skripsi PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN …

i

skripsi

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN

TRANSAKSIONAL TERHADAP PENGEMBANGAN KARIR ANGGOTA

KEPOLISIAN DI KANTOR DITLANTAS POLDA SULAWESI SELATAN

AYU KARTIKA SARI

Nomor Stambuk : 10561 05166 14

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NEGARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAKASSAR

2019

ii

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN

TRANSAKSIONAL TERHADAP PENGEMBANGAN KARIR ANGGOTA

KEPOLISIAN DI KANTOR DITLANTAS POLDA SULAWESI SELATAN

Skripsi

Sebagai Salah Satu Persyaratan Untuk Memperoleh

Gelar Sarjana Administrasi Negara

Disusun dan Diajukan Oleh

AYU KARTIKA SARI


Kepada

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NEGARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAKASSAR

2019

v

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH

Saya yang bertanda tangan di bawah ini :

Nama Mahasiswa : Ayu Kartika Sari


Program Studi : Ilmu Administrasi Negara

Menyetakan bahwa benar karya ilmiah ini adalah penelitian saya sendiri tanpa

bantuan dari pihak lain atau telah ditulis/dipublikasikan orang lain atau melakukan

plagiat. Pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya dan apabila di kemudian hari

pernyataan ini tidak benar, maka saya bersedia menerima sanksi akademik sesuai

aturan yang berlaku, sekalipun itu pencabutan gelar akademik.

Makassar, 31 Januari 2019 00

Yang Menyatakan,

Ayu Kartika Sari

vi

ABSTRAK

AYU KARTIKA SARI. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional danTransaksional Terhadap Pengembangan Karir Anggota Kepolisian Di KantorDitlantas Polda Sulawesi Selatan (dibimbing oleh Fatmawati dan MuhammadTahir).

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinantransformasional dan transaksional terhadap pengembangan karir anggota kepolisiandi Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan. pendekatan yang digunakan dalampenelitian ini adalah pendekatan kuantitatif dengan menggunakan sampel sebanyak69 anggota yang diambil berdasarkan teknik Disproportional Stratified RandomSampling dari jumlah populasi sebanyak 224 anggota. Pengumpulan data penelitianyang diberikan oleh responden menggunakan kuesioner, dokumentasi danpengamatan langsung di lapangan. Data penelitian diolah dengan menggunakan Ujivaliditas dan uji realibilitas. Analisis datanya menggunakan uji regresi linearberganda.

Hasil penelitian yang dilakukan menunjukkan bahwa secara simultan hasil yangdiperoleh dari pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan transaksionalterhadap pengembangan karir sebesar 31.770 dengan rincian bahwa gayakepemimpinan transformasional sebesar -0,487 dan gaya kepemimpinantransaksional sebesar -0,311 terhadap pengembangan karir anggota kepolisian diKantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan.

Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan Transformasional, Gaya KepemimpinanTransaksional, Pengembangan Karir

vii

KATA PENGANTAR

بسم الله الرحمن الرحیم

Assalamualikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Alhamdulillah, segala puji bagi Allah SWT karena telah melimpahkan rahmat

dan hidayahnya kepada hambanya sehingga dapat memberkati penulis dalam segala

hal sehingga mampu menyelesaikan skripsi yang berjudul “Pengaruh Gaya

KepemimpinanTransformasional dan Transaksional Terhadap Pengembangan

Karir Anggota Kepolisian di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan.”

Skripsi ini merupakan tugas akhir yang penulis ajukan sebagai syarat untuk

mendapatkan gelas sarjana di Jurusan Ilmu Administrasi Negara, Fakultas Ilmu

Sosial dan Ilmu Politik Universitas Muhammadiyah Makassar.

Ucapan terima kasih pertama-tama penulis persembahkan untuk kedua orang tua

penulis, ayahanda Bagus Putut NS dan Ibunda Elis Sartika Ningsih. Atas

dukungan, semangat serta doa-nya yang tidak pernah berhentinya diberikan kepada

penulis agar selalu diberikan kemudahan dan kelancaran untuk setiap segala

urusannya. Terima Kasih atas segala perjuangan dan pengorbanannya, semoga

ayahanda dan ibunda senantiasa di rahmati oleh Allah SWT. Kepada kedua

saudaraku yang selalu memberikan semangat dalam segala bentuk tingkah laku yang

tidak bisa tertebak untuk mengalihkan rasa lelah dalam proses penyusunan skripsi

ini, Rizka Amelia Sari dan Muhammad Daffa Anugerah. Terima kasih atas semua

bentuk penyemangatnya yang tidak bisa tertebak.

viii

Banyaknya rintangan dan tantangan yang harus penulis hadapi dalam

penyelesaian skripsi ini dan menyadari bahwa hal ini tidak akan terwujud tanpa

adanya bantuan dan dorongan dari berbagai pihak yang selalu mengarahkan penulis

untuk mencapai dan memperoleh kebenaran untuk menyelesaikan skripsi ini. Izinkan

penulis untuk memberikan ucapan terima kasih kepada berbagai pihak yang telah

memberikan dukungan dan bantuannya kepada penulis dalam penyusunan skripsi ini,

maka dari itu penulis juga mengucapkan terima kasih kepada :

1. Bapak Dr. H. Abd Rahman Rahim, S.E., M.M selaku rektor Universitas

Muhammadiyah Makassar.

2. Ibu Dr. Hj. Ihyani Malik, S.Sos., M.Si selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan

Ilmu Politik Muhammadiyah Makassar.

3. Bapak Dr. Burhanuddin, S.Sos., M.Si selaku Wakil Dekan I Fakultas Ilmu

Sosial dan Ilmu Politik Muhammadiyah Makassar.

4. Bapak Nasrulhaq, S.Sos., MPA selaku Ketua Jurusan Ilmu Administrasi

Negara

5. Bapak Dr. Muhammadiah, M.M selaku dosen penasehat akademik penulis

yang selama ± 3 tahun memberikan penulis arahan dan masukkan ke-

akademikan selama di bangku kuliah.

6. Ibu Dr. Hj Fatmawati, M.Si selaku pembimbing I dan Bapak Dr. Muhammad

Tahir, M.Si selaku pembimbing II yang tidak pernah lelah memberikan arahan

dan dorongannya untuk menyelesaikan skripsi.

7. Para Dosen Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Politik

Universitas Muhammadiyah Makassaryang telah memberikan bimbingan

ix

selama penulis menduduki jenjang pendidikan di Kampus Biru Universitas

Muhammadiyah Makassar ini.

8. Seluruh Staf Jurusan Ilmu Adminustrasi Negara, terima kasih atas bantuan

yang tiada hentinya bagi penulis selama ini.

9. Terima kasih kepada HUMANIERA atas pengalaman organisasi yang telah

diberikannya selama ini, semua yang diberikan tidak akan terlupakan begitu

saja.

10. Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan, terima kasih atas bantuan dan

kemudahannya selama melakukan penelitian.

11. Saudara-saudara saya yang lainnya Tiara Rizkyandini, Kinanti Dwi

Hardianti, Ulfa Nur Azizah, Ahmad Fadel dan Muhammad Aqzan Al-

Ghazali yang selalu tidak melewatkan kesempatan kumpul makan dan UNO-

nya. Terima kasih penulis ungkapkan atas segala bentuk dukungan,

semangatnya, dan semua bentuk kebersamaan yang telah dilalui

12. The Power Squad, mulai dari yang paling cepat ulang tahunnya Sitti Nur

Rahmah, Rahmiati, Iva Nurul Arsita, Erika Yuliartika dan Andi Meuthia

A.M yang diakhiri perampungan skripsi ini telah mendapatkan gelar sarjana

strata satunya semua. Kebersamaan untuk selalu sama-sama melepaskan penat

dan lelahnya rutinitas, merindukan sensasi liburan yang kadang bila secara ajaib

dapat menjadi nyata. Terima kasih atas semua kebersamaannya yang tidak ada

tiganya.

x

13. Seluruh teman-teman kelas I yang selama ini selalu bersama-sama mengikuti

jadwal kuliah yang selalu punya cerita dan pengalamannya tersendiri didalam

kelas.

14. Ucapan terima kasih juga penulis berikan kepada seluruh pihak yang tidak bisa

penulis sebutkan satu-persatu, terima kasih yang sebesar-besarnya.

Wassalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Makassar, 31 Januari 2019

Ayu Kartika Sari

xi

DAFTAR ISI

Halaman Persetujuan .............................................................................................. iiHalaman Penerimaan Tim ...................................................................................... iiiHalaman Pernyataan Keaslian Karya Ilmiah ......................................................... ivAbstrak ................................................................................................................... vKata Pengantar ....................................................................................................... viDaftar Isi ................................................................................................................. xDaftar Tabel ........................................................................................................... xiiDaftar Gambar ........................................................................................................ xvDaftar Lampiran ..................................................................................................... xvi

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang ........................................................................................... 1B. Rumusan Masalah ...................................................................................... 7C. Tujuan Penelitian ....................................................................................... 7D. Manfaat Penelitian ..................................................................................... 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengertian Administrasi ............................................................................. 9B. Kepemimpinan ........................................................................................... 11

1. Pengertian Kepemimpinan ................................................................... 112. Gaya Kepemimpinan ............................................................................ 133. Tipe Gaya Kepemimpinan .................................................................. 15

a. Gaya Kepemimpinan Otoriter ........................................................ 15b. Gaya Kepemimpinan Demokratik .................................................. 16c. Gaya Kepemimpinan Laissez Faire ............................................... 16d. Gaya Kepemimpinan Transformasional ........................................ 16e. Gaya Kepemimpinan Transaksional .............................................. 17

C. Pengembangan Karir .................................................................................. 171. Pengertian Pengembangan Karir .......................................................... 172. Faktor Kendala Pengembangan Karir .................................................. 22

D. Gaya Kepemimpinan Transformasional .................................................... 23E. Gaya Kepemimpinan Transaksional .......................................................... 28F. Penelitian Terdahulu .................................................................................. 30G. Kerangka Pikir ........................................................................................... 32H. Definisi Operasional ................................................................................... 33I. Hipotesis ..................................................................................................... 35

BAB III METODE PENELITIAN

A. Waktu dan Lokasi Penelitian ..................................................................... 36B. Jenis dan Tipe Penelitian ............................................................................ 36C. Populasi dan Sampel .................................................................................. 36

xii

D. Teknik Pengumpulan Data ......................................................................... 37E. Teknik Analisis Data .................................................................................. 39F. Teknis Pengabsahan Data .......................................................................... 43G. Uji Asumsi Klasik ...................................................................................... 44

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Deskripsi Obyek Penelitian ........................................................................ 461. Letak Geografis Provinsi Sulawesi Selatan ......................................... 462. Profil Direktorat Lalu Lintas Polda Sulawesi Selatan .......................... 46

B. Gambaran Umum Responden .................................................................... 511. Identitas Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ................................ 512. Identitas Responden Berdasarkan Usia ................................................ 523. Identitas Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan ........................ 524. Data Responden Berdasarkan Pangkat ................................................. 535. Data Responden Berdasarkan Lama Bekerja ....................................... 546. Jumlah Penerima Pengembangan Karir Anggota Kepolisian

Di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan Periode 2017/2018.......... 54C. Analisis Deskriptif ..................................................................................... 55

1. Hasil Analisis Tanggapan Responden Tentang GayaKepemimpinan Transformasional Di Kantor Ditlantas PoldaSulawesi Selatan ................................................................................... 55

2. Hasil Analisis Tanggapan Responden Tentang GayaKepemimpinan Transaksional Di Kantor Ditlantas PoldaSulawesi Selatan ................................................................................... 68

3. Hasil Analisis Tanggapan Responden Tentang PengembanganKarir Di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan .............................. 77

D. Analisis Data .............................................................................................. 861. Uji Validitas ......................................................................................... 862. Uji Realibilitas ..................................................................................... 87

E. Uji Asumsi Klasik ...................................................................................... 871. Uji Multikolinieritas ............................................................................. 872. Uji Heterokedastisitas .......................................................................... 883. Uji Nomalitas ....................................................................................... 89

F. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional danTransaksional Terhadap Pengembangan Karir .......................................... 91

G. Uji Hipotesis .............................................................................................. 92H. Pembahasan ................................................................................................ 95

BAB V PENUTUP

A. Kesimpulan ................................................................................................ 103B. Saran ........................................................................................................... 104

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................ 106

xiii

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Definisi Operasional Variabel ........................................................ 37

Tabel 3.2 Karakteristik Jawaban Responden ................................................. 39

Tabel 4.1 Data Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ................................. 51

Tabel 4.2 Data Responden Berdasarkan Umur .............................................. 52

Tabel 4.3 Data Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan ......................... 52

Tabel 4.4 Data Responden Berdasarkan Pangkat ........................................... 53

Tabel 4.5 Data Responden Berdasarkan Lama Bekerja ................................. 54

Tabel 4.6 Jumlah Penerima Pengembangan Karir Periode 2017/2018 ........... 54

Tabel 4.7 Menganggap Pemimpin Sebagai Panutan ...................................... 56

Tabel 4.8 Kedekatan Seorang Pemimpin dan Anggota .................................. 57

Tabel 4.9 Pemimpin Memberikan Perhatian Kepada Anggota ...................... 57

Tabel 4.10 Ketulusan Pemimpin Dalam Menggerakkan dan Mengarahkan ..... 58

Tabel 4.11 Indikator Idealized Influence .......................................................... 59

Tabel 4.12 Memberikan Inspirasi ..................................................................... 60

Tabel 4.13 Memberikan Kenyamanan Dalam Bekerja .................................... 60

Tabel 4.14 Indikator Inspiration Motivation .................................................... 61

Tabel 4.15 Menyelesaikan Masalah Dari Berbagai Sudut Pandang ................. 62

Tabel 4.16 Indikator Intelectual Stimulation .................................................... 62

Tabel 4.17 Pemimpin Melihat Anggotanya Sebagai Individual Pribadi .......... 63

Tabel 4.18 Pemimpin Membantu Meningkatkan Pengembangan Diri ............ 64

Tabel 4.19 Indikator Individual Considerent ................................................... 64

xiv

Tabel 4.20 Tanggapan Responden Terhadap Gaya KepemimpinanTransformasional (X1) ................................................................... 65

Tabel 4.21 Pembagian Reward Berdasarkan Spesifikasi Kerjanya................... 69

Tabel 4.22 Pemberian Reward Memacu Semangat Anggota ........................... 69

Tabel 4.23 Menjunjung Tinggi Pedoman Pelaksanaan Tugas ......................... 70

Tabel 4.24 Indikator Contigent Reward ........................................................... 70

Tabel 4.25 Pengawasan Secara Langsung Oleh Pimpinan Mengenai SOP ..... 71

Tabel 4.26 Ketegasan Pimpinan Bagi Anggota yang Melanggar ..................... 72

Tabel 4.27 Sering Melakukan Evaluasi Kerja .................................................. 72

Tabel 4.28 Indikator Management By-Exaction ............................................... 73

Tabel 4.29 Pemimpin Kurang Tegas Dalam Pengambilan Keputusan ............ 74

Tabel 4.30 Indikator Leissez Faire ................................................................... 74

Tabel 4.31 Tanggapan Responden Terhadap Gaya KepemimpinanTransaksional (X2) ......................................................................... 75

Tabel 4.32 Spesifikasi Membantu Dalam Pengembangan Karir ...................... 78

Tabel 4.33 Bekerja Sesuai SOP Tanpa Pengawasan ........................................ 78

Tabel 4.34 Indikator Prestasi Kerja .................................................................. 79

Tabel 4.35 Memenuhi Persyaratan Kehadiran dan Disiplin Kerja ................... 80

Tabel 4.36 Bekerja Lembur .............................................................................. 80

Tabel 4.37 Indikator Pengenalan Oleh Pihak Lain ........................................... 81

Tabel 4.38 Menambahkan Spesifikasi Kerja .................................................... 81

Tabel 4.39 Mengikuti Program Latihan Untuk Peningkatan Jenjang Karir ..... 82

Tabel 4.40 Indikator Kesempatan Untuk Tumbuh ........................................... 83

Tabel 4.41 Tanggapan Responden Terhadap Pengembangan Karir (Y) .......... 83

xv

Tabel 4.42 Hasil Uji Validitas .......................................................................... 86

Tabel 4.43 Hasil Uji Realibilitas ...................................................................... 87

Tabel 4.44 Hasil Uji Multikolinieritas .............................................................. 88

Tabel 4.45 Hasil Uji Tes Kolmogorov-Smirnov .............................................. 90

Tabel 4.46 Hasil Estimasi Regresi .................................................................... 91

Tabel 4.47 Annova ........................................................................................... 93

Tabel 4.48 Model Summary ............................................................................. 93

Tabel 4.49 Uji t ................................................................................................ 94

xvi

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Pengembangan Karir Organisasi .................................................... 19

Gambar 2.2 Kerangka Pikir Penelitian ............................................................... 32

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Kantor Ditlantas PoldaSulawesi Selatan ............................................................................. 50

Gambar 4.2 Hasil Uji Heterokedasitas ............................................................... 89

Gambar 4.3 Hasil Uji Normalitas ....................................................................... 90

xvii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Kuesioner ................................................................................. 110

Lampiran 2 Olahan Data SPSS Versi 23.0 ................................................. 115

Lampiran 3 Surat Izin Penelitian ................................................................ 136

Lampiran 4 Dokumentasi ............................................................................ 139

Lampiran 5 Biodata ..................................................................................... 141

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Kepemimpinan dalam sebuah birokrasi publik dapat dikatakan sebagai tolak

ukur untuk mencari tahu keberhasilan dari birokrasi itu sendiri karena pemimpin

yang bertanggung jawab mengarahkan dan mengatur sumber daya birokrasinya agar

dapat menjadi sebuah satu kesatuan yang seimbang. Pentingnya sebuah

kepemimpinan dalam birokrasi dikarenakan pemimpinlah yang dapat membuat

keputusan, memotivasi bawahan melaksanakan keputusan yang telah dibuat, dan

pemimpin juga yang mengawasi pelaksanaan keputusan tersebut agar dapat

mencapai tujuan yang telah ditentukan (Pasolong, 2008). Dasar-dasar kepemimpinan

bila dilihat secara administrasi juga menjalaskan bahwa secara umum kebutuhan

seseorang tidak dapat dipenuhi oleh yang bersangkutan seorang diri melainkan hanya

dapat dipenuhi dengan jalan saling membantu satu sama lain (Kencana, 2006).

Hampir semua kebutuhannya dapat terpenuhi apabila yang bersangkutan

memiliki hubungan yang erat dengan orang lain sehingga menimbulkan keselarasan

terhadap keinginan yang akan dicapai oleh seorang pemimpin. Terkait dengan hal

itu, dalam sebuah kepemimpinan dibutuhkan adanya keterkaitan yang

menghubungkan satu dengan yang lainnya baik pemimpin-pengikut maupun

pengikut-pengikut. Kepemimpinan ialah kemampuan untuk mempengaruhi

bawahannya dalam mencapai tujuan organisasi secara bersama.

Kepemimpinan muncul dan berkembang sebagai hasil dari interaksi otomatis

diantara pemimpin dan individu-individu yang dipimpin (Hughes, dkk. 2015). Fungsi

2

dari semua itu merupakan dasar kekuasaan pemimpin untuk mengajak,

mempengaruhi, dan menggerakkan orang-orang lain agar tercapainya sebuah tujuan

tertentu. Didalam kepemimpinan bukan hanya berbicara mengenai bagaimana

keberhasilan seorang pemimpin yang memiliki kemampuan mampu mempengaruhi

bawahan atau pihak lain melainkan juga mengajarkan untuk membentuk kerjasama

yang bagus sebagai satu kesatuan yang memiliki pondasi yang kokoh sebagai dasar

untuk membentuk sebuah organisasi.

Dalam kepemimpinan terdapat hubungan antara manusia, yaitu dimana adanya

hubungan yang mempengaruhi (dari pemimpin) serta hubungan kepatuhan-ketaatan

para pengikut atau bawahan karena dipengaruhi oleh kewibawaan pemimpin, semua

yang dibutuhkan itu tidak dapat dilakukan oleh seorang diri tanpa adanya bantuan

dari orang lain yang memiliki tujuan yang sama (Sutarto, 2006). Tercapainya tujuan,

terlaksananya tugas, serta peningkatan kualitas kerja dari anggota tergantung dari

dampak apa yang telah dihasilkan dalam penerepan gaya yang digunakan dalam

masa kepemimpinannya. Sebagai contoh, gejala yang diperlihatkan seorang bawahan

terhadap cara mereka beradaptasi dengan gaya pemimpin dapat menunjukkan bahwa

beberapa orang bisa saja gagal mendapatkan promosi (mereka tergelincir) karena

ketidakmampuan atau tidak mau beradaptasi dengan gaya kepemimpinan atasan yang

berbeda dari gaya mereka sendiri (Hughes, dkk, 2015).

Banyaknya hal yang perlu dilakukan oleh seorang pemimpin untuk

mempengaruhi bawahannya agar melakukan pekerjaan sesuai dengan konsep yang

telah ditentukan, diantaranya dengan menerapkan gaya kepemimpinan (Andy, dkk,

2013). Gaya kepemimpinan merupakan ciri khas dari seorang pemimpin selama

3

menjalankan kepemimpinannya, yang dimana akan memiliki dampak yang baik atau

buruk terhadap pola pikir atau perilaku dari bawahannya sendiri. Efektifnya sebuah

gaya kepemimpinan yang diberlakukan dapat dilihat dari seberapa banyak dorongan

atau motivasi yang telah dirasakan oleh bawahnnya, seperti halnya bila menerapkan

gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional.

Gaya kepemimpinan transformasional menjadikan sumber daya manusia yang

dimilikinya tumbuh kearah sensitivitas pembinaan dan pengembangan organisasi,

mengembangkan visi yang ada secara bersama, membagikan kewenangan sebuah

kepemimpinan, serta membangun budaya organisasi agar dapat dijadikan sebuah

keharusan dalam skema restrukturisasi organisasi tersebut (Agus dan Muhith, 2013).

Pemimpin berani mengambil resiko dalam membawa proses perubahan yang menjadi

ciri utama pemimpin transformasional sehingga ia menjadi pemimpin yang ideal

untuk konteks keefektifan organisasi. Gaya kepemimpinan transaksional, pemimpin

yang akan secara terus-menerus melakukan pemeliharaan, penjagaan atau melajutkan

status qou organisasi, maka setiap langkah yang diambil oleh pemimpin tidak akan

bergeser dari tatanan lama yang sudah baku (Adhistya, 2013).

Perlunya sebuah rangsangan motivasi atau meningkatkan performance kinerja

darinya. Pola kepemimpinan yang mampu memberikan reward dan punishment

sesuai dengan kinerja masing-masing komponen organisasi. Peran pemimpin dalam

sebuah organisasi yang didapat dilihat dengan skala yang kecil diharapkan mampu

mempengaruhi moral, kepuasan kerja serta kualitas kehidupan kerja para bawahan,

yang pada akhirnya keberhasilan komponen organisasi ini dilihat dengan skala besar

dapat mempengaruhi sebuah tingkat prestasi organisasi dikarenakan perilaku

4

organisasi akan dipengaruhi oleh setiap perilaku individunya itu sendiri yang

terdapat dalam sebuah organisasi (Andy, dkk, 2013).

Oleh sebab itu, pemimpin transaksional mampu membangun kinerja komponen

organisasi dengan sistem pertukaran imbalan. Sejalan dengan kebutuhan

pengemabangan karir dalam sebuah organisasi, anggota perlu mengembangkan karir

dalam keorganisasinya melalui pembinaan karir dan penilaian sistem prestasi kerja

demi meningkatnya eksistensi anggota dalam sebuah organisasi. Pengembangan karir

bagi aparatur juga dapat dijadikan keseriusan seorang pengikut terhadap kebutuhan

organisasinya.

Berkaitan dengan pengembangan karir untuk kepolisian telah diatur dalam

Peraturan Kepala Kepolisian Negara Republik Indonesia Nomor 9 Tahun 2016

Tentang Sistem Pembinaan Karir Anggota Kepolisian Negara Republik Indonesia.

Sistem pengembangan karir yang digunakan anggota kepolisian meliputi, penugasan,

mutasi, jabatan dan kepangkatan. Pola karirnya sendiri dapat menggambarkan alur

pengembangan karir yang menunjukkan keterkaitan dan keserasian antara pangkat,

jabatan anggota polri sejak pengangkatan pertama dalam jabatan tertentu sampai

dengan pengakhiran dinas. Pola yang dimilikinya terbagi menjadi: 1) Karir Perwira

Polri, karirnya dimulai sejak penugasan pada pangkat Inspektur Polisi Dua sampai

dengan Jendral Polisi melalui jenjang jabatan struktural atau fungsional, baik dalam

maupun di luar struktural organisasi polri; 2) Karir Bintara Polri, dimulai sejak

penugasan pada pangkat Brigadir polisi dua sampai dengan Ajun Inspektur Polisi

Satu melalui jenjang jabatan struktural atau fungsional, baik dalam maupun di luar

struktural organisasi polri; 3) Tamtama Polri; penugasannya dimulai sejak

5

berpangkat Bhayangkara Dua sampai dengan Ajun Brigadir Polisi melalui jenjang

jabatan struktural atau fungsional, baik dalam maupun di luar struktural organisasi

polri.

Direktorat Lalu Lintas merupakan salah satu bagian dari unsur pelaksana tugas

yang berada dibawah kapolda, sebagaimana yang tercantum dalam Peraturan Kepala

Kepolisian Negara Republik Indonesia Nomor 22 Tahun 2010 tentang Susunan

Organisasi dan Tata Kerja Pada Tingkat Kepolisian Daerah. Ditlantas Polda Sulawesi

Selatan memiliki tugas yaitu mengadakan kegiatan per-lalu lintas yang terdiri dari

pemberian pendidikan terhadap masyarakat tentang ber-lalu lintas, penegakan

hukum, melakukan pengkajian terhadap masalah dalam lalu lintas, melakukan

registrasi dan identifikasi (regident) pengemudian serta kendaraan bermotor,

melakukan PJR antar wilayah demi terciptanya keamanan, keselamatan, ketertiban

dan kelancaran lalu lintas.

