PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN …e-repository.perpus.iainsalatiga.ac.id/8786/1... ·...

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA

KARYAWAN DENGAN MOTIVASI KERJA SEBAGAI

VARIABEL INTERVENING

(Studi Pada Karyawan BRI Syariah KC Semarang)

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Tugas dan Melengkapi Syarat Guna

Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi (S.E)

Disusun Oleh

Vida Naqiyyatus Syarifah

NIM 63010160347

PROGRAM STUDI S1 PERBANKAN SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM

INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI SALATIGA

2020

iii

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA

KARYAWAN DENGAN MOTIVASI KERJA SEBAGAI

VARIABEL INTERVENING


SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Tugas dan Melengkapi Syarat Guna

Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi (S.E)

Disusun Oleh


NIM 63010160347

PROGRAM STUDI S1 PERBANKAN SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM

INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI SALATIGA

2020

iv

SURAT PERSETUJUAN PEMBIMBING

v

PENGESAHAN KELULUSAN

vi

PERNYATAAN KEASLIAN TULISAN

Saya yang bertanda tangan dibawah ini:

Nama : Vida Naqiyyatus Syarifah

NIM : 63010160347

Fakultas : Ekonomi dan Bisnis Islam

Program Studi : S1 Perbankan Syariah

Judul : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan Kerja

terhadap Kinerja Karyawan dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel

Intervening (Studi Pada BRI Syariah KC Semarang)

Dengan ini saya menyatakan bahwa Skripsi ini benar-benar karya saya sendiri.

Sepanjang pengetahuan saya, tidak terdapat karya atau pendapat yang ditulis atau

diterbitkan orang lain, kecuali sebagai acuan atau kutipan dengan mengikuti tata

penulisan karya ilmiah yang telah lazim.

Salatiga, 07 Juni 2020

Penulis


NIM 63010160347

vii

PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT

Saya yang bertanda tangan dibawah ini:


NIM : 63010160347

Fakultas : Ekonomi dan Bisni Islam

Program Studi : Perbankan Syariah S1

Judul : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan

Kerja terhadap Kinerja Karyawan dengan Motivasi Kerja

sebagai Variabel Intervening (Studi pada BRI Syariah KC

Semarang)

Demikian surat pernyataan ini saya buat, apabila dikemudian hari terbukri karya saya

bukan karya sendiri, maka saya sanggup menanggung konsekuensinya.


Penulis


NIM 63010160347

viii

MOTTO

Man Jadda Wa Jadda

(Siapa yang bersungguh-sungguh akan berhasil)

Man shabara zhafira

(Siapa yang bersabar akan beruntung)

Man sara ala darbi washala

(Siapa yang berjalan dijalannya akan sampai ditujuannya)

Going the extra miles

(Berusaha di atas rata-rata orang lain)

ix

PERSEMBAHAN

Skripsi ini, penulis persembahkan kepada:

Allah SWT,

Nabi Muhammad SAW,

Kedua orang tuaku,

Almamaterku,

Semua guru dan dosenku,

Sahabat dan rekan seperjuanganku Perbankan Syariah,

dan siapa pun Kamu, yang sedang membaca skripiku di manapun Kamu berada.

x

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-

Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Sholawat serta

salam semoga tetap terlimpah kepada Nabi Muhammad SAW yang telah menuntun

umatnya ke jalan kebenaran dan keadilan.

Skripsi ini disusun dan diajukan untuk memenuhi salah satu syarat kelulusan

Program Studi Perbankan Syariah S1 Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam Institut

Agama Islam Negeri Salatiga. Dalam penulisan skripsi ini, banyak pihak yang telah

membantu dan memberikan bimbingan, oleh karena itu penulis ingin menyampaikan

rasa terima kasih kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Zakiyuddin, M.Ag. Selaku rektor Institut Agama Islam

Negeri IAIN Salatiga

2. Bapak Dr. Anton Bawono, M.Si, selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Islam IAIN Salatiga.

3. Bapak Ari Setiawan, M.M selaku Ketua Program Studi Perbankan Syariah S1

IAIN Salatiga.

4. Ibu Fetria Eka Yudiana, M.Si, selaku Dosen Pembimbing Skripsi yang telah

bersedia meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran untuk memberikan

pengarahan dan bimbingan dalam menyusun skripsi ini.

5. Segenap dosen dan civitas akademika Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam

IAIN Salatiga atas seluruh ilmu yang telah diberikan.

xi

6. Pimpinan dan karyawan BRI Syariah KC Semarang yang telah memberi izin

untuk melakukan penelitian skripsi dan telah berkenan menjadi responden

dalam penelitian ini.

7. Kedua orang tuaku, Bapak Khoiri dan Ibu Mustofiah yang selalu memberikan

dukungan dan doa untuk kelancaran dan kesuksesan dalam penyusunan

skripsi ini.

8. Kakak, adik dan sepupuku, Khusni Abdur Rouf, Taufiqoh Tri Agustin,

Lafifatul Badriyah dan Asa Aprilia Fiaunillah yang selalu memberi dukungan

serta motivasi.

9. Sahabat-sahabatku, Wulan Oktaviani, Yuni Budiyanti, Laela Risalul Umami,

Ganis Bina Desi Ariyani, Azzani Fifi Lutfyawati, Dewi Oktaviani, Shinta

Agustina, Novita Santi, Lisa Hidayatur Rohmaniah, Tri Ratna Sari, Subur

Rahayu, Abdul Malik, Reza Septianto, Mahfud Syaiful A, Galieh Noer

Hidayat, terimakasih telah memberikan saran, support, dan solidaritas yang

baik.

10. Sahabat hidupku Erkham Ardiyan, terimakasih telah menemani dalam segala

situasi serta memberikan dukungan penuh.

11. Teman-teman KKN Posko 44, Susanti Jayaningrat, Diah Ayu Vidiastuti,

Novika Meylani, Lilis Laelatus Sholihah, Arfina „Ainun Hasanah, Fauzan

Ahmad dan Muhammad Arifin.

12. Teman-teman Perbankan Syariah angkatan 2016, teman-teman organisasi

(IMADISA, IMAFISA, PMII, AL-KHIDMAH, dan Kopma Fatwa), teman-

xii

teman Wisma Safira, teman-teman magang Bank Indonesia, dan teman-teman

lainnya.

13. Semua pihak yang telah membantu menyelesaikan skripsi ini, yang tidak

dapat saya sebutkan satu persatu.

Penulis menyadari banyak terdapat kekurangan dalam penyusunan skripsi ini.

Oleh karena itu, segala kritik dan saran yang bersifat membangun sangat penulis

harapkan dan semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat untuk pembaca.


Penulis

xiii

ABSTRAK

Syarifah, Vida Naqiyyatus. 2020. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan

Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan dengan Motivasi Kerja sebagai

Variabel Intervening. Skripsi, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam Strata Satu

Perbankan Syariah Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Salatiga. Dosen

Pembimbing: Fetria Eka Yudiana, M.Si.

Penelitian ini dilatar belakangi oleh adanya perkembangan di dunia perbankan

yang semakin pesat, yang akhirnya berdampak pada persaingan yang ketat diantara

dunia perbankan, baik perbankan syariah maupun konvensional, salah satu

permasalahan yang menjadi aspek persaingan adalah pada aspek manajemen sumber

daya manusianya. Dan yang perlu mendapatkan perhatian perusahaan yaitu kinerja

karyawannya. Salah satu cara untuk untuk memenangkan persaingan tersebut adalah

perusahaan harus memiliki karyawan dengan pengetahuan dan ketrampilan yang

tinggi, sehingga kinerja karyawan perusahaan meningkat. Tujuan penelitian ini untuk

mengetahui Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan Kerja

terhadap Kinerja Karyawan dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel Intervening pada

BRI Syariah KC Semarang.

Metode pengumpulan data dilakukan melalui kuesioner yang disebarkan

kepada karyawan BRI Syariah KC Semarang. Dengan jumlah sampel 45 orang

dengan teknik total sampling. Data yang diperoleh, kemudian diolah menggunakan

alat bantu SPSS versi 22. Analisis ini meliputi uji validitas, uji reliabilitas, uji regresi

berganda, uji statistic melalui uji Ttest Ftest serta koefisien determinasi (R2), uji asumsi

klasik dan uji analisis jalur (Path Analysis). Hasil dari uji Ttest menunjukkan bahwa

variabel Lingkungan Kerja (X2) secara parsial berpengaruh signifikan terhadap

Kinerja Karyawan (Y), sedangkan variabel Kepemimpinan Transformasional (X1)

secara parsial tidak berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan (Y). hasil uji Ftest

menunjukkan bahwa variabel Kepemimpinan Transformasional (X1), Lingkungan

Kerja (X2), dan Motivasi Kerja (Z) secara simultan berpengaruh signifikan terhadap

kinerja karyawan (Y). Dengan menggunakan path analysis hasil penelitian

menunjukkan bahwa variabel motivasi kerja (Z) memediasi variabel Kepemimpinan

Transformasinal (X1) dan Lingkungan Kerja (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y).

Kata Kunci: Kepemimpinan Transformasional, Lingkungan Kerja, Motivasi Kerja,

Kinerja Karyawan.

xiv

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ...................................................................................................... i

SURAT PERSETUJUAN PEMBIMBING ................................................................. iv

PENGESAHAN KELULUSAN ................................................................................... v

PERNYATAAN KEASLIAN TULISAN ................................................................... vi

PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT .......................................................................... vii

MOTTO ..................................................................................................................... viii

PERSEMBAHAN ........................................................................................................ ix

KATA PENGANTAR .................................................................................................. x

ABSTRAK ................................................................................................................. xiii

DAFTAR ISI .............................................................................................................. xiv

DAFTAR TABEL ..................................................................................................... xvii

DAFTAR GAMBAR ............................................................................................... xviii

BAB I ............................................................................................................................ 2

A. Latar Belakang ................................................................................................... 2

B. Rumusan Masalah ............................................................................................ 10

C. Tujuan Penelitian ............................................................................................. 10

D. Manfaat Penelitian ........................................................................................... 11

E. Sistematika Penulisan ...................................................................................... 12

BAB II ......................................................................................................................... 14

A. Telaah Pustaka ................................................................................................. 14

B. Kerangka Teori................................................................................................. 19

1. Path Goal Theory ......................................................................................... 19

2. Kinerja Karyawan ......................................................................................... 20

xv

3. Kepemimpinan Transformasional ................................................................ 26

4. Lingkungan Kerja ......................................................................................... 29

5. Motivasi Kerja .............................................................................................. 34

C. Kerangka Penelitian ......................................................................................... 37

D. Hipotesis ........................................................................................................... 38

BAB III ....................................................................................................................... 45

A. Jenis Penelitian ................................................................................................. 45

B. Lokasi Penelitian .............................................................................................. 45

C. Populasi dan Sampel ........................................................................................ 46

D. Teknik Pengumpulan Data ............................................................................... 47

E. Skala Pengukuran ............................................................................................. 47

F. Definisi Konsep dan Operasional .................................................................... 48

G. Uji Instrumen Penelitian .................................................................................. 51

H. Alat Analisis ..................................................................................................... 59

BAB IV ....................................................................................................................... 60

A. Deskripsi Obyek Penelitian .............................................................................. 60

B. Deskripsi Data Responden ............................................................................... 63

C. Analisis Data .................................................................................................... 67

1. Uji Instrumen ................................................................................................ 67

2. Uji Statistik ................................................................................................... 70

3. Uji Asumsi Klasik ........................................................................................ 75

4. Pembahasan Hasil Hipotesis ........................................................................ 90

BAB V ......................................................................................................................... 98

A. KESIMPULAN ................................................................................................ 98

xvi

B. KETERBATASAN PENULISAN ................................................................... 99

C. SARAN ............................................................................................................ 99

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 100

LAMPIRAN .............................................................................................................. 105

xvii

DAFTAR TABEL

Tabel 2. 1 Telaah Pustaka ........................................................................................... 16

Tabel 2. 2 Hipotesis..................................................................................................... 44

Tabel 3. 1 Definisi Konsep dan Operasional ............................................................. 50

Tabel 4. 1 Jenis Kelamin Responden .......................................................................... 63

Tabel 4. 2 Usia Responden.......................................................................................... 64

Tabel 4. 3 Masa Kerja Responden .............................................................................. 65

Tabel 4. 4 Pendapatan Responden .............................................................................. 66

Tabel 4. 5 Uji Validitas ............................................................................................... 68

Tabel 4. 6 Uji Reabilitas.............................................................................................. 69

Tabel 4. 7 Hasil Uji T test 1 ........................................................................................ 71

Tabel 4. 8 Hasil Uji T test 2 ........................................................................................ 72

Tabel 4. 9 Uji F test ..................................................................................................... 73

Tabel 4. 10 Koefisien Determinasi R2......................................................................... 74

Tabel 4. 11 Uji Normalitas .......................................................................................... 75

Tabel 4. 12 Uji Multikolonieritas ................................................................................ 76

Tabel 4. 13 Uji Heteroskedastisitas ............................................................................. 78

Tabel 4. 14 Uji Linearitas............................................................................................ 79

Tabel 4. 15 Hasil Pengaruh Langsung Path Analysis 1 .............................................. 80

Tabel 4. 16 Coefficients langsung Path Analysis 1..................................................... 81

Tabel 4. 17 Hasil Pengaruh Tidak Langsung Path Analysis 2 .................................... 82

Tabel 4. 18 Tabel Coefficients Tidak Langsung Path Analysis 2 ............................... 83

Tabel 4. 19 Tabel Kesimpulan Uji Hipotesis .............................................................. 97

xviii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2. 1 Kerangka Penelitian ............................................................................... 38

Gambar 3. 1 Analisis Jalur (Path Analysis) ................................................................ 58

Gambar 4. 1 Model Hasil Analisis Jalur ..................................................................... 84

2

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Adanya pertumbuhan ekonomi yang semakin meningkat merupakan

hal penting yang kita alami dalam beberapa periode belakangan ini, dimana

terjadi adanya perubahan yang nyata apabila dibandingkan dengan periode

sebelumnya. Begitu juga dengan dunia perbankan yang saat ini mengalami

kemajuan yang pesat. Pertumbuhan yang pesat ini menumbuhkan persaingan

ketat diantara perbankan sendiri, baik perbankan syariah maupun

konvensional. Oleh karena itu perbankan syariah dituntut untuk mampu

bersaing dengan perbankan konvensional yang telah hadir lebih dulu darinya.

Adanya peningkatan kuantitas jumlah bank syariah yang cepat, tanpa diiringi

dengan peningkatan kualitas SDM syariah, hanya bersifat fatamorgana dan

artifisial. Hal ini yang perlu diperhatikan dalam perkembangan dunia

perbankan syariah.

Kinerja yang baik dapat dilihat dari kinerjanya yang optimal yaitu

kinerja yang sesuai dengan standar organisasi dan dapat mendukung

tercapainya tujuan organisasi maupun perusahaan. Organisasi yang baik yaitu

organisasi yang berusaha meningkatkan kemampuan sumber daya

manusianya, karena hal tersebut merupakan kunci untuk meningkatkan kinerja

karyawan.

2

Suatu perusahaan dalam mencapai tujuan ditetapkan harus melalui

sarana organisasi yang terdiri dari sumber daya yang berperan aktif dalam

mencapai tujuan perusahaan yang bersangkutan. Kinerja perorangan

mempunyai hubungan yang erat dengan kinerja lembaga atau perusahaan.

Kinerja seseorang tinggi apabila dia mempunyai keahlian yang tinggi,

bersedia bekerja sesuai dengan upah atau gaji yang telah disepakati (Wardani,

2017:4).

Dari uraian tersebut maka dapat diketahui bahwa salah satu

permasalahan yang menjadi aspek persaingan yaitu dari manajemen sumber

daya manusianya, oleh karena itu yang dapat menjadi perhatian perusahaan

adalah kinerja karyawan. Karyawan sendiri merupakan salah satu sumber

daya yang penting dalam suatu organisasi atau perusahaan, dan sering juga

disebut sebagai pencapaian tujuan perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan

memerlukan sumber daya manusia atau karyawan yang kinerjanya tinggi

sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Yaitu yang

mempunyai pengetahuan dan ketrampilan yang tinggi, sehingga kinerja

karyawan perusahaan dapat meningkat.

Agar tujuan yang telah ditetapkan tercapai, maka dibutuhkan

perencanaan dan pengelolaan sumber daya manusia yang baik untuk

mencapainya. Perencanaan sumber daya manusia itu penting untuk

mengidentifikasi kebutuhan kemampuan karyawan bagi organisasi dimasa

depan dan pengembangan sumber daya manusia yang dilakukan

(Mangkupawira, 2014:151.) Kinerja karyawan merupakan hasil atau prestasi

3

dari kinerja karyawan yang dinilai dari segi kualitas maupun kuantitas

berdasarkan sumber kerja yang ditentukan oleh pihak organisasi (Budi

Setiyawan dan Waridin, 2006:63)

Selain itu, sumber daya manusia juga merupakan faktor utama dalam

penentuan laba ataupun kemajuan suatu usaha. Disini artinya sumber daya

manusia juga mempunyai peranan penting untuk mewujudkan tujuan

perusahaan untuk memperoleh keuntungan. Benyak perusahaan menempatkan

sumber daya manusia sebagai aset utama perusahaan pentingnya peran dari

sumber daya manusia ini dalam mencapai tujuan perusahaan harus diimbangi

dengan kemampuan yang dimiliki oleh sumber daya manusianya, artinya

kemampuan dari sumber daya manusia ini harus benar-benar teruji, sehingga

mampu menyelesaikan pekerjaan yang diberikan kepadanya secara benar dan

mendapatkan hasil yang maksimal, baik kualitas maupun kuantitasnya

(Kasmir, 2016:178-179).

Apabila sumber daya manusia dalam perusahaan dapat berjalan

dengan efektif, maka perusahaan juga akan berjalan secara demikian. Yang

berarti bahwa kelangsungan hidup dari perusahaan dapat dilihat dari kinerja

karyawannya. Kinerja merupakan hasil yang akan dicapai dari apa yang

diinginkan oleh organisasi atau perusahaan (Kasmir, 2016: 183)

Meningkatnya kinerja karyawan akan membawa kemajuan untuk

dapat bersaing dengan lingkungan bisnis yang ada. Untuk itu upaya untuk

meningkatkan kinerja karyawan ini merupakan tantangan manajemen yang

4

serius, karena keberhasilan untuk mencapai tujuan perusahaan sendiri dilihat

pada kualitas kinerja sumber daya manusia didalamnya.

Banyak faktor yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan suatu

organisasi dalam mencapai tujuannya, baik dalam menyesuaikan diri dengan

perkembangan yang ada serta untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya

(Suryoto dan Burhanudin, 2015: 83). Akan tetapi faktor tersebut dipengaruhi

oleh seorang pemimpin, baik adanya sifat yang dimiliki oleh seorang

pemimpin maupun gaya kepemimpinan yang digunakan dalam mengelola

organisasi tersebut (Suryoto dan Burhanudin, 2015: 84)

Dalam suatu organisasi atau perusahaan, kepemimpinan

transformasional merupakan faktor penting dalam memberikan pengarahan

kepada karyawan apalagi pada saat-saat sekarang ini dimana semua serba

terbuka, maka kepemimpinan yang dibutuhkan adalah kepemimpinan yang

bisa memberdayakan karyawannya. Kepemimpinan yang bisa menumbuhkan

motivasi kerja karyawan adalah kepemimpinan yang bisa menumbuhkan rasa

percaya diri pada karyawan dalam menjalankan tugas masing-masing.

Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh

seorang pemimpin pada saat pemimpin tersebut mencoba untuk

mempengaruhi karywannya. Disini pemimpin memiliki peran yang sangat

penting dalam menentukan arah dan tujuan organisasi. Kepemimpinan lebih

mendasarkan pada pengaruh atau influence dari pada menggunakan secara

paksa. jadi kepemimpinan merupakan proses dimana seorang pemimpin

5

mempengaruhi karyawannya dengan cara yang tidak memaksa untuk

mencapai suatu tujuan yang ada (Sunyoto dan Burhanusin, 2015: 84-85).

Kepemimpinan transformasional lebih meningkatkan motivasi dan

kinerja karyawannya, dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional

(Sunyoto dan Burhanudin, 2015: 107) Kepemimpinan transformasional

merupakan pemimpin yang menginspirasi karyawannya untuk lebih

mengutamakan kepentingan organisasi dari pada kepentingan pribadi, serta

mereka mampu memiliki pengaruh yang yang luar biasa luar biasa untuk

karyawannya (Robbins dan Coutler, 2018: 90).

Kepemimpinan trnsformasional diyakini akan mampu melahirkan

pemikiran-pemikiran untuk jangkauan dimasa yang akan datang, asas

demokrasi dan ketransparanan. Kemampuan seorang pemimpin untuk

mempengaruhi karyawannya merupakan faktor dominan yang mementukan

keberhasilan suatu organisasi, karena seorang pemimpin berperan sebagai

coordinator, motivator, serta katalisator yang akan membawa organisasi

dalam mencapai keberhasilan (Sunyoto dan Burhanudin, 2015: 84).

