PEil GARU H KEPEMI ISPI NAN, BU DAYA ORGAIII| SASI DAN STRATEGITERHADAP KIHERJA PERUSAHMI*I

Oleh : Yusrina *|

AbstrakPenelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan, budaya organisasi dan

strategi terhadap kinerya perusahaan. Metode penulisan menggunakan metode library research. Darihasil pembahasan dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan dan budaya organisasi bisa saling pengaruhmempengaruhi; kepemimpinan berpengaruh terhadap strategi organisasi; budaya organisasiberpengaruh terhadap strategiorganisasi; kepemimpinan dan budaya organisasi brpengaruh terhdapstrategi organisasi; kepmimpinan, budaya organisasi, dan strategi organisasi berpengaruh terhadapkineria karyawan.

Kata kunci : kepemimpinan, budaya organisasl, sfiateg dan kine$a

1. Pendahuluan

1.1. Latar BelalengLingkungan bisnis dewasa ini yang

tumbuh dan berkembang dengan sanlatdinamis, sangat memedukan adanya sistem

manajemen yang efektif dan efisien artinyadapat dengan mudah berubah ataumenyesuaikan diri dan dapatmengakomodasikan setiap perubahan baikyang sedang dan telah tefladi dengan cepat,

tepat dan tenarah serta biaya yang murah.hngan demikian, organisasi sudah tidak lagidipandang sebagai sistem tertutup (closed-sysfem) tetapi organisasi merupakan sistemterbuka {qper?edsysfern} yang harus d4atnerespon dan rrengakorodmikan be$4aiperubahan ekstemaldengan cepat dan efisien.

Krisis ekonomi yang berdampak pdalesunya iklim dunia usaha mengakibatkanbanyak perusahaan harus melakukan upaya

perampingan atau konsolidasi intemal lainnya

sebagai upaya penghematan keuangan untuk

dapat mempertahankan kelangsungan hidup(survrve) dan mencapai pertumbuhan (growffr)melalui kine{a yang efektif dan efisien.Kelangsungan hidup dan pertumbuhan darisuatu perusahaan bukan hanya ditentukan dari

keberhasilan dalam mengelola keuangan yary

beldasakan pada kekuatan modal ahu uarysemata, tetapi juga ditentukan darikeberhasilannya mengelola sumber dayamanusia.

Fengeldaan sumber daya manusiayang dimaksudkan adalah bahwa perusahaan

l Dosen Tetap Yayasan Abulyatama

harus mampu untuk menyatukan persepsi atau

cara pandang karyawan dan pimpinanperusahaan dalam rangka mencapai tujuanperusahaan antara lain melalui pembentukan

mental beke{a yang baik dengan dedikasi danloyalitas yang tinggi terhadap pekerjaannya,memberikan rnotivasi kerja, bimbingan,pengarahan dan koordinasi yang baik dalambekerja oleh seorang pmimpin kepadabawahannya.

Grciner menjelaskan bahwa masihterjadi krisis yaitu kembali pada krisis yangpertama {krisis kepernimpinan), atau yangkedua {krisis otonomi), atau yang ketiga (krisispengedalian), alau yang ke empat (red-tape),atau semua kisis bisa brjadi secara simuhtanyang sering kita sebut dengan multi krisis. Dari

konsep Greiner ini dapat diambil kesimpulansementara bahwa setiap orgnisasi ihr tidakbpas dari permasalahan (krisis) yang dihadapi,tidak nampak adanya kematian yang akantedadipada organisasi, dan yang ada hanyalah

krisis.

ldodel yang lain bagt k pertumbuhanorganisasi adalah model dari lchak Adizes

{1988), Konsep pertumbuhan organsasi olehlchak Adizes memang dipruntukkan bagiolganismi bisnis sebagaimana judul fuku yangia tulis .hrponte Lifecydes: How and Why

f,orporations Grcw and Die and What to daAbott lt'. Pada fase pertama disebut denganFase Courfship yatfu fase dimana organisasi

dihadapkan pada perEakuan hukum ataskeberadaan organisasi. Organisasi bisnis akan

bisa hidup manakala organisasi bisnis memiliki

keabsahan secara hukum {memiliki legalitashukum). Biia orgnis*i tidak memiliki legalitashukum, menurut konsep ini disebut Affanadanya organisasi tersebut sama dengan tidak

