PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KERJA...

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI

KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI

(Studi Kasus pada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan

UIN Syarif Hidayatullah Jakarta)

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

(S.E.)

Oleh :

INEZ ZANETA HAFIZHAH

NIM : 1112081000094

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

1439 H/2018 M

iii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI

Hari ini, 25 September 2018 telah dilakukan Ujian Skripsi atas mahasiswa :

Nama : INEZ ZANETA HAFIZHAH

NIM : 1112081000094

Fakultas : Ekonomi dan Bisnis

Jurusan : Manajemen

Judul Skripsi : “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja

Terhadap Kinerja Pegawai” (Studi Kasus di FITK


Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan yang

bersangkutan selama Ujian Skripsi, maka diputuskan bahwa mahasiswa tersebut

diatas dinyatakan LULUS dan skripsi ini diterima sebagai salah satu syarat untuk

memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi

dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Jakarta, 25 September 2018

iv

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF

Hari ini Senin, 9 April 2018 telah dilakukan Ujian Komprehensif atas mahasiswa :


NIM : 1112081000094


Jurusan : Manajemen

Judul Skripsi : “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja

Terhadap Kinerja Pegawai” (Studi Kasus di FITK


Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan yang

bersangkutan selama proses ujian komprehensif, maka diputuskan bahwa

mahasiswa tersebut di atas dinyatakan “LULUS” dan diberi kesempatan untuk

melanjutkan ke tahap Ujian Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh

gelar Sarjana Ekonomi pada Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Jakarta, 9 April 2018

v

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH

Yang bertanda tangan di bawah ini :


NIM : 1112081000094


Jurusan : Manajemen

Dengan ini saya menyatakan bahwa :

1. Skripsi ini merupakan hasil karya asli saya yang diajukan untuk memenuhi

salah satu persyaratan memperoleh gelar strata 1 di UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta.

2. Semua sumber yang saya gunakan dalam penelitian ini telah saya

cantumkan dengan ketentuan yang berlaku di UIN Syarif Hidayatullah

Jakarta.

3. Jika di kemudian hari terbukti bahwa karya ini bukan hasil karya asli saya

atau merupakan hasil jiplakan dari karya orang lain, maka saya bersedia

menerima sanksi yang berlaku di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya.

vi

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

DATA PRIBADI


Tempat, Tgl. lahir : Jakarta, 20 Maret 1994

Alamat : Permata Pamulang, Jl. Bukit Permata VII Blok

E21 No.6

Agama : ISLAM

Status : Belum Menikah

Kewarganegaraan : Indonesia

No. handphone : 0812 1959 7622

E mail : [email protected]

PENDIDIKAN FORMAL

Tahun Nama Sekolah

2000-2006 : SD Islam Al Amanah

2006-2009 : MTSN Tangerang II Pamulang

2009-2012 : SMAN 6 Kota Tangerang Selatan

2012-2018 : UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

vii

LEADERSHIP STYLE AND WORK MOTIVATION AFFECTED

ON EMPLOYEE PERFORMANCES

(Case Study in Tarbiya and Teaching Science Faculty UIN Syarif Hidayatullah

Jakarta)

ABSTRACT

The purpose of this study to determine and analyze the effect of partially

leadership and motivation on employee performance at FITK UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta. Sampling technique used in these study is saturated

sampling that used whole population in the field by 45 responden was FITK

employee. Data collection techniques in this study was through questionnaires

and interview. This study using descriptive method using linear regression

analysis and classical assumption tests. Data analysis is using software SPSS

version 20. As the results found that the leadership not affected simultanously the

employee performance by test results, t calculation lower then t table (1,322 <

2,018) and signification is higher then signification value (0,193 > 0,05).

Different from the other result, motivation can affected employee performance

simultanously, these from analysis that t calculation higher then t table (2,620 >

2,018) and signification is higher then signification value (0,012 < 0,05). Overall

conclusion is generalized from determination coefficient that show leadership

variable and motivation variable has strong relation with employee performance

that has value 9,5%.

Keyword: Leadership, Motivation, Employee Performance

viii

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI

KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI

(Studi Kasus pada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta)

ABSTRAK

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menentukan dan menganalisis pengaruh

antara variabel gaya kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai

di FITK UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Teknik sampling yang digunakan

adalah teknik sampel jenuh dimana seluruh populasi pegawai FITK sebanyak 45

orang dijadikan sebagai sampel. Teknik pengumpulan data menggunakan

kuesioner dan wawancara. Penelitian ini menggunakan teknik deskriptif kualitatif

dengan teknik analisa data menggunakan analisis linier berganda dan uji asumsi

klasik. Pengolahan data menggunakan software SPSS versi 20. Hasil yang

diperoleh ditemukan tidak adanya pengaruh signifikan pada gaya kepemimpinan

terhadap kinerja pegawai berdasar pada hasil t hitung lebih kecil daripada t tabel

(1,322 < 2,018) serta signifikansi yang lebih besar dari signifikansi yang

ditetapkan (0,193 > 0,05). Hasil yang berbeda ditunjukkan adanya pengaruh yang

signifikan dari variabel motivasi kerja terhadap kinerja pegawai berdasar hasil t

hitung lebih besar daripada t tabel (2,620 > 2,018) serta signifikansi yang lebih

besar dari signifikansi yang ditetapkan (0,012 < 0,05). Secara keseluruhan,

variabel gaya kepemimpinan dan motivasi kerja berpengaruh secara simultan

terhadap kinerja pegawai dengan hasil koefisien determinasi sebesar 9,5%.

Kata kunci : Gaya Kepemimpinan, Motivasi kerja, Kinerja pegawai

ix

KATA PENGANTAR

Dengan mengucap puji syukur kehadirat Allah SWT atas rahmat dan hidayah-

Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat serta salam tidak

lupa penulis haturkan kepada junjungan Nabi besar kita, Nabi Muhammad SAW

yang telah membawa cahaya kehidupan bagi umat, keluarga dan sahabatnya.

Penulis percaya bahwa segala sesuatu yang terjadi merupakan izin dan ketetapan

dai Allah SWT. Namun penyusunan skripsi ini tidak lepas dari dukungan dan doa

dari orang-orang terdekat penulis. Untuk itulah, peulis akan menyampaikan terima

kasih kepada segenap pihak-pihak tersebut, yang diantaranya adalah :

1. Kedua orang tua tercinta, ayahanda Candra Prawiraatmaja dan Ibunda Sinta

Varia yang telah memberikan dukungan baik moril maupun materil serta

doa yang tiada henti-hentinya

2. Kakak-kakak dan adik-adik tersayang, Lola Nathania Najiba, Muhammad

Umar Hasan, Nyssallya Latiefa Qolbi, Muhammad Gari Baldi

Prawiraatmaja, Joko Priono yang telah memberikan dukungan serta

motivasi kepada penulis.

3. Bapak Dr. M. Arief Mufraini, Lc., M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomi

dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

4. Ibu Dr. Titi Dewi Warnida, S.E., M.Si., selaku Ketua Jurusan Manajemen

dan Ibu Ir. Ela Patriana, MM. selaku Sekretaris Jurusan Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis.

5. Bapak Lili Supriyadi, S.Pd., M.M., selaku Dosen Pembimbing Skripsi yang

telah berkenan memberikan ilmu dan solusi di setiap kesulitan dalam

menyelesaikan skripsi ini.

6. Bapak Fathurozi, Lc., MA., selaku Dosen Pembimbing Akademik yang

telah berkenan memberikan solusi di setiap pengambilan matakuliah.

7. Seluruh Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis yang telah memberikan ilmu

yang bermanfaat selama masa perkuliahan.

x

8. Teman-teman KKN Syabana 2016 dan teman-teman semasa perkuliahan,

Aliyah Ahmad, Ahmad Faiz, Elfira Libyani P., Moriza Husna, Zara Putri

Aulia, Elisa M. Fadilah, Baihaqi, Wahyu Ario W., Ahadi Nugroho,

Muhammad Fahmi, Faqih Ahmed, dan Annisa Nur Azizah, Cut Hani

Yurika, Yusuf Fadil, Suci Febrian Dini. Teman-teman yang selalu

memberikan dukungan dan motivasi di setiap kesulitan dalam peyelesaian

skripsi dan memberikan arti kebersamaan yang berarti bagi penulis.

Akhir kata, penulis memahami bawasannya tak ada satupun di dunia iniyang

sempurna, tak ter kecuali skripsi ini. Oleh karena itu, penulis mengharapkan

kepada pembaca berkenan memberikan saran yang membangun guna memberikan

koreksi pada skripsi ini dan diadakan perbaikan untuk penulisan berikutnya.

Jakarta, Juli 2018

INEZ ZANETA HAFIZHAH

xi

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL

LEMBAR PERSETUJUAN ......................................................................... .... ii

LEMBAR PENGESAHAN .......................................................................... ... iii

LEMBAR PERNYATAAN ………………………………………………… .. v

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ..................................................................... ... vi

ABSTRAK ...................................................................................................... ...vii

KATA PENGANTAR .................................................................................... ... ix

DAFTAR ISI ................................................................................................... ... xi

DAFTAR GAMBAR ………………………………………………………… xv

DAFTAR TABEL .......................................................................................... ..xvi

DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………………….. ..xviii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah ........................................................... 1

B. Identifikasi Masalah ................................................................. 6

C. Pembatasan Masalah ................................................................ 6

D. Perumusan Masalah ................................................................. 7

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian ................................................ 8

BAB II TINJAUAN KEPUSTAKAAN

A. Manajemen ............................................................................... 10

1. Pengertian Manajemen .................................................... 10

2. Fungsi dan Peran Manajemen ......................................... 11

B. Manajemen Sumber Daya Manusia ......................................... 12

1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia .............. 12

2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia .................... 13

3. Prinsip Manajemen Sumber Daya Manusia .................... 14

4. Model pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia . 16

5. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia .................... 17

xii

C. Gaya Kepemimpinan ................................................................ 19

1. Pengertian Gaya Kepemimpinan .................................... 19

2. Macam Gaya Kepemimpinan .......................................... 20

3. Variabel Kepemimpinan ................................................. 23

4. Keterampilan Pemimpin ................................................. 25

D. Motivasi Kerja .......................................................................... 26

1. Pengertian Motivasi ........................................................ 26

2. Teori-teori Motivasi ........................................................ 27

3. Tujuan Motivasi .............................................................. 36

4. Faktor-faktor Motivasi .................................................... 37

5. Indikator Motivasi ........................................................... 41

E. Kinerja Pegawai ....................................................................... 44

1. Pengertian Kinerja Pegawai ............................................ 44

2. Pengertian Evaluasi Kinerja ............................................ 44

3. Tujuan Evaluasi Kinerja.................................................. 46

4. Instrumen Evaluasi Kinerja ............................................. 47

5. Proses Evaluasi Kinerja .................................................. 50

F. Penelitian Terdahulu ................................................................ 57

G. Keterkaitan Antar Variabel .................................................... 59

H. Kerangka Pemikiran ............................................................... 60

I. Hipotesis Penelitian ................................................................. 61

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

A. Ruang Lingkup Penelitian ........................................................ 63

1. Fokus .................................................................................. 63

2. Lokus .................................................................................. 63

3. Waktu Penelitian ............................................................... 63

B. Model Penelitian ..................................................................... 63

C. Populasi dan Sampel ............................................................... 64

1. Populasi ............................................................................ 64

2. Sampel .............................................................................. 64

ix

xiii

D. Metode Pengumpulan Data ..................................................... 65

1. Studi Kepustakaan (Library Research) ............................ 65

2. Studi Lapangan (Field Research) .................................... 65

E. Metode Analisis Data .............................................................. 68

1. Skala Ordinal .................................................................... 68

2. Uji Validitas ..................................................................... 68

3. Uji Reliabilitas .................................................................. 69

4. Uji Asumsi Klasik ............................................................ 69

5. Analisis Regresi Linier Berganda ..................................... 72

6. Uji Hipotesis ..................................................................... 73

7. Definisi Operasional Variabel Penelitian ......................... 74

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Obyek Penelitian ...................................................................... 77

1. Gambaran Umum Obyek Penelitian .................................. 77

2. Visi dan Misi Organisasi .................................................... 78

B. Analisis dan Pembahasan ........................................................ 84

1. Karakteristik Responden ................................................... 84

2. Hasil Uji Frekuensi Jawaban Responden .......................... 87

a. Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) ............................. 87

b. Variabel Motivasi Kerja (X2) ....................................... 92

c. Variabel Kinerja (Y) ..................................................... 98

3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ................................... 103

4. Uji Asumsi Klasik ............................................................ 105

a. Uji Normalitas Data ...................................................... 106

b. Uji Multikolinearitas Data ............................................ 107

c. Uji Heteroskedastisitas Data ......................................... 108

5. Uji Hipotesis Penelitian .................................................... 109

a. Uji Signifikansi Parsial (uji t) ....................................... 109

b. Uji Signifikansi Simultan (uji F) .................................. 111

6. Analisis Regresi Linier Berganda ..................................... 112

xiv

7. Uji Koefisien Determinasi ................................................ 114

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan .............................................................................. 115

B. Saran ....................................................................................... 115

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 117

LAMPIRAN-LAMPIRAN

xv

DAFTAR GAMBAR

Nomor Keterangan Halaman

2.1 Hirarki Kebutuhan Maslow ....................................................................... 29

2.2 Teori Kebutuhan McLelland ..................................................................... 32

2.3 Kerangka pikir penelitian .......................................................................... 61

4.1 Struktur Organisasi FITK ......................................................................... 81

xvi

DAFTAR TABEL


1.1 Pergantian Pimpinan FITK UIN Jakarta ................................................. 3

1.2 Data laporan kinerja pegawai (LKP) ...................................................... 3

1.3 Kriteria penilaian perilaku kinerja pegawai ........................................... 4

1.4 Jumlah dosen FITK ................................................................................ 5

1.5 Jumlah kegiatan FITK ............................................................................. 5

1.6 Data Kehadiran Pegawai ......................................................................... 5

2.1 Penelitian Terdahulu ............................................................................... 57

3.2 Operasional Variabel Penelitian .............................................................. 75

4.1 Jenis Kelamin Responden ....................................................................... 84

4.2 Usia Responden ....................................................................................... 85

4.3 Latar Belakang Pendidikan ..................................................................... 86

4.4 Masa Kerja Responden ........................................................................... 86

4.5 Hasil Uji Frekuensi Variabel X1 item nomor 1 ...................................... 87















xvii




4.23 Hasil Uji Frekuensi Variabel X2 item nomor 10 .................................... 97

4.24 Hasil Uji Frekuensi Variabel Y item nomor 1 ........................................ 98









4.33 Hasil Uji Frekuensi Variabel Y item nomor 10 ...................................... 102

4.34 Hasil Uji Validitas ................................................................................... 104

4.35 Hasil Uji Reliabilitas ............................................................................... 105

4.36 Hasil Uji Kolmogorov-Smirnov .............................................................. 106

4.37 Hasil Uji Multikolinieritas ...................................................................... 107

4.38 Hasil Uji Heteroskedastisitas Glejser ...................................................... 108

4.39 Uji Signifikansi Parsial (Uji t) ................................................................ 109

4.40 Uji Signifikansi Simultan (Uji F) ............................................................ 111

4.41 Hasil Analisis Regresi Linier Berganda .................................................. 112

4.42 Koefisien Determinasi ............................................................................. 114

xviii

DAFTAR LAMPIRAN


Lampiran 1: Hasil Uji Validitas SPSS Variabel Gaya Kepemimpinan .......... 121

Lampiran 2: Hasil Uji Validitas SPSS Variabel Motivasi Kerja ..................... 123

Lampiran 3: Hasil Uji Validitas SPSS Variabel Kinerja ................................. 125

Lampiran 4: Hasil Uji Reliabilitas SPSS Variabel Gaya Kepemimpinan ...... 128

Lampiran 5: Hasil Uji Reliabilitas SPSS Variabel Motivasi Kerja ................. 129

Lampiran 6: Hasil Uji Reliabilitas SPSS Variabel Kinerja ............................. 130

Lampiran 7: Uji Normalitas Data SPSS .......................................................... 131

Lampiran 8: Uji Multikolinieritas SPSS .......................................................... 133

Lampiran 9: Uji Heterokedastisitas SPSS ....................................................... 135

Lampiran 10: Analisis Regresi Linier Berganda SPSS ................................... 138

Lampiran 11: Tabel F ....................................................................................... 139

Lampiran 12: Tabel t ....................................................................................... 140

Lampiran 13: Tabel r ........................................................................................ 141

Lampiran 14: Angket Penelitian Variabel Gaya Kepemimpinan .................... 142

Lmapiran 15: Angket Penelitian Variabel Motivasi Kerja……………………143

Lampiran 16: Angket Penelitian Variabel Kinerja Pegawai…………………. 144

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Organisasi terdiri dari banyak sumber daya, yakni sumber daya finansial,

sumber daya informasi, sumber daya fisik, serta sumber daya manusia.

Sumber daya finansial tidak dapat digunakan tanpa adanya sumber daya

manusia, sumber daya manusia tidak akan berjalan tanpa adanya dukungan

dari sumber daya finansial, dan begitu selanjutnya antar sumber daya-sumber

daya yang lainnya. Disinilah ilmu manajemen memiliki peran penting dalam

organisasi dalam mengelola sumber daya-sumber daya yang dimiliki.

Lembaga pendidikan sebagai suatu bentuk organisasi dengan pekerjaan

dalam dunia layanan pendidikan memiliki sumber daya manusia yang bekerja

di dalamnya. Oleh karenanya, lembaga pendidikan memerlukan manajemen

dalam mengatur sumber daya yang dimiliki. Salah satu sumber daya penting

dalam lembaga pendidikan yang memerlukan pegelolaan adalah sumber daya

manusia sebagai pegawai. Organisasi yang baik terdiri dari pegawai yang

mampu bekerja dan memiliki keterampilan yang baik. Untuk mencapai hal

tersebut, pegawai sebagai salah satu sumber daya harus dikelola melalui suatu

manajemen, yakni manajemen sumber daya manusia (MSDM/Human

Resources Management). Pada ilmu manajemen, sumber daya manusia

merupakan bagian tersendiri yang dibahas secara khusus. Dalam era modern,

MSDM mendapat perhatian khusus dari lembaga maupun perusahaan.

2

Pengelolaan MSDM yang baik dapat membawa organisasi/perusahaan untuk

dapat tetap hidup (survive), dapat bersaing (competitive) serta menghasilkan

keuntungan. Banyak bagian dan faktor dalam pengelolaan SDM yang dapat

mempengaruhi hal tersebut. Proses rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan

pengembangan, kompensasi, budaya organisasi, gaya kepemimpinan,

motivasi karyawan, sampai tata tertib dan perihal hukum tidak dapat

dilepaskan dari manajemen SDM. Semua bagian SDM tersebut memiliki

pengelolaan, perencanaan dan implementasi yang sesuai dengan

perkembangan situasi yang terjadi.

Berjalannya roda organisasi tidak dapat terlepas dari kondisi internal

maupun eksternal organisasi. Situasi dan kondisi organisasi secara internal

dan eksternal dapat secara langsung mempengaruhi kinerja karyawan sebagai

fungsi pelaksana tugas. Kondisi kerja internal organisasi yang kondusif dapat

menimbulkan rasa aman dan nyaman bagi karyawan. Faktor internal yang

dapat mempengaruhi kondisi kerja secara internal antara lain gaya

kepemimpinan dan motivasi kerja. Kepemimpinan yang baik dan sesuai

dengan kondisi karyawan dapat membuat karyawan melakukan pekerjaan

dengan baik. Tetapi pada kenyataannya, gaya kepemimpinan yang

dipraktekkan oleh pimpinan belum tentu sesuai dengan karakteristik

karyawan maupun lingkungan kerja. Karakter individu pimpinan merupakan

penentu tipe gaya kepemimpinan yang akan dipraktekkan.

Permasalahan yang terjadi di Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN

Jakarta sekarang ini adalah pimpinan bagian tata usaha yang diganti

3

dikarenakan adanya mutasi pegawai setingkat kepala sub bagian. Adanya

perubahan tersebut menimbulkan fluktuasi dari raihan kinerja karyawan. Pola

kepemimpinan yang berbeda, adaptasi yang belum optimal, serta penguasaan

tugas-tugas di tempat yang baru menjadi penyebabnya, belum lagi

permasalahan dengan pimpinan yang sudah ada.

Tabel 1.1.

Pergantian Pimpinan FITK UIN Jakarta

No. Nama Jabatan sebelum

mutasi

Jabatan setelah

mutasi

1 Imam Thobroni, SE Kasubbag akademik

FITK

Kabag TU FITK

2 Ahmad Sulhi, M.Kom Perencanaan pusat Kasubbag akademik

FITK

3 Dhian Sukmaningsih,

SH

Kasubbag FSH Kasubbag umum

FITK

4 Lilih Sholihat, B.Sc Staf akademik FITK Kasubbag Keuangan

FITK

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa terjadi pergantian terhadap semua

pimpinan tata usaha FITK. Hal tersebut memungkinkan terjadinya

ketidakcocokan antara pegawai pelaksana dengan pimpinan baru terkait gaya

kepemimpinan yang diterapkan oleh masing-masing pimpinan di masing-

masing bagian.

Tabel 1.2.

