan pekerjannya, maka

kontribusi yang dikeluarkannya akan lebih besar. Ketika karyawan lebih peduli,

ada kecendrungan untuk terlibat dan berkontribusi lebih banyak untuk organisasi,

yang mana berujung ke meningkatnya komitmen organisasional, niat untuk tetap

berada di perusahaan, dan mengurangi turnover (Kruse, 2015).

Menurut Schaufeli dan Bakker (2013) terdapat tiga karakteristik yang dapat

mengukur tingkat employee engagement seorang karyawan terhadap pekerjaannya

yaitu vigor (semangat), dedication (dedikasi), dan absorption (penghayatan).

Dalam sebuah penelitian (Medlin & Green Jr., 2009) didapati bahwa karyawan

yang terikat memiliki optimisme kerja yang tinggi, dan karyawan yang memiliki

optimisme kerja yang tinggi memiliki kinerja individual yang tinggi pula.

Employee engagement yang tinggi dapat membuat karyawan lebih jelas dalam

melihat visi dan tujuan organisasi dan memiliki rasa ikut memiliki hal-hal

tersebut, dimana hal ini akan membuat karyawan tidah hanya bekerja untuk

kepentingan pribadi, melainkan juga untuk kepentingan organisasi yang dia juga

bisa rasakan. Lebih lanjut Sidhanta dan Roy (2010) menyatakan salah satu

karakteristik dari employee engagement adalah stay yang berarti karyawan

memiliki motivasi atau keinginan yang kuat untuk bertahan dalam organisasi

meskipun karyawan mendapatkan tawaran pekerjaan lain yang lebih menarik dari

luar.

4

Menurut Gaddi (2011), seorang karyawan merasa terikat ketika mereka

menemukan makna dan motivasi dalam pekerjannya, menerima dukungan

interpersonal yang positif, dan berada pada lingkungan kerja yang berfungsi

secara efisien. Oleh karena itu salah satu faktor yang dapat meningkatkan

keterikatan karyawan, diantaranya adalah perilaku yang menunjukan dukungan

dan motivasi. Menurut Hezberg (2011) “Motivasi adalah faktor-faktor yang

sifatnya ekstrinsik bersumber dari luar diri yang turut menentukan perilaku

seseorang dalam kehidupan seseorang”.

Flippo (2005) berpendapat bahwa motivasi kerja merupakan suatu keahlian dalam

mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja lebih baik sehingga

keinginan pegawai dan tujuan organisasi dapat tercapai. Sedangkan menurut

Hasibuan (2005), motivasi kerja adalah pemberian daya penggerak yang

menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja

efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.

Dalam meningkatkan motivasi kerja menurut Hezberg (2011) dipengaruhi oleh

dua indikator atau dikenal dengan teori dua faktor yaitu faktor intrinsik yang

bersifat dari dalam diri seseorang dan faktor ekstrinsik atau yang bersumber dari

luar diri seseorang terutama dari organisasi tempatnya bekerja.

Selain motivasi, adanya kualitas kehidupan kerja atau (quality of work life) juga

menumbuhkan keinginan karyawan untuk bertahan di dalam sebuah organisasi

atau perusahaan. Kanten (2012) menemukan dalam penelitiannya bahwa kualitas

kehidupan kerja dapat meningkatkan keterikatan karyawan terhadap perusahaan.

Disamping itu, Truss et al (2006) menyatakan bahwa kualitas kehidupan kerja

5

merupakan cara untuk mengetahui keterikatan karyawan terhadap perusahaan.

Menurut Nawawi (2001), kualitas kehidupan kerja adalah program yang

mencangkup cara untuk meningkatkan kualitas kehidupan kerja dengan

menciptakan pekerjaan yang lebih baik, yang terdiri dari sistem imbalan,

restrukturisasi pekerja dan lingkungan kerja.

Berbagai komponen perlu dipenuhi dalam menciptakan program kualitas

kehidupan kerja (quality of work life) menurut Cascio (2003), antara lain

keterlibatan karyawan, kompensasi yang seimbang, rasa aman terhadap pekerjaan,

keselamatan lingkungan kerja, rasa bangga terhadap institusi, pengembangan

karir, fasilitas yang tersedia, penyelesaian masalah dan komunikasi. Perusahaan

yang kurang memperhatikan komponen kualitas kehidupan kerja akan sulit

mendapatkan atau mempertahankan pekerja yang sesuai dengan kebutuhan

perusahaan, bahkan akan sulit membangkitkan kinerja yang sudah ada. Lebih dari

itu akan menghadapi kondisi perpindahan pekerja (turnovers) karena mereka lebih

memilih untuk bekerja di tempat atau perusahaan lain yang menerapkan berbagai

komponen kualitas kehidupan kerja yang lebih menjanjikan (Umar, 2000).

Rumah sakit merupakan bagian penting dari sistem pelayanan kesehatan. Rumah

sakit berfungsi menyediakan pelayanan kesehatan yang lengkap baik dari segi

promotif, preventif, kuratif dan rehabilitatif. Rumah sakit terdiri dari pegawai

medis dan non medis yang bertugas memberikan pelayanan kesehatan yang

bermutu kepada masyarakat. Pegawai medis dan non medis membutuhkan

pengaturan, pendidikan, pelatihan, pengembangan kualitas kehidupan kerja,

6

pembagian kompensasi dan motivasi kerja untuk menumbuhkan mereka rasa

engagement yang tinggi terhadap rumah sakit.

Rumah Sakit Umum Daerah Dr. H. Abdul Moeloek (RSUDAM) pada mulanya

merupakan Rumah Sakit Ondermening Pemerintahan Hindia Belanda yang

didirikan pada tahun 1914 untuk buruh perkebunan. Tahun 1950-1964 namanya

berubah menjadi RSU Tanjung Karang-Teluk Betung. Pada tahun 1965 sesuai SK

Gubernur Lampung 07 Agustus 1984 Rumah Sakit ini berubah nama menjadi

RSUD Dr. H. Abdul Moeloek hingga saat ini. Tahun 1993 sesuai SK Menkes RI

Nomor : 1163/Menkes/SK/XII/1993 RSUD Dr. H. Abdul Moeloek dikategorikan

menjadi RSUD Kelas B non Pendidikan. Berdasarkan Peraturan Daerah Provinsi

Lampung No. 8 Tahun 1995 pada tanggal 27 Februari 1995, RSUD Dr. H. Abdul

Moeloek Provinsi Daerah Tingkat I Lampung disahkan oleh Menteri Dalam

Negeri dengan Surat Keputusan No. 139 Tahun 1995.

RSUDAM ditetapkan menjadi Rumah Sakit Unit Swadana Daerah berdasarkan

Peraturan Daerah Provinsi Lampung No. 12 Tahun 2000. Kemudian RSUDAM

menjadi RSUD Tipe B Pendidikan tepatnya tanggal 23 Juli 2008 dan RSUD –

PPK – BLUD dengan status penuh melalui Pergub Lampung nomor : 605

G/V/HK 2009, pada tanggal 24 September 2009 sampai dengan sekarang.

RSUDAM terus berusaha untuk meningkatkan kualitasnya dengan

mengembangkan dan mewujudkan visi misi organisasi agar dapat memberikan

pelayanan yang terbaik kepada masyarakat, selain itu meningkatkan komponen

kualitas kehidupan kerja para pegawainya baik fasilitas, keselamatan lingkungan

kerja, kompensasi, pengembangan karir serta motivasi kerja untuk dapat

7

menciptakan para pegawai yang berkualitas dan professional serta memiliki rasa

keterikatan yang tinggi terhadap RSUDAM.

Di antara berbagai tenaga professional yang ada, pegawai non medis merupakan

salah satu sumber daya manusia yang mempunyai peranan penting dan strategis

dalam memberikan pelayanan di rumah sakit selain pegawai medis. Pegawai non

medis diantaranya adalah pegawai dengan pendidikan S2

Perumahsakitan/Manajemen, S1 Ekonomi, S1 Komputer, S1 Hukum, S1

Admisnistrasi, dan lain-lain.

Berikut adalah daftar jumlah pegawai non medis RSUD Dr. H. Abdul Moeloek

Bandar Lampung.

Tabel 1. Jumlah Pegawai Non Medis RSUD Dr. H. Abdul Moeloek

Bandar Lampung Tahun 2018 (Orang)

No Struktur Organisasi

Kategori

Pegawai

Jumlah

Pegawai

Non Medis

(orang) PNS PTHL

1 Direktur Utama dan Staff 3 - 3

2 Direktur Pelayanan dan Staff 10 - 10

3 Direktur Diklat & SDM dan Staff 8 - 8

4 Direktur Umum & Keuangan dan

Staff 10 - 10

5 Komite Medik 8 3 11

6 Bidang Pelayanan 11 2 13

7 Bidang Keperawatan 12 3 15

8 Sub. Bid. Pelayanan Medik 9 5 14

9 Sub. Bid. Mutu Pelayanan

Keperawatan 11 4 15

10 Seksi Penunjang Medik 10 5 15

11 Sub. Peralatan & Tenaga

Keperawatan 12 3 15

12 Bag. Diklat 11 2 13

8

Tabel 1. Jumlah Pegawai Non Medis RSUD Dr. H. Abdul Moeloek

Bandar Lampung Tahun 2018 (orang)


Kategori

Pegawai

Jumlah

Pegawai

Non Medis

(orang) PNS PTHL

13 Bag. Perlindungan & Pengembangan

SDM 10 3 13

14 Sub. Bag. Diklat Medik & Non

Medik 10 5 15

15 Sub. Bag. Hukum & Perlindungan

SDM 11 5 16

16 Sub. Bag. Diklat Keperawatan 12 4 16

17 Sub. Bag. Pengembangan SDM 13 2 15

18 Bag. Umum 13 5 18

19 Sub. Bag. Umum 9 3 12

20 Sub. Bag. RT/Perlengkapan 10 4 14

21 Sub. Bag. Kepegawaian 12 2 14

22 Bag. Perencanaan & Rekam Medik 13 4 17

23 Sub. Bag. PPL 8 2 10

24 Sub. Bag. Rekam Medik 10 5 15

25 Sub. Bag. Humas 10 3 13

26 Bag. Keuangan 10 1 11

27 Sub. Bag. Penyusunan Anggaran &

Perbendaharaan 12 4 16

28 Sub. Bag. Mob. Dana 10 5 15

29 Sub. Bag. Akuntansi & Verifikasi 11 4 15

Jumlah Pegawai Non Medis 299 88 387

Sumber : RSUD Dr. H. Abdul Moeloek Bandar Lampung Tahun 2018

Tabel 1 di atas menunjukkan bahwa RSUD Dr. H. Abdul Moeloek Bandar

Lampung memiliki 387 orang pegawai non medis yang tersebar di dalam struktur

organisasi RSUD Dr. H. Abdul Moeloek Bandar Lampung dengan kategori

pegawai non medis yang berjumlah 387 orang tersebut terdiri dari 299 orang PNS

(Pegawai Negeri Sipil) dan 88 orang PTHL (Pegawai Tenaga Harian Lepas).

9

Berikut adalah data turnover pegawai non medis RSUD Dr. H. Abdul Moeloek

Bandar Lampung.