adanya. Bila Fase C*urt$ip ini telah dilalui,maka para pendiri atau pemilik memilikikewajiban mengelua*an investasi untukkegiatan organisasi bisnis yang telah didirikan,

fase tersebut disebut dengan Fase /nfanf. Bilapara petnilik ataupun pendiri tidak marnpumewujudkan investasi bisnisnya makaorganisasi bisnis akan mati pada masakanakkanak atau lnfant Mortality. Bilaorganisasi bisnis tdah rrrelewali fe lnfant,maka organisasi bisnis tumbuh, mempruduksi

barang dan jasa sesuai dengan misi dan visimereka, fase ini disebut dengan he Goo.Fase Go-Go sangat nenrbahay*an @iperusahaan bilamana pemilik sebagai Fndiriorganisasi (perusahaan) telah disibukkandengan u{usan lain yang rengakibaftan pendirilidak mampu mengkmwtraikanperusahaannya yang sedang dihadapkan pada

247

fenomena persaingan yang sangat serius, atau

suksesi organisasi mengalami kegagalan (tidakberhasil) dikarenakan anggota keluarga pendiritidak ada yang meneruskan untukmenggantikan seniomya rnengendalikanperusahaan. Bila organisasi telah melewati fase

Go-Go maka organisasi masuk pada fase

Adalesence (dewasa) pada fase ini telahmuncul pesaing dengan produk ataupun jasayang memiliki bentuk, nilai yang relatif sama

dengan apa yang diproduksi oleh organisasi

bisnis temebut. Disini pendiri atau pemilikperusahaan ditantang oleh jiwa kewirausahaan,dihadapkan pada kehranian untuk mengambil

kepufusan unfuk melakukan investasi,melakukan penelitian dan pengembar'gan. dan

melakukan penciptaan produk baru (inovasi).Bila pemimpin (pendiri atau pemilik)perusahaan tidak berani unfuk mewujudkanentrepreneunhipnya maka pesaing akanmendahuluinya dan kematian akandijumpainya, Bila fase Adolescence ini telahdilalui maka organisasi bisnis masuk pda fasePrine dan akhimya fase Sfable Pda faseStable ini pemimpin dihadapkan pada dayapeka (responsiveness) terhadap perubahan-perubahan, pemimpin harus proactive ridak

boleh rdive. Sekali pemimpin rnelakukanreactive terhadap perubahan dan

perkembangan sekelilingnya maka ia dikatakrmasuk pada awal fase penurunan yang disebr:

dengan fasr. Aristocracy. Bila fase Ansfocm'

ini terus berkelanjutan maka ia masuk parapada fase Eatly Bureaucracy, bila masih tene

berkelnajutan maka ia masuk pada faseBureauaacy dan akhimya kematian (Dea&menjempufrya. Fme pertumbuhan organisabisnis menurut lchak Adizes (1988) dapa:disimpulkan bahwa organisasi bisnis berdin

berlandaskan landasah hukum {Curtshiplpertumbuhan dan perkembangan organisasbisnis selalu dibayangi oleh persaingan usaha

yang ketat sehingga organisasi bisnhrnernbutuhkan adanya konsentrasi dakeseriusan pada diri pendiri/pemilildpemimpnterhadap perjalanan roda usaha. Satu hal yargharus dihindari oleh pendiri/pemiliUpemim$norganisasi bisnis yaifu bureaucncy.

1.2. Tujuan PenelitianPenelitian ini bertujuan u ntuk

mengetahui pengaruh kepemimpinan, budaya

organisasi dan sfategi terhd4 kirfierpperusahaan.

28

2. Uraian Teoritis

2.1. Kepemimpinan

Du8dn {2005:3} mengemukakan bahwakepemimpinan itu dalah upaya rnempengaruhibanyak orang melalui komunikasi unfukmencapai tujuan, cara mempengaruhi orangdengan pefunfuk atzu perintah, tindakan yang

menyebabkan orffig lain bertindak ataumerespons dan menimbulkan perubahanpositif, kekuatan dinamis penting yangmemotivasi dan mengkoordinasikan organisasi

dalam rangka mencapai tujuan, kemampuanuntuk menciptakan rasa percaya diri dandukungan diantara bawahan agar tujuanorganisasional dapat tercapai.