Fokus penelitian ini mencoba melihat bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan

transformasional dan transaksional terhadap pengembangan karir anggotanya. Alasan

pemilihan gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional sebagai indikator

tahap ukur dalam pengembangan karir ialah : (1) Dalam penerapan gaya

kepemimpinan transformasional dibutuhkan adanya perubahan, hal ini menjadi

alasan teruntuk seorang pimpinan yang memiliki caranya tersendiri mendekatkan

dirinya dengan bawahan agar kekakuan yang terjadi dalam tubuh kepolisian tidak

mengganggu. (2) Menilisik lebih jauh mengenai hal transaksi atau kemudahan dalam

proses kenaikan jabatan yang tidak mudah untuk dilalui melalui jalan umum. (3)

Butuhnya biaya yang tidak sedikit bila menginginkan kenaikan status karir dan

6

campur tangan orang yang lebih berpengaruh dalam tubuh kepolisian. (4) Kepedulian

yang dimiliki oleh seorang pemimpin terhadap spesifikasi anggotanya membuat

organisasi yang dipimpinnya akan memiliki nilai dan kualitasnya sendiri. Hal seperti

itulah yang dapat memicu semangat seorang anggota untuk meningkatkan karir

mereka dikarenakan adanya imbalan atas pencapaian.

Kurangnya penelitian terdahulu yang spesifik terhadap pengangkatan kasus

tentang pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan traksaksional terhadap

pengembangan karir membuat peneliti menjadikan acuan pengangkatan masalah dari

penelitian terdahulu yang memiliki setidaknya satu variabel kesamaan dengan

subyek yang ingin diteliti. Melihat masalah yang telah dilakukan oleh Harlie (2012)

dalam penelitiannya yang memperlihatkan bahwa pengembangan karir yang

dilakukan pegawai harus berusaha mengelola dirinya demi mendapatkan posisi yang

menguntungkan dimasa depan. Andy, dkk (2013) Mengangkat tentang pemimpin

secara sadar atau tidak telah melakukan upaya yang digolongkan dalam kepemipinan

transaksional dan transformasional seperti pemimpin yang dapat dijadikan contoh

yang baik (transformasional), pemimpin memberikan bonus terhadap pencapaian

sebuah kinerja (transaksional), pemimpin dapat memberikan saran dan masukan

kepada bawah (transformasional), dan pemimpin memberikan pujian terhadap hasil

yang telah dicapai (transaksional). Hasil yang diperoleh dari penelitian terdahulu

yang diambil mendapatkan hasil yang signifikan yang positif.

Berdasarkan dari survei terdahulu, peneliti mencoba mengangkat gaya

kepemimpinan transformasional sebagai X1 dengan menggunakan indikator,

idealized influence, inspiration motivation, intelectuall stimulation, dan individual

7

considereation serta gaya kepemimpinan transformasional sebagai X2 dengan

menggunakan yaitu contigent reward, management by excation, dan laissez faire dan

pengembangan karir sebagai Y, yang akan dilakukan di Kantor Ditlantas Polda

Sulawesi Selatan.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan dari uraian diatas, dapat dirumuskan masalah-masalah yang akan

diteliti dalam penelitian ini yaitu :

1. Apakah gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap

pengembangan karir anggota kepolisian di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi

Selatan ?

2. Apakah gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh terhadap pengembangan

karir anggota kepolisian di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan ?

3. Gaya kepemimpinan tranformasional atau transaksional yang lebih dominan

berpengaruh terhadap pengembangan karir anggota kepolisian di Kantor

Ditlantas Polda Sulawesi Selatan ?

C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah diatas, maka tujuan penelitian yang ingin dicapai

dalam penelitian ini adalah :

1. Untuk mengetahui apakah gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh

terhadap pengembangan karir anggota kepolisian di Kantor Ditlantas Polda

Sulawesi Selatan.

8

2. Untuk mengetahui apakah gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh


Sulawesi Selatan.

3. Untuk mengetahui gaya kepemimpinan transformasional atau transaksional yang

lebih dominan berpengaruh dalam pengembangan karir anggota kepolisian di

Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan.

D. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat penelitian yang akan diperoleh dari hasil penelitian ini ialah :

1. Manfaat Teoritis : Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan pembelajaran

dan referensi bagi peneliti-peneliti lainnya yang akan mengkaji pada bidang

yang sama. Serta dapat pula dijadikan secara referensi dalam akademik

pembelajaran mata kuliah Kepemimpinan.

2. Manfaat Praktis : Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan konstribusi

yang besar serta menjadi bahan pertimbangan bagi para pemimpin dalam masa

kepemimpinan untuk menentukan gaya kepemimpinan apa yang cocok dan pas

digunakan dalam pengembangan karir anggota kepolisian di Kantor Ditlantas

Polda Sulawesi Selatan.

9

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengertian Administrasi

Secara etimologi administrasi berasal dari bahasa latin (Yunani) yang terdiri atas

dua kata, yaitu “ad” dan ”ministrate” yang berarti “to serve” yang dalam bahasa

indonesia berarti melayani dan atau memenuhi. Siapa yang melayani siapa dan siapa

yang harus dilayani menjadi sebuah pertanyaan yang terkadang dipertanyakan secara

umum untuk mengetahui administrasi secara lanjut. Manusia menjadi obyek yang

harus dilayani dan melayani (Kencana, 2006).

Manusialah yang harusnya menjaga keteraturan kehidupan sosialnya dan

manusia itu sendiri yang harus memecahkan seluruh permasalah kehidupan sosialnya

atau dengan maksud lain manusia dapat berperilaku untuk melayani serta mengatur

dirinya secara pribadi demi eksistensi dan tujuan hidupnya, dimulai dari tingkat

individualnya sampai pada tahap sosial umumnya. Kerja sama manusia yang disebut

sebagai administrasi secara konseptual bahwa kerja sama itu terbentuk karena

pertimbangan ratio mengingat manusia memiiki potensi yang secara rational dapat

membentuk hubungan kerjasama antar sesamanya ketika tujuan yang hendak mereka

capai memiliki kesamaan untuk dapat dikerjakan secara bersama (Ali dan

Burhanuddin, 2013).

Menurut Siagian (2004) administrasi merupakan sebuah proses kerja sama antar

dua orang individu manusia atau bahkan lebih yang berdasar pada rasionalitas untuk

mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Selaras dengan Pasolong (2013)

mengatakan bahwa administrasi ialah suatu pekerjaan yang telah terencana dan

10

dikerjakan oleh sekelompok manusia yang melakukan kerja sama agar tercapainya

sebuah tujuan yang didasari oleh efektif, efisien, dan rasional. Konsep awal

administrasi sebagaimana yang dirumuskan oleh Waldo yaitu kerjasama manusia

yang didasarkan atas pertimbangan rasional guna mencapai tujuan secara bersama.

Pasolong (2013) menjelaskan bahwa administrasi memiliki dua hal dimensi

yaitu dimensi tentang karakteristik serta dimensi unsur-unsur. Dimensi karakteristik

administrasi terdiri dari : 1) Efisien yang berarti tujuan dari sebuah administrasi ialah

agar tercapainya hasil yang efektid dan efisien; 2) Efektifitas berati adanya tujuan

yang telah dibuat sebelumnya apakah dapat tecapai dikarenaka adanya sebuah proses

kegiatan; 3) Rasional berarti tujuan yang telah dicapai bermanfaat untuk maksud

yang berguna, tetapi tentu saja yang dilaku dengan sadar atau disengaja. Sedangkan

dimensi unsur-unsur administrasi, yaitu : adanya tujuan atau sasatan yang ditentukan

sebelum melaksanakan sesuatu pekerjaan, adanya kerja sama baik sekelompok orang

atau lembaga pemerintah maupun lembaga swasta, adanya sarana yang digunakan

oleh sekelompok atau lembaga dalam melaksanakan tujuan yang hendak dicapai.

Dasar-dasar kepemimpinan bila dilihat secara administrasi juga menjalaskan

bahwa secara umum kebutuhan seseorang tidak dapat dipenuhi oleh yang

bersangkutan seorang diri melainkan hanya dapat dipenuhi dengan jalan bekerja

bersama-sama dengan orang lain (Kencana, 2006). Hampir semua kebutuhannya

dapat terpenuhi apabila yang bersangkutan memiliki hubungan yang erat dengan

orang lain sehingga menimbulkan keselarasan terhadap keinginan yang akan dicapai

oleh seorang pemimpin. Terkait dengan hal itu, dalam sebuah kepemimpinan

11

dibutuhkan adanya saling membutuhkan satu sama lain baik pemimpin-pengikut

maupun pengikut-pengikut

B. Kepemimpinan

1. Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan memiliki peran yang sangat penting dalam sebuah organisasi

karena pemimpin memiliki komando atau kuasa yang paling tinggi agar dapat

mengarahkan organisasi yang ia pimpin untuk menjalankan semua kebijakan-

kebijakan yang telah dibuatnya. Menurut Hughes, dkk (2015) kepemimpinan ialah

bentuk tampilan yang melibatkan pemimpin, para pengikut, dan situasi. Kebanyakan

bila membahas kepemimpinan selalu memusatkan perhatiannya pada kepribadian,

karakter fisik, atau perilaku seorang pemimpin sementara yang lainnya belajar

tentang adanya hubungan kerja diantara para pemimpin serta pengikutnya; hal

lainnya mempelajari cara tentang aspek situasi yang dapat mempengaruhi pemimpin

dalam berperilaku. Pengarahan, pembimbingan, penggerakan, dan pengendalian

secara fungsional, dimulai dari proses manajemen dalam sebuah tingkatan

keorganisasian, dalam mewujudkan keseluruhan hal tersebut diperlukan manusia

yang mampu mempengaruhi orang lain atau yang disebut dengan pemimpin.

Kemampuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin itulah yang dimaksudkan

dengan sebuah kepemimpinan atau dimana kemampuan yang dimilikinya mampu

mempengaruhi orang lain agar mengikuti perintah yang selalu diinginkan.

Kepemimpinan dapat diliat dari ciri-ciri kepribadian yang dimana didalamnya suatu

situasi yang khusus mengambil peranan penting dalam usahanya meraih tujuan

12

organisasi bersama dengan anggota lainnya. Secara fungsional ciri-ciri ini

berhubungan dengan sebuah pencapaian tujuan pemeliharaan dan memperkuat

kelompok. Ali dan Baharuddin (2013) hakekat kepemimpinan adalah influencing

(pengaruh, mempengaruhi), namun kemampuan saja muncul sendiri dari seseorang

karena bakat bawaan sejak kodrati akan tetapi bisa mungkin berasal dari berbagai

sumber. Secara teoritis, sumber pengaruh kepemimpinan atau dapat dikatakan bahwa

influence (pengaruh) yang melekat pada seseorang pemimpin dapat berasal dari lima

sumber :

a. Coercive-power

Adanya rasa pesimis terhadap hal-hal yang akan merugikan jika nilai dalam

pelaksanaan tugas. Kekuatan berdasarkan paksaan, demi membuang rasa takut dan

berlandaskan atas perkiraan pihak bawahan bahwa dia akan dihukum apabila dia

tidak menyetujui tindakan-tindakan dan kenyakinan pihak atasan.

b. Legitimate-power

Hal ini muncul karena kenyakinan akan kewenangan yang wajar dan seharusnya.

Kekuatan yang bersumber pada hukum, kekuatan ini timbul dari supervisor dalam

organisasi yang bersangkutan.

c. Reward-power

Munculnya sebuah kenyakinan bawahan mengenai imbalan jasa yang akan

diperolehnya, kekuatan karena ia dapat memberikan balas jasa/penghargaan. Disini

penghargaan diberikan oleh kepada bawahan atas tindakan yang disukai oleh

atasannya.

13

d. Expert-power

Pengaruh yang mengabulkan ketaatan karena kenyakinan mengenai keahlian

atau pengetahuan dari atasan, pengaruh ini muncul akibat seseorang memiliki

keterampilan khusus, pengetahuan dalam bidang tertentu.

e. Referent-power

Hal ini muncul dikarenakan bawahan menilai atasannya mampu memberikan

contoh yang patut diteladani karena pribadi dan kepemimpinannya. Kekuatan

demikian berdasarkan atas hasil penilaian bawahan terhadap pemimpinnya yang

dianggap mampu memperlihatkan teladan yang baik dalam setiap kepemimpinannya.

2. Gaya Kepemimpinan

Bila membahas tentang kepemimpinan kebanyakan selalu memusatkan

perhatiannya pada kepribadian, karakter fisik, atau perilaku seorang pemimpin

sementara yang lainnya belajar tentang adanya hubungan kerja diantara para

pemimpin serta pengikutinya; hal lainnya mempelajari tentang aspek situasi yang

dapat mempengaruhi pemimpin dalam berperilaku. Apabila seorang pimpinan

berusaha agar dapat mempengaruhi sekitarnya, maka yang dapat pengaruh tersebut

perlu memikirkan gaya kepemimpinnya.

Gaya kepemimpinan adalah suatu gaya yang dapat memberikan hasil maksimum

pada sebuah produktivitas, kepuasan dalam berkerja serta mudah dalam

menyesuaikan setiap situasi. Rivai (2007) yang mengatakan bahwa gaya

kepemimpinan ialah pola keseluruhan dalam perilaku seorang pemimpin, baik yang

dilihat maupun yang tidak dilihat oleh bawahannya.

14

Kepemimpinan dan gaya kepemimpinan sangat berperan dalam proses bisnis

organisasi dalam tercapainya tujuan dalam organisasi yang sudah ditentukan.

Menjadi seorang pemimpin yang baik dan benar dalam menerapkan sebuah gaya

dalam kepemimpinannya terlebih dahulu untuk mencoba memahami siapa siapa saja

orang yang menjadi bawahannya selama ia menjadi pemimpin, memahami tentang

aspek kekuatan serta kelemahan yang dimiliki bawahannya, serta tau bagaimana

memanfaatkan kelebihan kemampuan yang dimiliki bawahannya agar dapat

menutupi kelemahan yang ada dalam diri mereka. Dalam bukunya, Numberi (2010)

mengatakan ada beberapa faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan seseorang,

antara lain ialah sifat pribadi orang tersebut. Sederhananya, sudah menjadi garis

takdirnya jika seseorang lahir menjadi sebuah pemimpin atau dapat juga berasal dari

sebuah persiapan yang telah direncakanan sebelumnya. Aspek genetik dan bakat

tidak cukup untuk dijadikan sebuah nilai untuk seseorang memiliki sebuah gaya

kepemimpinan tertentu. Selain sifat pribadi, karekter orang-orang yang dipimpin,

sifat pribadi sesama pemimpin didalam organisasi tersebut, struktur dan budayanya,

tujuan organisasi, pengalaman menjalankan berbagai organisasi, adat istiadat atau

kebiasaan di dalam organisasi, lokasi organisasi berada, teknologi, kecakapan orang-

orang yang ada di dalamnya dan masih banyak lagi faktor yang mempengaruhinya.

Oleh karena itu, dalam praktik sehari-hari tipe dan gaya kepemimpinan

terkadang memerlukan penyesuaian. Hal ini diperlukan mengingat situasi dan

kondisi yang dihadapi sangat berbeda, sehingga memunculkan gaya untuk sebuah

situasi derta kondisi tertentu yang dianggap tepat. Dalam menerapkan sebuah gaya

diawali dengan sikap saling memahami dan mengerti bawahan yang dipimpinnya,

15

paham akan kekuatan serta kelemahan para bawahannya, dan paham tentang

memanfaatkan kelebihan dari bawahannya guna dijadikan penyeimbang bagi mereka

yang memiliki kelemahan.

3. Tipe Gaya Kepemimpinan

Banyaknya model atau tipe dari gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin

demi menggerakkan bawahan demi pencapaian sebuah tujuan, dibawah ini beberapa

tipe dari sekian banyaknya tipe gaya kepemimpinan yang ditawarkan diantaranya :

a. Gaya Kepemimpinan Otoriter

Kartono (2016) menjelaskan bahwa gaya dengan prinsip otoriter ini bergerak

atas dasar adanya sebuah perintah, paksaan, atau bahkan tindakan yang

menjadikannya sebagai seorang wasit. Pemimpin dengan gaya seperti ini sering

melakukan tindakan pengawasan sangat ketat agar pekerjaannya dapat berjalan

secara efektif dan efisien. Pemimpin yang menganut gaya kepemimpinan otoriter

terkadang tidak memiliki kepercayaan yang penuh terhadap rakyat atau bawahannya,

alasannya karena pemimpin selalu menanamkan rasa curiga yang tinggi pada

bawahannya maupun orang yang berada didekatnya. Numberi (2010) mengatakan

bahwa pemimpin tipe otoriter susah menerima saran dari lingkungan tempat ia

bekerja dan menganggap sesuatu yang benar itu muncul dalam dirinya sendiri. Ide

darinya yang paling benar, meski ternyata keliru. Memberikan masukan atau koreksi

terhadap pemimpin tipe ini adalah hal yang paling sulit. Masukan atau saran lebih

dipandang sebagai bentuk aksi pembangkangan, bukannya dilihat sebagai sebuah

input yang membangun.

16

b. Gaya Kepemimpinan Demokratik

Numberi (2010) menjelaskan Pemimpin dengan gaya seperti ini sering

memberikan semangat bagi bawahannya, berpendapat bahwa bawahannya

merupakan bagian dari sistem dan ikut pula dalam proses pengambilan keputusan.

Pemimpin dengan tipe demokratik akan terus memberi informasi kepada

bawahannya tentang apapun yang terkait dengan pekerjaan, termasuk berbagi

pengalaman dalam pengambilan keputusan serta tanggung jawab mengatasi masalah.

Biasanya, pemimpin dapat menghasilkan kualitas dan kuantitas yang bagus untuk

jangka waktu yang cukup panjang. Bawahan biasanya menaruh rasa hormat yang

tinggi terhadap pimpinan mereka.

c. Gaya Kepemimpinan Laissez Faire

Dalam bukunya, Kartono (2016) menyebutkan bahwa pemimpin dengan tipe

seperti ini, pemimpin yang cenderung praktis dan tidak benar-benar memimpin, dia

membiarkan setiap bawahannya mengambil keputusan sendiri tanpa perlu

melibatkan dirinya dalam setiap kegiatan keorganisasian. Tipe seperti ini dapat

dikatakan sebagai pemimpin yang jabatannya hanya sebagai simbol dan jarang

memiliki sebuah kemampuan teknis.

d. Gaya Kepemimpinan Transformasional

Gaya kepemimpinan transformasional ialah jenis kepemimpinan yang

memberikan perhatian terhadap bawahan yang dimilikinya agar memacu semangat

dan motivasi bagi mereka. Indikatornya adalah : 1) Charisma, memberikan kejelasan

terhadap visi dan misi agar dapat meraih sebuah kepercayaan; 2) Inspiration,

mengkomunikasikan setiap harapannya dengan tinggi serta mengekspresikan setiap

17

tujuannya melalui cara yang paling sederhana; 3) Intelectual stimulation, mendorong

intelegensia, rasionalitas, dan berhati-hati dalam menyelesaikan masalah; 4)

Indiviudalized consideration, memberikan perhatian yang lebih bersifat pribadi,

berlatih, dan memberikan saran yang membangun (Wijayanto,2012).

e. Gaya Kepemimpinan Transaksional

Menurut Suwatno dan Priansa (2011) kepemimpinan transaksional merupakan

jenis kepemimpinan yang memiliki fokus terhadap sebuah transaksi atar individu,

manajemen dan karyawannya. Indikator dalam kepemimpinan transaksional yaitu :

1) Continent reward, melakukan imbalan terhadap pencapaian kerja yang

dilakukannya; 2) Management by exception (aktif), melihat dan mencari deviasi

berdasrkan aturan dan standar, serta melakukan tindakan korektif; 3) Management by

exception (pasif), mengintervensi bila tidak sesuai standar; 4) Laisezz-faire,

melepaskan tanggungjawab, menghindari pembuatan keputusan.

C. Pengembangan Karir

1. Pengertian Pengembangan Karir

Menurut Sedarmayanti (2010) didalam diri setiap manusia pada umumnya

mempunyai kemampuan untuk berkembang dan bertindak secara kreatif serta

berfikir untuk memecahkan masalah atau mengambil keputusan, walaupun setiap

individu berbeda tingkat kemampuannya.

Menurut Simamora (2004) berpendapat bahwa kata “karir” bisa dilihat dari

berbagai macam perspektif yang berbeda, diantaranya persfektif yang objektif dan

subjektif. Dipandang dari perspektif yang subjektif, karir adalah urutan dari posisi

18

yang diisi hanya oleh seseorang selama hidupnya, dan dari sudut pandangan yang

objektif ialah adanya perubahan dalam nilai, sikap, serta motivasi yang terjadi

dikarenakan orang itu semakin berumur. Seorang pegawai untuk meniti karir, harus

dapat memenuhi spesifikasi persyaratan tetentu untuk mendukung peningkatan

karirnya. Keberhasilan itu dapat dipengaruhi oleh : 1) pendidikan formal; 2)

pengalaman kerja; 3) sikap atasan; 4) prestasi kerja; 5) bobot pekerjaan; 6) lowongan

jabatan; 7) produktivitas kerja. Searah dengan dua pendapat sebelumnya mengenai

pengembangan dan karir, I Koman A, dkk (2012) menjelaskan bahwa pengembangan

karir merupakan sebuah peningkatan status pribadi yang dapat dilakukan oleh

seorang individu demi tercapainya sebuah rencana karir yang meningkat dalam

dapartemen personalianya agar rencana kerja yang telah sesuai dengan jalurnya dan

jenjang organisasinya dapat tercapai.

Konsep pengembangan karir yang digambarkan oleh Simamora (2004),

menjelaskan tentang pengembangan karir organisasional ialah berupa hasil yang

akan muncul dari adanya sebuah interaksi antara perencanaan karir inidividu dengan

manajemen karir secara institusional, berikut skema bagannya :

19

Sub-sub proses : Pilihan bersifat jabatan Pilihan organisasional Pilihan penugasan pekerjaan Pilihan pengembangan diri

Sub-sub proses : Rekrutmen dan seleksi Alokasi SDM Penilaian dan evaluasi Pelatihan dan

pengembangan

Gambar 2.1 Pengembangan Karir Organisasi

Manfaat dari adanya pengembangan karir bagi pegawai dalam sebuah

organisasi, yaitu :

a. Meningkatnya Kemampuan Karyawan

Hal ini dicapai melalui pendidikan dan pelatihan dalam program pengembanga

karirnya, karyawan yang dengan sungguh-sungguh mengikuti pendidikan dan

pelatihan akan mampu meningkatkan pengetahuan dan keterampilan mereka yang

dapat diseimbangkan kepada organisasi atau perusahaan di mana mereka bekerja.

b. Meningkatkan Suplai Karyawan Yang Berkemampuan

Memiliki jumlah karyawan yang tinggi tingkat kemampuannya dari aspek

sebelumnya akan bertambah sehingga memudahkan pihak pimpinan atau manajemen

untuk menempatkan dalam pekerjaan yang lebih tepat. Dengan begitu jumlah

karyawan yang berkemampuan akan semakin meningkat dan organisasi dapat

memilih karyawan yang berkualitas sesuai dengan kebutuhan.

Yusuf (2018) memaparkan bahwa proses pengembangan karir bila dilihat dari

sudut pandang pegawai antara lain karyawan memandang perusahaan sebagai tempat

Perencanaan Karir Manajemen Karir

Pengembangan Karir

Individual Institusional

20

mencari nafkah atau penghasilan guna menutupi kebutuhan dirinya serta keluarganya

dan sebagai tempat untuk mencari dan mendapatkan pengalaman kerja yang

memuaskan dan tempat untuk mengembangkan karir. Bentuk dari sebuah

pengembangan karir tergantung terhadap jalur karir yang telah direncanakan oleh

masing-masing organisasinya. Bagaimana suatu perusahaan atau organisasi

menentukan jalur karir untuk karyawannya, semua itu tergantung pada situasi dan

kebutuhan peruasahaan itu sendiri. Tapi umumnya yang selalu dilakukan adalah

melalui pendidikan dan pelatihan, promosi serta mutasi. Tahap dalam pengembangan

karir di organisasi merupakan sebuah tahapan yang dimana waktu dan umur

seseorang sejak ia memasuki organisasi hingga ia pensiun.Rivai (2004) menjelaskan

tentang kebutuhan serta ekspektasi dari seorang individu akan berubah melalui

tahapan, yaitu :

a. Tahapan awal atau tahapan pembentukan, merupakan tahap penekanan pada

perhatian untuk memperolah jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam tahap-tahap

awal pekerjaannya.

b. Tahap lanjutan, ialah fase dimana adanya pertimbangan jaminan keamanan yang

sudah mulai berkurang, tetapi lebih melihat terhadap pencapaian, harga diri serta

kebebasan.

c. Tahap mempertahankan, dalam hal ini individu dapat mempertahankan

pencapaian ataupun manfaat yang sudah diperolehnya sebagai hasil dari

pekerjaannya di masa lalu. Seseorang akan puas baik dari segi finansial maupun

psikologinya.

21

d. Tahap pensiun, untuk tahapan ini seseorang yang sudah menyelesaikan satu

karirnya akan berpindah ke tahap karir lainnya, dan memiliki kesempatan yang

besar untuk lebih mengekspresikan aktualisasi dirinya yang dimana sebelumnya

belum dapat ia lakukan.