Data laporan kinerja pegawai (LKP)

FITK UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 2018

No. Bulan Skor (%)

<60 60-80 80-95 95<

1 Januari 0 5 18 22

2 Februari 0 8 17 20

3 Maret 0 2 9 34

4 April 0 6 21 18

5 Mei 0 5 25 15

4

6 Juni 0 10 15 20 Sumber: Kepegawaian FITK UIN Jakarta Tahun 2018

Tabel 1.2 memperlihatkan bahwa terjadi fluktuasi raihan kinerja pegawai. Hal

tersebut dapat disebabkan oleh gaya penilaian yang mungkin berbeda dari

pimpinan sebelumnya. Tabel 1.3 menjelaskan kriteria penilaian perilaku kinerja,

dimana terdapat kriteria yang dimungkinkan adanya penilaian secara subyektif.

Tabel 1.3.

Kriteria penilaian perilaku kinerja pegawai

No. Kriteria Nilai (60-90) Interpretasi (B/C/K)

1 Orientasi pelayanan

2 Integritas

3 Komitmen

4 Disiplin

5 Kerjasama

6 Kepemimpinan

Rata-rata

Nilai Perilaku kerja Sumber: Kepegawaian FITK UIN Jakarta

Faktor berikutnya adalah motivasi kerja yang dimiliki karyawan, semakin

karyawan memiliki motivasi yang baik, maka ia akan melakukan pekerjaannya

dengan baik pula.

Permasalahan dalam hal motivasi kerja yang terjadi disebabkan oleh

banyaknya mahasiswa (mahasiswa aktif ±20.000 orang, dengan perhitungan

±5000 orang mahasiswa yang aktif kuliah setiap harinya) dan dosen yang harus

dilayani ditambah banyaknya kegiatan dan acara yang diadakan. Hal-hal tersebut

menyebabkan menurunnya motivasi kerja yang dapat menurunkan kinerja

pegawai.

5

Tabel 1.4.

Jumlah dosen FITK

PNS Tetap kontrak Jumlah

180 25 205

Sumber: Subbag akademik FITK UIN Jakarta Tahun 2018

Tabel 1.5.

Jumlah kegiatan FITK

No. Bulan Jumlah kegiatan

Fakultas Jur/Prodi Mahasiswa

1 Januari 6 2 4

2 Februari 4 7 5

3 Maret 4 3 11

4 April 5 5 8

5 Mei 4 6 8

6 Juni 6 2 10 Sumber: Subbag umum FITK UIN Jakarta Tahun 2018

Tabel 1.6.

Data Kehadiran Pegawai

FITK UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 2018

No. Bulan

Jumlah pegawai tidak

hadir

Jumlah

pegawai

telat hadir I S A

1 Januari 3 0 3 7

2 Februari 2 0 0 5

3 Maret 0 1 3 2

4 April 0 0 2 6

5 Mei 1 0 4 9

6 Juni 2 1 5 7 Sumber: Kepegawaian FITK UIN Jakarta Tahun 2018

Berdasarkan latar belakang tersebut serta penelitian-penelitian yang telah

dikemukan di atas, peneliti tertarik untuk melakukan penelitian yang berjudul,

“PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KERJA

TERHADAP KINERJA PEGAWAI”. Dalam penelitian ini, peneliti mengambil

6

studi kasus pada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah

Jakarta.

B. Identifikasi Masalah

Dari latar belakang masalah di atas, maka penulis mengajukan pokok

permasalahan sebagai berikut :

1. Gaya kepemimpinan di FITK UIN Jakarta belum sepenuhnya berpihak

kepada pengembangan dan kesejahteraan pegawai.

2. Gaya kepemimpinan di FITK UIN Jakarta belum sepenuhnya mendukung

kinerja pegawai.

3. Motivasi kerja pegawai di FITK UIN Jakarta masih rendah.

4. Terdapat banyak kendala dalam upaya peningkatan kinerja pegawai di

FITK UIN Jakarta.

5. Kurang efektifnya pengawasan kinerja pegawai di FITK UIN Jakarta

sehingga sering terjadinya penurunan kinerja.

C. Pembatasan Masalah

Agar tidak menyimpang dari tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya

dalam penelitian ini, maka penulis perlu membatasi penelitian ini pada

pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di

UIN Syarif Hidayatullah Jakarta pada unit kerja FITK.

1. Gaya kepemimpinan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah gaya

kepemimpinan yang dilakukan oleh pimpinan tata usaha dan dekanat

FITK UIN Jakarta.

7

2. Motivasi kerja yang dimaksud dalam penelitian ini adalah motivasi

dalam bekerja yang diberikan oleh pimpinan tata usaha dan dekanat

FITK UIN Jakarta.

3. Kinerja pegawai adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang

dicapai oleh pegawai FITK UIN Jakarta dalam melaksanakan tugasnya

sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya seperti

ketentuan dalam standar/spesifikasi pekerjaan, ketepatan penyelesaian

tugas yang diukur dari dimensi waktu, kualitas kerja pegawai.

4. Penelitian ini bermaksud untuk meneliti pengaruh gaya kepemimpinan

dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai Fakultas Ilmu Tarbiyah dan

Keguruan UIN Jakarta.

5. Yang menjadi objek penelitian ini adalah pegawai pada Fakultas Ilmu

Tarbiyah dan Keguruan UIN Jakarta.

6. Penelitian dilakukan selama dua bulan, dari bulan Juli s.d. Agustus 2018.

D. Perumusan Masalah

Dari latar belakang masalah di atas, maka penulis mengajukan pokok

permasalahan sebagai berikut :

1. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja pegawai di

FITK UIN Jakarta?

2. Apakah motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai di FITK

UIN Jakarta?

8

3. Apakah gaya kepemimpinan dan motivasi kerja berpengaruh terhadap

kinerja pegawai di FITK UIN Jakarta?

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian

1. Tujuan Penelitian

Terkait perumusan masalah yang dibuat, maka tujuan penelitian ini

adalah untuk memperoleh bukti empiris dari teori-teori tentang pengaruh

gaya kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai FITK

UIN Jakarta.

2. Manfaat Penelitian

Dengan dilaksanakannya penelitian ini, maka penelitian ini diharapkan

dapat memperoleh manfaat bagi banyak pihak antara lain :

a) Bagi Peneliti

Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat untuk menambah

wawasan, pengetahuan tentang pengaruh gaya kepemimpinan dan

motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di FITK UIN Jakarta.

b) Bagi Akademisi

Dapat menjadi dasar bahan kajian untuk penelitian lebih lanjut dan

lebih mendalam tentang permasalahan terkait gaya kepemimpinan

dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai.

c) Bagi Lembaga

Penelitian ini dapat diketahui kelemahan dan kelebihan dari

langkah – langkah yang diambil FITK UIN Jakarta selama ini,

sehingga dimasa datang dapat menentukan kebijakan khususnya

9

mengenai penyesuaian gaya kepemimpinan dan motivasi kerja

dalam rangka peningkatan kinerja pegawai. Dapat menjadi data dan

informasi bagi Perguruan Tinggi Islam Negeri untuk mencari

alternatif pemecahan masalah organisasi yang berkenaan dengan

gaya kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap peningkatan

kinerja pegawai.

10

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Manajemen

1. Pengertian Manajemen

Manajemen sudah diterapkan beribu tahun lamanya dengan bukti

adanya bangunan-bangunan artefak yang dikerjakan secara massal. Baru

pada tahun 1970-an, manajemen dikenal luas diseluruh dunia. Kata

manajemen mungkin berasal dari bahasa Italia (1561) “maneggiare” yang

berarti “mengendalikan,” terutamanya “mengendalikan kuda” yang

berasal dari bahasa latin “manus” yang berati “tangan”. Manajemen

merupakan proses dimana sumber daya yang terbatas dirakit dan

digunakan untuk mencapai diidentifikasi / tujuan yang telah ditentukan.

Dapat dikonseptualisasikan sebagai yang melibatkan tanggung jawab

perencanaan dan pengaturan operasi perusahaan yang efektif dan

ekonomis, dalam pemenuhan tujuan atau tugas yang diberikan.

Menurut Terry dan Rue (2009:1), manajemen adalah suatu proses

atau kerangka kerja yang melibatkan bimbingan atau pengarahan

sekelompok orang-orang ke arah tujuan organisasi atau maksud-maksud

yang nyata. John D. Millet (1954, dalam Sukarna 2011:2), manajemen

adalah proses pembimbing, penyediaan, fasilitas - fasilitas kerja terhadap

orang - orang yang tergabung dalam suatu organisasi resmi untuk

mencapai sesuatu tujuan. Handoko (1998:9) menyatakan bahwa

10

11

manajemen merupakan proses yang melibatkan pencapaian tujuan-tujuan

organisasi yang telah ditetapkan (stated goals). Sedangkan menurut

Robbins (2009:8), manajemen merupakan proses pengoordinasian

kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan

secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.

2. Fungsi dan Peran Manajemen

Henry Fayol (1916) seperti yang dikutip oleh Robbins (2009:9)

mengemukakan “Five Functions of Management”, yaitu : merancang,

mengorganisasi, memerintah, mengoordinasi, dan mengendalikan.

a. Perencanaan. Termasuk ke dalam proses ini adalah merumuskan

sasaran, membangun strategi dan mengembangkan rencana.

b. Pengorganisasian. Terdiri dari penentuan tugas-tugas, petugas yang

mengerjakan dan bertanggung jawab.

c. Kepemimpinan. Tugasnya adalah mengarahkan dan memotivasi

orang-orang dalam pekerjaan dalam mencapai sasaran organisasi.

d. Pengendalian. Mencakup evaluasi dari ketiga sebelumnya, sudah

dilaksanakan dengan baik atau belum.

Manajemen dalam sebuah organisasi memiliki peran dalam proses

kegiatan yang telah di rencanakan agar dapat mencapai tujuan secara

efektif. Manajer berperan dalam menyatukan organisasi dan elemen

manusia ke dalam sebuah sistem yang efektif dan efisien. Menurut Henry

Mintzberg (1991) seperti yang dikutip oleh Rusdiana dan Irfan

(2014:114), peranan manajerial yakni:

12

a. Interpersonal Role. Peranan sebagai pemimpin; Peranan sebagai

tokoh (melaksanakan kegiatan-kegiatan sebagai wakil organisasi);

dan Peranan sebagai penghubung (The Liason Role) terutama

dengan pihak luar.

b. Informational Role. Peranan sebagai pihak penerima; Peranan

sebagai penyebar informasi (menyampaikan informasi kepada

pihak bawahan); dan Peranan sebagai juru bicara (meneruskan

informasi kepada pihak yang berada di luar organisasi).

c. Decision Role. Peranan sebagai wirausahawan; Peranan yang

mengatasi gangguan-gangguan; Peranan sebagai pengelola yang

mengalokasikan sumber-sumber daya; dan Peranan sebagai

perantara (menghadapi berbagai macam orang dan kelompok-

kelompok orang).

B. Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia (human resources management/HRM)

merupakan salah satu cabang dari ilmu manajemen yang mempelajari tentang

pengelolaan sumber daya manusia sebagai aset yang dimiliki organisasi.

Menurut Mondy (2008:4), manajemen SDM adalah pemanfaatan sejumlah

individu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Menurut Dessler (2011:4),

manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses memperoleh, melatih,

menilai dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan

hubungan kerja mereka, kesehatan, keamanan dan masalah keadilan.

13

2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Sunyoto (2013:5) Manajemen Sumber Daya Manusia

mempunyai dua fungsi, yakni fungsi Manajerial dan fungsi Operasional.

Fungsi manajerial termasuk perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan

pengendalian. Fungsi operasional termasuk pengadaan, pengembangan,

kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja.

Menurut Byars dan Rue (2008:4), terdapat enam fungsi manajemen

sumber daya manusia, yakni :

1. Perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi. Membuat analisis pekerjaan

(job analysis), meramalkan kebutuhan tenaga kerja, merekrut pegawai

sesuai kualifikasi, melakukan seleksi sesuai dengan posisi kerja/jabatan.

2. Pengembangan SDM. Melakukan orientasi dan pelatihan pegawai,

merancang dan mengimplementasikan program pengembangan

organisasi, merancang evaluasi kinerja pegawai, memfasilitasi

pengembangan karir pegawai.

3. Kompensasi dan keuntungan. Merancang dan mengimplementasikan

sistem kompensasi pegawai, melaksanakan sistem kompensasi dengan

baik dan adil.

4. Keselamatan dan kesehatan. Merancang dan menerapkan sistem

keselamatan dan kesehatan pegawai, memfasilitasi permasalahan yang

dialami pegawai.

14

5. Hubungan ketenagakerjaan dengan pegawai. Melakukan mediasi antara

perusahaan dan pegawai, merancang tata tertib dan penanganan keluhan

pegawai.

6. Penelitian SDM. Menyediakan data informasi SDM, merancang dan

mengimplementasikan sistem komunikasi.

3. Prinsip-prinsip MSDM

Menurut Soetjipto (2012:16) ada tiga prinsip yang harus diperhatikan

oleh manajemen SDM. Pertama, pengelolaan SDM yang berorientasi pada

layanan dengan tujuan mencegah pengelolaan SDM secara mekanis yang

hanya akan menghasilkan output yang seragam. Melalui pengelolaan SDM

yang berorientasi pada layanan, kekurangan-kekurangan dalam pengelolaan

dapat diminimalkan sehingga dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan.

Kedua, pengelolaan SDM dengan memberikan kesempatan berperan

serta secara aktif kepada karyawan. Prinsip ini diharapkan mampu

mendorong semangat kerja karyawan dan memotivasi mereka untuk

menyelesaikan pekerjaan dengan lebih baik. Prinsip terakhir adalah

pengelolaan SDM yang mampu menumbuhkembangkan jiwa entrepreneur

dalam diri setiap individu karyawan di dalam perusahaan. Jiwa entrepreneur

ini penting untuk meningkatkan kreativitas, keahlian dan ketrampilan, serta

keberanian mengambil resiko.

Menurut Wright & Rudolph (1994) seperti yang dikutip oleh Irianto

(2011:283), ditekankan pada lima aspek yaitu:

15

a. Emphasis on people. Organisasi dalam melakukan aktivitasnya

memerlukan peran SDM, dan memposisikan manusia sebagai unsur

utama di dalamnya. Unsur manusia dalam organisasi tidak hanya sekadar

bersifat pasif, namun lebih bersifat aktif. Selain itu, tujuan alamiah

organisasi dibentuk adalah untuk memenuhi kebutuhan manusia

b. Participative leadership. Secara teoritis, kepemimpinan yang paling baik

dapat menyesuaikan diri terhadap semua perubahan situasional MSDM.

Prinsip kepemimpinan MSDM harus pula memposisikan unsur manusia

sebagai pihak yang bersifat aktif dan berpartisipasi.

c. Innovative workstyles. MSDM merujuk pada perilaku inovatif yang

kontinu yang dapat dicapai seorang individu dalam organisasi. Prinsip ini

merujuk pada kemampuan kinerja individu dalam merefleksikan diri

pada apa yang telah dicapai dan kemudian mempelajarinya sedemikian

rupa sehingga dapat mencapai tingkat yang lebih baik di masa mendatang

d. Strong client orientation. Adanya persaingan yang makin ketat,

organisasi berorientasi kepada hasil yang diterima oleh konsumen.

Kepuasan konsumen dijadikan sebagai acuan sekaligus sebagai

“instrumen” bagi organisasi untuk mencapai sustained competitive

advantage (SCA) atau keunggulan bersaing secara berkelanjutan

e. A mindset that seeks optimum performance. Manajemen SDM berperan

sebagai acuan dalam mengatur pola pikir individu dalam organisasi

dalam menentukan nilai-nilai lebih bagi organiasi yang sangat penting

16

untuk menunjukkan persepsi, sikap, dan perilaku ke arah membangun

kesuksesan organisasi.

4. Model pendekatan MSDM

Siswanto (2009:35), menuliskan dua model pendekatan MSDM, yakni

model Michigan dan Harvard dimana kedua model ini menggunakan dua

model yang berlawanan. Model Michigan berorientasi pada tujuan organisasi

(disebut hard model), sedangkan model Harvard berorientasi pada manusia

(disebut soft model). Model Michigan terdiri dari dua perspektif, yakni

perspektif hubungan antara strategi dengan lingkungan dan perspektif

MSDM-nya sendiri. Model harvard mrnggambarkan kerangka kerja yang

menghubungkan antara pilihan kebijakan MSDM dengan lingkungan internal

dan eksternal, serta keterkaitannya dengan outcome SDM dan konsekuensi

jangka panjangnya.

Hardana (2015:119) menuliskan enam model MSDM yang digunakan,

yakni:

a. Model klerikal. Fungsi departemen SDM yang utama adalah memperoleh

dan memelihara laporan data, catatan-catatan dan melaksanakan tugas-

tugas rutin. Fungsi departemen SDM menangani worksheet yang

dibutuhkan, memenuhi berbagai peraturan dan melaksanakan tugas-tugas

kepegawaian rutin.

b. Model hukum. Pelaksanaan MSDM harus dapat memperoleh kekuatannya

dari keahlian di bidang hukum. Aspek hukum berawal dari hubungan

perburuhan, negosiasi kontrak, pengawasan dan kepatuhan.

17

c. Model finansial. Aspek finansial manajemen SDM semakin berkembang

karena para manajer semakin sadar akan pengaruh yang besar dari SDM

yang meliputi biaya kompensasi tidak langsung seperti biaya asuransi

kesehatan, pension, asuransi jiwa, liburan dan sebagainya

d. Model manajerial. Model manajerial ini memiliki dua versi yaitu versi

pertama Manajer SDM memahami kerangka acuan kerja yang berorientasi

pada produktivitas. Departemen SDM melatih Manajer lini dalam keahlian

yang diperlukan untuk menangani fungsi-fungsi kunci SDM seperti

pengangkatan, evaluasi kinerja dan pengembangan.

e. Model humanistik. Departemen SDM dibentuk untuk mengembangkan

dan membantu perkembangan nilai dan potensi SDM di dalam organisasi.

Model ini menggambarkan tumbuhnya perhatian organisasi terhadap

pelatihan dan pengembangan karyawan mereka.

f. Model ilmu perilaku. Model ini berdasar pada ilmu perilaku seperti

psikologi dan perilaku organisasi yang merupakan dasar aktivitas SDM.

Prinsipnya adalah bahwa sebuah pendekatan sains terhadap perilaku

manusia dapat diterapkan pada hampir semua permasalahan SDM. Prinsip

sains ini meliputi teknik umpan balik, evaluasi, desain program dan tujuan

pelatihan serta manajemen karir.

5. Tujuan Manajemen SDM

Menurut Werther dan Davis (1996) seperti yang dikutip oleh Benny

(2005:65), ada empat tujuan dari manajemen SDM, yaitu: (a) tujuan

kemasyarakatan; (b) tujuan organisasional; (c) tujuan fungsional; dan (d)

18

tujuan pribadi. Makna tujuan kemasyarakatan adalah secara sosial

bertanggung jawab akan kebutuhan masyarakat dan tantangan-tantangannya,

sementara itu meminimalkan pengaruh negatif dari tuntutan tersebut terhadap

organisasi. Tujuan organisasional, maknanya adalah manajemen sumber daya

manusia, hanyalah hanyalah merupakan alat untuk membantu organisasi

dalam mencapai tujuan. Tujuan fungsional, maknanya adalah memelihara

agar kontribusi dari departemen personalia dalam tingkatan yang sepadan

dengan kebutuhan organisasi. Tujuan pribadi, maknanya adalah membantu

pegawai dalam mencapai tujuan pribadi mereka sejauh tujuan tersebut

membantu kontribusi mereka untuk organisasi.

Menurut Brewster, dkk. (2000) seperti yang dikutip oleh Cania

(2014:379), tujuan manajemen SDM antara lain:

a. Berkontribusi pada pencapaian tujuan dan kelangsungan hidup

organisasi

b. Mendukung dan mengimplikasi strategi bisnis organisasi

c. Menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif bagi

organisasi

d. Meningkatkan daya tanggap dan potensi inovasi organisasi

e. Meningkatkan jumlah opsi strategis yang layak bagi organisasi

f. Berpartisipasi dalam perencanaan strategis dan mempengaruhi arah

strategis dari organisasi

g. Meningkatkan kerja sama antar departemen dan manajer

19

C. Gaya Kepemimpinan

1. Pengertian Gaya Kepemimpinan

Menurut House dan Mitchell (1976) dalam teorinya “House’s path-goal

theory of leadership” seperti yang dikutip oleh Yukl, (2009:4) mengatakan

bahwa kepemimpinan adalah kemampuan individu untuk mempengaruhi,

memotivasi, dan membuat orang lain mampu memberikan kontribusinya

demi efektivitas dan keberhasilan organisasi.

Schruijer dan Vansina (2002) seperti yang dikutip oleh Lanier (2012:10)

menjelaskan bahwa istilah pemimpin mengacu pada individu yang

memerankan peran tertentu sebagai pemimpin atau dari peran tertentu yang

menggunakan perilaku pemimpin. Istilah kepemimpinan mengacu pada suatu

fungsi yang dapat dipenuhi oleh seseorang. Kepemimpinan diberikan oleh

suatu kelompok terhadap anggotanya.

Sedangkan Rivai (2014:42) menyatakan gaya kepemimpinan adalah

sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan untuk memengaruhi bawahan agar

sasaran organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya

kepemimpinan adalah pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering

diterapkan oleh seorang pemimpin. Gaya kepemimpinan yang menunjukkan,

secara langsung maupun tidak langsung, tentang keyakinan seorang pimpinan

terhadap kemampuan bawahannya. Artinya gaya kepemimpinan adalah

perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan,

sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba

memengaruhi kinerja bawahannya.