Si4ian {2ff2:621 mengemukakanbahwa kepemimpinan dalah kemampuanseseorang unfuk mempengaruhi orang lain(para bawahannya) sedemikian rupa sehinggatxang lain itu rnau rnelakukan kehendakpemimpin meskipun secara pribadi hal itumungkin tidak disenanginya. Nimran (200a:6a)mengemukakan bahwa kepemimpinan atauhadienhip dalah merupakan sratu prosesmempengaruhi perilaku orang lain agarberperilaku seperti yang akan dikehendaki.Robbins {19S:39} mengemukakan bahwa*epnimpinm dalah *b4ai kemanpuan

untuk mempengaruhi suafu kelomg;k kearahtercapainya tujuan.

Siagian {2002:66} nengemukakanbahwa peffian pernimpin atau kepemimpinandalam organisasi atau prusahaan ada tigabentuk yaitu peranan yang bersifatinterpersonal, peranan yang bersifatinformasional, dan peran pengambitankepufusan. Yang dimaksud dengan perananyang bersifat interpersonal dalam organisasiadal* bahwa seorang pemimpin dalamperusdraan atau organisasi merupakan simbolakan keberadaan organisasi, seorengpemimpin berianggung jawab untuk memotivasidan nuemberikan arahan kepada bawahan, dan

seorang'pemimpin nempunyai peran *bagaipenghubung. Peranan yang bersifatinformasional mengandung arti bahwa seorangpemimpin dalam organisasi mempunyai peran

seb4ai pemhri, pererima dan penganalisainformasi. Sedangkan peran pemimpin dalampengambilan keputusan mempunyai arti bahwapemimpin mempunyai peran sebagai penentukebiid

Mintzberg dalam Luthans {2002} danSutiadi (20$:a) mengemukakan bahwa perankepemimpinan dalam organisasi adaiahsebagai pengatrr visi, rptivator, penganalis,

dan penguasaan pekerjaan. Yasin {2001:6}mengemukakan bahwa keberhasilan kegiatan

usaha pengembangan organisasi, sebagian

besar ditentukan oleh kualitas kepemimpinan

atau pengelolanya dan komitmen pimpinanpuncak organis-asi unfuk investasi energi yang

diperlukan maupun usaha-usaha pribadipimpinan.

Anoraga et al. (1995) dalam Tika{2006:M) mengemukakan bahwa ada sembilanperanan kepemimpinan seorang dalamorganisasi yaifu pemimpin sebagai peiencana,

pemimpin sebagai pembuat kebijakan,pemimpin sebagai ahli, pemimpin sebagaipelaksana, pemimpin seb4ai pengendali,pmimpin sebagai pembed hadifi ata.thukuman, pemimpin sebagai teladan dan

lambang atau simbol, pemimpin sebagaitempat

menimpakan segala kesalahan, dan pemimpin

sebagai pengganti peran anggota lain.

2,2. Budaya Organisasi

Seperti halnya pengertiat motivasi dan

kepemimpinm, pengerlian budaya organisasi

banyak diungkapkan oleh para ilmuwan yang

merupakan ahli dalam ilmu budaya organisasi,

namun masih sedikit kesepahaman tentang arti

konsep budaya organisasi atau b4aimana

budaya organisasi harus dbbservasidan diukur

(Brahmasari, 2004). Lebih laniut Brahmasari{20M:16) mengemukakan bahwa hal tersebutdikarenakan ohh kurangnya kesepahamantentang brmulasi teod tentang fudayaorganisasi, gambarannya, dan kemungkinanhubungannya dengan dampak kineria.

Ndraha (2ffi3:a) dalam Brahmasari{2@1:12} mangemukakan b*wa bulayaperusahaan (eorporate cufture) merupakanaplikasi dari budaya organisasi \arganizationalcufture) tefidap badan usaha atauperusahaan. Kedua istilah ini seringdipergunakan untuk maksud yang sama secara

bergantian. Marcoulides dan Heck (1993)dalam Brahmasari (200a:16) mengemukakanbahwa hrdaya orgafsasi sebagai suahlkonsep dapat meniadi suatu sarana untuk

mengukur kesesuaian dari tujuan organisasi,stnategi dan organisai has, serta dampakyang dihasilkan. Tanpa ukuran yang vdid dan

reliabel dari aspek kritis budaya organisasi,maka pemyataan tentang dampak budaya pada

kinaia akan terus berdasarkan pda spekulasi,obsenasipersond dat sttdi kasus.