Gambar 1. Jumlah Turnover Pegawai Non Medis RSUD Dr. H. Abdul

Moeloek Bandar Lampung (orang)


Berdasarkan data grafik diatas menggambarkan jumlah turnover pegawai non

medis RSUD Dr. H. Abdul Moeloek Bandar Lampung dengan kategori resign

terbanyak terjadi di tahun 2018 yaitu sejumlah 23 orang pegawai tenaga harian

lepas, jumlah ini menunjukkan angka yang cukup tinggi dan mengalami

peningkatan turnover dari beberapa tahun sebelumnya. Jumlah mutasi tertinggi

terjadi di tahun 2017 yaitu sebanyak 95 pegawai dan jumlah pegawai pensiun

tertinggi terjadi di tahun 2015 yaitu sebanyak 22 orang. Melalui data grafik ini

dapat disimpulkan bahwa turnover pegawai non medis RSUD Dr. H. Abdul

Moeloek Bandar Lampung terus terjadi di setiap tahunnya dengan jumlah pegawai

resign yang tidak sedikit dan mengalami peningkatan. Masalah turnover ini

menjadi aspek penting yang perlu diperhatikan oleh RSUDAM karena sebagai

salah satu sarana pelayanan kesehatan terbesar di Provinsi Lampung, RSUD Dr.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2015 2016 2017 2018

Resign

Mutasi

Pensiun

10

H. Abdul Moeloek harus menciptakan para pegawai yang professional, beretika,

bertanggung jawab serta memiliki rasa engage yang tinggi terhadap RSUD Dr. H.

Abdul Moeloek untuk selalu mendukung berbagai kegiatan dalam memenuhi

kebutuhan pelayanan kesehatan masyarakat di Provinsi Lampung.

Selain dari data turnover pegawai non medis RSUD Dr. H. Abdul Moeloek

Bandar Lampung, untuk mengetahui employee engagement pegawai non medis

RSUD Dr. H. Abdul Moeloek juga dapat dilihat dari masa kerja pegawai.

Berikut adalah data masa kerja pegawai non medis RSUD Dr. H. Abdul Moeloek

Bandar Lampung.

Tabel 2. Data Masa Kerja Pegawai Non Medis RSUD Dr. H. Abdul Moeloek

Bandar Lampung Tahun 2018


Masa Kerja

(tahun) Jumlah

(orang) ≤ 2 3-6 7-10 >10

1 Direktur Utama dan Staff - - 1 2 3

2 Direktur Pelayanan dan Staff 1 3 3 3 10

3 Direktur Diklat & SDM dan Staff 2 1 4 1 8

4 Direktur Umum & Keuangan dan

Staff - 2 6 2 10

5 Komite Medik - 3 3 5 11

6 Bidang Pelayanan 4 3 4 2 13

7 Bidang Keperawatan 4 3 4 4 15

8 Sub. Bid. Pelayanan Medik - 5 4 5 14

9 Sub. Bid. Mutu Pelayanan

Keperawatan 6 1 6 2 15

10 Seksi Penunjang Medik 3 5 2 5 15

11 Sub. Peralatan & Tenaga

Keperawatan 4 4 2 5 15

12 Bag. Diklat 3 6 2 2 13

13 Bag. Perlindungan &

Pengembangan SDM 4 2 5 2 13

14 Sub. Bag. Diklat Medik & Non

Medik 3 5 5 2 15

11

Tabel 2. Data Masa Kerja Pegawai Non Medis RSUD Dr. H. Abdul Moeloek



Masa Kerja

(tahun) Jumlah

(orang) ≤ 2 3-6 7-10 >10

15 Sub. Bag. Hukum & Perlindungan

SDM 4 5 5 2 16

16 Sub. Bag. Diklat Keperawatan 2 4 4 6 16

17 Sub. Bag. Pengembangan SDM 3 2 5 5 15

18 Bag. Umum 4 6 5 3 18

19 Sub. Bag. Umum 4 3 3 2 12

20 Sub. Bag. RT/Perlengkapan 2 3 4 5 14

21 Sub. Bag. Kepegawaian - 5 2 7 14

22 Bag. Perencanaan & Rekam

Medik 5 8 4 - 17

23 Sub. Bag. PPL 5 2 2 1 10

24 Sub. Bag. Rekam Medik 2 5 5 3 15

25 Sub. Bag. Humas 4 4 3 2 13

26 Bag. Keuangan 5 4 1 1 11

27 Sub. Bag. Penyusunan Anggaran

& Perbendaharaan 4 4 3 5 16

28 Sub. Bag. Mob. Dana - 6 5 4 15

29 Sub. Bag. Akuntansi & Verifikasi 5 6 - 4 15

Jumlah Pegawai Non Medis 83 110 102 92 387


Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa komposisi pegawai non medis

RSUD Dr. H. Abdul Moeloek Bandar Lampung Tahun 2018 dengan masa kerja

≤ 2 tahun sebanyak 83 orang, masa kerja 3–6 tahun sebanyak 110 orang, masa

kerja 7-10 tahun sebanyak 102 orang dan masa kerja >10 tahun sebanyak 92

orang. Dengan demikian dapat disimpulkan employee engagement pegawai non

medis RSUD Dr. H. Abdul Moeloek Bandar Lampung Tahun 2018 masih cukup

rendah dilihat dari komposisi pegawai terbanyak yaitu dengan masa kerja 2-6

tahun sejumlah 110 orang.

12

Employee engagement yang terjadi pada pegawai non medis dapat dipengaruhi

oleh beberapa faktor, dalam hal ini dilakukan pembagian kuesioner pra survei

mengenai faktor-faktor yang menyebabkan kurang tingginya employee

engagement pada pegawai yang bertujuan untuk mengetahui faktor apa saja yang

dianggap bermasalah menurut pegawai yang dapat mempengaruhi employee

engagement pegawai. Kuesioner tersebut dibagikan kepada 50 responden yaitu

pegawai non medis gedung administrasi RSUD Dr. H. Abdul Moeloek Bandar

Lampung.

Gambar 2. Hasil Kuesioner Pra Survei Faktor-Faktor Yang Menyebabkan

Kurangnya Employee Engagement Pegawai Non Medis RSUD Dr.

H. Abdul Moeloek Bandar Lampung Tahun 2018

Sumber: RSUD Dr. H. Abdul Moeloek Bandar Lampung Tahun 2018

Berdasarkan hasil kuesioner pra survei faktor-faktor yang menyebabkan kurang

tingginya employee engagement pegawai terdapat dua faktor yang memiliki

presentase pilihan ya paling tinggi yaitu motivasi kerja dan quality of work life

yang memiliki presentase 60% dan 54%, artinya sebesar 60% responden merasa

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Motivasi Kerja Quality of Work Life

Budaya Organisasi

Kepuasan Kerja

Disiplin

YA

TIDAK

13

bahwa motivasi kerja adalah faktor yang menyebabkan kurang tingginya

employee engagement pegawai dan 54% responden merasa bahwa quality of work

life adalah faktor yang menyebabkan kurang tingginya employee engagement

pegawai.

Berikut adalah data absensi pegawai non medis RSUD Dr. H. Abdul Moeloek

Bandar Lampung Tahun 2018.

Tabel 3. Data Absensi Pegawai Non Medis RSUD Dr. H. Abdul Moeloek


Bulan

Jumlah

Karyawan

(orang)

Hari Kerja Jumlah

Absensi

Tingkat

Absensi (%)

Januari 436 25 43 0,39%

Februari 430 23 48 0,48%

Maret 425 24 31 0,30%

April 419 24 39 0,38%

Mei 408 25 51 0,50%

Juni 406 23 89 0,95%

Juli 393 26 58 0,56%

Agustus 387 25 46 0,47%

September 387 25 59 0,61%


Rumus tingkat absensi = jumlah absensi x 100%

hari kerja x jumlah karyawan

Berdasarkan data tabel diatas menjelaskan bahwa tingkat absensi pegawai non

medis RSUD Dr. H. Abdul Moeloek Bandar Lampung terbanyak terjadi di bulan

Juni 2018 yakni sebesar 0,95% atau sejumlah 89 orang. Fluktuasi tingkat absensi

pegawai non medis sejak bulan Januari-September 2018 menggambarkan

motivasi kerja para pegawai masih cukup rendah dibuktikan dengan jumlah

14

absensi para pegawai non medis yang cukup banyak di setiap bulannya dari total

jumlah pegawai.

Dalam upaya meningkatkan quality of work life pegawai non medis di RSUD Dr.

H. Abdul Moeloek juga dipengaruhi oleh komponen kompensasi yang diterima

setiap pegawai dalam melaksanakan tugasnya.

Ada berbagai indikator yang diterapkan RSUD Dr. H. Abdul Moeloek Bandar

Lampung dalam menetapkan kompensasi pegawainya, yaitu :

1. Pay for position memiliki makna bahwa gaji atau upah yang diberikan

mengacu pada harga sebuah posisi atau jabatan. Harga posisi tersebut bersifat

vertikal artinya semakin tinggi sebuah posisi tentu semakin besar gaji atau

upah yang diterima. Pada RSUDAM Bandar Lampung pola seperti ini

dinamakan Grading yang dinilai berdasarkan Peraturan Gubernur No. 23

Tahun 2016 Tentang Pedoman Pemberian Jasa Pelayanan Berbasis Kinerja

Pegawai Rumah Sakit yang menilai dari berbagai faktor seperti Basic Index,

Position Index, Risk and Emergency Index, Performer Index, Qualification

Index.

2. Pay for person memiliki makna bahwa besaran gaji atau upah dibedakan

berdasarkan kompetensi individu yang bersangkutan, artinya meski

mempunyai jabatan yang sama namun bisa saja memiliki skala gaji atau upah

yang berbeda.

3. Pay for Performance memiliki makna bahwa yaitu besaran gaji atau upah

diberikan berdasarkan aspek kinerja atau hasil kerja dari pegawai. Pada

15

RSUDAM Bandar Lampung hal ini dinilai berdasarkan Pay For Service

(PFS).

Komponen kompensasi ini merupakan salah satu komponen yang sangat penting

dalam mendukung kualitas kehidupan kerja para pegawai non medis di RSUD Dr.

H. Abdul Moeloek yang didukung oleh komponen-komponen lainnya.

Berdasarkan uraian tersebut, maka dianggap perlu untuk mengangkat bahasan

terkait komponen quality of work life dan motivasi kerja terhadap employee

engagement. Oleh karena itu dilakukan penelitian lebih lanjut dengan judul

“Pengaruh Komponen Quality of Work Life dan Motivasi Kerja Terhadap

Employee Engagement Pegawai Non Medis Rumah Sakit Umum Daerah Dr.

H. Abdul Moeloek Bandar Lampung”.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang dan uraian diatas, maka dapat dirumuskan

permasalahan dalam penelitian ini yaitu :

1. Apakah komponen quality of work life berpengaruh positif dan signifikan

terhadap employee engagement Pegawai Non Medis Rumah Sakit Umum

Daerah Dr. H. Abdul Moeloek Bandar Lampung ?

2. Apakah motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap

employee engagement Pegawai Non Medis Rumah Sakit Umum Daerah

Dr. H. Abdul Moeloek Bandar Lampung ?

16

C. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah :

1. Untuk mengetahui komponen quality of work life berpengaruh positif dan

signifikan terhadap employee engagement Pegawai Non Medis Rumah

Sakit Umum Daerah Dr. H. Abdul Moeloek Bandar Lampung.

2. Untuk mengetahui motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan

terhadap employee engagement Pegawai Non Medis Rumah Sakit Umum

Daerah Dr. H. Abdul Moeloek Bandar Lampung.

D. Manfaat Penelitian

Manfaat dari penelitian ini antara lain :

1. Bagi penulis

Penelitian ini bermanfaat untuk dapat menerapkan ilmu dan pengetahuan

selama duduk di perkuliahan.