20

Tannenbaum, Weschler dan Mussarik (1961) dalam tulisan Ali (2012:74)

menjelaskan kepemimpinan merupakan pengaruh interpersonal yang

dilakukan dalam situasi dan diarahkan melalui proses komunikasi, menuju

pencapaian tujuan atau sasaran khusus. Sedangkan Samsudin (2009: 287)

mengartikan kepemimpinan sebagai kemampuan meyakinkan dan

menggerakkan orang lain agar mau bekerja sama di bawah kepemimpinannya

sebagai suatu tim untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Wukir (2013: 134)

memberikan pengertian kepemimpinan yang merupakan seni memotivasi dan

mempengaruhi sekelompok orang untuk bertindak mencapai tujuan bersama.

2. Macam gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan menurut pendapat Hasibuan (2014:170) gaya

kepemimpinan dibagi menjadi tiga bagian:

a. Kepemimpinan Otoriter. Kepemimpinan Otoriter adalah jika kekuasaan

atau wewenang, sebagian besar mutlak tetap berada pada pimpinan atau

kalau pimpinan itu menganut sistem sentralisasi wewenang. Pengambilan

keputusan dan kebijaksanaan hanya ditetapkan sendiri oleh pemimpin

b. Kepemimpinan Partisipatif. Kepemimpinan Partisipatif adalah apabila

dalam kepemimpinannya dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan

kerja sama yang serasi, menumbuhkan loyalitas, dan partisipasi para

bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan agar merasa ikut memiliki

perusahaan.

c. Kepemimpinan Delegatif. Kepemimpinan Delegatif apabila seorang

pemimpin mendelegasikan wewenangnya kepada bawahan dengan agak

21

lengkap. Dengan demikian, bawahan dapat mengambil keputusan dan

kebijaksanaan dengan bebas atau leluasa dalam melaksanakan

pekerjaannya. Pemimpin tidak peduli cara bawahan mengambil keputusan

dan mengerjakan pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan kepada bawahan

Gaya kepemimpinan menurut Thoha (2013:49) mengatakan bahwa gaya

kepemimpinan terbagi menjadi dua kategori gaya yang ekstrem yaitu : 1.

Gaya kepemimpinan otokratis, gaya ini dipandang sebagai gaya yang di

dasarkan atas kekuatan posisi dan penggunaan otoritas. 2. Gaya

kepemimpinan demokratis, gaya ini dikaitkan dengan kekuatan personal dan

keikutsertaan para pengikut dalam proses pemecahan masalah dan

pengambilan keputusan.

Gaya kepemimpinan menurut Sutikno (2014:35)

a. Tipe Otokratik. Tipe kepemimpinan ini menganggap bahwa

kepemimpinan adalah hak pribadinya (pemimpin), sehingga ia tidak

perlu berkonsultasi dengan orang lain dan tidak boleh ada orang lain

yang turut campur. Seorang pemimpin yang tergolong otokratik memiliki

serangkaian karateristik yang biasanya dipandang sebagai karakteristik

yang negatif.

b. Tipe Kendali Bebas atau Masa Bodo (Laisez Faire). Tipe kepemimpinan

ini merupakan kebalikan dari tipe kepemimpinan otokratik. Dalam

kepemimpinan tipe ini sang pemimpin biasanya menunjukkan perilaku

yang pasif dan seringkali menghindar diri dari tanggung jawab. Seorang

22

pemimpin yang kendali bebas cenderung memilih peran yang pasif dan

membiarkan organisasi berjalan menurut temponya sendiri.

c. Tipe Paternalistik. Persepsi seorang pemimpin yang paternalistik tentang

peranannya dalam kehidupan organisasi dapat dikatakan diwarnai oleh

harapan bawahan kepadanya. Harapan bawahan berwujud keinginan agar

pemimpin mampu berperan sebagai bapak yang bersifat melindungi dan

layak dijadikan sebagai tempat bertanya dan untuk memperoleh petunjuk,

memberikan perhatian terhadap kepentingan dan kesejahteraan

bawahannya.

d. Tipe Kharismatik. Seorang pemimpin yang kharismatik memiliki

karakteristik khusus yaitu daya tariknya yang sangat memikat, sehingga

mampu memperoleh pengikut yang sangat besar dan para pengikutnya

tidak selalu dapat menjelaskan secara konkrit mengapa orang tersebut itu

dikagumi.

e. Tipe Militeristik. Pemimpin tipe militeristik berbeda dengan seorang

pemimpin organisasi militer. Pemimpin yang bertipe militeristik ialah

pemimpin dalam menggerakan bawahannya lebih sering mempergunakan

sistem perintah, senang bergantung kepada pangkat dan jabatannya, dan

senang kepada formalitas yang berlebih-lebihan.

f. Tipe Pseudo-demokratik. Tipe ini disebut juga kepemimpinan

manipulatif atau semi demokratik. Tipe kepemimpinan ini ditandai oleh

adanya sikap seorang pemimpin yang berusaha mengemukakan

keinginan-keinginannya dan setelah itu membuat sebuah panitia, dengan

23

berpura-pura untuk berunding tetapi yang sebenarnya tiada lain untuk

mengesahkan saran-sarannya.

g. Tipe Demokratik. Tipe demokratik adalah tipe pemimpin yang

demokratis, dan bukan kerena dipilihnya sipemipin secara demokratis.

Tipe kepemimpinan dimana pemimpin selalu bersedia menerima dan

menghargai saran-saran, pendapat, dan nasehat dari staf dan bawahan,

melalui forum musyawarah untuk mencapai kata sepakat.

3. Variabel Kepemimpinan

Menurut Sudarmo dan Sudita dalam Sunyoto (2013: 35-36) kepemimpinan

terdapat lima variabel, yaitu:

a. Cara berkomunikasi. Setiap pemimpin harus mampu memberikan

informasi yang jelas dan untuk itu harus mempunyai kemampuan

berkomunikasi yang baik dan lancar. Karena dengan komunikasi yang

baik dan lancar, tentu hal ini akan memudahkan bagi bawahannya untuk

menangkap apa yang dikehendaki oleh seorang pemimpin.

b. Pemberian motivasi. Seorang pemimpin harus mempunyai kemampuan

untuk berkomunikasi yang baik dan lancar tentu saja juga harus

mempunyai kemampuan untuk memberikan dorongan-dorongan atau

motivasi kepada bawahannya. Perhatian seorang pemimpin akan sangat

berarti bagi bawahan, bahwa dari segi penghargaan ataupun pengakuan

sangat memberikan makna yang sangat tinggi bagi karyawan atau

bawahan.

24

c. Kemampuan memimpin. Tidak setiap pemimpin mampun memimpin,

karena yang berkenaan dengan bakat seseorang untuk mempunyai

kemampuan memimpin adalah berbeda-beda. Hal ini dapat terlihat dalam

gaya kepemimpinannya, apakah mempunyai gaya kepemimpinan

otokratik, partisipatif, atau bebas kendali.

d. Pengambilan keputusan. Seorang pemimpin harus mampu mengambil

keputusan berdasarkan fakta dan peraturan yang berlaku di perusahaan

serta keputusan yang diambil tersebut mampu memberikan motivasi bagi

karyawan untuk bekerja lebih baik bahkan mampu memberikan

kontribusi bagi kemajuan dari perusahaan.

e. Kekuasaan yang positif. Seorang pemimpin dalam menjalankan

organisasi atau perusahaan walaupun dengan gaya kepemimpinan yang

berbeda-beda tentu saja harus memberikan rasa aman bagi karyawan

(bawahan) yang bekerja.

Menurut Samsudin (2009: 293-294), ada beberapa sifat pemimpin yang

berguna dan dapat dipertimbangkan adalah sebagai berikut: 1. Keinginan

untuk Menerima Tanggung Jawab Seorang pemimpin yang menerima

kewajiban untuk mencapai suatu tujuan berarti bersedia bertanggung jawab

pada pimpinannya atas segala yang dilakukan bawahannya. 2. Kemampuan

untuk “Perceptive”; Perceptive adalah menunjukkan kemampuan untuk

mengamati atau menemukan kenyataan dari suatu lingkungan. Setiap

pimpinan harus mengenal tujuan organisasi sehingga ia dapat bekerja untuk

membantu mencapai tujuan tersebut. 3. Kemampuan Bersikap Objektif

25

Objektivitas adalah kemampuan untuk melihat suatu peristiwa atau

merupakan perluasan dari kemampuan persepsi. Objektivitas membantu

pimpinan untuk meminimumkan faktor-faktor emosional dan pribadi yang

mungkin mengaburkan realitas. 4. Kemampuan untuk Menentukan Prioritas

Kemampuan ini sangat diperlukan karena pada kenyataanya masalahmasalah

yang harus dipecahkan bukan datang satu per satu, melainkan datang

bersamaan dan berkaitan antara satu dengan yang lainnya 5. Kemampuan

untuk Berkomunikasi Kemampuan untuk memberikan dan menerima

informasi merupakan keharusan bagi seorang pemimpin. Oleh karena itu,

pemberian perintah dan penyampaian informasi kepada orang lain mutlak

perlu dikuasai.

4. Keterampilan Pemimpin

Menurut Sunyoto (2013: 39) para pemimpin menggunakan jenis

keterampilan yang berbeda yaitu:

a. Keterampilan Teknis (Technical Skill). Keterampilan ini mengacu

pada pengetahuan dan keterampilan seseorang dalam salah satu jenis

proses atau teknik. Keterampilan ini merupakan ciri yang menonjol

dari prestasi kerja pada tingkat operasional, tetapi pada saat pegawai

dipromosikan pada tanggung jawab kepemimpinan, keterampilan

teknis secara proporsional menjadi kurang penting

b. Keterampilan Manusiawi (Human Skill). Keterampilan manusiawi

adalah kemampuan bekerja secara efektif dengan orang-orang dan

membina kerja tim. Setiap pemimpin pada semua tingkat organisasi

26

memerlukan keterampilan manusiawi yang efektif. Ini merupakan

bagain penting dari perilaku pemimpin.

c. Keterampilan Konseptual (Conceptual Skill). Keterampilan konseptual

adalah kemampuan untuk berpikir dan kaitannya dengan model,

kerangka, hubungan yang luas seperti rencana jangka panjang.

Keterampilan ini menjadi semakin penting dalam pekerjaan

manajerial yang lebih tinggi. Keterampilan konseptual berurusan

dengan gagasan, sedangkan keterampilan manusiawi berfokus pada

orang dan keterampilan teknis pada benda.

D. Motivasi Kerja

1. Pengertian Motivasi

Istilah motivasi berasal dari kata Latin “movere” yang berarti dorongan

atau menggerakkan. Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan

daya dan potensi agar bekerja mencapai tujuan yang ditentukan. Menurut

Mangkunegara (2014:61), motivasi merupakan kondisi atau energi yang

menggerakan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk tercapai tujuan

organisasi atau perusahaan. Menurut Hasibuan (2014:141), mendefinisikan

bahwa motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan

kegairahan kerja seseorang agar mau berkerja sama, bekerja efektif dan

terintegrasi dengan segala upayanya untuk mencapai kepuasan.

Menurut Handoko (2013:249), berpendapat bahwa motivasi merupakan

kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku

manusia, keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan

27

individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan.

Daft (2010:373) menyatakan motivasi sebagai kekuatan yang muncul dari

dalam ataupun dari luar diri seseorang dan membangkitkan semangat serta

ketekunan untuk mencapai sesuatu yang diinginkan. Motivasi kerja akan

mepengaruhi produktifitasnya dan sebagai bagian dari tugas dari seorang

manajer adalah menyalurkan motivasi kerja dalam pencapaian tujuan

organisasi.

Dari beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa motivasi

adalah dorongan dalam diri seseorang untuk menggerakan diri dan

menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mau bekerja efektif dan

berintegrasi dengan segala upaya untuk mencapai kepuasan dalam bekerja

agar tercapai tujuan suatu organisasi atau perusahaan.

2. Teori-Teori Motivasi

Manajer dan pakar manajemen dalam mewujudkan tujuannya

membutuhkan komitmen yang tinggi dari pada anggotanya. Untuk itu

dibutuhkan perumusan teori-teori tentang motivasi, yang dikelompokkan

menjadi dua aspek, yaitu teori kepuasan dan teori motivasi proses (Hasibuan,

2007, 152-167).

1. Teori Kepuasan (content theory)

Teori ini mendasarkan pada faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan

individu sehingga mereka mau melakukan aktivitasnya, teori ini

mencoba mencari tahu tentang kebutuhan apa yang memuaskan dan

yang mendorong semangat kerja seseorang. Semakin tinggi standar

28

kebutuhan dan kepuasan yang diinginkan, maka semakin giat

seseorang untuk bekerja.

1) Teori Hierarki kebutuhan menurut Abraham H. Maslow (1943)

Teori motivasi yang sangat terkenal adalah teori kebutuhan

yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. Menurut Maslow

bahwa pada setiap diri manusia itu terdiri atas lima kebutuhan

yaitu: kebutuhan secara fisiologis, rasa aman, sosial,

penghargaan, dan aktualisasi diri.

Diagram di bawah ini menjelaskan bahwa urutan dan

rangkaian kebutuhan seseorang selalu mengikuti alur yang

dijelaskan oleh teori Maslow. Semakin keatas kebutuhan

seseorang semakin sedikit jumlah atau kuantitas manusia yang

memiliki kriteria kebutuhan, contohnya kebutuhan katagori

self actualization atau kebutuhan kebebasan diri untuk

merealisasikan cita-cita atau harapan individu untuk

mengembangkan bakat atau talenta yang dimilikinya. Jika

dilihat dari struktur dan keadaan masyarakat Indonesia, sumber

daya manusia kita masih banyak pada peringkat kebutuhan

fisiologis.

29

Gambar. 2.1

Hierarki Kebutuhan Maslow

2) Teori dua faktor (two factors) dari Federich Herzberg (1959)

Berdasarkan teori dua faktor yang dikembangkan oleh

Herzberg, faktor-faktor yang memotivasi kerja karyawan ada

dua faktor diantaranya adalah faktor motivator dan faktor

hygiene (Baah dan Amoako, 2011:2).

Teori dua faktor atau hygiene-motivasi yang dikembangkan

oleh Herzberg diantaranya adalah:

i. Faktor Motivator

Faktor motivator atau faktor instriksi dari pekerjaan

adalah faktor-faktor yang menimbulkan kepuasan kerja,

yaitu:

a) Tanggung jawab (responsibility)

b) Kemajuan (advancement)

c) Pekerjaan itu sendiri

30

d) Capaian (achievement)

e) Pengakuan (recognition)

Jika faktor-faktor tersebut tidak (dirasakan)ada, tenaga

kerja,menurut Herzberg, merasa not satisfied (tidak lagi

puas), yang berbeda dari dissatisfied (tidak puas)

ii. Faktor hygiene (dissatisfier)

Faktor hygiene (dissatisfier) merupakan faktor

pencegah yang esensial untuk mengurangi adanya

ketidakpuasan, artinya bahwa tidak adanya faktor-faktor

tersebut dalam organisasi cenderung menyebabkan

adanya ketidakpuasan yang mendalamdan

keberadaannya menciptakan suatu keadaan

ketidakpuasan nol atau bersifat ekstrinsik dari

pekerjaan, yang meliputi:

a) Aministrasi dan kebijakan perusahaan

b) Peyeliaan

c) Gaji

d) Hubungan antar pribadi

e) Kondisi kerja

Kelompok faktor ini dinamakan kelompok hygiene.

Kalau faktor-faktor dirasakan kurang atau tidak

diberikan, maka tenaga kerjaakan merasa tidak puas

(dissatisfied).Tenaga kerja akan banyak mengeluh. Jika

31

faktor-faktor hygiene dirasakan ada atau diberikan,

maka yang timbul bukanlah kepuasan kerja,tetapi

menurut Herzberg, not dissatisfied atau tidak lagi tidak

puas. Faktor-faktor yang termasuk dalam kelompok

faktor motivator cenderung merupakan faktor-faktor

yamg menimbulkan motivasi kerja yang lebih bercorak

proaktif, sedangkan faktor-faktor yang termasuk dalam

kelompok faktor hygiene cenderung menghasilkan

motivasi kerja yang lebih reaktif.

3) Teori kebutuhan David McClelland (1961)

David McClelland menganalisa tentang tiga kebutuhan

manusia yang sangat penting di dalam organisasi atau

perusahaan tentang motivasi mereka (Uduji dan Ankeli,

2013:97). McClelland theory of needs memfokuskan

kepada tiga hal, yaitu:

i. Kebutuhan dalam mencapai kesuksesan (need for

achievement); kemampuan untuk mencapai

hubungan kepada standar perusahaan yang telah

ditentukan juga perjuangan karyawan untuk menuju

keberhasilan.

ii. Kebutuhan dalam kekuasaan atau otoritas kerja

(need for power); kebutuhan untuk membuat orang

berperilaku dalam keadaan yang wajar dan

32

bijaksana di dalam tugasnya masing-masing.

iii. Kebutuhan untuk berafiliasi (need for affiliation);

hasrat untuk bersahabat dan mengenal lebih dekat

rekan kerja atau para karyawan didalam organisasi.

Gambar 2.2

Teori kebutuhan McLelland

2. Teori Proses (Process Theory)

Teori motivasi proses ini pada dasarnya berusaha untuk

menjawab pertanyaan “bagaimana menguatkan, mengarahkan,

memelihara dan menghentikan perilaku individu”, agar setiap

individu bekerja giat sesuai dengan keinginan manajer. Bila

diperhatikan secara mendalam, teori ini merupakan proses

“sebab dan akibat” bagaimana seseorang bekerja serta hasil apa

yang akan diperolehnya.

i. Teori Harapan (Expectancy Theory)

Teori harapan ini dikemukakan oleh Victor H.Vroom

33

(1964) yang menyatakan bahwa kekuatan yang memotivasi

seseorang untuk bekerja giat dalam mengerjakan

pekerjaannya tergantung dari hubungan timbal-balik antar

apa yang ia inginkan dan butuhkan dari hasil pekerjaan itu

(Parijat dan Bagga, 2014:3).

Bila keyakinan yang diharapkan cukup besar untuk

memperoleh kepuasannya, maka ia akan bekerja keras pula,

dan sebaliknya.

Teori harapan ini di dasarkan atas:

Harapan (Expectancy)

Harapan adalah suatu kesempatan yang diberikan akan

terjadi karena perilaku. Harapan mempunyai nilai yang

berkisar antara”nol” sampai positif”satu”. Harapan nol

menunjukan bahwa tidak ada kemungkinan sesuatu

hasil akan muncul sesudah perilaku atau tindakan

tertentu dilakukan. Harapan positif satu menunjukan

kepastian bahwa hasil tertentu akan muncul mengikuti

suatu tindakan atau prilaku yang telah dilakukan.

Nilai (Valence)

Nilai adalah akibat dari perilaku tertentu mempunyai

nilai /martabat tertentu (daya atau nilai motivasi) bagi

setiap individu bersangkutan. Misalnya peluang untuk

dipindahkan ke posisi dengan gaji yang lebih besar di

34

tempat lain, mungkin mempunyai nilai bagi orang yang

menghargai uang atau orang yang menikmati nilai

(valensi) rendah bagi orang lain yang mempunyai

ikatan kuat dengan kawan, tetangga dan kelompok

kerjanya.Valensi ini ditentukan oleh individu dan tidak

merupakan kualitas objektif dari akibat itu sendiri. Pada

suatu situasi tertentu,valensi itu berbeda bagi satu

orang ke orang lain. Suatu hasil mempunyai valensi

positif, apabila dipilih dan lebih disegani, tetapi

sebaliknya mempunyai valensi negatif jika tidak dipilih

dan tidak disegani. Suatu hasil mempunya nilai

(valensi) nol, jika orang acuh tak acuh untuk

mendapatkannya.

Pertautan (Instrumentality)

Pertautan adalah persepsi dari individu bahwa hasil

tingkat pertama akan dihubungkan dengan hasil tingkat

kedua. Victor Vroom mengemukakan bahwa pertautan

dapat mempunyai nilai yang berkisar “nol dan minus

satu”. Hasil valensi minus satu (-1) menunjukkan

persepsi bahwa tercapainya tingkat kedua adalah pasti

tanpa hasil tingkat pertama.dan tidak mungkin timbul

dengan tercapainya hasil tingkat pertama (+1)

menunjukan bahwa hasil tingkat pertama itu perlu dan

35

sudah cukup untuk menimbulkan hasil tingkat kedua.

Karena hal ini menggambarkan suatu gabungan

(asosiasi), hal ini menggambarkan suatu gabungan

(asosiasi), maka instrumentality dapat dipikirkan

sebagai pertautan (kolerasi).

ii. Teori Keadilan (Equity theory)

Teori keadilan adalah teori yang menyatakan bahwa

individu-individu termotivasi untuk mencari keadilan sosial

antar balas jasa yang meraka terima dengan kinerja.

Keadilan merupakan daya penggerak yang memotivasi

semangat kerja seseorang, jadi atasanharus bertindakadil

terhadap semua bawahannya.