Glaser et aL {1987) dalam Koesmono{2005:9) mengernukakan bahwa budayaorganisaskrnal seringkali digamba*an dalamarti yang dirniliki bersama. Polaaola darikepercayaan, simboi-simbol, ritualritual, dan

rnitor-rnitos yang berkembang dari waktu kewaktu dan berfungsi sebagai perekat yangmenyatukan organisasi. Hofstede (19ffi:21)dalam Koesmono (2005:9) mengemukakanbahwa budaya dapat dideftnisikan sebagaihrbagai interaksi dari ciri+iri kebiasaan yangmempengaruhi kebmpok*elompok orangdalam lingkungannya. Tika {2006:16)mengemukakan bahwa dalam pemhntukanbudaya organisasi ada ua hal penting yangharus dipefiatikan yaitu unsurunsurpembentuk budaya organisasi dan prosespembenfukan budaya organisasi itu sendiri.

Sementara itu Robbins (1996) dalamTika {2006:tu21) menjelaskan mengenai 3(tiga) kekuatan untuk mempertahankan suatubudaya organisasi sebagai berikut (1) Praktiksehksi, pnnes seleksi berhriuanmengidantifikasi dan rnempekaiakan individu-individu yang mempunyai pengetahuan,ketrampilan, dan kemampuan untuk melakukan

pekedaan dengan sukses dalam sganlsasi. {2}Manajemen prncak, tirdakm manqjemenpuncak mempunyai dampak besar pada

budaya organisasi. Ucapan dan prilakumereka dalam melaksanakan norma-normasangat hrpengaruh terhatap anggotaorganisai. {3} fusidisasi, sosialisasidimaksudkan agar para karyawan baru dapat

menyesuaikan diri dengan budaya organisasi.Proses sosialisasi ini rneliputi tiga tahap yaitu

tah4 kedatangff, tfiap pertemuan, dan tahapmetriomofis.

Selanjutnya Tika (2006:21)rnembedkan kesimpulan tentmg prosespembentukan budaya organisasi melalui 4(empat) tahapan, yaitu tahap pertamateriadinya interaksi antar pimpinan atau pendiri

organisasi dengan kelompUperoraqan dalamorganisasi. Pada tahap kdua add*r dariinteraksi menimbulkan ide yangditransformasikan rnenjadi artifak, nilai, danasumsi. Tahap ketiga adalah bahwa artifak,nilai, dan asumsi akan diimde*entasiksrsehingga membentuk budaya organisasi.Tahap terakhir adalah bahwa dalam rangkamempertahankan budaya organismi dilakukanpembelafaran WanW kepda anggoh barudalam organisasi.

Hofstide (1994 dalam Munandar,Sjabdhyni, dan Wuhrn {s04:20}nengeroukakn batrwa fudaya mgrarisasimempunyai 5 (lima) ciri+iri pokok yaitu: (1)

251

Budaya organisasi merupakan satu kesatuan

yang integral dan saling te*ait, {2) Budayaorganisasi merupakan rcfleksi seiarah dari

organisasi yang bersangkutan, (3) Budayaorganisasi berkaitan dengan hal-hal yangdipelajari oleh para antropolog, seperti rilual,simbol, ceritera, dan ketokohan, (4) Budayaorganisasi dibangun secara sosial, dalampengertian bahwa budaya organisasi lahir dari

konsensus bersama dari sekelompok orangyang mendirikan organisasi tersebut, (5)Budaya oqanisasi sulit diubah.

2.3. Strategi

Manajenren Stategik didefinisikansebagai suatu seni dan ilmu unfukrnemformulasikan, menerapkan, danmengevaluasi keputusan-keputusan lintasfungsi, dengan itu maka organisasi bisamencapai tujuan organismi (David, 2ffi3:5).

Formulasi strategi telah diawali dengan

nalisis lingkungan intemal dan analisislingkungan ekstemal oryanisasi. Analisislingkungan intemal organisasi dimaksudkan

kegiatan untuk menilai apakah organisasidalam posisi yang kuat {Sfrengfh) ataukahlemah {Weaftnesms}, penilaian tersebutdirlasa*an pada kemampuan lnternal (awtmodal, tehnologi) yang dimiliki oleh organisasi

dalam upaya untuk mencapai misi yang telah

ditetapkan. Sedangkan analisis ekstemalorganisasi menunjukkan kegiatan organisasiuntuk menilai tantangan (Treakl yang dihadapidan peluang (aprrlrtunrtylr yang dimiliki olehorganisasi dalam upaya mencapai misiorganisasi berdasar atas lingkunganekstenalnya. Analisis lingkungan inbmal dan