2. Bagi akademisi

Penelitian ini diharapkan dapat menambah referensi di bidang SDM,

khususnya permasalahan yang berhubungan dengan kualitas kehidupan

kerja (Quality of Work Life), motivasi kerja, dan keterikatan kerja

(Employee Engagement) pegawai non medis. Penelitian ini juga

diharapkan dapat menambah informasi dan pengetahuan sebagai bahan

referensi pada penelitian selanjutnya.

3. Bagi RSUD Dr. H. Abdul Moeloek Bandar Lampung

Penelitian ini dapat dijadikan informasi untuk menilai serta meningkatkan

dan mempertahankan kinerja pegawai non medis RSUDAM.

17

4. Bagi pihak lain

Hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan masukan untuk

memecahkan masalah yang berkaitan dengan kualitas kehidupan kerja

(Quality of Work Life), motivasi kerja, dan keterikatan kerja (Employee

Engagement) pegawai non medis. Penelitian ini diharapkan dapat

bermanfaat bagi perkembangan ilmu pengetahuan dibidang MSDM.

14

18

II. TINJAUAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

A. Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life)

1. Pengertian Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life)

Kualitas kehidupan kerja atau (quality of work life) menurut Dessler (2006)

merupakan suatu keadaan dimana para pegawai dapat memenuhi kebutuhan

mereka yang penting dengan bekerja dalam organisasi dan kemampuan untuk

melakukan hal itu bergantung pada perlakuan yang adil dan suportif serta

kesempatan bagi setiap pegawai untuk mengapresiasi dirinya.

Menurut Nawawi (2001), kualitas kehidupan kerja adalah program yang

mencangkup cara untuk meningkatkan kualitas kehidupan dengan

menciptakan pekerjaan yang lebih baik, yang terdiri dari sistem imbalan,

restrukturisasi pekerja dan lingkungan kerja.

Berdasarkan penjabaran mengenai pengertian kualitas kehidupan kerja

(quality of work life) di atas maka dapat disimpulkan secara umum bahwa

quality of work life salah sebuah konsep yang berusaha untuk menggambarkan

persepsi karyawan terhadap pemenuhan kebutuhan melalui pengalaman kerja

dalam organisasi. Dengan demikian, tujuan dari kualitas kehidupan kerja

memiliki dapat selaras dengan fungsi MSDM untuk mengelola SDM yang

19

unggul, memiliki produktivitas kerja yang maksimal serta karyawan tersebut

mendapatkan kepuasan pribadi atas pemenuhan kebutuhannya.

2. Indikator Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life)

Menurut Cascio (2003), bahwa peranan organisasi untuk memperbaiki kualitas

kehidupan kerja (quality of work life) merupakan usaha untuk memenuhi

kebutuhan karyawan baik fisik maupun psikologis yang terdiri dari beberapa

komponen, diantaranya ;

1. Keterlibatan karyawan (Employee Participation)

Menurut Gibson (2000) partisipasi karyawan sebagai konsep dari

manajemen terapan dalam mengembangkan dan melaksanakan keputusan

yang langsung mempengaruhi pekerjaan mereka. Keterlibatan karyawan

merupakan bagian dari program motivasi yang berasal dari fasilitas dan

asumsi yang dijelaskan oleh para ahli dan mendukung hubungan

manusiawi (human relation) dalam lingkungan kerja.

Sedangkan menurut Siagian (2012), keterlibatan karyawan merupakan

cara pandang dalam melihat sejauh mana seorang karyawan diikutsertakan

dalam menentukan keputusannya sendiri atas pekerjannya. Hal ini

dilakukan untuk memberikan kebebasan kepada karyawan untuk berperan

aktif dalam menentukan keputusan pekerjannya sehingga organisasi tidak

bersifat otoriter terhadap karyawan. Oleh sebab itu, semakin tinggi tingkat

keterlibatan atau partisipasi karyawan maka semakin tinggi rasa tanggung

jawab untuk menentukan tugas dan pekerjaannya.

20

2. Kompensasi yang seimbang (Equitable Compensation)

Kompensasi sangat berhubungan dengan karyawan sebagai individu,

karena besarnya kompensasi merupakan ukuran hasil pekerjaan karyawan

tersebut. Besar kecilnya kompensasi mempengaruhi prestasi kerja,

motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan. Kompensasi merupakan

segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa atas kerja

dan pengabdian mereka (Haryono, 2011).

Menurut Notoatmodjo (2009), gaji bagi karyawan merupakan motivator

yang penting karena dapat memenuhi kebutuhan dasar hidup dari keluarga,

jika masih ada lebihannya dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan

yang lebih tinggi, mencapai aktualisasi diri dan meningkatkan kebutuhan

di masyarakat. Sedangkan menurut Cascio (2003) bahwa tujuan adanya

sistem kompensasi adalah menarik, menahan dan memotivasi karyawan

demi mencapai keadilan antara karyawan dan organisasi. Dengan

demikian kompensasi merupakan salah satu motivator bagi karyawan

utnuk merasa puas terhadap apa yang diberikan oleh perusahaan atas

pekerjaannya.

3. Rasa aman terhadap pekerjaan (Job Security)

Menurut Hasibuan (2005) bahwa pensiun merupakan pemberhentian

karyawan atas keinginan perusahaan, undang-undang, ataupun keinginan

karyawan itu sendiri.

Dalam Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan dan

Keputusan Menteri Tenaga Kerja No. 150 Tahun 2000 menyatakan bahwa

21

adanya pemberian pesangon bagi karyawan yang berhenti kerja karena

pemutusan hubungan kerja (PHK). Pada umumnya, pesangon diberikan

kepada karyawan yang mengalami PHK dengan alasan normal seperti

pengunduran atau pension.

Menurut Cascio (2003), rasa aman karyawan terhadap pekerjaan bisa

diwujudkan oleh organisasi dalam bentuk pensiun dan status karyawan,

dengan adanya kepastian status kepegawaian diharapkan karyawan

tersebut akan bekerja secara sungguh-sungguh. Selain itu, pemberian

benefit atau jaminan social merupakan hal yang penting dalam mencapai

target organisasi di tengah persaingan yang ketat saat ini. Perubahan atau

pengurangan jaminan sosial yang diterima karyawan akan memberikan

dampak buruk bagi karyawan dan dapat menimbulkan keinginan untuk

mengundurkan diri dari karyawan tersebut.

4. Keselamatan lingkungan kerja (Safe Enviroment)

Menurut Cascio (2003), keselamatan kerja yang dilaksanakan oleh

perusahaan yaitu : komite keselamatan, tim penolong gawat darurat, dan

program keselamatankerja (asuransi kecelakaan). Sedangkan menurut

Hariandja (2002) secara umum kewajiban perusahaan dalam

meningkatkan keselamatan kerja terdiri dari :

a. Memelihara tempat kerja yang aman dan sehat bagi pekerja

b. Mematuhi semua standar dan syarat kerja

c. Mencatat semua peristiwa kecelakaan yang terjadi yang berkaitan

dengan keselamatan kerja

22

Menurut Undang-Undang No. 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan pasal 165

ayat 1, pengelola tempat kerja wajib melakukan segala bentuk kesehatan

melalui upaya pencegahan, peningkatan, pengobatan dan pemulihan bagi

tenaga kerja. Banyak komponen yang ada dilingkungan kerja salah

satunya lingkungan sosial-psikologis yang harus dipelihara sehingga

kondusif atau memberikan pengaruh positif bagi kesehatan dan

keselamatan karyawan (Kemenkes, 2009).

5. Rasa bangga terhadap institusi (Pride)

Menurut Ilyas (2000) bahwa organizational image merupakan modal yang

sangat penting bagi tumbuh kembang organisasi. Dengan demikian

reputasi baik terhadap suatu organisasi merupakan tanggung jawab bagi

setiap karyawan untuk terus menjaga citra positif, dengan cara

memberikan pelayanan kepada masyarakat secara maksimal.

Menurut Cascio (2003), rasa bangga terhadap institusi dapat

diimplementasikan dengan cara memperkuat identitas dan citra organisasi,

meningkatkan partisipasi masyarakat serta meningkatkan kepedulian

terhadap lingkungan hidup. Penghargaan dan pencitraan yang positif dari

masyarakat (corporate image) terhadap suatu institusi dapat meningkatkan

rasa bangga bagi para karyawan yang bekerjadi institusi tersebut.

6. Pengembangan karir (Career Development)

Secara umum, karir merupakan segala bentuk pekerjaan yang dilakukan

oleh seseorang selama masa kerjanya sehingga dapat memenuhi kebutuhan

hidup yang ideal. Pengembangan karir atau kompetensi ialah

23

pengembangan tingkat pengetahuan, keterampilan, dan sikap atau perilaku

yang dimiliki setiap individu dalam melaksanakan tugas organisasi (Ilyas,

2000).

Menurut Cascio (2003), pengembangan karir dapat dilakukan dengan

mengadakan pendidikan dan pelatihan, evaluasi kinerja, dan promosi

jabatan. Dengan demikian, jenjang karir di suatu organisasi membuat

karyawan lebih meningkatkan kualitas pekerjaannya.

Menurut Notoatmodjo (2009), ada beberapa hal yang harus diperhatikan

dalam pengembangan karir, yaitu :

a. Kinerja

b. Loyalitas

c. Dikenal

d. Bawahan

e. Kesempatan pengembangan

7. Fasilitas yang tersedia (Wellness)

Menurut Sikula dalam Hasibuan (2005) untuk mempertahankan karyawan,

perusahaan memberikan kesejahteraan dalam bentuk kompensasi tidak

langsung berupa pemberian fasilitas dan pelayanan. Dengan cara tersebut

diharapkan dapat memuaskan kebutuhan karyawan dalam bekerja

sehingga menciptakan ketenangan, semangat bekerja, disiplin, sikap

loyalitas, dan dedikasi karyawan terhadap suatu organisasi.

24

Menurut Cascio (2003), fasilitas yang biasanya disediakan oleh institusi

terdiri dari saran dan prasarana yang mendukung baik fisik atau nonfisik,

contohnya tempat pelayanan kesehatan yang memadai, aman, nyaman dan

mematuhi standard pelayanan minimal, program rekreasi karyawan,

jaminan kesehatan, alat transportasi dan komunikasi. Dengan demikian

karyawan akan lebih maksimal jika fasilitas yang disediakan organisasi

bersifat aman dan sesuai dengan standar.

8. Penyelesaian masalah (Conflict Resolution)

Menurut Sumijatun (2009), penyelesaian masalah adalah bimbingan dalam

bekerja untuk mengambil keputusan dalam situasi yang sulit. Ada

beberapa cara mengatasi konflik anatara lain integrasi atau pemecahan

masalah, memperkecil masalah, dominasi, mencegah masalah, dan

kompromi terhadap masalah/konflik. Sedangkan menurut Cascio (2006),

beberapa hal yang dapat dilakukan oleh anggota organisasi/perusahaan

dalam menyelesaikan masalah adalah keterbukaan, proses penyampaian

keluaran secara formal, dan pertukaran pendapat.

Menurut Umar (2000), konflik dalam organisasi dalam batas yang wajar

tetap diperlukan, konflik dalam batas wajar menyebabkan dampak yang

positif bagi organisasi yaitu menjadi tegar dalam menghadapi perubahan

lingkungan. Jadi konflik tetap diperlukan dalam batas yang wajar atau

dalam arti positif sebagai salah satu sumber motivasi penting untuk

pembaharuan. Sumber konflik dalam organisasi dapat berupa persaingan

terhadap sumber, ketergantungan terhadap tugas (kuantitas atau kualitas),

25

batas yang tidak jelas terhadap bidang kerja (tupoksi), permasalahan

status, rintangan dalam komunikasi, dan sifat-sifat dari individu yang

berbeda-beda.