Sebelum perusahaan meminta untuk mengembangkan karir seorang pegawai

melalui hal-hal tersebut, permulaan dari pengembangan karir akan dimulai dari

dalam diri seorang pegawai. Setiap orang memiliki tanggung jawabnya sendiri

terhadap pengembangan karirnya. Setelah komitmen pribadi kuat, kegiatan

selanjutnya dapat dilakukan. Sunyoto (2013) mengatakan hal-hal yang mencakup

antara lain :

a. Prestasi kerja, dalam hal ini yang paling penting demi memajukan karir ialah

adanya prestasi kerja yang baik, karena hal ini didasari oleh semua kegiatan

tentang pengembangan karir lainnya. Majunya karir seseorang tergantung pada

prestasi kerja.

b. Exposure, ialah membuatnya dikenal oleh kalangan orang-orang yang memiliki

pengaruh yang besar terhadap peningkatan pengembangan karir. Tanpa adanya

exposure, bawahan yang memiliki prestasi yang baik tidak akan memperoleh

kesempatannya untuk mencapai sasaran karir. Para pemimpin akan memperoleh

exposure apabila telah melalui prestasi, laporan tertulis, presentasi lisan, kerja

panitia, pelayanan masyarakat, bahkan lama kerja mereka.

c. Kesetiaan Organisasional, dalam banyak organisasi mereka yang membuat

kemajuan karirnya tergantung terhadap kesetiaan mereka. Apabila terjadi

kerendahan dalam kesetiaan organisasi itu akan ditemui pada mereka yang baru

22

sarjana dan para profesional. Lamanya pengabdian terhadap sebuah organanisasi

yang sama dapat menurunkan tingkat perputara tenaga kerja.

d. Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh, jika pegawai mampu meningkatkan

kemampuannya seperti halnya mengikuti program latihan, mengambil kursus

atau bahkan penambahan gelar maka berarti mereka telah memanfaatkan

kesempatan itu untuk berkembang.

2. Faktor Kendala Pengembangan Karir

Kasmir (2017) Penyusunan program karir juga perlu dipikirkan dampak positif

dan negatifnya bagi instansi maupun karyawan karena dalam praktiknya, setiap

kegiatan tertentu memiliki kendalam atau hambatan baik dari sisi internal instansi

maupun sisi eksternal. Pihak instansi tidak dapat menentukan seenaknya tanpa

mempertimbangkan faktor lainnya, baik yang berpengaruh maupun tidak langsung

bagi sebuah instansi. Berikut faktor penghambat dari pengembangan karir :

a. Sikap Diskriminatif

Artinya adanya perbedaan dalam penilaian karena pertimbangan tertentu,

terutama untuk perusahaan keluarga, atau sahamnya dimiliki oleh sekelompok orang

yang berlatar belakang tertentu. Rasa kedaerahan, suku, agama bahkan alumni

terkadang menjadi perimbangan yang tidak tertulis dan sering lebih dominan untuk

dilakukan.

b. Tidak Objektik

Artinya dalam pelaksanaan sering kali pihak penilai bersikap tidak sesuai

dengan aturan yang telah ditetapkan. Pertimbangan ini bersifat individu karena suatu

hal yang ada dalam diri si penilai yang kebenaran menurutnya sendiri. Akibatnya

23

sering kali seseorang yang seharusnya karirnya meningkat malah terhambat karena

sikap yang tidak atau kurang objektif tersebut.

c. Formasi Jabatan

Artinya jabatan yang tersedia terkadang tidak mampu menampung promosi yang

seharusnya diberikan, misalnya karena skala instansi yang tidak terlalu besar.

Akibatnya persyaratan untuk jabatan tertentu menjadi lebih berat.

d. Kekurangan Sumber Daya Manusia

Artinya perusahaan kekurangan tenaga kerja yang potensial untuk menduduki

suatu jabatan. Hal ini berbahaya jika diperhatikan secara baik. Dalam hal ini, instansi

harus melakukan sistem kaderisasi yang baik sehingga pada saat dibutuhkan tidak

terjadi kevakuman atau kekosongan jabatan.

D. Gaya kepemimpinan Transformasional

Konsep awal tentang kepemimpinan transformasional telah diformulasikan oleh

Burns. Menurut Andy, dkk (2013) mengatakan tentang kepemimpinan

transformasional kadang diartikan melalui sebuah dampak terhadap bagaimana

seorang pemimpin memperkuat sikapnya, saling bekerjasama maupun mempercayai,

kemanjuran diri secara kolektif, dan pembelajaran tim. Bass dalam Hughes, dkk

(2015) ia menyakini pemimpin transformasional memiliki visi, keahlian retorika,

dan pengelolaan kesan yang baik dan digunakannya kearah mengembangkan sebuah

ikatan emosional yang lebih kuat dengan pengikutnya.

Pemimpin transformasional dinyakini akan berhasil apabila mendorong

perubahan-perubahan dalam organisasi dikarenakan tergugahnya emosi para

24

pengikutnya serta kesediaannya untuk bekerja mewujudkan visi sang pemimpin.

Secara leksikal istilah, kata kepemimpinan transformasional berasal dari dua suku

kata yaitu kepemimpinan dan transformasional. Untuk transformasional atau

transformasi sendiri bermakna perubahan rupa (bentuk, fungsi dan lain sebagainya),

kadang ada juga yang menyebutkan bahwa kata transformasional berasal dari kata

“to transform” yang memiliki arti merubah sesuatu menjadi sebuah bentuk lain yang

berbeda.

Dalam kepemimpinan transformasional, pemimpin harus menjadikan para

pengikutnya lebih menyadari sebuah kepentingan serta nilai dari sebuah pekerjaan

dan mampu membujuk pengikutnya untuk tidak mendahulukan kepentingan pribadi

diatas kepentingan organisasi. Melihat sisi lain, tidak semua pemimpin memiliki

kesamaan karakteristik. Dalam bukunya, Hughes, dkk (2015) menurut hasil riset

menunjukkan bahwa pemimpin dapat dibedakan dari pengikutnya, dan pemimpin

yang efektif dapat dibedakan dengan pemimpin yang tidak efektif, dalam berbagai

macam sifat karakter, kemampuan kognitif, kecakapan, dan nilai-nilai. Cara lain

kepribadian dapat mempengaruhi kepemimpinan adalah melalui temperamen, apakah

seorang pemimpin adalah pribadi yang tenang atau sebaliknya. Aspek pengalaman

atau sejarah seorang pemimpin menjadi tolak ukur dalam menilai keefektivitas

sebuah kepemimpinan. Pemimpin yang memiliki citra baik terdahulunya akan

mendapat respect lebih dalam untuk bawahannya. Besarnya pengaruh pemimpin

terhadap apa yang diberikan juga menjadi tolak ukur dalam kesuksesan perubahan

dalam kepemimpinan transformasional, pemimpin yang memiliki banyak koneksi

terhadap para petinggi.

25

Dalam bukunya, Agus dan Muhith (2013) mendeskripsikan empat komponen

dari kepemimpinan transformasional yaitu :

a. Idealized Influence

Sebagai suatu perilaku pemimpin transformasional dalam memberikan sebuah

wawasan dan kesadaran akan visi dan misi organisasi, membangun dan

membangkitkan kebanggaan seluruh komponen organisasi terhadap eksistensi

organisasi tersebut, menumbuhkan rasa sikap hormat serta kepercayaan kepada para

bawahannya terhadap organisasinya sendiri.

Sarros dan Santoro dalam Mariam (2009) mengatakan bahwa idealized influence

merupakan perilaku (behavior) yang berupaya mendorong bawahan untuk

menjadikan pemimpin mereka sebagai panutan (role model). Pada mulanya, dimensi

ini dinamanakan karisma, namun karena banyak kritik maka instilah karisma diubah

menjadi pengaruh ideal atau visi. Lebih jauh, pemimpin yang mempunyai idealized

influence selain mampu mengubah pandangan bawahan tentang apa yang terpenting

untuk dicapai pada saat ini maupun masa mendatang (visi), juga mau dan mampu

berbagi resiko dengan bawahan, teguh dengan nilai, prinsip, dan pendiriannya,

sehingga bawahan percaya, loyal, dan menghormatinya. Idealized influence

merupakan dimensi terpenting kepemimpinan transformasional karena memberikan

inspirasi dan membangkitkan motivasi bawahan (secara emosional) untuk

menyingkirkan kepentingan pribadi demi pencapai tujuan bersama.

b. Inspiration Motivation

Perilaku inspiration motivation merupakan salah satu dari perilaku pemimpin

transformasional yang menginspirasi, memotivasi dan memodifikasi perilaku para

26

komponen dalam sebuah organisasi untuk mencapai kemungkinan tak terbayangkan,

mengajak komponen organisasi memandang ancaman sebagai sebuah kesempatan

untuk terus belajar serta berprestasi. Sebuah kepemimpinan akan efektif bila

pemimpin dapat memberi inspirasi kepada yang dipimpin untuk bekerja bersama-

sama, bertindak mencapai tujuan organisasi dan didalam melakukan hal itu yang

dipimpin akan mengalami proses pengembangan kepemimpinan, sehingga kelak

mereka pun akan dapat menjadi pemimpin. Inspirasi dapat diartikan sebagai tindakan

atau kekuatan untuk menggerakkan emosi dan daya pikir orang lain (Rafferty &

Griffin dalam Mariam, 2009).

Satu hal yang sangat fundamental untuk dilakukan oleh pemimpin

transformasional adalah perilaku yang menjadikan sumber daya manusia yang

dipimpin terinspirasi oleh setiap hal yang tumbuh dari dirinya. Oleh sebab itu,

pemimpin transformasional dalam memberikan motivasi dituntut mempunyai

keterampilan menggunakan kata-kata yang dapat membangkitkan semangat dan

inspirasi segenap bawahan. Kata-kata atau slogan yang penuh semangat akan

mengorbankan spirite mereka untuk mencipta dan membangun motivasi kerja dalam

sistem nilai dan moral yang tinggi.

c. Intelectual Stimulation

Merupakan suatu bentuk perilaku pemimpin untuk meningkatkan kecerdasan,

rasionalitas, dan pemecahan masalah (problem solving) secara sistematis,

terorganisasi dan efektif. Oleh karena itu, pemimpin harus secara terus-menerus

memotivasi bawahannya untuk bekerja demi tercapainya sasaran organisasi dan

memuaskan kebutuhan mereka pada tingkat lebih tinggi yang akhirnya memunculkan

27

organisasi yang mempunyai karakteristik transparansi, akuntabilitas dan memiliki

keunggulan kooperatif antara komponen organisasi. Terciptanya budaya seperti itu

dengan tujuan dasar perubahan merupakan wujud dari idealisme pemimpin dan juga

keinginan untuk mewujudkan visi dari sebuah organisasi.

Bass, dkk serta Sarros dan Santora dalam Mariam (2009) berpandangan

intelectual stimulation pada prinsipnya memacu bawahan untuk lebih kreatif dan

inovatif dalam memahami dan memecahkan masalah. Bawahan didorong untuk

meninggalkan cara-cara atau metode-metode lama dan dipacu untuk memberikan ide

dan solusi baru. Bawahan bebas menawarkan metode baru dan setiap ide baru tidak

akan mendapatkan kritikan atau celaan. Sebaliknya, pemimpin berusaha

meningkatkan moral bawahan untuk berinovasi. Pemimpin bersikap dan berfungsi

membina dan mengarahkan inovasi dan kreativitas bawahan.

d. Individual Consideration

Yaitu perilaku pemimpin yang memberikan perhatian, bimbingan, menciptakan

ruang gerak dan melatih komponen organisasi secara khusus dan pribadi. Dalam hal

individual consideration ini, pemimpin transformasional dapat dicirikan sebagai

pemimpin yang dapat memberikan sebuah perlindungan atau menciptakan rasa aman

dan nyaman kepada para pengikutnya, memperjuangkan kebutuhan pengikutnya,

pemimpin yang menghargai potensi, kebutuhan dan aspirasi pengikut untuk

kepentingan jangka panjang. Dalam bentuk lainnya individual consideration

merupakan perilaku kepemimpinan dengan mendekatkan diri kepada karyawan

secara emosional. Artinya, pada aspek ini ada hubungan diantara gaya

kepemimpinan dengan tingkat kematangan pengikut terutama pada kekuasaan

28

hubungan dengan bersumber pada hubungan yang berhasil dibuat oleh pimpinan

bersama orang yang penting serta memiliki pengaruh yang baik di luar maupun

dalam organisasi.

E. Gaya Kepemimpinan Transaksional

Menurut Agus dan Muhith (2013) kepemimpinan transaksional merupakan

proses kepemimpinan yang dalam tataran riilnya memperlihatkan adanya sebuah

bentuk antara hubungan yang telah mempertukarkan sebuah jabatan maupun tugas

tertentu apabila bawahannya mampu menyelesaikan dengan baik tugas-tugas yang

diembannya. Dengan arti lain, kepemimpinan transaksional menekankan proses

gabungan pertukaran yang bernilai ekonomis untuk memenuhi kebutuhan biologis

dan psikologisnya sesuai dengan janji yang telah mereka buat secara bersama, atau

pemimpin yang berhasil memotivasi bawahannya dengan cara memberikan imbalan

terhadap apa yang telah dirinya lakukan, sebab pemimpin mengasumsikan bahwa

bawahan mampun untuk melakukan pekerjaannya.

Kepemimpinan transaksional akan terjadi apabila pemimpin dan para

pengikutnya berada didalam sebuah hubungan pertukaran demi memenuhi

kebutuhannya. Kepemimpinan transaksional ini umum, namun cenderung bersifat

sementara dalam hal bisa jadi tidak ada tujuan tetap yang menyatukan pihak-pihak

yang terlibat begitu transaksi telah selesai. Burns dalam Hughes, dkk (2015)

mencatat, walau jenis kepemimpinan ini dapat cukup efektif, ia tidak menghasilkan

perubahan organisasi atau sosial, dan cenderung melanggengkan dan melegitimasi

status qou.

29

Pemimpin yang transaksional dinyakini memotiviasi pengikut dengan cara

menetapkan tujuan dan menjanjikan imbalan bagi kinerja yang baik. Kepemimpinan

yang transaksional bisa berdampak positif pada tingkat kepuasan dan kinerja

pengikut, tetapi mereka juga menyatakan perilaku ini sering kali kurang

dimanfaatkan karena batasan waktu, kurangnya keahlian pemimpin serta

ketidakpercayaan di kalangan pemimpin bahwa imbalan dapat mendorong kinerja

yang lebih baik.

Adhistya (2013) faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan transaksional

indikatornya yaitu :

a. Contigent Reward, adalah bawahan memperoleh pengarahan dari pemimpin

mengenai prosedur pelaksanaan tugas dan target-target yang harus dicapai jika

ingin mendapatkan imbalan tertentu dan memberikan jaminan kepada bawahan

untuk memperoleh apa yang telah diinginkannya sebagai pengganti usaha yang

dilakukan.

b. Management By Excation, yaitu mempertahankan sebuah prestasi dan cara kerja

bawahannya, apabila terjadi kesalahan sebagai pemimpin akan langsung secara

tegas bertindak untuk memperbaikinya. Management By Excation dibagi

menjadi dua yaitu aktif, apabila pemimpin mencari tahu apakah ada kesalahan

dan akan bertindak seperlunya jika ditemukan. Pasif apabila pemimpin hanya

akan bertindak apabila ada laporan tentang kesalahan, sehingga tanpa perlunya

sebuah informasi pemimpin tidak melakukan sebuah tindakan apapun.

c. Laissez Faire, melepas tanggung jawab, mengindari pembuatan keputusan.

30

F. Penelitian Terdahulu

Adanya penelitian terdahulu dapat dijadikan sebuah dasar oleh penulis untuk

memulai sebuah penelitian sehingga dapat menambah pengetahuan tentang teori

yang ingin digunakan untuk mengkaji penelitian ini. Dari penelitian terdahulu ini,

penulis tidak dapat menemukan sebuah penelitian dengan judul yang menyerupai

judul yang akan dilakukan penelitian oleh penulis. Namun, penulis mengangkat

beberapa penelitian yang memiliki variabel yang satu diantaranya memiliki

kesamaan dengan apa yang telah menjadi alasan kajian penelitian penulis dan

digunakan sebagai referensi untuk menambah pengetahuan pada penelitian penulis.

Berikut ini beberapa penelitian terdahulu yang penulis dapatkan dalam bentuk jurnal

yang terkait dengan jenis penelitian yang nanti akan dilakukan oleh peneliti :

1. Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan TransformasionalTerhadap Kinerja Karyawan Melalui Disiplin Kerja Pada KaryawanHarian SKT Megawon II PT. Djarum Kudus

Judul Penelitian diatas merupakan penelitian dari Tantami, Pradhanawati, dan

Susanto (2012), hasil dari penelitian tersebut dimana secara simultan terdapat

pengaruh yang siginifikan antara budaya organisasi seerta gaya kepemimpinan

transformasional terhadap sebuah disiplin kerja serta, pengaruh yang siginikan antara

budaya organisasi dan gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja

karyawan. Perbedaan dalam penelitian ini, Tantami, Pradhanawati, dan Susanto

menggunakan variabel budaya organisasi (X1), gaya kepemimpinan transformasional

(X2), dispilin kerja (Y1), dan kinerja (Y2) sedangkan variabel yang akan penulis teliti

ialah gaya kepemimpinan transformasional (X1), gaya kepemimpinan transaksional

(X2), dan Pengembangan Karir (Y).

31

2. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan TransaksionalTerhadap Kinerja Pegawai Departemen SDM PT. Semen Gresik (Persero)Tbk

Penelitian yang dilakukan oleh Adhistya (2013) menjelaskan bahwa penelitian

yang dilakukannya dengan menguji variabel tentang gaya kepemimpinan

transformasional dan transaksional terhadap kinerja pegawai Departemen SDM PT.

Semen Gresik (Persero) Tbk memiliki hasil sama-sama signifikan dan positif.

Namun, untuk pengaruh gaya kepemimpinan transaksional pengaruhnya lebih besar

dan lebih mendominasi terhadap kinerja pegawai di Departemen SDM PT. Semen

Gresik (Persero) Tbk. Perbedaan dalam penelitian ini, Adhistya menggunakan gaya

kepemimpinan transformasional (X1), gaya kepemimpinan transaksional (X2), dan

kinerja pegawai (Y), sedangkan variabel yang akan digunakan dalam penelitian kali

ini ialah gaya kepemimpinan transformasional (X1), gaya kepemimpinan

transaksional (X2), dan pengembangan karir (Y).

3. Pengembangan Karir dan Self-Efficacy Terhadap Kinerja Karyawan PadaPT. Matahari Department Store Manado Town Square

Penelitian yang telah dibuat oleh Gledy (2013) menjelaskan bahwa hasil yang

diperoleh dari penelitiannya ialah untuk pengembangan karir berpengaruh signifikan

terhadap kinerja karyawan sedangkan untuk self-efficacy tidak terdapat pengaruh

yang terlalu signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Matahari Department

Store Manado Town Square. Perbedaan penelitian ini ialah, Gledy menggunakan

variabel pengembangan karir (X1), self-efficacy (X2) , dan kinerja karyawan (Y).

32

G. Kerangka Pikir

Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional terhadap

pengembangan karir anggota kepolisian di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan

sangatlah penting untuk dikaji dalam penelitian ini karena, selain untuk melihat

apakah pengaruh dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional

peneliti juga dapat mengetahui pengembangan karir dari setiap anggota. Melihat

petingnya sebuah karir untuk menjaga eksistensi pegawai dalam sebuah organisasi,

masa depan pegawai juga akan berpengaruh terhadap kedua hal ini. Gaya

kepemimpinan yang lebih mengacu pada adanya perubahan yang lebih bagus bagi

organisasi yang dilakukan oleh kerja sama antara pemimpin dan pengikutnya. Gaya

kepemimpinan transaksional yang memberikan penghargaan atau menghargai kerja

keras pegawai yang mampu menjalankan apa yang diinginkan oleh pemimpin.

Keseriusan pegawai dalam mengembangkan karir mereka, harus didukung oleh

lingkungan sekitar tempat mereka bekerja. Tanpa adanya apresiasi yang berarti bagi

pegawai. Tujuan dari pengembangan karir dan gaya kepemimpinan tidak adakan

memiliki pengaruh apa-apa karena tidak adanya rasa kepedulian antara pemimpin-

pengikut. Tabel 2.2 berikut ini merupakan bentuk dari kerangka pikir dalam

penelitian ini :

Gambar 2.2 Kerangka Pikir Penelitian

Gaya KepemimpinanTransformasional (X1)

Gaya KepemimpinanTransaksional (X2)

Pengembangan Karir (Y)

33

H. Definisi Operasional

Untuk memudahkan memahami variabel yang ada dalam penelitian ini, maka

berikut adalah definisi operasional dari variabel diatas :

1. Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1)

Gaya kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang memberikan

perubahan terhadap organisasi yang dipimpinnya, mencapai visi dari organisasi,

menghargai pengikut yang ada didalam organisasinya, serta menjadikan dirinya

sebagai pemimpin yang mampu memberikan pengaruh atau teladan bagi

pengikutnya. Kategori yang digunakan ialah : idealized influence , terdiri dari

panutan (role model), meningkatkan kepercayaan diri, dan mampu memberikan

pengaruh kearah yang lebih baik; inspirationel motivation terdiri dari memberikan

inspirasi, memberikan kenyamanan dalam bekerja dan membangkitkan semangat

bawahan; intelectual stimulation terdiri dari cerdas dalam menghadapi masalah serta

memunculkan kreativitas; dan individual considerent yaitu menciptakan hubungan

emosional secara pribadi maupun khusus terhadap bawahan.

2. Gaya Kepemimpinan Transaksional (X2)

Gaya kepemimpinan transaksional adalah menghargai segala bentuk kerja keras

dari pengikutnya dengan memberikannya berupa reward yang mampu

membangkitkan semangat dari pengikutnya dalam mengikuti arahan dari

pemimpinnya. Kategori yang digunakan yaitu : contigent reward terdiri dari

membuat imbalan sesuai dengan kinerja, memberikan imbalan saat target kinerja

tercapai, dan tingkatan pimpinan menetapkan tujuan; management by excation terdiri

dari melakukan pengawasan secara langsung dan melakukan pengawasan seccara

34

tidak langsung; serta laissez faire terdiri dari melepas tanggung jawab dan gagal

mengambil keputusan.

3. Pengembangan Karir (Y)

Pengembangan karir adalah bentuk peningkatan pribadi dari diri seseorang untuk

mempertahankan kedudukannya dalam organisasi serta peningkatan kualitas diri

mereka untuk menjadikan mereka pegawai yang memiliki skill serba bisa yang

mampu menjaga eksistensi mereka. Kategori yang digunakan ialah : prestasi kerja

terdiri dari, kualitas menjalan tugas dan konsistensi dalam bekerja; exposure terdiri

dari disiplin kerja dan eksistensi dalam organisasi; kesetiaan organisasi terdiri dari

keaktifan dalam keorganisasian dan bentuk pengabdian; mentor dan sponsor terdiri

dari motivasi kerja dan bimbingan karir; serta kesempatan-kesempatan untuk tumbuh

terdiri daru penambahan spesifikasi pegawai dan kualitas pegawai.

I. Hipotesis

1. H1 : ada pengaruh positif dan signifikan gaya kepemimpinan transformasional


Sulawesi Selatan.

2. H2 : ada pengaruh positif dan signifikan gaya kepemimpinan transaksional


Sulawesi Selatan.

35

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Waktu dan Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan selama dua bulan yaitu 13 Agustus – 15 Oktober

2018 yang berlokasi di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan di Jalan A.P

Pettarani, Kecamatan Panakukkang, Kota Makassar, Provinsi Sulawesi Selatan.

penelitian ini akan menguji gaya kepemimpinan transformasional sebagai variabel

X1, gaya kepemimpinan transaksional sebagai variabel X2, dan pengembangan karir

sebagai variabel Y.

B. Jenis dan Tipe Penelitian

Penelitian ini menggunakan jenis penelitian kuantitatif dan tipe penelitian survei.

Penelitian kuantitatif adalah jenis penelitian yang menggunakan filsafat positivisme

sebagai dasarnya, untuk meneliti jumlah datanya demi menguji hipotesis yang

terdapat didalamnya (Sugiyono, 2017). Tipe penelitian survei yaitu penelitian yang

meneliti karakteristik untuk membuktikan adanya kaitan antara sebab akibat terhadap

variabel yang akan diteliti (Sinambela, 2014).

C. Populasi dan Sampel

Sinambela (2014) menjelaskan populasi adalah keseluruhan dari jumlah obyek

yang ada di lokasi penelitian yang akan dipilih untuk dijadikan obyek atau subyek

oleh peneliti, sedangkan sampel adalah sebagian kecil jumlah dari tingkat populasi

yang dimiliki. Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan memiliki jumlah populasi

36

sebanyak 224 anggota. Disproportionate Stratified Random Sampling digunakan

sebagai teknik penetapan sampel dikarenakan jumlah populasi tidak terdistribusi

secara proporsional (Sinambela, 2014). Dalam menetukan jumlah sampel dari total

keseluruhan jumlah populasi, peneliti akan menggunakan rumus slovin yang sangat

sederhana yaitu :

n = 1 +Dimana :

n = Jumlah sampel

N = Jumlah populasi

e = Persentasi kelonggaran ketelitian karaena kesalahan penetapan sampel

sehingga dapat dihitung sebagai berikut :

n = 2241 + 224 × 10%0n = 2241 + 224 × 0,01 = 2243,24 = 69,13 atau 69

D. Teknik Pengumpulan Data

Ada dua macam teknik yang dapat digunakan dalam penelitian ini, yaitu :

1. Obeservasi

Pasolong (2013) mengatakan bahwa obeservasi merupakan suatu pengamatan

secara langsung dengan sistematis terhadap gejala-gejala yang hendak diteliti.

Peneliti akan mengamati daerah atau lokasi yang akan menjadi obyek penelitian

yaitu anggota kepolisian di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan.

37

2. Kuesioner

Menurut Sugiyono (2017) kuesinoner ialah teknik yang dilakukan dalam

pengumpulan data dengan membagikan daftar pertanyaan kepada seluruh responden

untuk dijawabnya. Pembagian daftar pertanyaan diberikan kepada seluruh responden

yang ditetapkan sebagai sampel yaitu anggota kepolisian di Kantor Ditlantas Polda

Sulawesi Selatan. Kuesioner yang dibagikan untuk membantu 69 orang responden

untuk menjawab dan mengisi kuesioner dengan mudah dan cepat, serta memudahkan

peneliti untuk menganalisis datanya terhadap kuesioner yang telah terkumpul

nantinya. Kuesioner dalam penelitiaan ini menggunakan bentuk checklist atau

memberikan tanda centang () dikolom yang telah disediakan.