Penelitian terdahulu yang mempengaruhi variabel kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja karyawan diantaranya dilakukan oleh

Supartini (2017) dan penelitian Laila (2019) yang menyatakan bahwa

kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja karyawan. Artinya bahwa semakin baik kepemimpinan

transformasional maka semakin tinggi kinerja karyawannya. Berbeda halnya

dengan penelitian yang dilakukan oleh Puspitasari (2018) yang menyatakan

6

bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan tidak

signifikan dan penelitian oleh Alhifni (2015) yang memperoleh hasil bahwa

kepemimpinan transformasional tidak signifikan terhadap kinerja karyawan.

Selain kepemimpian transformasional, faktor lain untuk meningkatkan

kinerja karyawan adalah lingkungan kerja. Salah satu cara untuk

memanajemen karyawan agar dapat bekerja dengan baik adalah dengan

menciptakan lingkungan kerja yang nyaman, aman, kondusif dan

menyenangkan. Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar

para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-

tugas yang diembankan (Nitisemito, dalam Handayani, 2016). Kenyamanan

karyawan dalam bekerja juga menjadi faktor penting untuk mencapai tujuan

perusahaan, kenyamanan sendiri akan tercapai dengan adanya lingkungan

kerja yang baik. Dengan adanya kondisi kerja yang baik, diharapkan dapat

mendorong produktivitas kinerja karyawan yang maksimal.

Lingkungan kerja merupakan semua aspek yang masuk dalam fisik

kerja, psikologis kerja dan peraturan yang ada ketika bekerja, yang dapat

mempengaruhi kepuasan kerja dan mencapai produktivitas kerja (Nitisemito:

183) artinya lingkungan kerja merupakan segala sesuatu yang ada disekitar

para pekerja dan dapat mempengaruhi diri dalam menjalankan tugas-tugasnya.

Penelitian terdahulu yang meneliti pengaruh variabel lingkungan kerja

terhadap kinerja karyawan diantaranya oleh Menurut Yuliana (2016) dan

Nova, dkk (2018) yang menyatakan bahwa lingkungan kerja berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Artinya bahwa semakin baik

7

lingkungan kerja, maka semakin baik kinerja karyawannya. Berbeda halya

dengan penelitian yang dilakukan oleh Arianto (2013) dan Dina, Idham

(2014) yang menyatakan bahwa lingkungan kerja berpengaruh negatif dan

tidak singnifikan terhadap kinerja karyawan.

Untuk mencapai tujuan perusahaan melalui peningkatan kinerja

karyawan, perlu adanya motivasi kerja dari dalam diri karyawan maupun dari

luar diri karyawan. Motivasi kerja merupakan dorongan bagi seseorang untuk

melakukan pekerjaan. Pada akhirnya dorongan baik dari dalam maupun dari

luar diri seseorang akan menghasilkan kinerja yang baik. Semakin termotivasi

seseorang untuk melakukan sesuatu pekerjaan maka kinerjanya akan

meningkat, demikian pula sebaliknya makin tidak termotivasi seseorang untuk

melakukan pekerjaannya, maka kinerjanya akan turun (Kasmir, 2016).

Oleh karena itu motivasi merupakan subjek penting bagi seorang

pemimpin atau manajer, karena seorang pemimpin harus bekerja dengan dan

melalui orang lain. Seorang karyawan sebagai makhluk sosial dalam bekerja,

tidak hanya mengejar penghasilan saja tetapi juga mengharapkan bahwa

dalam bekerja dia dapat diterima dan dihargai oleh sesame karyawan, serta dia

akan lebih bersyukur apabila dapat menerima dan membantu karyawan

lainnya (Anoraga, 2002: 77)

Penelitian terdahulu yang meneliti tentang pengaruh variabel

kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan melalui motivasi

kerja diantaranya dilakukan oleh Soe‟oed (2015), Bana (2016) dan penelitian

Wahyuni (2015) yang memperoleh hasil bahwa kepemimpinan melalui

8

motivasi kerja terhadap kinerja karyawan berpengaruh positif dan signifikan.

Yang mempunyai arti bahwa adanya pemimpin yang baik dan dapat

memberikan contoh yang tepat akan semakin menginspirasi karyawan

sehingga termotivasi untuk melakukan pekerjaan yang maksimal, sehingga

kinerja karyawan akan meningkat lebih baik.

Penelitian terdahulu yang meneliti mengenai pengaruh variabel

lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja yang

dilakukan oleh Moulana, Sunuharyo dan Utami. (2017) yang memperoleh

hasil bahwa lingkungan kerja melalui motivasi berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja karyawan. Disini artinya semakin lingkungan kerja

itu baik, akan semakin memotivasi karyawan untuk melakukan hal yang sama,

sekingga kinerja karyawan dapat meningkat.

Penelitian yang dilakukan sebelumnya menunjukkan adanya

inkonsistensi hasil penelitian pengaruh kepemimpinan, lingkungan kerja

terhadap kinerja karyawan, maka dari itu dalam peelitian ini memerlukan

adanya variabel intervening. Variabel intervening yang digunakan dalam

penelitian ini adalah motivasi kerja.

Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya yaitu dimana

ruang lingkup yang diteliti lebih sempit, untuk itu penulis tertarik untuk

menggunakan variabrel yang lebih luas, yaitu menggunakan variabel

intervening motivasi kerja untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan

transformasional, dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan, selain itu

terdapat penelitian terdahulu yang hasil penelitiannya berbeda, serta lokasi

9

penelitiannya yang sebelumnya belum pernah dilakukan, yaitu berada di BRI

Syariah KC Semarang.

Berdasarkan latar belakang dan beberapa ketidakpastian diatas hasil

penelitian sebelumnya, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian

bagaimana sebenarnya tingkat kepemimpinan transformasional, lingkungan

kerja dan motivasi kerja yang nantinya akan berdampak pada kinerja

karyawan yang tentunya akan memberikan dampak positif bagi perusahaan.

Berdasarkan latar belakang yang penulis uraikan diatas, maka penulis tertarik

untuk mengetahui “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan

Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan dengan Motivasi kerja

sebagai Variabel Intervening (Studi Pada: Karyawan Bank Rakyat

Indonesia Syariah Kantor Cabang Semarang)”

10

B. Rumusan Masalah

Rumusan masalah berdasarkan latar belakang yang dikemukakan

diatas, maka dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:

1. Bagaimana pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap motivasi

kerja karyawan BRI Syariah KC Semarang?

2. Bagaimana pengaruh lingkungan kerja terhadap motivasi kerja karyawan

BRI Syariah KC Semarang?

3. Bagaimana pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan BRI

Syariah KC Semarang?

4. Bagaimana pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja

karyawan BRI Syariah KC Semarang?

5. Bagaimana pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan BRI

Syariah KC Semarang?

6. Bagaimana pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja

karyawan melalui motivasi kerja sebagai variabel intervening terhadap

kinerja karyawan BRI Syariah KC Semarang?

7. Bagaimana pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan melalui

motivasi kerja sebagai variabel intervening terhadap kinerja karyawan

BRI Syariah KC Semarang?

C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan pada perumusan masalah diatas, maka penelitian ini

bertujuan untuk:

11

1. Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap

motivasi kerja karyawan BRI Syariah KC Semarang.

2. Untuk mengetahui pengaruh lingkungan kerja terhadap motivasi kerja

karyawan BRI Syariah KC Semarang.

3. Untuk mengetahui pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan

pada BRI Syariah KC Semarang.


kinerja karyawan BRI Syariah KC Semarang.

5. Untuk mengetahui pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan

BRI Syariah KC Semarang.


kinerja karyawan melalui motivasi kerja sebagai variabel intervening


7. Untuk mengetahui pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan

melalui motivasi kerja sebagai variabel intervening karyawan BRI

Syariah KC Semarang.

D. Manfaat Penelitian

1. Manfaat Bagi Penulis:

a. Untuk meningkatkan ilmu pengetahuan serta kompetensi akademik

maupun non akademik.

12

b. Sebagai sarana untuk menambah wawasan tentang perbankan

terutama tentang pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan

Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan dengan Motivasi

sebagai variabel Intervening.

2. Manfaat Bagi Perbankan Syariah:

a. Diharapkan penelitian ini dapat memberikan informasi tentang

perbankan sebagai lembaga perantara keuangan dan acuan dalam

menjelaskan fungsi perbankan mengenai gambaran kinerja karyawan.

b. Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai bahan

evaluasi dalam penentuan kebijakan serta bahan pertimbangan dalam

mengelola sumber daya manusia terutama mengenai kinerja


3. Manfaat bagi akademisi

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat berupa

tambahan kepustakaan atau referensi penelitian yang akan meneliti

permasalahan yang serupa serta dapat menambah hasil-hasil penelitian

khususnya yang berkaitan dengan aspek perbankan syariah.

E. Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan dari penelitian ini terdiri dari lima bab. Masing-

masing uraian yang secara garis besar dapat dijelaskan sebagai berikut:

13

BAB I PENDAHULUAN

Dimana pendahuluan menjadi acuan dalam proses penelitian yang akan

dilakukan. Bab ini memaparkan gambaran kelima sub bab, yaitu latar

belakang, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, serta

sistematika penulisan.

BAB II LANDASAN TEORI

Bab ini sendiri membahas mengenai landasan teori yang berhubungan dengan

variabel-variabel penelitian. Bab II dimulai dengan sub bab telaah pustaka

yang menjelaskan penelitian sejenis yang pernah dilakukan, guna mengetahui

posisi penelitian ini. Kemudian dilanjutkan dengan penelitian terdahulu yang

relevan, landasan teori, kerangka penelitian serta hipotesis penelitian.

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

Bab ini memaparkan tentang variabel penelitian yang digunakan, definisi

operasional, penentuan sempel, jenis dan sumber data, metode pengumpulan

data, dan metode analisis yang yang digunakan dalam penelitian.

BAB IV ANALISIS DATA

Bab ini menyajikan tentang deskripsi objek penelitian yang dilakukan, analisis

kuantitatif, interpretasi hasil dan argumentasi terhadap hasil penelitian

BAB V PENUTUP

Pada bab ini membahas mengenai kesimpulan dari hasil penelitian yang telah

dilakukan, keterbatasan penulis dan saran-saran yang dapat diberikan, serta

dilampiri dengan daftar pustaka.

14

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Telaah Pustaka

Telaah pustaka ini dimaksudkan untuk menggali informasi tentang

ruang lingkup penelitian yang berkaitan dengan penelitian yang diuji oleh

penulis. Penelitian terdahulu bermanfaat untuk membangun kerangka

teoritik yang mendasari kerangka penelitian ini. Berikut ini ringkasan dari

beberapa penelitian terdahulu yang berkaitan dengan Pengaruh

Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja

Karyawan dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel Intervening:

Penelitian yang dilakukan oleh Supartini (2017), Wawan (2015),

Nindita, Putri dan Iskandar (2016), Utami (2017), Putra (2015) serta

penelitian Khasanah (2019) menunjukkan hasil bahwa kepemimpinan

transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan. Dapat disimpulkan bahwa semakin baik kepemimpinan

transformasional maka semakin tinggi kinerja karyawannya. Berbeda

halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh Puspitasari (2018), dan

Wijaya, Wahyuningtyas (2013) yang menyatakan bahwa kepemimpinan

transformasional positif dan tidak signifikan terhadap kinerja karyawan.

Serta penelitian yang dilakukan oleh Alhifni (2015) yang menunjukkan

hasil bahwa kepemimpinan berpengaruh negative dan signifikan terhadap

kinerja.

15

Dalam penelitian yang dilakukan oleh Yuliana (2016) dan Nova

(2018), dkk yang menunjukkan hasil bahwa lingkungan kerja

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Dapat

disimpulkan bahwa semakin baik lingkungan kerja, maka semakin baik

kinerja karyawannya. Berbeda halya dengan penelitian yang dilakukan

oleh Arianto (2013) dan Dina, Idham (2014) yang menyatakan bahwa

lingkungan kerja berpengaruh negatif dan tidak signifikan terhadap

kinerja karyawan.

Dalam penelitian yang dilakukan oleh Harahap (2016) dan Yulanda

(2017), dkk yang menunjukkan hasil bahwa motivasi kerja berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan, Dapat disimpulkan

bahwa semakin banyak dorongan motivasi kerja yang diberikan oleh

karyawan, semakin bagus juga kinerja karyawannya. Berbeda dengan

penelitian yang dilakukan oleh Gita dan Yuniawan yang menyatakan

bahwa motivasi kerja berpengaruh negative dan tidak signifikan terhadap

kinerja karyawan.

Dalam penelitian yang dilakukan oleh Soe‟oed (2015), Bana (2016)

dan penelitian Wahyuni (2015) yang memperoleh hasil bahwa

kepemimpinan transformasional melalui motivasi kerja terhadap kinerja

karyawan berpengaruh positif dan signifikan. Dapat disimpulkan bahwa

adanya pemimpin yang baik dan dapat memberikan contoh yang tepat

akan semakin menginspirasi karyawan sehingga termotivasi untuk

16

melakukan pekerjaan yang maksimal, sehingga kinerja karyawan akan

meningkat lebih baik.

Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Moulana, Sunuharyo dan

Utami. (2017) yang memperoleh hasil bahwa lingkungan kerja melalui

motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.

Dapat disimpulkan bahwa semakin lingkungan kerja itu baik, maka akan

semakin memotivasi karyawan untuk melakukan hal yang sama, sekingga

kinerja karyawan dapat meningkat.

Berikut tabel temuan penelitian terdahulu yang dijadikan acuan oleh

penulis:

Tabel 2. 1 Telaah Pustaka

No. Peneliti

(tahun)

Variabel Hasil

Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja

Karyawan

1. (Tini

Supartini:

2017)

Variabel Independen:

Kepemimpinan

Transformasional

Motivasi Kerja

Kompetensi

Variabel Dependen:

Kinerja Karyawan

Kepemimpinan

transformasional

berpengaruh positif

dan signifikan

terhadap kinerja

karyawan.

2. (Ujang Wawan

Sam Adinata:

2015)


Kepemimpinana

Transformasional

Motivasi

Budaya Organisasi.

Variabel Dependen:

Kinerja Karyawan

Kepemimpinan

transformasional

berpengaruh positif

dan signifikan

terhadap kinerja

karyawan.

3. (Nevi Laila

Khasanah:

2019)


Kepemeimpinan

Transformasionl

Kepemiminan

transformasional

berpengaruh positif

17

Variabel Dependen:

Kinerja Karyawan

dan signifikan

terhadap kinerja

karyawan.

4. (Sekar Nindita

Adila Putri1,

DRS.Dadang

Iskandar,MM:

2016)


Kepemimpinan

tranformasional

Variabel Dependen:

Kinerja Karyawan

Kepemimpinan

transformasional

berpengaruh positif

dan signifikan

terhadap kinerja

karyawan.

5. (Ely

Kartikaningdy

ah, Nurul

Kameliza

Utami: 2017)


Kepemimpinan

Transformasional,

Kepuasan Kerja dan

Keadilan Prosedural

Variabel Dependen:

Kinerja Karyawan

Kepemimpinan

transformasional

berpengaruh positif

dan signifikan

terhadap kinerja

karyawan.

6. (I Kadek

Andika

Pramana Putra

dan Made

Subudi: 2015)


Kepemimpinan

Transformasional

Variabel Dependen:

Kinerja Karyawan

Kepemimpinan

transformasional

berpengaruh positif

dan signifikan

terhadap kinerja

karyawan.

7. (Ayu

Puspitasari:

2018)


Kompensasi

Kepemimpinan

Transformasional

Komitmen Organisasi

Variabel Dependen:

Kinerja Karyawan

Kepemimpinan

transformasional

berpengaruh positif

dan tidak signifikan

terhadap kinerja

karyawan

8. (Hamzah

Alfarabi

Wijaya, Raatri

Wahyuningtya

s: 2013)


Kepemimpinan

Transformasional

Variabel Dependen:

Kinerja Karyawan

Kepemimpinan

transformasional

berpengaruh positif


terhadap kinerja

karyawan.

9. (Anas Alhifni:

2015)


Gaya Kepemimpinan

Budaya Organisasi

Variabel Dependen:

Kinerja

Kepemimpinan

berpengaruh negatif


terhadap kinerja.

Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan

18

10. (Rahmi

Yuliana: 2016)


Kepemimpinan

Motivasi

Lingkungan Kerja

Variabel Dependen:

Kinerja Karyawan

Lingkungan kerja

berpengaruh positif

dan signifikan

terhadap kinerja

karyawan.

11. (Nova

Syafrina,

Sudarmin

Manik: 2018)


Lingkungan Kerja

Variabel Dependen:

Kinerja Karyawan

Lingkungan kerja

berpengaruh positif

dan signifikan

terhadap kinerja

karyawan.

12. (Dinie Anisa

Triastuti:

2018)


Lingkungan Kerja

Kompetensi

Iklim Organisasi

Variabel Dependen:

Kinerja Karyawan

Lingkungan kerja

berpengaruh positif

dan signifikan

terhadap kinerja

karyawan.

13. (Nurul Ikhsan

Sahlan, Peggy

A. Mekel,

Irvan Trang:

2015)


Lingkungan Kerja

Kepuasan Kerja

Kompensasi

Variabel Dependen:

Kinerja Karyawan

Lingkungan kerja

berpengaruh positif

dan signifikan

terhadap kinerja

karyawan.

14. (Arianto:

2013)


Kedisiplinan

Lingkungan Kerja

Budaya Kerja

Variabel Dependen:

Kinerja Karyawan

Lingkungan kerja

berpengaruh negatif


terhadap kinerja

karyawan

15. (Dina

Rahmayanti

dan Idham

Afandi: 2014)


Kepemimpinan

Motivasi

Lingkungan Kerja

Kedisiplinan Kerja

Variabel Dependen:

Kinerja Karyawan

Lingkungan kerja

berpengaruh negatif


terhadap kinerja

karyawan

Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan

16. (Sunarji

Harahap:

2016)


Kepemimpinan Islami

Motivasi Kerja

Variabel Dependen:

Kinerja Karyawan

Motivasi kerja

berpengaruh positif

dan signifikan

terhadap kinerja

karyawan

19

17. (Nofiza

Yulanda:

2017)


Motivasi

Komitmen kerja

Variabel Dependen:

Kinerja Karyawan

Motivasi berpengaruh

positif dan signifikan

terhadap kinerja

karyawan

18. (Taufikur

Rahman dan

Siti Solikhah:

2016)


Rotasi Kerja

Motivasi Kerja

Kepuasan

Variabel Dependen:

Kinerja Karyawan

Motivasi kerja

berpengaruh positif

dan signifikan

terhadap kinerja

karyawan

19. (Robertus Gita

dan Ahyar

Yuniawan:

2016)


Kepemimpinan

Transformasional

Motivasi Kerja

Budaya Organisasi

Variabel Dependen:

Kinerja Karyawan

Motivasi kerja

berpengaruh negatif


terhadap kinerja

karyawan

Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya yaitu

dimana ruang lingkup penelitian sebelumnya yang diteliti lebih sempit,

untuk itu penulis tertarik untuk menggunakan variabel yang lebih luas,

yaitu menggunakan variabel intervening motivasi kerja untuk mengetahui

pengaruh kepemimpinan transformasional, dan lingkungan kerja terhadap

kinerja karyawan, selain itu terdapat penelitian terdahulu yang hasil

penelitiannya berbeda, serta lokasi penelitiannya yang sebelumnya belum

pernah dilakukan, yaitu berada di BRIS KC Semarang.

B. Kerangka Teori

1. Path Goal Theory

Path Goal Theory dikemukakan oleh Locke dari dasar teori

Lewin‟s..Ott yang berpendapat bahwa tingkah laku manusia

20

didasarkan untuk mencapai tujuan tertentu. Teori yang selanjutnya

dikemukakan oleh Georgepoulos ini menyebutkan bahwa kinerja

adalah fungsi dari facilitating Process dan Inhibiting process. Prinsip

dasarnya adalah kalau seseorang melihat bahwa kinerja yang tinggi itu

merupakan jalur (Path) untuk memuaskan needs (Goal) tertentu, maka

akan mengikuti jalur tersebut sebagai fungsi dari level of needs yang

bersangkutan (facilitating process). (Locke, dalam Harsuko, 2011)

2. Kinerja Karyawan

a. Pengertian Kinerja

Kinerja merupakan suatu hal yang penting dalam upaya

organisasi untuk mencapai tujuan. Kinerja adalah suatu hasil

yang dicapai oleh pegawai dalam pekerjaannya menurut

kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan (Robbins,

2008).

Kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-

fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atas suatu

profesi dalam waktu tertentu (Wirawan, 2009). Sedangkan

menurut Mangkunegara (2008) kinerja merupakan hasil kerja

secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang

pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

21

Dari pengertian para ahli diatas maka dapat ditarik

kesimpulan bahwa kinerja merupakan perilaku nyata yang

ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan

oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam instansi.

b. Faktor yang Mempengaruhi Kineja

Kinerja seorang tenaga kerja atau karyawan dalam

suatu organisasi atau institusi kerja, dipengaruhi oleh banyak

faktor, baik faktor dari dalam karyawan itu sendiri maupun

faktor lingkungan atau organisasi kerja itu sendiri. Faktor-

faktor yang menentukan kinerja seseorang, dikelompokkan

menjadi tiga faktor utama, (Notoatmodjo, 2015), yakni:

1. Variabel individu, yang terdiri dari: pemahaman terhadap

pekerjaannya, pengalaman kerja, latar belakang keluarga,

tingkat sosial ekonomi, dan faktor demografi (umur, jenis

kelamin, etnis, dan sebagainya).