9. Komunikasi (Communication)

Menurut Notoatmodjo (2009), komunikasi adalah proses pengoperasian

rangsangan (stimulus) dalam bentuk lambang atau simbol bahasa atau

gerak (non verbal) untuk mempengaruhi perilaku orang lain. Komunikasi

antar pribadi sangat penting bagi suatu hubungan.

Menurut Umar (2000), komunikasi organisasi merupakan sarana berbagi

informasi ke dalam maupun ke luar organisasi dengan memanfaatkan

umpan balik untuk proses pengendalian manajemen, membantu

pemecahan masalah, dan pengambilan keputusan, sosialisasi perubahan,

dan sebagai saran komunikasi dengan pihak luar organisasi.

Komunikasi dikatakan efektif jika penerima menginterpretasikan pesan

yang diterimanya sebagaimana yang dimaksud oleh pengirim. Selain itu

komunikasi dua arah yang terbuka akan memudahkan untuk saling

memahami dan sangat menolong mengembangkan relasi yang memuaskan

bagi kedua belah pihak demi tercipta kerjasama yang baik (Notoatmodjo,

2009).

26

B. Motivasi Kerja

1. Pengertian Motivasi Kerja

Motivasi merupakan keinginan yang muncul dari dalam diri karyawan yang

menimbulkan semangat atau dorongan untuk melakukan sebuah tindakan guna

mecapai tujuan.

Menurut Hezberg (2011) “Motivasi adalah faktor-faktor yang sifatnya

ekstrinsik bersumber dari luar diri yang turut menentukan perilaku seseorang

dalam kehidupan seseorang”.

Menurut Stephen P. Robbins (2014) “Motivasi kerja sebagai kesediaan untuk

melaksanakan upaya tingkat tinggi untuk mencapai tujuan-tujuan

keorganisasian yang dikondisikan oleh kemampuan upaya untuk memenuhi

kebutuhan individual tertentu”.

Menurut Flippo (2005), motivasi kerja merupakan suatu keahlian dalam

mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja lebih baik sehingga

keinginan pegawai dan tujuan organisasi dapat tercapai. Sedangkan menurut

Hasibuan (2005), motivasi kerja adalah pemberian daya penggerak yang

menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama,

bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai

kepuasan.

Berdasarkan pendapat dari para ahli dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah

suatu perangsang atau faktor pendorong seseorang untuk melakukan aktivitas

tertentu untuk mencapai tujuannya. Dalam penelitian ini yang akan diteliti

adalah sejauh mana perusahaan memberi dorongan atau motivasi kerja dengan

27

merujuk pada teori dari Hezberg. Menurut Hezberg (2011) “Teori ini melihat

ada dua faktor yang mendorong karyawan termotivasi diantaranya faktor

intrinsik yaitu daya dorong yang timbul dari dalam diri masing-masing orang

dan faktor ekstrinsik yaitu daya dorong yang datang dari luar diri seseorang

terutama dari organisasi tempatnya bekerja”.

2. Teori Motivasi Kerja

Teori motivasi telah banyak dijelaskan oleh para ahli seperti teori dari

Hezberg yang membagi motivasi ke dalam dua faktor yanitu intrinsik dan

ekstrinsik, pada penelitian ini teori motivasi yang digunakan yaitu teori dua

faktor yang dikembangkan oleh Hezberg. Berikut ini beberapa teori motivasi

menurut para ahli yaitu :

1. Teori Dua Faktor

Teori yang dikembangkan oleh Hezberg (2011) dikenal dengan model dua

faktor dari motivasi.

a. Teori motivasional yaitu faktor yang dapat mendorong seseorang

untuk bekerja lebih baik dan berprestasi yang bersifat instrinsik atau

sifat yang bersumber dari dalam diri seseorang, yang termasuk ke

dalam faktor motivasional (intrinsik) adalah pengakuan dari orang lain,

peluang untuk berprestasi, tantangan, tanggungjawab, kesempatan

bertumbuh dan kemajuan dalam karir.

b. Faktor hygiene / pemeliharaan adalah faktor yang penting untuk

adanya motivasi ditempat kerja. Faktor ini tidak mengarah pada

peningkatan motivasi positif pada jangka panjang tetapi apabila faktor

ini tidak ada maka akan menimbulkan ketidakpuasan dan bersifat

28

ekstrinsik atau bersumber dari luar diri yang dapat menentukan

perilaku seseorang dalam kehidupannya, yang termasuk ke dalam

faktor pemeliharaan (ekstrinsik) adalah gaji, hubungan antara pekerja,

status seseorang dalam organisasi, kebijakan organisasi, kondisi kerja

dan sistem administrasi dalam organisasi.

2. Teori Hirarki Kebutuhan (Abraham Maslow)

Maslow mengatakan dalam Hasibuan (2005), bahwa kebutuhan yang

diinginkan seseorang berjenjang artinya jika kebutuhan yang pertama telah

terpenuhi, kebutuhan kedua akan muncul sebagai kebutuhan yang utama

dan seterusnya. Dasar teori ini adalah manusia sebagai mahluk sosial yang

memiliki banyak keinginan dan suatu kebutuhan yang belum terpenuhi

akan menjadi motivator seseorang. Hierarki kebutuhan menurut Maslow

dari urutan yang harrus dipenuhi terlebih dahulu yaitu kebutuhan fisik dan

biologi (physiological needs), kebutuhan keselamatan dan keamanan

(safety and security needs), kebutuhan (social affiliation or acceptance

needs or belongingness), kebutuhan penghargaan atau prestise (esteem or

status needs), dan aktualisasi diri (self actualization).

3. Teori Equity

Menurut Stacy Adam bahwa manusia selalu mendambakan keadilan saat

pemberian hadiah atau hukuman terhadap setiap prilaku yang dilakukan.

Penilaian dari atasan terhadap bawahan mempengaruhi semangat kerja

seseorang. Keadilan merupakan daya penggerak yang memotivasi kerja

karyawan. Jadi, atasan harus bertindak adil terhadap semua bawahannya.

29

4. Teori X dan Y (Mc Gregor)

Mc Gregor mengatakan dalam Hasibuan (2005), bahwa manusia dapat

dibedakan atas manusia penganut teori X (tradisional) dan penganut teori

Y (demokratik). Ciri-ciri karyawan menurut teori X adalah malas, tidak

suka bekerja, tidak berambisi mencapai prestasi yang optimal, selalu

menghindari tanggung jawab dengan rasa mengkambinghitamkan orang

lain, lebih suka dibimbing, diperintah, diawasi dalam melaksanakan

pekerjaannya, lebih mementingkan diri sendiri dan tidak memperdulikan

tujuan organisasi.

Ciri-ciri karyawan menurut teori Y diantaranya rajin, tidak perlu dipaksa

setiap mengerjakan sesuatu, tidak suka jika tidak ada pekerjaan, dapat

bertanggung jawab, berambisi untuk maju dengan mencapai prestasi kerja

yang optimal, kreatif dan inovatif serta berusaha mencapai target tersebut.

5. Teori Kebutuhan McCelland

Menurut McCelland bahwa karyawan memiliki cadangan energi potensial,

tetapi bagaimana energi tersebut digunakan tergantung pada kekuatan

dorongan motivasi dari karyawan dan situasi yang ada. Teori kebutuhan

dari David McCelland (2016) mengemukakan adanya tiga macam

kebutuhan manusia, yaitu :

a. Kebutuhan akan berprestasi (Need for achievement)

b. Kebutuhan akan berafiliasi (Need for affiliation)

c. Kebutuhan akan berkuasa (Need for power)

30

3. Tujuan, Model dan Asas Motivasi Kerja

Tujuan motivasi kerja adalah meningkatkan moral dan kepuasan kerja

karyawan, meningkatkan produktivitas karyawan, mempertahankan kestabilan

karyawan perusahaan, meningkatkan kedisiplinan karyawan, mengefektifkan

pengadaan karyawan, meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan

baku, mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap pekerjaannya,

meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan, menciptakan suasana dan

hubungan kerja yang baik, serta meningkatkan loyalitas, kreativitas, dan

partisipasi karyawan. Dengan demikian motivasi akan memacu kinerja

karyawan (Hasibuan, 2005).

Sedangkan model hubungan manusia untuk memotivasi bawahan agar

semangat kerjanya meningkat adalah dengan mengakui kebutuhan sosial dan

membuat bawahan merasa berguna dan penting bagi organisasi. Oleh sebab

itu, karyawan merasa mendapatkan kebebasan membuat keputusan dan lebih

kreatif dalam menyelesaikan tugas-tugasnya. Menurut model sumber daya

manusia motivasi karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor, bukan hanya

uang/barang atau keinginan akan kepuasan, tetapi kebutuhan akan

pencapaian/target pekerjaan yang berarti.

Ada lima asas motivasi menurut Hasibuan (2005), yaitu ;

1. Komunikasi

2. Mengikutsertakan

3. Pengakuan

4. Perhatian timbal balik

5. Wewenang yang didelegasikan

31

C. Employee Engagement

Employee engagement merupakan suatu istilah yang relatif baru dalam ilmu

sumber daya manusia, dimana kata tersebut sering digunakan oleh lembaga

konsultan yang khusus bergerak dalam bidang sumber daya manusia.

Gallup Organization menyatakan bahwa karyawan yang mempunyai nilai

engagement merupakan pekerja yang memiliki keterlibatan secara penuh serta

antusias terhadap pekerjaan mereka. Employee engagement berperan penting bagi

perusahaan karena dengan karyawan merasa engaged terhadap perusahaan ia akan

bekerja dengan giat dan bersungguh-sungguh agar tercapainya tujuan perusahaan.

1. Pengertian Employee Engagement

Employee engagement dapat diartikan sebagai keterikatan karyawan, yaitu

keterikatan karyawan dengan perusahaan dimana dia bekerja. Jika seorang

karyawan memiliki rasa keterikatan yang tinggi kepada perusahaan maka ia

akan cenderung memiliki loyalitas yang lebih tinggi dan memberikan

kontribusi yang lebih bagi perusahaannya.

Menurut Gibbons (2006) “Engagement pada karyawan adalah sebuah

hubungan yang kuat secara emosional dan intelektual yang dimiliki oleh

karyawan terhadap pekerjannya, organisasi, manajer atau rekan kerja, yang

pada gilirannya akan mempengaruhi dia untuk memberikan upaya lebih pada

pekerjannya”.

Gallup Consulting (2017) mengemukakan bahwa “Employee engagement as

those who are involved in, enthusiastic about and committed to their work and

32

workplace”. Artinya, employee engagement sebagai keterlibatan, rasa antusias

dan berkomitmen terhadap pekerjaan dan tempat ia bekerja. “Engaged

employees exhibit a wide range of productive behaviors that enchance

synergetic team effort towards organizational goals. These synergetic efforts

lead to enhanced employee performances” (Bakker et al., 2017). Yang berarti

karyawan yang terikat menunjukan berbagai perilaku produktif yang

menambah usaha tim yang sinergis menuju tujuan organisasi, usaha yang

sinergis ini berdampak ke meningkatnya kinerja karyawan.