3. Definisi Operasional Variabel

Tabel dibawah ini merupakan penggambaran dari indikator variabel yang

digunakan dalam penelitian ini

Tabel 3.1 Definisi Operasional VariabelNo Variabel Indikator Sub Indikator1. Gaya Kepemimpinan

Transaksional(X1)

1. Idealizedinfluence

a. Panutan (Role Model)b. Meningkatkan

Kepercayaan diric. Mampu memberi

pengaruh kearah yanglebih baik

2. Inspirationelmotivation

a. Memberikan inspirasib. Memberi kenyamanan

dalam bekerja3. Intelectual

stimulationCerdas dalammenghadapi masalah

4. Individualconsiderent

Menciptakan hubunganemosional secara pribadimaupun khusus terhadapbawahan

2. Gaya Kepemimpinan

Transaksional (X2)

1. Contigent reward a. Membuat imbalansesuai dengan kinerja

b. Memberikan imbalan

38

saat target kinerjatercapai

c. Tingkatan pimpinanmenetapkan tujuan

2. Management byexcation

Pemimpin yang aktif danPemimpin yang pasif

3. Laissez faire Gagal mengambilkeputusan

3. Pengembangan Karir(Y)

1. Prestasi kerja a. Kualitas menjalankantugas

b. Konsistensi dalambekerja

2. Exposure a. Disiplin kerjab. Eksistensi dalam

organisasi3. Kesempatan-

kesempatan untuktumbuh

a. Penambahan spesifikasipegawai

b. Kualitas pegawai(sumber : Agus dan Muhith (2013), Adhistya (2013) dan Sunyoto (2013)

E. Teknik Analisis Data

Adapun teknik yang digunakan dalam penelitian ini ialah, sebagai berikut :

1. Analisis Deksriprif

Analisis deskripitif merupakan analisis yang banyak dipakai untuk mencari tahu

keterkaitan satu variabel atau variabel mandiri (Pasolong, 2013). Analisis ini

bertujuan untuk memberikan gambaran akan hasil dari penelitian serta memberikan

gambaran keadaan keadaan responden yang diteliti dan distribusi item dari masing-

masing variabel. Data yang telah dikumpulkan melalui angket dalam bentuk

pernyataan dengan pilihan jawaban yang telah ditentukan dan selanjutnya

ditabulasikan untuk dideskripsikan. Tolak ukur pendeskripsian tersebut adalah

pemberian skor atau nilai dari yang tertinggi 4 dan skor terendah 1. Klasifikasinya

antara lain ialah :

39

a. Sangat setuju : 4

b. Setuju : 3

c. Kurang Setuju : 2

d. Tidak Sangat Setuju : 1

Teknik analisis statistik deskriptif yang akan digunakan dalam penelitian ini

berupa tabel, perhitungan modus, median, mean (pengukuran tendensi sentral),

perhitungan penyebaran data melalui perhitungan rata-rata dan standar deviasi, serta

perhitungan persentase (%). Penentuan persentase dari perolehan data hasil kuesioner

dari masing-masing variabel menggunakan rumus perhitungan persentase:

% = x 100%

Keterangan rumus:

n = Skor yang diperoleh

N = Skor ideal

% = Persentase

Data yang sudah dipersentasekan lalu ditafsirkan dengan kalimat-kalimat yang

bersifat kualitatif, dimana hasil persentase itu dapat digolongkan sebagaimana

terlihat pada Tabel 3.2:

Tabel 3.2. Kriteria Jawaban RespondenPersentase Jawaban Tafsiran Kualitatif

80% - 100%60% - <80%40% - <60%20% - < 40%0% - < 20%

Sangat BaikBaik

Cukup BaikKurang Baik

Sangat Tidak BaikSumber : Arikunto, 2010: 246

40

2. Analisis Regresi Linear Berganda

Untuk mencari tahu pengaruh yang paling dominan diantara variabel bebas

lainnya terhadap variabel terikat. Adapun rumus yang digunakan sebagai berikut :

Dimana :

Y = Pengembangan Karier

X1 = Gaya Kepemimpinan Transformasional

X2 = Gaya Kepemimpinan Transaksional

0 = Konstanta

1 2 = Koefisien masing-masing faktor

3. Uji Hipotesis

Dapat dilakukan dengan cara seperti berikut :

a. Uji Signifikansi Simultan ( Uji Statistik F )

Dalam penelitian ini, uji F digunakan untuk mengetahui tingkat siginifikansi

pengaruh variabel-variabel independen secara bersama-sama (simultan) terhadap

variabel dependen (Ghozali, 2005). Dalam penelitian ini, hipotesis yang digunakan

adalah:

Ho : Variabel gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional tidak

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikatnya yaitu

pengembangan karir.

Ha : Variabel gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional mempunyai

pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikatnya yaitu pengembangan karir

Y = 0 + 1 X1 + 2 X2

41

Dasar pengambilan keputusannya (Ghozali, 2005) adalah dengan menggunakan

angka probabilitas signifikansi, yaitu:

1) Apabila probabilitas signifikansi > 0.05, maka Ho diterima dan Ha ditolak.

2) Apabila probabilitas signifikansi < 0.05, maka Ho ditolak dan Ha diterima.

b. Analisis Koefisien Determinasi (R²)

Koefisien determinasi (R²) pada intinya mengukur seberapa jauh kemampuan

model dalam menerangkan variasi variabel terikat (Ghozali, 2005). Nilai Koefisien

determinasi adalah antara nol dan satu. Nilai R² yang kecil berarti kemampuan

variabel-variabel bebas (gaya kepemimpinan, motivasi dan disiplin kerja) dalam

menjelaskan variasi variabel terikat (kinerja karyawan) amat terbatas. Begitu pula

sebaliknya, nilai yang mendekati satu berarti variabel-variabel bebas memberikan

hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel trikat.

Kelemahan mendasar penggunaan koefisien determinasi adalah bias terhadap

jumlah variabel bebas yang dimasukkan kedalam model. Setiap tambahan satu

variabel bebas, maka R² pasti meningkat tidak perduli apakah variabel tersebut

berpengaruh secara signifikan terhadap variabel terikat. Oleh karena itu, banyak

peneliti menganjurkan untuk menggunakan nilai Adjusted R² pada saat mengevaluasi

mana model regresi yang terbaik. Tidak seperti R², nilai Adjusted R² dapat naik atau

turun apabila satu variabel independen ditambahkan kedalam model.

c. Uji Signifikasi Pengaruh Parsial (Uji t)

Uji t digunakan untuk menguji signifikansi hubungan antara variabel X dan Y,

apakah variabel gaya kepemimpinan transformasional X1 dan gaya kepemimpinan

42

transaskional X2 benar-benar berpengaruh terhadap variabel Y pengembangan karir

secara terpisah atau parsial (Ghozali, 2005). Hipotesis yang digunakan dalam

pengujian ini adalah:

Ho : Variabel gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional tidak

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikatnya yaitu

pengembangan karir.

Ha : Variabel gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional mempunyai

pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikatnya yaitu pengembangan karir

Dasar pengambilan keputusan (Ghozali, 2005) adalah dengan menggunakan

angka probabilitas signifikansi, yaitu:

1) Apabila angka probabilitas signifikansi > 0,05, maka Ho diterima dan Ha ditolak.

2) Apabila angka probabilitas signifikansi < 0,05, maka Ho ditolak dan Ha diterima.

F. Teknik Pengabsahan Data

Adapun teknik pengabsahan data yang digunakan dalam penelitian ialah :

1. Uji Validitas

Dalam hal ini, uji validitas akan diukur menggunakan rumus : R Hasil > R Total.

Artinya, apabila R Hasil positif dan R Hasil > R Tabel, maka butir atau variabel

tersebut valid. Sedangkan jika R Hasil tidak positif dan R Hasil < R Tabel, maka

butir atau variabel tersebut tidak valid.

2. Uji Reliabilitas

Uji ini menggunakan rumus Koefisien Crombach Alfa, dimana terdapat variabel

yang bersifat sosial psikologis yaitu gaya kepempinan dan pengaruh organisasi.

43

G. Uji Asumsi Klasik

Untuk meyakinkan bahwa persamaan garis regresi yang diperoleh adalah linier

dan dapat dipergunakan (valid) untuk mencari peramalan, maka akan dilakukan

pengujian asumsi multikolinearitas, heteroskedastisitas, dan normalitas.

1. Uji Multikolinearitas

Uji multikolinearitas adalah untuk menguji apakah pada model regresi

ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Apabila terjadi

korelasi, maka dinamakan terdapat problem multikolinearitas (Ghozali, 2005). Model

regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel bebas. Untuk

mendeteksi ada atau tidaknya multikolinearitas di dalam model regresi adalah

sebagai berikut:

a. Nilai R² yang dihasilkan oleh suatu estimasi model regresi empiris sangat

tinggi, tetapi secara individual variabel-variabel bebas banyak yang tidak

signifikan mempengaruhi variabel terikat (Ghozali, 2005).

b. Menganalisis matrik korelasi variabel-variabel bebas. Apabila antar variabel

bebas ada korelasi yang cukup tinggi (umumnya diatas 0,90), maka hal ini

merupakan indikasi adanya multikolinearitas (Ghozali, 2005).

c. Multikolinearitas dapat dilihat dari (1) nilai tolerance dan lawannya (2)

Variance Inflation Factor (VIF). kedua ukuran ini menunjukkan setiap variabel

bebas manakah yang dijelaskan oleh variabel bebas lainnya. Tolerance

mengukur variabilitas variabel bebas yang terpilih yang tidak dijelaskan oleh

44

variabel bebas lainnya. Jadi, nilai tolerance yang rendah sama dengan nilai VIF

yang tinggi (karena VIF = 1/Tolerance). Nilai cut off yang umum dipakai untuk

menunjukkan adanya multikolinearitas adalah nilai tolerance < 0,10 atau sama

dengan nilai VIF > 10 (Ghozali, 2005).

Apabila di dalam model regresi tidak ditemukan asumsi deteksi seperti di atas,

maka model regresi yang digunakan dalam penelitian ini bebas dari

multikolinearitas, dan demikian pula sebaliknya.

2. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas adalah untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi

ketidaksamaan varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Jika

varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut

homoskedastisitas dan jika varians berbeda disebut heteroskedstisitas. Model regresi

yang baik adalah yang homokedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas

(Ghozali, 2005).

Cara untuk mengetahui ada tidaknya heteroskedastisitas adalah dengan melihat

grafik plot antara nilai prediksi variabel terikat yaitu ZPRED dengan residualnya

SRESID. Deteksi ada tidaknya heteroskedastisitas dapat dilakukan dengan melihat

ada tidaknya pola tertentu pada grafik scatterplot antara SRESID dan ZPRED

dimana sumbu Y adalah Y yang telah diprediksi, dan sumbu X adalah residual (Y

prediksi – Y sesungguhnya) yang telah di studentized. Dasar analsisnya adalah:

a. Apabila terdapat pola tertentu, seperti titik-titik yang ada membentuk pola

tertentu (bergelombang, melebar kemudian menyempit), maka mengindikasikan

telah terjadi heteroskedastisitas.

45

b. apabila tidak terdapat pola yang jelas, serta titik-titik menyebar di atas dan di

bawah angka nol pada sumbu Y, maka tidak terjadi heteroskedastisitas.

3. Uji Normalitas

Uji normalitas digunakan untuk menguji apakah dalam model regresi, kedua

variabel (bebas maupun terikat) mempunyai distribusi normal atau setidaknya

mendekati normal (Ghozali, 2005). Pada prinsipnya normalitas dapat dideteksi

dengan melihat penyebaran data (titik) pada sumbu diagonal dari grafik atau dengan

melihat histogram dari residualnya. Dasar pengambian keputusannya adalah

(Ghozali, 2005):

a. Jika data (titik) menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis

diagonal atau grafik histogramnya menunjukkan pola distribusi normal, maka

model regresi memenuhi asumsi normalitas.

b. Jika data menyebar jauh dari diagonal dan/atau tidak mengikuti arah garis

diagonal atau garfik histogram tidak menunjukkan pola distribusi normal, maka

model regrsi tidak memenuhi asumsi normalitas.

46

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Deskripsi Obyek Penelitian

1. Letak Geografis Provinsi Sulawesi Selatan

Sulawesi Selatan adalah sebuah provinsi di Indonesia yang terletak pada bagian

selatan Sulawesi, ujung pandang adalah sebutan bagi ibu kotanya terdahulu namun

sekarang dikenal dengan Makassar. Luas wilayah yang dimilikinya sebesar

45.764,53 km2 dan terletak pada 0o12’-8o Lintang Selatan dan 116o48’-122o36’ Bujur

Timur. Provinsi Sulawesi Selatan berbatasan dengan Sulawesi Tengah dan Sulawesi

Barat di utara, Teluk Bone dan Sulawesi Tenggara di Timur, Selat Makassar di barat

dan Laut Flores di Selatan.

2. Profil Direktorat Lalu Lintas Polda Sulawesi Selatan

Berdasarkan pada Peraturan Kepala Kepolisian Negara Republik Indonesia

Nomor 22 Tahun 2010 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Pada Tingkat

Kepolisian Daerah, Diitlantas merupakan unsur pelaksana tugas pokok pada tingkat

Polda yang berada di bawah Kapolda. Ditlantas Polda Sulawesi Selatan berada pada

naungan langsung Polda Sulawesi Selatan selaku bagian dari unsur yang berada pada

cakupan daerah Sulawesi Selatan yang letak kantornya berlokasi di Jalan A.P

Pettarani, Kota Makassar. Ditlantas Polda Sulawesi Selatan bertugas

menyelenggarakan kegiatan lalu lintas meliputi Pendidikan Masyarakat Lalu Lintas

(Dikmaslantas), penegakan hukum, pengkajian masalah lalu lintas, administrasi

Regident pengemudi serta kendaraan bermotor, melaksanakan patroli jalan raya antar

wilayah, serta menjamin Kamseltibcarlantas.

47

Berdasarkan dari itu, Ditlantas Polda Sulawesi terdiri dari :

a. Ditlantas sendiri dipimpin oleh Dirlantas (Direktur Lalu Lintas) yang

bertanggung jawab kepada Kapolda dan dalam pelaksanaan tugas sehari-hari

dibawah kendali Wakapolda.

b. Dalam pelaksanaan tugasnya, Dirlantas dibantu oleh Wadirlantas (Wakil

Direktur Lalu Lintas) yang bertanggung jawab kepada Dirlantas.

c. Sub bagian yang berada dibawahnya :

1) Subbagian Perencanaan dan Administrasi (Subbag Renmin), dalam

melaksanakan tugasnya dibantu oleh :

a) Urren, yang bertugas membuat Renstra, Rancangan Renja, Renja, RKA-KL,

DIPA, Penetapan Kinerja, KAK atau TOR, RAB, dan menyusun LAKIP Satker,

serta pemantauan dan evaluasi pelaksanaan program bidang lalu lintas di

lingkungan Polda

b) Urmin, yang bertugas menyelenggarakan kegiatan administrasi umum personel

dan materiil logistik

c) Urkeu, yang bertugas menyelenggarakan kegiatan pelayanan keuangan

d) Urtu, yang bertugas menyelenggarakan kegiatan ketatausahaan dan urusan

dalam

2) Bagian Pembinaan Operasional (Bag Binopsnal), dalam melaksanakan tugasnya

dibantu oleh :

a) Subbagian Administrasi Operasional (Subbagminopsnal), yang bertugas

menyelenggarakan pembinaan operasi dan pelatihan fungsi lalu lintas

48

b) Subbagian Analisa dan Evaluasi (Subbaganev), yang bertugas

menyelenggarakan Anev pelaksanaan operasional, serta pengumpulan dan

pengolahan data, serta penyajian informasi dan dokumentasi bidang lalu lintas

3) Subdirektorat Pendidikan Masyarakat dan Rekayasa (Subdit Dikyasa), dalam


a) Seksi Pendidikan Masyarakat (Sidikmas), yang bertugas melaksanakan kerja

sama dan pembinaan Dikmaslantas

b) Seksi Prasarana Jalan (Siprasja), yang bertugas melaksanakan koordinasi lintas

sektoral dalam rangka pembinaan prasarana jalan

c) Seksi Sarana Angkutan (Sisarang), yang bertugas melaksanakan koordinasi

lintas sektoral dalam rangka pembinaan dan rekayasa sarana angkutan

4) Subdirektorat Pembinaan Penegakan Hukum (Subdit Gakkum), dalam


a) Seksi Kecelakaan Lalu Lintas (Silaka), yang bertugas menyelenggarakan

pembinaan dan penanganan kecelakaan lalu lintas

b) Seksi Pelanggaran Lalu lintas (Sigar), yang bertugas menyelenggarakan

pembinaan dan penanganan pelanggaran lalu lintas

c) Seksi Pengaturan, Penjagaan, Pengawalan dan Patroli (Siturjawali), yang

bertugas membantu membina dan menyelenggarakan tata tertib lalu lintas dan

angkutan jalan

5) Subdirektorat Registrasi dan Identifikasi (Subdit Regindet), dalam melaksanakan

tugasnya dibantu oleh :

49

a) Seksi Surat Ijin Mengemudi (Si SIM), yang bertugas membina dan

menyelenggarakan Regident SIM

b) Seksi Surat Tanda Nomor Kendaraan Bermotor (Si STNK), yang bertugas

membina dan menyelenggarakan Regident STNK

c) Seksi Buku Pemilikan Kendaraan Bermotor (Si BPKB), yang bertugas membina

dan menyelenggarakan Regident kendaraan bermotor dan BPKB

6) Subdirektorat Keamanan dan Keselamatan (Subdit Kamsel), dalam


a) Seksi Analisis Mengenai Dampak Lingkungan (Siamdal), yang bertugas

melaksanakan analisa dampak lalu lintas pada rencana pembangunan pusat

kegiatan, pemukiman, dan infrastruktur yang berpotensi menimbulkan gangguan

Kamseltibcarlantas dan angkutan jalan

b) Seksi Kerja Sama (Sikerma), yang bertugas menyelenggarakan kerja sama lintas

sektoral dalam rangka transformasi (perubahan bentuk) untuk memetakan

permasalahan wilayah berkaitan dengan lalu lintas

c) Seksi Standardisasi (Sistandardisasi), yang bertugas membantu

menyelenggarakan audit dan pengkajian operasional lalu lintas untuk

pengendalian mutu dan kualitas kinerja

7) Satuan Partoli Jalan Raya (Sat PJR), dalam melaksanakan tugasnya Sat PJR

dibantu oleh sejumlah unit yang bertugas mengendalikan dan melaksanakan

patroli jalan raya antar wilayah termasuk penindakan, pemberian pertolongan,

dan penanganan TPTKP lalu lintas.

50

Gambar 4.1 : Struktur Organisasi Ditlantas Polda Sulawesi Selatan

51

B. Gambaran Umum Responden

Pada bagian ini penulis akan menjelaskan mengenai data deskriptif yang telah

diperoleh dari responden selama melakukan penelitian di Kantor Ditlantas Polda

Sulawesi Selatan. Data ini diperoleh dari 69 responden yang telah berpastisipasi

dalam penelitian ini dan selanjutnya peneliti membaginya berdasarkan dari jenis

kelamin, umur, jenjang pendidikan, dan lama bekerja di Kantor Ditlantas Polda

Sulawesi Selatan. keempat aspek tersebut memiliki peran yang sangat penting dalam

pengembangan karir anggota di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan.

1. Identitas Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Berdasarkan dari data responden yang didapatkan dalam penelitian ini yang

berkaitan dengan jenis kelamin diperoleh bahwa jumlah responden laki-laki lebih

banyak dibandingkan dengan perempuan, hal ini dapat dilihat dari tabel dibawah ini :

Tabel 4.1 : Data Responden Berdasarkan Jenis KelaminNo Jenis Kelamin Frekuensi (Orang) Presentase (%)1 Laki-Laki 59 862 Perempuan 10 14

Jumlah 69 100Sumber : Kuesioner Penelitian 2018

Data yang ada pada tabel diatas dapat kita ketahui bahwa anggota laki-laki yang

menjadi responden sebanyak 59 orang (86%) sedangkan untuk anggota perempuan

sebanyak 10 orang (14%). Hal yang mendasari diperolehnya angka itu berdasarkan

dari teknik penelitian yang digunakan dalam penelitian ini yang menggunakan teknik

random (acak) dalam pemilihan jenis kelamin sehingga perolehannya jumlah dari

masing-masing jenis kelamin tidak menentu.

52

2. Identitas Responden Berdasarkan Usia

Untuk usia, responden dalam penelitian ini memiliki tingkat umur yang berbeda-

beda antar satu dengan yang lainnya. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel

berikut ini :

Tabel 4.2 : Data Responden Berdasarkan UmurNo Umur Frekuensi (Orang) Presentase (%)1 21 – 30 Tahun 11 162 31 – 40 Tahun 17 253 41 – 50 Tahun 18 264 > 50 Tahun 23 33


Perolehan itu didapat dari berdasrkan dari hasil yang diberikan responden

terhadap kuesioner yang peneliti bagikan sehingga rasio rata-rata umur yang terlibat

langsung dalam penelitian ini ialah dimana diisi oleh kelompok usia >50 tahun

dengan perolehan 23 orang (33%), kelompok umur 41-50 tahun memiliki perolehan

sebanyak 18 orang (26%), kemudian kelompok umur 31-40 tahun sebanyak 17 orang

(25%) dan kelompok usia 21-30 tahun sebanyak 11 orang (16%).

3. Identitas Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan

Seluruh anggota yang menjadi responden dalam penelitian ini memiliki jenjang

pendidikan yang berbeda-beda, untuk lebih jelasnya dapat dilihat dari tabel dibawah

ini :

Tabel 4.3 : Data Responden Berdasarkan Jenjang PendidikanNo Jenjang Pendidikan Frekuensi (Orang) Presentase (%)1 SMA 18 262 Akademis Kepolisian (Akpol) 14 203 S-1 24 354 S-2 13 195 S-3 - 0


53

Tabel diatas menunjukkan bahwa, jenjang pendidikan tiap anggota yang berada

di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan beragam. Pemilihan jenjang pendidikan

diisi langsung oleh anggota didalam kuesioner yang diberikan sehingga diperolehlah

hasil anggota dengan jenjang pendidikan S-1 sebanyak 24 orang (35%), jenjang

pendidikan SMA sebanyak 18 orang (26%), kemudian jenjang pendidikan Akademis

Kepolisian (Akpol) sebanyak 14 orang (20%) dan jenjang pendidikan S-2 sebanyak

13 orang (19%). Untuk jenjang pendidikan S-3, tidak memiliki responden.

4. Data Responden Berdasarkan Pangkat

Data berdasarkan dari pangkat, dapat dilihat dalam tabel dibawah ini :

Tabel 4.4 : Data Responden Berdasarkan PangkatNo Pangkat Frekuensi (Orang) Presentase (%)1 KOMPOL 7 102 AKBP 5 73 AKP 9 134 IPTU 6 95 IPDA 7 106 AIPTU 15 227 AIPDA 1 28 BRIPKA 3 49 BRIGADIR 8 12

10 BRIPTU 3 411 BRIPDA 3 412 BRIGPOL 2 3


Berdasarkan dari tabel diatas, diperoleh bahwa pangkat AIPTU sebanyak 15

orang (22%), AKP sebanyak 9 orang (13%), BRIGADIR sebanyak 8 orang (12%),

KOMPOL sebanyak 7 (10%), IPTU sebanyak 6 orang (9%), AKBP sebanyak 5

orang (7%), kemudian BRIPKA, BRIPTU dan BRIPDA masing masing sebanyak 3

orang (4%), BRIGPOL sebanyak 2 orang (3%) dan AIPDA hanya 1 orang (2%).

Banyaknya jumlah responden tiap pangkat dipilih berdasarkan dari teknik

54

pengambilan sampel yang menggunakan teknik acak (random) yang dimana

ditentukan dari pengundian sehingga diperoleh hasil seperti tabel diatas.

5. Data Responden Berdasarkan Lama Bekerja

Identitas responden berdasarkan lama bekerja, dapat dilihat dalam tabel

diberikut ini :

Tabel 4.5 : Data Responden Berdasarkan Lama BekerjaNo Lama Bekerja Frekuensi (Orang) Presentase (%)1 < 1 Tahun 16 232 2 – 3 Tahun 24 353 4 – 5 Tahun 17 254 > 5 Tahun 12 17


Hasil yang diperoleh berdasarkan dari informasi yang diberikan langsung oleh

responden didalam kuesioner yang dibagikan oleh peneliti, angka tersebut

menunjukkan hasil untuk kategori 2-3 tahun memiliki 24 orang (35%), kategori 4-5

tahun memiliki 17 orang (25%), kemudian kategori <1 tahun sebanyak 16 orang

(23%), dan kategori >5 tahun sebanyak 12 orang (17%). Dalam hal ini yang paling

besar kedudukannya ialah para anggota yang memiliki pengalaman atau lama bekerja

sebanyak 2-3 tahun.

6. Jumlah Penerima Pengembangan Karir Anggota Kepolisian Di KantorDitlantas Polda Sulawesi Selatan Periode 2017/2018

Tabel 4.6 Jumlah Penerima Pengembangan Karir Periode 2017/2018No Jabatan Pangkat

Periode 20171 Kanit 2 Sat PJR Akp2 Kanit 4 Sat PJR Akp3 Pamin 2 STNK Iptu4 Pamin 3 STNK Iptu5 Kasubbag Anev Binopsnal Kompol

Periode 20181 Kasubbag Renmin Kompol

55

2 Kanit Dikmas Subdit Dikyasa Kompol3 Kanit Amdal Subdit Kamsel Kompol4 Kanit Kerma Sudit Kamsel Akp5 Kanit Laka Subdit Gakkum Akp6 Kasi TIK Subbag Binops Akp7 Paur Sim Subdit Regident Akp8 Paur Fasmat Subdit Regident Akp

Sumber : Arsip Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan

Data yang didapatkan pada tabel diatas telah menunjukkan bahwa dalam dua

periode tahun 2017/2018 jumlah anggota yang melakukan pengembangan karir

mengalami peningkatan. Disisi lain, anggota yang menerima pengembangan karir

berasal dari jenis kepangkatan yang berbeda-beda.