ekstemal organisasi dalam manajemenstrategik disebut dengan SWOI anafsts. Dadhasil analisis SWOI tenebut organisasi akanmenentukan tujuan jangka panjang yang akandicapai dengan strategi korporasi (corpantestrategy), alau gnnd strategy, atau busrnessstntegy, serta menenhrkan tujuan jangkapendek atau tujuan tdrunan (annual obledivelyang akan dicapai dengan strategi fungsi atau

sfategi yang ditetapkan pada departemen(Pearce and Robinmn, 2000). Walker (1992:2*X) menambahkan bdwa permasalahanyang ada pada departemen sangatlah banyak

dan kompleks untuk itu yang perlu dilakukan

oleh oqanisasi dalah menenlukan priodtasmasalah yang han s seEefia dlatmi oldrorganisasl Berdasar pada isu utama {prioritasmasalah) tersebut organisasi menetapkansfabgi jangka perdek atau yang disebutdengan progftiln btrunan. VYalker {1982}menekankan strategi fungsi {program tahunan)

hendaknya rnengarah {afignnent} denganstrategi korporasi/strategi total/strategi bisnis

{Galpin and Munay, 1997)

2.4. KinerjaSetiap manusia mempunyai potensi

untuk bertindak dalam berbagai bentukaktivitas. Kemampuan bertindak itu dapatdiproleh manusia baik secara alami {ada sejaklahir) atau diplajari. Walaupun manusiamempunyai potensi untuk berperilaku tertenfu

tetapi pedlaku itu hanya diaktualisasi pada saalsaat tertentu saja. Potensi untuk berperilakutertentu itu disebut ability (kemampuan),sedangkan ekspresi dari potensi ini dikenalsebagai pefiormance (kineria).

Hasibuan dalam Sujak {1990) danSutiadi (2@3:6) mengemukakan bahwa kinerjaadalah suatu hasil kerja yang dicapai seorangdalam melaksanakan tugm-trryas yangdibebankan kepdanya yang dldasarkan ataskecakapan, pengalaman dan kesungguhanserta waktu. Dengan kata lain bahwa kinerjaadalah hmilkaia yang dicapaiobh seseorangdalam melaksanakan tugas yang diberikankepadanya sesuai dengan kriteria yangditetapkan. Sela{uhya As'ad dalam Agustina(2002) dan Sulidi {2ffi:S) rnengernukakanbahwa kineria seseorang merupakan ukuran

sejauh mana keberhasilan sesorang dalammelakukan hrgas pekerjaannya. Ada 3 {tiga)fakt-or utama yang berpengaruh pada kinerjayaitu indivkJu {kemampua bekerja), usahakaja (keinginan untuk bekerja), dan dukunganorganisasiona! (kesempatan untuk bekerja).

Cash dan Fischer {1937} dalam Thoyib(2005:10) mengemukakan bahwa kineqa singdisebut dengan pertormance atau resulf yangdiartikan dengan apa yang telah dihasilkan olehindividu karyawan. Kinega dipengaruhi obhkineria organisasi (organizational pe$armanelitu sndiri yang meliputi pengembanganorganisasi (organizational devebpmenf|,rcncana kompensasi {compensafbn planl,sistem kimunikasi (oomrnunication ryr{em},gaya manajenal (manageial sfie), strukturorganisasi {organization #ructurel, kebijakandan prosedur (polbies and procedures).Robbins (2003) datam Thoyib {SS:10)mengemukakan bahwa istilah lain dari kinerjaadalah hurrnn output yang dapat diukur dariproduktivitas, absensi, htnover, cilizenship, dansafibhdlm. $edangkan Baron dan Greenberg(1990) dalam Thoyib (2005:10) mengemukakanbahwa kinerja pada individu juga disebutdengan j& pfiormane, worf odoomes, {askprtomaw"

?53

Brahmasari t200a:6a) mengemukakanbahwa kineria adalah pencapaian atas tujuan

organisasi yang dapat berbentuk outputkuantitatif maupun kualitatif, kreatifitas,fleksibilitas, dapat diandalkan, atau hal-hal lain

yang diinginkan oleh organisasi. Penekanan

kineria dapat bersifat iangka pendek maupun

jangka panjang, iuga dapat pda tingkatanindividu, kelompok ataupun organisasi.ilanaiemen kineria merupakan suatu pmses

yang dirancang untuk menghubungkan tujuan

organisasi dengan tuiuan individu, sehingga

kedua tujuan tenebut bertemu.Kineria juga dapat merupakan tindakan

atau pelaksanaan tugas yang telah diselesaikan

oleh seseorang dalam kurun nrlakfu tertenfu dan

dapat diukur.