Engagement didefinisikan sebagai sikap yang positif, penuh makna, dan

motivasi, yang dikarakteristikkan dengan vigor, dedication, dan absorption

(Schaufeli & Bakker, 2013). Vigor dikarakteristikkan dengan tingkat energi

yang tinggi, resiliensi, keinginan untuk berusaha, dan tidak menyerah dalam

menghadapi tantangan. Dedication ditandai dengan merasa bernilai, antusias,

inspirasi, berharga dan menantang. Absorption ditandai dengan konsentrasi

penuh terhadap suatu tugas.

Institute for Employment Studies (IES) mendefinisikan employee engagement

sebagai sikap positif yang dimiliki oleh karyawan terhadap organisasi dan

nilai-nilainya. Seorang karyawan yang terlibat menyadari konteks bisnis, dan

bekerja dengan koleganya untuk meningkatkan kinerja dalam pekerjaan untuk

kepentingan organisasi. Organisasi juga harus bekerja untuk mengembangkan

dan memelihara engagement, yang membutuhkan hubungan dua arah

yaitu antara employer dan employee, (Robinson, Perryman, dan Hayday,

2004). Dari berbagai definisi yang dikemukakan oleh beberapa ahli di atas,

33

dapat ditarik kesimpulan bahwa employee engagement adalah keterikatan atau

keterlibatan dan rasa antusias terhadap pekerjaan dan tempat ia bekerja.

Dengan employee engagement yang tinggi karyawan akan memiliki rasa

loyalitas yang lebih tinggi dan memberikan kontribusi yang lebih banyak bagi

perusahaan.

2. Tipe Karyawan Berdasarkan Tingkat Employee Engagement

Menurut Robinson (2012) terdapat tiga pengelompokan engagement

berdasarkan tingkat employee engagement terhadap karyawan, yaitu :

1. Engaged, karyawan yang engaged adalah seorang pembangun (builder).

Mereka selalu menunjukan kinerja dengan level yang tinggi. Karyawan ini

akan bersedia menggunakan bakat dan kekuatan mereka dalam bekerja

setiap hari serta selalu bekerja dengan gairah dan selalu mengembangkan

inovasi agar perusahaan berkembang.

2. Not engaged, karyawan dalam tipe ini cenderung fokus terhadap tugas

dibandingkan untuk mencapai tujuan dari pekerjaan itu. Mereka selalu

menunggu perintah dan cenderung merasa kontribusi mereka diabaikan.

3. Actively disengaged, karyawan tipe ini adalah penunggu gua “cave

dweller”. Mereka secara konsisten menunjukan perlawanan pada semua

aspek. Mereka hanya melihat sisi negatif pada berbagai kesempatan dan

setiap harinya, tipe actively disengaged ini melemahkan apa yang

dilakukan oleh pekerja yang engaged.

34

3. Karakteristik Employee Engagement

Dalam mengukur employee engagement, diperlukan alat ukur atau indikator

yang menjadi ukuran untuk employee engagement. Menurut Schaufeli dan

Bakker (2013) terdapat tiga karakteristik dalam employee engagement, yaitu :

1. Vigor (Semangat)

Dikarakteristikan dengan tingkatan energi yang tinggi serta ketangguhan

mental ketika bekerja, serta keinginan untuk memberikan usaha terhadap

pekerjaan dan juga ketahanan dalam menghadapi kesulitan. Indikator

penelitiannya yaitu tingginya energi, ketahanan kerja, dan kegigihan.

2. Dedication (Dedikasi)

Dikarakteristikan dengan rasa antusias, kebanggan, inspirasi dan

tantangan. Indikator penelitiannya yaitu : Antusias dengan pekerjaan,

bangga dengan pekerjaan, dan inspirasi dan tantangan.

3. Absorption (Penghayatan)

Dikarakteristikan dengan konsetrasi penuh dalam pekerjaan dan senang

ketika dilibatkan dalam pekerjaan, sehingga waktu akan berjalan dengan

cepat. Indikator penilaiannya yaitu : waktu cepat berlalu dan totalitas dan

senang ketika bekerja.

4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Employee Engagement

Employee engagement adalah tanggung jawab seluruh tenaga kerja. Faktor-

faktor yang membuat karyawan merasa engagement (Blessing White,

2011) adalah sebagai berikut :

35

1. Individuals (I): Ownership, Clarity, and Action.

Individu perlu mengetahui apa yang mereka inginkan, apa kebutuhan

organisasi, dan kemudian mengambil tindakan untuk mencapai kedua hal

tersebut. Hal ini sejalan dengan yang dikemukakan oleh Maslach,

Schaufelli dan Leiter, 2001 dalam (Kulaar, et al 2008), bahwa employee

engagement dikarakteristikkan dengan kekuatan, dedikasi dan kesenangan

dalam bekerja. Engagement dasarnya persamaan individual. Hal ini

mencerminkan hubungan yang unik pada setiap orang dengan

pekerjaan. Apakah satu karyawan menemukan hak yang menantang

atau bermakna mungkin disisi lain ada yang merasa terbebani dengan

pekerjaan.

Para pemimpin dan manajer tidak dapat dan tidak harus memikul seluruh

beban melibatkan tenaga kerja mereka. Individu harus memiliki

engagement, datang bekerja dengan motivator yang unik, minat, dan bakat.

Mereka tidak bisa mengharapkan organisasi untuk memberikan set yang

tepat dari tugas atau kondisi agar sesuai pribadi mereka definisi pekerjaan

yang berarti atau memuaskan. Mereka bertanggung jawab untuk

kesuksesan pribadi dan profesional mereka. Jelas pada nilai-nilai inti dan

tujuan organisasi, tidak akan menemukannya dalam pekerjaan mereka saat

ini atau berpotensi di lain. Jika karyawan tidak tahu apa yang penting bagi

mereka. Individu juga harus mengambil tindakan, karyawan tidak bisa

menunggu ketukan di bahu untuk perintah langkah karir atau proyek baru

yang menarik. Mereka perlu mengambil inisiatif untuk membangun

keahlian mereka, mengartikulasikan kepentingan mereka, memuaskan

36

nilai-nilai inti mereka, dan mengidentifikasi cara untuk menerapkan bakat

mereka untuk mencapai tujuan organisasi. Individu perlu untuk memulai

percakapan tentang membentuk kembali pekerjaan mereka, menjelaskan

prioritas kerja mereka, atau mendapatkan dukungan yang mereka butuhkan

dari manajer mereka, (Blessing White, 2011).

2. Managers (M): Coaching, Relationships, and Dialogue.

Manajer harus memahami bakat masing-masing individu, kepentingan,

dan kebutuhan dan kemudian mencocokkan mereka dengan tujuan

organisasi, sementara pada saat yang sama menciptakan hubungan

interpersonal yaitu hubungan saling percaya. Manajer yang engaged juga

mempengaruhi level engagement karyawan (Vazirani, 2007).

Hubungan interpersonal yang saling mendukung dan membantu antar

karyawan akan meningkatkan level engagement dari karyawan (Vazirani,

2007). Manajer harus mengendalikan engagement mereka sendiri.

Dimana manajer harus memfasilitasi engagement sebagai persamaan yang

unik bagi pekerja melalui pelatihan. Yang mempengaruhi atas kepuasan

kerja di seluruh dunia adalah kesempatan untuk menggunakan bakat dan

pengembangan karir, umpan balik kinerja yang spesifik dan kejelasan apa

dan mengapa yang diperlukan oleh organisasi. Manajer harus menjaga

dialog dengan memberikan umpan balik, tentu saja koreksi, dan

kesempatan pengembangan untuk memastikan kinerja tinggi. Selain itu

manajer juga harus membangun hubungan, semakin banyak karyawan

37

merasa mereka mengetahui manajer mereka, mungkin mereka akan

semakin engaged.

Menajer harus menghargai dinamika tim, tingkat engagement pada salah

satu anggota tim memiliki dampak sisa tim yang baik atau buruk. Manajer

tidak dapat menutup mata terhadap isu-isu engagement individu tanpa

risiko efek domino yang negatif. Mereka perlu untuk menangani dengan

cepat dengan potensi masalah dan juga memanfaatkan antusiasme dan etos

kerja anggota tim dengan membangun engagement tim secara keseluruhan,

(Blessing White, 2011).

3. Executives (E): Trust, Communication, and Culture

Eksekutif harus menunjukkan konsistensi dalam kata-kata dan tindakan,

banyak berkomunikasi (dan dengan banyak kedalaman), dan

menyelaraskan semua pelaksanaan organisasi dan perilaku seluruh

organisasi untuk mendorong hasil dan engagement. Sebuah strategi juga

dikomunikasikan dengan jelas membangun kepercayaan tenaga kerja

dalam kompetensi bisnis eksekutif yang memperkuat kepercayaan.

Eksekutif harus mendorong hasil dan engagement dalam setiap

kegiatan organisasi (misalnya, penghargaan dan pengakuan, kesepakatan

penjual, kebijakan pribadi) atau hambatan lain (misalnya, manajer tingkat

menengah yang buruk) yang melemahkan kinerja tinggi dan tempat kerja

yang berkembang. Eksekutif harus mengatur arah yang jelas.

Kepentingan karyawan untuk engaged harus selaras dengan tujuan

organisasi. Hal itu tidak bisa terjadi jika arah organisasi dan definisi

38

keberhasilan tidak didefinisikan dengan baik dan jelas. Strategi juga

dikomunikasikan untuk membangun kepercayaan tenaga kerja dalam

kompetensi bisnis eksekutif yang memperkuat kepercayaan. Membangun

budaya yang engagement merupakan dasar. Kata-kata dan tindakan

kolektif dari semua pemimpin membentuk budaya organisasi. Budaya

yang engagement bukan hanya hangat dan ramah. Inspirasi komitmen dan

kepercayaan pada employee engagement tidak hanya memahami apa yang

perlu dilakukan, tetapi juga cukup peduli untuk menerapkan upaya

bijaksana, (Blessing White, 2011).

Dari berbagai faktor yang mempengaruhi employee engagement di atas,

sebagian besar menempatkan pada lingkungan kerja yang mendukung

kinerja tinggi di organisasi sebagai pembentuk engagement pada

karyawan.

D. Rumah Sakit

1. Tugas Pokok dan Fungsi Rumah Sakit

Rumah sakit mempunyai tugas memberikan pelayanan kesehatan perorangan

secara paripurna. Untuk menjalankan tugas tersebut rumah sakit mempunyai

fungsi ;

a) Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemilihan kesehatan sesuai

dengan standar pelayanan rumah sakit.

b) Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan

kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis

39

c) Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam

rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan.

d) Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi

bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan

memperhatikan etika ilmu pengetahuan bidang kesehatan.

2. Kategori Rumah Sakit

Menurut kepemilikan dan penyelenggaraan rumah sakit, rumah sakit dapat

dimiliki dan diselenggarakan oleh pemerintah atau swasta yang dapat

dibedakan sebagai berikut ;

a. Rumah Sakit Pemerintah dimiliki dan diselenggarakan oleh :

1. Departemen Kesehatan (Pusat)

2. Pemerintah Daerah Provinsi (Pemda)

3. Pemerintah Daerah Kabupaten dan Kota (Pemda)

4. TNI dan POLRI

5. Badan Usaha Milik Negara (BUMN)

b. Rumah Sakit Swasta dapat dimiliki dan diselenggarakan oleh :

1. Yayasan, yang sudah disahkan sebagai badan hukum

2. Badan hukum dimiliki oleh pemodal baik dalam negeri maupun asing

3. Badan hukum lain yang bersifat sosial

3. Tipe Rumah Sakit

Berdasarkan jenis pelayanan yang diberikan rumah sakit dikategorikan dalam

Rumah Sakit Umum dan Rumah Sakit Khusus. Rumah Sakit Umum

memberikan pelayanan kesehatan pada semua bidang dan jenis penyakit.