Penilaiannya dan pengakuan mengenai perilaku

bawahan harus dilakukan secara objektif (baik/salah),

bukan atas suka atau tidak suka (like or dislike). Pemberian

kompensasi atau hukuman harus berdasarkan atas penilaian

yang objektif dan adil. Jika prinsip ini di terapkan dengan

baik oleh pimpinan maka semangat kerja bawahan

cenderung akan meningkat.

iii. Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory)

Teori ini di dasarkan atas hubungan sebab dan akibat

dari perilaku dengan pemberian kompensasi. Misalnya

promosi tergantung dari prestasi yang selau dapat

36

dipertahankan. Bonus kelompok tergantung pada tingkat

produksi kelompok itu. Sifat ketergantungan tersebut

bertautan dengan hubungan antara perilaku dan kejadian

yang mengikuti perilaku itu.

Teori pengukuhan ini terdiri dari dua jenis, yaitu:

Pengukuhan positif, yaitu bertambahnya frekuansi

perilaku, terjadi jika pengukuh positif diterapkan secara

bersyarat.

Pengukuhan negatif, yaitu bertambahnya frekuensi

perilaku, terjadi jika pengukuh negatif dihilangkan

secara bersyarat.

Jadi prinsip pengukuhan selau berhubungan dengan

bertambahnya frekuensi dan tanggapan,apabila diikuti

oleh suatu simulasi yang bersyarat. Demikian juga

“prinsip hukuman (punishment)” selalu berhubungan

dengan berkurangnya frekuensi tanggapan, apabila

tanggapan (respons) itu diikuti oleh rangsangan yang

bersyarat.

3. Tujuan Motivasi

Motivasi merupakan suatu usaha positif dalam menggerakan dan

mengarahkan sumber daya manusia agar secara produktif berhasil

mencapai tujuan yang diinginkan. Motivasi juga sebagai kebutuhan dan

perangsang untuk dapat mengarahkan dan menggerakan potensi sumber

37

daya manusia tersebut ke arah tujuan yang diinginkan.

Adapun tujuan pemberian motivasi diantaranya adalah:

a. Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan;

b. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan;

c. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan;

d. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan

perusahaan;

e. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi

karyawan;

f. Mengefektifkan pengadaan karyawan;

g. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik;

h. Meningkatkan kreatifitas partisipasi karyawan;

i. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan;

j. Memepertinggi rasa tanggung jawab karyawan tehadap tugas-

tugasnya;

k. Meningkatkan efesiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.

4. Faktor-Faktor Motivasi

Karyawan perlu memiliki motivasi kerja yang tinggi dalam

melaksanakan tugas agar dapat mencapai tujuan yang telah ditetatapkan.

Motivasi kerja merupakan suatu faktor pendorong bagi karyawan untuk

bekerja lebih baik dan ia dipengaruhi oleh beberapa faktor.

Menurut Saydam dalam Kadarisman (2012:296) menyebutkan

bahwa motivasi kerja seseorang dalam melaksanakan pekerjaanya

38

dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu faktor internal yang berasal dari

proses psikologi dalam diri seseorang, dan faktor eksternal yang berasal

dari luar diri (environment factors).

a. Faktor Internal

i. Kematangan pribadi

Orang yang bersifat egois dan kemanja-manjaan biasanya

akan kurang peka dalam menerima motivasi yang diberikan

sehingga agak sulit untuk dapat bekerjasama dalam membuat

motivasi kerja. Oleh sebab itu kebiasaan yang dibawanya

sejak kecil, nilai yang dianut, sikap bawaan seseorang sangat

mempengaruhi motivasinya

ii. Tingkat Pendidikan

Seorang karyawan yang mempunyai tingkat pendidikan yang

lebih tinggi biasnya akan lebih termotivasi karena sudah

mempunyai wawasan yang lebih luas dibandingkan karyawan

yang lebih rendah tingkat pendidikannya, demikian juga

sebaliknya jika tingkat pendidikan yang dimiliki tidak

digunakan secara maksimal ataupun tidak dihargai

sebagaimana layaknya oleh manajer maka hal ini akan

membuat karyawan tersebut mempunyai motivasi yang

rendah didalam bekerja.

iii. Keinginan dan harapan pribadi

Seorang mau bekerja keras bila ada harapan pribadi yang

39

hendak diwujudkan menjadi kenyataan.

iv. Kebutuhan

Kebutuhan biasanya berbanding sejajar dengan motivasi,

semakin besar kebutuhan seseorang untuk di penuhi maka

semakin besar pula motivasi yang karyawan tersebut miliki

untuk bekerja keras.

v. Kelelahan dan kebosanan

Faktor kelelahan dan kebosanan mempengaruhi gairah dan

semangat kerja yang pada gilirannya juga akan

mempengaruhi motivasi kerjanya.

vi. Kepuasan kerja

Kepuasan kerja mempunyai korelasi yang sangat kuat kepada

tinggi rendahnya motivasi kerja seseorang. Karyawan yang

puas terhadap pekerjaanya akan mempunyai motivasi yang

tinggi dan comited terhadap pekerjaannya.

b. Faktor Eksternal

i. Kondisi lingkungan kerja

Lingkungan kerja pada keseluruhan sarana dan prasarana

kerja yang ada di sekitar karyawan yang sedang melakukan

pekerjaan yang dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan

itu sendiri. Lingkungan pekerjaan meliputi tempat bekerja,

fasilitas dan alat bantu pekerjaan ,kebersihan,pencahayaan,

ketenangan termasuk juga hubungan kerja antara orang-

40

orang yanga ada di tempat tersebut.

ii. Kompensasi yang memadai

Kompensasi yang memadai merupakan alat motivasi yang

paling ampuh bagi perusahaan untuk memberikan dorongan

kepada para karyawan untuk bekerja baik. Pemberian upah

yang rendah tidak akan membangkitkan motivasi para

pekerja.

iii. Supervisi yang baik

Seorang supervisor dituntut untuk memahami sifat dan

karakteristik bawahannya. Seorang supervisor membangun

hubungan positif dan membantu motivasi karyawan dengan

berlaku adil dan tidak diskriminatif, yang memungkinkan

adanya fleksibilitas kerja dan keseimbangan bekerja

memberikan karyawan umpan balik yang mengakui usaha

dan kinerja karyawan dan mendukung perencanaan dan

pengembangan karier untuk para karyawan.

iv. Adanya jaminan karier

Karier adalah rangkaian posisi yang berkaitan dengan kerja

yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya. Para

karyawan mengejar karier untuk dapat memenuhi

kebutuhan individu secara mendalam. Seseorang akan

berusaha bekerja keras dengan mengorbankan apa yang ada

pada dirinya untuk perusahaan kalau yang bersangkutan ada

41

jaminan karier yang jelas dalam melakukan pekerjaaan. Hal

ini dapat memberikan jaminan karier untuk masa depan,

baik berupa promosi jabatan, pangkat, maupun jaminan

pemberian, kesempatan dan penempatan untuk dapat

mengembangkan potensi yang ada pada diri karyawan

tersebut

v. Status dan tanggung jawab

Status dan kedudukan dalam jabatan tertentu merupakan

dambaan dan harapan setiap karyawan dalam bekerja.

Karyawan bukan hanya mengharapkan kompensasi semata,

tetapi pada saat mereka berharap akan dapat kesempatan

untuk menduduki jabatan yang ada dalam perusahaan atau

instansi di tempatnya bekerja. Seseorang dengan

menduduki jabatan akan merasa dirinya dipercaya, diberi

tanggung jawab dan wewenang yang lebih besar untuk

melakukan kegiatannya.

vi. Peraturan yang fleksibel

Faktor lain yang diketahui dapat mempengaruhi motivasi

adalah didasarkan pada hubungan yang dimiliki para

karyawan dalam organisasi. Apabila kebijakan di dalam

organisasi dirasa kaku oleh karyawan, maka akan

cenderung mengakibatkan karyawan memiliki motivasi

yang rendah.

42

5. Indikator Motivasi

Orang termotivasi dapat dilihat dari ciri-ciri yang ada pada diri orang

tersebut. Ciri ciri orang termotivasi anatara lain tidak mudah putus asa

dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, selalu merasa ingin membuat

prestasinya meningkat.

Menurut Siagian (2013:138) indikator motivasi adalah sebagai berikut:

a. Daya pendorong

Daya pendorong adalah semacam naluri, tetapi hanya suatu

dorongan kekuatan yang luas terhadap suatu arah yang umum.

Namun, cara-cara yang digunakan dalam mengejar kepuasan

terhadap daya pendorong tersebut berbeda bagi tiap individu

menurut latar belakang kebudayaan masing-masing.

b. Kemauan

Kemauan adalah dorongan untuk melakukan sesuatu karena

terstimulasi (ada pengaruh) dari luar diri. Kata ini

mengindikasikan adayang akan dilakukan sebagai reaksi atas

tawaran tertentu dari luar.

c. Kerelaan

Kerelaan adalah suatu bentuk persetujuan atas adanya permintaan

orang lain agar dirinya mengabulkan suatu permintaan tertentu

tanpa merasa terpaksa dalam melakukan permintaan tersebut.

d. Membentuk keahlian

Membentuk keahlian adalah proses penciptaan atau pengubahan

43

kemahiran seseorang dalam suatu ilmu tertentu.

e. Membentuk keterampilan

Keterampilan adalah kemampuan melakukan pola-pola tingkah

laku yang kompleks dan tersusun rapi secara mulus dan sesuai

dengan keadaan untuk mencapai hasil tertentu. Keterampilan

bukan hanya meliputi gerakan motorik melainkan juga

penguasaan fungsi mental yang bersifat kognitif. Konotasinya pun

luas sehingga sampai pada mempengaruhi atau mendayagunakan

orang lain. Artinya orang yang mampu mendayagunakan orang

lain secara tepat juga dianggap sebagai orang trampil.

f. Tanggung jawab

Tanggung jawab sebagai suatu akibat lebih lanjut dari

pelaksanaan peranan, baik peranan itu merupakan hak maupun

kewajiban ataupun kekuasaan. Secara umum tanggung jawab

diartikan sebagai kewajiban untuk melakukan sesuatu atau

berperilaku menurut cara tertentu.

g. Kewajiban

Kewajiban adalah sesuatu yg harus dilakukan atas sesuatu yang

dibebankan kepadanya.

h. Tujuan

Tujuan merupakan pernyataan tentang keadaan yang diinginkan

di mana organisasi atau perusahaan bermaksud untuk

memujudkan dan sebagai pernyataan tentang keadaan di waktu

44

yang akan datang dimana organisasi sebagai kolektivitas mencoba

untuk menimbulkannya.

E. Kinerja Pegawai

1. Pengertian kinerja

Kinerja sumber daya manusia merupakan istilah yang berasal dari kata

Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi

sesungguhnya yang dicapai seseorang). Menurut Mangkunegara (2006:9),

kinerja pegawai adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai

oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Armstrong (2010:67),

kinerja sering didefinisikan hanya dalam hal output - pencapaian tujuan

terkuantifikasi. Tetapi kinerja adalah masalah tidak hanya dari apa yang orang

capai tetapi bagaimana mereka mencapainya.

Menurut Hasibuan (2009:94), kinerja adalah suatu hasil kerja yang

dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan

kepadanya didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta

waktu. Menurut Byars dan Rue (2008:214), kinerja mengacu pada tingkat

pencapaian tugas-tugas yang membentuk pekerjaan pegawai. itu

mencerminkan seberapa baik seorang pegawai melaksanakan pekerjaannya.

2. Pengertian evaluasi kinerja

Evaluasi merupakan proses mengumpulkan informasi untuk menilai hasil

kerja individu, tim, atau organisasi berdasarkan standar yang telah disepakati

bersama dalam kurun waktu dan tempat tertentu. Sudijono (1996) yang

45

mengatakan bahwa pengertian evaluasi ialah penafsiran atau interpretasi

bersumber pada data kuantitatif, sedangkan, data kuantitatif berasal dari hasil

pengukuran. Evaluasi kinerja sumber daya manusia adalah kegiatan

mengukur dan menilai prestasi kerja sumber daya manusia dalam

menggunakan material, alat kerja, metode kerja, modal kerja, dan informasi

untuk mencapai sasaran kerja (Darsono, 2011:247-249). Menurut Leon C.

Megginson, evaluasi kinerja adalah suatu proses yang digunakan pimpinan

untuk menetukan apakah seseorang Pegawai melakukan pekerjaannya sesuai

dengan tugas dan tanggung jawabnya.

Menurut Mangkunegara (2006:9), evaluasi kinerja adalah sarana untuk

memperbaiki Pegawai yang tidak melakukan tugasnya dengan baik di dalam

organisasi. Dalam hal ini, perhatian hendaknya ditujukan kepada kinerja,

suatu konsepsi atau wawasan bagaimana pegawai bekerja agar mencapai yang

terbaik dan fokus kepada kegiatan bagaimana usaha untuk selalu

memperbaiki dan meningkatkan kinerja dalam melaksanakan kegiatan sehari-

hari.

Menurut Dessler (2011:332), penilaian kerja berarti mengevaluasi kinerja

pegawai baik pada masa kini dan atau masa lampau mengacu pada standar

kinerja sesuai pekerjaannya. Penilaian kinerja biasanya mengacu kepada

pembuatan standar kinerja; penilaian kinerja aktual pegawai yang mengacu

pada standar tersebut; dan menyediakan umpan balik kepada pegawai dengan

tujuan memotivasi pegawai untuk meminimalisir kinerja yang rendah agar

lebih produktif.

46

3. Tujuan evaluasi kinerja

Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan

kinerja organisasi melalui peningkatkan kinerja dari sumber daya manusia

organisasi.

Menurut Sunyoto (2013:74) tujuan dari evaluasi kinerja adalah:

a. Meningkatkan saling pengertian antara pegawai tentang persyaratan

kinerja

b. Mencatat dan mengakui hasil kerja pegawai

c. Memberikan peluang kepada pegawai untuk mendiskusikan keinginan

dan aspirasinya serta meningkatkan kepedulian terhadap karier

d. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan

e. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai

dengan kebutuhan pelatihan

Tujuan penilaian kinerja adalah mengevaluasi dan mengkomunikasikan

kepada pegawai tentang kinerjanya pada pekerjaan tersebut dan menyusun

langkah-langkah perbaikan. Tindak lanjut dari penilaian kinerja ini adalah

untuk membuat keputusan administratif yang berhubungan dengan promosi,

pemecatan, kenaikan bonus dan gaji pokok dan lainnya. Kesuksesan kinerja

yang ditunjukkan pegawai bukan berarti bahwa pegawai tersebut dapat

menunjukkan kinerja yang efektif untuk jabatan di atasnya, hal tersebut

hanyalah digunakan sebagai informasi prediksi saja untuk pertimbangan

sistem rekrutmen kerja di atas jabatan kerja sebelumnya (Byars dan Rue,

2008:215).

47

Dalam evaluasi kinerja, setelah menentukan tujuan kinerja dilakukan

penentuan dimensi kinerja pegawai. Dimensi kerja dapat diartikan sebagai

unsur-unsur yang terdapat dalam pekerjaan yang menunjukkan kinerja. Untuk

mengukur kinerja seorang pegawai, dibutuhkan instrumen evaluasi kinerja

yang dikembangkan dari indikator kinerja. Indikator kinerja dikembangkan

dari dimensi-dimensi kinerja. Secara umum, terdapat tiga kelompok dimensi

kerja, yakni hasil kerja, perilaku kerja, dan sifat pribadi yang berhubungan

dengan pekerjaan.

Domain kinerja merupakan kombinasi dari ketiga dimensi kinerja yang

umumnya kombinasi kinerja tersebut dinyatakan dalam persentase. Antara

persentase domain kinerja satu dengan yang lainnya berbeda. Maka dari itu,

suatu dimensi kinerja yang dinilai dalam evaluasi kinerja berbeda dengan

dimensi kinerja lainnya. Selanjutnya, dimensi-dimensi pekerjaan digunakan

untuk menyusun standar kinerja dan instrumen evaluasi kinerja. Instrumen

evaluasi kerja ini disusun untuk mengukur ketercapaian kinerja Pegawai

terhadap standar kinerja yang telah ditetapkan. Oleh sebab itu, instrumen

evaluasi kinerja harus sama dengan dimensi-dimensi kinerja dalam standar

kinerja.

4. Instrumen evaluasi kerja

Untuk mendapatkan hasil evaluasi kinerja pegawai dengan hasil yang

obyektif dan faktual, tim penilai evaluasi kinerja terlebih dahulu menyusun

alat/instrumen evaluasi kinerja pegawai. Evaluasi formatif adalah

terjadinya penyimpangan dalam penilaian memanajemen kinerja pegawai

48

ternilai dengan melakukan koreksi penyesuaian. Evaluasi formatif dapat

dilakukan berkali-kali sepanjang tahun sesuai dengan kebutuhan.

Sementara itu yang dimaksud evaluasi sumatif adalah membandingkan

antara kinerja akhir pegawai dengan standar kinerjanya. Untuk evaluasi

sumatif, penilai mengisi instrumen evaluasi kinerja. Perlu diketahui,

penggunaan instrumen dalam evaluasi kinerja berbeda dengan instrumen

penelitian biasa (Abdullah, 2014:53).

Dalam evaluasi kinerja instrumen merupakan alat untuk mencatat

hasil penilaian, bukan data mengenai kinerja ternilai yang diisi oleh

ternilai. Perbedaan instrumen yang digunakan oleh satu sistem evaluasi

kinerja suatu organisasi dengan instrumen evaluasi kinerja organisasi

lainnya adalah karena perbedaan dari model evaluasi kinerja dan indikator

kinerja yang digunakan. Tetapi isi dari instrumen evaluasi kinerja pada

prinsipnya sama, berisi butir-butir seperti: nama organisasi/ perusahaan,

identifikasi pegawai, identifikasi penilai, masa periode penilaian, butir-

butir indikator kinerja, deskriptor level kinerja, catatan penilaian,

tanggapan ternilai atas penilaian, tanda tangan penilai dan ternilai.

a. Skala penilaian

Evaluasi kinerja adalah proses pengukuran yang dimaksudkan

untuk mengukur kinerja Pegawai. Skala penilaian menggambarkan

adanya perbedaan dalam kinerja Pegawai. Pengukuran terdiri atas

empat skala, yang terdiri dari:

49

1. Skala nominal, skala ini tidak digunakan untuk mengukur, sekedar

memberi nama suatu benda, kejadian, atau sifat sesuatu. Misalnya,

untuk membedakan jenis kelamin, laki-laki diberi angka 1 dan

perempuan diberi angka 2. Tidak ada perbedaan antara angka 1

maupun 2, kedua angka itu digunakan hanya sebagai tanda. Dalam

evaluasi kinerja, skala nominal digunakan sebagai identifikasi

pegawai untuk nomor induk pegawai, jenis kelamin, jenis

pekerjaan, dan posisi atau jabatan.

2. Skala ordinal, skala ini digunakan untuk menempatkan data dalam

urutan ranking atau peringkat dari yang tertinggi sampai terendah.

Misalnya, jika seorang manajer diminta untuk mengemukakan

urutan tingkat disiplin dari lima pegawai bawahannya, nomor satu

digunakan untuk menunjukkan pegawai paling rajin, nomor 2

runner-up, dan seterusnya. Evaluasi kinerja menggunakan skala

ordinal dalam skala anchor, model penyusunan rangking pada

model Paired Comparison dan penyusunan deskriptor level kinerja.

3. Skala interval, skala ini menunjukkan perbedaan yang antara nilai

angka-angka dalam skala. Dalam urutan skala ini menunjukkan

jarak atau nilai spesifik dalam urutan angka pasangan. Skala

interval juga menunjukkan jarak angka-angka dalam skala sama

perbedaannya. Dalam evaluasi kinerja, skala ini digunakan dalam

deskriptor level kinerja.

50

4. Skala rasio, skala yang paling tinggi yang memungkinkan operasi

matematika misalnya dalam menambah dan mengurangi, tetapi

tidak memungkinkan untuk mengalikan dan membagi.

5. Proses Evaluasi Kinerja

a. Manajemen kinerja

Menurut Michael Amstrong (2010:179), manajemen kinerja

merupakan proses yang bertujuan meningkatkan kinerja individu pegawai,

kinerja tim kerja, dan kemudian meningkatkan kinerja organisasi. Tujuan

dari manajemen kinerja diantaranya: 1) untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkam oleh organisasi atau perusahaan dengan cara meningkatkan

kinerja pegawai secara terus-menerus atau minimal mempertahankannya

jika sudah mencapai standar kinerjanya; 2) Manajemen kinerja bertujuan

untuk menciptakan dan meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan

kompetensi pegawai secara terus-menerus; 3) Manajemen kinerja juga

bertujuan untuk mengukur kinerja individu pegawai, tim kerja, dan kinerja

perusahaan secara periodik. Salah satu kegiatan manajemen kinerja adalah

evaluasi kinerja sumber daya manusia Manajer harus memeriksa jika

terjadi ketimpangan antara kinerja dengan standar kinerja pegawai.

b. Perencanaan Kinerja

Bagian awal dari manajemen kinerja pegawai sepanjang tahun

merupakan perencanaan kinerja. Penilaian kinerja merupakan pertemuan

ternilai dengan superiornya atau disebut sebagai penilai antara lain

membahas: 1) Tugas atau pekerjaan yang harus dilaksanakan, dan prosedur

51

dalam menjalankan pekerjaannya; 2) Kompetensi yang diperlukan dalam

melaksanakan tugasnya; 3) Standar kinerja, target kinerja, cara pengukuran

yang dilakukan; 4) Proses pengukuran kinerja dan instrumen yang digunakan,

serta waktu pelaksanaan; 5) Merencanakan pengembangan kompetensi inti

yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan.