C. Analisis Deskriptif

1. Hasil Analisis Tanggapan Responden Tentang Gaya KepemimpinanTransformasional Di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan (X1)

Gaya kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang memberikan

perubahan terhadap organisasi yang dipimpinnya. Salah satu aspek yang

mempengaruhi pengembangan karir seorang anggota demi tercapainya tujuan

maupun visi dan misi sebuah organisasi dilihat dari bagaimana seorang pemimpin

mengatur dan mengarahkan anggotanya. Untuk mengetahui tanggapan responden

terhadap gaya kepemimpinan transformasional dilakukan pengolahan data dengan

menggunakan empat indikator instrumen. Berikut indikator yang digunakan dalam

gaya kepemimpinan transformasional :

a. Idealized Influence (Pengaruh Ideal)

Dalam indikator ini dapat dilihat bagaimana seorang pemimpin dapat dijadikan

sebagai panutan dalam setiap kegiatan keorganisasian mulai dari sikap dan wibawa

56

seorang pemimpin dan sudut pandang untuk merangkul anggota-anggotanya.

Idealized Influence dalam penelitian ini merupakan bagian dari indikator variabel

gaya kepemimpinan transformasional di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan.

Oleh karena itu, untuk mengetahui indikator Idealized Influence dapat diukur melalui

sub indikator dalam empat pernyataan yang diberikan didalam kuesioner. Untuk

mendeskripsikan pernyataan dari ke 69 responden terhadap sub indikator Idealized

Influence dapat dilihat dalam pengolahan data pada tabel 4.7 sampai 4.10 sebagai

berikut :

Tabel 4.7 Menganggap Pemimpin Sebagai PanutanItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)

Tidak Sangat Setuju (TSS) 4 5,8%Kurang Setuju (KS) 3 4,3 %

Setuju (S) 60 87,0 %Sangat Setuju (SS) 2 2,9%

Jumlah Total 69 100%Sumber : Data Kuesioner 2018

Berdasarkan pada tabel 4.7 diatas dengan menganggap pemimpin sebagai

panutan pada indikator gaya Idealized Influence dengan penelitian sebanyak 69

responden dapat dilihat bahwa penilaian tertinggi diperoleh pada item pernyataan

setuju dengan jumlah sebanyak 60 responden (87,0%), pernyataan tidak sangat setuju

mendapatkan 4 responden (5,8%), pernyataan kurang setuju hanya mendapatkan 3

responden (4,3%) dan sangat setuju hanya 2 responden (2,9%). Hasil ini diperoleh

atau dihitung langsung dari total keseluruhan kuesioner yang dibagikan tiap anggota

kepolisian.

Berdasarkan hasil observasi, sebagian besar menyatakan bahwa pemimpin yang

saat ini menjabat di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan dapat dijadikan sebagai

panutan baik dari segi kepribadian, kewibawaan, dan mengayomi anggotanya.

57

Tabel 4.8 Kedekatan Seorang Pemimpin dan AnggotaItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)

Tidak Sangat Setuju (TSS) - -Kurang Setuju (KS) 3 4,3 %

Setuju (S) 65 94,2%Sangat Setuju (SS) 1 1,5%


Berdasarkan pada tabel 4.8 tentang kedekatan seorang pemimpin dan anggota

pada indikator idealized influence dengan 69 responden dapat dilihat bahwa niai

tertinggi diperoleh pernyataan setuju sebanyak 65 responden (94,2%), Kurang setuju

sebanyak 3 responden (4,3%) dan sangat setuju hanya 1 responden (1,4%). Angka-

angka itu diperoleh berdasarkan dari hasil langsung yang diberikan oleh responden

terhadap pernyataan yang ada didalam kuesioner yang dibagikan.

Bila melihat hasil dari observasi dilapangan bahwa masih ada sedikit

kesenjangan yang terjadi terkhususnya bagi para anggota dengan umur dan masa

kerja yang belum terlalu lama mengabdi dikantor tersebut tapi dapat ditutupi dengan

seringnya terjadi komunikasi dan pendekatan yang dilakukan oleh pimpinan terhadap

anggotanya.

Tabel 4.9 Pemimpin Memberikan Perhatian Kepada AnggotaItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)

Tidak Sangat Setuju (TSS) - -Kurang Setuju (KS) 9 13,0%



Berdasarkan tabel 4.9 tentang pemimpin yang memberikan perhatian kepada

para anggotanya pada indikator idealized influence dengan 69 responden dapat

dilihat bahwa pernyataan setuju paling banyak yaitu 49 responden (71%) hasil ini

58

diperoleh dari hasil langsung yang diberikan oleh anggota terhadap kuesioner yang

diberikan, pernyataan sangat setuju mendapatkan hasil dari 11 responden (15,9%),

dan terakhir ialah pernyataan kurang setuju 9 responden (13%). Hasil dilapangan

menunjukkan bahwa kepedulian pemimpin masih hanya sebatas kewajaran yang

diperlihatkan sosok pemimpin terhadap anggotanya.

Tabel 4.10 Ketulusan Pemimpin Dalam Menggerakkan dan MengarahkanItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)

Tidak Sangat Setuju (TSS) - -Kurang Setuju (KS) - -



Berdasarkan tabel 4.10 diatas tentang ketulusan pemimpin dalam menggerakkan

dan mengarahkan anggota pada indikator idealized influence dengan 69 responden

dapat dilihat bahwa pernyataan setuju paling banyak yaitu 66 responden (95,7%)

peroleh angka tertinggi itu dapat dinyatakan bila kita melihat secara langsung

dilapangan bahwa ketulusan pemimpin untuk terus membimbing anggotanya agar

terciptanya keselarasan dalam organisasi, seperti memberikan pengarahan langsung

untuk terus mengembangkan karir dan memberikan peluang karir bagi anggota nya.

Sedangkan untuk pernyataan sangat setuju mendapatkan tanggapan dari 3 responden

(4,3%) dari total keseluruhan 69 responden.

Setelah keempat indikator idealized influence pada variabel gaya kepemimpinan

transformasional dapat disimpulkan pada tabel 4.11 berikut ini :

59

Tabel 4.11 Indikator Idealized InfluenceItem-Item

PertanyaanTSS(%)

KS(%)

S(%)

SS(%)

Jumlah(%)

Item 1 5,8 4,3 87,0 2,9 100Item 2 - 4,3 94,.2 1,4 100Item 3 - 13,0 71,0 15,9 100Item 4 - - 95,7 4,3 100

Rata-rata (%) 1,45 5,4 86,97 6,12 100Sumber : Data Kuesioner 2018

Berdasarkan data tabel 4.11 diatas maka indikator Idealized Influence dengan

lima item pernyataan penilaian rata-rata dari 69 responden yakni 86,97% responden

telah memberikan jawaban setuju, pernyataan ini merupakan jawaban yang

memperoleh nilai paling tinggi berdasarkan dari hasil yang diberikan langsung oleh

responden. Bila melihat hasil yang lainnya, yaitu jawaban sangat setuju mendapatkan

persentase sebanyak 6,12%, pernyataan kurang setuju mendapatkan hasil sebanyak

5,4% dari responden, dan terakhir pernyataan tidak sangat setuju mendapatkan 1,45%

dari responden. Hasil diatas didapatkan berdasarkan dari penilaian langsung yang

diberikan responden terhadap apa terjadi dilapangan.

b. Inspiration Motivation (Motivasi Inspirasional)

Dalam indikator ini pentingnya memberikan sebuah inspirasi ataupun

kenyamanan dalam bekerja atau membangkitkan semangat anggota dalam

menjalankan tugasnya. Indikator dari gaya kepemimpinan transformasional ini

memiliki dua item pernyataan. Untuk mengetahui sub indikator pada inspiration

motivation diukur melalui dua item pernyataan dari 69 responden, dapat dilihat

dalam pengolahan data pada tabel 4.12 sampai 4.13 sebagai berikut :

60

Tabel 4.12 Memberikan InspirasiItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)




Berdasarkan tabel 4.12 diatas tentang memberikan inspirasi, diketahui bahwa

penilaian tertinggi diperoleh oleh item pernyataan setuju sebanyak 67 responden

(97,1%) yang artinya berdasarkan hasil dilapangan menunjukkan bahwa pemberian

inspirasi oleh pemimpin itu dari pengalaman dalam bertugas, pengalaman yang

diberikan pemimpin dan dibagi kepada anggota mampu memacu semangat dan suka

cita anggota untuk mengikuti rekam jejaknya. Walaupun masih belum sangat

sempurna karena hanya ada 2 responden yang memberikan penilainnya untuk

pernyataan ini yaitu dengan nilai hanya sebanyak (2,9%).

Tabel 4.13 Memberikan Kenyamanan Dalam BekerjaItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)

Tidak Sangat Setuju (TSS) 1 1,4%Kurang Setuju (KS) 2 2,9%

Setuju (S) 66 95,7%Sangat Setuju (SS) - -


Berdasakan tabel 4.13 tentang memberikan kenyamanan dalam bekerja, hasil

yang diperoleh ialah dimana untuk pernyataan setuju memperoleh 66 responden

(95,7%), pernyataan kurang setuju sebanyak 2 responden (2,9%) dan pernyataan

tidak sangat setuju hanya 1 responden (1,4%). Hasil dari lapangan yang ada, semua

61

anggota mendapatkan kebebasan dalam bekerja namun tetap terkontrol dengan baik

oleh pimpinan di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan.

Berdasarkan hasil analisis data pada tiga pernyataan dalam indikator pada

inspiration motivation dapat disimpulkan pada tabel 4.14 dibawah ini :

Tabel 4.14 Indikator Inspiration MotivationItem-Item

PertanyaanTSS(%)

KS(%)

S(%)

SS(%)

Jumlah(%)

Item 1 - - 97,1 2,9 100Item 2 1,4 2,9 95,7 - 100


Berdasarkan data tabel 4.14 diatas maka sub indikator dari inspiration

motivation dengan tiga item pernyataan yakni, memberikan inspirasi, memberikan

kenyamanan dalam bekerja, dan membangkitkan semangat bawahan. Dari hasil yang

diberikan oleh ke 69 responden, dapat dilihat bahwa rata-rata yang didapatkan yakni

paling tinggi ialah 96,4% responden memberikan pernyataan setuju dan paling

sedikit ialah responden untuk pernyataan tidak sangat setuju yaitu sebanyak 0,7%.

Untuk pernyataan kurang setuju dan sangat setuju masing-masing diisi sebanyak 1,45%

responden dan sangat setuju diisi oleh 1,45% responden.

c. Intelectual Stimulation (Stimulasi Intelektual)

Indikator ini menjelaskan tentang kecerdasan seorang pemimpin dalam

menghadapi masalah serta meningkatkan kreativitas dari anggotanya. Stimulasi ini

sangat penting untuk mengasah sebagus apa pemimpin menerapkan gaya

kepemimpinannya untuk menjadikan organisasinya bagus. Indikator dari gaya

kepemimpinan transformasional ini memiliki satu item pernyataan. Untuk

mengetahui sub indikator pada intelectual stimulation diukur melalui satu item

62

pernyataan dari 69 responden, dapat dilihat dalam pengolahan data pada tabel 4.15

sebagai berikut :

Tabel 4.15 Menyelesaikan Masalah Dari Berbagai Sudut PandangItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)


Setuju (S) 66 95,7%%Sangat Setuju (SS) 1 1,4%


Berdasarkan tabel 4.15 tentang menyelesaikan masalah dari berbagai sudut

pandang, dapat dilihat bahwa pilihan 66 responden jatuh pada pernyataan setuju

sebanyak 95,7% hal ini dibuktikan dengan sering dilakukannya rapat secara terbuka

untuk seluruh anggotanya atau sejenis konsultasi bagi anggotanya yang memiliki

masalah tersendiri untuk urusan kantor dan menyelesaikan dengan hasil yang

membuat anggotanya puas. Sedangkan pernyataan kurang setuju dipilih oleh 2

responden (2,9%), dan pernyataan sangat setuju hanya 1 responden (1,4%).

Berdasarkan hasil analisis data pada dua pernyataan dalam indikator pada

intelectual stimulation dapat disimpulkan pada tabel 4.16 berikut ini :

Tabel 4.16 Indikator Intelectual StimulationItem-Item

PertanyaanTSS(%)

KS(%)

S(%)

SS(%)

Jumlah(%)

Item 1 - 2,9 95,7 1,4 100Rata-rata (%) - 2,9 95,7 1,4 100

Sumber : Data Kuesioner 2018

Berdasarkan data tabel 4.16 diatas maka sub indikator dari intelectual

stimulation dengan dua item pernyataan diperolah hasil yang telah diberikan oleh ke

69 responden yakni, perolehan tertinggi yang diberikan ialah untuk pernyataan setuju

sebanyak 95,7%, pernyataan kurang setuju 2,9% dan pernyataan sangat setuju 1,4%.

63

d. Individual Considerent (Perhatian Individu)

Dalam hal ini, individual considerent menjadikan pemimpin untuk mampu

menciptakan hubungan emosional secara pribadi maupun umum terhadap para

anggotanya. Faktor ini dapat dijadikan sebagai suatu kenyaman para anggota selama

melakukan kerja sama dibawah kepemimpinannya sehingga memacu semangat

individu untuk terus menjadi pribadi lebih baik. Indikator dari gaya kepemimpinan

transformasional ini memiliki tiga item pernyataan. Untuk mengetahui sub indikator

pada individual considerent diukur melalui dua item pernyataan dari 69 responden,

dapat dilihat dalam pengolahan data pada tabel 4.17 sampai tabel 4.18 sebagai

berikut :

Tabel 4.17 Pemimpin Tidak Melihat Anggota Sebagai Bawahan Tapi SebagaiIndividu Pribadi

Item Pertanyaan Jumlah Presentase (%)Tidak Sangat Setuju (TSS) - -

Kurang Setuju (KS) 1 1,4%Setuju (S) 66 95,7%

Sangat Setuju (SS) 2 2,9%Jumlah Total 69 100%


Berdasarkan tabel 4.17 diatas, menunjukkan bahwa sebagian besar responden

memilih pernyataan setuju dengan perolehan 66 responden (97,1%) didukung dengan

hasil dilapangan menunjukkan bahwa gemarnya pemimpin untuk terus aktif dan

melakukan interaksi diluar dan didalam kantor menyebabkan kenyamanan tersendiri

bagi anggotanya. Untuk pernyataan sangat setuju diperoleh oleh 2 respoden (2,9%)

yang artinya sangat sedikit anggota yang merasa antuasias terhadap apa yang

diberikan oleh atasan, dan yang terkahir pernyataan kurang setuju sebanyak 1

responden (1,4%).

64

Tabel 4.18 Pemimpin Membantu Meningkatkan Pengembangan Diri AnggotaItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)




Tabel 4.18 diatas tentang pemimpin membantu meningkatkan pengembangan

diri anggota berdasarkan pilihan responden, pernyataan setuju diisi oleh 67

responden (97,1%) hal ini didasari oleh hasil dilapangan, dengan seringnya

melakukan evaluasi terhadap anggota dan laporan absensi bidang yang masuk

memudahkan untuk pemimpin mengkoordinir anggotanya untuk tetap mencapai

sasaran target organisasi.dan untuk pernyataan kurang setuju dan sangat setuju hanya

diisi oleh masing-masing 1 responden (1,4%).


individual conciderent dapat disimpulkan pada tabel 4.19 dibawah ini :

Tabel 4.19 Indikator Individual ConciderentItem-Item

PertanyaanTSS(%)

KS(%)

S(%)

SS(%)

Jumlah(%)

Item 1 - 1,4 95,7 2,9 100Item 2 - 1,4 97,1 1,4 100

Rata-rata (%) - 1,4 96,4 2,15 100Sumber : Data Kuesioner 2018

Berdasarkan data tabel 4.19 diatas maka sub indikator dari individual

conciderent dengan tiga item pernyataan diperolah hasil yang telah diberikan oleh ke

69 responden yakni, perolehan tertinggi yang diberikan ialah untuk pernyataan setuju

sebanyak 96,4%, pernyataan kurang setuju 1,4% dan pernyataan sangat setuju 2,15%.

Artinya secara keseluruhan dalam hal ini seluruh anggota mendukung dan antuasias

terhadap apa yang dilakukan oleh atasannya.

65

Berdasarkan hasil analisis data pada indikator yang terdapat pada variabel X1

yaitu gaya kepemimpinan transformasional dapat disimpulkan pada tabel dibawah

ini :

Tabel 4.20 Tanggapan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional(X1)

Pertanyaan Jawaban Responden SkorTSS KS S SS

∑ % ∑ % ∑ % ∑ %Item 1 4 5,8 3 4,3 60 87,0 2 2,9 198Item 2 - - 3 4,3 65 94,2 1 1,4 205Item 3 - - 9 13,0 49 71,0 11 15,9 209Item 4 - - - - 66 95,7 3 4,3 210Item 5 - - - - 67 97,1 2 2,9 209Item 6 1 1,4 2 2,9 66 95,7 - - 203Item 7 - - 2 2,9 66 95,7 1 1,4 206Item 8 - - 1 1,4 66 95,7 2 2,9 208Item 9 - - 1 1,4 67 97,1 1 1,4 207

Total Skor 1.855Rata-Rata 206

Sumber : Data kuesioner yang sudah diolah 2018

Tabel 4.20 diatas, mengenai tanggapan responden terhadap gaya kepemimpinan

transaksional sebagai variabel X1 mendapatkan total skor sebanyak 1.855 dengan

rata-rata skor 206 dari total pertanyaan 9 item yang diperoleh dari 4 indikator

variabel tentang gaya kepemimpinan transformasional. Jawaban dari pernyataan

yang memiliki jumlah tertinggi diberi dengan skor 4 dan yang terendah diberi skor 1.

Agar dapat mengetahui maksimum kedua variabel gaya kepemimpinan

transformasional ialah sebagai berikut :

Skor Maksimum = Skor tertinggi item pernyataan × N × item pernyataan

= 4 × 69 × 9

= 2.484

66

Berdasarkan dari hasil penelitian gaya kepemimpinan transformasional di

Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan diperoleh dari jumlah skor hasil perolehan

dalam pengumpulan data kuesioner dengan yang terbesar 1.855 maka melihat

tanggapan dari 69 responden terhadap pengembangan kariri di Kantor Ditlantas

Polda Sulawesi Selatan ialah :Skor PerolehanSkor Maximum x 100% = 1.8552.484 x 100% = 74,67%Maka hasil penelitian di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan sebesar 74,67%

yang menunjukkan bahwa penilaian responden terhadap variabel X1 berada pada

penilaian baik, berikut tabel kontinum (Sugiyono, 2010) :

0 20 40 60 80 100

74,67%

Tidak Baik Kurang Baik Cukup Baik Baik Sangat Baik

Keterangan Interprestasi Skor

Angka 0% - 19% = tidak baik

Angka 20% - 39% = kurang baik

Angka 40% - 59% = cukup baik

Angka 60% - 79% = baik

Angka 80% - 100% = sangat baik

0 621 1.242 1.863 2.484

TSS KS S SS

67

Keterangan:

Tidak Sangat Setuju (TSS) = 1 = 1× 69× 9 = 621

Kurang Setuju (KS) = 2 = 2 × 69× 9 = 1.242

Setuju (S) = 3 = 3 × 69× 9 = 1.863

Sangat Setuju (SS) = 4 = 4 × 69× 9 = 2.484

Berdasarkan hasil penelitian di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan sebesar

74,67% yang menunjukkan bahwa pengembangan karir berada pada penilaian baik.

Hal ini menunjukkan bahwa pada kantor tersebut menerapkan pengembangan karir

dengan sangat baik, hal tersebut dapat dilihat dari kategori kontinum skor yang

berada pada kategori baik yakni 60% - 80% sedangkan perolehan nilai persen dari 69

responden sebesar 74,67%. Hasil perhitungan diatas bila disinkronkan dengan hasil

obeservasi dilapangan menunjukkan bahwa untuk gaya kepemimpinan

transformasional masih ada beberapa indikator yang diujikan masih belum sempurna

atau artian lain menyebutkan bahwa masih adanya keterkakuan yang terjadi antara

anggota dengan sosok pimpinannya.

Kekauan dalam tubuh kepolisian tidak akan pernah hilang karena sifat mereka

yang menjunjung tinggi formalitas namun, untuk sebagian pimpinan mereka akan

mengubah jenis kepemimpinan itu untuk meningkatkan kenyaman kehidupan

berorganisasi untuk anggotanya. Kembali lagi karakteristik setiap pemimpin yang

memimpin sebuah organisasi berbeda-beda hal yang dapat dilakukan untuk mengikis

kekauan atau jarak yang ada dengan memahami kesenjangan yang seperti apa yang

telah terjadi sebelumnya dalam organisasinya sehingga dalam menciptakan dan

mewujudkan visi dan misi untuk kesejahteraan organisasi dan anggota bisa tercapai,

68

memahami kondisi spesifikasi dan kecapakan seorang anggota yang sesuai dengan

keahlian yang akan mereka terima.

2. Hasil Analisis Tanggapan Responden Tentang Gaya KepemimpinanTransaksional Di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan (X2)

Gaya kepemimpinan transaksional adalah pemimpin yang menghargai segala

kerja keras dari bawahannya dengan salah satunya memberikan reward terhadap

bawahan yang memiliki kualitas kerja yang baik sehingga para bawahan merasa

bersemangat untuk mencapai tujuan bersama dalam organisasi. Untuk mengetahui

tanggapan responden terhadap gaya kepemimpinan transaksional dilakukan

pengolahan data dengan menggunakan empat indikator instrumen. Berikut indikator

yang digunakan dalam gaya kepemimpinan transaksional :

a. Contigent Reward

Dalam hal ini, contigent reward ialah memberikan imbalan sesuai dengan target

kerja yang berhasil dicapai oleh tiap bawahan. Hal semacam ini mampu dapat

meningkatkan semangat dan kualitas anggota di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi

Selatan terbukti dengan adanya Indikator dari gaya kepemimpinan transaksional ini

memiliki empat item pernyataan. Untuk mengetahui sub indikator pada contigent

reward diukur melalui tiga item pernyataan dari 69 responden, dapat dilihat dalam

pengolahan data pada tabel 4.21 sampai tabel 4.23 sebagai berikut :

69

Tabel 4.21 Pembagian Reward Berdasarkan Spesifikasi dan KinerjanyaItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)




Tabel diatas telah menunjukkan bahwa 68 responden (98,6%) memilih

pernyataan setuju dalam hal pembagian reward berdasarkan spesifikasi dan

kinerjanya dan hanya 1 responden (1,4%) yang memilih pernyataan sangat setuju.

Berdasarkan hasil dilapangan menunjukkan bahwa pembagian reward dilihat dari

jenjang jabatan dan keaktifan dalam melakukan kegiatan kantor.

Tabel 4.22 Pemberian Reward Memacu Semangat AnggotaItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)


Setuju (S) 67 97,1%Sangat Setuju (SS) 2 2,9


Tabel 4.22 diatas menunjukkan bahwa pilihan responden paling besar jatuh pada

pernyataan setuju yaitu 67 responden (97,%) dan pernyataan sangat setuju 2

responden (2,9%). Secara garis besar total keseluruhan untuk indikator tersebut

menunjukkan bahwa rasa antusiasme yang tinggi diberikan oleh anggota bila

menyangkut tentang reward dan tidak menutup kemungkin bahwa besarnya respon

yang diberikan oleh responden terhadap penilaian ini menunjukkan bahwa mereka

akan bekerja sesuai dengan imbalan yang mereka terima.

70

Tabel 4.23 Menjunjung Tinggi Pedoman Pelaksana TugasItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)




Tabel 4.23 diatas menunjukkan bahwa responden memilih pernyataan setuju

sebanyak 68 responden (98,6%) dan pernyataan sangat setuju 1 responden (1,4%).

Hasil dilapangan menunjukkan bahwa pedoman pelaksanaan tugas masih sering

dijadikan dasar dalam setiap kegiatan di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan

terbukti dengan banyaknya slogan tentang pedoman pelaksanaan tugas dan dasar

pelayanan yang ada.

Berdasarkan hasil analisis data pada empat pernyataan dalam indikator pada

contigent reward dapat disimpulkan pada tabel 4.24 dibawah ini :

Tabel 4.24 Indikator Contigent RewardItem-Item

PertanyaanTSS(%)

KS(%)

S(%)

SS(%)

Jumlah(%)

Item 1 - - 98,6 1,4 100Item 2 - - 97,1 2,9 100Item 3 - - 98,6 1,4 100

Rata-rata (%) - - 98,1 1,9 100Sumber : Data Kuesioner 2018

Berdasarkan data tabel 4.24 diatas maka sub indikator dari contigent reward

dengan tiga item pernyataan diperolah hasil yang telah diberikan oleh ke 69

responden yakni, perolehan tertinggi yang diberikan ialah untuk pernyataan setuju

sebanyak 98,1% dan untuk pernyataan sangat setuju sebanyak 1,9%. Dalam

pernyataan contigent reward sangat besar apresiasi dari responden untuk mengakui

semua pernyataan yang ada dalam indikator.

71

b. Management By-Excation

Management By-Excation dibagi menjadi dua kategori yaitu adanya pengawasan

secara langsung oleh pimpinan ataupun secara tidak langsung. Banyaknya evaluasi

bulanan yang sering dilakukan di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan membuat

spesifikasi yang dimiliki oleh anggota dapat ditingkatkan. Untuk sub indikator ini

disediakan 3 item pernyataan untuk menjelaskan variabel indikator gaya

kepemimpinan transaksional mulai dari tabel 4.25 sampai tabel 4.27 berikut ini :

Tabel 4.25 Pengawasan Secara Langsung Oleh Pimpinan Mengenai SOPItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)




Tabel diatas menjelaskan bahwa untuk pengawasan secara langsung oleh

pimpinan mengenai SOP, dimana pernyataan paling banyak diberikan oleh 65

responden (94,2%) untuk setuju, 4,3% atau hanya 3 responden pada pernyataan

kurang setuju, dan 1 responden (1,4%) pada pernyataan sangat setuju. Bila melihat

hasil dilapangan pimpinan memang melakukan pengawasan secara langsung namun

tidak tiap hari, hanya bila ingin melakukan evaluasi bulanan di kantor untuk melihat

takaran dari SOP mana yang perlu diperbaiki dan ditunjang untuk menjadikan

anggota Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan jalan sesuai dengan prosedurnya.