2. Variabel organisasi, yang antara lain terdiri dari:

kepemimpinan, desain pekerjaan, sumber daya yang lain,

struktur organisasi, dan sebagainya.

3. Variabel psikologis, yang terdiri dari persepsi terhadap

pekerjaan, sikap terhadap pekerjaan, motivasi, kepribadian,

dan sebagainya.

Mangkunegara (2004), menyatakan faktor yang

mempengaruhi kinerja antara lain:

22

1) Faktor Kemampuan. Secara psikologis, kemampuan

(ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan

kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pegawai

yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) dengan

pendidikan yang memadai yang memadai untuk jabatannya

dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari,

maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang

diharapkan. Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan

pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

2) Faktor Motivasi. Motivasi terbentuk dari sikap (atittude)

seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situation)

kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan

diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan

organisasi (tujuan kerja).

c. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan

perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang

(Mangkuprawira, 2014). Apabila hal itu dikerjakan dengan

benar, maka para karyawan, penyelia mereka, departemen

SDM, dan akhirnya perusahaan akan menguntungkan dengan

jaminan bahwa upaya para individu karyawan mampu

mengkontribusi pada fokus strategik dari perusahaan. Namun,

penilaian kinerja dipengaruhi oleh kegiatan lain dalam

23

perusahaan dan pada gilirannya mempengaruhi keberhasilan

perusahaan. Menurut Mangkuprawira (2014), penilaian

kinerja memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif

pengembangan perusahaan, khususnya manajemen sumber

daya manusia, yaitu sebagai berikut:

1) Perbaikan Kinerja

Kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi

mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi departemen

SDM diterapkan.

2) Penyesuaian Kompensasi

Penilaian kinerja membantu pemngambil keputusan

menentukan siapa yang seharusnya menerima peningkatan

pembayaran dalam bentuk upah dan bonus yang

didasarkan pada sistem menit.

3) Keputusan Penempatan

Promosi, transfer, dan penurunan jabatan, biasanya

didasarkan pada kinerja masa lalu dan antisipatif.

4) Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan

Kinerja buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk

melakukan pelatihan kembali setiap karyawan hendaknya

selalu mampu mengembangkan diri

5) Perencanaan dan Pengembangan Karir

24

Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan

keputusan tentang karier spesifik karyawan.

6) Defisiensi Proses Penempatan Staf

Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan

dan kelemahan dalam prosedur penempatan staf di

departemen sumber daya manusia.

7) Ketidakaturan Informasi

Kinerja buruk dapat mengidikasikan kesalahan dalam

informasi analisis pekerjaan, rencana sumber daya

manusia, atau hal lain dari sistem manajemem personal.

Hal demikian akan memgarah pada ketidaktepatan dalam

keputusan memyewa karyawan, pelatihan, dan keputusan

konseling.

8) Kesalahan Rancangan Pekerjaan

Kinerja buruk mungkin sebagai sebuah gejala dari

rancangan pekerjaan yang keliru. lewat penilaian dapat

didiagnosis kesalahan-kesalahan tersebut.

9) Kesempatan Kerja yang Sama

Penilaian kinerja yang akurat yaang secara aktual

menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin

bahwa keputusan penempatan internal bukanlah sesuatu

yang bersifat diskriminasi.

10) Tantangan-tantangan Eksternal

25

Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor

lingkungan pekerjaan, seperti keuangan, finansial,

kesehatan, atau masalah-masalah lainnya. Jika masalah-

masalah tersebut tidak diatasi melalui penilaian,

departemen sumber daya manusia mungkin mampu

menyediakan bantuannya

11) Umpan balik pada sumber daya manusia

Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer,

dan spesialis personal dalam bentuk kegiatan yang tepat

untuk memperbaiki kinerja.

d. Indikator Kinerja

Untuk mencapai atau menilai kinerja, ada dimensi yang

menjadi tolak ukur, menurut John Miner (dalam Edison,

2016):

1) Kualitas, yaitu tingkat kesalahan, kerusakan dan

kecermatan

2) Kuantitas, yaitu jumlah pekerjaan yang dihasilkan.

3) Penggunaan waktu dalam bekerja, yaitu tingkat

ketidakhadiran, keterlambatan, waktu kerja efektif/ jam

kerja hilang.

4) Bekerja sama dengan orang lain dalam bekerja.

26

3. Kepemimpinan Transformasional

a. Pengertian Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain

untuk memahami dan setuju dengan apa yang harus mereka

lakukan dan bagaimana melakukan tugas tersebut secara efektif,

serta proses unuk memfasilitasi upaya individu dan kelompok

mencapai tujuan bersama/ shared goal. Tidak hanya mencakup

upaya untuk mempengaruhi dan memfasilitasi pekerjaan suatu

kelompok atau organisasi, tetapi juga untuk memastikan bahwa

semuanya dipersiapkan untuk menghadapi tantangan – tantangan

dimasa yang akan datang, (Sunyoto dan Burhanudin, 2015: 84)

Kepemimpinan transformasional merupakan gaya pemimpin

dalam menginspirasi bawahan melalui kemampuan mempengaruhi

yang luar biasa sehingga bawahan bersedia fokus bekerja melebihi

kepentingan pribadi. (Robbins dan Judge 2014: 90). Para

pemimpin tersebut mencoba menimbulkan kesadaran dari para

pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-

nili moral seperti kemerdekaan, keadilan, dan kemanusian bukan

didasarkan atas emosi, seperti keserakahan, kecemburuan dan

kebencian (Siswanto dan Sucipto, 2008: 199).

Para pengikut seorang pemimpin transformasional merasa

adanya kepercayaan, kekaguman, kesetian, dan hormat terhadap

pemimpin tersebut dan mereka merasa termotivasi untuk

27

melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan oleh mereka.

Pemimpin tersebut mentransformasi dan memotivasi para

pengikut mereka dengan :

1) Membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-

hasil suatu pekerjaan.

2) Mendorong mereka untuk mementingkan organisasi atau tim

daripada kepentingan diri sendiri (Siswanto dan Sucipto,

2008: 199).

b. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional

Menurut (Sunyoto dan Burhanudin, 2015: 107) kepemimpinan

terdiri dari beberapa karakteristik, antara lain:

1) Charismatic leadership. Pemimpin transformasional

memiliki suatu karisma yang dikagumi dan dihormati,

sehingga dengan pengaruh dan kekuatan karisma tersebut

pemimpin mudah untuk mengkomunikasikan visi dan misi

organisasi kepada pengikut. Pengikut menganggap

pemimpin sebagai model yang ingin ditiru, sehingga

menumbuhkan antusiasme kerja. Melalui karisma yang

dimiliki tersebut pemimpin dapat membentuk dan

memperbanyak anggotanya melalui keyakinan, ambisi,

energi, jeli melihat dan memanfaatkan peluang yang ada.

Disamping itu melalui karismanya, pemimpin dapat

28

mengilhami loyalitas, ketekunan, menanamkan kebanggan

dan kesetiaan, serta membangkitkan rasa hormat.

2) Inspirational leadership. Pemimpin transformasional

mampu untuk membangkitkan semangat pengikutnya yang

merasa ragu- ragu atau tidak mampu dalam menyelesaikan

suatu tugas. Pemimpin dapat memberikan inspirasi, secara

emosional membangkitkan, menggerakkan, dan

menyemarakkan kondisi yang sudah tidak lagi

menggairahkan. Misalnya dengan cara memberikan

semangat, pujian maupun dorongan.

3) Belief. Pemimpin transformasional memiliki insting atau

naluri yang kuat, dapat melihat dan membuat keputusan-

keputusan tepat yang berdampak positif bagi organisasi,

sehingga mamu bertindak dengan penuh keyakinan dan

menanamkan kepercayaan kepada para pengikutnya.

4) Intellectual stimulation. Pemimpin transformasional mampu

berikan dan melakukan stimulan– stimulan intelektual

kepada para pengikutnya, mampu mendorong para

pengikutnya untuk bertindk secara kreatif, mengajak

bawahan untuk berpikir dengna cara- cara baru, berani

memunculkan ide- ide dan berpikir rasional dalam

menyelesaikan suatu masalah, tidak berdasarkan opini atau

dugaan saja. Bawahan dikondisikan pada situasi untuk selalu

29

bertanya pada dirinya sendiri dan membandingkannya

dengan asumsi yang berkembang dimasyarakat, kemudian

mengembangkan kemampuan pemecahan masalah secara

bebas dengan menggunakan intellectual stimulation yang

mereka miliki.

5) Individualized consideration. Ciri ini berkitan dengan

tanggung jawab dan kemampuan pemimpin dalam

memberikan kepuasan dan meningkatkan produktivitas para

pengikutnya. Pemimpin transformasional cenderung

bersikap membaur menjadi satu dengan pengikutnya,

bersahabat, dekat, informal, dan mampu memperlakukan

pengikutnya sebagaimana layaknya individu dengan

kebutuhn masing- masing. Pemimpin memperhatikan faktor-

faktor individual, karena adanya perbedaan, kepentingan,

dan pegembangan, diri yang berbeda antara satu dengan

lainnya.

4. Lingkungan Kerja

a. Pengertian Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja merupakan keadaan sekitar tempat kerja baik

secara fisik maupun non fisik yang dapat memberikan kesan

menyenangkan, mengamankan, menentramkan dan kesan nyaman

bekerja dan lain sebagainya. Lingkungan kerja memegang peranan

30

penting terhadap baik buruknya kualitas hasil kinerja karyawan.

Bila lingkungan kerja nyaman bisa dipastikan performa yang

dihasilkan pun akan maksimal. (Supardi, 2003: 37)

Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar

para pekerja dan yang dapat mempengaruhi dirinya dalam

menjalankan tugas yang dibebankan. (Wahyudi, 2006).

Lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan

yang dihadapi, lingkungan sekitarnya dimana seseorang bekerja,

metode kerjanya serta pengaturan kerjanya, baik sebagai

perseorangan maupun sebagai kelompok dapat ditarik

kesimpulannya bahwa kondisi lingkungan kerja baik akan

menunjang produktivitas karyawan yang pada akhirnya

berdampak pada kenaikan tingkat kinerja karyawan. Sedarmayanti

(2001: 1)

b. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja

Menurut Sedarmayanti (2001) yang dapat mempengaruhi

terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja diantara yaitu:

1) Penerangan atau cahaya ditempat kerja

Cahaya atau penerangan sangat bermanfaat bagi

karyawan guna mendapat keselamatan dan kelancaran kerja.

Cahaya yang kurang jelas dan mengakibatkan pekerjaan

akan lambat, banyak mengalami kesalahan, dan pada

31

akhirnya menyebabkan kurang efisien dalam melaksanakan

pekerjaan, sehingga tujuan organisasi sulit dicapai.

2) Temperatur di tempat kerja

Dalam keadaan normal, tiap anggota tubuh manusia

mempunyai temperature yang berbeda- beda. Tubuh

manusia selalu berusaha untuk mempertahankan keadaan

normal, dengan suatu sistem tubuh yang sempurna sehingga

dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi

diluar tubuh.

3) Kelembapan di tempat kerja

Kelembapan adalah banyaknya air yang terkandung

dalam udara, bisa dinyatakan dalam presentase. Kelembapan

ini berhubungan atau dipengaruhi oleh temperature,

kelembapan, kecepatan udara bergerak dan radiasi panas

dari udara tersebut akan mempengaruhi keadaan tubuh

manusia pada saat menerima atau melepaskan panas dari

tubuhnya.

4) Sirkulasi udara di tempat kerja

Oksigen merupakan gas yang dibutuhkan oleh mahluk

hidup untuk menjaga kelangsungan hidup, yaitu untuk

metabolisme. Dengan cukupnya oksigen disekitar tempat

kerja, ditambah dengan pengaruh secara psikologis akibat

32

adanya tanaman disekitar temopat kerja, keduanya akan

memberikan kesejukan dan kesegaran pada jasmani.

5) Kebisingan di tempat kerja

Salah satu hal yang cukup menyibukkan para pakar

untuk mengatasinya adalah kebisingan, yaitu bunyi yang

tidak diinginkan oleh telinga. Karena pekerjaan

membutuhkan konsentrasi, maka suara bising hendaknya

dihindari agar pelaksanaan pekerjaan dapat dilkukan dengan

efisien sehingga produktivitas kerja meningkat.

6) Getaran mekanis di tempat kerja

Getaran mekanis artinya getaran yang ditimbulkan oleh

alat mekanis, yang sebagian dari getaran ini sampai ketubuh

karyawan dan dapat menimbulkan akibat yang tidak

diinginkan. Secara umum getaran mekanis dapat

mengganggu tubuh dalam hal konsentrasi bekerja,

datangnya kelelahan, timbulnya beberapa penyakit karena

gangguan terhadap mata, syaraf, peredaran darah, otot,

tulang, dan lain- lain.

7) Bau yang tidak sedap di tempat kerja

Adanya bau- bauan di tempat kerja dianggap sebagai

pencemaran yang dapat mengganggu konsentrasi bekerja,

dan bau yang terus- menerus dapat mempengaruhi kepekaan

penciuman. Pemakaian air condition yang tepat merupakan

33

salah satu cara yang dapat digunakan untuk menghilangkan

bau- bauan yang mengganggu disekitar tempat kerja.

8) Tata warna di tempat kerja

Menata warna ditempat kerja perlu dipelajari dan

direncanakan dengan sebaik mungkin. Pada kenyataannya

tata warna tidak dapat dipisahkan dengan penataan dekorasi.

Hal ini dapat dimaklumi karena warna mempunyai pengaruh

besar terhadap perasaan. Pengaruh warna kadang

menimbulkan rasa senang, sedih, dan lain- lain dalam sifat

warna dapat merangsang perasaan manusia.

9) Dekorasi di tempat kerja

Dekorasi berhubungan dengan tata warna yang baik,

karena itu dekorasi tidak hanya berkaitan dengan dengan

hasil ruang kerja saja tetapi berkaitan juga dengan cara

mengatur tata letak, tata warna, perlengkapan, dan lainnya

untuk bekerja.

10) Musik di tempat kerja

Musik yang nadanya lembut sesuai dengan suasana

mampu membangkitkan dan merangsang karyawan untuk

bekerja. Oleh karena itu lagu- lagu perlu dipilih dengan

selektif untuk didengarkan ditempat kerja.

11) Keamanan ditempat kerja

34

Guna menjaga dan kondisi lingkungan kerja tetap

dalam keadaan aman maka perlu diperhatikan adanya

keberadaannya. Salah satu upaya untuk menjaga keamanan

ditempat kerja, dapat memanfaatkan tenaga Satuan Petugas

Keamanan (SATPAM).

c. Indikator Lingkungan Kerja

Menurut Sarwono Yumaltin (2014) ada beberapa hal yang

dijadikan indicator dalam lingkungan kerja, anatara lain:

1) Adanya perlengkapan.

2) Adanya fasilitas.

3) Tata ruang yang baik.

4) Suasana kerja yang kondusif.

5. Motivasi Kerja

a. Pengertian Motivasi

Motivasi berasal dari kata latin “movere” yang berarti

“dorongan atau daya penggerak”. Motivasi ini diberikan kepada

manusia, khususnya kepada para bawahan atau pengikut. Adapun

kerja adalah sejumlah aktivitas fisik dan mental untuk

mengerjakan sesuatu pekerjaan. Motivasi merupakan hasil

interaksi antara individu dengan situasinya, dan setiap individu

berbeda-beda dorongan motivasinya, tetapi keseluruhan motivasi

berbeda-beda dari satu situasi ke situasi lain. Menurut Robbins

35

(2007), motivasi adalah proses kesediaan melakukan usaha tingkat

tinggi untuk mencapai sasaran organisasi, yang dikondisikan oleh

kemampuan usaha tersebut memuaskan kebutuhan sejumlah

individu.

Mangkunegara (2004) menyatakan bahwa motif merupakan

suatu dorongan kebutuhan dalam diri pegawai yang perlu dipenuhi

agar pegawai tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap

lingkungannya, sedangkan motivasi adalah kondisi yang

menggerakan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari

motifnya.

Berdasarkan pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan

bahwa motivasi merupakan dorongan atau kekuatan dari dalam

diri maupun luar individu untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

b. Bentuk dan Tujuan Motivasi

Motivasi di bagi menjadi dua bentuk (Tahir, 2012) yaitu:

1) Motivasi intrinsik, merupakan pendorong kerja yang

bersumber dari dalam diri pekerja sebagai individu berupa

kesadaran mengenai pentingnya pekerjaan yang dilaksanakan.

2) Motivasi ekstrinsik, merupakan pendorong kerja yang

bersumber dari luar diri pekerja sebagai individu, berupa

suatu kondisi yang mengharuskan melaksanakan pekerjaan

secara maksimal.

36

Menurut Hasibuan dalam (Notoatmodjo, 2015), motivasi di

dalam suatu organisasi mempunyai maksud dan tujuan yang

sangat luas dalam rangka pengembangan organisasi tersebut,

antara lain sebagai berikut:

1) Mendorong gairah dan semangat kerja pegawai atau

karyawan

2) Meningkatkan kepuasan kerja karyawan, yang akhirnya akan

meningkatkan kinerjanya

3) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan

4) Meningkatkan loyalitas dan integritas karyawan

5) Meningkatkan kedisiplinan karyawan

6) Meningkatkan kehadiran kerja

c. Teori Motivasi

Teori motivasi kerja yang digunakan dalam penelitian ini

adalah teori motivasi ERG (existence, relatedness dan growth)

yang dikemukakan oleh Clayton Adelfer. Teori ERG merupakan

penyederhanaan dari teori motivasi Maslow yakni membagi

kebutuhan setiap orang dengan tiga hirarki kebutuhan yang harus

dipenuhi antara lain kebutuhan dasar (existence), keterhubungan

(relatedness), dan pertumbuhan (growth) (Robbins, 2008: 221).

Sedangkan menurut Mangkunegara (2008: 98) pengukuran

teori ERG yang dikemukakan oleh Clayton Adelfer meliputi tiga

perangkat yaitu sebagai berikut:

37

1. Existence Needs (eksistensi). Kebutuhan ini berhubungan

dengan kebutuhan fisik pegawai yang harus terpenuhi seperti

kebutuhan makan dan fasilitas makan, waktu istirahat, BAK,

BAB, bersih diri, kebutuhan mendapatkan gaji, serta

kebutuhan akan rasa aman dalam bekerja.

2. Relatedness Needs (keterhubungan). Kebutuhan ini

merupakan kepuasan dalam berinteraksi dalam lingkungan

kerja, seperti kebutuhan interaksi antar pribadi, hubungan

yang harmonis dengan rekan kerja, serta hubungan yang

harmonis dengan pimpinan.

3. Growth Needs (pertumbuhan). Kebutuhan ini merupakan

kebutuhan untuk mengembangkan dan meningkatkan

kemampuan pribadi terutama dalam bekerja seperti

terpenuhinya kebutuhan untuk mengembangkan kompetensi

yang dimiliki dengan maksimal, kesempatan untuk

mengembangkan kompetensi baru, pemanfaatan secara penuh

kompetensi yang dimiliki pegawai oleh perusahaan, serta

kebebasan bagi pegawai untuk mengungkapkan ide dan

mengaplikasikan kreatifitas pada pekerjaannya.

C. Kerangka Penelitian

Untuk mengetahui masalah yang akan dibahas, perlu adanya model

penelitian yang merupakan landasan dalam meneliti masalah, yang

38

bertujuan untuk menemukan, mengembangkan dan menguji kebenaran

suatu penelitian dan kerangka pemikiran yang akan penulis teliti.

Kerangka peneliian dapat digambarkan sebagai berikut:

H6: Intervensi

H7: Intervensi

Gambar 2. 1 Kerangka Penelitian

D. Hipotesis

Hipotesis merupakan dugaan sementara terhadap rumusan masalah

dalam suatu penelitian. Berdasarkan tinjauan dan kajian terhadap

penelitian terdahulu, maka hipotesis yang diajukan sebagai berikut:

1. Pengaruh Kepemimpinan Transofmasional terhadap Motivasi

Kerja

H2

H1

1

H4

H3

H5

Kepemimpinan

Transformasional

(X1)

Motivasi

Kerja (Z)

Kinerja

Karyawan

(Y)

Lingkungan

Kerja

(X2)

39

Kepemimpinan adalah cara mengajak karyawan agar bertindak

benar, mencapai komitmen dan memotivasi mereka untuk mencapai

tujuan bersama (Sudarmanto, 2009: 133). Kepemimpinan

transformasional merupakan gaya pemimpin dalam menginspirasi

bawahan melalui kemampuan mempengaruhi yang besar sehingga

bawahan bersedia fokus bekerja melebihi kepentingan pribadi.