Tika (2006:121) mengemukakan bahwaada 4 (empat) unsur-unsur yang. tedapatdalam kineria adalah hasil-hasil tungsipekeriaan, faktor-faktor yang berpengaruhterhadap prestasi karyawan, pencapaian tujuan

organisasi, dan pedode waktu tertenfu.

3. Metode Penelitian

Penelitian ini menggunakan metodelibrary research dimana pembahasandidasarkan pada hasil{tmil penditian terdahulu

tentang kepemimpinan, budaya organisasi dan

strategi terhdap kineda perusahaan.

4. Hasil dan Penbahasan

Kepemimpinan merupakan suatu upaya

untuk memengaruhi banyak orang melaluiproses komunikasi untrk rnencapai tujuanorganisa$i diharapkan dapat menimbulkanperubahan positif hrupa kekuatan dinamisying dapat mengkoordinasikan organisasidalam rangka mencapai tujuan jika diterapkansesuai dengan korklor yang teHt ditetapkankedua belah pihak sesuai dengan jabatan yangdimiliki.

Budaya organisasi yang meruPakanhasil dari interaksi cirkiri kebimaan yangmempengaruhi kelompok-kelompk orang

dalam lingkungan organisasinya, akanmembentuk suatu pensepsi subyektifkeseluruhan mengenai organismi berdasarkan

pada faktor-faktor seperti toleransi resiko,tekanan pada tim, dan dukungan orang,persepsi keseluruhan ini akan menjadi budayaatau kegibadian oryanismi tersebut y,ang

mampu mendukung dan mernPengaruhikepuasan keria karyawan dan kinedaperusahaan serta dampak yang lebih besar

pdatudaya yang lebih knt.

Organizatianal performanoe (Cash andFischer, 198S) tersebut merupakan strategi{prugram) dari setiap departemen sumberdayamanusia dan dari oryanisasi {Galpin andMunay, 1997 ). lni benrti result (kinerlaidipengaruhi oleh strategi organisasi.

Sehubungan dengan strategyditentukan obh pemimpin organisasi (7-SMcKinsey pada Pearce and Robinson, 2003)dan strategy dipengaruhi oleh budayaorganisasi maka kinega organisasi dipengaruhi

pula oleh pemimpin dan juga dipergaruhi olehbudaya organisasi. Laporan hasil penelitian

Latifah A.D. dalam Kumpulan Hasil Penelitian

Kepemimpinan dan Motivasi di Era OtonomiDaerah Propinsi lfulimantan Timur oleh Armmu

Thoyib {Eds. 2003), menjelaskan bahwa gayakepemimpinan berpengaruh secara tidaklangsung terhdap tingkat prestasi keriakaryawan melalui variabel Tingkat lklimOrganisasi, artinya pemimpin memiliki peran

membentuk iklim organisasi yang lebihkondusif, dari iklim yang lebih kondusif ituterbenh.rk{ah tingkat preshsi kerja karyaunanyang lebih baik, Dalam studi yang lain, EmangMering dalam Annanu Thoyib (Eds. 2003)menegaskan bdtwa gaya kepemimpinan parapimpinan dr$ diera olryrornidaerah add#tmemberdayakan bawdran mereka agar

bawahan rnampu meningkatkan produktivitas

mereka dalam mencapai tujuan pembangunan.Kofter & Heskett {1992} dalam

penelitian nereka nenemukan bahwa brdapat4 {empat) faltur yang menentukan perilakukerja manajemen suatu perusahaan, yaitu {1)budaya perusahaan; (2) struktur, sistem,rencana dan kebijakan formal; t3)kepemimpinan {ledershrpi; dan {4} tingkunganyang teratur dan bersaing. Dtegaskan pula oleh

Hickman and Silva {1986) bahwa Sfafegyditambah dengan Budaya Organisasi {Afturelakan menghasilkan suatu keistimewaan{Excellenr-} Keberhasilan suatu korporat dalammencapai tujuannya temyata tidak lagi hanyaditentukai oleh kehrhasilan impbmentasiprinsiparinsip manajemen, -seperti planning,oryanizirry, leading dan controlling saja,-melainkan ada faktor lain yang tidak tampalCyang hbih menentukan berfrasil tidakryaorganisasi mencapai tujuannya; menentukanapakah manajemen dapat diimplementasikanatau tidak. Faktor tersebut adalah budayaoryanisasi. tGunggulan organisasi rnenurutMoeljono adalah ditentukan oleh unggultidaknya budaya organisa$ yang dimiliki(Moelyono, 2003).