Ternilai harus memahami visi, misi, dan tujuan dari unit kinerjanya,

memahami tujuan atau sasaran unit organisasinya dan rencana yang sudah

disusun untuk mencapainya, hal ini dilakukan agar dapat memberikan

kontribusi terhadap tujuan organisasi. Perencanaan kinerja sebaiknya

dilakuakan setelah semua proses evaluasi kinerja seorang pegawai pada

tahun sebelumnya telah selesai dengan nilai final.

c. Pelaksanaan Kinerja

Proses dimana sepanjang tahun pegawai melaksanakan tugas atau

pekerjaannya dan berupaya mencapai kinerjanya dengan menggunakan

kompetensi kerjanya merupakan pelaksanaan kinerja. Dalam upaya

mencapai kinerjanya, pegawai mempunyai tanggung jawab berikut: 1)

Komitmen pencapaian tujuan; 2) Meminta balikan dan pelatihan kinerja; 3)

Berkomunikasi secara terbuka dan teratur dengan manajernya; 4)

Mengumpulkan dan berbagi data kinerja; 5) Mempersiapkan telaah kinerja.

Manajer penilai mempunyai kewajiban berikut: 1) Menciptakan kondisi

yang memotivasi Pegawai; 2) Mengobservasi dan mendokumentasikan

kinerja Pegawai; 3) Menyesuaikan dan merevisi tujuan, standar kinerja,

dan kompetensi pekerjaan untuk mengkondisikan perubahan; 4)

52

Memberikan balikan dan pelatihan; 5) Menyediakan pengalaman

pengembangan; 6) Memperkuat perilaku yang efektif para pegawai dan

kemajuan ke arah pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Proses akhir

manajemen kinerja adalah manajer memperkuat perilaku yang efektif

dan efisien dari para pegawai dan kemajuan untuk mencapai tujuan

yang telah ditetapkan. Upaya tersebut antara lain melalui sistem

kompensasi atau imbalan yang baik.

d. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja dimulai dengan pengumpulan data kinerja para

pegawai sepanjang masa evaluasi kinerja. Pengumpulan data dilakukan

melalui observasi tentang apa yang dilakukan pegawai. Penilai

mengobservasi indikator kinerja pegawai kemudian membandingkannya

dengan standar kinerja pegawai. Dalam mengobservasi, penilai melakukan

dokumentasi yang akurat yaitu mencatat dalam instrumen khusus untuk

mencatat hasil observasi.

Lembaga atau perusahaan tertentu kerap kali menggunakan perangkat

alat elektronik, absensi, dan komputer utntuk menghitung jumlah produksi

pegawai atau alat perekam untuk merekam percakapan seorang pegawai

dalam melayani nasabahnya. Sebagai contoh, provos mencatat perilaku

anggota, kemudian melaporkannya kepada komandan sebagai bahan

penilaian kinerja.

Proses penilaian ini dilakukan secara formatif dan sumatif. Penilaian

kinerja formatif adalah penilaian kinerja ketika para pegawai sedang

53

melakukan tugasnya dan dilakukan beberapa kali sesuai dengan kebutuhan.

Hal ini bertujuan untuk mencari ketimpangan antara kinerja pegawai

dibandingkan dengan standar kinerjanya pada waktu tertentu. Jika terjadi

ketimpangan, koreksi pun dilakukan. Koreksi berupa supervisi dan coaching

yaitu pelatihan yang bertujuan mengoreksi apa yang dilakukan oleh pegawai

yang tidak sesuai dengan standar kinerjanya.

Sementara itu, penilaian sumatif dilakukan pada akhir periode

penilaian. Dalam hal ini, penilai membandingkan kinerja akhir pegawai

dengan standar kinerjanya dan dilanjutkan dengan mengisi instrumen

evaluasi kinerja sebagai hasil akhir. Hasil akhir tersebut diserahkan kepada

ternilai dan akan dibahas dalam wawancara evaluasi kinerja.

Menurut Moorhead dan Chung/Megginson, dalam Sugiono (2009:12)

kinerja pegawai dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu ;

1. Kualitas Pekerjaan (Quality of Work) Merupakan tingkat baik atau

buruknya sesuatu pekerjaan yang diterima bagi seorang pegawai

yang dapat dilihat dari segi ketelitian dan kerapihan kerja,

keterampilan dan kecakapan.

2. Kuantitas Pekerjaan (Quantity of Work) Merupakan seberapa

besarnya beban kerja atau sejumlah pekerjaan yang harus

diselesaikan oleh seorang pegawai. Diukur dari kemampuan secara

kuantitatif didalam mencapai target atau hasil kerja atas pekerjaan-

pekerjaan baru.

54

3. Pengetahuan Pekerjaan (Job Knowledge) Merupakan proses

penempatan seorang pegawai yang sesuai dengan background

pendidikan atau keahlian dalam suatu pekerjaan. Hal ini ditinjau

dari kemampuan pegawai dalam memahami hal-hal yang berkaitan

dengan tugas yang mereka lakukan.

4. Kerjasama Tim (Teamwork) Melihat bagaimana seorang pegawai

bekerja dengan orang lain dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.

Kerjasama tidak hanya sebatas secara vertikal ataupun kerjasama

antar pegawai, tetapi kerjasama secara horizontal merupakan faktor

penting dalam suatu kehidupan organisasi yaitu dimana antar

pimpinan organisasi dengan para pegawainya terjalin suatu

hubungan yang kondusif dan timbal balik yang saling

menguntungkan.

5. Kreatifitas (Creativity) Merupakan kemampuan seorang pegawai

dalam menyelesaikan pekerjaannya dengan cara atau inisiatif

sendiri yang dianggap mampu secara efektif dan efisien serta

mampu menciptakan perubahan-perubahan baru guna perbaikan

dan kemajuan organisasi.

6. Inovasi (Inovation) Kemampuan menciptakan perubahan-

perubahan baru guna perbaikan dan kemajuan organisasi.Hal ini

ditinjau dari ide-ide cemerlang dalam mengatasi permasalahan

organisasi.

55

7. Inisiatif (initiative) Melingkupi beberapa aspek seperti kemampuan

untuk mengambil langkah yang tepat dalam menghadapi kesulitan,

kemampuan untuk melakukan sesuatu pekerjaan tanpa bantuan,

kemampuan untuk mengambil tahapan pertama dalam kegiatan.

e. Karakteristik sistem penilaian kinerja yang efektif

Kegunaan dasar sistem penilaian kinerja adalah untuk memperbaiki

kinerja pegawai, tim dan organisasi secara keseluruhan. Sistem penilaian

yang baik juga harus dapat dipertanggungjawabkan secara hukum. Organisasi

harus mengupayakan sistem penilaian yang akurat dan efektif terhadap

kinerja yang memungkinkan pengembangan rencana dalam perbaikan kinerja.

Organisasi harus menetapkan secara jelas kriteria yang terkait pekerjaan

dalam sistem penilaian. Penetapan kriteria ini didasarkan pada analisis

pekerjaan. Analisis pekerjaan yang telah direncanakan dengan baik akan

mempermudah kriteria-kriteria dalam sistem penilaian, sehingga pegawai

dapat memahami aspek-aspek yang menjadi penilaian utama dalam pekerjaan

mereka. Melalui pemahaman aspek-aspek penilaian tersebut, pegawai dapat

terlebih dahulu mengukur nilai diri mereka sendiri sebelum mereka melihat

penilaian dari organisasi.

Standarisasi dalam sistem dan kriteria penilaian untuk posisi pekerjaan

yang sama dibutuhkan oleh organisasi. selain standarisasi kriteria penilaian,

para manajer/penilai juga harus memiliki persepsi dan obyektivitas yang sama

dalam melakukan penilaian. Standarisasi tersebut dibuat untuk menghindari

kesalahan-kesalahan yang terjadi dari proses penilaian kinerja pegawai. Para

56

penilai hendaknya merupakan orang-orang yang sudah terlatih dalam

melakukan penilaian kinerja. Atasan/manajer yang cakap adalah orang-orang

yang dapat menjalin komunikasi dengan bawahannya dengan baik. Dengan

adanya keterbukaan dalam berkomunikasi, organisasi dengan pegawai dapat

mencapai tujuan, hal ini difasilitasi dengan adanya komunikasi melalui

manajer. Adanya komunikasi ini dapat mempermudah ide-ide atau gagasan

yang dapat memajukan organisasi serta dapat memantau perkembangan

kinerja pegawai. Masalah-masalah yang timbul di dalam pekerjaan dapat pula

dicarikan solusi dalam proses komunikasi ini, sehingga pegawai akan

memperbaiki kesalahan yang timbul dalam pencapaian penilaian yang efektif.

Proses penilaian pegawai oleh manajer tidak hanya berdasarkan data

penilaian yang diambil pada rentang waktu tertentu saja. Akan lebih baik

apabila manajer juga melihat tinjauan kerja (track record) pegawai pada

semester sebelumnya dan kemudian membandingkannya. Apabila terjadi

perbedaan (menjadi lebih buruk dari sebelumnya), manajer harus melakukan

komunikasi dengan pegawai untuk menanyakan sebab perbedaan penilaian

tersebut dan berusaha memberikan bimbingan, motivasi dan arahan kepada

pegawai untuk lebih produktif dalam bekerja.

Sumber daya manusia yang dapat dikatakan bekerja secara efisien adalah

SDM yang mampu mencipta output dengan memanfaatkan input serendah

mungkin (Darsono, 2011:189). Robbins (1997) menjelaskan efisiensi adalah

hubungan input dan output. Jika dengan menggunakan input yang sama

didapat output yang lebih besar, maka efisiensi meningkat. Sedangkan

57

efektivitas dalam bekerja mencakup konsep yang luas pada berbagai faktor di

dalam atau di luar organisasi yang berhubungan dengan tingkat keberhasilan

organisasi dalam usaha mencapai tujuan organisasi.

Dobbins, dkk. (1990:480) menyatakan lima hasil penilaian yang efektif,

yakni evaluasi berguna sebagai umpan balik untuk memperbaiki kinerja,

mengurangi efek balik pegawai, meningkatkan motivasi, menciptakan

lingkungan kesamaan diantara pegawai, mempunyai pengaruh antara

rekrutmen dan kinerja yang sesuai. Dorfman (1989) hasil dari penilaian

kinerja yang efektif adalah perbaikan dari akurasi kinerja pegawai dan

menyatakan hubungan yang jelas antara kinerja dan potensi kompensasi.

F. Penelitian Terdahulu

Sebelum melakukan penelitian, penulis terlebih dahulu melakukan studi

kepustakaan dari penelitian-penelitian sebelumnya. Penelitian-penelitian tersebut

diantaranya:

Tabel 2.1.

Penelitian Terdahulu

Penulis Tahun Judul Hasil penelitian

Adri

Agustiningrum,

Dyah Indrawati

dan Andre

Rahmanto

2014 Gaya kepemimpinan dan

motivasi kerja terhadap

kinerja pegawai, studi di

kantor Setda Magelang

Hasil pengujian

hipotesis, nilai

rhitung lebih

besar dari r tabel,

0,546>0,266.

Sehingga terdapat

hasil positif dan

signifikan antara

gaya

kepemimpinan

dan motivasi

kerja terhadap

kinerja pegawai

58

Setda kota

Magelang

Bryan Johannes

Tampi

2014 Pengaruh gaya

kepemimpinan dan motivasi

terhadap kinerja karyawan

pada PT Bank Negara

Indonesia regional Manado

Penelitian

menunjukkan

63,7% gaya

kepemimpinan

dan motivasi

mempengaruhi

kinerja karyawan

Rendyka Dio

Siswanto dan

Djamhur Hamid

2017 Pengaruh gaya

kepemimpinan terhadap

kinerja karyawan di PT

Freeport Indonesia

Hasil penelitian

menunjukkan

Fhitung 16,814

lebih besar dari

Ftabel 2,565 yang

menunjukkan

bahwa gaya

kepemimpinan

memiliki

pengaruh yang

kuat terhadap

kinerja karyawan

Rangga

Mahardhika,

Djamhur Hamid,

dan Ika Ruhana

2013 Pengaruh motivasi kerja

terhadap kinerja karyawan

pada PT AXA Financial

Indonesia cabang Malang

Penelitian

menunjukkan

terdapat pengaruh

antara motivasi

kerja terhadap

kinerja karyawan

sebesar 64,3%

Gusli 2016 Pengaruh gaya

kepemimpinan dan motivasi

kerja terhadap kinerja

karyawan pada PT PLN

cabang Makassar Selatan

Penelitian

menunjukkan

bahwa thitung

3,665 lebih besar

dari ttabel 2,015

sehingga dapat

disimpulkan

bahwa terdapat

pengaruh yang

kuat antara gaya

kepemimpinan

dan motivasi

kerja terhadap

kinerja karyawan

59

G. Keterkaitan Antar Variabel

1. Hubungan antara variabel gaya kepemimpinan dan kinerja pegawai

Rivai (2014:42) menyatakan gaya kepemimpinan adalah sekumpulan

ciri yang digunakan pimpinan untuk mempengaruhi bawahan agar sasaran

organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan

adalah pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh

seorang pemimpin. Penggunaan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan

kondisi bawahan dapat lebih mempengaruhi mereka agar mengikuti

instruksi pimpinan dengan baik. Semakin terpengaruhnya bawahan

terhadap instruksi pimpinan dalam melaksanakan pekerjaan, semakin

terselesaikannya pekerjaan tersebut.

2. Hubungan antara variabel motivasi kerja dan kinerja pegawai

Menurut Mangkunegara (2014:61), motivasi merupakan kondisi atau

energi yang menggerakan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk

tercapainya tujuan organisasi atau perusahaan. Karyawan yang memiliki

motivasi tinggi terhadap pekerjaannya dapat menyelesaikan pekerjaannya

dengan penuh tanggung jawab.

60

H. Kerangka pemikiran

Organisasi terdiri dari berbagai sumber daya sebagai penopang berjalan

aktivitas di dalamnya. Sumber daya manusia merupakan sumber daya yang

paling penting dalam organisasi. Semua sumber daya yang lain tidak akan

berjalan tanpa adanya peran dari sumber daya manusia. Oleh karena itu,

sumber daya manusia harus dikelola menggunakan sistem yang baik agar

tujuan organisasi dapat tercapai dengan optimal.

Manajemen sumber daya manusia merupakan pengelolaan SDM dalam

rangka membawa organisasi/perusahaan untuk dapat tetap hidup (survive),

dapat bersaing (competitive) serta menghasilkan keuntungan. Situasi dan

kondisi organisasi secara internal dan eksternal dapat secara langsung

mempengaruhi kinerja karyawan sebagai fungsi pelaksana tugas. Kondisi

kerja internal organisasi yang kondusif dapat menimbulkan rasa aman dan

nyaman bagi karyawan. Faktor internal yang dapat mempengaruhi kondisi

kerja secara internal antara lain gaya kepemimpinan dan motivasi kerja.

Rivai (2014:42) menyatakan gaya kepemimpinan adalah sekumpulan ciri

yang digunakan pimpinan untuk memengaruhi bawahan agar sasaran

organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan

adalah pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh

seorang pemimpin. Menurut Mangkunegara (2014:61), motivasi merupakan

kondisi atau energi yang menggerakan diri karyawan yang terarah atau tertuju

untuk tercapai tujuan organisasi atau perusahaan.

61

Permasalahan yang terjadi di Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN

Jakarta sekarang ini adalah pimpinan bagian tata usaha yang belum lama

diganti dikarenakan adanya mutasi karyawan setingkat kepala sub bagian.

Adanya perubahan tersebut menimbulkan fluktuasi dari raihan kinerja

karyawan. Dalam hal motivasi kerja yang terjadi disebabkan oleh banyaknya

mahasiswa dan dosen yang harus dilayani ditambah banyaknya kegiatan dan

acara yang diadakan. Hal-hal tersebut menyebabkan menurunnya motivasi

kerja yang dapat menurunkan kinerja karyawan.

Gambar. 2.3

Kerangka pikir penelitian

I. Hipotesis Penelitian

Hipotesis adalah suatu anggapan yang masih harus di uji kebenarannya,

digunakan sebagai dasar pembuatan keputusan. Hipotesis dapat diartikan sebagai

62

suatu jawaban yang bersifat sementara terhadap permasalahan penelitian ini

sampai terbukti melalui data yang terkumpul (Arikunto, 2002: 64).

HO1 : “Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai di

FITK UIN Jakarta”

Ha1 : “Tidak terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja

pegawai di FITK UIN Jakarta”

HO2 : “Terdapat pengaruh antara motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di FITK

UIN Jakarta”

Ha2 : “Tidak terdapat pengaruh antara motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di

FITK UIN Jakarta”

HO3 : “Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap

kinerja pegawai di FITK UIN Jakarta”

Ha3 : “Tidak terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan dan motivasi kerja

terhadap kinerja pegawai di FITK UIN Jakarta”

63

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Ruang Lingkup Penelitian

1. Fokus

Fokus penelitian ini pada pembahasan pengaruh gaya kepemimpinan

dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di FITK UIN Jakarta.

Variabel-variabel penelitiannya adalah gaya kepemimpinan dan motivasi

kerja sebagai variabel X dan kinerja sebagai variabel Y.

2. Lokus

Penelitian ini dilakukan di Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan

Universitas Islam Negeri Jakarta yang beralamat di Jalan Ir. H. Djuanda

no. 95 Ciputat Tangerang Selatan.

3. Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan selama dua bulan yaitu bulan Juni – Agustus

2018 hingga tercukupi kebutuhan data dan informasi.

B. Model Penelitian

Model penelitian yang digunakan berupa model deskriptif dengan metode

kuantitatif. Model deskriptif adalah penelitian yang dilakukan untuk

mengetahui keberadaan variabel mandiri, baik hanya pada satu variabel atau

lebih (variabel yang berdiri sendiri) tanpa membuat perbandingan dan mencari

hubungan variabel itu dengan variabel yang lain (Sugiyono, 2014:35).

Penelitian deskriptif dalam penelitian ini dimaksudkan untuk mendapatkan

63

64

gambaran dan keterangan-keterangan mengenai pengaruh gaya kepemimpinan

dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai.

Metode penelitian kuantitatif menurut Sugiyono (2014:14), yaitu metode

penelitian yang berlandaskan terhadap filsafat positivisme, digunakan dalam

meneliti terhadap sample dan pupulasi penelitian, tehnik pengambilan sample

umunya dilakukan dengan acak atau random sampling, sedangkan

pengumpulan data dilakukan dengan cara memanfaatkan instrumen penelitian

yang dipakai, analisis data yang digunakan bersifat kuantitatif/bisa diukur

dengan tujuan untuk menguji hipotesis yang ditetapkan sebelumnya.

C. Populasi dan Sampel

1. Populasi

Sugiyono (2014:148) mengemukakan definisi populasi adalah wilayah

degeneralisasi yang terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai

kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk

dipelajari kemudian ditarik kesimpulan. Adapun dalam penelitain ini, yang

menjadi populasi adalah pegawai FITK UIN Jakarta sebanyak 45 orang.

2. Sampel

Sampel adalah bagian terkecil dari suatu populasi yang akan

diteliti. Sampel tersebut sebagai perwakilan, harus mempunyai sifat-

sifat/ciri-ciri yang terdapat pada populasi. Teknik pengambilan data ini

dilakukan dengan cara pengambilan objek dari sampel yang dinamakan

65

sampling/responden. Menurut Sugiyono (2014:149), sampel adalah bagian

dari jumlah atau karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut.

Secara umum, ada dua jenis teknik pengambilan sampel, yaitu

sampel acak (random sampling) dan sampel tidak acak (non random

sampling). Random sampling adalah cara pengambilang sampel yang

memberikan kesempatan yang sama untuk diambil kepada setiap elemen

populasi. Penelitian ini menggunakan teknik sampling jenuh, yakni

seluruh populasi digunakan sebagai sampel. Berhubung populasi hanya 45

orang, maka seluruh populasi dijadikan sebagai sampel yaitu sebanyak 45

orang.

D. Metode Pengumpulan Data

Dalam melakukan penelitian, penulis menggunakan metode:

1. Studi Kepustakaan (Library Research)

Dalam penelitain ini penulis memperoleh data dengan menggunakan

dan mempelajari literature atau bahan bacaan seperti buku, majalah, jurnal

dan lain-lain yang berhubungan dengan masalah yang akan penulis teliti.

2. Studi Lapangan (Field Research)

Penelitian dilakukan untuk mengumpulkan data-data dan informasi

di objek penelitian dengan teknik sebagai berikut:

a. Observasi

Observasi menurut Kusuma (1987:25) adalah pengamatan yang

dilakukan dengan sengaja dan sistematis terhadap aktivitas individu

atau obyek lain yang diselidiki. Dalam penelitian ini, sesuai dengan

66

objek penelitian maka, peneliti memilih observasi partisipan.

Observasi partisipan yaitu suatu teknik pengamatan dimana peneliti

ikut ambil bagian dalam kegiatan yang dilakukan oleh objek yang

diselidiki.