40

Rumah Sakit Khusus memberikan pelayanan utama pada satu bidang atau

jenis penyakit tertentu berdasarkan disiplin ilmu, golongan umur, organ, jenis

penyakit, atau kekhususan lainnya.

Spesifikasi Rumah Sakit Umum terdiri dari :

a) Rumah Sakit Umum Kelas A

b) Rumah Sakit Umum Kelas B

c) Rumah Sakit Umum Kelas C

d) Rumah Sakit Umum Kelas D

Klasifikasi Rumah Sakit Khusus terdiri dari :

a) Rumah Sakit Khusus Kelas A

b) Rumah Sakit Khusus Kelas B

c) Rumah Sakit Khusus Kelas C

4. Sumber Daya Manusia Rumah Sakit

Sumber Daya Manusia atau ketenagaan yang ada di rumah sakit sangatlah

kompleks, karena terdiri dari berbagai macam profesi. Jenis-jenis tenaga

rumah sakit tertuang dalam Undang-undang No. 44 Tahun 2009 Tentang

Rumah Sakit. Dalam Undang-undang tersebut disebutkan bahwa :

a) Tenaga Medis adalah seorang lulusan fakultas kedokteran atau kedokteran

gigi dan Pasca Sarjananya yang memberikan pelayanan medis dan

pelayanan penunjang medis. Tenaga medis dengan pendidikan sebagai

berikut ;

41

1. Dokter umum dan dokter gigi.

2. Dokter spesialis paru, dokter sub spesialis paru, dokter spesialis

radioterapi, dokter spesialis anak, dokter spesialis penyakit dalam,

dokter spesialis jantung, dokter spesialis bedah thoraks.

3. Dokter spesialis radiologi, dokter spesialis patologi klinik, dokter

spesialis patologi natonis, dokter spesialis anestesi, dokter spesialis

rehabilitasi medik.

b) Tenaga Paramedis Keperawatan adalah seorang lulusan sekolah atau

akademi perawat kesehatan yang memberikan pelayanan perawatan

paripurna. Tenaga Paramedis Keperawatan dengan pendidikan sebagai

berikut :

1. Sarjana Keperawatan

2. Akademi Kebidanan

3. Akademi Keperawatan

4. Akademi Gigi

5. Perawat Gigi

c) Tenaga Paramedis Non Keperawatan adalah seorang lulusan sekolah

kesehatan atau akademi kesehatan lainnya yang memberikan pelayanan

penunjang. Tenaga Paramedis Non Keperawatan dengan pendidikan

sebagai berikut :

1. Apoteker

2. Sarjana Kesehatan Masyarakat

3. Akademi Gizi

42

4. Ahli Madya Kesehatan Lingkungan

5. Ahli Madya Rekam Medik

6. Fisioterapis

7. Analisis Ahli Kesehatan

8. Perawat Anestesi

d) Tenaga Non Medis adalah seorang yang mendapatkan pendidikan ilmu

pengetahuan yang tidak termasuk pendidikan angka 1, 2 dan 3 di atas.

Tenaga Non Medis dengan pendidikan sebagai berikut :

1. S2 Perumahsakitan/Manajemen

2. Sarjana Ekonomi

3. Sarjana Hukum

4. Sarjana Administrasi

5. Akademi Komputer

6. Dll.

E. Penelitian Terdahulu

Penelitian-penelitian terdahulu berfungsi sebagai pendukung untuk melakukan

penelitian yang dilakukan oleh penulis. Penelitian-penelitan terdahulu telah

mengkaji masalah kualitas kehidupan kerja (quality of work life) dan motivasi

kerja terhadap employee engagement.

43

Tabel 4. Penelitian Terdahulu

No Peneliti Judul Penelitian Hasil Penelitian

1 Tsania Sam Eva

(2018)

Pengaruh Motivasi

Kerja dan Budaya

Organisasi Terhadap

Employee Engagement

Karyawan Kantor

Pusat PT. Perkebunan

Nusantara VIII

Bandung

Terdapat pengaruh

signifikan motivasi

kerja dan budaya

organisasi terhadap

employee engagement

2 Aditia R, Ade Irma,

Arif Pranoto (2015)

Pengaruh Motivasi

Kerja Terhadap

Employee Engagement

(Studi Kasus di PT.

House The House

Bandung)

Terdapat pengaruh

signifikan motivasi

kerja terhadap

employee engagement

3 Donata Asmaranta

Manik (2015)

Pengaruh Quality of

Work Life dan

Kepuasan Kerja

Terhadap Employee

Engagement Di PT.

Telekomunikasi

Indonesia Tbk Witel

Kalbar

Terdapat pengaruh

signifikan quality of

work life dan kepuasan

kerja terhadap

employee engagement

4 Herzberg, Frederick

(2011)

The Motivation to

Work Among Finnish

Supervisors

Terdapat pengaruh

signifikan motivation

factors (faktor-faktor

motivasi kerja)

terhadap employee

engagement

44

Tabel 4. Penelitian Terdahulu

No Peneliti Judul Penelitian Hasil Penelitian

5 Schaufeli, W.B. &

Bakker, A.B.

(2013)

The Conceptualization

and Measurement of

Work Engagement

Terdapat pengaruh

signifikan quality of

work life dan motivasi

kerja terhadap

employee engagement

6 Cascio, Wayne F

(2003)

Managing Human

Resources

Terdapat pengaruh

komponen kualitas

kehidupan kerja

(quality of work life)

terhadap employee

engagement.

7 Ir. Irmawati, Alifa

Sri Wulandari Kn.

(2017)

Pengaruh Quality of

Work Life, Self

Determination, dan

Job Performance

Terhadap Work

Engagement

Karyawan

Hasil penelitian

menunjukkan terdapat

pengaruh signifikan

quality of work life,

self determination, dan

job performance

terhadap work

engagement karyawan

8 Anis Saputri (2015) Hubungan Komponen

Kualitas Kehidupan

Kerja (Quality of

Work Life) Dengan

Motivasi Kerja

Pegawai Non Medis

Di Rumah Sakit

Umum Daerah Pasar

Rebo Tahun 2015

Hasil penelitian

menunjukkan seluruh

komponen kualitas

kehidupan kerja

(quality of work life)

memiliki hubungan

dengan motivasi kerja.

45

F. Rerangka Pemikiran

Kerangka pikir merupakan model konseptual tentang bagaimana teori

berhubungan dengan berbagai faktor yang telah diidentifikasi sebagai masalah

yang penting. Kerangka pikir menjelaskan secara teoritis pertautan antar variabel

yang akan diteliti (Sugiono, 2013).

Berdasarkan uraian sebelumnya, maka dapat dibuat rerangka pikir penelitian

sebagai berikut :

H1

H2

Gambar 2. Rerangka Pikir

Employee Engagement

1. Vigor

2. Dedication

3. Absorption

Schaufely dan Bakker

(2013)

Komponen Quality of Work Life

1. Keterlibatan karyawan

2. Kompensasi yang seimbang

3. Rasa aman terhadap pekerjaan

4. Keselamatan lingkungan kerja

5. Rasa bangga terhadap institusi

6. Pengembangan karir

7. Fasilitas yang tersedia

8. Penyelesaian masalah

9. Komunikasi

Cascio (2003)

Motivasi Kerja

1. Intrinsik

2. Ekstrinsik

Hezberg (2011)

46

G. Hipotesis

Hipotesis penelitian yaitu hipotesis yang dinyatakan oleh peneliti berdasarkan

rerangka pemikiran. Pengertian hipotesis penelitian yaitu jawaban atau

kesimpulan sementara atas permasalahan penelitian yang dinyatakan oleh peneliti

yang diyakini kebenarannya. Berdasarkan kerangka pemikiran yang telah

diuraikan di atas, maka hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah :

: Komponen Quality of work life berpengaruh positif dan signifikan terhadap

employee engagement pegawai non medis Rumah Sakit Umum Daerah Dr. H.

Abdul Moeloek Bandar Lampung

: Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee

engagement pegawai non medis Rumah Sakit Umum Daerah Dr. H. Abdul

Moeloek Bandar Lampung

47

III. METODE PENELITIAN

A. Objek Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Rumah Sakit Umum Daerah Dr. H. Abdul Moeloek

yang menawarkan pelayanan kesehatan rujukan tertinggi di Provinsi Lampung

yang beralamatkan Jl. Dr. A. Rivai No. 6 Penengahan Bandar Lampung.

B. Jenis Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif kuantitatif, data yang diperoleh dari

sampel penelitian dianalisis sesuai dengan metode statik yang kemudian

diinterpretasikan. Menurut Sugiyono (2003), penelitian deskriptif adalah

penelitian yang dilakukan untuk mengetahui nilai variabel mandiri, baik satu

variabel atau lebih (independen) tanpa membuat perbandingan atau

menghubungkan dengan variabel yang lain. Penelitian kuantitatif adalah

penelitian dengan memperoleh data yang berbentuk angka atau data kualitatif

yang diangkakan (Sugiyono, 2003).

Pada penelitian ini, dilakukan pengujian untuk mengetahui ada atau tidaknya

pengaruh komponen kualitas kehidupan kerja (Quality of Work Life) terhadap

employee engagement dan pengaruh motivasi kerja terhadap employee


Moeloek Bandar Lampung.

48

C. Sumber Data

Sumber data dalam melakukan penelitian ini diperoleh baik dalam bentuk primer

maupun data sekunder.

1. Data Primer

Data primer adalah informasi yang diperoleh dari tangan pertama oleh

peneliti yang berkaitan dengan variabel yang diteliti (Sekaran, 2006).

Jenis data yang digunakan sebagai dasar pengujian hipotesis adalah data

primer yang diperoleh dari Rumah Sakit Umum Daerah Dr. H. Abdul

Moeloek sebagai responden dengan instrumen utama berupa kuesioner.

Berdasarkan sifatnya data primer dibagi menjadi dua macam yaitu :

a. Data kualitatif, bersifat tidak berstruktur. Data ini diperoleh langsung dari

RSUDAM gambaran umum dan struktur organisasi perusahaan, hasil

kuesioner dan informasi-informasi lainnya yang menunjang penelitian ini.

b. Data kuantitatif, bersifat terstruktur sehingga mudah dibaca. Data

kuantitatif adalah data yang dapat dihitung berupa angka-angka yang

diperoleh langsung dari RSUDAM seperti jumlah karyawan, dan data

lainnya yang dapat menunjang penelitian ini.

2. Data Sekunder

Data sekunder merupakan informasi yang dikumpulkan dari sumber yang

telah ada seperti web, internet, atau dokumentasi perusahaan dan studi

kepustakaan yang terkait dengan topik penelitian yang serupa. Data sekunder

dibagi menjadi dua, yaitu :

49

a. Data internal

Data internal yaitu data yang sifatnya intern atau dari dalam perusahaan

yang bersangkutan

b. Data eksternal

Data eksternal yaitu data yang sifatnya eksternal atau data yang telah

disediakan oleh pihak tertentu di luar perusahaan.

D. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data merupakan bagian integral dari desain penelitian untuk

memperoleh data dan informasi yang diperlukan dalam skripsi. Metode yang

digunakan peneliti adalah :

1. Metode Kuesioner

Metode kuesioner dilakukan dalam pengumpulan data di penelitian ini.