72

Tabel 4.26 Ketegasan Pimpinan Bagi Anggota Yang Melakukan PelanggaranItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)




Tabel 4.26 tentang ketegasan pimpinan bagi anggota yang melakukan

pelanggaran, dapaat dijelaskan bahwa pada hasil pernyataan untuk 68 responden

(98,6%) memilih jawaban setuju dan 1 responden (1,4%) pada jawaban sangat

setuju. Bila dilihat secara langsung dilapangan, untuk urusan sanksi dan pelanggaran

kode etik telah diatur dalam Undang-Undang tersendiri tentang Perkapolri No 11

Tahun 2011 tentang Kode Etik Profesi Kepolisian Negara Republik Indonesia, tugas

pimpinan hanyalah memperingatkan kepada anggota untuk tetap menjaga

wibawanya.

Tabel 4.27 Sering Melakukan Evaluasi KerjaItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)




Tabel 4.27 tentang sering melakukan evaluasi kerja, 67 responden dari jumlah

69 responden memilih pernyataan setuju sebanyak 67 (97,1%) dan untuk pernyataan

kurang setuju dan sangat setuju diisi masing-masing 1 responden (1,4%). Hasil

dilapangan menunjukkan bahwa, pimpinan sering melakukan evaluasi tiap bulannya

baik dari perbindang, evaluasi kepala, maupun untuk absensi anggota.

73


Management By-Excation dapat disimpulkan pada tabel 4.28 dibawah ini :

Tabel 4.28 Indikator Management By-ExcationItem-Item

PertanyaanTSS(%)

KS(%)

S(%)

SS(%)

Jumlah(%)

Item 1 - 4,3 94,2 1,4 100Item 2 - - 98,6 1,4 100Item 3 - 1,4 97,1 1,4 100

Rata-rata (%) - 1,9 96,63 1,4 100Sumber : Data Kuesioner 2018

Berdasarkan data tabel 4.28 diatas maka sub indikator dari Management By-

Excation dengan tiga item pernyataan diperolah hasil yang telah diberikan oleh ke 69

responden yakni, perolehan tertinggi yang diberikan ialah untuk pernyataan setuju

sebanyak 96,63%, pernyataan kurang setuju 1,9%, dan pernyataan sangat setuju

1,4%. Besarnya nilai responden yang diberikan menunjukkan bahwa sistem

pengaturan dan perencanaan yang terjadi di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan

mendapatkan nilai tersendiri dan kenyamanan tersendiri bagi anggotanya.

c. Laissez Faire

Laissez Faire sendiri memberikan kebebas terhadap anggota untuk berbuat dan

bertindak sesuai dengan keinginan tanpa adanya kontrol dari pimpinan. Hal ini yang

kadang menyebabkan kurangnya terjadi keselarasan untuk mencapai tujuan

organisasi dan sikap anggota yang menjadi tidak dibawah aturan. Dalam sub

indikator ini, satu item pernyataan disiapkan yang akan dijelaskan pada tabel 4.29

berikut ini :

74

Tabel 4.29 Pemimpin Yang Kurang Tegas Dalam Pengambilan keputusanItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)




Penjelasan mengenai tabel diatas ialah, untuk jawaban pernyataan kurang setuju

mendapatkan perolehan responden sebanyak 51 (73,9%) dan pernyataan setuju

didapatkan dari 18 responden (26,1%). Hal ini bila dilihat secara langsung

dilapangan menunjukkan bahwa ketegasan dari pimpinan dalam pengambilan

keputusan dalam kategori yang baik karena sifat dari pimpinan yang sebelum

mengambil keputusan mendengarkan pendapat dari segala aspek tapi tidak berpihak.

Berdasarkan hasil analisis data pada tiga pernyataan dalam indikator pada laissez

faire dapat disimpulkan pada tabel 4.30 dibawah ini :

Tabel 4.30 Indikator laissez faireItem-Item

PertanyaanTSS(%)

KS(%)

S(%)

SS(%)

Jumlah(%)

Item 1 - 73,9 26,1 - 100Rata-rata (%) - 73,9 26,1 - 100


Hasil dari indikator laissez faire pada tabel diatas menunjukkan bahwa sebagian

besar responden memilih jawaban kurang setuju yaitu sebanyak 73,97% dan

pernyataan setuju 26,1%

Berdasarkan hasil analisis data pada indikator yang terdapat pada variabel gaya

kepemimpinan transaksional sebagai variabel X2 dapat disimpulkan pada tabel

berikut ini :

75

Tabel 4.31 Tanggapan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional (X2)Pertanya

anJawaban Responden Skor

TSS KS S SS∑ % ∑ % ∑ % ∑ %

Item 1 - - - - 68 98,6 1 1,4 208Item 2 - - - - 67 97,1 2 2,9 209Item 3 - - - - 68 98,6 1 1,4 208Item 4 - - 3 4,3 65 94,2 1 1,4 205Item 5 - - - - 68 98,6 1 1,4 208Item 6 - - 1 1,4 67 97,1 1 1,4 207Item 7 - - 51 73,9 18 26,1 - - 156

Total Skor 1.401Rata-Rata 200

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah 2018

Tabel 4.31 diatas, tanggapan responden terhadap gaya kepemimpinan gaya

kepemimpinan transaksional mendapatkan total skor sebanyak 1.401 dengan rata-rata

skor 200 dari total pertanyaan 7 item yang semuanya diperoleh dari indikator

variabel gaya kepemimpinan transaksional. Jawaban dari pernyataan yang memiliki

jumlah tertinggi diberi dengan skor 4 dan yang terendah diberi skor 1. Agar dapat

mengetahui maksimum kedua variabel gaya kepemimpinan transaksional (X2) ialah

sebagai berikut :


= 4 × 69 × 7

= 1.932

Berdasarkan dari hasil penelitian gaya kepemimpinan transaksional di Kantor

Ditlantas Polda Sulawesi Selatan diperoleh dari jumlah skor hasil perolehan dalam

pengumpulan data kuesioner dengan yang terbesar 1.401 maka melihat tanggapan

dari 69 responden terhadap gaya kepemimpinan transaksional di Kantor Ditlantas

Polda Sulawesi Selatan ialah :

76

Skor PerolehanSkor Maximum x 100% = 1.4011.932 x 100% = 72,51%Maka hasil penelitian di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan sebesar 72,51%

yang menunjukkan bahwa penilai responden terhadap variabel X2 berada pada


0 20 40 60 80 100

72,51%








0 483 966 1.449 1.932

TSS KS S SS

Keterangan:


Kurang Setuju (KS) = 2 = 2 × 69× 7 = 966

Setuju (S) = 3 = 3 × 69× = 1.449

Sangat Setuju (SS) = 4 = 4 × 69× 7 = 1.932

77


72,51% yang menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transaksional berada pada

penilaian baik. Hal ini menunjukkan bahwa pada kantor tersebut menerapkan gaya

transaksional dengan baik, hal tersebut dapat dilihat dari kategori kontinum skor

yang berada pada kategori baik yakni 60% - 80% sedangkan perolehan nilai persen

dari 69 responden sebesar 72,51%.

3. Hasil Analisis Tanggapan Responden Tentang Pengembangan Karir diKantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan (Y)

Pengembangan karir adalah bentuk peningkatan pribadi dari diri seseorang untuk

mempertahankan kedudukannya dalam organisasi serta peningkatan kualitas diri

mereka demi menjadikan mereka pegawai yang memiliki keahlian yang serba bisa

dan mampu menjaga eksistensi mereka dalam kantor. Pengembangan karir dibagi

menjadi 4 indikator yang dimana tanggapan responden mengenai hal ini akan diolah,

berikut indikator yang akan diolah :

a. Prestasi Kerja

Dalam hal ini, prestasi kerja sangat penting untuk menunjang kualifikasi diri

sendiri demi meningkatkan jenjang jabatan di kantor. Penilaian yang diberikan oleh

pimpinan terhadap hasil kerja kita dapat dijadikan sebagai acuan dalam melakukan

pengembangan karir. Prestasi kerja yang masuk dalam indikator variabel

pengembangan karir ini memiliki dua item pernyataan. Berikut tanggapan responden

mengenai prestasi kerja dapat dilihat pada tabel 4.32 sampai tabel 4.33 :

78

Tabel 4.32 Spesifikasi yang Dimiliki Membantu Dalam Pengembangan KarirItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)




Berdasarkan tabel 4.32 diatas, dijelaskan bahwa perbedaan jumlah responden

yang memilih pernyataan kurang setuju dan setuju sangat beda tipis. Pernyataan

kurang setuju dipilih oleh 33 responden (47,8%) sedangkan pernyataan setuju dipilih

31 responden (44,9%). Pernyataan tidak setuju dipilih oleh 5 responden (7,2%). Hasil

dilapangan menjelaskan bahwa masih banyak posisi di Kantor Ditlantas Polda

Sulawesi Selatan yang setiap jabatannya diduduki oleh anggota yang memiliki

keahlian pada bidangnya masing-masing.

Tabel 4.33 Bekerja Sesuai SOP Tanpa Adanya PengawasanItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)




Tabel 4.33 tentang bekerja sesuai SOP tanpa adanya pengawasan, untuk pilihan

responden tentang jawaban pernyataan kurang setuju diisi oleh 37 responden (53,6%),

Pernyataan setuju diisi 29 responden (42,0%) dan pernyataan tidak sangat setuju diisi

oleh 3 responden (4,3%). Berdasarkan hasil dilapangan menjelaskan bahwa

kecenderungan anggota untuk bekerja tidak sesuai SOP masih banyak terjadi salah

satunya untuk urusan pelayanan. Menggunakan pihak ketiga untuk kelancaran

administrasi masih sering terjadi.

79

Berdasarkan hasil analisis data pada dua pernyataan tentang prestasi kerja dapat

disimpulkan pada tabel 4.34 dibawah ini :

Tabel 4.34 Indikator Prestasi KerjaItem-Item

PertanyaanTSS(%)

KS(%)

S(%)

SS(%)

Jumlah(%)

Item 1 7,2 47,8 44,9 - 100Item 2 4,3 53,6 42,0 - 100

Rata-rata (%) 5,75 50,7 43,45 - 100Sumber : Data Kuesioner 2018

Tabel diatas dapat dijelaskan bahwa perolehan atau pilihan responden mengenai

pernyatan yang ada di indikator prestasi kerja paling banyak ialah pernyatan kurang

setuju dengan 50,7%, setuju dengan 43,45%, selanjutnya ditempati oleh pernyataan

tidak sangat setuju 5,75%. Secara keseluruhan bila melihat dari niai yang diberikan

oleh responden menunjukkan bahwa pernyataan yang terdapat dalam indikator

prestasi kerja perbandingan presentasi nilai untuk jawaban kurang setuju dan setuju

tidak terlalu jauh artinya, secara garis besar menunjukkan bahwa masih terdapat

kekurang sempurnaan didalamnya yang harus terus diperbaiki dan dijadikan evaluasi

agar menjadikannya sebuah organisasi yang profersional.

b. Pengenalan Oleh Pihak Lain

Pengenalan oleh pihak lain ialah eksistensi seorang bawahan dalam dunia kantor.

Dapat dikenal oleh pimpinan merupakan sebuah keuntungan tersendiri karena dapat

menggali informasi mengenai pengembangan karir yang sedang dibutuhkan. Dalam

indikator pengenalan oleh pihak lain memiliki dua item pernyataan. Adapun

tanggapan responden mengenai hal ini dapat dilihat pada tabel 4.35 sampai tabel 4.36

berikut ini :

80

Tabel 4.35 Memenuhi Persyaratan Kehadiran dan Disiplin KerjaItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)




Berdasarkan tabel diatas, dapat dijelaskan bahwa 58 responden (84,1%) memilih

jawaban atas pernyataan setuju, 6 responden (8,7%) memilih pernyataan sangat

setuju, 3 responden (4,3%) memilih pernyataan kurang setuju, dan 2 responden

(2,9%) memilih jawaban tidak sangat setuju. Hasil dilapangan menunjukkan

berdasarkan dari hasil evaluasi bulanan yang sering dilakukan taraf hadir anggota di

Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan masih dalam kategori yang baik.

Tabel 4.36 Bekerja LemburItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)




Tabel diatas menyatakan bahwa pilihan responden paling banyak pada

pernyataan setuju yaitu sebesar 61 responden (88,4%), 5 responden (7,2%) memilih

jawaban kurang setuju, dan 3 responden (4,3%) memilih jawaban tidak sangat setuju.

Berdasarkan hasil dilapangan menunjukkan bahwa dengan adanya piket atau jaga

malam yang rutin dilakukan tiap hari dengan sistem perubahan anggota yang berjaga

tiap harinya membuatnya menjadi merata.

Berdasarkan hasil analisis data pada dua pernyataan tentang pengenalan oleh

pihak lain dapat disimpulkan pada tabel 4.37 dibawah ini :

81

Tabel 4.37 Indikator Pengenalan Oleh Pihak LainItem-Item

PertanyaanTSS(%)

KS(%)

S(%)

SS(%)

Jumlah(%)

Item 1 2,9 4,3 84,1 8,7 100Item 2 4,3 7,2 88,4 - 100

Rata-rata (%) 3.6 5,75 86,25 4,35 100Sumber : Data Kuesioner 2018


pernyatan yang ada di indikator ini paling banyak ialah pernyatan setuju dengan

86,25%, ditempati oleh pernyataan kurang setuju dengan 5,75%, pernyataan sangat

setuju diisi 4,35% dan pernyataan tidak sangat setuju 3,6%. Perihal indikator ini,

kebanyakan responden memilih untuk menjawab setuju yang artinya membenarkan

bahwa pentingnya pengaruh dari besarnya sebuah nama yang dimiliki oleh individu

agar mudah untuk diingat oleh orang yang memiliki pengaruh.

c. Kesempatan Untuk Tumbuh

Memberikan banyak lowongan atau penawaran kepada tiap anggota untuk

meningkatkan jenjang karirnya menjadi suatu keistimewaan tersendiri, dengan

adanya kesempatan untuk meningkatkan karir diharapkan anggota mampu memiliki

motivasi untuk terus bekerja dan mengejar apa yang diinginkan. Dalam indikator ini

terdapat 3 item pernyataan yang akan di jawab oleh 69 responden yang dapat dilihat

pada tabel 4.38 sampai tabel 4.40 berikut ini :

Tabel 4.38 Menambahkan Spesifikasi KerjaItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)




82

Berdasarkan dari tabel 4.38 diatas menurut jawaban yang diberikan oleh

responden dimana pemilih jawaban setuju sebanyak 59 responden (85,5%),

pernyataan sangat setuju diisi oleh 10 responden (14,5%). Hasil dilapangan

menunjukkan banyak anggota yang mengambil jenis pelatihan atau masuk dalam

pusat pendidikan yang sesuai dengan bidang yang telah disediakan oleh Polri untuk

menunjang kenaikan jabatan bagi anggotanya.

Tabel 4.39 Mengikuti Program Pelatihan Untuk Peningkatan Jenjang KarirItem Pertanyaan Jumlah Presentase (%)




Berdasarkan dari tabel 4.39 tentang mengikuti program pelatihan untuk

peningkatan jenjang karir, menurut jawaban yang diberikan oleh responden dimana

pemilih jawaban setuju sebanyak 59 responden (85,5%), kurang setuju 6 responden

(8,7%), 3 responden (4,3%) untuk pernyataan tidak sangat setuju, dan 1 responden

pada pernyataan sangat setuju. Hasil dilapangan menunjukkan bahwa seluruh

anggota wajib mengikuti sekolah atau pelatihan untuk pengembangan karir mereka.

Selain untuk meningkatkan kualitas anggota, memberdayakan sumber daya yang

mereka miliki untuk memasukkan pada program tertentu.

Berdasarkan hasil analisis data pada 3 pernyataan tentang kesempatan untuk

tumbuh dapat disimpulkan pada tabel 4.40 berikut ini :

83

Tabel 4.40 Indikator Kesempatan Untuk TumbuhItem-Item

PertanyaanTSS(%)

KS(%)

S(%)

SS(%)

Jumlah(%)

Item 1 - - 85,5 14,5 100Item 2 4,3 8,7 85,5 1,4 100



pernyatan yang ada di indikator ini paling banyak ialah pernyatan setuju dengan

85,5%, pernyataan kurang setuju dengan 4,35%, ditempati oleh pernyataan sangat

setuju diisi 7,95%, dan yang terakhir ialah pernyataan tidak sangat setuju 2,15%.

Berdasarkan hasil analisis data pada indikator-indikator yang terdapat variabel

pengembangan karir (Y) dapat disimpulkan dalam tabel dibawah ini :

Tabel 4.41 Tanggapan Responden Terhadap Pengembangan Karir (Y)Pertanyaan Jawaban Responden Skor

TSS KS S SS∑ % ∑ % ∑ % ∑ %

Item 1 5 7,2 33 47,8 31 44,9 - - 164Item 2 3 4,3 37 53,6 29 42,0 - - 164Item 3 2 2,9 3 4,3 58 84,1 6 8,7 206Item 4 3 4,3 5 7,2 61 88,4 - - 196Item 5 - - - - 59 85,5 10 14,5 217Item 6 3 4,3 6 8,7 59 85,5 1 1,4 196

Skor Total 1.143Rata-Rata 190

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah 2018

Tabel 4.41 diatas, mengenai tanggapan responden terhadap pengembangan karir

sebagai variabel Y mendapatkan total skor sebanyak 1.143 dengan rata-rata skor 196

dari total pertanyaan delapan item yang diperoleh dari 4 indikator variabel tentang

pengembangan karir. Jawaban dari pernyataan yang memiliki jumlah tertinggi diberi

dengan skor 4 dan yang terendah diberi skor 1. Agar dapat mengetahui maksimum

kedua variabel pengembangan karir ialah sebagai berikut :

84


= 4 × 69 × 6

= 1.656

Berdasarkan dari hasil penelitian pengembangan karir di Kantor Ditlantas Polda

Sulawesi Selatan diperoleh dari jumlah skor hasil perolehan dalam pengumpulan

data kuesioner dengan yang terbesar 1.143 maka melihat tanggapan dari 69

responden terhadap pengembangan kariri di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan

ialah : Skor PerolehanSkor Maximum x 100% = 1.1431.656 x 100% = 69,02%Maka hasil penelitian di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan sebesar 69,69%

yang menunjukkan bahwa penilaian responden terhadap variabel Y berada pada


0 20 40 60 80 100

69,02%








85

0 414 828 1.242 1.656

TSS KS S SS

Keterangan:


Kurang Setuju (KS) = 2 = 2 × 69× 6 = 828

Setuju (S) = 3 = 3 × 69× 6 = 1.242

Sangat Setuju (SS) = 4 = 4 × 69× 6 = 1.656


69,02% yang menunjukkan bahwa pengembangan karir berada pada penilaian baik.

Hal ini menunjukkan bahwa pada kantor tersebut menerapkan pengembangan karir

dengan baik, hal tersebut dapat dilihat dari kategori kontinum skor yang berada pada

kategori baik yakni 60% - 80% sedangkan perolehan nilai persen dari 69 responden

sebesar 69,02%. Hasil yang dihasilkan bila disandingkan dengan hasil observasi

yang terjadi dilapangan menunjukkan bahwa dalam gaya kepemimpinan

transaksional masih terdapat penyimpangan didalamnya, terkhusus untuk kasus yang

menyangkut perihal pemberian kelancaran dalam meningkatkan jenjang karir

seorang anggota kepolisian berupa beban biaya yang harus dikeluarkan yang

berbeda-beda disetiap posisi atau karir yang diinginkan. Masih banyaknya kasus

seperti ini, membuat anggota menjadi acuh terhadap karir kepolisiannya sehingga

tidak dipungkiri keterlambatan untuk naik jabatan sangat banyak terjadi. Pemberian

biaya untuk kelancaran ini diberikan kepada mereka yang memiliki pengaruh yang

besar terhadap pengurusan pengembangan karir.

86

D. Analisis Data

1. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk menguji sejauh mana ketepatan alat pengukur

dapat mengungkapkan konsep gejala ataupun kejadian yang diukur. Item kuesioner

akan dinyatakan valid apabila nila r hitung > r tabel. Uji validitas mengenai variabel

dalam penelitian ini dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 4.42 Hasil Uji ValiditasNo Variabel r hitung r tabel Keterangan

Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1)1 P1 0,564 0,235 Valid2 P2 0,615 0,235 Valid3 P3 0,506 0,235 Valid4 P4 0,652 0,235 Valid5 P5 0,732 0,235 Valid6 P6 0,803 0,235 Valid7 P7 0,667 0,235 Valid8 P8 0,619 0,235 Valid9 P9 0,576 0,235 Valid

Gaya Kepemimpinan Transaksional (X2)1 P1 0,636 0,235 Valid2 P2 0,699 0,235 Valid3 P3 0,831 0,235 Valid4 P4 0,755 0,235 Valid5 P5 0,741 0,235 Valid6 P6 0,613 0,235 Valid7 P7 0,239 0,235 Valid

Pengembangan Karir (Y)1 P1 0,455 0,235 Valid2 P2 0,834 0,235 Valid3 P3 0,809 0,235 Valid4 P4 0,917 0,235 Valid5 P5 0,853 0,235 Valid6 P6 0,261 0,235 Valid

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, 2018

87

Tabel diatas menunjukkan bahwa korelasi untuk masing-masing indikator di tiap

variabel menunjukkan hasil yang signifikan, r hasil > r tabel yang artinya semua item

pernyataan dinyatakan valid.

2. Uji Realibilitas

Uji reabilitas digunakan untuk menguji sejauh mana kendala suatu alat pengukur

untuk dapat digunakan lagi untuk penelitian yang sama. pengujian reabilitas dalam

penelitian ini adalah dengan menggunakan rumus Alpha. Hasil uji reabilitas untuk

masing-masing variabel dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 4.43 Hasil Uji ReabilitasVariabel Alpha Keterangan

Gaya KepemimpinanTransformasional (X1)

0,817 Realibel

Gaya KepemimpinanTransaksional (X2)

0,765 Realibel

Pengembangan Karir(Y)

0,776 Realibel


Hasil uji realibilitas tersebut menunjukkan bahwa semua variabel mempunyai

kuerfisien alpha yang besar yaitu diatas 0,60 yang artinya semua variabel dalam

konsep pengukuran ialah realibel sehingga untuk selanjutnya item-iitem pada

masing-masing konsep variabel tersebut layak digunakan sebagai alat ukur.

E. Uji Asumsi Klasik

1. Uji Multikolinieritas

Pengujian multikolinieritas bertujuan untuk mengetahui hubungan yang

sempurna antar variabel bebas dalam model regresi. Gejala multikolinieritas dapat

88

dilihat dari nilai tolerance dan nilai Varian Inflation Factor (VIF). Bila nilai VIF

lebih kecil dari 10 dan nilai toleransinya diatas 0,1 atau 10% maka dapat disimpulkan

bahwa model regresi tersebut tidak terjadi multikolinieritas (Ghozali, 2005).

Tabel 4.44 Hasil Uji MultikolinieritasNo Variabel Bebas Nilai Tolerance Nilai VIF (%)1 Gaya Kepemimpinan

Transformasional (X1)0,733 1,365

2 Gaya KepemimpinanTransaksional (X2)

0,733 1,365


Dari tabel diatas menunjukkan bahwa nilai VIF semua variabel bebas dalam

penelitian ini lebih kecil dari 10 sedangkan nilai toleransi semua variabel bebas lebih

dari 10% yang dimana kedua variabelnya memiliki nilai yang sama, artinya gejala

multikolinieritas tidak dapat terdeteksi.

2. Uji Heterokedastisitas

Uji ini bertujuan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi terjadi

ketidaksamaan varians dari residual, dari satu pengamatan ke pengamatan yang lain.

jika varians dari residual dari satu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap, maka

disebut homoskedastisitas dan jika varians berbeda, disebut heterokedastisitas.

Model regresi yang baik adalah tidak terjadi heterokedastisitas dan dapat digunakan

pada metode grafik Scatterplot yang dihasilkan dari output program SPSS versi 23,

apabila pada gambar menunjukkan bahwa titik-titik menyebar secara acak serta

tersebar baik diatas maupun dibawah angka 0 pada sumbu Y, maka hal ini dapat

disimpulkan tidak terjadi adanya heterokedastisitas pada model regresi (Ghozali,

2005).

89

Gambar 4.2 Hasil Pengujian Heterokedastisitas


Dari grafik diatas dapat terlihat bahwa titik-titik menyebar secara acak dan tidak

membentuk sebuah pola, hal ini berarti tidak terjadi penyimpangan asumsi

heterokedastisitas pada model regresi yang dibuat.

3. Uji Normalitas

Hal ini bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi, variabel bebas dan

terikat, keduanya terdistribusikan secara normal ataukah tidak. Normalitas data

dalam penelitian dilihat dengan cara memperhatikan titik-titik pada Normal P-Plot of

Regression Standardized Residual dari variabel terikat. Persyaratan dari uji

normalitas adalah jika data menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti arah

garis diagonal, maka model regresi memenuhi asumsi normalitas. Jika data menyebar

jauh dari garis diagonal atau tidak mengikuti garis diagonal, maka model regresi

tidak memenuhi asumsi normalitas.

90

Gambar 4.3 Hasil Pengujian Normalitas


Dari gambar diatas menunjukkan bahwa semua data tidak berdistribusi secara

normal dan merata disekitar garis diagonal bahkan berada pada kejauhan. Untuk

lebih menyakinkan berikut tabel penjelasannya menggunakan tes kolmogorov-

smirnov:

Tabel 4.45 Uji Tes Kolmogorov-Smirnov


One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized ResidualN 69Normal Parametersa,b Mean ,0000000

Std. Deviation 1,54948095Most Extreme Differences Absolute ,155

Positive ,155Negative -,078

Test Statistic ,155Asymp. Sig. (2-tailed) ,000c

a. Test distribution is Normal.b. Calculated from data.c. Lilliefors Significance Correction.