(Robbins dan Judge 2014: 90) Semakin baik seorang pemimpin dalam

suatu perusahaan, karyawan akan termotivasi untuk melakukan

pekerjaan dengan maksimal.

Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Moch

Soe‟oed (2015), Azizil Bana (2016) dan diperkuat dengan penelitian

Evi Wahyuni (2015) memperoleh hasil bahwa kepemimpinan

transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

motivasi kerja, berdasarkan uraian tersebut, maka hipotesisnya adalah:

H1: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan

signifikan terhadap motivasi kerja.

2. Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Motivasi Kerja

Lingkungan kerja fisik dan non fisik adalah sesuatu yang ada

disekitar para pekerja yang dapat memengaruhi dalam menjalankan

tugas-tugas yang diberikan. Lingkungan kerja fisik yang nyaman akan

memengaruhi semangat kerja karyawan, selain itu lingkungan kerja

non fisik yang kondusif juga dapat membantu dalam meningkatkan

prestasi karyawan (Moulana, 2017). Karyawan memiliki persepsi

40

mengenai lingkungan kerja yang mereka miliki, hal ini didukung oleh

pernyataan Robbins (dalam Moulana, 2017), para karyawan menaruh

perhatian yang besar terhadap lingkungan kerja mereka, baik segi

kenyamanan pribadi maupun pekerjaan dengan baik. Maka dapat

dikatakan lingkungan kerja memengaruhi motivasi kerja.

Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Moulana

(2017) yang memperoleh hasil bahwa lingkungan kerja berpengaruh

positif dan signifikan terhadap motivasi kerja, berdasarkan uraian

tersebut, maka hipotesisnya adalah:

H2: Lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap

motivasi kerja.

3. Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan

Motivasi kerja merupakan dorongan bagi seseorang untuk

melakukan pekerjaan. Pada akhirnya dorongan baik dari dalam

maupun dari luar diri seseorang akan menghasilkan kinerja yang baik,

demikian pula sebaliknya jika karyawan tidak terdorong untuk

melakukan pekerjaannya maka hasilnya akan menurunkan kinerja

karyawan itu sendiri. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa

motivasi memengaruhi kinerja seseorang. Makin termotivasi

seseorang untuk melakukan sesuatu pekerjaan maka kinerjanya akan

meningkat, demikian pula sebaliknya makin tidak termotivasi

seseorang untuk melakukan pekerjaannya, maka kinerjanya akan turun

(Kasmir, 2016).

41

Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Rahmi

Yuliana (2016) yang memperoleh hasil bahwa motivasi kerja

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan,

berdasarkan uraian tersebut, maka hipotesisnya adalah:

H3: Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan.

4. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja

Karyawan

Jika seorang pimpinan dapat mempengaruhi dan mengarahkan

karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan, maka karyawan akan

bekerja dengan baik dan meningkatkan kinerjanya (Kharis, 2015). Hal

ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan Tini Supartini

(2017) dan diperkuat oleh penelitian Nevi Laila (2019) yang

memperoleh hasil bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan berdasarkan uraian

tersebut, maka hipotesisnya adalah:


signifikan terhadap kinerja karyawan.

5. Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan

Lingkungan kerja merupakan segala sesuatu yang ada di sekitar

para pekerja dan dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan

tugas yang dibebankan. (Wahyudi, 2006). Adanya lingkungan kerja

42

yang baik, akan memberikan dampak yang baik juga terhadap hasil

kerja seseorang.

Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Rahmi

Yuliana (2016) dan Nova, Sudarmin (2018) yang memperoleh hasil

bahwa lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja karyawan, berdasarkan uraian tersebut, maka hipotesisnya

adalah:


kinerja karyawan.

6. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja

Karyawan dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel Intervening

Menurut Mangkunegara (2008: 124) motivasi merupakan suatu

kondisi yang menggerakkan manusia kearah suatu tujuan tertentu.

Disini artinya kepemimpinan transformasional yang baik bisa

membuat seseorang bekerja secara maksimal melalui adanya

penggerak motivasi.

Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Moch

Soe‟oed (2015), Azizil Bana (2016) dan diperkuat dengan penelitian

Evi Wahyuni (2015) yang memperoleh hasil bahwa kepemimpinan

melalui motivasi kerja terhadap kinerja karyawan berpengaruh positif

dan signifikan, berdasarkan uraian tersebut, maka hipotesisnya adalah:

43


signifikan terhadap kinerja karyawan dengan motivasi kerja sebagai

variabel intervening

7. Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan dengan

Motivasi Kerja sebagai Variabel Intervening

Mangkunegara (2008: 124) mengemukakan bahwa motivasi kerja

sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan

memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja.

Disini artinya adanya kondisi kerja yang baik akan memotivasi

karyawan untuk melakukan kinerja secara maksimal.

Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Moulana,

Sunuharyo dan Utami. (2017) yang memperoleh hasil bahwa

lingkungan kerja melalui motivasi berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja karyawan, berdasarkan uraian tersebut maka

hipotesisnya adalah:


kinerja karyawan dengan motivasi kerja sebagai variabel intervening.

44

Tabel 2. 2 Hipotesis

H1 Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan

signifikan terhadap motivasi kerja

H2 Lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap

motivasi kerja

H3 Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja karyawan


signifikan terhadap kinerja karyawan


kinerja karyawan


signifikan terhadap kinerja karyawan dengan motivasi kerja

sebagai variabel intervening


kinerja karyawan dengan motivasi kerja sebagai variabel

intervening

45

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang dilakukan dalam penelitian ini adalah penelitian

kuantitatif. Penelitian kuantitatif merupakan penelitian yang dilakukan dengan

mengumpulkan data berupa angka yang kemudian data tersebut diolah dan

dianalisis untuk mendapatkan suatu informasi ilmiah dibalik angka-angka

tersebut (Martono, 2011:20).

Dalam penelitian ini pendekatan yang dilakukan adalah pendekatan

kuantitatif, dimana menekankan pada pengujian teori melalui variabel-

variabel penelitian dengan angka dan melakukan analisis data dengan

prosedur statistik. Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah

data primer. Data primer akan didapatkan dari kuesioner yang diajukan

kepada karyawan BRI Syariah KC Semarang.

B. Lokasi Penelitian

Lokasi penelitian ini berada di BRI Syariah KC Semarang yang

berlokasi di Jl. MT. Haryono No. 655 A, Rt 01 Rw 12 Wonodri, Kec.

Semarang Selatan, Jawa Tengah 50249

Pemilihan lokasi penelitian di Bank BRI Syariah KC Semarang ini

karena Bank BRI Syariah sendiri merupakan salah satu bank terbesar di

46

Indonesia yang telah menerapkan sistem syariah pada praktik operasionalnya,

selain itu peneliti menggunakan variabel yang lebih luas dan lebih spesifik

yang sebelumya belum pernah dilakukan penelitian mengenai variabel yang

ingin penulis teliti. Sehingga lokasi ini layak dan sesuai dengan bidang

keilmuan penelitian ini.

C. Populasi dan Sampel

1. Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau

subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang

ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik

kesimpulannya, (Sugiyono 2009:115). Populasi juga dapat diartikan

sebagai keseluruhan wilayah obyek dan subyek penelitian untuk dianalisis

dan ditarik kesimpulan oleh peneliti, (Bawono 2006:28). Pengambilan

populasi yang akan penuulis lakukan pada penelitian kali ini yaitu seluruh

karyawan BRIS KC Semarang.

2. Sampel

Sampel adalah objek atau subjek penelitian yang dipilih guna

mewakili keseluruhan dari populasi. Hal ini dilakukan untuk menghemat

waktu dan biaya. Sehingga didalam menentukan sampel harus hati-hati

karena kesimpulan yang dihasilkan nanti merupakan kesimpulan dari

populasi, (Bawono 2006:28). Pengambilan sampel dalam penelitian ini

47

adalah seluruh karyawan BRIS KC Semarang yang berjumlah 45 orang

untuk dijadikan sebagai responden untuk mengisi kuisoner saya nantinya.

Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah total

sampling. Total Sampling merupakan teknik pengambilan sampel dimana

jumlah sampel sama dengan populasi (Sugiyono, 2007: 62). Alasan

penulis mengambil total sampling karena menurut Sugiyono jumlah

populasi yang kurang dari 100 orang, maka seluruh populasi dijadikan

sampel oleh peneliti, yaitu seluruh karyawan pada Bank BRI Syariah KC

Semarang.

D. Teknik Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang dilakukan adalah dengan kuesioner

yang diberikan secara langsung kepada karyawan BRI Syariah KC Semarang.

Metode kuesioner atau angket ini merupakan teknik pengumpulan data yang

dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan

tertulis kepada responden untuk dijawab (Sugiyono, 2012:142).

E. Skala Pengukuran

Skala pengukuran merupakan penentuan dan penetapan skala atas

suatu variabel berdasarkan jenis data yang melekat dalam variabel penelitian

(Muhammad, 2008: 120). Skala pengukuran dalam penelitian ini

menggunakan skala likert. Menurut Sugiyono (2010: 73) skala likert

digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan presepsi seseorang atau

48

sekelompok orang tentang fenomena sosial. Dalam penelitian fenomena sosial

ini telah ditetapkan secara spesifik oleh peneliti, yang selanjutnya disebut

sebagai variabel penelitian.

Dengan skala likert, maka variabel yang akan diukur dijabarkan

menjadi sub variabel. Kemudian sub variabel dijabarkan menjadi komponen-

komponen yang dapat terukur. Komponen-komponen yang terukur ini

kemudian dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun item instrument yang

dapat berupa pertanyaan atau pernyataan yang kemudian dijawab oleh

responden.

Jawaban setiap instrument yang menggunakan skala likert mempunyai

gradasi dari sangat positif sampai negatif, yang dapat berupa kata-kata antara

lain:

1) Sangat Setuju : 5

2) Setuju : 4

3) Cukup Setuju : 3

4) Tidak Setuju : 2

5) Sangat Tidak Setuju : 1

F. Definisi Konsep dan Operasional

Menurut Bawono (2006: 27) definisi operasional merupakan definisi

tentang variabel-variabel yang akan digunakan, baik variabel dependen

49

maupun variabel independen, sehingga nantinya tidak menghasilkan data yang

biasa. Variabel yang ada dalam penelitian ini yaitu:

1. Variabel Bebas (Independent Variables)

Variabel independen (variabel bebas) merupakan variabel yang

mempengaruhi atau menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variabel

dependen (Sugiyono, 2012). Variabel independen dalam penelitian ini

adalah kepemimpinan transformasional (X1) dan lingkungan kerja (X2).

2. Variabel Dependen (Dependen Variables)

Variabel dependen (variabel terikat) merupakan variabel yang

dipengaruhi atau yang menjadi akibat, karena adanya variabel bebas

(Sugiyono, 2012). Variabel dependen dalam penelitian ini adalah Kinerja

Karyawan (Y).

3. Variabel Intervening

Variabel intervening (mediator) adalah variabel yang secara teoritis

mempengaruhi hubungan antara variabel independen dengan dependen

menjadi hubungan yang tidak langsung dan tidak dapat diamati dan

diukur (Sugiyono, 2012). Variabel intervening dalam penelitian ini adalah

motivasi kerja (Z)

50

Tabel 3. 1 Definisi Konsep dan Operasional

Variabel

Penelitian

Definisi Pernyataan Skala

Pengu

kuran

Kepemimpi

nan

Transformas

ional (X1)

Robbins dan Judge

2014: 90

Kepemimpinan

transformasional

merupakan gaya

pemimpin dalam

menginspirasi

bawahan melalui

kemampuan

mempengaruhi yang

luar biasa sehingga

bawahan bersedia

fokus bekerja

melebihi

kepentingan pribadi

1. Menginspirasi

2. Mengagumkan

3. Memberdayakan

4. Menujukkan

empati

5. Menjelaskan

misi dengan

menarik

6. Menunjukkan

keyakinan

7. Meningkatkan

image

8. Memberikan

peluang untuk

sukses

(Mas‟ud, 2004)

Skala

Likert

Lingkungan

Kerja (X2) Wahyudi (2006:

22):

Lingkungan kerja

adalah segala

sesuatu yang ada di

sekitar para pekerja

dan yang dapat

mempengaruhi

dirinya dalam

menjalankan tugas

yang dibebankan.

1. Perlengkapan

lengkap

2. Fasilitas lengkap

3. Tata ruang yang

baik

4. Susunan kerja

yang kondusif

(Sarwoto, 2001:

31) dalam

Yumaltin (2014)

Skala

Likert

Motivasi

Kerja (Z) (Mangkunegara,

2008: 93):

“Motivasi adalah

1. Motivasi

kebutuhan

2. Nyaman karena

didukung suasana

Skala

Likert

51

kondisi yang dapat

menggerakkan

karyawan agar

mampu mencapai

tujuan “

lingkungan

3. Kesejahteraan

karyawan

4. Memperhatikan

prestasi

5. Fasilitas

pengembangan

(Tahir, 2014)

Kinerja

Karyawan

(Y)

Meiner (196: 43):

“Kinerja karyawan

adalah ukuran

sebagai kesuksesan

yang dapat dicapai

individu dalam

melakukan

pekerjaanya, dimana

ukuran kesuksesan

yang dicapai

individu tidak dapat

disamakan dengan

individu yang lain.

Kesuksesan yang

dicapai individu

adalah berdasarkan

ukuran yang berlaku

dan disesuaikan

dengan jenis

pekerjaannya”

1. Kualitas

2. Kuantitas

3. Ketepatan waktu

4. Efektifitas

5. Kemandirian

6. Komitmen kerja

(Bernadin,

1993:75)

Skala

Likert

G. Uji Instrumen Penelitian

1. Uji Instrumen

a. Uji Validitas

Uji validitas dilakukan untuk mengungkapkan apakah pertanyaan

pada kuesioner tersebut sahih atau tidak. Analisis ini dipakai untuk

mengukur seberapa cermat suatu test melakukan fungsi ukurnya atau

52

telah benar-benar dapat mencerminkan variabel yang diukur, (Bawono

2006:68).

b. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas adalah menguji data yang akan kita peroleh sebagai

misal hasil dari kuisioner yang kita bagikan. Jika jika kuisioner itu

handal atau reliable, maka jawaban responden tersebut konsisten dari

waktu ke waktu. Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui

konsistensi alat ukur sehingga dapat digunkan lagi untuk penelitian

yang sama, (Bawono 2006:63).

Reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang

merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner

dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap

pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali,

2013). Pengukuran reliabilitas dapat dilakukan dengan dua cara yaitu:

1. Repeated measure atau pengukuran ulang, disini seseorang akan

disodori pertanyaan yang sama pada waktu yang berbeda, dan

kemudian dilihat apakah ia tetap konsisten dengan jawabannya

(Ghozali, 2013).

2. One shot atau pengukuran sekali saja, disini pengukurannya hanya

sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan

lain atau mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan. SPSS

53

memberikan fasilitas untuk mengukur reliabilitas dengan uji

statistik Cronbach Alpha (α). Suatu konstruk atau variabel

dikatakan reliabel jika memberikan nilai α ˃ 0,70 (Ghozali, 2013).

2. Uji Statistik

a. Uji F (uji secara keseluruhan)

Uji statistik F pada dasarnya menunjukkan apakah semua

variabel independen atau bebas yang dimasukkan dalam model

mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel

dependen/terikat (Ghozali, 2013).

Uji ini dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh semua

variabel independen mempengaruhi variabel dependen (Bawono,

2006).

a) Jika Probabilitas F tes > 0,05 maka Ho diterima

b) Jika Probabilitas F tes ≤ 0,05 maka Ho ditolak atau Ha diterima.

b. Koefisien Determinasi (R2)

Uji ini dilakukan untuk menunjukkan sejauh mana tingkat

hubungan antara variabel dependen dangan variabel independen, atau

sejauh mana kontribusi variabel mempengaruhi variabel dependen

(Bawono 2006:92). Analisis koefisien determinasi (R2) digunkan

untuk mengetahui seberapa besar prosentase (%) pengaruh

54

keseluruhan variabel independen terhadap variabel dependen,

(Bawono 2006:92).

a) Nilai 0 menunjukkan tidak adanya hubungan antara variabel

independen dengan variabel dependen.

b) Nilai 1 menunjukkan adanya hubungan sempurna antara variabel

independen dengan variabel dependen.

c. Uji T (uji parsial)

Uji Test ini digunakan untuk melihat tingkat signifikansi

variabel independen mempengaruhi variabel dependen secara

individual atau sendiri-sendiri. Pengujian ini dilakukan secara parsial

atau individu, dengan menggunakan t stastistik untuk masing-masing

variabel bebas, dengan tingkat kepercayaan tertentu (Bawono,

2006:89).

a) Jika probabilitas t tes > 0,05 maka Ho diterima.

b) Jika probabilitas t tes ≤ 0,05 maka Ho ditolak dan Ha diterima.

3. Uji Asusmi Klasik

Uji asumsi klasik merupakan tahapan yang penting dilakukan

dalam proses analisis regresi. Apabila tidak terdapat gejala asumsi klasik

diharapkan dapat dihasilkan model regresi yang handal sesuai dengan

kaidah BLUE (Best Linier Unbiased Estimator), yang dihasilkan model

55

regresi yang tidak bisa dan handal sebagai penaksir (Bawono, 2006:115).

Dalam penelitian ini uji asumsi klasik digunakan adalah:

a. Uji Normalitas

Uji ini digunakan untuk menguji apakah dalam model regresi

kita, data variabel dependen dan variabel independen yang peneliti

gunakan memiliki berdistribusi normal atau tidak. Ada beberapa cara

untuk melakukan uji normalitas, pada penelitian ini untuk menguji

normalitas data, Peneliti menggunakan analisis grafik histogram.

Grafiknormal probability plot dan uji kolmogrov-smirnov. Sebuah

data penelitian yang baik adalah yang datanya berdistribusi normal

(Bawono, 2006). Terdapat dua cara untuk mendeteksi adanya residual

berdistribusi dengan menggunakan pengujian berkut.

1) Uji Kolmogrov Smirnov

Dalam uji ini, pedoman yang digunakan dalam pengambilan

keputusan adalah:

a) Jika nilai signifikansi > 0,05 maka distribusi normal

b) Jika nilai signifikansi < 0,05 maka distribusi tidak normal

2) Grafik Normaliti Probabiliti Plot

Dalam uji ini ketentuan yang digunakan adalah:

a) Jika data menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti

arah garis diagonal, maka model regresi memenuhi asumsi

normalitas.

56

b) Jika data menyebar jauh dari diagonal dan tidak mengikuti

garis diagonal, maka model regresi tidak memenuhi asumsi

normalitas.

b. Uji Multikolinearitas

Bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan

adanya korelasi antar variabel bebas. Model regresi yang baik

seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel independen.

(Ghozali, 2013). Untuk menguji ada atau tidaknya multikolonearitas

di dalam model regresi dapat diketahui dari nilai toleransi dan nilai

variance inflation factor (VIF). Tolerance mengukur variabilitas

variabel bebas yang nantinya akan terpilih yang tidak dapat

dijelaskan oleh variabel bebas lainnya. Jadi nilai tolerance rendah

sama dengan nilai VIF tinggi (karena VIF = 1 / tolerance) dan

menunjukkan adanya kolinearitas yang tinggi. Nilai cut off yang

umum dipakai adalah nilai tolerance 0,01 atau sama dengan nilai VIF

diatas 10 (Ghozali, 2013)

c. Uji Heteroskedastisitas

Heteroskedastisitas terjadi apabila varian dari variabel

pengganggu tidak sama untuk semua observasi, akibat yang timbul

apabila terjadi heteroskedastisitas adalah penaksir tidak bias tetap

tidak efisien lagi baik dalam sampel besar maupun sampel kecil, serta

57

uji t-test dan F-test akan menyebabkan kesimpulan yang salah. Model

regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas atau tidak terjadi

heteroskedastisitas. Heteroskedastisitas bisa dianalisis dengan

menggunakan metode rank spearman. Jika probabilitas

signifikansinya diatas tingkat kepercayaan 5% atau 0,05 dapat

disimpulkan bahwa model regresi tidak mengandung adanya

heteroskedastisitas (Ghozali, 2013).

d. Uji Linearitas

Uji ini dilakukan untuk menguji aoakah spesifikasi model yang

digunakan ini sudah benar atau tidak. Dalam penelitian ini

menggunakan metode test for linearity pada taraf signifikan 0,05,

jika nilai signifikan lebih dari 0,05 maka hubungan antara variabel

independen dan variabel dependen adalah linier.

4. Analisis Jalur (Path Analysis)

Analisis jalur ialah suatu teknik untuk menganalisis hubungan sebab

akibat yang terjadi pada regresi berganda jika variabel bebasnya

dipengaruhi variabel tergantung tidak hanya secara langsung, tetapi juga

secara tidak langsung (Pardede, 2014). Uji path Analysis sendiri untuk

menguji pengaruh variabel intervening digunakan metode analisis jalur

(Path Analysis). Analisis jalur merupakan perluasan dari analisis regresi

linear berganda atau analisis jalur adalah penggunaan analisis regresi

58

untuk menaksir hubungan kausalitas antar variabel (model casual) yang

telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan teori. Apa yang dimaksud oleh

analisis jalur adalah menentukan pola hubungan antara tiga atau lebih

variabel dan tidak dapat digunakan untuk mengkonfirmasi atau menolak

hipotesis kasualitas imajiner (Ghozali, 2013:249).