Metode kuesioner adalah daftar pertanyaan tertulis yang dirumuskan

sebelumnya yang akan dijawab oleh responden. Penyebaran kuesioner ini

merupakan mekanisme pengumpulan data yang efisien, karena kuesioner

dapat dibagikan langsung, disuratkan, ataupun disebarkan melalui email

kepada responden.

2. Wawancara

Metode pengumpulan data melalui wawancara juga dapat dilakukan.

Wawancara dengan berbagai pihak yang berhubungan dengan obyek

penelitian dianggap perlu dalam mendapatkan informasi seputar perusahaan

atau keterangan langsung dari responden dengan cara tatap muka dan

bercakap-cakap.

50

3. Studi Pustaka

Studi pustaka dilakukan dengan cara mengumpulkan data dari buku serta

jurnal-jurnal yang telah terpublikasi baik di Indonesia maupun Internasional.

E. Populasi dan Sampel Penelitian

1. Populasi

Menurut Sugiyono (2008), populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri

atas objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu. Dalam

penelitian ini populasinya adalah semua pegawai non medis Rumah Sakit

Umum Daerah Dr. H. Abdul Moeloek Bandar Lampung yang berjumlah 387

orang.

2. Sampel

Menurut Sekaran (2006), sampel adalah sebagian dari populasi. Sampel terdiri

atas sejumlah anggota yang dipilih dari populasi, dengan kata lain sejumlah

tetapi tidak semua elemen populasi akan membentuk sampel. Selain itu

menurut Sugiyono (2008), sampel adalah sebagian dari jumlah dan

karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut.

Pengambilan sampel dalam penelitian ini menggunakan desain non

probability sampling dengan metode purposive sampling. Penelitian ini

menggunakan teknik purposive sampling untuk menentukan sampel penelitian

dengan beberapa pertimbangan tertentu yang bertujuan agar data yang

diperoleh nantinya bisa lebih representif. Sehingga responden pada penelitian

ini menggunakan rumus Slovin (Umar, 2007).

51

21 e

Keterangan :

n = Jumlah sampel

N = Jumlah populasi

e = Persen kelonggaran ketidak telitian karena kesalahan

pengambilan sampel yang masih di tolerir (5%-10%).

Dari rumus Slovin di atas, maka diperoleh sampel dalam penelitian ini

sebanyak 387 orang dengan perhitungan sebagai berikut :

2)05.0(3871

387= 196 orang

F. Identifikasi Variabel dan Definisi Operasional

Penelitian ini menggunakan dua variabel yang terdiri dari variabel independen dan

variabel dependen. Variabel independen terdiri dari komponen kualitas kehidupan

kerja (quality of work life) dan motivasi kerja (X). Variabel dependen yaitu

employee engagement (Y). Berikut adalah tabel definisi operasional dalam

penelitian ini :

52

Tabel 5. Definisi Operasional

Variabel Definisi Indikator Skala

Komponen

Kualitas

Kehidupan Kerja

(Quality of Work

Life) (X1)

Kualitas kehidupan

kerja atau (Quality of

Work Life) adalah

suatu keadaan dimana

para pegawai dapat

memenuhi kebutuhan

mereka yang penting

dengan bekerja dalam

organisasi dan

kemampuan untuk

melakukan hal itu

bergantung pada

perlakuan yang adil

dan suportif serta

kesempatan bagi setiap

pegawai untuk

mengapresiasi dirinya.

(Dessler, 2006)

a. Keterlibatan

karyawan

b. Kompensasi yang

seimbang

c. Rasa aman

terhadap pekerjaan

d. Keselamatan

lingkungan kerja

e. Rasa bangga

terhadap institusi

f. Pengembangan

karir

g. Fasilitas yang

tersedia

h. Penyelesaian

masalah

i. Komunikasi

(Cascio, 2003)

Likert

Motivasi Kerja

(X2)

Motivasi adalah faktor-

faktor yang sifatnya

ekstrinsik bersumber

dari luar diri yang turut

menentukan perilaku

seseorang dalam

kehidupan seseorang.

(Hezberg, 2011)

a. Intrinsik

b. Ekstrinsik

(Hezberg, 2011)

Likert

53

Tabel 5. Definisi Operasional

Variabel Definisi Indikator Skala

Employee

Engagement (Y)

Engagement

didefinisikan sebagai

sikap yang positif,

penuh makna, dan

motivasi, yang

dikarakteristikkan

dengan vigor,

dedication, dan

absorption

(Schaufely dan Bakker,

2013)

a. Vigor

b. Dedication

c. Absorption

(Schaufely dan Bakker,

2013)

Likert

Dalam penelitian ini teknik skala likert yang digunakan untuk mengukur sikap,

pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial.

Variabel yang diukur menjadi sub variabel, kemudian dijabarkan menjadi

komponen-komponen yang terukur, yang kemudian dijadikan sebagai titik tolak

untuk penyusunan item instrumen yang dapat berupa pertanyaan yang kemudian

dijawab oleh responden. Jawaban setiap item instrumen yang menggunakan skala

likert mempunyai gradasi dari sangat positif sampai dengan sangat negatif.

54

Berikut contoh tabel skala likert :

Tabel 6. Tabel Skala Likert

Pilihan Jawaban Skor

Sangat Setuju (SS) 5

Setuju (S) 4

Normal (N) 3

Kurang Setuju (KS) 2

Tidak Setuju (TS) 1

Sumber : Sugiyono (2013)

G. Uji Instrumen Penelitian

Sebuah penelitian dimana metode pengumpulan datanya menggunakan metode

kuesioner, maka kuesioner sebelum disebarkan harus diuji kevalidan item-item

pertanyaannya. Uji tersebut dapat berupa uji validitas dan uji reliabilitas. Suatu

kuesioner dikatakan valid menurut Ghozali (2013) yaitu jika pertanyaan pada

kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang diukur oleh kuesioner

tersebut.

1. Uji Validitas

Uji validitas merupakan suatu alat ukur yang menunjukan tingkat keakuratan

atau ketepatan suatu instrumen untuk mengukur apa yang hendak diukur guna

menghasilkan pengukuran yang dapat dipercaya. Teknik uji validitas yang

digunakan dalam penelitian ini adalah teknik analisis faktor dengan bantuan

software SPSS versi 18.0. Untuk mengukur tingkat interkorelasi antar variabel

dan dapat atau tidaknya dilakukan analisis faktor menggunakan Kaiser-Meyer-

55

Olkin Measure of Sampling Adequacy (KMO MSA). Bila nilai KMO MSA

lebih besar dari 0,5 maka proses analisis dapat dilanjutkan. Validitas suatu

butir kuesioner dapat diketahui jika nilai KMO > 0,5. Nilai MSA yang

dianggap layak untuk dilanjutkan pada proses selanjutnya adalah 0,5. Suatu

indikator dinyatakan valid jika memiliki loading factor di atas 0,5 atau cross

loading terhadap nilai tersebut. Nilai loading factor yang kurang dari 0,5

dengan item pertanyaan yang mengalami cross loading dengan nilai terkecil

harus dikeluarkan dan begitu seterusnya sampai tidak ada lagi nilai loading

factor yang kurang dari 0,5 atau cross loading.

2. Uji Reliabilitas

Menurut Ghozali (2013) uji reliabilitas adalah suatu alat ukur untuk

mengetahui sejauh mana alat ukur dapat diandalkan secara konsisten. Hasil

pengukuran dapat dipercaya apabila alat ukur memberikan hasil yang sama

atau tidak berubah-ubah sekalipun pengukuran dilakukan berulang-ulang.

Penghitungan reliabilitas dilakukan dengan menggunakan program statistik

SPSS dan uji reliabilitas menggunakan teknik pengukuran Chronbach Alpha,

hasil pengujian dapat dikatakan reliabel apabila Chronbach Alpha > 0.6 yaitu :

2

2

11 t

b

k

kRii

Keterangan :

Rii = reliabilitas instrumen

k = banyaknya butir pertanyaan

b2 = jumlah varian butir

2t = varian total

56

3. Uji Normalitas

Sugiyono (2013) mengemukakan bahwa statistik parametris mensyaratkan

bahwa setiap variabel yang akan dianalisis harus berdistribusi normal, untuk

itu sebelum pengujian hipotesis dilakukan maka kenormalan data harus diuji

terlebih dahulu. Uji normalitas dilakukan pada kedua variabel yang akan

diteliti dan distribusi normal jika Sig > 0,05.

H. Metode Analisis Data

Analisis regresi linier berganda merupakan suatu alat yang digunakan untuk

menguji suatu hipotesis. Model regresi linier berganda adalah parameter dari suatu

hubungan fungsional antara satu variabel dependen dengan lebih dari satu variabel

yang ingin diestinasikan, sehingga analisis regresi yang digunakan berkenaan

dengan analisis regresi linier berganda/ multiple regression (Nazir: 2005).

1. Analisis Kuantitatif

Penelitian ini menggunakan analisis data kuantitatif yang merupakan

perhitungan matematis menggunakan suatu rumus tertentu untuk mengetahui

hasil yang diteliti. Rumus analisis regresi linier berganda dalam penelitian ini

dengan menggunakan bantuan program SPSS :

Hipotesis I : eXbY 110

Hipotesis II : eXbY 220

Keterangan :

Y = skor dari variabel Employee Engagement

X1 = skor dari variabel Quality of Work Life

X2 = skor dari variabel Motivasi Kerja

0 = konstanta

57

1b = koefisien X1

2b = koefisien X2

e = standar error

Pengujian instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah uji validitas

dan uji reliabilitas, serta menggunakan analisis regresi linier berganda untuk

mengetahui pengaruh komponen quality of work life dan motivasi kerja

terhadap employee engagement. Dengan uji hipotesis secara parsial (uji t).

I. Pengujian Hipotesis

Hipotesis berfungsi untuk memberikan suatu pernyataan terkaan mengenai

hubungan bersifat tentatif antara fenomena-fenomena dalam penelitian. Secara

umum hipotesis dapat diujikan dengan dua metode, yaitu mencocokkan

dengan fakta atau dengan mempelajari konsistensi logika (Nazir : 2005).

1. Uji t (Parsial)

Uji t dimaksudkan untuk mengetahui secara parsial variabel independen

berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen dengan syarat dapat

dikatakan berpengaruh signifikan jika sig < α (0,05), menggunakan rumus :

b

bthitung

Keterangan :

b = koefisien regresi variabel independen

b = standar deviasi koefisien regresi variabel independen

Hasil uji t dapat dilihat pada Output Coefficient dari hasil analisis regresi linier

berganda dengan menggunakan bantuan program SPSS.

V. KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan mengenai pengaruh komponen

quality of work life dan motivasi kerja terhadap employee engagement pegawai

non medis Rumah Sakit Umum Daerah Dr. H. Abdul Moeloek Bandar Lampung,

maka dapat disimpulkan sebagai berikut:

1. Adanya pengaruh positif dan signifikan komponen quality of work life

terhadap employee engagement pegawai non medis Rumah Sakit Umum

Daerah Dr. H. Abdul Moeloek Bandar Lampung. Pengaruh komponen quality

of work life terhadap employee engagement menandakan bahwa semakin

tinggi komponen quality of work life pegawai non medis Rumah Sakit Umum

Daerah Dr. H. Abdul Moeloek Bandar Lampung dalam bekerja, maka akan

semakin tinggi pula tingkat employee engagementnya.

2. Adanya pengaruh positif dan signifikan motivasi kerja terhadap employee


Moeloek Bandar Lampung. Hal ini menandakan bahwa semakin tinggi tingkat

motivasi pegawai non medis Rumah Sakit Umum Daerah Dr. H. Abdul

Moeloek Bandar Lampung dalam bekerja, maka akan semakin tinggi pula

tingkat employee engagementnya.