Penulis melakukan proses pengamatan data yang terlebih dahulu

melakukan pengamatan langsung ke lokasi penelitian. Pengamatan ini

merupakan salah satu cara untuk mendapatkan data yang relevan dan

faktual dengan masalah yang akan diteliti, dalam hal ini dilakukan di

Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Jakarta.

b. Kuesioner

Mengumpulkan data dengan menggunakan daftar pertanyaan yang

berhubungan dengan masalah yang diteliti. Daftar pertanyaan

ditujukan pada responden terutama yang berkaitan dengan

permasalahan yang akan diteliti. Dalam penelitian ini menggunakan

kuesioner tertutup dengan bentuk rating scale.

c. Wawancara

Menurut Moh. Nazir (2014:170-171) yang dimaksud dengan

wawancara adalahproses memeperoleh keterangan untuk tujuan

penelitian dengan cara tanya jawab, sambil bertatap muka antara

sipenanya atau pewawancara dengan yang ditanya atau responden

dengan menggunakna alat yang dinamakan interview guide (panduan

wawancara). Macam-macam wawancara yaitu; 1) Wawancara

terstruktur digunakan sebagai teknik pengumpulan data, bila telah

67

mengetahui informasi yang akan diperoleh. 2) Wawancara

semiterstruktur digunakan untuk menemukan permasalahan secara

lebih terbuka, yang diajak wawancara diminta pendapat, dan ide-

idenya. 3) Wawancara tak terstruktur digunakan saat penelitian

pendahuluan atau malahan penelitian yang lebih mendalam tentang

subyek yang diteliti. 4) Wawancara individual, yaitu wawancara yang

dilakukan oleh seorang (pewawancara) dengan responden tunggal.

Wawancara individual disebut juga sebagai wawancara secara

perorangan. 5) Wawancara terbuka, yaitu wawancara yang berdasarkan

pertanyaan yang tidak terbatas (tidak terikat) jawabannya. 6)

Wawancara tertutup, yaitu wawancara yang berdasarkan pertanyaan

yang terbatas jawabannya.

Wawancara pada penelitian ini dilakukan secara tertutup dan

individual. Pengumpulan data serta informasi secara langsung dari

pihak-pihak yang terkait dengan permasalahan yang penulis akan teliti,

terutama dengan para pegawai.

d. Dokumentasi

Menurut Arikunto (2010:158), dokumentasi adalah mencari dan

mengumpulkan data mengenai hal-hal yang berupa catatan, transkip,

buku, surat kabar, majalah, notulen, rapot, agenda dan

sebagainya. Metode dokumentasi ini dimaksudkan untuk memperoleh

data berdasarkan sumber data yang ada di perusahaan, yaitu berupa :

Profil perusahaan, Struktur organisasi, Hasil penilaian prestasi kinerja.

68

Variabel yang diukur dikategorikan menurut jalan pikiran lurus atau

sesuai dengan logika. Kategori yang satu dibedakan dengan kategori

lainnya berdasarkan aturan tertentu. Skala ordinal adalah skala yang

menunjukkan tingkatan-tingkatan atau didasarkan pada tingkat teratas

sampai terbawah. Meskipun demikian, jarak antara A dengan B tidak

atau belum tentu sama dengan jarak B dengan C atau seterusnya.

E. Metode Analisis Data

Dalam penelitian ini, metode analisis yang digunakan adalah sebagai berikut.

1. Skala Ordinal

Menurut Sugiyono (2013:132) mengemukakan bahwa macam-macam

skala pengukuran dapat berupa: skala nominal, skala ordinal, skala

interval, dan skala rasio, dari skala pengukuran itu akan diperoleh data

nominal, ordinal, interval, dan rasio. Penelitian ini menggunakan skala

ordinal, menurut Sugiyono (2013:98) adalah skala ordinal adalah skala

pengukuran yang tidak hanya menyatakan kategori, tetapi juga

menyatakan peringkat construct yang diukur.

2. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu

kuisioner. Suatu kuisioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuisioner

mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuisioner

tersebut (Ghozali, 2016:52). Kriteria pengujian jika korelasi antar butir

dengan skor total lebih dari 0,3 maka instrumen tersebut dinyatakan valid

atau sebaliknya jika korelasi antar butir dengan skor total kurang dari 0,3

69

maka instrumen tersebut dinyatakan tidak valid. Jika rhitung > rtabel

dengan α = 0,05 maka koefisien korelasi tersebut signifikan.

3. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas merupakan alat utuk mengukur suatu kuisioner yang

merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner

dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan

adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali, 2016:47).

Pengujian reliabilitas dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu:

a) Repeated measure atau pengukuran ulang: disini seseorang akan

disodori pertanyaan yang sama pada waktu berbeda, dan kemudian

dilihat apakah ia tetap konsisten dengan jawabannya.

b) One shoot atau pengukuran sekali saja: disini pengukurannya hanya

sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan.

SPSS memberikan fasilitas untuk mengukur reliabilitas dengan uji

statistik cronbach alpha (α). Suatu variabel dikatakan reliabel jika

memberikan nilai cronbach alpha >0,60 (Rochaety, 2009:54).

4. Uji Asumsi Klasik

Untuk melakukan uji asumsi klasik atas data primer ini, maka peneliti

melakukan uji normalitas, uji multikolonieritas, dan uji heteroskedastisitas.

a. Uji Normalitas

Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi,

variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal (Ghozali,

2016:154). Ada dua cara untuk mendeteksi apakah residual berdistribusi

70

normal atau tidak yaitu dengan analisis grafik dan analisis uji statistik.

Dalam analisis grafik, salah satu cara termudah untuk melihat normalitas

residual adalah dengan melihat grafik histogram yang membandingkan

antara data observasi dengan distribusi yang mendekati distribusi normal.

namun demikian, hanya dengan melihat histogram hal ini dapat

menyesatkan khususnya untuk jumlah sampel yang kecil.

b. Uji Multikoliniearitas

Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi

ditemukan adanya korelasi antar variable bebas (independen). Model

regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel

independen. Jika variabel independen saling berkorelasi, maka variabel-

variabel ini tidak ortogonal. Variabel ortogonal adakah variabel

independen yang nilai korelasi antar sesama variabel independen sama

dengan nol (Ghozali, 2016:103). Untuk mendeteksi ada atau tidaknya

multikolinieritas di dalam model regresi adalah sebagai berikut:

Nilai R2 yang dihasilkan oleh suatu estimasi model regresi empiris

sangat tinggi, tetapi secara individual variabel-variabel independen

banyak yang tidak signifikan mempengaruhi variabel dependen.

Menganalisis matriks korelasi variabel-variabel independen.

Jika antar variabel independen ada korelasi yang cukup tinggi

(umumnya di atas 0,90), maka hal ini merupakan indikasi adanya

multikolinieritas. Tidak adanya korelasi yang tinggi antar variabel

independen tidak berarti bebas dari multikolinieritas.

71

Multikolinieritas dapat disebabkan karena adanya efek kombinasi

dua atau lebih variabel independen.

Multikolinieritas dapat juga dilihat dari (1) nilai tolerance dan

lawannya (2) variance inflation factor (VIF). Kedua ukuran ini

menunjukkan setiap variabel independen manakah yang dijelaskan

oleh variabel independen lainnya. Dalam pengertian sederhana

setiap variabel independen menjadi variabel dependen (terikat) dan

diregres terhadap variabel independen lainnya. Tolerance

mengukur variabilitas variabel independen yang terpilih yang tidak

dijelaskan oleh variabel independen lainnya. Jadi nilai tolerance

yang rendah sama dengan nilai VIF tinggi (karena VIF =

1/Tolerance). Nilai cut off yang umum dipakai untuk menunjukkan

adanya multikolinieritas adalah nilai Tolerance ≤ 0,10 atau sama

dengan nilai VIF ≥ 10.

c. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedasitas bertujuan menguji apakah dalam model regresi

terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke

pengamatan yang lain. Jika variance dari residual satu pengamatan ke

pengamatan lain tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika

berbeda disebut heteroskedasitas (Ghozali, 2016:134). Model regresi

yang baik adalah yang homoskedastisitas atau tidak terjadi

heterokedastisitas. Kebanyakan data crossection mengandung situasi

72

heteroskesdatisitas karena data ini menghimpun data yang mewakili

berbagai ukuran (kecil, sedang dan besar). Ada beberapa cara untuk

mendeteksi ada atau tidaknya heteroskedastisitas:

Melihat grafik plot antara nilai prediksi variabel terikat yaitu

ZPRED dengan residualnya SRESID.

Uji park, yaitu uji yang mengemukakan metode bahwa variansi

(s2) merupakan fungsi dari variabel-variabel independen yang

dinyatakan dalam persamaan σ2 i = αXiβ

Uji Glejser, yaitu pengujian yang mengusulkan untuk meregresi

nilai absolut residual terhadap variabel independen.

Uji White, dapat dilakukan dengan meregres residual kuadrat

(U2 i) dengan variabel independen, variabel independen kuadrat

dan perkalian (interaksi) variabel independen.

5. Analisis Regresi Linier Berganda

a. Uji persamaan regresi linier berganda

Pengujian hipotesis yang dilakukan dalam penelitian ini dilakukan

dengan metode regresi linear yang digunakan untuk memprediksi

seberapa jauh perubahan nilai variable dependen, bila variabel

independen dimanipulasi/dirubah-rubah atau dinaikturunkan

(Sugiyono, 2014:260). Rumus linear berganda :

Y = a + β1X1 + β2X2 + e

Dimana: Y : Kinerja Pegawai

a : Konstanta

73

β1 s/d β2 : Koefisien regresi

X1 : Gaya Kepemimpinan

X2 : Motivasi Kerja

e : Standar Error

b. Uji Determinasi (Adjusted R2

)

Menurut Ghozali (2016:95), koefisien determinasi (R2) pada

intinya mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam

menerangkan variasi variabel dependen. Nilai koefisien determinasi

adalah antara nol dan satu. Nilai R2 yang kecil berarti kemampuan

variabel-variabel independen dalam menjelaskan variasi variabel

dependen amat terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-

variabel independen memberikan hampir semua informasi yang

dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen. Kelemahan

mendasar dalam penggunaan koefisien determinasi adalah bias

terhadap jumlah variabel independen yang dimasukkan kedalam

model.

6. Uji Hipotesis

a. Uji Statistik Parsial (Uji t)

Uji statistik t pada dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh

satu variabel penjelas atau independen secara individual dalam

menerangkan variasi variabel dependen (Ghozali, 2016:97). Cara

melakukan uji t bisa dengan menggunakan quick look, yaitu kita

74

menerima hipotesis alternatif, yang menyatakan bahwa suatu variabel

independen secara individual mempengaruhi variabel dependen

dengan membandingkan nilai statistik t dengan titik kritis menurut

tabel.

b. Uji Statistik F (Uji Simultan)

Menurut Ghozali (2012:98), uji statistik F pada dasarnya

menunjukkan apakah semua variabel independen atau bebas yang

dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara bersamasama

terhadap variabel dependen atau terikat. Salah satu cara melakukan uji

F adalah dengan membandingkan nilai F hasil perhitungan dengan

nilai F menurut tabel. Bila nilai F hitung lebih besar daripada nilai F

tabel, maka kita menerima hipotesi alternatif yang menyatakan bahwa

semua variabel independen secara simultan mempengaruhi variabel

dependen (Ghozali, 2012:98).

7. Definisi Operasional Variabel Penelitian

Menurut Sugiyono (2014:94) variabel penelitian adalah segala sesuatu

yang berbentuk apa saja yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari

sehingga diperoleh informasi tentang hal tesebut, kemudian ditarik

kesimpulannya.

1. Variabel terikat atau dependen adalah variabel yang dipengaruhi atau

menjadi akibat, karena adanya variabel bebas (Sugiyono, 2014:97).

Variabel dependen dalam penelitian ini adalah kinerja pegawai.

75

2. Variabel bebas atau independen adalah variabel yang mempengaruhi

atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variabel terikat

(Sugiyono, 2014:96). Variabel bebas dalam penelitian ini ada dua

yaitu gaya kepemimpinan dan motivasi kerja.

Tabel 3.2

Operasional Variabel Penelitian

No Variabel Definisi Indikator Skala

1

Gaya

Kepemimpinan

(X1)

Samsudin

(2009:293)

Rivai (2014:42)

menyatakan gaya

kepemimpinan

adalah sekumpulan

ciri yang digunakan

pimpinan untuk

memengaruhi

bawahan agar

sasaran organisasi

tercapai

1. Tanggung jawab

2. Kemampuan perspektif

3. Bersikap objektif

4. Menentukan prioritas

5. Kemampuan

berkomunikasi ordinal

2

Motivasi Kerja

(X2)

Herzberg

(1964) dalam

Robbins &

Judge

(2007:227)

Mangkunegara

(2014:61), motivasi

merupakan kondisi

atau energi yang

menggerakan diri

karyawan yang

terarah atau tertuju

untuk tercapai

tujuan organisasi

atau perusahaan

1. Faktor motivator

2. Faktor Hyegene

ordinal

3

Kinerja (Y)

Megginson

(1981) dalam

Mangkunegara

(2013:83)

Hasibuan

(2009:94), kinerja

adalah suatu hasil

kerja yang dicapai

seseorang dalam

melaksanakan

tugas-tugas yang

dibebankan

kepadanya

didasarkan atas

1. Kualitas pekerjaan

2. Kuantitas pekerjaan

3. Job knowledge

4. Kerjasama

5. Inovasi

6. Kreatifitas

7. Inisiatif

ordinal

76

kecakapan,

pengalaman, dan

kesungguhan serta

waktu

77

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Obyek Penelitian

1. Gambaran umum Obyek Penelitian

Fakultas Tarbiyah sebagai salah satu Lembaga Pendidikan Tenaga

Kependidikan (LPTK) yang menyiapkan calon guru pendidikan di

sekolah/madrasah, saat ini dihadapkan dengan masalah baru, yaitu

menyiapkan lulusan yang memiliki kualifikasi akademik dan kompetensi

pedagogik, kepribadian, sosial dan profesional sebagaimana tertuang dalam

Permendiknas No. 16/2007 tentang Standar Kualifikasi Akademik dan

Kompetensi Guru.

Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan merupakan salah satu LPTK di

lingkungan Kementerian Agama, yang sudah berdiri sejak tahun 1960, saat

Departemen Agama RI mendirikan al-Jamiah al-Islamiyah al-hukumiyah,

yang kemudian diterjemahkan menjadi Institut Agama Islam Negeri (IAIN),

dan dikukuhkan dengan Peraturan Presiden Republik Indonesia No. 11 tahun

1960, tanggal 9 Mei 1960. Fakultas Tarbiyah saat itu merupakan salah satu

dari empat fakultas yang dikelola IAIN, dan bertempat di kampus Jakarta

bersama fakultas Adab, sementara dua fakultas lain, yakni Fakultas

Ushuluddin dan Fakultas Syariah.

77

78

2. Visi dan misi organisasi

Visi FITK adalah sebagai berikut :

“Menjadi LPTK yang unggul, kompetitif dan profesional dengan

mengintegrasikan keilmuan, keislaman, keindonesiaan, dan

kemanusiaan”

Kata unggul dalam Visi tersebut mengandung makna bahwa proses dan

produk pendidikan (lulusan) FITK memiliki karakter keunggulan baik dalam

hal akhlak mulia, akademik, kepribadian dan keterampilan serta kemampuan

dalam bidang teknologi informasi dan komunikasi dalam profesi keguruan

pada tingkat nasional dan mendapat pengakuan secara bidang regional di

kawasan Asia Tenggara dan global. Integrasi keilmuan, keislaman,

keindonesiaan dan kemanusiaan dalam proses pendidikan dan pengelolaan

kelembagaan merupakan karakteristik yang dimiliki FITK. Kata kompetitif

mengandung makna bahwa proses pendidikan dan alumni FITK memiliki daya

saing yang sangat tinggi pada tingkat nasional dan mendapat pengakuan secara

regional di kawasan Asia Tenggara dan global. Sedangkan kata profesional

mengandung makna bahwa proses pendidikan dikelola dengan prinsip dan

nilai-nilai profesional yaitu yaitu terpercaya, kompetensi, integritas, penuh

hormat, komitmen, dapat diandalkan, santun, penuh perhatian dan empati.

Kesemuanya itu direncanakan dapat dicapai dalam rentang waktu 2010-2015.

Misi FITK adalah sebagai berikut :

79

a. Menyelenggarakan pendidikan dan pengajaran research based

learning, problem based learning dan contextual teaching & learning

dalam rangka quality assurance;

b. Melaksanakan penelitian dalam rangka pengembangan keilmuan dan

karya-karya inovasi pendidikan;

c. Mengembangkan pengabdian keilmuan dan karya-karya inovasi

pendidikan kepada masyarakat;

d. Mengembangkan komitmen dan budaya akademik bagi para sivitas

akademika;

e. Mengembangkan layanan administrasi akademik, umum, dan

kemahasiswaan berbasis sistem manajemen mutu dan penerapan

teknologi informatika (informatics and communication technology);

f. Mengembangkan networking dan kemitraan dengan berbagai lembaga

pemerintah, satuan pendidikan, dan lembaga lainnya, baik nasional

maupun internasional;

g. Melaksanakan evaluasi berkelanjutan terhadap penyelenggaraan

program Fakultas dalam rangka menjawab kebutuhan stakeholders

Fakultas.

Tujuan FITK adalah sebagai berikut :

“Menghasilkan lulusan yang unggul, kompetitif, profesional dan

mampu mengintegrasikan keilmuan, keislaman, keindonesiaan, dan

kemanusiaan”

80

Dalam rangka mencapai visi, melaksanakan misi dan mewujudkan tujuan

yang telah ditetapkan, maka sasaran yang ingin dicapai oleh FITK UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta adalah terwujudnya FITK sebagai LPTK yang unggul,

kompetitif dan profesional pada tingkat nasional dan memperoleh pengakuan

regional dan global dengan ditandai oleh kekuatan pada :

a. Lulusan yang memiliki kompetensi sebagai pendidik, baik kompetensi

kepribadian, kompetensi pedagogik, kompetensi profesional, dan

kompetensi sosial; kemampuan dan keterampilan bahasa Inggris,

Arab dan bahasa asing lainnya; kemampuan dan keterampilan kerja

berbasis ICT (Information and Communication Technology);

kemampuan mengintegrasikan nilai keilmuan, keislaman,

keindonesiaan, dan kemanusiaan;

b. Sistem pengelolaan kelembagaan yang modern, trasparan dan

akuntabel dalam rangka mewujudkan good governance pada FITK

dan didukung oleh fasilitas ICT yang memadai.

c. Penguatan jaringan kerjasama kemitraan dengan satuan pendidikan,

instansi pemerintah dan swasta serta stakeholder lainnya.

Dibandingkan dengan fakultas-fakultas keagamaan lainnya, Ushuluddin,

Syariah dan Dakwah, FITK memiliki pengalaman yang relatif lebih panjang

dalam membina dan mengembangkan keilmuannya, khususnya ilmu-ilmu

pendidikan, dan telah melahirkan outcome yang mampu memberikan

kontribusi nyata terhadap perkembangan pendidikan di Indonesia, baik

madrasah yang seolah menjadi otoritas absolutnya, maupun sekolah umum.

81

Semangat ilmiah, baru muncul dalam dua dekade terakhir seiring dengan

berkembangnya program pascasarjana di UIN, yang dipelopori oleh ilmu-ilmu

falsafat dan sejarah. Kendati pendidikan kurang memperoleh tempat dalam

proses kajian dan pengembangan keilmuannya itu, namun para alumni FITK

terpenetrasi oleh semangat tersebut, sehingga wacana pendidikan yang lebih

berwarna falsafat dan sejarah mulai berkembang.

Struktur Organisasi

Gambar 4.1. Struktur organisasi FITK

Dekan memiliki kewenangan melakukan perintah/instruksi kepada

segenap jajarannya, sebagaimana tergambar dalam garis pada struktur

82

organisasi tersebut. Meskipun demikian, Dekan memiliki mitra sejajar dengan

Senat Fakultas yang hubungannya bersifat koordinatif/konsultatif. Dalam

melaksanakan tugasnya, Dekan dibantu oleh 3 (tiga) Pembantu Dekan, yakni:

(1) Pembantu Dekan Bidang Akademik dan Kelembagaan, (2) Pembantu

Dekan Bidang Administrasi Umum, KeTenaga Kependidikanan dan Keuangan,

dan (3) Pembantu Dekan Bidang Kemahasiswaan dan Alumni. Selain itu,

Dekan FITK juga mengkoordinasi seluruh kegiatan yang ada di bawahnya,

yakni Jurusan/Prodi dan Tata Usaha. Kepemimpinan organisasi dicerminkan

dari struktur organisasi Fakultas dengan uraian sebagai berikut :

a. Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN dipimpin oleh seorang Dekan

yang dalam melaksanakan tugasnya dibantu 3 (tiga) Pembantu Dekan,

yaitu Pembantu Dekan Bidang Akademik dan Kelembagaan, Pembantu

Dekan Bidang Administrasi Umum, KeTenaga Kependidikanan dan

Keuangan, dan Pembantu Dekan Bidang Kemahasiswaan dan Alumni.

b. Jurusan/Program Studi merupakan pelaksana akademik yang secara

hierarki berada di bawah Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN

Syarif Hidayatullah Jakarta. Sampai saat ini FITK UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta memiliki 11 (sebelas) Program Studi, yakni;

Program Studi Pendidikan Agama Islam

Program Studi Pendidikan Bahasa Arab

Program Studi Pendidikan Bahasa Inggris

Program Studi Pendidikan Matematika

Program Studi Manajemen Pendidikan

83

Program Studi Pendidikan Biologi

Program Studi Pendidikan Fisika

Program Studi Pendidikan Kimia

Program Studi Pendidikan Bahasa dan Sastra Indonesia

Program Studi Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial

Program Studi Pendidikan Guru Madrasah Ibtidaiyah

Program Studi Magister Pendidikan Bahasa Inggris

Program Studi Magister Pendidikan Bahasa Arab

Program Studi Magister Pendidikan Agama Islam

c. Dalam melaksanakan tugas di bidang pembinaan akademik, keilmuan,

administrasi keuangan, proses pembelajaran dan pengembangan staf,

pimpinan Fakultas bertanggung jawab kepada Rektor UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta.

d. Dalam menjalankan kepemimpinan operasional, pimpinan Fakultas

menyusun rencana kerja tahunan yang dihasilkan dari forum rapat kerja

tahunan pimpinan Fakultas yang dihadiri oleh semua pihak terkait yaitu

Dekan dan Para Pembantu Dekan, Para Ketua dan Sekretaris Program

Studi, Ketua Tata Usaha dan Para Kepala Sub Bagian TU, Kepala Unit

Pelaksana Teknis yaitu Perpustakaan, Laboratorium Fakultas dan

Penjaminan Mutu.

Dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan, maka sasaran yang

ingin dicapai oleh FITK UIN Syarif Hidayatullah Jakarta adalah: menghasilkan

lulusan yang memiliki kompetensi sebagai pendidik, baik kompetensi

84

kepribadian, kompetensi pedagogik, kompetensi profesional, dan kompetensi

sosial, menghasilkan lulusan yang memiliki kemampuan dan keterampilan

bahasa Inggris, Arab dan bahasa asing lainnya, Menghasilkan lulusan yang

memiliki kemampuan dan keterampilan kerja berbasis ICT (informatics and

communication technology), menghasilkan lulusan yang mampu

mengintegrasikan nilai keilmuan, keislaman, keindonesiaan, dan kemanusiaan.

Berdasarkan pada data terakhir jumlah tenaga kependidikan, baik dilihat

dari perspektif jumlah, maupun dari perspektif kualifikasi pendidikan, maka

dapat diuraikan beberapa aspek yang berkenaan dengan data eksistensi tenaga

kependidikan tersebut, terutama berkenaan dengan aspek kecukupan, dan

kualifikasi pendidikan pegawai.

B. Analisis dan Pembahasan

1. Karakteristik responden

a. Berdasarkan jenis kelamin

Tabel 4.1.

Jenis kelamin responden

Jenis kelamin Jumlah Persentase

Laki-laki 14 31%

Perempuan 31 69%

Total 45 100%

Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa jumlah karyawan didominasi oleh

laki-laki, hal ini didasarkan atas adanya jenis pekerjaan yang memerlukan

tenaga fisik.

85

b. Karakteristik responden berdasar usia

Tabel 4.2.

Usia responden

Rentang usia Jumlah Persentase

25-30 6 13%

31-35 15 33%

36-40 8 18%

41-45 7 16%

46-50 3 7%

51-55 5 11%

56-60 1 2%

Total 45 100%

Berdasarkan tabel 4.2 di atas terlihat bahwa responden dengan usia 25-30

tahun berjumlah 6 atau 13% responden, responden dengan usia 31-35 tahun

berjumlah 15 atau 33% responden, responden dengan usia 36-40 tahun

berjumlah 8 atau 18% responden, responden dengan usia 41-45 tahun

berjumlah 7 atau 16%, responden, responden dengan usia 46-50 tahun

berjumlah 3 atau 7%, responden , responden dengan usia 51-55 tahun

berjumlah 5 atau 11%, dan responden dengan usia 56-60 tahun berjumlah 1

atau 2% responden. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa responden dari

penelitian ini di dominasi oleh pegawai yang berusia di bawah 45 tahun. Hal

ini dikarenakan dalam pekerjaan dibutuhkan tenaga muda sehingga pegawai

tersebut dapat memajukan fakultas.

86

c. Karakteristik responden berdasar pendidikan

Tabel 4.3.

Latar belakang pendidikan

Jenjang Jumlah Persentase

SMA/sederajat 16 36%

D3 1 2%

S1 24 53%

S2 4 9%

Total 45 100%

Berdasarkan tabel 4.3 di atas terlihat bahwa responden dengan lulusan

SMA berjumlah 16 atau 36% responden, responden dengan lulusan D3

berjumlah 1 atau 2% responden, responden dengan lulusan S1 berjumlah 24

atau 53% responden, dan responden dengan lulusan S2 berjumlah 4 atau 9%

responden. Pada penelitian ini di dominasi oleh pegawai yang memiliki latar

belakang pendidikan S1. Hal ini dikarenakan dalam pekerjaan ini dibutuhkan

pegawai yang memiliki pengetahuan dan pendidikan yang sesuai dengan

standar dan baik untuk kemajuan fakultas.

d. Karakteristik responden berdasar masa kerja

Tabel 4.4.

Masa kerja responden

Masa kerja Jumlah Persentase

<10 tahun 19 42%

>10-20 tahun 15 33%

>20-30 tahun 9 20%

>30 tahun 2 5%

Total 45 100%

87

Berdasarkan tabel 4.4 di atas terlihat bahwa responden dengan masa kerja

<10 tahun berjumlah 19 atau 42% responden, responden dengan masa kerja

>10-20 tahun berjumlah 15 atau 33% responden, responden dengan masa

kerja >20-30 tahun berjumlah 9 atau 20% responden, dan responden dengan

masa kerja >30 tahun berjumlah 2 atau 5% responden. Dengan demikian,

dapat dikatakan bahwa responden dari penelitian ini di dominasi oleh

pegawai yang memiliki masa kerja di bawah 20 tahun. Hal ini dikarenakan

dalam pekerjaan ini dibutuhkan pegawai yang memiliki tenaga dan pemikiran

yang fresh.

2. Hasil Uji Frekuensi Jawaban Responden

a. Gaya Kepemimpinan (X1)

Variabel X1 pada penelitian ini diukur melalui 9 pertanyaan yang

disebarkan kepada 45 orang responden.

Tabel 4.5.

Pimpinan bertanggung jawab terhadap pekerjaan bawahan

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

Sangat Tidak Setuju

4 8,9 8,9 8,9

Tidak Setuju 9 20,0 20,0 28,9

Netral 16 35,6 35,6 64,4

Setuju 6 13,3 13,3 77,8

Sangat Setuju 10 22,2 22,2 100,0

Total 45 100,0 100,0

88

Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, 4 responden menjawab

sangat tidak setuju atau 4%, 9 responden atau 9% menjawab tidak

setuju, 16 responden atau 16% responden menjawab netral, 6

responden atau 6% menjawab setuju, dan 10 responden atau 10%

menjawab sangat setuju.

Tabel 4.6.

Pimpinan memperhatikan kesejahteraan bawahan

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

Tidak Setuju 8 17,8 17,8 17,8

Netral 19 42,2 42,2 60,0

Setuju 10 22,2 22,2 82,2

Sangat Setuju 8 17,8 17,8 100,0

Total 45 100,0 100,0

Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, tidak ada responden

menjawab sangat tidak setuju, 8 responden atau 8% menjawab tidak




Tabel 4.7.

Pimpinan peka terhadap situasi yang terjadi di tempat kerja


Cumulative Percent

Valid

Tidak Setuju 7 15,6 15,6 15,6

Netral 17 37,8 37,8 53,3

Setuju 15 33,3 33,3 86,7

Sangat Setuju 6 13,3 13,3 100,0

Total 45 100,0 100,0

89






Tabel 4.8.

Pimpinan memiliki arah yang jelas terhadap visi dan misi organisasi


Valid

Sangat Tidak Setuju

6 13,3 13,3 13,3

Tidak Setuju 6 13,3 13,3 26,7

Netral 14 31,1 31,1 57,8

Setuju 8 17,8 17,8 75,6

Sangat Setuju 11 24,4 24,4 100,0

Total 45 100,0 100,0






Tabel 4.9.

Pimpinan menilai objektif pekerjaan bawahan


Valid

Sangat Tidak Setuju

4 8,9 8,9 8,9

Tidak Setuju 5 11,1 11,1 20,0

Netral 8 17,8 17,8 37,8

Setuju 15 33,3 33,3 71,1

90

Sangat Setuju 13 28,9 28,9 100,0

Total 45 100,0 100,0



setuju, 8 responden atau 8% responden menjawab netral, 15 responden

atau 15% menjawab setuju, dan 13 responden atau 13% menjawab

sangat setuju.

Tabel 4.10.

Pimpinan objektif dalam memberikan reward/punishment kepada bawahan


Valid

Sangat Tidak Setuju

8 17,8 17,8 17,8

Tidak Setuju 7 15,6 15,6 33,3

Netral 13 28,9 28,9 62,2

Setuju 9 20,0 20,0 82,2

Sangat Setuju 8 17,8 17,8 100,0

Total 45 100,0 100,0






Tabel 4.11.

Pelaksanaan pekerjaan dari pimpinan berdasarkan prioritas


Valid Sangat Tidak Setuju

2 4,4 4,4 4,4

91

Tidak Setuju 5 11,1 11,1 15,6

Netral 21 46,7 46,7 62,2

Setuju 11 24,4 24,4 86,7

Sangat Setuju 6 13,3 13,3 100,0

Total 45 100,0 100,0






Tabel 4.12.

Pimpinan berkomunikasi dengan baik dengan pihak terkait


Valid

Sangat Tidak Setuju

4 8,9 8,9 8,9

Tidak Setuju 13 28,9 28,9 37,8

Netral 13 28,9 28,9 66,7

Setuju 9 20,0 20,0 86,7

Sangat Setuju 6 13,3 13,3 100,0

Total 45 100,0 100,0






92

Tabel 4.13.

Pimpinan berkomunikasi dengan baik dengan bawahan


Cumulative Percent

Valid

Tidak Setuju 3 6,7 6,7 6,7

Netral 16 35,6 35,6 42,2

Setuju 17 37,8 37,8 80,0

Sangat Setuju 9 20,0 20,0 100,0

Total 45 100,0 100,0






b. Motivasi Kerja (X2)

Variabel X2 pada penelitian ini diukur melalui 10 pertanyaan yang


Tabel 4.14.

Menyelesaikan pekerjaan dengan baik


Cumulative Percent

Valid

Tidak Setuju 5 11,1 11,1 11,1

Netral 8 17,8 17,8 28,9

Setuju 15 33,3 33,3 62,2

Sangat Setuju 17 37,8 37,8 100,0

Total 45 100,0 100,0

93





sangat setuju.

Tabel 4.15.

Menyenangi pekerjaan yang dilakukan


Cumulative Percent

Valid


Netral 6 13,3 13,3 22,2

Setuju 19 42,2 42,2 64,4

Sangat Setuju 16 35,6 35,6 100,0

Total 45 100,0 100,0





sangat setuju.

Tabel 4.16.

Mendapatkan bonus finansial tambahan


Valid

Sangat Tidak Setuju

7 15,6 15,6 15,6

Tidak Setuju 6 13,3 13,3 28,9

Netral 19 42,2 42,2 71,1

Setuju 7 15,6 15,6 86,7

Sangat Setuju 6 13,3 13,3 100,0

Total 45 100,0 100,0

94






Tabel 4.17.

Adanya reward/punishment dalam pekerjaan


Valid

Sangat Tidak Setuju

5 11,1 11,1 11,1


Netral 24 53,3 53,3 73,3

Setuju 7 15,6 15,6 88,9

Sangat Setuju 5 11,1 11,1 100,0

Total 45 100,0 100,0






Tabel 4.18.

Datang bekerja tepat waktu


Cumulative Percent

Valid


Netral 4 8,9 35,6 17,8

Setuju 19 42,2 37,8 60,0

Sangat Setuju 18 40,0 20,0 100,0

95

Total 45 100,0 100,0





sangat setuju.

Tabel 4.19.

Organisasi memiliki kebijakan yang mendukung pekerjaan karyawan


Valid

Sangat Tidak Setuju

5 11,1 8,9 11,1

Tidak Setuju 8 17,8 28,9 28,9

Netral 12 26,7 28,9 55,6

Setuju 11 24,4 20,0 80,0

Sangat Setuju 9 20,0 13,3 100,0

Total 45 100,0 100,0






Tabel 4.20.

Pimpinan melakukan pengawasan terhadap pekerjaan bawahan


Valid

Sangat Tidak Setuju

6 13,3 8,9 13,3

Tidak Setuju 8 17,8 28,9 31,1

Netral 10 22,2 28,9 53,3

96

Setuju 11 24,4 20,0 77,8

Sangat Setuju 10 22,2 13,3 100,0

Total 45 100,0 100,0






Tabel 4.21.

Kompensasi yang diterima sesuai dengan pekerjaan yang dilakukan


Valid

Sangat Tidak Setuju

2 4,4 8,9 4,4

Tidak Setuju 7 15,6 28,9 20,0

Netral 13 28,9 28,9 48,9

Setuju 11 24,4 20,0 73,3

Sangat Setuju 12 26,7 13,3 100,0

Total 45 100,0 100,0






Tabel 4.22.

Interaksi sosial dengan rekan kerja terjalin baik


Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 4 8,9 8,9 8,9

97

Netral 12 26,7 26,7 35,6

Setuju 13 28,9 28,9 64,4

Sangat Setuju 16 35,6 35,6 100,0

Total 45 100,0 100,0






Tabel 4.23.

Lingkungan kerja aman dan nyaman


Valid

Sangat Tidak Setuju

2 4,4 4,4 4,4

Tidak Setuju 6 13,3 13,3 17,8

Netral 9 20,0 20,0 37,8

Setuju 18 40,0 40,0 77,8

Sangat Setuju 10 22,2 22,2 100,0

Total 45 100,0 100,0





sangat setuju.

98

c. Kinerja pegawai (Y)

Variabel Y pada penelitian ini diukur melalui 11 pertanyaan yang


Tabel 4.24.

Mengerjakan pekerjaan sesuai jadwal


Valid

Sangat Tidak Setuju

3 6,7 6,7 6,7

Tidak Setuju 5 11,1 11,1 17,8

Netral 11 24,4 24,4 42,2

Setuju 12 26,7 26,7 68,9

Sangat Setuju 14 31,1 31,1 100,0

Total 45 100,0 100,0






Tabel 4.25.

Mengerjakan pekerjaan sesuai standar


Valid

Sangat Tidak Setuju

1 2,2 2,2 2,2


Netral 7 15,6 15,6 22,2

Setuju 19 42,2 42,2 64,4

Sangat Setuju 16 35,6 35,6 100,0

99

Total 45 100,0 100,0





sangat setuju.

Tabel 4.26.

Beban kerja sesuai dengan deskripsi pekerjaan


Valid

Sangat Tidak Setuju

4 8,9 8,9 8,9

Tidak Setuju 8 17,8 17,8 26,7

Netral 11 24,4 24,4 51,1

Setuju 11 24,4 24,4 75,6

Sangat Setuju 11 24,4 24,4 100,0

Total 45 100,0 100,0






Tabel 4.27.

Memiliki keterampilan yang dibutuhkan dalam pekerjaan


Cumulative Percent

Valid


Netral 10 22,2 22,2 28,9

Setuju 16 35,6 35,6 64,4

100

Sangat Setuju 16 35,6 35,6 100,0

Total 45 100,0 100,0






Tabel 4.28.

Mengetahui apa yang harus dikerjakan


Cumulative Percent

Valid


Setuju 16 35,6 35,6 40,0

Sangat Setuju 27 60,0 60,0 100,0

Total 45 100,0 100,0


menjawab sangat tidak setuju dan netral, 2 responden atau 2%

menjawab tidak setuju, 16 responden atau 16% menjawab setuju, dan

27 responden atau 27% menjawab sangat setuju.

Tabel 4.29.

Membantu pekerjaan rekan kerja yang lain diluar jabatan


Cumulative Percent

Valid

Tidak Setuju 14 31,1 31,1 31,1

Netral 18 40,0 40,0 71,1

Setuju 10 22,2 22,2 93,3

Sangat Setuju 3 6,7 6,7 100,0

101

Total 45 100,0 100,0






Tabel 4.30.

Membantu pekerjaan rekan kerja yang lain dalam satu jabatan


Valid

Sangat Tidak Setuju

6 13,3 13,3 13,3

Tidak Setuju 6 13,3 13,3 26,7

Netral 16 35,6 35,6 62,2

Setuju 10 22,2 22,2 84,4

Sangat Setuju 7 15,6 15,6 100,0

Total 45 100,0 100,0






Tabel 4.31.

Menciptakan ide baru dalam menyelesaikan pekerjaan


Valid

Sangat Tidak Setuju

3 6,7 6,7 6,7

Tidak Setuju 9 20,0 20,0 26,7

Netral 24 53,3 53,3 80,0

102

Setuju 5 11,1 11,1 91,1

Sangat Setuju 4 8,9 8,9 100,0

Total 45 100,0 100,0






Tabel 4.32.

Mampu menyelesaikan sendiri masalah dalam pekerjaan


Valid

Sangat Tidak Setuju

2 4,4 4,4 4,4

Tidak Setuju 5 11,1 11,1 15,6

Netral 12 26,7 26,7 42,2

Setuju 15 33,3 33,3 75,6

Sangat Setuju 11 24,4 24,4 100,0

Total 45 100,0 100,0






Tabel 4.33.

Mengerjakan pekerjaan tanpa instruksi dari pimpinan/di luar jadwal


Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 12 26,7 26,7 26,7

103

Netral 18 40,0 40,0 66,7

Setuju 8 17,8 17,8 84,4

Sangat Setuju 7 15,6 15,6 100,0

Total 45 100,0 100,0






3. Hasil uji validitas dan reliabilitas

a. Uji validitas

Menurut Arikunto (2006:315) untuk menguji validitas instrumen

digunakan rumus korelasi Product Moment yang dikemukakan oleh

Pearson. Kriteria pengujian jika korelasi antar butir dengan skor total

lebih dari 0,3 maka instrumen tersebut dinyatakan valid atau

sebaliknya jika korelasi antar butir dengan skor total kurang dari 0,3

maka instrumen tersebut dinyatakan tidak valid. Jika rhitung > rtabel

dengan α = 0,05 maka koefisien korelasi tersebut signifikan. Menurut

Sugiyono (2012:88) Butir yang mempunyai korelasi positif dengan

kriterium (skor total) serta korelasi yang tinggi, menunjukkan bahwa

butir tersebut mempunyai validitas yang tinggi pula. Syarat minimum

untuk dianggap memenuhi syarat adalah jika r = 0,3.

104

Tabel 4.34.

Hasil uji validitas

Butir

Pernyataan rtabel rhitung Keterangan

Variabel Gaya Kepemimpinan (X1)

GK1 0,294 0,704 valid

GK2 0,294 0,592 valid

GK3 0,294 0,454 valid

GK4 0,294 0,775 valid

GK5 0,294 0,694 valid

GK6 0,294 0,747 valid

GK7 0,294 0,599 valid

GK8 0,294 0,735 valid

GK9 0,294 0,751 Valid

Variabel Motivasi Kerja (X2)

MK1 0,294 0,650 valid

MK2 0,294 0,689 valid

MK3 0,294 0,687 valid

MK4 0,294 0,642 valid

MK5 0,294 0,349 valid

MK6 0,294 0,336 valid

MK7 0,294 0,525 valid

MK8 0,294 0,373 valid

MK9 0,294 0,389 valid

MK10 0,294 0,735 Valid

Variabel Kinerja (Y)

K1 0,294 0,548 valid

K2 0,294 0,388 valid

K3 0,294 0,540 valid

105

K4 0,294 0,535 valid

K5 0,294 0,377 valid

K6 0,294 0,683 valid

K7 0,294 0,704 valid

K8 0,294 0,571 valid

K9 0,294 0,767 valid

K10 0,294 0,658 valid

Sumber : Data penelitian yang diolah, 2018

Dari hasil perhitungan, semua nilai r hitung lebih besar dari r tabel

sebesar 0,2940 sehingga nilai-nilai tersebut dapat dikatakan valid. Semua

nilai r hitung lebih besar dari 0,30 sehingga nilai-nilai tersebut dapat

dikatakan valid.

b. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas digunakan untuk mengukur bahwa variabel yang

digunakan untuk mengukur bahwa variabel yang digunakan benar-benar

bebas dari kesalahan sehingga menghasilkan hasil yang konsisten

meskipun diuji berkali-kali (Imam Ghozali, 2016:48). Menurut Ety

Rochaety (2009:54), suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika

memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,60.

Tabel 4.35.

Nilai Perhitungan Reliabilitas

Variabel Cronbach alpha No of Items Keterangan

Gaya Kepemimpinan (X1) 0,854 9 Reliabel

Motivasi Kerja (X2) 0,610 10 Reliabel

Kinerja (Y) 0,779 10 Reliabel


106

Berdasarkan tabel 4.39, dapat diketahui bahwa nilai Cronbach Alpha

memenuhi syarat minimum koefisien korelasi 0,6 sehingga dapat

disimpulkan bahwa seluruh instrumen penelitian dinyatakan reliabel dan

membuktikan bahwa instrumen penelitian dapat digunakan lebih lanjut.

4. Uji Asumi Klasik

a. Uji Normalitas data (Kolmogorov-Smirnov)

Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi,

varibel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal (Ghozali,

2016:154).

Tabel 4.36.