91

Menggunakan dasar pengambilan keputusan yaitu data berdistribusi normal,

jika nilai sig (signifikansi) > 0,05 maka data berdistribusi secara normal dan apabila

nilai sig (signifikansi) < 0,05 artinya data berdistribusi tidak secara normal. Tabel

4.44 diatas dapat menjelaskan bahwa pada test statistic diperoleh 0,155 dengan

besaran signifikansi sebesar 0,000 yang artinya lebih kecil dari 0,05 dan dapat

disimpulkan bahwa data tidak terdistribusi secara normal.

F. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) dan Transaksional(X2) Terhadap Pengembangan Karir (Y)

Untuk melihat pengaruh terhadap variabel yang digunakan dalam penelitian ini

yaitu gaya kepemimpinan transformasional (X1), gaya kepemimpinan transaksional

(X2) dan pengembangan karir (Y) dapat menggunakan uji model persamaan regresi.

Adapum hasil analisis regresi berganda dapat dilihat pada tabel berikut ini dengan

diolah menggunakan bantuan SPSS Versi 23.0 :

Tabel 4.46 Hasil Estimasi RegresiCoefficientsa

Model

UnstandardizedCoefficients

StandardizedCoefficients

t Sig.BStd.Error Beta

1 (Constant) 31,647 2,312 13,687 ,000Gaya KepemimpinanTransformasional (X1) -,349 ,074 -,487 -4,742 ,000

Gaya KepemimpinanTransaksional (X2) -,314 ,104 -,311 -3,033 ,003

a. Dependent Variable: Pengembangan Karir (Y)Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, 2018

Adapun rumus model persamaan regresi yang digunakan dalam menentukan

pengaruh variabel ini dapat diketahui persamaan regresi yang terbentuk ialah :

Y = 31,647 + - 0,349 X1 + - 0,314 X2

92

Keterangan :

Y = Pengembangan Karir

X1 = Gaya Kepemimpinan Transformasional

X2 = Gaya Kepemimpinan Transaksional

Dari persamaan tersebut dapat dijelaskan bahwa untuk variabel gaya

kepemimpinan transformasional mendapatkan nilai koefisien -0,349 yang artinya

gaya kepemimpinan tranformasional kurang mendapatkan yang baik, sedangkan

gaya kepemimpinan transaksional mendapatkan nilai koefisien sebesar -0,314

dengan nilai baik dan apabila disandingkan dengan pengembangan karir bila terus

mengalami peningkatan atau pembaharuan terhadap yang dimilikinya maka akan

semakin baik.

G. Uji Hipotesis

1. Uji Statistik F

Dalam hal ini, model persamaan regresi yang baik adalah yang memenuhi

persyaratan asumsi klasik, namun bila melihat hasil dari uji asumsi klasik

sebelumnya dimana hanya uji normalitas yang mendapatkan hasil adanya data yang

tidak terdistribusi secara normal. Hasil analisis regresi ini digunakan untuk kembali

menguji hipotesis tentang pengaruh secara parsial antar variabel bebas terhadap

variabel terikat yang diberikan oleh 69 responden yang telah dipilih dalam peneltian

ini.

93

Tabel 4.47 Hasil Analisis Regresi Secara SimultanANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.1 Regression 157,174 2 78,587 31,770 ,000b

Residual 163,261 66 2,474

Total 320,435 68

a. Dependent Variable: Pengembangan Karir (Y)b. Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan Transaksional (X2), Gaya KepemimpinanTransformasional (X1)


Dapat dilihat pada tabel diatas, anova digunakan untuk model untuk menentukan

model persamaan regresi berganda yang diketahui bahwa nilai F hitung = 31.770

dengan tingkat signifikan sebesar 0,000 yang artinya lebih kecil <0,05 maka variabel

gaya kepemimpinan transformasional (X1) dan gaya kepemimpinan transaksional (X2)

pengaruh terhadap variabel pengembangan karir (Y) yang artinya benar adanya

pengaruh di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan.

2. Uji Koefisien Determinasi (R2)

Tabel 4.48 Tabel Koefisien DeterminasiModel Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate1 ,700a ,491 ,475 1,57278

a. Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan Transaksional (X2), Gaya Kepemimpinan

Transformasional (X1)

b. Dependent Variable: Pengembangan Karir (Y)

Sumber : olahan data SPSS 2018

Berdasarkan hasil analisis data statisitik pada tabel 4.47 model summary,

menjelaskan besarnya nilai korelasi atau hubungan (R) sebesar 0,700. Dari besarnya

pengaruh variabel independen atau gaya kepemimpinan transformasional dan

transaksional terhadap variabel dependen atau pengembangan karir ditunjukkan oleh

nilai Adjusted R Square sebesar 0,475% artinya 40,75% besarnya pengaruh variabel

94

independen atau gaya kepemimpinan transformasional (X1) dan gaya kepemimpinan

transaksional (X2) terhadap pengembangan karir (Y) di Kantor Ditlantas Polda

Sulawesi Selatan yang artinya terdapat variabel lain yang tidak diajukan dalam

penelitian ini.

3. Uji Signifikasi Pengaruh Parsial (Uji t)

Tabel 4.49 Hasil Uji t Secara ParsialVariabel Bebas T hitung Sig. t

Gaya Kepemimpinan Transformasional(X1)

-4,742 0,000

Gaya Kepemimpinan Transaksional(X2)

-3,033 0,003


a. Pengujian Hipotesisi 1 (H1)

Ho : βi > 0,05 tidak ada pengaruh positif antara gaya kepemimpinan transformasional

terhadap pengembangan karir.

Ha : βi < 0,05 terdapat pengaruh positif antara gaya kepemimpinan transformasional

terhadap pengembangan karir.

Dari tabel 4.48 terlihat bahwa hasil pengujian hipotesis gaya kepemimpinan

transformasional menunjukkan nilai t hitung sebesar -4,742 dengan taraf signifikansi

0,000. Taraf signifikansi tersebut lebih kecil < 0,05 yang artinya berarti bahwa hipotesis

dalam penelitian ini menerima Ha dan menolak ho. Dengan demikian berarti bahwa

hipotesis H1 “gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap

pengembangan karir anggota kepolisian di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan”

diterima.

95

b. Pengujian Hipotesisi 2 (H2)

Ho : βi > 0,05 tidak ada pengaruh positif antara gaya kepemimpinan transaksional

dengan pengembangan karir.

Ha : βi < 0,05 terdapat pengaruh positif antara gaya kepemimpinan transaksional

dengan pengembangan karir.

Dari tabel 4.48 terlihat bahwa hasil pengujian hipotesis gaya kepemimpinan

transaksional menunjukkan nilai t hitung sebesar -3,033 dengan taraf signifikansi 0,003.

Taraf signifikansi tersebut lebih kecil < 0,05 yang artinya berarti bahwa hipotesis dalam

penelitian ini menerima Ha dan menolak Ho. Dengan demikian berarti bahwa hipotesis

H2 “gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh positif terhadap pengembangan

karir anggota kepolisian di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan” diterima

H. Pembahasan

Berdasarkan hasil pengujian secara statistik dapat terlihat dengan jelas bahwa

parsial (individu) semua variabel bebas tersebut bersifat positif artinya semakin

tinggi gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional maka mengakibatkan

semakin tinggi pula pengembangan karir seorang anggota yang akan diciptakan.

Hasil inilah yang sesuai dengan hipotesis yang telah dibuat. Hasil penelitian ini juga

sesuai dengan hasil penelitian sebelumnya. Penjelasan dari masing-masing pengaruh

variabel dijelaskan sebagai berikut :

1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap PengembanganKarir Anggota Kepolisian Di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan

Hasil pengujian hipotesis (H1) membuktikan bahwa terdapat pengaruh yang

positif antara gaya kepemimpinan transformasional terhadap pengembangan karir.

96

Berdasarkan hasil perhitungan yang telah dilakukan diperoleh nilai t hitung sebesarm

-4,742 dengan taraf signifikansi hasil sebesar 0,000 tersebut lebih kecil <0,05 maka

hipotesisnya, Ha diterima dan Ho ditolak. Secara statistik angka itu dinyatakan valid

dan diterima sebagai tanda bahwa adanya pengaruh gaya kepemimpinan

tranformasional terhadap pengembangan karir di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi

Selatan.

Sejalan dengan hasil yang diberikan dari olahan data tersebut bahwa didalam

gaya kepemimpinan transformasional, kenyamanan anggota dalam melakukan kerja

sama dengan pimpinannya diantaranya ialah adanya keterikatan hubungan emosional

dengan pemimpin dan anggota, mengayomi, memberikan arahan yang bijak terhadap

langkah yang harus dibangun oleh anggotanya demi menjaga kualitas diri mereka

dalam kantor, pemimpin yang memiliki pemikiran dan sifat terbuka akan hal-hal

yang berkembangan dan maju. Hal-hal seperti itu bila dimiliki oleh setiap pemimpin

terhadap anggotanya dampaknya akan sangat baik selain anggota akan bersifat

kooperatif terhadap arahan dan petunjuk yang diberikan oleh atasannya, anggota juga

merasakan kedekatan dengan atasannya dan merasa diperhatikan olehnya. Kantor

Ditlantas Polda Sulawesi Selatan, sebagai lokasi penelitian dimana pemimpinnya

memperlihatkan adanya gaya kepemimpinan transformasional kepada anggotanya

dan terbukti bahwa apa yang diberikan oleh pimpinan mereka selama melakukan

kerjasama untuk mencapai tujuan organisasi kenyamanan, selalu diperhatikan,

diberikan motivasi untuk berkembang secara baik, maupun sebagai mentor dalam

bertukar pengalaman karir selalu diberikan oleh pimpinan mereka terhadap

anggotanya. Selain itu status kepemilikian karakter setiap pemimpin berbeda dengan

97

yang lainnya, kesuksesan dan keberhadilan penerapan gaya kepemimpinan

transformasional tidak lepas dari bagaimana seorang pemimpin mampu

mengendalikan dan memberikan status kepercayaannya kepada anggotanya.

Kesamaan visi dan misi dan kecakapan pemimpin menyadari kadar kemampuan,

kepekaan, dan kesigapan anggota dirasa harus mendominasi untuk memahami

anggotanya.

Simamora (2004) yang mengatakan bahwa secara objektif karir seorang pegawai

dapat memenuhi suatu spesifikasi tertentu bila didukung oleh faktor keberhasilan

salah satunya ialah sikap atasan. Pemimpin yang memberikan kenyaman maupun

perhatian terhadap pegawainya membuat hubungan diantara keduanya memiliki

ikatan emosional yang kuat dan berdampak baik bagi kelangsungan hidup organisasi

yang dipimpinnya.

Hal ini bila dikaitkan dengan teori yang dikemukakan oleh Andy, dkk (2013)

mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional kadang diartikan melalui sebuah

dampak terhadap bagaimana seorang pemimpin memperkuat sikapnya, saling bekerja

sama maupun mempercayai kemanjuran diri secara kolektif dan pembelajaran tim.

Ada juga Bass dalam Hughes, dkk (2015) yang menyakini bahwa pemimpinan

transformasional memiliki visi, keahlian retorika dan pengelolaan kesan yang baik

dan digunakannya kearah mengembangkan sebuah ikatan emosional yang lebih kuat

dengan pengikutnya.

Kedua landasan teori itu yang penulis gunakan juga sejalan dengan apa yang

diperoleh baik dari kuesioner yang dibagikan maupun berdasarkan pengamatan

langsung di lapangan. Komponen yang digunakan sebagai bahan penelitian

98

mengenai gaya kepemimpinan transformasional yang dalam bukunya, Agus dan

Muhith (2013) yaitu idealized influence, inspiration motivation, intelectual

stimulation, dan individual conciderent. Masing-masing ke empat komponen dari

gaya kepemimpinan transformasional itu memiliki nilainya sendiri-sendiri terhadap

pengaruh yang dihasilkannya. Selain itu, hal yang mendukung hasil terhadap

penelitian ini terdapat pada penelitian sebelumnya yang dilakukan Tantami,

Pradhanawati, dan Susanto (2012) yang menguji tentang budaya organisasi dan gaya

kepemimpinan tranformasional terhadap kinerja karyawan yang mendapatkan hasil

yang signifikan.

2. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional terhadap PengembanganKarir Anggota Kepolisian Di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan

Hasil pengujian hipotesis (H2) membuktikan bahwa terdapat pengaruh yang

positif antara gaya kepemimpinan transaksional terhadap pengembangan karir.

Berdasarkan hasil perhitungan yang telah dilakukan diperoleh nilai t hitung sebesarm

-3,033 dengan taraf signifikansi hasil sebesar 0,003 tersebut lebih kecil < 0,05 maka

Ha diterima dan Ho ditolak. Secara statistik, hasil tersebut mengatakan bahwa terjadi

pengaruh diantara gaya kepemimpinan transaksional terhadap pengembangan karir di

Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan.

Gaya kepemimpinan transaksional yang terjadi ialah dimana setiap anggota yang

memiliki spesifikasi tertentu untuk memberikan pelatihan maupun bimbingan

sebagai bahan ajar didunia per-lalu-lintasan akan diberikan reward atas apa yang

telah dilakukannya. Sikap pimpinan yang selalu melemparkan setiap kesempatan ini

terhadap anggotanya membuat bawahannya menjadi memiliki pengalaman dan

99

motivasi diri untuk mencoba dan berkembangan agar mendapatkan popularitas atau

kesamaan. Anggota merasa puas terhadap reward yang ia dapatkan dan sebanding

dengan apa yang telah diperoleh atau punya. Adanya saling menguntungkan dalam

sebuah kepemimpinan yang terjalin hubungan satu sama lain atau memiliki

hubungan pertukaran demi pemenuhan suatu kebutuhan baik dari pemipin maupun

pengikutnya. Termasuk jika kita menilisik lebih dalam lagi mengenai hal saling

untung-menguntungkan yaitu masalah transaksi kelancaran karir, pengembangan

karir akan lancar dan bila kita bertemu atau mendapatkan arahan dari orang-orang

yang memiliki pengaruh yang besar dalam dunianya. Adanya timbal balik terhadap

apa yang diberikan dan diterima menjadikan sebuah imbalan tersendiri dalam proses

penaikan karir seseorang. Hal seperti ini yang seharusnya menjadi pertimbangan

untuk dikendalikan karena bila melihat garis secara umum masa abdi dalam satu

kepangkatan atau posisi memiliki batas waktu tertentu untuk naik kejenjang atau

tingkatan selanjutnya, namun untuk mencapai proses tercepatnya dapat dilalui

dengan mengorbankan beberapa bagian.

Dalam gaya kepemimpinan transaksional, pemimpin dengan tipe seperti ini

dinyakini dapat memotivasi pengikutnya dengan cara menetapkan tujuan dan

menjanjikan imbalan bagi kinerja yang baik. Dalam bukunya, Agus dan Muhith

(2013) menjelaskan bahwa kepemimpinan transaksional menekankan proses

hubungan pertukaran yang bernilai ekonomi yang telah mereka buat secara bersama

atau pemimpin yang berhasil memotivasi bawahannya dengan cara memberikan

imbalan terhadap apa yang telah dirinya lakukan. Komponen yang diujikan dalam

gaya kepemimpinan transaksional ini berlandaskan dari Adhistya (2013) yang

100

menyebutkan ada tiga faktor yang mempengaruhi gaya ini yaitu, contigent reward,

management by excation, dan laissez faire.

Kepemimpinan yang transaksional akan berdampak positif pada tingkat

kepuasan dan kinerja pengikutnya, tetapi terkadang perilaku ini seing kali kurang

dimanfaatkan dikarenakan batasan waktu, kurangnya keahlian pemimpin serta

ketidakpercayaan di kalangan pimpinan bahwa imbalan dapat mendorong kinerja

yang lebih baik. Tapi hal tesebut akan terjawabkan bila dikaitkan dengan Simamora

(2004) bahwa dalam pengembangan karir seseorang pegawai, sikap atasan,

pengalaman kerja, prestasi kerja maupun produktivitas kerja, mampu

mengembangkan karir seseorang dalam organisasinya sendiri. Bahkan, gaya

kepemimpinan transaksional dapat dijadikan sebagai suatu acuan semangat bagi

pegawai dikarenakan semakin tinggi kualitas karir seseorang maka semakin besar

juga reward yang diperoleh dari anggotanya. Penelitian jenis ini juga didukung oleh

penelitian sebelumnya yang dilakukan Adhistya (2013) yang menguji tentang gaya

kepemimpinan transformasional dan transaksional terhadap kiinerja pegawai yang

mendapatkan hasil yang signifikan.

3. Gaya Kepemimpinan Transformasional Atau Transaksional Yang PalingDominan Berpengaruh Terhadap Pengembangan Karir AnggotaKepolisian Di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan

Pertama, berdasarkan dari hasil uji secara simultan mengenai pengaruh gaya

kepemimpinan transformasional dan transaksional terhadap pengembangan karir

anggota kepolisian di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan diperoleh bahwa nilai

F hitung sebesar 31.770 dengan taraf signifikan sebesar 0,000 lebih kecil dari < 0,05.

Secara statistik artinya, kedua variabel tersebut memiliki pengaruh terhadap

101

pengembangan karir. Secara garis besar, adanya pengaruh tersebut sebagaimana telah

dijelaskan secara detail dalam pembahasan sebelumnya diatas mengenai gaya

kepemimpinan transformasional dan transaksional yang dimana memiliki

pendapatnya masing-masing dari anggota terhadap kepemimpinan yang dijalankan

oleh pimpinannya di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan, banyaknya hal-hal

positif yang dirasakan oleh anggota mampu membangkitkan semangat dan integritas.

Dalam bukunya Hughes, dkk (2015) menyebutkan bahwa dalam gaya kepemimpinan

transformasional, pemimpin harus menjadikan para pengikutnya lebih menyadari

sebuah kepentingan serta nilai dari sebuah pekerjaan dan mampu membujuk

pengikutnya untuk tidak mendahulukan kepentingan pribadi diatas kepentingan

organasasi. Begitu juga dalam gaya kepemimpinan transaksional yang dimana dapat

memotivasi para pengikutnya dengan menetapkan sebuah tujuan dan menjanjikan

imbala bagi kinerja yang baik dan akan memiliki dampat positif terhadap tingkat

kepuasan serta kinerja para pengikutnya.

Kedua, hasil penelitian juga menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan

transformasional memiliki pengaruh paling dominan bila dibandingkan dengan

transaksional dikarenakan dalam gaya kepemimpinan transformasional

membutuhkan perhatian pimpinan dan loyalitas pemimpin untuk mendekatkan

pengikutnya agar kerjasama untuk mencapai tujuan dalam sebuah organisasi itu

dapat tercapai, yaitu salah satu caranya dengan pengembangan karir anggota-nya

sendiri. Nilai t hitung yang diperoleh untuk gaya kepemimpinan transformasional

sebesar -4,742 dan gaya kepemimpinan transaksional sebesar -3,033. Hubungan

emosional dan perhatian yang diberikan tiap individu dipercaya mampu

102

membangkitkaan semangat dan kesetiaan anggota terhadap apa yang diberikan oleh

pimpinannya. Lebih dominannya gaya kepemimpinan transformasional terhadap

pengembangan karir dikarenakan, hasil penelitian ini didukung oleh pernyataan yang

telah dibahas sebelumnya diatas yang bila dapat ditarik benang merahnya ialah

kepemimpinan transformasional memiliki sebuah dampak terhadap bagaimana

seorang pemimpin memperkuat sikapnya, saling bekerja sama maupun mempercayai

kemanjuran diri secara kolektif dan pembelajaran tim (Andy, dkk 2013) dan

pemimpinan transformasional dipercaya memiliki visi, keahlian retorika dan

pengelolaan kesan yang baik dan digunakannya kearah mengembangkan sebuah

ikatan emosional yang lebih kuat dengan pengikutnya (Bass dalam Hughes, dkk

2015).

103

BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan dari apa yang telah diperoleh selama melakukan penelitian di

Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan, dapat disimpulkan bahwa :

1. Secara statistik, hasil dari olahan data tentang gaya kepemimpinan

transformasional terhadap pengembangan karir diperoleh nilai t hitung sebanyak

-4,742 dengan taraf signifikan sebesar 0,000 lebih kecil dari < 0,05 yang artinya,

gaya kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh terhadap

pengembangan karir. Hal ini dapat ditandai dengan adanya hubungan emosional

yang erat yang telah dibangun oleh pimpinan dengan anggotanya. Sikap

pimpinan yang selalu memberikan motivasi, semangat dan dorongan yang

berguna baik dari individu anggotanya maupun pengembangan karirnya diterima

dengan baik oleh anggotanya.

2. Secara statistik, hasil dari olahan data tentang gaya kepemimpinan transaksional

terhadap pengembangan karir diperoleh nilai t hitung sebanyak -3,033 dengan

taraf signifikan sebesar 0,003 lebih kecil dari < 0,05 yang artinya, gaya

kepemimpinan transaksional memiliki pengaruh terhadap pengembangan karir.

Dikatakan seperti itu, karena dalam gaya kepemimpinan transaksional anggota

merasa tertantang untuk meningkatkan kualitas karir maupun individu mereka

karena pimpinan selalu melemparkan kesempatan yang sama terhadap semua

aggotanya agar terjadi penyamarataan baik untuk reward maupun hal lainnya.

104

3. Secara simultan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan

transaksional terhadap pengembangan karir diperoleh nilai F hitung sebesar

31.770 dengan taraf signifikan sebesar 0,000 lebih kecil dari < 0,05 yang artinya,

gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional memiliki pengaruh

terhadap pengembangan karir. Artinya, kedua gaya kepemimpinan yang dipilih

mampu memberikan semangat serta integritas kepada anggotanya berkat dari

pimpinan yang pintar mencari sebuah kenyamanan untuk anggotanya dalam

membangun kerjasama dalam organisasi. Gaya kepemimpinan transformasional

berdasarkan dari segi hasil olahan data maupun opini para anggota gaya

kepemimpinan ini lebih unggul dibandingkan dengan gaya kepemimpinan

transaksional. Walaupun sama-sama memiliki pengaruh terhadap pengembangan

karir, tapi kenyamanan yang diberikan pimpinan, keleluasaan, sikap mengayomi,

dan dorongan dari pimpinan adalah hal yang ternyaman yang diberikan oleh

pimpinan karena keakraban dan keloyalan seorang pimpinan terhadap anggota

jarang terjadi.

B. Saran

Hasil yang peneliti peroleh selama melakukan dan mengolah data penelitian

mengenai obyek dan subyek penelitian ini, alangkah bagusnya jika untuk

kepentingan bersama peneliti mencoba untuk menuliskan saran yang membangun

dan sebagai dasar untuk mengempurnakan bila terdapat kekurangan dalam penelitian

ini.

105

1. Bagi obyek yang dijadikan sebagai lokasi penelitian diharapkan untuk bisa

memperbaiki dan lebih obyektif memperhatikan kemampuan anggota yang lebih

unggul dalam menciptakan sebuah keprofesionalitas dan integritas satuan

kepolisian yang sesuai dengan peraturan dan ketentuan yang telah dibuat dan

disahkan. Hal ini untuk mengurangi adanya diskriminasi terhadap kemampuan,

wawasan, dan pengalaman bagi anggota yang lain untuk mencapai target karir

yang mereka inginkan. Serta bila melihat karakteristik gaya kepemimpinan

terkhusus untuk transformasional yang dianut oleh kepemimpinan yang sekarang

dapat dijadikan contoh inspiratif bagaimana kedekatan yang terjadi antar

pimpinan-anggota walaupun masih dalam lingkup menjunjung tinggi rasa

hormat tetap tidak melunturkan keakraban yang diciptakan sendiri oleh

pimpinan dengan pembawaan karakter yang dimilikinya dan menimbulkan

kenyamanan tersendiri selama dibawah masa kepemimpinannya.

2. Hasil yang diperoleh dalam penelitian ini menunjukkan hasil yang positif namun,

dalam hasil uji normalitas menunjukkan kekurangan yaitu nilai signifikansi yang

didapat dari uji Kolmogorov-smirnov lebih lanjut mendapatkan hasil pada test

statistic diperoleh 0,155 dengan asymp.sig. sebesar 0,000 yang artinya lebih

kecil dari 0,05 dan dapat disimpulkan bahwa data yang tidak terdistribusi atau

tersebar secara normal.

106

DAFTAR PUSTAKA

.Agus Setiawan, Bahar dan Abd Muhith., 2013. Transformatif Leadership: Ilustrasi

di Bidang Organisasi Pendidikan. Jakarta : Rajawali Pers.

Ali, Faried dan Baharuddin., 2013. Pengantar Ilmu Administrasi. Gorontalo : PTBIFAD PRESS.

Arikunto, Suharsimi., 2010. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta:PT. Rineka Cipta

Badriyah, Mila., 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung : Pustaka Setia.

Eko Widodo, Suparno., 2015. Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia,Yogyakarta : Pustaka Pelajar.

Ghozali, Imam., 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS.Semarang : BP Universitas Dipenogoro.

I Komang A., Ni Wayan Mujiati, I Wayan M.U., 2012. Manajemen Sumber DayaManusia. Penerbit Graha Ilmu.

Kasmir., 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori dan Praktik), Depok :Rajawali Pers.

Kartono, K. (2003). Pemimpin dan kepemimpinan: apakah pemimpin abnormal itu?.Jakarta: raja Grafindo persada

Kencana, Inu Syafiie., 2006. Ilmu Administrasi Negara (Edisi Revisi). Jakarta : PT.Rineka Cipta

Numberi, Freddy., 2010. Kepemimpinan Sepanjang Zaman. Jakarta Barat : PT.Bhuana Ilmu Populer.

107

Pasolong, Harbani., 2013. Metode Penelitian Administrasi Publik. Bandung :Alfabeta.