255

5. Kesimpulan

(1) Kepemimpinan dan Budaya Organisasi bisasaling pengaruh mempengaruhi;

{2} Kepemimpinan berpengaruh terhdapStrategi Organisasi;

(3) Budaya Organisasi berpengaruh terhadapStrategi Organisasi;

Kepemimpinan dan Budaya Organisasiberpengaruh terhdap Sfategi Organisasi;Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan

Shategi Organisasi hrpengaruh terhdapKinerja Karyawan.

(4)

(5)

DAFTAR KEPUSTAKMN

Adizes, lchak. 1988. brparate Ldecycbs; Hout and Why C;orpontions Graw and Die and What to doAbout lf. New Jersey: Prentice Hall

Armanu Thoyib. 2004. Strategi Manajemen Konflik Dalam Organisasi Multibudaya, JumalManajeren &Eisnis {JMB), Vol.1, Nc.1

Baron, R. A., and J. Greenberg. 1990. Behavior in Organizatbn: Undedanding and Managing theHuman Srde of Work, Third Edition. Toronto:Allyn and Bacon

Brown, A. '1998. OrganintbnalCufture. Singapore: Prentice Hall

Cash, W.H. and F.E. Fischer. 1987. Human Resource Planning. Dalam Famularo, J.J., Hand Boak ofHuman Resurces Administration (hlm 10.3-10.20). Singapore: Fong and Sons Printers Pte Ltd

Collins Eliza G.C., Devanna Mary Anne. 1994. The Portabb ttBA (Terjemahan), Cetakan Pertama,Binarupa Aksara, Jakarta

Damanhuri Didin S., 2003. SDM lndonesia Dalam Persaingan Ghbal, Jumal Harian Sinar Harapan,Bogor.

David, F. R. 2003. Strategic llanagemenf Ooncepfs and Cases, Ninth Edition. Singapore: Prcntice Halt

Djati Sundring Panlia. 2Cf0. Dampak Pergeseran Nilai-nilai Organisasi terhdap KebijaksnaanSumber Daya Manusia dan lmplihasinya. Jumal Manaiemen dan Kewirausahaan UniversitasKristen Petra, Volume 2 Nomor 1, Surabaya

Dubrin, A. J. 2001. leadersfrip: Researdr Frndrngs, Pndices, and $k/ls, Third Edition. Eoston:Houghton Mifflin Company

?56

Erwin, Jarrc and PC. Dougias. 1996. lt's not diffrcult to change company culture, Froques{ UMl, CD-ROM: Business Joumal

Galpin, T.J., and P. Munay. 1997. Connect Human Resource Strategy to fre Business Plan. HumanResource Mqazine, March, 1W7

Hatch, M. J. 1997. Arganintbn Theary: Madem, Symbolic, and Pastmodem Perspd.ives. New York:Oxford University Press

Hickman, C.R., and M.A. $ilva. 1986. Creaftng Excellence: Manqing &:,rpnte Cufture, Strategy andChange inthe New Age. Canada: New Arnerican Library

Kotter, J.P. & Heskett, J.L. 1992. Corporate Cufture aN Performance. New Yo*: The Free Press

Kuchinks, K. Peter. 1999 Leadership and Culture: Wo*-Related Vaiues and Leadership Sgles AmongOne Company's U.S. and German Telemmmunication Employees. Human ResoumsDevelopment Quaftedy, 1 0 (2): 1 35-152

Luthans, Fred. 2002. Oryanizational Behavior, Ninft Edition. Singapore: McGraw-Hill lntemationaiEditions

Mulyono, T. P. 1999. Analmrs Lapnn Keuarryan untukPerbankan, {EdisiKeempat). Jakarta: Jambatan

Northouse, P.G. 2003. Leadership: Tleory and Pnctice,Third Edition. New Delhi: Response Book

Nurfarha$. 1999. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan (Suatu Kajian pada PT.Telekomunikasi lndonesia, Tbk Kandatel Malang). l-es*s: Program Pascasaqana UnivenitasBrawijaya. Tidak dipublikasikan.