90

B. Saran

Setelah mengetahui kesimpulan dari komponen quality of work life dan motivasi

kerja yang mempengaruhi employee engagement pegawai non medis Rumah Sakit

Umum Daerah Dr. H. Abdul Moeloek Bandar Lampung, maka dalam hal ini dapat

diberikan beberapa saran sebagai berikut :

1. Pihak Rumah Sakit dapat memperhatikan berbagai hal dalam penyelesaian

masalah yang terjadi seperti konflik dengan rekan kerja, keterlibatan

pemimpin, manajemen rumah sakit, dan unit kerja dalam menyelesaikan

masalah serta mekanisme penyelesaian masalah yang digunakan di rumah

sakit. Selanjutnya, meningkatkan rasa aman terhadap pekerjaan seperti

memperhatikan kelangsungan kerja para pegawai, kemudian meninjau

kembali dan memperbaiki cara berkomunikasi antar anggota di dalam rumah

sakit serta memberi motivasi kepada pegawainya untuk bekerja lebih baik dan

meningkatkan produktivitasnya sehingga pegawai memiliki rasa bangga

menjadi bagian penting di rumah sakit dan tercipta rasa terikat serta ingin

tetap berada dan bekerja di rumah sakit.

2. Dalam rangka meningkatkan keterikatan karyawan (employee engagement) di

Rumah Sakit Umum Daerah Dr. H. Abdul Moeloek Bandar Lampung, perlu

sekali pihak rumah sakit melakukan usaha untuk menemukan faktor-faktor

yang menjadi sumber motivasi kerja serta kondisi yang mempengaruhinya

misalnya dari segi hubungan antar pegawai, kepuasan gaji, pekerjaan itu

sendiri, sistem administrasi dan lain-lain. Untuk dapat memotivasi para

pegawai non medis Rumah Sakit Umum Daerah Dr. H. Abdul Moeloek

Bandar Lampung dapat merancang pekerjaan tersebut menjadi menarik atau

91

pekerjaan yang dapat memberikan kesempatan belajar, menawarkan peluang

untuk berpikir dan bertindak mandiri bagi pegawai, kemudian diapresiasi dan

tentunya memberi penghargaan kepada setiap pegawai yang berprestasi. Bagi

setiap pegawai yang prestasinya baik, pihak rumah sakit dapat

mempromosikan pegawai tersebut ke jabatan yang lebih tinggi sehingga dapat

membuat pegawai non medis baik Pegawai Negeri Sipil (PNS) maupun

Pegawai Tenaga Harian Lepas (PTHL) merasa terus berkembang ketika

bekerja dan akhirnya merasa nyaman serta tidak melihat pekerjaan lain di

perusahaan yang berbeda.

3. Penelitian selanjutnya sekiranya dapat menambah variabel-variabel selain

komponen kualitas kehidupan kerja (quality of work life) dan motivasi kerja,

sehingga akan menambah informasi bahwa ada banyak faktor yang dapat

mempengaruhi keterikatan karyawan (employee engagement).

C. Keterbatasan Penelitian

Penelitian ini tidak terlepas dari berbagai keterbatasan antara lain :

1. Adanya keterbatasan penelitian dengan menggunakan kuesioner yang bisa

lebih dilengkapi dengan teknik pengumpulan data melalui observasi dan

wawancara.

2. Subjek yang diteliti dalam penelitian ini hanya terbatas pada pegawai non

medis saja.

DAFTAR PUSTAKA

Aditia R, Ade Irma, Arif Pranoto. 2015. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap

Employee Engagement (Studi Kasus di PT. House The House Bandung).

Universitas Telkom Bandung. Vol.2, 4-9.

Akbar. 2013. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Employee Engagement

(Studi Pada Karyawan PT. Primatexco Indonesia di Batang). Universitas

Negeri Semarang. Journal of Social and Industrial Psychologi, 10-18.

Andi Kari, Suharsimi. 2013. The Effect of Satisfaction and Motivation on

Employee Engagement of Administrative Staff of Bandung State

Polytechnic. School of Postgraduates Studies Bandung, Indonesian

University of Education. Vol.04, 1-15.

Anis, Saputri. 2015. Skripsi: Hubungan Komponen Kualitas Kehidupan Kerja

(Quality of Work Life) Dengan Motivasi Kerja Pegawai Non Medis Di

Rumah Sakit Umum Daerah Pasar Rebo Tahun 2015. Jakarta.

Blessing White. 2011. Employee Engagement Report 2011. New Jersey: Author.

Bakker, A.B. 2017. Building engagement in the workplace (Final Version). In R.

J. Burke & C.L Cooper (Eds.), The peak performing organization (pp. 50-

72). Oxon, UK: Routledge.

Cascio, Wayne F. 2003. Managing Human Resources. Colorado: Mc Graw Hill

Catherine Truss, et.al. 2006. Employee engagement, Organisasional

Performance and Individual Well-being. Exploring The Evidence,

Developing The Theory. Vol. 24. No. 2657-2669

David, Mc. Clelland. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Prenhallindo.

Jakarta.

Dessler. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Indeks

Donata, Manik. 2015. Skripsi: Pengaruh Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of

Work Life) dan Kepuasan Kerja Terhadap Keterikatan Karyawan

(Employee Engagement) Di PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk Witel

Kalbar. Yogyakarta.

Flippo, Edwin B. 2005. Manajemen Personalia Edisi Keenam. Jakarta: Raja

Grafindo

Gaddi, R.R. 2011. Leadership and employee engagement; When employees give

their all. Feature Article. Philippines: Development Dimensions

International (DDI).

Gallup Consulting. 2017. U.S. Employee Engagement. Washington D.C.

Ghozali, Imam. 2013. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS.

Cetakan Ke Empat. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Gibbons, J. 2006. Employee Engagement: A Review of Current Research and Its

Implications. New York: The Conference Board, November.

Gibson, James, L. 2000. Organization, Behavior, Structure, Process, edition 10.

Boston. USA.

Griffin, Ricky W. 2004. Manajemen. Edisi 7. Jilid 1. Jakarta: Erlangga

Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.

Cetakan Keempat belas. Yogyakarta: BPFE

Hariandja, Marihot Tua Efendi. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Jakarta: Grasindo

Haryono. 2009. Pengaruh Karakteristik Pekerjaan dan Kompensasi Terhadap

Kinerja Pegawai Dengan Mediasi Motivasi Kerja (Studi Pada Pegawai

Badan Pelaksana Penyuluhan Pertanian, Perikanan, dan Kehutanan

Kabupaten Batang. Fakultas Ekonomi dan Bisnis. Universitas Stikubank

Semarang. Master Thesis.

Hasibuan, Malayu S.P. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi.

Jakarta: PT. Bumi Aksara

Hasibuan, Malayu S.P. 2010. Organisasi dan Motivasi: Dasar Peningkatan

Produktivitas. Jakarta: PT. Bumi Aksara

Herzberg, Frederick. 2011. The Motivation to Work Among Finnish Supervisors.

Personnel Psychology: Winter 65 Vol. 18 Issue 4, p3930492. 10p

Irmawati, Alifa Sri Wulandari Kn. 2017. Pengaruh Quality of Work Life, Self

Determination, dan Job Performance Terhadap Work Engagement

Karyawan. Universitas Muhammadiyah Surakarta. Vol.19, 27-36.

Ilyas, Yaslis. 2000. Perencanaan Sumber Daya Manusia PT (Teori, Metode, dan

Formula). Jakarta. Pusat Kajian Ekonomi Informasi FKM-UI Depok.

Kanten, Selahattin. 2012. An empirical research on relationship quality of work

life and work engagement. Procedia. Social and Behavioral Sciences

Journal 62

Kementerian Kesehatan RI. 2009. Undang-Undang No. 44 Tahun 2005 Tentang

Rumah Sakit. Jakarta.

Kruse, Kevin. 2015. What is Employee Engagement. [Online]. Tersedia :

http://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2015/06/22/employee-

engagement-what-and-why/

Kulaar, Sandeep, et al. 2008. Employee Engagement: A Literature Review,

Kingstone University.

Medlin, Bobby, Kenneth W. Green Jr. 2009. Enhancing performance through

goal setting, engagement, and optimism, Vol. 109 Iss 7 pp. 943 –

956.

Nawawi, Hadari. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis dan

Kompetitif. Yogyakarta: Gajah Mada

Notoatmodjo, Soekidjo . 2009. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Rineka Cipta

Robbins, S.P. 2008. Perilaku Organisasi. Edisi 12. Buku 2. Jakarta: Salemba

Empat

Robbins, Stephen. P. and Coulter. Mary. 2014. Management. Eleventh Edition.

Jakarta: England.

Robinson, D. 2012. The Drivers of Employee Engagement Brighton. Institute for

Employment Studies. Vol. 53, No. 3, 617-635.

Salvatore, Dominick. 2005. Ekonomi Manajerial Dalam Perekonomian Global.

Edisi kelima. Buku 1. Jakarta: Salemba Empat

Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. 2013. The Conceptualization and Measurement

of Work Engagement. In: A.B. Bakker and M.P Leiter (eds) Work

engagement: a handlook of essential theory and research. New York:

Psychology Press. Pp10-24.

Sekaran, Uma. 2006. Metodologi Penelitian Untuk Bisnis. Jakarta: Salemba

Empat

Sidhanta, Abhijit dan Roy, Debalina. 2010. Employee engagement – Engaging the

21st century workforce. Asian Journal of Management Research. Online

Open Access Publishing Platform for Management Research.

http://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2015/06/22/employee-engagement-what-and-why/

http://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2015/06/22/employee-engagement-what-and-why/

Siagian, Sondang P. 2012. Teori Motivasi dan Aplikasinya. Jakarta: Rineka Cipta.

Sumijatun, dkk., 2009. Konsep Dasar Keperawatan Komunitas. Jakarta: EGC.

Sugiyono. 2003. Metode Penelitian Bisnis. Jakarta: Alfabeta.

Sugiyono. 2013. Metode Penelitian Kuantitaif dan Kualitatif dan R&D. Bandung:

Alfabeta.

Suwatno dan Priansa. 2011. Manajemen SDM Dalam Organisasi Publik dan

Bisnis. Bandung: Alfabeta

Tsania, Eva. 2018. Skripsi: Pengaruh Motivasi dan Budaya Organisasi Terhadap

Employee Engagement Karyawan Kantor Pusat PT. Perkebunan

Nusantara VIII Bandung. Bandung.

Umar, Husein. 2000. Riset Pemasaran dan Bisnis. Jakarta: Gramedia Pustaka

Utama.

Vazirani, N. 2007. Employee Engagement. Working Paper Series. Mumbai: SIES

College of Management Studies.

Vibrayani. 2012. Peran Transformasional Leadership Terhadap Employee

Engagement. UGM: Tesis Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Wibowo. 2010. Manajemen Kinerja. Jakarta: PT Raja Grafindo.

Wibowo. 2014. Manajemen Kinerja. Jakarta: PT Raja Grafindo.

Wirawan. 2010. Evaluasi Kerja Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat.

PENGARUH KOMPONEN QUALITY OF WORK LIFE DAN MOTIVASI …digilib.unila.ac.id/56667/3/SKRIPSI TANPA BAB...

Documents

Transcript of PENGARUH KOMPONEN QUALITY OF WORK LIFE DAN MOTIVASI …digilib.unila.ac.id/56667/3/SKRIPSI TANPA BAB...