Pada penelitian ini analisis jalur (Path Analysis) digunakan untuk

menganalisis pengaruh kepemimpinan transformasional dan lingkungan

kerja terhadap kinerja karyawan dengan motivasi kerja sebagai variabel

intervening. Model penelitian yang dijadikan pedoman analisis jalur

adalah:

Gambar 3. 1 Analisis Jalur (Path Analysis)

Dari bagan analisis jalur tersebut dapat diturunkan menjadi dua

sub struktur dalam melakukan analisis jalur.

P2x2

P1x1

P4x1

P3y

P5x2

Kepemimpinan

Transformasiona

l (X1)

Motivasi

Kerja (Z)

Kinerja

Karyawan

(Y)

Lingkungan

Kerja (X2)

ε2 ε1

59

Keterangan:

X1 = Kepemimpinan Transformasional

X2 = Lingkungan Kerja

Y = Kinerja Karyawan

Z = Motivasi Kerja

P1x1 = Koefisiensi jalur Kepemimpinan Transformasional terhadap

Motivasi Kerja

P2x2 = Koefisiensi jalur Lingkungan Kerja terhadap Motivasi Kerja

P3y = Koefisiensi jalur Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan

ε1 = Faktor lain yang mempengaruhi Motivasi Kerja

P4x1 = Koefisiensi jalur Kepemimpinan Transformasional terhadap

Kinerja Karyawan

P5x2 = Koefisiensi jalur Lingkungan Kerja terhadap Kinerja

Karyawan

ε2 = Faktor lain yang mempengaruhi pengungkapan Kinerja

Karyawan

H. Alat Analisis

Alat analisis dalam penelitian ini adalah SPSS versi 22. Yaitu sebuah

program komputer statistik yang berfungsi utuk membantu dalam memproses

data-data statistik secara cepat dan tepat serta menghasilkan berbagai output

yang dikehendaki oleh para pengambilan keputusan.

60

BAB IV

ANALISIS DATA

A. Deskripsi Obyek Penelitian

1. Identitas BRI Syariah

Nama Lembaga : PT Bank BRI Syariah Tbk

Alamat Kantor : Jl. MT. Haryono No. 655 A, Rt 01 Rw 12

Wonodri, Kec. Semarang Selatan, Kota

Semarang, Jawa Tengah 50249.

Call BRIS : 1500-789

Mail : [email protected]

[email protected]

Facebook : BRI Syariah

Instagram : @BRISyariah

Youtube : BRISyariah

Twitter : @BRISyariah

Web : www.brisyariah.co.

2. Sejarah berdirinya BRI Syariah

Sejarah berdirinya PT Bank BRI Syariah Tbk tidak lepas dari

akuisisi yang dilakukan oleh PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk

terhadap Bank Jasa Arta pada 19 Desember 2007. Setelah

mendapatkan izin usaha dari Bank Indonesia melalui surat No.

10/67/Kep.GBI/ DPG/2008 pada 16 Oktober 2008 BRI Syariah resmi

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

http://www.brisyariah.co/

61

beroperasi pada 17 November 2008 dengan nama PT Bank BRI

Syariah dan seluruh kegiatan usahanya berdasarkan prinsip syariah

Islam.

Pada tanggal 19 Desember 2008, Unit Usaha Syariah PT Bank

Rakyat Indonesia (Persero) Tbk melebur ke dalam PT Bank BRI

Syariah. Proses spin off tersebut berlaku efektif pada tanggal 1 Januari

2009 dengan penandatanganan yang dilakukan oleh Sofyan Basir

selaku Direktur Utama PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk dan

Ventje Rahardjo selaku Direktur Utama PT Bank BRI Syariah.

BRI Syariah melihat potensi besar pada segmen perbankan

syariah. Dengan niat untuk menghadirkan bisnis keuangan yang

berlandaskan pada prinsip-prinsip luhur perbankan syariah, Bank

berkomitmen 111 untuk produk serta layanan terbaik yang

menenteramkan, BRI Syariah terus tumbuh secara positif. BRI Syariah

fokus membidik berbagai segmen di masyarakat. Basis nasabah yang

terbentuk secara luas di seluruh penjuru Indonesia menunjukkan

bahwa BRI Syariah memiliki kapabilitas tinggi sebagai bank ritel

modern terkemuka dengan layanan finansial sesuai kebutuhan nasabah.

BRI Syariah terus mengasah diri dalam menghadirkan yang terbaik

bagi nasabah dan seluruh pemangku kepentingan. BRI Syariah juga

senantiasa memastikan terpenuhinya prinsip-prinsip syariah serta

Undang-Undang yang berlaku di Indonesia. Dengan demikian, BRI

62

Syariah dapat terus melaju menjadi bank syariah terdepan dengan

jangkauan termudah untuk kehidupan lebih bermakna.

Pada akhirnya, tahun 2018, BRI Syariah mengambil langkah

lebih pasti, yaitu dengan melaksanakan Initial Public Offering pada

tanggal 9 Mei 2018 di Bursa Efek Indonesia. IPO ini menjadikan BRI

Syariah sebagai anak usaha BUMN di bidang syariah yang pertama

melaksanakan penawaran umum saham perdana.

3. Visi BRI Syariah

Menjadi bank ritel modern terkemuka dengan ragam layanan

finansial sesuai kebutuhan nasabah dengan jangkauan termudah untuk

kehidupan lebih bermakna.

4. Misi BRI Syariah

a. Memahami keragaman individu dan mengakomodasi beragam

kebutuhan finansial nasabah.

b. Menyediakan produk dan layanan yang mengedepankan etika

sesuai dengan prinsip-prinsip syariah.

c. Menyediakan akses ternyaman melalui berbagai sarana kapan pun

dan dimana pun.

d. Memungkinkan setiap individu untuk meningkatkan kualitas

hidup dan menghadirkan ketenteraman pikiran.

63

B. Deskripsi Data Responden

Pada penelitian kali ini penulis melakukan penelitian pada BRI

Syariah Kantor Cabang Semarang, dengan 45 karyawan yang dijadikan

sebagai responden. Setiap responden sendiri memiliki karakteristik yang

berbeda, sehingga penulis melakukan pengelompokan dengan

karakteristik tertentu. Karakteristik yang digunakan dalam penelitian ini

adalah jenis kelamin, usia, masa kerja dan pendapatan. Berikut ini hasil

pengelompokan responden berdasarkan kuisioner yang telah diberikan

kepada 45 responden:

1. Jenis Kelamin Responden

Responden pada penelitian ini dikeompokkan berdasarkan

jenis kelamin, yaitu kelompok laki-laki dan kelompok perempuan.

Untuk mengetahui proporsi jenis kelamin dengan jelas dapat dilihat

pada tabel 4.1 dibawah ini:

Tabel 4. 1 Jenis Kelamin Responden

Jenis Kelamin

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid laki-laki 37 82.2 82.2 82.2

Perempuan 8 17.8 17.8 100.0

Total 45 100.0 100.0

Sumber: Data Primer yang diolah tahun 2020

Berdasarkan tabel diatas, dapat diketahui jumlah karyawan

berdasarkan jenis kelamin yang diambil sebagai responden, yaitu

sebanyak 45 karyawan dengan 37 orang atau 82,2% berjenis kelamin

64

laki-laki, sedangkan sisanya adalah responden perempuan sebanyak 8

orang atau 17,8%. Hal ini dapat disimpulkan bahwa karyawan yang

paling dominan pada BRI Syariah KC Semarang adalah berjenis

kelamin laki-laki.

2. Usia Responden

Pengelompokan usia sendiri berkaitan dengan perilaku

individu di lokasi kerja, biasanya dapat dijadikan sebagai gambaran

akan pengalaman dan tanggung jawab dari masing-masing individu.

Pengelompokan usia pada responden terbagi menjadi berikut:

Tabel 4. 2 Usia Responden

Usia


Cumulative

Percent

Valid 21 - 30 tahun 32 71.1 71.1 71.1

31 - 40 tahun 11 24.4 24.4 95.6

40 - 50 tahun 2 4.4 4.5 100.0

Total 45 100.0 100.0


Pada tabel 4.2 di atas, menunjukkan bahwa responden dalam

penelitian ini yang berusia 21-30 tahun dengan prosentase 71,1% yaitu

berjumlah 32 karyawan. Adapun prosentase karyawan dengan usia 31-

40 tahun dengan prosantase 24,4%, dengan jumlah 11 karyawan. Usia

41-50 tahun sebesar 4,4% dengan 2 orang karyawan. Dengan

demikian, dapat disimpulkan bahwa dalam penelitian ini karyawan

65

dengan kisaran umur 21-30 tahun merupakan responden dengan

mempunyai presentase terbesar.

3. Masa Kerja Responden

Masa kerja dapat mempengaruhi penguasaan pekerjaan dari

seorang karyawan, dimana responden dengan masa kerja yang lebih

lama mempunyai pengalaman, kepercayaan diri serta penguasaan job

description yang lebih baik. Pengelompokan masa kerja para

responden dalam penelitian ini dapat dilihat sebgaia berikut:

Tabel 4. 3 Masa Kerja Responden

Lama Bekerja


Cumulative

Percent

Valid < 1 tahun 1 2.2 2.2 2.2

1 - 5 tahun 31 68.9 68.9 71.1

6 - 10 tahun 12 26.7 26.7 97.8

> 10 tahun 1 2.2 2.2 100.0

Total 45 100.0 100.0


Pada tabel 4.3 diatas menunjukkan bahwa responden terdiri

dari 2,2% masa kerja <1 tahun yaitu sebanyak 1 responden, dan 68,9%

dengan masa kerja 1-5 tahun yaitu sebanyak 31 responden dan 26,7%

dengan masa kerja 6-10 tahun yaitu sebanyak 12 responden serta 2,2%

dengan masa kerja >10 tahun, yaitu sebanyak 1 responden. Hal ini

menunjukkan bahwa jumlah responden dalam penelitian di BRI

66

Syariah KC Semarang mayoritas masa kerja karyawanya yaitu 1-5

tahun dengan jumlah 31 responden.

4. Pendapatan Responden

Pendapatan yang diberikan oleh karyawan BRI Syariah KC

Semarang disesuaikan dengan pengalaman kerjanya dan juga

pendidikan yang dimilikinya. Semakin lama pengalaman kerjanya dan

semakin tinggi pendidikan yang dimilikinya, pendapatan yang

didapatkan juga semakin besar. Komposisi responden berdasarkan

aspek pendapatan dapat dilihat Tabel 4.4 di bawah ini:

Tabel 4. 4 Pendapatan Responden


Berdasarkan tabel tersebut, memberikan informasi bahwa

responden mempunyai jumlah pendapatan yang bervariasi. Yaitu

responden dengan pendapatan perbulan 2.000.000 - 3.000.000

sebanyak 24 orang atau 53,3%, responden pendapatan perbulan

3.000.000-5.000.000 sebanyak 19 atau 42,2%, sedangkan responden

Pendapatan

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid 2.000.000 -

3.000.000 24 53.3 53.3 53.3

3.000.000 -

5.000.000 19 42.2 42.2 95.7

> 5.000.000 2 4.4 4.5 100.0

Total 45 100.0 100.0

67

dengan pendapatan perbulan lebih dari 5.000.000 sebanyak 2 orang

atau 4,4%.

Hal ini menunjukkan bahwa jumlah responden di BRI Syariah KC

Semarang mayoritas mempunyai pendapatan 2.000.000 – 3.000.000

yaitu sebanyak 24 responden.

C. Analisis Data

1. Uji Instrumen

a.) Uji Validitas

Uji validitas dilakukan untuk mengungkapkan apakah

pertanyaan pada quisioner tersebut sahih atau tidak. Analisis ini

dipakai untuk mengukur seberapa cermat suatu test melakukan

fungsi ukurnya atau telah benar-benar dapat mencerminkan

variabel yang diukur, (Bawono 2006:68).

Pengujian validitas ini menggunakan SPSS. Instrument yang

valid harus mempunyai nilai koefisien korelasi (r) dari setiap

pernyataan >0.03 dan p-value= <0.05. Maka hal ini dapat

ditetapkan suatu kriteria statistic sebagai berikut:

1. Jika r hitung > r tabel dan berniali positif, maka dapat

dikatakan variabel tersebut valid.

2. Jika r hitung < r tabel, maka dapat dikatakan variabel tersebut

tidak valid.

68

3. Jika r hitung > r tabel, tapi bertanda negative, maka H0 akan

ditolak, dan H1 akan diterima.

Tabel 4. 5 Uji Validitas

Variabel Item

Pertanyaan R hitung R tabel Keterangan

Kepemimpinan

Transformasional

Butir 1 0,987**

0,287 Valid

Butir 2 0,982**

0,827 Valid

Butir 3 0,948**

0.287 Valid

Butir 4 0,960**

0,287 Valid

Butir 5 0,972**

0,287 Valid

Butir 6 0,964**

0,287 Valid

Lingkungan Kerja

Butir 1 0,790**

0,287 Valid

Butir 2 0,907**

0,287 Valid

Butir 3 0,932**

0,287 Valid

Butir 4 0,944**

0,287 Valid

Butir 5 0,943**

0,287 Valid

Butir 6 0,934**

0,287 Valid

Butir 7 0,941**

0,287 Valid

Motivasi Kerja

Butir 1 0,938**

0,287 Valid

Butir 2 0,941**

0,287 Valid

Butir 3 0,915**

0,287 Valid

Butir 4 0,928**

0,287 Valid

Butir 5 0,908**

0,287 Valid

Butir 6 0,921**

0,287 Valid

Butir 7 0,909**

0,287 Valid

Kinerja Karyawan

Butir 1 0,958**

0,287 Valid

Butir 2 0,921**

0,287 Valid

Butir 3 0,940**

0,287 Valid

Butir 4 0,943**

0,287 Valid

Butir 5 0,950**

0,287 Valid

Sumber: Data Primer yang diolah, 2020.

Hasil pengamatan yang terdapat pada tabel diatas,

menunjukkan bahwa nilai dari sampel (N) =45 sebesar 0,287.

Berdasarkan hasil uji validitas yang dihasilkan, dapat kita

simpulkan bahwa semua butir pernyataan dari kepemimpinan

transformasional (X1) dan lingkungan kerja (X2) adalah valid

karena hasil dari nilai (r hitung) > dari pada (r tabel) sebesar

69

0,287. Selain itu variabel motivasi kerja (Z) dan variabel dependen

yaitu kinerja karyawan (Y) juga mendapatkan hasil yang sama

yaitu r hitung > dari r tabel maka dapat dikatakan semua variabel

yang telah diuji berbintang dua yang menunjukkan signifikan pada

level 5% sehingga tidak ada pertanyaan yang dihapus dan semua

item pernyataan dapat digunakan pada keseluruhan model

pengujian.

b.) Uji Reliabilitas

Hasil dari pengujian reliabilitas yang dilakukan pada penelitian

penulis dilakunkan dengan menghitung besarnya Cronbach alpha

dari masing-masing variabel yang di uji. Apabila nilai Cronbach

alpha lebih besar dari 0,60 maka jawaban dari responden

kuesioner yang telah dihitung menggunakan alat bantu yaitu SPSS

dapat dikatakan reliabel, apabila jawaban responden kuesioner

lebih kecil dari dari pada 0.60 maka dapat dikatakan bahwa

jawaban kuesioner tersebut tidak reliabel.

Tabel 4. 6 Uji Reabilitas

Indikator Variabel Cronbach Alpha (α) Keterangan

Kepemimpinan

Transformasional (X1)

0,986 Reliabel

Lingkungan Kerja (X2) 0,966 Reliabel

Motivasi Kerja (Z) 0,968 Reliabel

Kinerja Karyawan (Y) 0,971 Reliabel

Sumber: Data Primer yang diolah 2020.

70

Dari hasil uji reliabilitas diatas, dapat dilihat bahwa semua nilai

dari hasil variabel kepemimpinan transformasional (X1),

lingkungan kerja (X2), motivasi kerja (Z) dan kinerja karyawan

(Y) menghasilkan nilai Cronbach alpha >0,60. Sehingga dapat

disimpulkan bahwa semua instrumen penelitian ini adalah reliabel.

2. Uji Statistik

a.) Uji Parsial (T test)

Uji Test ini digunakan untuk melihat tingkat signifikansi

variabel independen mempengaruhi variabel dependen secara

individu. Pengujian ini dilakukan secara parsial atau individu,

dengan menggunakan t stastistik untuk masing-masing variabel

bebas, dengan tingkat kepercayaan tertentu (Bawono, 2006:89).

Langkah-langkah pengujian uji t adalah:

1. Menetapkan taraf signifikasi (α) yaitu α = 5%

Apabila P ≥ α maka Ho diterima dan Ha ditolak. Sedangkan,

apabila P ≤ α maka Ho ditolak dan Ha diterima.

2. Melakukan perhitungan yang sesuai dengan statistik yang

biasanya digunakan yaitu aplikasi SPSS.

3. Mengambil kesimpulan sesuai dengan prosedur 2 dan 3.

71

Tabel 4. 7 Hasil Uji T test 1

Dari persamaan diatas, dapat kita tarik kesimpulan bahwa :

Dasar pengambilan keputusan uji parsial (t test) adalah nilai

signifikansi (Sig) < 0,05 atau t hitung > t tabel maka dapat

diartikan terdapat pengaruh variabel independen terhadap variabel

dependen, berdasarkan tabel T dengan tingkat signifikansi 0,05

diperoleh T tabel sebesar 1,679.

a. Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja

karyawan

Pada tabel hasil uji parsial menunjukkan bahwa variabel

kepemimpinan transformasional (X1) mempunyai pengaruh

positif dan tidak signifikan terhadap variabel kinerja karyawan

(Y) dengan nilai signifikasi 0,902 > 0,05 dan nilai T-test 0,124

b. Pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan

Pada tabel uji parsial menunjukkan bahwa variabel lingkungan

kerja (X2) mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

T Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) .013 .769 .017 .986

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

.010 .078 .013 .124 .902

LINGKUNGAN KERJA .237 .071 .323 3.355 .002

MOTIVASI KERJA .473 .111 .655 4.245 .000

a. Dependent Variable: KINERJA KARYAWAN

Sumber: Data primer yang diolah tahun 2020

72

variabel kinerja karyawan (Y) dengan nilai signifikansi 0,002 <

0,05 dan nilai T-test 3,355.

c. Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan

Pada tabel uji parsial menunjukkan bahwa variabel motivasi

kerja (Z) mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap

variabel kinerja karyawan (Y) dengan nilai signifikansi 0,000 <

dan nilai T-test 4,245.

Tabel 4. 8 Hasil Uji T test 2

Coefficientsa

Model




1 (Constant) .663 1.061 .625 .536


.560 .064 .547 8.715 .000

LINGKUNGAN KERJA

.481 .064 .475 7.575 .000

a. Dependent Variable: MOTIVASI KERJA


1) Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap motivasi

kerja

Pada tabel uji parsial menunjukkan bahwa variabel

kepemimpinan transformasional (X1) mempunyai pengaruh

positif signifikan terhadap variabel motivasi kerja (Z) dengan

nilai signifikansi 0,000 < dan nilai T-test 8,715.

2) Pengaruh lingkungan kerja terhadap motivasi kerja

73

Pada tabel uji parsial menunjukkan bahwa variabel lingkungan

kerja (X2) mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap

variabel motivasi kerja (Z) dengan nilai signifikansi 0,000 <

dan nilai T-test 7,575.

b.) Uji Pengaruh Simultan (F test)

Uji statistik F sendiri, dapat menunjukkan apakah semua

variabel independen atau bebas yang dimasukkan dalam model

mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel

dependen atau terikat (Ghozali, 2013).

Tabel 4. 9 Uji F test

P

ada tabel diatas, dapat dilihat bahwa hasil uji F pada penelitian ini

memiliki nilai koefisien sebesar 223,044 dengan nilai signifikasi

sebesar 0,000 < 0,05. Hasil ini menunjukkan bahwa variabel

independen secara simultan mempengaruhi variabel dependen

yaitu positif signifikan.

ANOVAa

Model Sum of Squares Df

Mean Square F Sig.

1 Regression 786.770 3 262.257 223.044 .000b

Residual 48.208 41 1.176

Total 834.978 44


b. Predictors: (Constant), MOTIVASI KERJA, LINGKUNGAN KERJA,



74

c.) Uji Koefisien Determinan R2

Uji ini dilakukan untuk menunjukkan sejauh mana tingkat

hubungan antara variabel dependen dangan variabel independen,

atau sejauh mana kontribusi variabel mempengaruhi variabel

dependen (Bawono 2006:92). Analisis koefisien determinasi (R2)

digunkan untuk mengetahui seberapa besar prosentase (%)

pengaruh keseluruhan variabel independen terhadap variabel

dependen, (Bawono 2006:92).