Pearce ll, J.A., and R.B. Robinson. 2000. Sfrategic Management: Formuldion, lmplementation, andC,ontrol, Seventh Edition. Malaysia: McGraw-Hill lntemational Editions

Ritchie, M. 2000. Organizational Culture:An Examination of lts Effect on the lntemalization Pmcess andMember Performance, Sauthem Business Riww, $pring, 2000

Robbins, S. P. 2003. Organintional Behavior, Tenth Edition, Singapore: Prentice Hall

Schein, E.H. 1991 . Organizational Culture and Leaderiftip. San Francisco: Jossey- Bass Publisher

Tika H. Moh. Pabundu. 2006. Budaya Organisav dan Peningkatan Kine$a Perusahaan, CehkanPertama, PT. BhumiAksara, Jakarta

Walker, J.W. 1992. Human Resouroe Strategy. NewYork McGrawHil[, lnc

257

ISSN: 1907-3135

Majalah Ilmiah

PEMN ORMAS KtrAGAMAAN DALAM PEMBERDAYMN POLITIK DIINDONESIAObh : Pakeh Sulaiman Dosen Fisipol, Universitas lskandar Muda, B. Aceh ............ ..... 201 _ 20g

FAKTOR FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PENGUNGKAPAN GO'TVG COAJCFRN PERUSAHAANPADA PERUSAHMN MANUFAKTUR YANG TERDAFTAR DI BURS/q EFEK INDONESIA&h : Rahima Br. Purba Dosen Universitas Al-Azhar, liedan 210 -n2PEMN DAN FUNGSI MEDIA MASSA DAIAM KEHIDUPAN POLITIK DI INDONESIAOleh : Ridwan ldds Dosen Fi$pol Universitas lskardar Muda, B. Aceh............ 223 _ nAFAKTOR-FAKIOR YANG MEMPENGARUHI II{AHASISWA DALJqM PENGAMBILAN KEPUTUSANMEMILIH PROGMM STUDI 91 DI UNIVERSITAS GAJAH PUTIH TAKENGONObh : Tialia Sonah Dosen Unirrersitas Gajah Putih, TakerEon n1-2ggIMPLIKASI PEMBELA^'ARAN E.LEARNING DI SEKOL{HOleh : Usman Doaen Univenitas Samudera Langsa

........ 23g _ 24b

PENGARUH KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI DAN STRATEGITERHADP.P KINERJA PERUSAHAAI{

iCXeh : Yusrina Dosen Tetap Yayasan Abulyatiama ......: Zi.qA _ ZSI

HUBUNGAN LIFIGKUNGAN BELAJAR DENGAN PRESTASI BELAJAR ASUHAN KEBIDANAN II{PERSALINAN) {sruDl PADA i,tAHAslswA SEMESTER tv Dt AKADEMT KEBTDAMNHELVETIAMEDANTAHUN20ll)Oteh:EnniyusrianiAbkid tndah ........ 258_267

ISSN : 1907-3135

Majalah llmiah

Volume 7 No. 1 Januari- Maret 2012

l"{ajalah llmiah Ukhuwah adalah wadah informasiberupa hasilpenelitian, studikepustakaan maupuntulisan ilmiah. Terbit empat kali setahun dengan frekwensi terbit pada bulan

Januari-Maret, Aprir.Juni, Juri-september, oktober-Desember.

Pembina:Rektor UNIVA

Ketua:Dr. M. tdris

WakilKetua:SultoniTrikusumah, MA

lr. Rena Arifah. SM. Nasir, MA

Sekretaris:lr. Syarifa MayliBD, Sp, Mp

Penyunting:Drs. Akhmad Mukyar

lr. Zulkifli., MTDrs. Ahmad Adib, MM

Junaidi, SH

lllustrator:M. Yusuf Dibisono, Sp

M. Syaf i, SEErly Tiurlan, Sp

lr. Arlen. S

Administrasi dan Keuangan :DiniMufriah, Sp

Rizal, S.Pd. I

llajatah ttmiah Ukhuwah ffiPenasehat : Ketua PB Ar washriyah dan Kehra BpH univa n,leiin

ISSN : 1907-3135

MAIAIIIH ILMIAH

UIKHUMH

UNIVERSITAS AL WASIITIYAHMEIIAN

MAJALAH ILMIAHUKHUWAH

Vol.7 No.2Hal.

11t -267

Medan

April - Juni 2012

rssN

1907-3135