Hasil Uji Kolmogorov-Smirnov

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized Residual

N 45

Normal Parametersa,b

Mean 0E-7

Std. Deviation 5,64793904

Most Extreme Differences

Absolute .080

Positive .051

Negative -.080

Kolmogorov-Smirnov Z .533

Asymp. Sig. (2-tailed) .938

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.


Dari tabel 4.140 di atas, dapat diketahui bahwa hasil pengujian dengan

metode one sample kolmogorov-smirnov (one sample K-S) test dengan

107

nilai 0,533 serta signifikansi 0,938 yang lebih besar dari 0,05 sehingga

dapat disimpulkan bahwa nilai residual terdistribusi secara normal.

b. Uji multikolinearitas

Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi

ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Untuk

mendeteksi ada tidaknya multikolinieritas yaitu dengan melihat nilai VIF

(Variance Inflation Factor) dan nilai Tolerance. Model regresi dikatakan

bebas dari multikolinieritas apabila nilai VIF ≤ 10, dan nilai tolerance ≥

0,1 (Ghozali, 2016: 103).

Tabel 4.37.

Hasil Uji Multikolinearitas

Coefficients

a

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error

Beta Tolerance VIF

1

(Constant) 21,342 5,602 3,810 ,000

GK ,034 ,171 ,039 ,200 ,842 ,539 1,855

MOT ,369 ,211 ,342 1,749 ,088 ,539 1,855

a. Dependent Variable: KIN


Berdasarkan tabel di atas, nilai Variance Inflation Factor (VIF)

variabel gaya kepemimpinan menunjukkan nilai 1,855 dan pada variabel

motivasi kerja adalah 1,855. Hal ini menunjukkan tidak ada satu variabel

independen pun yang memiliki nilai VIF lebih dari 10. Jadi dapat

disimpulkan bahwa tidak ada multikolineritas antara variabel independen

108

dalam model regresi. Dilihat dari nilai tolerance gaya kepemimpinan

adalah 0,539 dan nilai tolerance motivasi kerja adalah 0,539. Nilai cut off

yang umum dipakai untuk menunjukkan adanya multikolinieritas adalah

nilai Tolerance ≤ 0,1 atau sama dengan nilai VIF ≥ 10. Maka dapat

disimpulkan bahwa tidak ada multikolinieritas dari penilaian tolerance

karena memiliki nilai tolerance lebih besar dari 0,1.

c. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model

regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual satu pengamatan ke

pengamatan lain. Jika varians dari residual satu pengamatan ke

pengamatan lain tetap, maka disebut homokedastisitas dan jika berbeda

disebut heterokedastisitas.

Tabel 4.38.

Uji Heteroskedastisitas Glejser Coefficients

a

Model

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1

(Constant) 6,076 3,195 1,902 ,064

GK ,104 ,098 ,220 1,061 ,295

MOT -,130 ,120 -,223 -1,078 ,287

a. Dependent Variable: RES2


Berdasarkan tabel 4.42, nilai signifikansi dari variabel gaya

kepemimpinan adalah 0,295 > 0,05 dan variabel motivasi kerja adalah

109

0,287 > 0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi

heteroskedastisitas terhadap data penelitian.

5. Uji Hipotesis penelitian

Pengujian hipotesis digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya

pengaruh antar variabel independen terhadap variabel dependen, adapun

hasil pengujian hipotesis adalah sebagai berikut :

1. Uji signifikansi parsial (Uji t)

Uji statistik t pada dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh

satu variabel penjelas/independen secara individual dalam

menerangkan variasi variabel dependen.

Tabel 4.39.

Uji signifikansi parsial (Uji t) Coefficients

a

Model

Unstandardized Coefficients Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1

(Constant) 21,342 5,602 3,810 ,000

GK ,034 ,171 ,039 ,200 ,842

MOT ,369 ,211 ,342 1,749 ,088



Berdasarkan hasil uji t di atas, dapat diketahui besarnya pengaruh

masing-masing variabel independen secara parsial (individual)

terhadap variabel dependen adalah sebagai berikut :

110

1) Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai

Dari hasil uji t pada tabel 4.43 diketahui nilai signifikan untuk

pengaruh variabel Gaya Kepemimpinan (X1) terhadap kinerja

pegawai (Y) adalah 0,842 > 0,05 dan nilai t hitung 0,200 < t tabel

2,01808. Sehingga dapat disimpulkan bahwa HO1 diterima dan Ha1

ditolak, berarti bahwa variabel bebas gaya kepemimpinan

berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di FITK UIN

Jakarta. Hal tersebut didukung oleh hasil penelitian Rini Rosmiyati

(2014) dengan judul “Pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi dan

budaya organisasi terhadap kinerja karyawan PT Asuransi Umum

Bumiputera Muda 1967” yang menunjukkan sig. hitung 0,796 lebih

besar dari 0,05.

2) Pengaruh Motivasi kerja terhadap Kinerja Pegawai

Dari hasil uji t pada tabel 4.43 diketahui nilai signifikan untuk

pengaruh variabel Motivasi kerja (X2) terhadap kinerja pegawai (Y)

adalah 0,088 > 0,05 dan nilai t hitung 1,749 < t tabel 2,018. Sehingga

dapat disimpulkan bahwa Ho2 diterima dan Ha2 ditolak, berarti

variabel motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja

pegawai di FITK UIN Jakarta. Hal tersebut didukung oleh hasil

penelitian Rangga Mahardhika, Djamhur Hamid, dan Ika Ruhana

(2013) dengan judul “Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja

karyawan pada PT AXA Financial Indonesia cabang Malang”

111

dengan hasil 64,3 % motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja

karyawan.

2. Uji signifikansi simultan (Uji F)

Uji statistik F menunjukkan apakah semua variabel independen

atau variabel bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai

pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel dependen atau

terikat. Uji statistik F digunakan untuk memenuhi semua pengaruh

variabel independen yang di uji pada tingkat signifikan 5%.

Tabel 4.40.

Uji signifikansi simultan (Uji F)

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1

Regression 221,546 2 110,773 3,315 ,046b

Residual 1403,565 42 33,418

Total 1625,111 44


b. Predictors: (Constant), MOT, GK


Hasil uji nilai F hitung yang diperoleh 3,315 sedangkan nilai F

tabel sebesar 2,83 maka dapat diketahui nilai F hitung > F tabel; 3,315

> 2,83 dengan tingkat signifikan 0,046 karena tingkat signifikan < dari

0,05; maka model regresi ini dapat dipakai untuk variabel kinerja

pegawai pada FITK UIN Jakarta. Dengan kata lain dapat dikatakan

112

bahwa variabel gaya kepemimpinan dan motivasi kerja secara

bersama-sama (simultan) berpengaruh positif terhadap variabel kinerja

pegawai.

6. Hasil analisa regresi linier berganda

Pengujian persyaratan analisis klasik dasar regresi yang telah

dilakukan sebelumnya memberikan hasil bahwa variabel-variabel yang

terlibat di dalamnya memenuhi kualifikasi persyaratan dan asumsi klasik

tersebut. Berdasarkan hasil yang telah diperoleh dari koefisien regresi di

atas, maka dapat dibuat suatu persamaan regresi sebagai berikut

Tabel 4.41.

Hasil analisis regresi linier berganda

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error

Beta Tolerance VIF

1

(Constant) 21,342 5,602 3,810 ,000

GK ,034 ,171 ,039 ,200 ,842 ,539 1,855

MOT ,369 ,211 ,342 1,749 ,088 ,539 1,855



Dari tabel di atas dapat dirumuskan suatu persamaan regresi untuk

mengetahui pengaruh citra merek, kualitas produk, dam harga terhadap

keputusan pembelian sebagai berikut :

Y = a + b1X1 + b2X2 + e

Y = 21,342 + 0,034 X1+ 0,369 X2 + e

113

Berdasarkan tabel 4.45, maka dapat disimpulkan sebagai berikut :

a. Konstanta sebesar 21,342 artinya jika variabel gaya

kepemimpinan (X1), motivasi kerja (X2) bernilai konstan,

maka kinerja pegawai akan mengalami peningkatan sebesar

21,342 dengan asumsi variabel-variabel lain dapat

mempengaruhi kinerja pegawai dianggap tetap.

b. Koefisien regresi variabel gaya kepemimpinan (X1) bernilai

0,034. Setiap peningkatan nilai variabel gaya

kepemimpinan (X1) sebesar satuan dan nilai variabel

motivasi kerja tetap, maka akan meningkatkan kinerja

pegawai FITK UIN Jakarta sebesar 21,376.

c. Koefisien regresi variabel motivasi kerja (X2) bernilai

0,369. Setiap peningkatan nilai variabel motivasi kerja (X2)

sebesar satuan dan nilai variabel gaya kepemimpinan tetap,

maka akan meningkatkan kinerja pegawai FITK UIN

Jakarta sebesar 21,711.

d. Hasil penelitian sesuai dengan yang dilakukan oleh Gusli

(2016) yang menunjukkan hasil bahwa terdapat pengaruh

yang kuat antara gaya kepemimpinan dan motivasi kerja

terhadap kinerja karyawan di PT PLN (Persero) cabang

Makassar Selatan.

114

7. Uji Koefisien Determinasi

Menurut Ghozali (2016:95) Koefisien determinasi (R2 ) pada intinya

mengukur seberapa jauh kemampuan model deskriptif kuantitatif dalam

menerangkan variasi variabel dependen.

Tabel 4.42.

Koefisien Determinasi

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the

Estimate

1 ,369a ,136 ,095 5,78085

a. Predictors: (Constant), MOT, GK


Dari tabel di atas, nilai Adjusted R Square sebesar 0,095 atau

9,5%, yang artinya variabel kinerja pegawai dapat diterangkan oleh

variabel gaya kepemimpinan dan motivasi kerja sebesar 9,5%.

Sedangkan 90,5% merupakan faktor lain yang tidak dibahas dalam

penelitian ini, seperti insentif, pelatihan, disiplin kerja, kompetensi

dan lain-lain.

115

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

F. Kesimpulan

Berdasarkan pada hasil penelitian dan pembahasan mengenai pengaruh gaya

kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai, maka dapat ditarik

kesimpulan sebagai berikut:

1. Berdasarkan hasil uji yang dilakukan, variabel gaya kepemimpinan (X1)

secara parsial menunjukkan bahwa terdapat pengaruh signifikan terhadap

variabel kinerja pegawai (Y).

2. Berdasarkan hasil uji yang dilakukan, variabel motivasi kerja (X2) secara

parsial menunjukkan bahwa terdapat pengaruh signifikan terhadap

variabel kinerja pegawai (Y).

3. Kedua vaariabel bebas yakni gaya kepemimpinan (X1) dan motivasi kerja

(X2) secara bersama-sama (simultan) berpengaruh terhadap variabel

kinerja pegawai (Y).

G. Saran

Berdasarkan analisis dan pembahasan dari kesimpulan diatas, saran yang

dapat disampaikan adalah :

1. Bagi organisasi, diharapkan penelitian ini dapat dijadikan sebagai

masukan atau informasi dalam meningkatkan kinerja pegawai berdasarkan

aspek gaya kepemimpinan yang dimiliki pimpinan serta motivasi yang

dimiliki oleh pegawai.

115

116

2. Bagi akademisi diharapkan dapat menjadi bahan rujukan bagi penelitian-

penelitian selanjutnya yang berkenaan dengan gaya kepemimpinan,

motivasi kerja serta kinerja pegawai. Dapat pula melanjutkan penelitian ke

arah yang lebih mendetail maupun sebagai penelitian kontinu.

117

DAFTAR PUSTAKA

Abdullah, Ma’ruf. “Manajemen dan Evaluasi Kinerja Karyawan”, Aswaja

Pressindo, Yogyakarta, 2014.

Agustiningrum, Adri; Indrawati, Dyah; dan Rahmanto, Andre. “Gaya

Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai”, FKIP

Universitas Sebelas Maret, Surakarta, 2014.

Ali, Akbar. ”Leadership and Its Influence In Organizations-A Review Of

Intellections”, International Journal Of Learning & Development, ISSN

2164-4063 2012, Vol.2, No.6, Macrothink Institute.

Amstrong, Michael. “Manajemen Sumber Daya Manusia”, PT Elexmedia

Komputindo, Jakarta, 2010.

Anas, Sudijono. “Pengantar Statistik Pendidikan”, PT Raja Grafindo Persada,

Jakarta, 1996.

Arikunto, Suharsimi. “Prosedur Penelitian : Sebuah Pendekatan Praktik”, Rineka

Cipta, Jakarta, 2010.

Baah, Kwasi Dartey dan Amoako, George. “Application of Frederick Herzberg’s

Two Factor Theory in Assesing and Understanding Employee Motivation

at Work: A Ghanaian Perspective”, European Journal of Business and

Management. ISSN 2222-1905, Vol.3, No.9, 2011.

Benny, Cornelia J. “Manajemen Sumber Daya Manusia di Perguruan Tinggi”.

Jurnal Administrasi Pendidikan, Vol.III, Nomor 2, Oktober 2005, h.59-81.

Byars, Lloyd, dan Rue, Leslie. “Human Resource Management”. Tenth Edition,

McGraw-Hill, New Jerey, 2008.

Cania, Lutfim. “The Impact of Strategic Human Resource Management on

Organizational Performance”. Economia, Seria Management, Volume 17,

issue 2, 2014.

Daft, Richard L. ”Era Baru Manajemen”, Edisi 9, Salemba Empat, Jakarta, 2010.

117

118

Darsono, Siswandoko Tjatjuk. “Manajemen SDM Abad 21”, Universitas

Krisnadwipayana, Jakarta, 2011.

Dessler, Gary. “Human Resource Management”. Twelfth Edition, Florida

International University, England, 2011.

Dias, Laura Portolese. “Human Resource Management”, Shoreline Community

College, 2009.

Edison, Emron. “Pengembangan Sumber Daya Manusia”, Alfabeta, Bandung,

2009.

Rochaety, Ety, dkk. “Metodologi Penelitian Bisnis: Dengan Aplikasi SPSS”. Edisi

Pertama. Penerbit Mitra Wacana Media, Jakarta, 2007.

Fuad, Noor, dan Gofur, Ahmad. “Integrated Human Resources Development”,

Grasindo, Jakarta, 2009.

Ghozali, Imam. “Aplikasi Analisis Multivariate dengan program SPSS”, Badan

Penerbit UNDIP, Semarang, 2016.

Handoko, Hani. “Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia”, BPFE,

Yogyakarta, 2013.

Hasibuan, Malayu SP. “Manajemen Sumber Daya Manusia”, PT Bumi Aksara,

Jakarta, 2007.

Hsu. “Recruitment and Selection and Human Resource Management In The

Taiwanese Cultural Contexts”, Thesis, Business School-University Of

Plymouth, 1999.

Irianto, Jusuf, ”Manajemen Sumber Daya Manusia Sektor Publik di Indonesia:

Pengantar Pengembangan Model MSDM Sektor Publik”, Jurnal MSDM

Tahun 2011, Volume 24, Nomor 4, Hal: 281-291, FISIP Universitas

Airlangga.

Lanier, Jhon A..”Leadership and Organizational Theory Dynamics Between

Middle Market Private Equity Firms and The Portfolio Companies They

Control”, Journal of Practical Consulting, Vol. 4, Issue 1, Fall/Winter

2012, pp.6-21 Virginia, USA.

Mangkunegara, AA Anwar Prabu. “Manajemen SDM Perusahaan”, PT Remaja

Rosdakarya, Bandung, 2014.

119

Mathis, Robert L. and Jackson, Jhon. “Manajemen Sumber Daya Manusia”.

Tenth Edition, Salemba Empat, Jakarta, 2006.

Miftah, Thoha. ”Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Implikasinya”, PT Raja

Grafindo Persada, Jakarta, 2013.

Mondy, R. Wayne. “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Tenth Edition,

Erlangga, Jakarta, 2008.

Panggabean, Mutiara S. “Manajemen Sumber Daya Manusia”. cet. ke-2, Bogor,

Ghalia Indonesia, 2004.

Parijat, Pranav dan Bagga, Shilpi. “Victor Vroom’s Expectancy Theory of

Motivation-An Evaluation”, International Research Journal of Business

and Management, ISSN 2322-083x, Volume VII, September 2014, Issue 9.

Parry, Emma dan Tyson, Shaun. “An Analysis of The Use and Success of Online

Recruitment Methods in The UK”, Human Resource Management Journal,

Volume 18, Issue 3, 2000.

Rees & French, Leading. “Managing and Developing People”, 3rd ed., CIPD,

2010.

Rusdiana, M., dan Irfan, Moch. “Sistem Informasi Manajemen”, Pustaka Setia,

Bandung, 2014.

Samsudin, Sadili. “Manajemen Sumber Daya Manusia”, CV. Pustaka Setia,

Bandung, 2009.

Siagian, Sondang P.. “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Cet-ke 9, Bumi

Aksara, Jakarta, 2011.

Soetjipto, Budi W., dkk. “Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia”,

Amara Book, Yogyakarta, 2012.

Sugiyono. “Metode Penelitian Pendidikan : Pendekatan kualitatif, kuantitatif, dan

R & D”, Alfabeta, Jakarta, 2012.

Sukarna. “Dasar-Dasar Manajemen”, CV. Mandar Maju, Bandung, 2011.

Sunyoto, Danang. “Dasar-Dasar Manajemen Pemasaran”, CAPS, Yogyakarta,

2013.

120

Sutikno, sobri M. ”Pemimpin dan Gaya Kepemimpinan”, Holistica, Lombok,

2014.

Uduji, Joseph dan Ankeli, Marjorie. “Needs for Achievement, Affiliation and

Power: The Possible Sales Manager’s Actions for Exceptional Salesforce

Performance”, Research Journal of Finance and Accounting,. ISSN 2222-

1697, Volume 4, No.9, 2013.

Wirawan. “Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia”, Salemba Empat, Jakarta,

2009.

Wukir. “Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi Sekolah”, Multi

Presindo, Jakarta, 2013.

Yukl, Gary. “Kepemimpinan dalam Organisasi”, PT. Indeks, Jakarta, 2009.

142

LAMPIRAN 14 ANGKET PENELITIAN VARIABEL GAYA KEPEMIMPINAN (X1)

ANGKET PENELITIAN

Mohon partisipasi Bapak/Ibu/Saudara/i untuk mengisi angket di bawah ini untuk

dijadikan data penelitian skripsi. Atas partisipasi Bapak/Ibu/Saudara/i, saya

ucapkan terima kasih.

Masa Kerja : ……………………………

Jenis kelamin : L / P (*lingkari salah satu)

Berikan tanda ceklis ( √ ) pada kolom jawaban yang Anda pilih.

No Pernyataan Respon

SS S R TS STS

1 Pimpinan bertanggung jawab terhadap

pekerjaan bawahan

2 Pimpinan memperhatikan

kesejahteraan bawahan

3 Pimpinan peka terhadap situasi yang

terjadi di tempat kerja

4 Pimpinan memiliki arah yang jelas

terhadap visi dan misi organisasi

5 Pimpinan menilai objektif pekerjaan

bawahan

6 Pimpinan objektif dalam memberikan

reward/punishment kepada bawahan

7 Pelaksanaan pekerjaan dari pimpinan

berdasarkan prioritas

8 Pimpinan berkomunikasi dengan baik

dengan pihak terkait

9 Pimpinan berkomunikasi dengan baik

dengan bawahan

143

LAMPIRAN 15 ANGKET PENELITIAN VARIABEL MOTIVASI KERJA (X2)

ANGKET PENELITIAN




Masa kerja : ……………………………


Berikan tanda ceklis ( √ ) pada kolom jawaban yang Anda pilih


SS S R TS STS

1 Menyelesaikan pekerjaan dengan baik

2 Menyenangi pekerjaan yang dilakukan

3 Mendapatkan bonus finansial

tambahan

4 Adanya reward/punishment dalam

pekerjaan

5 Datang bekerja tepat waktu

6 Organisasi memiliki kebijakan yang

mendukung pekerjaan karyawan

7 Pimpinan melakukan pengawasan

terhadap pekerjaan bawahan

8 Kompensasi yang diterima sesuai

dengan pekerjaan yang dilakukan

9 Interaksi sosial dengan rekan kerja

terjalin baik

10 Lingkungan kerja aman dan nyaman

Teori dua faktor (two factors) dari Federich Herzberg

144

LAMPIRAN 16 ANGKET PENELITIAN VARIABEL KINERJA PEGAWAI (Y)

ANGKET PENELITIAN




Masa kerja : ……………………………


Berikan tanda ceklis ( √ ) pada kolom jawaban yang Anda pilih


SS S R TS STS

1 Mengerjakan pekerjaan sesuai jadwal

2 Mengerjakan pekerjaan sesuai standar

3 Beban kerja sesuai dengan deskripsi

pekerjaan

4

Memiliki keterampilan yang

dibutuhkan dalam melakukan

pekerjaan

5 Mengetahui apa yang harus dikerjakan

6 Membantu pekerjaan rekan kerja yang

lain diluar jabatan

7 Membantu pekerjaan rekan kerja yang

lain dalam satu jabatan

8 Menciptakan ide baru dalam

menyelesaikan pekerjaan

9 Mampu menyelesaikan sendiri

masalah yang dihadapi dalam

pekerjaan

10 Mengerjakan pekerjaan tanpa instruksi

dari pimpinan/di luar jadwal

Moorhead dan Chung/

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KERJA...

Documents

Transcript of PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KERJA...