Tabel 4. 10 Koefisien Determinasi R2

Pada tabel diatas dapat dilihat bahwa hasil dari uji R2

pada

penelitian ini menunjukkan sebuah koefisien korelasi (R) sebesar

0,971 artinya dapat dikatakan bahwa terdapat hubungan antara

variabel dependen (Kinerja Karyawan) dengan variabel independen

(Kepemimpinan Transformasional, Lingkungan Kerja, dan Motivasi

Kerja) hubungan yang didapat dalam data ini yaitu 0,971 dengan

koefisien determinan (Adjusted R Square) sebesr 0,942 hasil ini

dapat dikatakan bahwa kontribusi variabel independen

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .971a .942 .938 1.084

a. Predictors: (Constant), MOTIVASI KERJA, LINGKUNGAN KERJA,



75

(Kepemimpinan Transformasional, Lingkungan Kerja, dan Motivasi

Kerja) yang mempengaruhi variabel independen (Kineja Karyawan)

sebesar 94,2% sedangkan sisanya sebesar 5,8% dipengaruhi

variabel lainnya yang diluar model penelitian ini.

3. Uji Asumsi Klasik

a.) Uji Normalitas

Pengujian yang dilakukan oleh peneliti menggunakan analisis

statistik yang dapat digunakan untuk menguji normalitas residual,

yaitu statistik non parametrik Kolmogrov-Smirnov (KS). Hasil uji

Kolmogrov-Smirnov yang memberikan nilai probabilitas di atas

0,05 dapat disimpulkan bahwa hipotesis nol dapat diterima.

Tabel 4. 11 Uji Normalitas

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized Residual

N 45

Normal Parametersa.b

Mean .0000000

Std. Deviation 1.07090385

Most Extreme Differences Absolute .182

Positive .120

Negative -.182

Test Statistic .122

Asymp. Sig. (2-tailed) .100c.d

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

c. Lilliefors Significance Correction.

d. This is a lower bound of the true significance.


76

Pada tabel diatas, dapat dilihat bahwa hasil dari uji

statistiknon-parametrik kolmogrov-smirnov menghasilkan nilai

probabilitas Asymp.Sig (2-tailed) sebesar 0,100 sedangkan tingkat

signifikan yang digunakan dalam uji ini adalah 0,05. Hasil ini

menunjukkan bahwa data dalam penelitian ini berdistribusi

normal, karena nilai dari Asymp.Sig (2-tailed) lebih besar dari

0,05 yaitu sebesar 0,100.

b.) Uji Multikolonieritas

Uji Multikolonieritas bertujuan untuk menguji apakah pada

model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas.

Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara

variabel independen. (Ghozali, 2013). Untuk medeteksi data

tersebut ada atau tidaknya multikoloniaritas didalamnya dapat

diketahui dari nilai Proteksi yang dilakukan dengan menggunakan

tolerance value dan VIF (Variance Inflation Factor). Jika di nilai

tolerance value 0,10 dengan nilai VIF <10, maka tidak terjadi

multikolonieritas (Ghozali, 2008)

Tabel 4. 12 Uji Multikolonieritas

Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients

T Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta

Tolerance VIF

77

P

a

d

a tabel diatas dapat dilihat bahwa hasil dari uji multikolonieritas

ini menunjukkan nilai tolerance untuk variabel independen

Kepemimpinan Transformasional (X1), Lingkungan Kerja (X2)

dan variabel intervening Motivasi Kerja (Z). Nilai dari VIF =

1.660 untuk variabel Kepemimpinan Transformasional, VIF =

1.791 untuk variabel Lingkungan Kerja serta VIF = 2,172 untuk

variabel Motivasi Kerja. Dimana nilai tersebut lebih kecil dari 10,

hal ini dapat disimpulkan bahwa variabel-variabel tersebut bebas

dari multikolonieritas.

c.) Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas dapat terjadi apabila varian dari variabel

pengganggu tidak sama untuk semua observasi, akibat yang timbul

apabila terjadi heteroskedastisitas adalah penaksir tidak bias tetap

tidak efisien lagi baik dalam sampel besar maupun sampel kecil,

serta uji T-test dan F-test akan menyebabkan kesimpulan yang

salah. Model regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas atau

tidak terjadi heteroskedastisitas. Heteroskedastisitas bisa dianalisis

1 (Constant) 2.701 2.054 1.315 .196

kepemimpinan transformasional

-.072 .070 -.119 -1.030 .309 .603 1.660

lingkungan kerja

.118 .069 .206 1.720 .093 .558 1.791

motivasi kerja .573 .102 .740 5.595 .000 .460 2.172

a. Dependent Variable: kinerja karyawan


78

dengan menggunakan metode rank spearman. Jika probabilitas

signifikansinya diatas tingkat kepercayaan 5% atau 0,05 dapat

disimpulkan bahwa model regresi tidak mengandung adanya

heteroskedastisitas (Ghozali, 2013).

Tabel 4. 13 Uji Heteroskedastisitas

Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) .480 .562 .855 .398


-.016 .057 -.124 -.291 .773

LINGKUNGAN KERJA

-.063 .051 -.481 -1.225 .227

MOTIVASI KERJA .084 .081 .651 1.038 .305

a. Dependent Variable: RES2


Pada tabel diatas dapat dilihat bahwa hasil dari uji

heteroskedastisitas menunjukkan nilai signifikansi pada variabel

Kepemimpinan Transformasional (X1), Lingkungan Kerja (X2)

dan variabel intervening Motivasi Kerja (Z). Masing-masing dari

hasil uji tersebut yaitu 0,773 (X1), 0,227 (X2), 0,305 (Z). Dari

hasil tersebut menunjukkan nilai yang dihasilkan melebihi dari

nilai signifikasi 0,05 maka variabel-variabel tersebut terjadi model

regresi homoskedastisitas atau tidak terjadi masalah

heteroskedastisistas.

79

d.) Uji Linearitas

Uji linearitas dilakukan untuk menguji apakah spesifikasi

model yang digunkan sudah benar atau tidak. (Ghozali, 2013).

Dalam penelitian ini menggunakan metode test for linearity pada

taraf signifikan 0,05, jika nilai signifikan lebih dari 0,05 maka

hubungan antara variabel independen dan variabel dependen

adalah linier.

Tabel 4. 14 Uji Linearitas

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

Durbin-

Watson

1 .819

a .670 .646 1.109 1.942

a. Predictors: (Constant), motivasi kerja, kepemimpinan transformasional,

lingkungan kerja

b. Dependent Variable: kinerja karyawan


Pada tabel diatas dapat dilihat bahwa hasil tabel uji linieritas

menunjukkan nilai DW (Dorbin Waston) = 1,942 dan

dibandingkan nilai signifikasi yaitu 5% (0,05) dengan jumlah

responden sebanyak 45 orang dan jumlah variabel independen 3

(K=3) = 1,666. Apabila nilai du<dw<4-du maka tidak terjadi

autokorelasi. Nilai du dari tabel Dorbin Watson dengan jumlah

responden 45 orang sebesar 1,666. Dari tabel diatas dapat kita lihat

hasil dari linieritas menunjukkan nilai dorbin Watson lebih besar

80

dari nilai du dan lebih kecil dari nilai 4-du yaitu 2,334. Maka dapat

disimpulkan tidak terjadi autokorelasi pada data tersebut.

e.) Uji Path Analysis

Uji path Analysis sendiri digunakan untuk menguji pengaruh

variabel intervening dengan metode analisis jalur (Path Analysis).

Analisis jalur merupakan perluasan dari analisis regresi linear

berganda atau analisis jalur dimana penggunaan analisis regresi

untuk menaksir hubungan kausalitas antar variabel (model casual)

yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan teori. Yang artinya

analisis jalur adalah menentukan pola hubungan antara tiga atau

lebih variabel dan tidak dapat digunakan untuk mengkonfirmasi

atau menolak hipotesis kasualitas imajiner (Ghozali, 2013:249).

Tabel 4. 15 Hasil Pengaruh Langsung Path Analysis 1

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the

Estimate

1 .971a .942 .938 1.084

Predictors: (Constant), MOTIVASI KERJA, LINGKUNGAN KERJA,



Pada tabel 4.23 menunjukkan nilai R2 (R Square) sebesar

0,942. Nilai R2 ini digunakan dalam perhitungan nilai e1, e1

merupakan varian variabel kinerja karyawan yang tidak dijelaskan

81

oleh kepemimpinan transformasional, lingkungan kerja dan

motivasi kerja.

Besarnya e1 = √

e1 = √

e1 = √

e1 = 0,240

Tabel 4. 16 Coefficients langsung Path Analysis 1

Coefficientsa

Model




1 (Constant) .013 .769 .017 .986

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL .010 .078 .013 .124 .902


MOTIVASI KERJA .473 .111 .655 4.245 .000

Dependent Variable: KINERJA KARYAWAN

Sumber: data primer yang diolah tahun 2020

Berdasarkan tabel hasil uji regresi diatas, maka dapat diperoleh

persamaan sebagai berikut:

Y=βo + β1X1+ β2X2 + β3Z + e1

Y= 0,013 + 0,010X1 + 0,237X2 + 0,473X3 + e1

a. Konstanta 0,013 menjukkan bahwa jika variabel kepemimpinan

transformasional (X1), lingkungan kerja (X2), motivasi kerja (Z)

82

konstanta (X1, X2, Z=0) maka variabel kinerja karyawan (Y)

berada pada angka 0,013.

b. Koefisien kepemimpinan transformasional (X1) sebesar 0,010.

Yang menunjukkan bahwa setiap tambahan satu poin pada

variabel kepemimpinan transformasional (X1) akan

meningkatkan kinerja karyawan (Y) sebesar 0,010.

c. Koefisien lingkungan kerja (X2) sebesar 0,237. Yang

menunjukkan bahwa setiap tambahan satu poin pada variabel

lingkungan kerja (X2) akan meningkatkan kinerja karyawan (Y)

sebesar 0,237.

d. Koefisien motivasi kerja (Z) sebesar 0,473. Yang menunjukkan

bahwa setiap tambahan satu poin pada variabel motivasi kerja (Z)

akan meningkatkan kinerja karyawan (Y) sebesar 0,473.

Tabel 4. 17 Hasil Pengaruh Tidak Langsung Path Analysis 2

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .970a .941 .938 1.503

Predictors: (Constant), LINGKUNGAN KERJA, KEPEMIMPINAN

TRANSFORMASIONAL


Berdasarkan tabel diatas menunjukkan nilai R2 (R Square)

sebesar 0, 941. Nilai R2 ini digunakan dalam perhitungan nilai e2,

83

e2 merupakan varian variabel motivasi kerja yang tidak dijelaskan

oleh kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja.

Besarnya e2 = √

e2 = √

e2 = √

e2 = 0,242

Tabel 4. 18 Tabel Coefficients Tidak Langsung Path Analysis 2

Coefficientsa

Model




1 (Constant) .663 1.061 .625 .536


.560 .064 .547 8.715 .000

LINGKUNGAN KERJA

.481 .064 .475 7.575 .000

Dependent Variable: MOTIVASI KERJA


Berdasarkan tabel hasil uji regresi diatas, maka dapat diperoleh

persamaan sebagai berikut:

Y=βo + β1X1+ β2X2 + e2

Y= 0,663 + 0,560X1 + 0,481X2 + e2

a. Konstanta 0,663 menjukkan bahwa jika variabel kepemimpinan

transformasional (X1), lingkungan kerja (X2), konstanta (X1,

X2=0) maka variabel motivasi kerja (Z) berada pada angka

0,663.

84

b. Koefisien kepemimpinan transformasional (X1) sebesar 0,560.

Yang menunjukkan bahwa setiap tambahan satu poin pada

variabel kepemimpinan transformasional (X1) akan

meningkatkan motivasi kerja (Z) sebesar 0,560.

c. Koefisien lingkungan kerja (X2) sebesar 0,481. Yang

menunjukkan bahwa setiap tambahan satu poin pada variabel

lingkungan kerja (X2) akan meningkatkan motivasi kerja (Z)

sebesar 0,481

Berdasarkan tabel 4.15, 4.16, 4.16, Dan 4.17 Kemudian

menghasilkan model analisis jalur sebagai berikut:

Gambar 4. 1 Model Hasil Analisis Jalur

P2x2 = 0,481

P1x1 = 0,560

P4x1 = 0,010

P3y= 0,473

Kepemimpinan

Transformasiona

l (X1)

Motivasi

Kerja (Z)

Kinerja

Karyawan

(Y)

Lingkungan

Kerja (X2)

ε2 = 0,242 ε1 = 0,240

P5x2 = 0,237

85

Dari gambar 4.5 kerangka model analisis jalur diatas, untuk

mengetahui signifikan atau tidaknya pengaruh mediasi, maka dilakukan uji

sobel test, dengan rumus sebagai berikut:

SpApB = √

Dimana :

SpApB = Standar error

pA = Unstandardized Coefficient Beta A

pB = Unstandardized Coefficient Beta B

SpA = Standar Error A

SpB = Standar Error B

Kemudian dari rumus di atas dilanjutkan dengan menghitung nilai t

statistik dengan rumus:

Dimana:

t = t hitung

pApB = Unstandardized Coefficient Beta A*B

SpApB = Standar Error A*B

Setelah mendapatkan nilai t hitung, maka untuk mengetahui signifikan

atau tidaknya pengaruh mediasi adalah dengan membandingkan nilai t hitung

dengan t tabel.

1) Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan

dengan motivasi kerja sebagai variabel intervening

86

a) Pengaruh Langsung

Pengaruh langsung variabel Kepemimpinan Transformasional (X1)

terhadap Kinerja Karyawan (Y) sebesar 0,010.

b) Pengaruh Tidak Langsung

Pengaruh tidak langsung variabel Kepemimpinan Transformasional

(X1) melalui Motivasi Kerja (Z) terhadap Kinerja Karyawan (Y)

didapat dari perkalian nilai beta Kepemimpinan Transformasional (X1)

terhadap Motivasi Kerja (Z) dengan beta Motivasi Kerja (Z) terhadap

Kinerja Karyawan (Y) yaitu:

Pengaruh tidak langsung = P1 x P3

= 0,560 x 0,473

= 0,26488.

c) Pengaruh Total

Pengaruh langsung yang diberikan Motivasi Kerja terhadap Kinerja

Karyawan adalah pengaruh langsung ditambah dengan pengaruh tidak

langsung, yaitu:

Pengaruh Total = P1 + (P1 x P3)

= 0,010 + (0,26488)

= 0,27488

= 0,275

d) Pengaruh Mediasi dengan Sobel Test

Pengaruh mediasi yang telah dihasilkan oleh perkalian koefisien (P1 x

P3) untuk X1 sebesar 0,26488, untuk menguji apakah menunjukkan

87

signifikansi, diuji dengan menggunakan Sobel Test dengan rumus

sebagai berikut:

SpApB = √

SpApB= √

SpApB = √

SpApB = √

SpApB = 0,06929126

Berdasarkan SpApB dapat terhitung nilai t statistik dari

pengaruh mediasi dengan rumus :

t = 3,82270433

t = 3,823

Oleh karena itu, didapatkan t hitung sebesar = 3,823 lebih besar dari t

tabel 1,679. Maka dapat disimpulkan bahwa, terdapat pengaruh mediasi dari

variabel kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan.

2) Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan

Dengan Dimediasi Motivasi Kerja

88

a) Pengaruh Langsung

Pengaruh langsung variabel Lingkungan Kerja (X2) terhadap Kinerja

Karyawan (Y) sebesar 0,237.

b) Pengaruh Tidak Langsung

Pengaruh tidak langsung variabel Lingkungan Kerja (X2) melalui

Motivasi Kerja (Z) terhadap Kinerja Karyawan (Y) didapat dari perkalian

nilai beta Lingkungan Kerja (X2) terhadap Motivasi Kerja (Z) dengan

beta Motivasi Kerja (Z) terhadap Kinerja Karyawan (Y) yaitu:

Pengaruh tidak langsung = P2 x P3

= 0,481 x 0,473

= 0,227513

c) Pengaruh Total

Pengaruh langsung yang diberikan Motivasi Kerja terhadap Kinerja

Karyawan adalah pengaruh langsung ditambah dengan pengaruh tidak

langsung, yaitu:

Pengaruh Total = P1 + (P1 x P3)

= 0,237 + (0,227513)

= 0,464513

= 0,465

89

d) Pengaruh Mediasi dengan Sobel Test

Pengaruh mediasi yang telah dihasilkan oleh perkalian koefisien (P1 x

P3) untuk X1 sebesar 0,227513, untuk menguji apakah menunjukkan

signifikansi, diuji dengan menggunakan Sobel Test dengan rumus sebagai

berikut:

SpApB = √

SpApB= √

SpApB = √

SpApB = √

SpApB = 0,06155477

Berdasarkan SpApB dapat terhitung nilai t statistik dari pengaruh

mediasi dengan rumus :

t = 3,6961067355

t = 3,697

Oleh karena itu, didapatkan t hitung sebesar = 3,697 lebih besar dari t

tabel 1,679. Maka dapat disimpulkan bahwa, terdapat pengaruh mediasi

dari variabel kepemimpinan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan.

90

4. Pembahasan Hasil Hipotesis

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan

transformasional dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan dengan

motivasi kerja sebagai variabel intervening pada BRI Syariah KC Semarang.

Pembahasan dari masing-masing hipotesis adalah sebagai berikut:

1. Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap motivasi kerja

Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh dari nilai ttest variabel

kepemimpinan transformasional (X1) terhadap motivasi kerja (Z) yang

menunjukkan nilai sebesar 8,715 dimana nilai tersebut lebih besar dari

1,679 dan dengan nilai signifikansi 0,000 yang berarti nilai tersebut lebih

kecil dari 0,05. Maka dapat disimpulkan bahwa variabel kepemimpinan

transformasional (X1) berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja (Z)

dari karyawan BRI Syariah KC Semarang. Sehingga H1 yang menyatakan

bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan

signifikan terhadap motivasi kerja diterima.

Hal ini membuktikan bahwa pimpinan dari BRI Syariah KC

Semarang ini dapat memberikan motivasi kerja kepada karyawannya

untuk dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik, dengan

memperhatikan dan menghargai setiap prestasi yang didapatkan

karyawannya. Selain itu pimpinan juga tidak membeda-bedakan

karyawannya, dimana semuanya mendapatkan perhatian yang sama.

Dengan demikian, adanya sikap kepemimpinan transformasional yang

baik, dapat menumbuhkan motivasi kerja yang besar bagi karyawan.

91

Penelitian ini sejalan dengan studi yang dilakukan oleh (Hakam dan

Ruhana, 2015), (Azizil, 2016) dan (Evi, 2015) yang menyatakan bahwa

kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan terhadap

motivasi kerja.

2. Pengaruh lingkungan kerja terhadap motivasi kerja


lingkungan kerja (X2) terhadap motivasi kerja (Z) yang menunjukkan

nilai sebesar 7,575 dimana nilai tersebut lebih besar dari 1,679 dan

dengan nilai signifikansi 0,000 yang berarti nilai tersebut lebih kecil dari

0,05. Maka dapat disimpulkan bahwa variabel lingkungan kerja (X2)

berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja (Z) dari karyawan BRI

Syariah KC Semarang. Sehingga H2 yang menyatakan bahwa lingkungan

kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja diterima.

Hal ini membuktikan bahwa lingkungan kerja di BRI Syariah KC

Semarang ini dapat memberikan kenyamanan terhadap karyawannya,

sehingga mereka termotivasi untuk melakukan pekerjaan dengan

maksimal, yang didukung dengan sarana dan prasarana yang memadai

serta adanya fasilitas yang lengkap untuk pengembangan diri karyawan.

Dengan demikian, adanya lingkungan kerja yang baik, dapat

menumbuhkan memotivasi yang besar bagi karyawan.

Penelitian ini sejalan dengan studi yang dilakukan oleh (Novitasari

2017) yang menyatakan bahwa lingkungan kerja berpengaruh positif

signifikan terhadap motivasi kerja.

92

3. Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan


motivasi kerja (Z) terhadap variabel kinerja karyawan (Y) yang

menunjukkan nilai sebesar 4.245 dimana nilai tersebut lebih besar dari

1,679 dan dengan nilai signifikansi 0,000 yang berarti nilai tersebut lebih

kecil dari 0,05. Maka dapat disimpulkan bahwa variabel motivasi kerja

(Z) berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan (Y) dari karyawan

BRI Syariah KC Semarang. Sehingga H3 yang menyatakan bahwa

motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan diterima.

Hal ini membuktikan bahwa motivasi dapat mempengaruhi kinerja

karyawan BRI Syariah KC Semarang. Yang mana, dengan adanya

motivasi ini dapat menjadikan karyawan lebih semangat lagi dalam

menyelesaikan pekerjaannya dengan maksimal, serta menyelesaikannya

dengan waktu yang tepat. Dengan demikian, adanya motivasi kerja ini

dapat menumbuhkan semangat bagi karyawan untuk melaksanakan

kewajibannya.

Penelitian ini sejalan dengan studi yang dilakukan oleh (Ujang, 2015)

yang menyatakan bahwa motivasi kerja berpengaruh positif signifikan

terhadap kinerja karyawan.

4. Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan


kepemimpinan transformasional (X1) terhadap kinerja karyawan (Y)

93

yang menunjukkan nilai sebesar 0,124 dimana nilai tersebut lebih kecil

dari 1,679 dengan nilai signifikansi 0,902 yang berarti nilai tersebut lebih

besar dari 0,05. Maka dapat disimpulkan bahwa variabel kepemimpinan

transformasional (X1) berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja

karyawan (Y) pada karyawan BRI Syariah KC Semarang. Sehingga H4

yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan ditolak.

Hal ini menunjukkan bahwa terdapat kemungkinan pimpinan dari

BRI Syariah KC Semarang ini kurang dalam hal meningkatkan kualitas

jiwa kepemimpinan yang baik dalam kepribadianya. Sehingga

karyawannya merasa terdapat beberapa faktor yang perlu ditingkatkan

lagi, seperti dalam hal memberikan arahan, masukan dan contoh sesuai

yang mereka harapkan.

Penelitian ini sejalan dengan studi yang dilakukan oleh (alhifni,

2015) (Puspitasari, 2018) dan (wijaya dan wahyuningtyas, 2013) yang

menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh

positif terhadap kinerja karyawan.

5. Pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan


lingkungan kerja (X2) terhadap kinerja karyawan (Y) yang menunjukkan

nilai sebesar 3,355 dimana nilai tersebut lebih besar dari 1,679 dan

dengan nilai signifikansi 0,002 yang berarti nilai tersebut lebih kecil dari

0,05. Maka dapat disimpulkan bahwa variabel lingkungan kerja (X2)

94

berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan (Y) dari karyawan BRI

Syariah KC Semarang. Sehingga H5 yang menyatakan bahwa lingkungan

kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan

diterima.

Hal ini membuktikan bahwa lingkungan kerja di BRI Syariah KC

Semarang ini dirasa nyaman oleh karyawannya, dimana lingkungan kerja

disini dapat meningkatkan konsentrasi karyawan dalam melaksanakan

pekerjaannya dan kondisi tersebut menjadikan tingkat produktifitas kerja

karyawan meningkat. Adanya lingkungan kerja fisik maupun non fisik

yang baik dapat memberikan dukungan terhadap prestasi kerja karyawan.

Hal ini menguatkan pandangan bahwa lingkungan kerja berpengaruh

terhadap kinerja karyawan.

Penelitian ini sejalan dengan studi yang dilakukan oleh (Yuliana,

2017) (Syafrina, Manik, 2018) (Triastuti, 2018) dan (Sahlan, Makel dan

Trang, 2015) yang menyatakan bahwa lingkungan kerja berpengaruh

positif signifikan terhadap kinerja karyawan.

6. Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan


Berdasarkan hasil pengujian Path Analysis dengan Sobel Test

diperoleh nilai thitung 3,823 lebih besar dari t tabel (3,823 > 1,679) dengan

tingkat signifikansi 0,05 koefisien determinasi sebesar 0,264 yang berarti

terdapat pengaruh mediasi. Hal ini menunjukkan bahwa, secara tidak

langsung kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh

95

signifikan terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja. Sehingga H6

yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan dengan motivasi kerja

sebagai variabel intervening diterima.

Dengan demikian motivasi kerja mempunyai peran dalam

mempengaruhi kepemimpinan transformasional terhadap kinerja

karyawan di BRI Syariah KC Semarang. Dimana ketika seorang

pimpinan mempunyai sikap yang baik dan dapat memberikan contoh atau

menginspirasi kepada karyawannya, nantinya dapat meningkatkan kinerja

karyawannya. Dari sikap tersebut, dapat memotivasi kerja dan merdorong

karyawan untuk melakukan pekerjaan yang maksimal. Hal ini

menguatkan pandangan bahwa kepemimpinan transformasional

mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan yang

dimediasi oleh motivasi kerja.

Penelitian ini sejalan dengan studi yang dilakukan oleh (Hakam,

Ruhana, 2015) (Bana, 2016) (Wahyuni, 2015) dan (Novianti, 2017) yang

menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif

signifikan terhadap kinerja karyawan dengan dimediasi oleh motivasi

kerja.

7. Pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan dengan motivasi

kerja sebagai variabel intervening

Berdasarkan hasil pengujian Path Analysis dengan Sobel Test

diperoleh nilai thitung 3,697 lebih besar dari t tabel (3,697 > 1,679) dengan

96

tingkat signifikansi 0,05 koefisien determinasi sebesar 0,227 yang berarti

terdapat pengaruh mediasi. Hal ini menunjukkan bahwa, secara tidak

langsung lingkungan kerja mempunyai pengaruh signifikan terhadap

kinerja karyawan melalui motivasi kerja. Sehingga H7 yang menyatakan

bahwa lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja karyawan dengan motivasi kerja sebagai variabel intervening

diterima.

Dengan demikian motivasi kerja mempunyai peran dalam

mempengaruhi lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan di BRI

Syariah KC Semarang. Dimana ketika lingkungan kerjanya bersih,

nyaman, rekan kerjanya rajin, dapat berbagi pemikiran, hal ini dapat

mempengaruhi karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu

sehingga kinerja karyawannya meningkat, karena termotivasi untuk

melakukan hal yang sama dengan rekan kerjanya tadi. Adanya

lingkungan kerja yang baik, dapat memotivasi kerja dan merdorong

karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Hal ini menguatkan

pandangan bahwa lingkungan kerja mempunyai pengaruh signifikan

terhadap kinerja karyawan yang dimediasi oleh motivasi kerja.

Penelitian ini sejalan dengan studi yang dilakukan oleh (Sunuharyo,

Utami 2017) yang menyatakan bahwa lingkungan kerja berpengaruh

positif signifikan terhadap kinerja karyawan dengan dimediasi oleh

motivasi kerja.

97

Tabel 4. 19 Tabel Kesimpulan Uji Hipotesis

H1 Kepemimpinan transformasional berpengaruh

positif dan signifikan terhadap motivasi kerja

Diterima

H2 Lingkungan kerja berpengaruh positif dan

signifikan terhadap motivasi kerja

Diterima

H3 Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja karyawan

Diterima


positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan

Ditolak


signifikan terhadap kinerja karyawan

Diterima


positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan


Diterima


signifikan terhadap kinerja karyawan dengan

motivasi kerja sebagai variabel intervening

Diterima

98

BAB V

PENUTUP

A. KESIMPULAN

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pengujian motivasi kerja

sebagai variabel intervening antara kepemimpinan transformasional dan

lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan di BRI Syariah KC Semarang,

serta didasarkan pada teori-teori yang melandasi pada bab-bab sebelumnya,

maka penulis mengambil kesimpulan sebagai berikut:

1. Kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap motivasi kerja di

BRI Syariah KC Semarang. Sehingga H1 diterima.

2. Lingkungan kerja berpengaruh terhadap motivasi kerja di BRI Syariah KC

Semarang. Sehingga H2 diterima.

3. Motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan di BRI Syariah KC

Semarang. Sehingga H3 diterima.

4. Kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh terhadap kinerja

karyawan di BRI Syariah KC Semarang. Sehingga H4 ditolak.

5. Lingkungan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan BRI Syariah

KC Semarang. Sehingga H5 diterima.

6. Motivasi kerja memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional

terhadap kinerja karyawan BRI Syariah KC Semarang. Sehingga H6

diterima.

99

7. Motivasi kerja memediasi pengaruh lingkunan kerja terhadap kinerja

karyawan BRI Syariah KC Semarang. Sehingga H7 diterima.

B. KETERBATASAN PENULISAN

Butir pertanyaan dari penelitian ini tidak sesuai dengan indikator yang

ada. Diharapkan bagi penelitian selanjutnya, agar dapat memperhatikan

dengan baik antara jumlah indikator yang ada, dengan jumlah pertanyaan pada

setiap variabel dalam kuesionernya. Agar kesalahan dari penulis tidak

berkelanjutan.

C. SARAN

Berdasarkan hasil kesimpulan dari hasil penelitian, maka diajukan

beberapa saran yaitu sebagai berikut:

1. Bagi peneliti selanjutnya diharapkan dapat mengembangkan penelitian ini

dengan meniliti faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi kinerja

karyawan BRI Syariah KC Semarang, dapat memperbesar ukuran sampel

agar nilai signifikansi lebih besar sehingga pengaruhnya dapat lebih

tinggi, serta teknik pengambilan sampel sebaiknya menggunakan metode

lain agar data yang diperoleh tidak bias, serta menggunakan alat analisis

yang berbeda.

2. Bagi perusahaan, diharapkan agar pimpinan BRI Syariah KC Semarang

dapat meningkatkan jiwa kepemimpinan transformasional yang lebih baik

lagi, sehingga karyawan mendapatkan contoh dan masukan sesuai yang

mereka harapkan.

100

DAFTAR PUSTAKA

Afandi, Idham dan Dina Rahmayanti. 2014. “Analisis pengaruh kepemimpinan,

motivasi, lingkungan kerja, dan kedisiplinan kerja terhadap kinerja karyawan.

Studi kasus operator welding 1a, pt. xyz motor”. Padang. Universitas Andalas.

Jurnal optimasi sitem industri, Vol. 1, Nomer 3, Oktober.

Alhifni, Anas. 2015. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi

Terhadap Kinerja Lembaga Keuangan Mikro Syariah. Jurnal Ekonomi Dan

Bisnis Islam.Volume 1, Nomor 1.

Anoraga, P. 2002. Psikologi Kerja. Jakarta : Rineka Cipta.

Arianto, Dwi Agung Nugroho. 2013. “Pengaruh Kedisiplinan, Lingkungan Kerja dan

Budaya Kerja Terhadap Kinerja Tenaga Pengajar Yayasan Pendidikan Luar

Biasa Kabupaten Demak”. Jurnal Economia, Vol. 9. No. 2: 191-200.

Azizil Bana. 2016. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan -

Kerja Fisik terhadap Kinerja Pegawai dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel

Pemediasi. Jurnal Bisnis dan Manajemen Vol. 3 No.1, Januari 2016.

Bawono, Anton. 2006. Multivariate Analysis dengan SPSS. Salatiga : STAIN Salatiga

Press.

Budi, Setiwan dan Waridin. 2006. Pengaruh Disiplin Kerja Karyawan dan Budaya

Oranisasi Terhadap Kinerja di Divisi Radiologi RSUP Dokter Kariadi,

Semarang: JRBI. Vol2. No 2.

Dinie Anisa Triastuti. 2018. “Pengaruh Lingkungan Kerja, Kompetensi dan Iklim

Organisasi terhadap Kinerja Pegawai pada Bank BCB Cabang Tasikmalaya”.

journal of managementReview ISSN-P : 2580-4138 ISSN-E 2579-812X

http://jurnal.unigal.ac.id/index.php/managementreview Volume 2 Number 1

Page (151-160).

Edison, Emron. Yohny Anwar & Imas Komariyah. 2016. Manajemen Sumber Daya

Manusia. Bandung: Alfabeta.

Evi Wahyuni. 2015. Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap

Kinerja Pegawai Bagian Keuangan Organisasi Sektor Publik dengan Motivasi

Kerja sebagai Variabel Intervening. Jurnal Nominal / Volume IV Nomor 1 /

Tahun 2015.

http://jurnal.unigal.ac.id/index.php/managementreview

101

Gita, R. &. 2016. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja

dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada PT. BPR Arta

Utama Pekalongan). Jurnal Studi Manajemenm& Organisasi 13.

Ghozali, Imam. 2013. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBMSPSS 21.

UNDIP Semarang.

Hamzah Alfarabi Wijaya, Raatri Wahyuningtyas. 2013. “Pengaruh Kepemimpinan

Transformasional terhadap Kinerja Karyawan Bank DKI Syariah Cabang

Pondok Indah” Fakultas Ekonomi Bisnis Program Studi S1 Manajemen

(Manajemen Bisnis Telekomunikasi & Informatika) tugas akhir 2013.

Harahap, S. 2016. Pengaruh Kepemimpinan Islami dan Motivasi Kerja terhadap

Kinerja Karyawan pada PT. Bank Syariah Mandiri, Tbk. HUMAN FALAH, Vol

3 No 2.

Harsuko, (2011). Mendongkrak Motivasi dan Kinerja: Pendekatan Pemberdayaan

SDM, UB Press, Malang.

I., K. 2015. Pengaruh Kpemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan

dengan Motivasi sebagai Variabel Intervening (Studi pada Karyawan Bank

Jatim Cabang Malang. Jurnal Administrasi Bisnis (JAB), Vol 3 No 1.

Kartikaningdyah, E. &. 2017. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Kepuasan

Kerja, Keadilan Prosedural terhadap Kinerja Karyawan dengan Variabel

Mediasi Organizational, Citizenship Behavior (OCB). Jurnal Of Business

Administration, Vol 2 No 2.

Kasmir. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori dan Praktik). Jakarta:

Rajawali Pers.

Mangkunegara, A. A. Anwar Prabu. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.

Mangkunegara, Anwar. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.

Bandung: PT. Remaja Rosda karya Offset.

Mangkuprawira, S. 2014. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Bogor:

Ghalia Indonesia.

Mangkuprawira, Tb. Sjafri. 2014. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.

Bogor: Ghalia Indonesia.

Martono, Nanang. 2011. Metode Penelitian Kuantitatif . Jakarta : Rajawali Press.

102

Moch Soe‟oed Hakam, Ika Ruhana. 2015. “Pengaruh Gaya Kepemimpinan

Transformasional terhadap Kinerja Karyawan Dengan Motivasi Kerja Sebagai

Variabel Intervening (Studi Pada Karyawan Bank Jatim Cabang Malang)”.

Jurnal Administrasi Bisnis (JAB) Vol. 3 No. 1 Maret 2015.

Moulana, Ferry. Bambang Swasto Sunuharyo & Hamidah Nayati Utami. 2017.

“Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan Melalui Variabel

Mediator Motivasi Kerja (Studi pada Karyawan PT. Telkom Indonesia Tbk

Witel Jatim Selatan, Jalan A. Yani, Malang)”. Jurnal Administrasi Bisnis

(JAB), Vol. 44. No.1: 178-185.

Muhamad. 2008. Metodologi Penelitian Ekonomi Islam Pendekatan Kuantitatif

(Dilengkapi dengan Contoh-Contoh Aplikasi Proposal Penelitian dan

Laporannya). Jakarta: PT Raja Grafindo Persada

Nevi Laila Khasanah. 2019. “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap

Kinerja Karyawan dengan Employee Engagement sebagai Variabel Pemediasi

Studi di BPRS Yogyakarta” el-Ghiroh. Vol. XVII, No. 02. September 2019.

Nitisemito, A. 1992. Manajemen Personalia. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Notoatmodjo, Soekidjo. 2015. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Rineka Cipta.

Nova Syafrina, Sudarmin Manik. 2018. “Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap

Kinerja Karyawan pada PT.Bank Syariah Mandiri” Al-Masraf (Jurnal Lembaga

Keuangan dan Perbankan) - Volume 3, Nomor 2, Juli - Desember 2018.

Nurul Ikhsan Sahlan, Peggy A. Mekel, Irvan Trang. 2015. “Pengaruh Lingkungan

Kerja, Kepuasan Kerja dan Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan Pada PT.

Bank Sulut Cabang Airmadidi” Jurnal EMBA Vol.3 No.1 Maret 2015, Hal.52-

62.

Pardede, Ratlan dan Renhard Manurung. 2014. Analisis Jalur (Path Analysis): Teori

dan Aplikasi dalam Riset Bisnis. Jakarta: PT Rineka Cipta.

Puspitasari,Fathimining Ayu. 2018. Pengaruh Kompensasi, Kepemimpinan

Transformasional Dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan

Melalui Kepuasan Kerja. Hasanuddin Journal Of Applied Busines And

Entrepreneurship. Vol. 1 No. 3.

Rahman, T. &. 2016. Analisis Pengaruh Rotasi Kerja, Motivasi Kerja dan Kepuasan

terhadap Kinerja Karyawan di Lembaga Keuangan Syariah. Vol 7 No 2.

103

Rahmi Yuliana. 2016. “Pengaruh Kepemimpinan Motivasi dan Lingkungan Kerja

terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus Pada PT. BCA Syariah Semarang)”

Jurnal STIE SEMARANG VOL 8 No. 3 Edisi Oktober 2016 (ISSN: 2085-5656).

Rini Novianti. 2017. Peran Mediasi Motivasi Kerja atas Kepemimpinan

Transformasional terhadap Kinerja Pegawai (Studi pada Pegawai PT. MNC

Skyvision tbk. Cabang Surabaya)”. Volume II No. 3, Oktober 2017 ISSN 2502 –

3764.

Robbins, Stephen P. dan Mary Coulter. 2007. Manajemen, Edisi Kedelapan. Jakarta:

PT Indeks.

Robbins, Stephen P. dan Mary Coulter. 2018. Manajemen, Edisi Kedelapan. Jakarta:

PT Indeks.

Robbins. Stephen. P. 2008. Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Indeks Kelompok

Gramedia.

Robbins dan Judge. 2014. Perilaku Organisasi. Edisi Dua Belas. Jakarta: Salemba

Empat.

Sedarmayanti. 2001. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Jakaerta:

Mandar Maju.

Sekar Nindita Adila Putri1, DRS. Dadang Iskandar MM. 2014. “The Impact of

Transformational Leadership on Employees Performance (Case Study in PT.

Bank Rakyat Indonesia (Persero) TBK Kantor Cabang Ngawi Jawa Timur)”.

ISSN: 2355-9357 e-Proceeding of Management: Vol.3, No.2 Agustus 2016 |

Page 1086.

Siswanto, &. S. 2008. Teori Perilaku dan Organisasi. UIN: Malang Press.

Sunyoto, D. &. 2015. Teori Perilaku Keorganisasian . Yogyakarta: PT. Buku Seru.

Sudarmanto. 2009. Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM. Yogyakarta :

Pustaka Pelajar.

Sugiyono. 2009. Metode Penelitian Pendidikan: Pendekatan Kuantitatif Kualitatif dan

R&D. Bandung: Alfabeta.

Supardi. 2003. Kinerja Karyawan. Ghalia Jakarta.

Tahir, Arifin. 2012. Buku Ajar Perilaku Organisasi. Yogyakarta: Deepublish. Konsep

dan Aplikasi) . Semarang: BP Universitas Mas'ud, F. 2004. Survei Diagnosis

Organisasional Diponegoro.

104

Tini Supartini. 2017. “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja,

Kompetensi terhadap Kinerja Karyawan PT Bank Muamalat Indonesia TBK

Cabang Bandung”. Bisnis dan Iptek Vol 10. No.0, April 2017, 65-80.

Ujang Wawan Sam Adinata. 2015 “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional,

Motivasi, dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan KJKS BMT

Tamzis Bandung” Jurnal Ekonomi, Bisnis & Entrepreneurship Vol. 9, No. 2,

Oktober 2015, 136-157 ISSN 2443-2121.

Wahyudi Amin dan Jarot Suryono. 2006. “Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan,

Motivasi dan lingkungan kerja terhadap kinerja Pegawai.” Jurnal Manajemen

Sumber Daya Manusia Vol. 1 No. 1.

Wirawan. 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia: Teori, Aplikasi, dan

Penelitian. Jakarta: Salemba Empat.

Wardani, Nessia Kusuma dan Suhermin. 2017. “Pengaruh Kemampuan, Pelatihan

dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan Office PT. Smart Tbk”. Jurnal Ilmu

dan Riset Manajemen, Vol. 6. No. 5: 1-22.

Yulanda, N. 2017. Pengaruh Motivasi dan Komitmen Kerja Karyawan terhadap

Kinerja Karyawan pada PT. Bank Sumut Kantor Cabang Syariah

Pematangsiantar. Jurnal MAKER, Vol 3 No 2.

Yumaltin, N. (2014). Pengaruh Kompensasi dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja

Pegawai pada Kantor BAPPEDA (Badan Perencanaan Pembangunan Daerah)

Kabupaten Bengkulu Tengah . Skripsi. Bengkulu: Fakultas Ekonomi dan

Manajemen Universitas Bengkulu.

105

LAMPIRAN

106

Lampiran 1 Kuesioner

SURAT PERMOHONAN MENJADI RESPONDEN

Kepada Yth.

Bapak/Ibu/Sdr/i Karyawan BRI Syariah KC Semarang

Di tempat

Assalamu’alaikum Wr.Wb

Dengan Hormat,

Dalam rangka pemyusunan skripsi untuk menyelesaikan jenjang Strata 1 (S1)

Program Studi Perbankan Syariah IAIN Salatiga, maka saya:


NIM : 63010160347

Jurusan : Perbankan Syariah (S1)

Bermaksud melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan

Transformasional dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan dengan

Motivasi Kerja sebagai Variabel Intervening (Studi Pada Karyawan BRI Syariah KC

Semarang)” serta menggali informasi dari Bapak/Ibu/Sdr/i. Saya mohon dengan

hormat kepada Bapak/Ibu/Sdr/i untuk meluangkan mengisi kuesioner ini. Peran serta

Bapak/Ibu/Sdr/i akan sangat membantu keberhasilan penelitian ini.

Penelitian ini semata-mata bertujuan untuk keperluan akademis dan tidak

terkait dengan penilaian kepegawaian. Kerahasiaan data penelitian akan dijamin. Atas

bantuan dan kesediaan Bapak/Ibu/Sdr/i, saya ucapkan terimakasih.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Salatiga, 15 Mei 2020

Hormat Saya,


107

KUESIONER PENELITIAN

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN

LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN

MOTIVASI KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING


A. Petunjuk Pengisian Kuesioner

4. Jawablah pertanyaan ini dengan jujur dan benar.

5. Sebelum mengisi kuesioner dimohon untuk mengisi identitas terlebih

dahulu.

6. Bacalah pertanyaan dengan cermat sebelum anda menjawabnya.

7. Pilihlah salah satu jawaban yang tersedia dengan memberi tanda (√) pada

kolom yang paling sesuai dengan pilihan anda. Setiap responden

diharapkan memilih satu jawaban.

B. Identitas Responden

1. Nama :

2. Jenis Kelamin : 1. Laki-laki 2. Perempuan

3. Usia : 1. < 20 tahun 4. 41-50 tahun

2. 2 21-30 tahun 5. > 50 tahun

3. 31-40 tahun

108

4. Lama bekerja : 1. <1 tahun 3. 6-10 tahun

2. 1-5 tahun 4. >10 tahun

5. Pendapatan : 1. Rp. 500.000 – Rp. 1.000.000

2. Rp. 1.000.000 – Rp. 2.000.000

3. Rp. 2.000.000 – Rp. 3.000.000

4. Rp. 3.000.000 – Rp. 5.000.0000

5. Diatas Rp. 5.000.000

109

C. Kriteria Penilaian

Berilah tanda (√) pada kolom yang sudah tersedia dengan pendapat anda.

No Skala Tingkatan Skor

1. Sangat Setuju (SS) 5

2. Setuju (S) 4

3. Ragu-Ragu (RR) 3

4. Tidak Setuju (TS) 2

5. Sangat Tidak Setuju (STS) 1

No

Pernyataan

Skor

ST

S

TS RR S SS

1 2 3 4 5

Kepemimpinan Transformasional (X1)

1. Pimpinan saya mempunyai jiwa

kepemimpinan yang baik, sehingga dapat

menginspirasi bawahannya.

2. Pimpinan saya dapat memberdayakan

bawahannya.

3. Pimpinan saya selalu yakin dengan

keputusannya.

4. Pimpinan saya memberikan arahan dan

semangat terhadap karyawan agar dapat

meningkatkan kemampuan intelektual.

5. Pimpinan saya memberikan peluang

sukses untuk seluruh bawahannya.

6. Pimpinan saya selalu meningkatkan

kualitas kerjanya.

Lingkungan Kerja (X2)

1. Ketersediaan fasilitas ditempat kerja saya

lengkap sehingga mempermudah saya

menyelesaikan pekerjaan.

2. Suhu ruangan tempat kerja saya nyaman,

tidak terlalu panas atau dingin.

3. Lingkungan kerja saya cukup luas,

sehingga saya dapat bergerak dengan

nyaman dalam melakukan pekerjaan.

4. ruang kerja saya tenang dan bebas dari

kebisingan suara lalu lalang kendaraan

110

5. Penerangan diruang kerja saya sudah

cukup, sehingga tidak mengganggu

aktifitas pekerjaan.

6. Keamanan di lingkungan kerja saya

terjamin sehingga membuat saya tenang

dalam bekerja.

7. Saya dapat menghargai dan menghormati

sesama karyawan, sehingga hubungan

dengan rekan kerja saya terjalin dengan

baik.

Motivasi Kerja (Z)

1. Pimpinan saya memberikan motivasi

kepada saya untuk dapat menyelesaikan

pekerjaan dengan baik.

2. Saya termotivasi dalam bekerja karena

dapat memenuhi kebutuhan hidup.

3. Pimpinan memperhatikan dan menghargai

prestasi yang didapatkan karyawannya.

4. Pimpinan tidak membeda-bedakan

karyawan dan semuanya mendapatkan

perhatian yang sama.

5. Tempat saya bekerja meneyediakan

sarana dan prasarana yang dapat

mendukung semua aktivitas dalam

menyelesaikan pekerjaan.

6. Saya merasa nyaman dalam bekerja

karena didukung oleh suasana lingkungan

kerja yang aman dan terlindungi.

7. Fasilitas perusahaan lengkap untuk

pengembangan diri karyawan.

Kinerja Karyawan (Y)

1. Saya mampu menyelesaikan setiap

pekerjaan sesuai standar yang sudah

ditetapkan perusahaan.

2. Saya mempunyai rekan kerja yang

memiliki kinerja yang bagus.

3. Saya mampu memaksimalkan penggunaan

sumber daya dalam bekerja.

4. Saya selalu mengikuti kegiatan yang

dibuat oleh perusahaan.

5. Saya dapat mempertanggung jawabkan

tugas yang diberikan oleh perusahaan.

111

Lampiran 2: Data Responden

No Jenis

Kelamin

Usia Lama Bekerja Pendapatan

1 Laki-laki 21-30 6-10 tahun 2.000.000 - 3.000.000

2 Perempuan 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000

3 Laki-laki 41-50 6-10 tahun < 5.000.000

4 Laki-laki 31-40 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000

5 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000

6 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000

7 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000

8 Perempuan 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000

9 Laki-laki 31-40 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000

10 Laki-laki 31-40 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000

11 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000

12 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000

13 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000

14 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000

15 Laki-laki 21-30 6-10 tahun 2.000.000 - 3.000.000

16 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000

17 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000

18 Perempuan 41-50 6-10 tahun 3.000.000 - 5.000.000

19 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000

20 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000

21 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000

22 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000

112

23 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000

24 Laki-laki 21-30 6-10 tahun 2.000.000 - 3.000.000

25 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000

26 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000

27 Laki-laki 31-40 6-10 tahun 3.000.000 - 5.000.000

28 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000

29 Laki-laki 31-40 >10 tahun 3.000.000 - 5.000.000

30 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000

31 Laki-laki 21-30 6-10 tahun 2.000.000 - 3.000.000

32 Laki-laki 31-40 6-10 tahun 3.000.000 - 5.000.000

33 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000

34 Laki-laki 31-40 6-10 tahun 2.000.000 - 3.000.000

35 Laki-laki 21-30 < 1 tahun 2.000.000 - 3.000.000

36 Perempuan 31-40 6-10 tahun < 5.000.000

37 Laki-laki 31-40 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000

38 Perempuan 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000

39 Perempuan 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000

40 Perempuan 31-40 6-10 tahun 3.000.000 - 5.000.000

41 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000

42 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000

43 Perempuan 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000

44 Laki-laki 31-40 6-10 tahun 3.000.000 - 5.000.000

45 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000

113

Lampiran 3: Daftar Jawaban Kuesioner Responden

Variabel Kepemimpinan

Transformasional (X1)

Variabel Lingkungan Kerja (X2)

4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28

5 5 5 5 5 5 30 4 5 5 4 4 4 5 31

5 5 5 5 5 5 30 4 4 4 4 4 4 5 29

4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28

1 2 2 1 2 2 10 2 1 2 2 2 1 2 12

4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28

1 2 2 2 1 2 10 2 2 2 1 2 2 2 13

4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28

4 5 4 5 5 4 27 4 4 4 5 4 5 5 31

4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28

5 5 4 4 5 5 28 5 4 3 3 3 3 3 24

5 5 5 5 5 5 30 5 5 5 5 5 5 5 35

4 4 5 4 4 4 25 4 5 4 4 5 5 4 31

5 5 5 5 5 5 30 4 4 4 4 4 4 4 28

4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28

5 5 5 5 5 5 30 4 5 5 5 4 4 5 32

4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28

5 5 5 5 5 5 30 5 4 4 4 5 5 5 32

1 2 2 2 1 2 10 2 1 2 2 2 2 2 13

5 5 5 5 5 4 29 5 4 3 3 3 2 2 22

4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28

114

4 4 5 4 4 4 25 4 3 3 3 4 3 4 24

5 5 5 5 5 4 29 5 4 4 5 5 5 5 33

4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28

5 5 5 5 5 5 30 1 2 3 2 3 3 3 17

5 5 5 5 5 5 30 2 3 4 3 4 4 4 24

4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28

4 4 4 3 4 4 23 3 4 4 4 4 4 4 27

4 4 4 4 4 4 24 3 4 4 4 4 4 4 27

4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28

4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28

5 5 5 4 5 5 29 4 5 5 5 5 5 5 34

4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28

5 4 4 5 5 5 28 4 4 5 5 5 5 5 33

2 2 2 2 2 2 12 3 3 3 2 2 2 2 17

5 5 4 5 4 5 28 4 4 4 3 4 3 4 26

2 2 2 2 2 2 12 2 2 2 2 2 2 2 14

5 5 4 5 5 4 28 4 4 4 4 4 4 4 28

4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28

5 5 5 5 5 5 30 5 4 5 5 5 5 5 34

4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28

5 5 5 5 4 5 29 5 5 5 5 4 4 5 33

5 5 4 4 5 5 28 5 5 4 4 5 5 5 33

2 2 2 2 2 2 12 3 3 2 3 2 2 2 17

4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28

115

Variabel Motivasi Kerja (Z) Variabel Kinerja Karyawan (Y)

4 4 4 4 4 4 3 27 4 4 4 4 4 20

5 5 4 4 4 4 4 30 4 4 4 4 4 20

5 5 5 5 4 4 4 32 4 4 4 4 4 20

4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20

1 2 2 2 2 2 2 13 1 2 2 1 2 8

4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20

2 1 2 2 1 2 1 11 2 2 2 2 2 10

4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20

4 4 4 3 3 5 4 27 4 3 3 5 5 20

4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20

4 4 4 3 3 4 4 26 5 3 4 4 3 19

5 5 5 5 5 5 5 35 5 5 5 5 5 25

5 5 5 4 4 4 4 31 5 5 5 5 5 25

5 5 5 5 5 4 4 33 4 4 4 5 5 22

4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20

5 5 5 5 4 5 4 33 5 5 5 5 5 25

4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20

4 4 4 4 5 5 5 31 5 5 5 5 5 25

2 1 2 2 2 2 2 13 2 2 2 1 2 9

5 5 4 4 4 4 5 31 5 3 5 4 4 21

4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20

4 4 3 4 5 5 4 29 5 4 5 4 4 22

4 4 5 5 4 5 5 32 5 5 4 4 5 23

4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20

116

4 3 4 4 3 3 3 24 3 3 3 3 3 15

5 4 5 5 3 4 3 29 4 4 4 4 4 20

4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20

3 4 3 4 4 4 4 26 4 4 4 4 4 20

4 4 4 4 4 4 3 27 4 4 4 4 4 20

4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20

4 4 4 4 4 4 3 27 4 4 4 4 4 20

5 5 5 5 5 5 5 35 5 5 5 5 5 25

4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20

5 5 4 4 4 4 4 30 5 5 4 4 4 22

2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 2 10

4 4 4 4 3 4 4 27 4 3 4 4 4 19

2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 2 10

4 4 5 4 4 4 4 29 4 4 4 4 4 20

4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20

5 5 5 5 5 5 5 35 5 5 4 5 5 24

4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20

5 5 5 4 4 4 4 31 5 5 5 4 4 23

5 5 4 4 4 5 5 32 5 5 4 4 4 22

2 3 2 2 2 2 2 15 2 2 2 3 2 11

5 4 5 5 4 4 4 31 4 3 4 4 4 19

117

Lampiran 4: Hasil Analisis Data Jawaban Kuesioner Responden

A. Uji Deskripsi Responden

Jenis Kelamin

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid laki-laki 37 82.2 82.2 82.2

Perempuan 8 17.8 17.8 100.0

Total 45 100.0 100.0

Usia


Valid 21 - 30 tahun 32 71.1 71.1 71.1

31 - 40 tahun 11 24.4 24.4 95.6

40 - 50 tahun 2 4.4 4.4 100.0

Total 45 100.0 100.0

Lama Bekerja


Valid < 1 tahun 1 2.2 2.2 2.2

1 - 5 tahun 31 68.9 68.9 71.1

6 - 10 tahun 12 26.7 26.7 97.8

> 10 tahun 1 2.2 2.2 100.0

Total 45 100.0 100.0

Pendapatan

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid 2.000.000 - 3.000.000 24 53.3 53.3 53.3

3.000.000 - 5.000.000 19 42.2 42.2 95.6

> 5.000.000 2 4.4 4.4 100.0

Total 45 100.0 100.0

118

B. Uji Instrumen

1. Uji Validitas

1.1 Validitas X1

Correlations

X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 X1.6 TX1

X1.1 Pearson Correlation 1 .963** .912

** .937

** .964

** .954

** .987

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45

X1.2 Pearson Correlation .963** 1 .915

** .937

** .953

** .940

** .982

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45

X1.3 Pearson Correlation .912** .915

** 1 .897

** .896

** .897

** .948

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45


** .897

** 1 .908

** .897

** .960

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45


** .896

** .908

** 1 .919

** .972

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45


** .897

** .897

** .919

** 1 .964

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45

TX1 Pearson Correlation .987** .982

** .948

** .960

** .972

** .964

** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

1.2 Validitas X2

Correlations

X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 X2.7 TX2

X2.1 Pearson Correlation 1 .796** .618

** .724

** .675

** .603

** .624

** .790

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45 45

X2.2 Pearson Correlation .796** 1 .849

** .825

** .784

** .772

** .772

** .907

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45 45

119


** 1 .884

** .862

** .853

** .905

** .932

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45 45


** .884

** 1 .846

** .870

** .879

** .944

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45 45


** .862

** .846

** 1 .946

** .915

** .943

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45 45


** .853

** .870

** .946

** 1 .916

** .934

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45 45


** .905

** .879

** .915

** .916

** 1 .941

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45 45

TX2 Pearson Correlation .790** .907

** .932

** .944

** .943

** .934

** .941

** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45 45


1.3 Validitas Z

Correlations

Z.1 Z.2 Z.3 Z.4 Z.5 Z.6 Z.7 T.Z

Z.1 Pearson Correlation 1 .910** .906

** .873

** .770

** .806

** .779

** .938

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45 45

Z.2 Pearson Correlation .910** 1 .831

** .817

** .833

** .828

** .841

** .941

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45 45

Z.3 Pearson Correlation .906** .831

** 1 .907

** .735

** .779

** .748

** .915

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45 45


** .907

** 1 .833

** .809

** .765

** .928

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45 45


** .735

** .833

** 1 .851

** .854

** .908

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45 45


** .779

** .809

** .851

** 1 .892

** .921

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

120

N 45 45 45 45 45 45 45 45


** .748

** .765

** .854

** .892

** 1 .909

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45 45

T.Z Pearson Correlation .938** .941

** .915

** .928

** .908

** .921

** .909

** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45 45 45


1.4 Validitas Y

Correlations

Y.1 Y.2 Y.3 Y.4 Y.5 T.Y

Y.1 Pearson Correlation 1 .855** .923

** .874

** .855

** .958

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45

Y.2 Pearson Correlation .855** 1 .836

** .795

** .853

** .921

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45

Y.3 Pearson Correlation .923

** .836

** 1 .837

** .838

** .940

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45

Y.4 Pearson Correlation .874** .795

** .837

** 1 .934

** .943

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45

Y.5 Pearson Correlation .855** .853

** .838

** .934

** 1 .950

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45

T.Y

Pearson Correlation .958** .921

** .940

** .943

** .950

** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000

N 45 45 45 45 45 45


121

2. Uji Reliabilitas

2.1 Reliabilitas X1

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.986 6

2.2 Reliabilitas X2

Reliability tatistics


.966 7

2.3 Reliabilitas Z



.971 7

2.4 Reliabilitas Y



.968 5

122

C. Uji Statistik

1. Uji Koefisien Determinasi R2

2. Uji Parsial (t test)

Coefficientsa

Model




1 (Constant) .013 .769 .017 .986

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL .010 .078 .013 .124 .902


MOTIVASI KERJA .473 .111 .655 4.245 .000


Coefficientsa

Model




1 (Constant) .663 1.061 .625 .536


.560 .064 .547 8.715 .000


a. Dependent Variable: MOTIVASI KERJA

Model Summary

R Square Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

.942 .938 1.084

a. Predictors: (Constant), MOTIVASI KERJA, LINGKUNGAN KERJA,


123

3. Uji Pengaruh Simultan (F test)

D. Uji Asumsi Klasik

a. Uji Normalitas

ANOVAa

Model

Sum of

Squares Df

Mean

Square F Sig.

1 Regression 786.770 3 262.257 223.044 .000b

Residual 48.208 41 1.176

Total 834.978 44


b. Predictors: (Constant), MOTIVASI KERJA, LINGKUNGAN KERJA,


124

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized

Residual

N 45

Normal Parametersa.b

Mean .0000000

Std. Deviation 1.07090385

Most Extreme Differences Absolute .182

Positive .120

Negative -.182

Test Statistic .122

Asymp. Sig. (2-tailed) .100c.d

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

c. Lilliefors Significance Correction.

d. This is a lower bound of the true significance.

125

b. Uji Multikolonieritas

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.

Collinearity

Statistics

B

Std.

Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 2.701 2.054 1.315 .196

kepemimpinan

transformasional -.072 .070 -.119 -1.030 .309 .603 1.660

lingkungan kerja .118 .069 .206 1.720 .093 .558 1.791

motivasi kerja .573 .102 .740 5.595 .000 .460 2.172

a. Dependent Variable: kinerja karyawan

c. Uji Heteroskedastisitas

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients


1 (Constant) .480 .562 .855 .398

KEPEMIMPINAN

TRANSFORMASIONAL -.016 .057 -.124 -.291 .773

LINGKUNGAN KERJA -.063 .051 -.481 -1.225 .227

MOTIVASI KERJA .084 .081 .651 1.038 .305

a. Dependent Variable: APRESID

126

d. Uji Linearitas

1) Variabel X1 terhadap Y

ANOVA Table

Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

Y * X1 Between Groups

(Combined) 718.114 8 89.764 27.652 .000

Linearity 645.118 1 645.118 198.730 .000

Deviation from Linearity

72.997 7 10.428 3.212 .009

Within Groups 116.863 36 3.246

Total 834.978 44

127

2) Variabel X2 terhadap Y

3) Variabel Z terhadap Y

e. Uji Path Analysis

Model Summary


Std. Error of the

Estimate

1 .971a .942 .938 1.084

Predictors: (Constant), MOTIVASI KERJA, LINGKUNGAN KERJA,


ANOVA Table

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Y * X2 Between Groups

(Combined) 792.700 14 56.621 40.178 .000

Linearity 724.428 1 724.428 514.049 .000


68.272 13 5.252 3.727 .001


Total 834.978 44

ANOVA Table

Sum of

Squares df Mean

Square F Sig.

Y * Z Between Groups

(Combined) 791.478 13 60.883

43.388

.000

Linearity 772.539 1 772.539

550.545

.000


18.939 12 1.578 1.125 .376


Total 834.978 44

128

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients


1 (Constant) .013 .769 .017 .986

KEPEMIMPINAN

TRANSFORMASIONAL .010 .078 .013 .124 .902


MOTIVASI KERJA .473 .111 .655 4.245 .000

Dependent Variable: KINERJA KARYAWAN

Model Summary


Std. Error of the

Estimate

1 .970

a .941 .938 1.503

Predictors: (Constant), LINGKUNGAN KERJA, KEPEMIMPINAN

TRANSFORMASIONAL

Coefficientsa

Model




1 (Constant) .663 1.061 .625 .536


.560 .064 .547 8.715 .000

LINGKUNGAN KERJA

.481 .064 .475 7.575 .000

Dependent Variable: MOTIVASI KERJA

129

Lampiran 5: Daftar Riwayat Hidup

Daftar Riwayat Hidup

Data Pribadi


Tempat/Tanggal Lahir : Grobogan, 06 Agustus 1998

Agama : Islam

Alamat : Batur Agung Rt:0 04 Rw: 001, Gubug, Grobogan

Status : Belum Menikah

Warga Negara : Indonesia

Kontak Komunikasi

No Hp/WA : 082386168899

Email : [email protected]

Instagram : @vida_syarifah

Pendidikan Formal

Tahun 2004 – 2010 : SD Negeri 03 Gubug

Tahun 2010 – 2013 : SMP Negeri 3 Gubug

Tahun 2013 – 2016 : MA Futuhiyyah 02

Tahun 2016 – sekarang : S1 Perbankan Syariah, Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Islam, IAIN Salatiga

130

Lampiran 6: Surat Keterangan Penelitian

131

Lampiran 7: Lembar Konsultasi Skripsi atau Tugas Akhir

132

Lampiran 8: Surat Tugas Pembimbing

133

Lampiran 9: Surat Pernyataan Keaslian Tulisan dan Kesediaan Publikasi

134

Lampiran 10: Lembar Satuan Kredit Kegiatan Mahasiswa

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN …e-repository.perpus.iainsalatiga.ac.id/8786/1... ·...

Documents

Transcript of PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN …e-repository.perpus.iainsalatiga.ac.id/8786/1... ·...