Pasolong, Harbani., 2013. Teori Administrasi Publik. Bandung : Alfabeta.

Pasolong, Harbani., 2008. Kepemimpinan Birokasi. Bandung : Alfabeta.

Peraturan Kepala Kepolisian Negara Republik Indonesia Nomor 22 Tahun 2010Tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Pada Tingkat Kepolisian Daerah.

Peraturan Kepala Kepolisian Negara Republik Indonesia Nomor 9 Tahun 2016Tentang Sistem Pembinaan Karir Anggota Kepolisian Negara RepublikIndonesia

R. L. Hughes, R. C. Ginnett, dan G. J. Curphy., 2015. Leadership: MemperkayaPelajaran dari Pengalaman, Jakarta : Salemba Humanika.

Rivai, Veithzal., 2004. Manajemen Sumberdaya Manusia Untuk Perusahaan: dariTeori ke Praktik. Jakarta : Radja Grapindo Persada.

Rivai, Veithzal., 2007. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta : PT RajaGrafindo Persada.

Siagian, P. Sondang., 2004. Filsafat Administrasi, Edisi Revisi. Jakarta : BumiAksara.

Sedarmayanti., 2010. Pengembangan Kepribadian Pegawai. Bandung : CV. MandarMaju

Simamora, Henry., 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : SekolahTinggi Ekonomi YKPN.

Sinambela, Lijan Poltak., 2014. Metodologi Penelitian Kuantitatif: Untuk BidangIlmu Administrasi Negara, Kebijakan Publik, Ekonomi, Sosiologi,Komunikasi dan Ilmu Sosial Lainnya. Yogyakarta : Graha Ilmu.

108

Sugiyono., 2010. Metode Penelitian Pendidikan: Pendekatan Kuantitatif, Kualitatifdan R&D. Bandung : Alfabeta.

Sugiyono., 2017. Metode Penelitian Pendidikan: Pendekatan Kuantitatif, Kualitatifdan R&D. Bandung : Alfabeta.

Sunyoto., 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : CAPS (Center forAcademic Publishing Service)

Sutarto., 2006. Dasar-Dasar Kepemimpinan Administrasi. Yogyakarta : GadjahMada Univeristy Press.

Suwatno dan D. J. Priansa., 2011. Manajemen SDM Dalam Organisasi Publik danBisnis. Bandung : Alfabeta.

Yusuf Hamali, Arif., 2018. Pemahaman Manajemen Sumber Daya Manusia.Yogyakarta : CAPS (Center for Academic Publishing Service).

Wijayanto, D. 2012. Pengantar Manajemen, Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama

Jurnal :

Adhistya Italiani, Fanni., Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional danTransaksional Terhadap Kinerja Pegawai Departemen SDM PT. SemenGresik (Persero) Tbk. Jurnal Ilmu Manajemen Vol.1 No.2, Maret 2013.(http://jurnalmahasiswa.unesa.ac.id/index.php/jim/article/download/2972/5816).

Andy Pradana, Martha., Bambang Swasto Sunuharyo, dan Djamhur Hamid.,Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan TransaksionalTerhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Karyawan Tetap PT. MustikaBahana Jaya, Lumajang). Jurnal Administrasi Bisnis Vol.4 No.1, 2013.(http://administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id/index.php/jab/article/download/157/237)

Gledy Kaseger, Regina., Pengembangan Karir dan Self-Efficacy Terhadap KinerjaKaryawan Pada PT. Matahari Department Store Manado Town Square.Jurnal Emba Vol.1 No.4, 2013.

109

(https://ejournal.unsrat.ac.id/index.php/emba/article/download/2827/2378).

Harlie, Mohammad., Pengaruh Disiplin Kerja, Motivasi dan Pengembangan KarierTerhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil pada Pemerintah KabupatenTabalong di Tanjung Kalimantan Selatan. Jurnal Aplikasi Manajemen Vol.10No.4, 2012.(http://jurnaljam.ub.ac.id/index.php/jam/article/download/473/511)

Titami, Lila., Ari Pradhanawati, dan Hari Susanto N., Pengaruh Budaya Organisasidan Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja KaryawanMelalui Disiplin Kerja Pada Karyawan Harian SKT Megawon II PT. DjarumKudus. Diponergoro Jornal Of Social and Politic Vol.2 No.1, 2013.(https://ejournal3.undip.ac.id/index.php/jiab/article/download/1634/1627)

.

LAMPIRAN

110

Lampiran 1

KUESIONER PENELITIAN PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN

TRANSFORMASIONAL DAN TRANSAKSIONAL TERHADAP

PENGEMBANGAN KARIR ANGGOTA KEPOLISIAN DI KANTOR

DITLANTAS POLDA SULAWESI SELATAN

Kepada responden yang terhormat

Saya mahasiswa Universitas Muhammadiyah Makassar

Nama : Ayu Kartika Sari

NIM : 10561 05166 14

Melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan

Transformasional dan Transaksional Terhadap Pengembangan Karir Anggota

Kepolisian di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan”. Oleh karena itu, saya

membutuhkan partisipasi Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner di bawah ini sebagai

data penelitian yang akan saya olah nanti. Berilah jawaban yang paling objektif.

Dalam penelitian ini tidak akan berpengaruh terhadap hasil kerja Bapak/Ibu

melainkan hanya sebagai kepentingan akademis peneliti.

Atas kerja sama dan perhatian Bapak/Ibu saya ucapkan terima kasih.

1. IDENTITAS RESPONDEN

Nama :

Pangkat/Jabatan :

111

Jenis Kelamin : Laki-Laki Perempuan

Umur : 21-30 Tahun 31-40 Tahun 41-50 Tahun

> 51 Tahun

Pendidikan : SMA Akpol

S1 S2 S3

Lama Bekerja : < 1Tahun 2-3 Tahun

4-5 Tahun > 6 Tahun

2. PETUNJUK PENGISIAN

Untuk pernyataan dibawah ini pilihlah salah satu jawaban yang menurut

Bapak/Ibu paling tepat dengan cara memberikan tanda centang () di kolom skala

yang telah disediakan, isilah jawaban sesuai dengan keadaan yang sebenarnya.

Keterangan :

1. Sangat setuju : SS

2. Setuju : S

3. Kurang Setuju : KS

4. Tidak Sangat Setuju : TSS

112

1. Kuesioner Gaya Kepemimpinan Transformasional

No Pernyataan Skala

TSS KS S SS

1 Saya menjadikan pimpinan saya sebagai panutan

dalam setiap kegiatan di kantor maupun kehidupan

sehari-hari

2 Pimpinan saya gampang mengakrabkan diri sehingga

saya mudah bergaul dengannya

3 Selama masa jabatannya, pimpinan banyak

memberikan perhatian kepada saya

4 Saya merasakan ketulusan pemimpin saya dalam

menggerakkan dan mengarahkan

5 Pemimpin telah banyak memberikan inspirasi tentang

pengalaman kepemimpinannya terhadap saya

6 Pemimpin berhasil menciptakan suasana yang nyaman

selama bekerja sama

7 Pemimpin saya menyelesaikan masalah dari berbagai

sudut pandang

8 Pemimpin memandang saya bukan hanya sebagai

bawahannya, melainkan juga sebagai seorang individu

pribadi

113

9 Pemimpin membantu dalam meningkatkan

pengembangan diri saya

2. Kuesioner Gaya Kepemimpinan Transaksional

No Pernyataan Skala

TSS KS S SS

1 Saya merasa pembagian reward kepada anggota

harus berdasarkan spesifikasi dan kinerjanya

2 Pemberian reward terhadap anggota dapat

memacu semangat kerja

3 Saya selalu menjunjung tinggi pedoman

pelaksanaan tugas agar tercapainya sebuah

tujuan instansi

4 Pemimpin mengawasi secara langsung kinerja

saya agar sesuai dengan SOP yang telah

ditetapkan.

5 Pimpinan sangat tegas terhadap setiap

pelanggaran yang saya lakukan.

6 Pemimpin sering melakukan evaluasi kerja

terhadap anggota.

7 Saya tidak mendapatkan ketegasan dari setiap

pengambilan keputusan oleh pimpinan

114

3. Kuesioner Pengembangan Karir

No Pernyataan Skala

TSS KS S SS

1 Spesifikasi yang saya miliki membantu dalam

peningkatan jenjang karir saya

2 Saya secara konsisten bekerja sendiri sesuai

dengan prosedur (SOP) tanpa diawasi, baik

pekerjaan/tugas guna mengembangkan karir

saya di instansi/organisasi

3 Saya memenuhi persyaratan kehadiran dan

disiplin kerja

4 Saya rela lembur demi menyelesaikan

kewajiban kerja di kantor agar dikenal guna

pengembangan karir saya

5 Saya menambahkan spesifikasi kerja saya demi

memenuhi syarat pengembangan karir

6 saya mengikuti program pelatihan dan

semacamnya untuk meningkatkan

pengembangan karir

115

Lampiran 2

Olahan Data SPSS Versi 23.0

A. Uji Validitas dan Uji Reabilitas

1. Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional

Correlations

P_1 P_2 P_3 P_4 P_5 P_6 P_7 P_8 P_9 Jumlah

P_1 Pearson Correlation 1 ,328** ,345** ,181 ,295* ,244* ,226 ,272* ,370** ,564**

Sig. (2-tailed) ,006 ,004 ,136 ,014 ,044 ,062 ,024 ,002 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69

P_2 Pearson Correlation ,328** 1 ,335** ,299* ,310** ,350** ,195 ,409** ,283* ,615**

Sig. (2-tailed) ,006 ,005 ,013 ,010 ,003 ,108 ,000 ,018 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69

P_3 Pearson Correlation ,345** ,335** 1 ,448** ,341** ,191 ,105 ,049 ,114 ,506**

Sig. (2-tailed) ,004 ,005 ,000 ,004 ,116 ,391 ,688 ,349 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69

P_4 Pearson Correlation ,181 ,299* ,448** 1 ,726** ,584** ,262* ,126 ,078 ,652**

Sig. (2-tailed) ,136 ,013 ,000 ,000 ,000 ,029 ,301 ,525 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69

P_5 Pearson Correlation ,295* ,310** ,341** ,726** 1 ,680** ,372** ,181 ,205 ,723**

Sig. (2-tailed) ,014 ,010 ,004 ,000 ,000 ,002 ,137 ,091 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69

116

P_6 Pearson Correlation ,244* ,350** ,191 ,584** ,680** 1 ,638** ,472** ,420** ,803**

Sig. (2-tailed) ,044 ,003 ,116 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69

P_7 Pearson Correlation ,226 ,195 ,105 ,262* ,372** ,638** 1 ,541** ,479** ,667**

Sig. (2-tailed) ,062 ,108 ,391 ,029 ,002 ,000 ,000 ,000 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69

P_8 Pearson Correlation ,272* ,409** ,049 ,126 ,181 ,472** ,541** 1 ,447** ,619**

Sig. (2-tailed) ,024 ,000 ,688 ,301 ,137 ,000 ,000 ,000 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69

P_9 Pearson Correlation ,370** ,283* ,114 ,078 ,205 ,420** ,479** ,447** 1 ,576**

Sig. (2-tailed) ,002 ,018 ,349 ,525 ,091 ,000 ,000 ,000 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69

Jumlah Pearson Correlation ,564** ,615** ,506** ,652** ,723** ,803** ,667** ,619** ,576** 1

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

,817 9

117

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 69 100,0

Excludeda 0 ,0

Total 69 100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

P_1 27,17 7,646 ,428 ,809

P_2 27,09 7,463 ,486 ,802

P_3 27,23 7,857 ,365 ,816

P_4 27,13 7,350 ,532 ,796

P_5 27,14 7,038 ,616 ,785

P_6 27,10 6,857 ,725 ,772

P_7 27,16 7,312 ,552 ,794

P_8 27,25 7,306 ,477 ,804

P_9 27,36 7,793 ,464 ,804

118

2. Variabel Gaya Kepemimpinan Transaksional

Correlations

P_1 P_2 P_3 P_4 P_5 P_6 P_7 Jumlah

P_1 Pearson Correlation 1 ,368** ,455** ,319** ,313** ,247* ,172 ,636**

Sig. (2-tailed) ,002 ,000 ,007 ,009 ,041 ,158 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69 69

P_2 Pearson Correlation ,368** 1 ,661** ,405** ,315** ,221 ,173 ,699**

Sig. (2-tailed) ,002 ,000 ,001 ,008 ,068 ,154 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69 69

P_3 Pearson Correlation ,455** ,661** 1 ,663** ,507** ,309** ,000 ,831**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,010 1,000 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69 69

P_4 Pearson Correlation ,319** ,405** ,663** 1 ,494** ,405** ,000 ,755**

Sig. (2-tailed) ,007 ,001 ,000 ,000 ,001 1,000 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69 69

P_5 Pearson Correlation ,313** ,315** ,507** ,494** 1 ,517** ,159 ,741**

Sig. (2-tailed) ,009 ,008 ,000 ,000 ,000 ,192 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69 69

P_6 Pearson Correlation ,247* ,221 ,309** ,405** ,517** 1 ,206 ,613**

Sig. (2-tailed) ,041 ,068 ,010 ,001 ,000 ,089 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69 69

119

P_7 Pearson Correlation ,172 ,173 ,000 ,000 ,159 ,206 1 ,239*

Sig. (2-tailed) ,158 ,154 1,000 1,000 ,192 ,089 ,048

N 69 69 69 69 69 69 69 69

Jumlah Pearson Correlation ,636** ,699** ,831** ,755** ,741** ,613** ,239* 1

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,048

N 69 69 69 69 69 69 69 69




N %


Excludeda 0 ,0

Total 69 100,0


procedure.


Cronbach's

Alpha N of Items

,765 8

120


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

P_1 43,46 16,046 ,559 ,740

P_2 43,30 15,803 ,632 ,733

P_3 43,39 15,183 ,789 ,716

P_4 43,48 15,547 ,699 ,726

P_5 43,62 15,385 ,676 ,725

P_6 43,68 16,514 ,547 ,746

P_7 43,90 18,210 ,201 ,776

Jumlah 23,45 4,633 1,000 ,792

3. Variabel Pengembangan Karir

Correlations

P_1 P_2 P_3 P_4 P_5 P_6 Jumlah

P_1 Pearson Correlation 1 ,300* ,228 ,331** ,313** -,025 ,455**

Sig. (2-tailed) ,012 ,059 ,005 ,009 ,839 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69

P_2 Pearson Correlation ,300* 1 ,672** ,739** ,606** ,037 ,834**

Sig. (2-tailed) ,012 ,000 ,000 ,000 ,766 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69

P_3 Pearson Correlation ,228 ,672** 1 ,820** ,584** -,072 ,809**

121

Sig. (2-tailed) ,059 ,000 ,000 ,000 ,556 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69

P_4 Pearson Correlation ,331** ,739** ,820** 1 ,831** ,023 ,917**

Sig. (2-tailed) ,005 ,000 ,000 ,000 ,850 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69

P_5 Pearson Correlation ,313** ,606** ,584** ,831** 1 ,197 ,853**

Sig. (2-tailed) ,009 ,000 ,000 ,000 ,105 ,000

N 69 69 69 69 69 69 69

P_6 Pearson Correlation -,025 ,037 -,072 ,023 ,197 1 ,261*

Sig. (2-tailed) ,839 ,766 ,556 ,850 ,105 ,030

N 69 69 69 69 69 69 69

Jumlah Pearson Correlation ,455** ,834** ,809** ,917** ,853** ,261* 1

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,030

N 69 69 69 69 69 69 69




N %


Excludeda 0 ,0

Total 69 100,0


procedure.

122


Cronbach's

Alpha N of Items

,776 7


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

P_1 25,14 17,567 ,387 ,778

P_2 24,90 14,828 ,783 ,719

P_3 24,87 15,056 ,753 ,725

P_4 24,81 15,155 ,896 ,720

P_5 24,81 15,243 ,815 ,725

P_6 25,16 17,989 ,154 ,795

Jumlah 13,61 4,712 1,000 ,794

123

REGRESSION

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N

Pengembangan Karir (Y) 13,6087 2,17078 69

Gaya Kepemimpinan

Transformasional (X1)30,5797 3,02638 69

Gaya Kepemimpinan

Transaksional (X2)23,4493 2,15254 69

Correlations

Pengembangan

Karir (Y)

Gaya

Kepemimpinan

Transformasion

al (X1)

Gaya

Kepemimpinan

Transaksional

(X2)

Pearson Correlation Pengembangan Karir (Y) 1,000 -,648 -,563

Gaya Kepemimpinan

Transformasional (X1)-,648 1,000 ,517

Gaya Kepemimpinan

Transaksional (X2)-,563 ,517 1,000

Sig. (1-tailed) Pengembangan Karir (Y) . ,000 ,000

Gaya Kepemimpinan

Transformasional (X1),000 . ,000

124

Gaya Kepemimpinan

Transaksional (X2),000 ,000 .

N Pengembangan Karir (Y) 69 69 69

Gaya Kepemimpinan

Transformasional (X1)69 69 69

Gaya Kepemimpinan

Transaksional (X2)69 69 69

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Entered

Variables

Removed Method

1 Gaya

Kepemimpinan

Transaksional

(X2), Gaya

Kepemimpinan

Transformasion

al (X1)b

. Enter

a. Dependent Variable: Pengembangan Karir (Y)

b. All requested variables entered.

125

Model Summaryb

Model R

R

Square

Adjusted

R Square

Std. Error of

the Estimate

Change Statistics

Durbin-

Watson

R Square

Change F Change df1 df2

Sig. F

Change

1 ,700a ,491 ,475 1,57278 ,491 31,770 2 66 ,000 1,012

a. Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan Transaksional (X2), Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1)

b. Dependent Variable: Pengembangan Karir (Y)

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 157,174 2 78,587 31,770 ,000b

Residual 163,261 66 2,474

Total 320,435 68


b. Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan Transaksional (X2), Gaya Kepemimpinan

Transformasional (X1)

126

Coefficientsa

Model

Unstandardized CoefficientsStandardizedCoefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Lower Bound VIF

1 (Constant) 31,647 2,312 13,687 ,000

GayaKepemimpinanTransformasional(X1)

-,349 ,074 -,487 -4,742 ,000 ,733 1,365

GayaKepemimpinanTransaksional (X2)

-,314 ,104 -,311 -3,033 ,003 ,733 1,365


Coefficient Correlationsa

Model

Gaya

Kepemimpinan

Transaksional

(X2)

Gaya

Kepemimpinan

Transformasion

al (X1)

1 Correlations Gaya Kepemimpinan

Transaksional (X2)1,000 -,517

127

Gaya Kepemimpinan

Transformasional (X1)-,517 1,000

Covariances Gaya Kepemimpinan

Transaksional (X2),011 -,004

Gaya Kepemimpinan

Transformasional (X1)-,004 ,005


Collinearity Diagnosticsa

Model Dimension Eigenvalue Condition Index

Variance Proportions

(Constant)

Gaya

Kepemimpinan

Transformasion

al (X1)

Gaya

Kepemimpinan

Transaksional

(X2)

1 1 2,991 1,000 ,00 ,00 ,00

2 ,005 24,947 ,58 ,83 ,02

3 ,004 27,302 ,42 ,17 ,98


128

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized

Residual

N 69

Normal Parametersa,b Mean ,0000000

Std. Deviation 1,54948095

Most Extreme Differences Absolute ,155

Positive ,155

Negative -,078

Test Statistic ,155

Asymp. Sig. (2-tailed) ,000c

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

c. Lilliefors Significance Correction.

129

FREQUENCIESStatistics

P_1 P_2 P_3 P_4 P_5 P_6 P_7 P_8 P_9 Jumlah

N Valid 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69

Missing 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Sum 235 241 231 238 237 240 236 230 222 2110

130

FREQUENCIES TABLE GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONALP_1

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid 2 1 1,4 1,4 1,4

3 39 56,5 56,5 58,0

4 29 42,0 42,0 100,0

Total 69 100,0 100,0

P_2


Cumulative

Percent

Valid 2 1 1,4 1,4 1,4

3 33 47,8 47,8 49,3

4 35 50,7 50,7 100,0

Total 69 100,0 100,0

P_3


Cumulative

Percent

Valid 2 1 1,4 1,4 1,4

3 43 62,3 62,3 63,8

4 25 36,2 36,2 100,0

Total 69 100,0 100,0

P_4


Cumulative

Percent

Valid 2 1 1,4 1,4 1,4

3 36 52,2 52,2 53,6

4 32 46,4 46,4 100,0

Total 69 100,0 100,0

131

P_5


Cumulative

Percent

Valid 2 2 2,9 2,9 2,9

3 35 50,7 50,7 53,6

4 32 46,4 46,4 100,0

Total 69 100,0 100,0

P_6


Cumulative

Percent

Valid 2 1 1,4 1,4 1,4

3 34 49,3 49,3 50,7

4 34 49,3 49,3 100,0

Total 69 100,0 100,0

P_7


Cumulative

Percent

Valid 2 1 1,4 1,4 1,4

3 38 55,1 55,1 56,5

4 30 43,5 43,5 100,0

Total 69 100,0 100,0

P_8


Cumulative

Percent

Valid 1 1 1,4 1,4 1,4

2 1 1,4 1,4 2,9

3 41 59,4 59,4 62,3

4 26 37,7 37,7 100,0

Total 69 100,0 100,0

132

P_9


Cumulative

Percent

Valid 2 1 1,4 1,4 1,4

3 52 75,4 75,4 76,8

4 16 23,2 23,2 100,0

Total 69 100,0 100,0


P_1 P_2 P_3 P_4 P_5 P_6 P_7 Jumlah

N Valid 69 69 69 69 69 69 69 69

Missing 0 0 0 0 0 0 0 0

Sum 237 248 242 236 226 222 207 1618

FREQUENCIES TABLE GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL

P_1


Cumulative

Percent

Valid 3 39 56,5 56,5 56,5

4 30 43,5 43,5 100,0

Total 69 100,0 100,0

P_2


Cumulative

Percent

Valid 3 28 40,6 40,6 40,6

4 41 59,4 59,4 100,0

Total 69 100,0 100,0

133

P_3


Cumulative

Percent

Valid 3 34 49,3 49,3 49,3

4 35 50,7 50,7 100,0

Total 69 100,0 100,0

P_4


Cumulative

Percent

Valid 3 40 58,0 58,0 58,0

4 29 42,0 42,0 100,0

Total 69 100,0 100,0

P_5


Cumulative

Percent

Valid 2 3 4,3 4,3 4,3

3 44 63,8 63,8 68,1

4 22 31,9 31,9 100,0

Total 69 100,0 100,0

P_6


Cumulative

Percent

Valid 3 54 78,3 78,3 78,3

4 15 21,7 21,7 100,0

Total 69 100,0 100,0

P_7


Cumulative

Percent

Valid 2 1 1,4 1,4 1,4

3 67 97,1 97,1 98,6

4 1 1,4 1,4 100,0

Total 69 100,0 100,0

134


P_1 P_2 P_3 P_4 P_5 P_6 Jumlah

N Valid 69 69 69 69 69 69 69

Missing 0 0 0 0 0 0 0

Sum 143 160 162 166 166 142 939

FREQUENCIES TABLE PENGEMBANGAN KARIR

P_1


Cumulative

Percent

Valid TSS 2 2,9 2,9 2,9

KS 60 87,0 87,0 89,9

S 7 10,1 10,1 100,0

Total 69 100,0 100,0

P_2


Cumulative

Percent

Valid TSS 5 7,2 7,2 7,2

KS 37 53,6 53,6 60,9

S 27 39,1 39,1 100,0

Total 69 100,0 100,0

P_3


Cumulative

Percent

Valid TSS 4 5,8 5,8 5,8

KS 37 53,6 53,6 59,4

S 28 40,6 40,6 100,0

Total 69 100,0 100,0

135

P_4


Cumulative

Percent

Valid KS 41 59,4 59,4 59,4

S 28 40,6 40,6 100,0

Total 69 100,0 100,0

P_5


Cumulative

Percent

Valid KS 42 60,9 60,9 60,9

S 26 37,7 37,7 98,6

SS 1 1,4 1,4 100,0

Total 69 100,0 100,0

P_6


Cumulative

Percent

Valid TSS 4 5,8 5,8 5,8

KS 59 85,5 85,5 91,3

S 4 5,8 5,8 97,1

SS 2 2,9 2,9 100,0

Total 69 100,0 100,0

139

DOKUMENTASI

Interview dengan Ibu KasubditDikyasa Polda Sulawesi Selatan

Pengisian Kuesioner oleh salahseorang anggota

140

Pengisian Kuesioner oleh salahseorang anggota

Proses pengisian Kuesioner olehsalah seorang anggota

141

BIODATA

Ayu Kartika Sari, anak pertama dari tiga orang

bersaudara lahir dari pasangan Bagus Putut NS

dan Elis Sartika Ningsih. Penulis berdarah asli

keturunan jawa-sunda lahir di ujung pandang,

tepatnya tanggal 22 April 1997. Besarnya

semangat dan kegigihannya berhasil menempuh

jenjang pendidikan formal mulai dari bersekolah

di SDN II Sungguminasa dan lulus tahun 2008,

sempat menjadi siswi titipan selama satu semester T.A 2005/2006 di SDN Sudajaya

Hilir 3 Kota Sukabumi. Lanjut pada jenjang sekolah menengah pertama di SMPN 2

Sungguminasa dan lulus ditahun 2011. Di tahun 2014 lulus sebagai siswi di SMAN 1

Sungguminasa. Universitas Muhammadiyah Makassar menjadi tempat yang

dipercayai oleh penulis untuk kembali melanjutkan pendidikannya ke tahap

perguruan tinggi di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Jurusan Ilmu Administrasi

Negara. Selama menuntut ilmu di PTS penulis berhasil menyelesaikan tugas akhir

skripsinya. Akhir kata penulis mengucapkan rasa syukur yang sebesar-besarnya atas

terselesaikannya skripsi yang berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan

Transformasional dan Transaksional Terhadap Pengembangan Karir Anggota

Kepolisian di Kantor Ditlantas Polda Sulawesi Selatan”.

skripsi PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN …

Documents

Transcript of skripsi PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN …