PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI
KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI
(Studi Kasus pada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan
UIN Syarif Hidayatullah Jakarta)
SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
(S.E.)
Oleh :
INEZ ZANETA HAFIZHAH
NIM : 1112081000094
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1439 H/2018 M
iii
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI
Hari ini, 25 September 2018 telah dilakukan Ujian Skripsi atas mahasiswa :
Nama : INEZ ZANETA HAFIZHAH
NIM : 1112081000094
Fakultas : Ekonomi dan Bisnis
Jurusan : Manajemen
Judul Skripsi : “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja
Terhadap Kinerja Pegawai” (Studi Kasus di FITK
UIN Syarif Hidayatullah Jakarta)
Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan yang
bersangkutan selama Ujian Skripsi, maka diputuskan bahwa mahasiswa tersebut
diatas dinyatakan LULUS dan skripsi ini diterima sebagai salah satu syarat untuk
memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi
dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
Jakarta, 25 September 2018
iv
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF
Hari ini Senin, 9 April 2018 telah dilakukan Ujian Komprehensif atas mahasiswa :
Nama : INEZ ZANETA HAFIZHAH
NIM : 1112081000094
Fakultas : Ekonomi dan Bisnis
Jurusan : Manajemen
Judul Skripsi : “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja
Terhadap Kinerja Pegawai” (Studi Kasus di FITK
UIN Syarif Hidayatullah Jakarta)
Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan yang
bersangkutan selama proses ujian komprehensif, maka diputuskan bahwa
mahasiswa tersebut di atas dinyatakan “LULUS” dan diberi kesempatan untuk
melanjutkan ke tahap Ujian Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh
gelar Sarjana Ekonomi pada Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
Jakarta, 9 April 2018
v
LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH
Yang bertanda tangan di bawah ini :
Nama : INEZ ZANETA HAFIZHAH
NIM : 1112081000094
Fakultas : Ekonomi dan Bisnis
Jurusan : Manajemen
Dengan ini saya menyatakan bahwa :
1. Skripsi ini merupakan hasil karya asli saya yang diajukan untuk memenuhi
salah satu persyaratan memperoleh gelar strata 1 di UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta.
2. Semua sumber yang saya gunakan dalam penelitian ini telah saya
cantumkan dengan ketentuan yang berlaku di UIN Syarif Hidayatullah
Jakarta.
3. Jika di kemudian hari terbukti bahwa karya ini bukan hasil karya asli saya
atau merupakan hasil jiplakan dari karya orang lain, maka saya bersedia
menerima sanksi yang berlaku di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya.
vi
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
DATA PRIBADI
Nama : INEZ ZANETA HAFIZHAH
Tempat, Tgl. lahir : Jakarta, 20 Maret 1994
Alamat : Permata Pamulang, Jl. Bukit Permata VII Blok
E21 No.6
Agama : ISLAM
Status : Belum Menikah
Kewarganegaraan : Indonesia
No. handphone : 0812 1959 7622
E mail : [email protected]
PENDIDIKAN FORMAL
Tahun Nama Sekolah
2000-2006 : SD Islam Al Amanah
2006-2009 : MTSN Tangerang II Pamulang
2009-2012 : SMAN 6 Kota Tangerang Selatan
2012-2018 : UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
vii
LEADERSHIP STYLE AND WORK MOTIVATION AFFECTED
ON EMPLOYEE PERFORMANCES
(Case Study in Tarbiya and Teaching Science Faculty UIN Syarif Hidayatullah
Jakarta)
ABSTRACT
The purpose of this study to determine and analyze the effect of partially
leadership and motivation on employee performance at FITK UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta. Sampling technique used in these study is saturated
sampling that used whole population in the field by 45 responden was FITK
employee. Data collection techniques in this study was through questionnaires
and interview. This study using descriptive method using linear regression
analysis and classical assumption tests. Data analysis is using software SPSS
version 20. As the results found that the leadership not affected simultanously the
employee performance by test results, t calculation lower then t table (1,322 <
2,018) and signification is higher then signification value (0,193 > 0,05).
Different from the other result, motivation can affected employee performance
simultanously, these from analysis that t calculation higher then t table (2,620 >
2,018) and signification is higher then signification value (0,012 < 0,05). Overall
conclusion is generalized from determination coefficient that show leadership
variable and motivation variable has strong relation with employee performance
that has value 9,5%.
Keyword: Leadership, Motivation, Employee Performance
viii
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI
KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI
(Studi Kasus pada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta)
ABSTRAK
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menentukan dan menganalisis pengaruh
antara variabel gaya kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai
di FITK UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Teknik sampling yang digunakan
adalah teknik sampel jenuh dimana seluruh populasi pegawai FITK sebanyak 45
orang dijadikan sebagai sampel. Teknik pengumpulan data menggunakan
kuesioner dan wawancara. Penelitian ini menggunakan teknik deskriptif kualitatif
dengan teknik analisa data menggunakan analisis linier berganda dan uji asumsi
klasik. Pengolahan data menggunakan software SPSS versi 20. Hasil yang
diperoleh ditemukan tidak adanya pengaruh signifikan pada gaya kepemimpinan
terhadap kinerja pegawai berdasar pada hasil t hitung lebih kecil daripada t tabel
(1,322 < 2,018) serta signifikansi yang lebih besar dari signifikansi yang
ditetapkan (0,193 > 0,05). Hasil yang berbeda ditunjukkan adanya pengaruh yang
signifikan dari variabel motivasi kerja terhadap kinerja pegawai berdasar hasil t
hitung lebih besar daripada t tabel (2,620 > 2,018) serta signifikansi yang lebih
besar dari signifikansi yang ditetapkan (0,012 < 0,05). Secara keseluruhan,
variabel gaya kepemimpinan dan motivasi kerja berpengaruh secara simultan
terhadap kinerja pegawai dengan hasil koefisien determinasi sebesar 9,5%.
Kata kunci : Gaya Kepemimpinan, Motivasi kerja, Kinerja pegawai
ix
KATA PENGANTAR
Dengan mengucap puji syukur kehadirat Allah SWT atas rahmat dan hidayah-
Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat serta salam tidak
lupa penulis haturkan kepada junjungan Nabi besar kita, Nabi Muhammad SAW
yang telah membawa cahaya kehidupan bagi umat, keluarga dan sahabatnya.
Penulis percaya bahwa segala sesuatu yang terjadi merupakan izin dan ketetapan
dai Allah SWT. Namun penyusunan skripsi ini tidak lepas dari dukungan dan doa
dari orang-orang terdekat penulis. Untuk itulah, peulis akan menyampaikan terima
kasih kepada segenap pihak-pihak tersebut, yang diantaranya adalah :
1. Kedua orang tua tercinta, ayahanda Candra Prawiraatmaja dan Ibunda Sinta
Varia yang telah memberikan dukungan baik moril maupun materil serta
doa yang tiada henti-hentinya
2. Kakak-kakak dan adik-adik tersayang, Lola Nathania Najiba, Muhammad
Umar Hasan, Nyssallya Latiefa Qolbi, Muhammad Gari Baldi
Prawiraatmaja, Joko Priono yang telah memberikan dukungan serta
motivasi kepada penulis.
3. Bapak Dr. M. Arief Mufraini, Lc., M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomi
dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
4. Ibu Dr. Titi Dewi Warnida, S.E., M.Si., selaku Ketua Jurusan Manajemen
dan Ibu Ir. Ela Patriana, MM. selaku Sekretaris Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis.
5. Bapak Lili Supriyadi, S.Pd., M.M., selaku Dosen Pembimbing Skripsi yang
telah berkenan memberikan ilmu dan solusi di setiap kesulitan dalam
menyelesaikan skripsi ini.
6. Bapak Fathurozi, Lc., MA., selaku Dosen Pembimbing Akademik yang
telah berkenan memberikan solusi di setiap pengambilan matakuliah.
7. Seluruh Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis yang telah memberikan ilmu
yang bermanfaat selama masa perkuliahan.
x
8. Teman-teman KKN Syabana 2016 dan teman-teman semasa perkuliahan,
Aliyah Ahmad, Ahmad Faiz, Elfira Libyani P., Moriza Husna, Zara Putri
Aulia, Elisa M. Fadilah, Baihaqi, Wahyu Ario W., Ahadi Nugroho,
Muhammad Fahmi, Faqih Ahmed, dan Annisa Nur Azizah, Cut Hani
Yurika, Yusuf Fadil, Suci Febrian Dini. Teman-teman yang selalu
memberikan dukungan dan motivasi di setiap kesulitan dalam peyelesaian
skripsi dan memberikan arti kebersamaan yang berarti bagi penulis.
Akhir kata, penulis memahami bawasannya tak ada satupun di dunia iniyang
sempurna, tak ter kecuali skripsi ini. Oleh karena itu, penulis mengharapkan
kepada pembaca berkenan memberikan saran yang membangun guna memberikan
koreksi pada skripsi ini dan diadakan perbaikan untuk penulisan berikutnya.
Jakarta, Juli 2018
INEZ ZANETA HAFIZHAH
xi
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL
LEMBAR PERSETUJUAN ......................................................................... .... ii
LEMBAR PENGESAHAN .......................................................................... ... iii
LEMBAR PERNYATAAN ………………………………………………… .. v
DAFTAR RIWAYAT HIDUP ..................................................................... ... vi
ABSTRAK ...................................................................................................... ...vii
KATA PENGANTAR .................................................................................... ... ix
DAFTAR ISI ................................................................................................... ... xi
DAFTAR GAMBAR ………………………………………………………… xv
DAFTAR TABEL .......................................................................................... ..xvi
DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………………….. ..xviii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah ........................................................... 1
B. Identifikasi Masalah ................................................................. 6
C. Pembatasan Masalah ................................................................ 6
D. Perumusan Masalah ................................................................. 7
E. Tujuan dan Manfaat Penelitian ................................................ 8
BAB II TINJAUAN KEPUSTAKAAN
A. Manajemen ............................................................................... 10
1. Pengertian Manajemen .................................................... 10
2. Fungsi dan Peran Manajemen ......................................... 11
B. Manajemen Sumber Daya Manusia ......................................... 12
1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia .............. 12
2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia .................... 13
3. Prinsip Manajemen Sumber Daya Manusia .................... 14
4. Model pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia . 16
5. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia .................... 17
xii
C. Gaya Kepemimpinan ................................................................ 19
1. Pengertian Gaya Kepemimpinan .................................... 19
2. Macam Gaya Kepemimpinan .......................................... 20
3. Variabel Kepemimpinan ................................................. 23
4. Keterampilan Pemimpin ................................................. 25
D. Motivasi Kerja .......................................................................... 26
1. Pengertian Motivasi ........................................................ 26
2. Teori-teori Motivasi ........................................................ 27
3. Tujuan Motivasi .............................................................. 36
4. Faktor-faktor Motivasi .................................................... 37
5. Indikator Motivasi ........................................................... 41
E. Kinerja Pegawai ....................................................................... 44
1. Pengertian Kinerja Pegawai ............................................ 44
2. Pengertian Evaluasi Kinerja ............................................ 44
3. Tujuan Evaluasi Kinerja.................................................. 46
4. Instrumen Evaluasi Kinerja ............................................. 47
5. Proses Evaluasi Kinerja .................................................. 50
F. Penelitian Terdahulu ................................................................ 57
G. Keterkaitan Antar Variabel .................................................... 59
H. Kerangka Pemikiran ............................................................... 60
I. Hipotesis Penelitian ................................................................. 61
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
A. Ruang Lingkup Penelitian ........................................................ 63
1. Fokus .................................................................................. 63
2. Lokus .................................................................................. 63
3. Waktu Penelitian ............................................................... 63
B. Model Penelitian ..................................................................... 63
C. Populasi dan Sampel ............................................................... 64
1. Populasi ............................................................................ 64
2. Sampel .............................................................................. 64
ix
xiii
D. Metode Pengumpulan Data ..................................................... 65
1. Studi Kepustakaan (Library Research) ............................ 65
2. Studi Lapangan (Field Research) .................................... 65
E. Metode Analisis Data .............................................................. 68
1. Skala Ordinal .................................................................... 68
2. Uji Validitas ..................................................................... 68
3. Uji Reliabilitas .................................................................. 69
4. Uji Asumsi Klasik ............................................................ 69
5. Analisis Regresi Linier Berganda ..................................... 72
6. Uji Hipotesis ..................................................................... 73
7. Definisi Operasional Variabel Penelitian ......................... 74
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN
A. Obyek Penelitian ...................................................................... 77
1. Gambaran Umum Obyek Penelitian .................................. 77
2. Visi dan Misi Organisasi .................................................... 78
B. Analisis dan Pembahasan ........................................................ 84
1. Karakteristik Responden ................................................... 84
2. Hasil Uji Frekuensi Jawaban Responden .......................... 87
a. Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) ............................. 87
b. Variabel Motivasi Kerja (X2) ....................................... 92
c. Variabel Kinerja (Y) ..................................................... 98
3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ................................... 103
4. Uji Asumsi Klasik ............................................................ 105
a. Uji Normalitas Data ...................................................... 106
b. Uji Multikolinearitas Data ............................................ 107
c. Uji Heteroskedastisitas Data ......................................... 108
5. Uji Hipotesis Penelitian .................................................... 109
a. Uji Signifikansi Parsial (uji t) ....................................... 109
b. Uji Signifikansi Simultan (uji F) .................................. 111
6. Analisis Regresi Linier Berganda ..................................... 112
xiv
7. Uji Koefisien Determinasi ................................................ 114
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan .............................................................................. 115
B. Saran ....................................................................................... 115
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 117
LAMPIRAN-LAMPIRAN
xv
DAFTAR GAMBAR
Nomor Keterangan Halaman
2.1 Hirarki Kebutuhan Maslow ....................................................................... 29
2.2 Teori Kebutuhan McLelland ..................................................................... 32
2.3 Kerangka pikir penelitian .......................................................................... 61
4.1 Struktur Organisasi FITK ......................................................................... 81
xvi
DAFTAR TABEL
Nomor Keterangan Halaman
1.1 Pergantian Pimpinan FITK UIN Jakarta ................................................. 3
1.2 Data laporan kinerja pegawai (LKP) ...................................................... 3
1.3 Kriteria penilaian perilaku kinerja pegawai ........................................... 4
1.4 Jumlah dosen FITK ................................................................................ 5
1.5 Jumlah kegiatan FITK ............................................................................. 5
1.6 Data Kehadiran Pegawai ......................................................................... 5
2.1 Penelitian Terdahulu ............................................................................... 57
3.2 Operasional Variabel Penelitian .............................................................. 75
4.1 Jenis Kelamin Responden ....................................................................... 84
4.2 Usia Responden ....................................................................................... 85
4.3 Latar Belakang Pendidikan ..................................................................... 86
4.4 Masa Kerja Responden ........................................................................... 86
4.5 Hasil Uji Frekuensi Variabel X1 item nomor 1 ...................................... 87
4.6 Hasil Uji Frekuensi Variabel X1 item nomor 2 ...................................... 88
4.7 Hasil Uji Frekuensi Variabel X1 item nomor 3 ...................................... 88
4.8 Hasil Uji Frekuensi Variabel X1 item nomor 4 ...................................... 89
4.9 Hasil Uji Frekuensi Variabel X1 item nomor 5 ...................................... 89
4.10 Hasil Uji Frekuensi Variabel X1 item nomor 6 ...................................... 90
4.11 Hasil Uji Frekuensi Variabel X1 item nomor 7 ...................................... 90
4.12 Hasil Uji Frekuensi Variabel X1 item nomor 8 ...................................... 91
4.13 Hasil Uji Frekuensi Variabel X1 item nomor 9 ...................................... 92
4.14 Hasil Uji Frekuensi Variabel X2 item nomor 1 ...................................... 92
4.15 Hasil Uji Frekuensi Variabel X2 item nomor 2 ...................................... 93
4.16 Hasil Uji Frekuensi Variabel X2 item nomor 3 ...................................... 93
4.17 Hasil Uji Frekuensi Variabel X2 item nomor 4 ...................................... 94
4.18 Hasil Uji Frekuensi Variabel X2 item nomor 5 ...................................... 94
4.19 Hasil Uji Frekuensi Variabel X2 item nomor 6 ...................................... 95
xvii
4.20 Hasil Uji Frekuensi Variabel X2 item nomor 7 ...................................... 95
4.21 Hasil Uji Frekuensi Variabel X2 item nomor 8 ...................................... 96
4.22 Hasil Uji Frekuensi Variabel X2 item nomor 9 ...................................... 96
4.23 Hasil Uji Frekuensi Variabel X2 item nomor 10 .................................... 97
4.24 Hasil Uji Frekuensi Variabel Y item nomor 1 ........................................ 98
4.25 Hasil Uji Frekuensi Variabel Y item nomor 2 ........................................ 98
4.26 Hasil Uji Frekuensi Variabel Y item nomor 3 ........................................ 99
4.27 Hasil Uji Frekuensi Variabel Y item nomor 4 ........................................ 99
4.28 Hasil Uji Frekuensi Variabel Y item nomor 5 ........................................ 100
4.29 Hasil Uji Frekuensi Variabel Y item nomor 6 ........................................ 100
4.30 Hasil Uji Frekuensi Variabel Y item nomor 7 ........................................ 101
4.31 Hasil Uji Frekuensi Variabel Y item nomor 8 ........................................ 101
4.32 Hasil Uji Frekuensi Variabel Y item nomor 9 ........................................ 102
4.33 Hasil Uji Frekuensi Variabel Y item nomor 10 ...................................... 102
4.34 Hasil Uji Validitas ................................................................................... 104
4.35 Hasil Uji Reliabilitas ............................................................................... 105
4.36 Hasil Uji Kolmogorov-Smirnov .............................................................. 106
4.37 Hasil Uji Multikolinieritas ...................................................................... 107
4.38 Hasil Uji Heteroskedastisitas Glejser ...................................................... 108
4.39 Uji Signifikansi Parsial (Uji t) ................................................................ 109
4.40 Uji Signifikansi Simultan (Uji F) ............................................................ 111
4.41 Hasil Analisis Regresi Linier Berganda .................................................. 112
4.42 Koefisien Determinasi ............................................................................. 114
xviii
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Keterangan Halaman
Lampiran 1: Hasil Uji Validitas SPSS Variabel Gaya Kepemimpinan .......... 121
Lampiran 2: Hasil Uji Validitas SPSS Variabel Motivasi Kerja ..................... 123
Lampiran 3: Hasil Uji Validitas SPSS Variabel Kinerja ................................. 125
Lampiran 4: Hasil Uji Reliabilitas SPSS Variabel Gaya Kepemimpinan ...... 128
Lampiran 5: Hasil Uji Reliabilitas SPSS Variabel Motivasi Kerja ................. 129
Lampiran 6: Hasil Uji Reliabilitas SPSS Variabel Kinerja ............................. 130
Lampiran 7: Uji Normalitas Data SPSS .......................................................... 131
Lampiran 8: Uji Multikolinieritas SPSS .......................................................... 133
Lampiran 9: Uji Heterokedastisitas SPSS ....................................................... 135
Lampiran 10: Analisis Regresi Linier Berganda SPSS ................................... 138
Lampiran 11: Tabel F ....................................................................................... 139
Lampiran 12: Tabel t ....................................................................................... 140
Lampiran 13: Tabel r ........................................................................................ 141
Lampiran 14: Angket Penelitian Variabel Gaya Kepemimpinan .................... 142
Lmapiran 15: Angket Penelitian Variabel Motivasi Kerja……………………143
Lampiran 16: Angket Penelitian Variabel Kinerja Pegawai…………………. 144
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Organisasi terdiri dari banyak sumber daya, yakni sumber daya finansial,
sumber daya informasi, sumber daya fisik, serta sumber daya manusia.
Sumber daya finansial tidak dapat digunakan tanpa adanya sumber daya
manusia, sumber daya manusia tidak akan berjalan tanpa adanya dukungan
dari sumber daya finansial, dan begitu selanjutnya antar sumber daya-sumber
daya yang lainnya. Disinilah ilmu manajemen memiliki peran penting dalam
organisasi dalam mengelola sumber daya-sumber daya yang dimiliki.
Lembaga pendidikan sebagai suatu bentuk organisasi dengan pekerjaan
dalam dunia layanan pendidikan memiliki sumber daya manusia yang bekerja
di dalamnya. Oleh karenanya, lembaga pendidikan memerlukan manajemen
dalam mengatur sumber daya yang dimiliki. Salah satu sumber daya penting
dalam lembaga pendidikan yang memerlukan pegelolaan adalah sumber daya
manusia sebagai pegawai. Organisasi yang baik terdiri dari pegawai yang
mampu bekerja dan memiliki keterampilan yang baik. Untuk mencapai hal
tersebut, pegawai sebagai salah satu sumber daya harus dikelola melalui suatu
manajemen, yakni manajemen sumber daya manusia (MSDM/Human
Resources Management). Pada ilmu manajemen, sumber daya manusia
merupakan bagian tersendiri yang dibahas secara khusus. Dalam era modern,
MSDM mendapat perhatian khusus dari lembaga maupun perusahaan.
2
Pengelolaan MSDM yang baik dapat membawa organisasi/perusahaan untuk
dapat tetap hidup (survive), dapat bersaing (competitive) serta menghasilkan
keuntungan. Banyak bagian dan faktor dalam pengelolaan SDM yang dapat
mempengaruhi hal tersebut. Proses rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan
pengembangan, kompensasi, budaya organisasi, gaya kepemimpinan,
motivasi karyawan, sampai tata tertib dan perihal hukum tidak dapat
dilepaskan dari manajemen SDM. Semua bagian SDM tersebut memiliki
pengelolaan, perencanaan dan implementasi yang sesuai dengan
perkembangan situasi yang terjadi.
Berjalannya roda organisasi tidak dapat terlepas dari kondisi internal
maupun eksternal organisasi. Situasi dan kondisi organisasi secara internal
dan eksternal dapat secara langsung mempengaruhi kinerja karyawan sebagai
fungsi pelaksana tugas. Kondisi kerja internal organisasi yang kondusif dapat
menimbulkan rasa aman dan nyaman bagi karyawan. Faktor internal yang
dapat mempengaruhi kondisi kerja secara internal antara lain gaya
kepemimpinan dan motivasi kerja. Kepemimpinan yang baik dan sesuai
dengan kondisi karyawan dapat membuat karyawan melakukan pekerjaan
dengan baik. Tetapi pada kenyataannya, gaya kepemimpinan yang
dipraktekkan oleh pimpinan belum tentu sesuai dengan karakteristik
karyawan maupun lingkungan kerja. Karakter individu pimpinan merupakan
penentu tipe gaya kepemimpinan yang akan dipraktekkan.
Permasalahan yang terjadi di Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN
Jakarta sekarang ini adalah pimpinan bagian tata usaha yang diganti
3
dikarenakan adanya mutasi pegawai setingkat kepala sub bagian. Adanya
perubahan tersebut menimbulkan fluktuasi dari raihan kinerja karyawan. Pola
kepemimpinan yang berbeda, adaptasi yang belum optimal, serta penguasaan
tugas-tugas di tempat yang baru menjadi penyebabnya, belum lagi
permasalahan dengan pimpinan yang sudah ada.
Tabel 1.1.
Pergantian Pimpinan FITK UIN Jakarta
No. Nama Jabatan sebelum
mutasi
Jabatan setelah
mutasi
1 Imam Thobroni, SE Kasubbag akademik
FITK
Kabag TU FITK
2 Ahmad Sulhi, M.Kom Perencanaan pusat Kasubbag akademik
FITK
3 Dhian Sukmaningsih,
SH
Kasubbag FSH Kasubbag umum
FITK
4 Lilih Sholihat, B.Sc Staf akademik FITK Kasubbag Keuangan
FITK
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa terjadi pergantian terhadap semua
pimpinan tata usaha FITK. Hal tersebut memungkinkan terjadinya
ketidakcocokan antara pegawai pelaksana dengan pimpinan baru terkait gaya
kepemimpinan yang diterapkan oleh masing-masing pimpinan di masing-
masing bagian.
Tabel 1.2.
Data laporan kinerja pegawai (LKP)
FITK UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 2018
No. Bulan Skor (%)
<60 60-80 80-95 95<
1 Januari 0 5 18 22
2 Februari 0 8 17 20
3 Maret 0 2 9 34
4 April 0 6 21 18
5 Mei 0 5 25 15
4
6 Juni 0 10 15 20 Sumber: Kepegawaian FITK UIN Jakarta Tahun 2018
Tabel 1.2 memperlihatkan bahwa terjadi fluktuasi raihan kinerja pegawai. Hal
tersebut dapat disebabkan oleh gaya penilaian yang mungkin berbeda dari
pimpinan sebelumnya. Tabel 1.3 menjelaskan kriteria penilaian perilaku kinerja,
dimana terdapat kriteria yang dimungkinkan adanya penilaian secara subyektif.
Tabel 1.3.
Kriteria penilaian perilaku kinerja pegawai
No. Kriteria Nilai (60-90) Interpretasi (B/C/K)
1 Orientasi pelayanan
2 Integritas
3 Komitmen
4 Disiplin
5 Kerjasama
6 Kepemimpinan
Rata-rata
Nilai Perilaku kerja Sumber: Kepegawaian FITK UIN Jakarta
Faktor berikutnya adalah motivasi kerja yang dimiliki karyawan, semakin
karyawan memiliki motivasi yang baik, maka ia akan melakukan pekerjaannya
dengan baik pula.
Permasalahan dalam hal motivasi kerja yang terjadi disebabkan oleh
banyaknya mahasiswa (mahasiswa aktif ±20.000 orang, dengan perhitungan
±5000 orang mahasiswa yang aktif kuliah setiap harinya) dan dosen yang harus
dilayani ditambah banyaknya kegiatan dan acara yang diadakan. Hal-hal tersebut
menyebabkan menurunnya motivasi kerja yang dapat menurunkan kinerja
pegawai.
5
Tabel 1.4.
Jumlah dosen FITK
PNS Tetap kontrak Jumlah
180 25 205
Sumber: Subbag akademik FITK UIN Jakarta Tahun 2018
Tabel 1.5.
Jumlah kegiatan FITK
No. Bulan Jumlah kegiatan
Fakultas Jur/Prodi Mahasiswa
1 Januari 6 2 4
2 Februari 4 7 5
3 Maret 4 3 11
4 April 5 5 8
5 Mei 4 6 8
6 Juni 6 2 10 Sumber: Subbag umum FITK UIN Jakarta Tahun 2018
Tabel 1.6.
Data Kehadiran Pegawai
FITK UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 2018
No. Bulan
Jumlah pegawai tidak
hadir
Jumlah
pegawai
telat hadir I S A
1 Januari 3 0 3 7
2 Februari 2 0 0 5
3 Maret 0 1 3 2
4 April 0 0 2 6
5 Mei 1 0 4 9
6 Juni 2 1 5 7 Sumber: Kepegawaian FITK UIN Jakarta Tahun 2018
Berdasarkan latar belakang tersebut serta penelitian-penelitian yang telah
dikemukan di atas, peneliti tertarik untuk melakukan penelitian yang berjudul,
“PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KERJA
TERHADAP KINERJA PEGAWAI”. Dalam penelitian ini, peneliti mengambil
6
studi kasus pada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah
Jakarta.
B. Identifikasi Masalah
Dari latar belakang masalah di atas, maka penulis mengajukan pokok
permasalahan sebagai berikut :
1. Gaya kepemimpinan di FITK UIN Jakarta belum sepenuhnya berpihak
kepada pengembangan dan kesejahteraan pegawai.
2. Gaya kepemimpinan di FITK UIN Jakarta belum sepenuhnya mendukung
kinerja pegawai.
3. Motivasi kerja pegawai di FITK UIN Jakarta masih rendah.
4. Terdapat banyak kendala dalam upaya peningkatan kinerja pegawai di
FITK UIN Jakarta.
5. Kurang efektifnya pengawasan kinerja pegawai di FITK UIN Jakarta
sehingga sering terjadinya penurunan kinerja.
C. Pembatasan Masalah
Agar tidak menyimpang dari tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya
dalam penelitian ini, maka penulis perlu membatasi penelitian ini pada
pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di
UIN Syarif Hidayatullah Jakarta pada unit kerja FITK.
1. Gaya kepemimpinan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah gaya
kepemimpinan yang dilakukan oleh pimpinan tata usaha dan dekanat
FITK UIN Jakarta.
7
2. Motivasi kerja yang dimaksud dalam penelitian ini adalah motivasi
dalam bekerja yang diberikan oleh pimpinan tata usaha dan dekanat
FITK UIN Jakarta.
3. Kinerja pegawai adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh pegawai FITK UIN Jakarta dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya seperti
ketentuan dalam standar/spesifikasi pekerjaan, ketepatan penyelesaian
tugas yang diukur dari dimensi waktu, kualitas kerja pegawai.
4. Penelitian ini bermaksud untuk meneliti pengaruh gaya kepemimpinan
dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai Fakultas Ilmu Tarbiyah dan
Keguruan UIN Jakarta.
5. Yang menjadi objek penelitian ini adalah pegawai pada Fakultas Ilmu
Tarbiyah dan Keguruan UIN Jakarta.
6. Penelitian dilakukan selama dua bulan, dari bulan Juli s.d. Agustus 2018.
D. Perumusan Masalah
Dari latar belakang masalah di atas, maka penulis mengajukan pokok
permasalahan sebagai berikut :
1. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja pegawai di
FITK UIN Jakarta?
2. Apakah motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai di FITK
UIN Jakarta?
8
3. Apakah gaya kepemimpinan dan motivasi kerja berpengaruh terhadap
kinerja pegawai di FITK UIN Jakarta?
E. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1. Tujuan Penelitian
Terkait perumusan masalah yang dibuat, maka tujuan penelitian ini
adalah untuk memperoleh bukti empiris dari teori-teori tentang pengaruh
gaya kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai FITK
UIN Jakarta.
2. Manfaat Penelitian
Dengan dilaksanakannya penelitian ini, maka penelitian ini diharapkan
dapat memperoleh manfaat bagi banyak pihak antara lain :
a) Bagi Peneliti
Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat untuk menambah
wawasan, pengetahuan tentang pengaruh gaya kepemimpinan dan
motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di FITK UIN Jakarta.
b) Bagi Akademisi
Dapat menjadi dasar bahan kajian untuk penelitian lebih lanjut dan
lebih mendalam tentang permasalahan terkait gaya kepemimpinan
dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai.
c) Bagi Lembaga
Penelitian ini dapat diketahui kelemahan dan kelebihan dari
langkah – langkah yang diambil FITK UIN Jakarta selama ini,
sehingga dimasa datang dapat menentukan kebijakan khususnya
9
mengenai penyesuaian gaya kepemimpinan dan motivasi kerja
dalam rangka peningkatan kinerja pegawai. Dapat menjadi data dan
informasi bagi Perguruan Tinggi Islam Negeri untuk mencari
alternatif pemecahan masalah organisasi yang berkenaan dengan
gaya kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap peningkatan
kinerja pegawai.
10
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Manajemen
1. Pengertian Manajemen
Manajemen sudah diterapkan beribu tahun lamanya dengan bukti
adanya bangunan-bangunan artefak yang dikerjakan secara massal. Baru
pada tahun 1970-an, manajemen dikenal luas diseluruh dunia. Kata
manajemen mungkin berasal dari bahasa Italia (1561) “maneggiare” yang
berarti “mengendalikan,” terutamanya “mengendalikan kuda” yang
berasal dari bahasa latin “manus” yang berati “tangan”. Manajemen
merupakan proses dimana sumber daya yang terbatas dirakit dan
digunakan untuk mencapai diidentifikasi / tujuan yang telah ditentukan.
Dapat dikonseptualisasikan sebagai yang melibatkan tanggung jawab
perencanaan dan pengaturan operasi perusahaan yang efektif dan
ekonomis, dalam pemenuhan tujuan atau tugas yang diberikan.
Menurut Terry dan Rue (2009:1), manajemen adalah suatu proses
atau kerangka kerja yang melibatkan bimbingan atau pengarahan
sekelompok orang-orang ke arah tujuan organisasi atau maksud-maksud
yang nyata. John D. Millet (1954, dalam Sukarna 2011:2), manajemen
adalah proses pembimbing, penyediaan, fasilitas - fasilitas kerja terhadap
orang - orang yang tergabung dalam suatu organisasi resmi untuk
mencapai sesuatu tujuan. Handoko (1998:9) menyatakan bahwa
10
11
manajemen merupakan proses yang melibatkan pencapaian tujuan-tujuan
organisasi yang telah ditetapkan (stated goals). Sedangkan menurut
Robbins (2009:8), manajemen merupakan proses pengoordinasian
kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan
secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.
2. Fungsi dan Peran Manajemen
Henry Fayol (1916) seperti yang dikutip oleh Robbins (2009:9)
mengemukakan “Five Functions of Management”, yaitu : merancang,
mengorganisasi, memerintah, mengoordinasi, dan mengendalikan.
a. Perencanaan. Termasuk ke dalam proses ini adalah merumuskan
sasaran, membangun strategi dan mengembangkan rencana.
b. Pengorganisasian. Terdiri dari penentuan tugas-tugas, petugas yang
mengerjakan dan bertanggung jawab.
c. Kepemimpinan. Tugasnya adalah mengarahkan dan memotivasi
orang-orang dalam pekerjaan dalam mencapai sasaran organisasi.
d. Pengendalian. Mencakup evaluasi dari ketiga sebelumnya, sudah
dilaksanakan dengan baik atau belum.
Manajemen dalam sebuah organisasi memiliki peran dalam proses
kegiatan yang telah di rencanakan agar dapat mencapai tujuan secara
efektif. Manajer berperan dalam menyatukan organisasi dan elemen
manusia ke dalam sebuah sistem yang efektif dan efisien. Menurut Henry
Mintzberg (1991) seperti yang dikutip oleh Rusdiana dan Irfan
(2014:114), peranan manajerial yakni:
12
a. Interpersonal Role. Peranan sebagai pemimpin; Peranan sebagai
tokoh (melaksanakan kegiatan-kegiatan sebagai wakil organisasi);
dan Peranan sebagai penghubung (The Liason Role) terutama
dengan pihak luar.
b. Informational Role. Peranan sebagai pihak penerima; Peranan
sebagai penyebar informasi (menyampaikan informasi kepada
pihak bawahan); dan Peranan sebagai juru bicara (meneruskan
informasi kepada pihak yang berada di luar organisasi).
c. Decision Role. Peranan sebagai wirausahawan; Peranan yang
mengatasi gangguan-gangguan; Peranan sebagai pengelola yang
mengalokasikan sumber-sumber daya; dan Peranan sebagai
perantara (menghadapi berbagai macam orang dan kelompok-
kelompok orang).
B. Manajemen Sumber Daya Manusia
1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia (human resources management/HRM)
merupakan salah satu cabang dari ilmu manajemen yang mempelajari tentang
pengelolaan sumber daya manusia sebagai aset yang dimiliki organisasi.
Menurut Mondy (2008:4), manajemen SDM adalah pemanfaatan sejumlah
individu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Menurut Dessler (2011:4),
manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses memperoleh, melatih,
menilai dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan
hubungan kerja mereka, kesehatan, keamanan dan masalah keadilan.
13
2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Sunyoto (2013:5) Manajemen Sumber Daya Manusia
mempunyai dua fungsi, yakni fungsi Manajerial dan fungsi Operasional.
Fungsi manajerial termasuk perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengendalian. Fungsi operasional termasuk pengadaan, pengembangan,
kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja.
Menurut Byars dan Rue (2008:4), terdapat enam fungsi manajemen
sumber daya manusia, yakni :
1. Perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi. Membuat analisis pekerjaan
(job analysis), meramalkan kebutuhan tenaga kerja, merekrut pegawai
sesuai kualifikasi, melakukan seleksi sesuai dengan posisi kerja/jabatan.
2. Pengembangan SDM. Melakukan orientasi dan pelatihan pegawai,
merancang dan mengimplementasikan program pengembangan
organisasi, merancang evaluasi kinerja pegawai, memfasilitasi
pengembangan karir pegawai.
3. Kompensasi dan keuntungan. Merancang dan mengimplementasikan
sistem kompensasi pegawai, melaksanakan sistem kompensasi dengan
baik dan adil.
4. Keselamatan dan kesehatan. Merancang dan menerapkan sistem
keselamatan dan kesehatan pegawai, memfasilitasi permasalahan yang
dialami pegawai.
14
5. Hubungan ketenagakerjaan dengan pegawai. Melakukan mediasi antara
perusahaan dan pegawai, merancang tata tertib dan penanganan keluhan
pegawai.
6. Penelitian SDM. Menyediakan data informasi SDM, merancang dan
mengimplementasikan sistem komunikasi.
3. Prinsip-prinsip MSDM
Menurut Soetjipto (2012:16) ada tiga prinsip yang harus diperhatikan
oleh manajemen SDM. Pertama, pengelolaan SDM yang berorientasi pada
layanan dengan tujuan mencegah pengelolaan SDM secara mekanis yang
hanya akan menghasilkan output yang seragam. Melalui pengelolaan SDM
yang berorientasi pada layanan, kekurangan-kekurangan dalam pengelolaan
dapat diminimalkan sehingga dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
Kedua, pengelolaan SDM dengan memberikan kesempatan berperan
serta secara aktif kepada karyawan. Prinsip ini diharapkan mampu
mendorong semangat kerja karyawan dan memotivasi mereka untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan lebih baik. Prinsip terakhir adalah
pengelolaan SDM yang mampu menumbuhkembangkan jiwa entrepreneur
dalam diri setiap individu karyawan di dalam perusahaan. Jiwa entrepreneur
ini penting untuk meningkatkan kreativitas, keahlian dan ketrampilan, serta
keberanian mengambil resiko.
Menurut Wright & Rudolph (1994) seperti yang dikutip oleh Irianto
(2011:283), ditekankan pada lima aspek yaitu:
15
a. Emphasis on people. Organisasi dalam melakukan aktivitasnya
memerlukan peran SDM, dan memposisikan manusia sebagai unsur
utama di dalamnya. Unsur manusia dalam organisasi tidak hanya sekadar
bersifat pasif, namun lebih bersifat aktif. Selain itu, tujuan alamiah
organisasi dibentuk adalah untuk memenuhi kebutuhan manusia
b. Participative leadership. Secara teoritis, kepemimpinan yang paling baik
dapat menyesuaikan diri terhadap semua perubahan situasional MSDM.
Prinsip kepemimpinan MSDM harus pula memposisikan unsur manusia
sebagai pihak yang bersifat aktif dan berpartisipasi.
c. Innovative workstyles. MSDM merujuk pada perilaku inovatif yang
kontinu yang dapat dicapai seorang individu dalam organisasi. Prinsip ini
merujuk pada kemampuan kinerja individu dalam merefleksikan diri
pada apa yang telah dicapai dan kemudian mempelajarinya sedemikian
rupa sehingga dapat mencapai tingkat yang lebih baik di masa mendatang
d. Strong client orientation. Adanya persaingan yang makin ketat,
organisasi berorientasi kepada hasil yang diterima oleh konsumen.
Kepuasan konsumen dijadikan sebagai acuan sekaligus sebagai
“instrumen” bagi organisasi untuk mencapai sustained competitive
advantage (SCA) atau keunggulan bersaing secara berkelanjutan
e. A mindset that seeks optimum performance. Manajemen SDM berperan
sebagai acuan dalam mengatur pola pikir individu dalam organisasi
dalam menentukan nilai-nilai lebih bagi organiasi yang sangat penting
16
untuk menunjukkan persepsi, sikap, dan perilaku ke arah membangun
kesuksesan organisasi.
4. Model pendekatan MSDM
Siswanto (2009:35), menuliskan dua model pendekatan MSDM, yakni
model Michigan dan Harvard dimana kedua model ini menggunakan dua
model yang berlawanan. Model Michigan berorientasi pada tujuan organisasi
(disebut hard model), sedangkan model Harvard berorientasi pada manusia
(disebut soft model). Model Michigan terdiri dari dua perspektif, yakni
perspektif hubungan antara strategi dengan lingkungan dan perspektif
MSDM-nya sendiri. Model harvard mrnggambarkan kerangka kerja yang
menghubungkan antara pilihan kebijakan MSDM dengan lingkungan internal
dan eksternal, serta keterkaitannya dengan outcome SDM dan konsekuensi
jangka panjangnya.
Hardana (2015:119) menuliskan enam model MSDM yang digunakan,
yakni:
a. Model klerikal. Fungsi departemen SDM yang utama adalah memperoleh
dan memelihara laporan data, catatan-catatan dan melaksanakan tugas-
tugas rutin. Fungsi departemen SDM menangani worksheet yang
dibutuhkan, memenuhi berbagai peraturan dan melaksanakan tugas-tugas
kepegawaian rutin.
b. Model hukum. Pelaksanaan MSDM harus dapat memperoleh kekuatannya
dari keahlian di bidang hukum. Aspek hukum berawal dari hubungan
perburuhan, negosiasi kontrak, pengawasan dan kepatuhan.
17
c. Model finansial. Aspek finansial manajemen SDM semakin berkembang
karena para manajer semakin sadar akan pengaruh yang besar dari SDM
yang meliputi biaya kompensasi tidak langsung seperti biaya asuransi
kesehatan, pension, asuransi jiwa, liburan dan sebagainya
d. Model manajerial. Model manajerial ini memiliki dua versi yaitu versi
pertama Manajer SDM memahami kerangka acuan kerja yang berorientasi
pada produktivitas. Departemen SDM melatih Manajer lini dalam keahlian
yang diperlukan untuk menangani fungsi-fungsi kunci SDM seperti
pengangkatan, evaluasi kinerja dan pengembangan.
e. Model humanistik. Departemen SDM dibentuk untuk mengembangkan
dan membantu perkembangan nilai dan potensi SDM di dalam organisasi.
Model ini menggambarkan tumbuhnya perhatian organisasi terhadap
pelatihan dan pengembangan karyawan mereka.
f. Model ilmu perilaku. Model ini berdasar pada ilmu perilaku seperti
psikologi dan perilaku organisasi yang merupakan dasar aktivitas SDM.
Prinsipnya adalah bahwa sebuah pendekatan sains terhadap perilaku
manusia dapat diterapkan pada hampir semua permasalahan SDM. Prinsip
sains ini meliputi teknik umpan balik, evaluasi, desain program dan tujuan
pelatihan serta manajemen karir.
5. Tujuan Manajemen SDM
Menurut Werther dan Davis (1996) seperti yang dikutip oleh Benny
(2005:65), ada empat tujuan dari manajemen SDM, yaitu: (a) tujuan
kemasyarakatan; (b) tujuan organisasional; (c) tujuan fungsional; dan (d)
18
tujuan pribadi. Makna tujuan kemasyarakatan adalah secara sosial
bertanggung jawab akan kebutuhan masyarakat dan tantangan-tantangannya,
sementara itu meminimalkan pengaruh negatif dari tuntutan tersebut terhadap
organisasi. Tujuan organisasional, maknanya adalah manajemen sumber daya
manusia, hanyalah hanyalah merupakan alat untuk membantu organisasi
dalam mencapai tujuan. Tujuan fungsional, maknanya adalah memelihara
agar kontribusi dari departemen personalia dalam tingkatan yang sepadan
dengan kebutuhan organisasi. Tujuan pribadi, maknanya adalah membantu
pegawai dalam mencapai tujuan pribadi mereka sejauh tujuan tersebut
membantu kontribusi mereka untuk organisasi.
Menurut Brewster, dkk. (2000) seperti yang dikutip oleh Cania
(2014:379), tujuan manajemen SDM antara lain:
a. Berkontribusi pada pencapaian tujuan dan kelangsungan hidup
organisasi
b. Mendukung dan mengimplikasi strategi bisnis organisasi
c. Menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif bagi
organisasi
d. Meningkatkan daya tanggap dan potensi inovasi organisasi
e. Meningkatkan jumlah opsi strategis yang layak bagi organisasi
f. Berpartisipasi dalam perencanaan strategis dan mempengaruhi arah
strategis dari organisasi
g. Meningkatkan kerja sama antar departemen dan manajer
19
C. Gaya Kepemimpinan
1. Pengertian Gaya Kepemimpinan
Menurut House dan Mitchell (1976) dalam teorinya “House’s path-goal
theory of leadership” seperti yang dikutip oleh Yukl, (2009:4) mengatakan
bahwa kepemimpinan adalah kemampuan individu untuk mempengaruhi,
memotivasi, dan membuat orang lain mampu memberikan kontribusinya
demi efektivitas dan keberhasilan organisasi.
Schruijer dan Vansina (2002) seperti yang dikutip oleh Lanier (2012:10)
menjelaskan bahwa istilah pemimpin mengacu pada individu yang
memerankan peran tertentu sebagai pemimpin atau dari peran tertentu yang
menggunakan perilaku pemimpin. Istilah kepemimpinan mengacu pada suatu
fungsi yang dapat dipenuhi oleh seseorang. Kepemimpinan diberikan oleh
suatu kelompok terhadap anggotanya.
Sedangkan Rivai (2014:42) menyatakan gaya kepemimpinan adalah
sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan untuk memengaruhi bawahan agar
sasaran organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya
kepemimpinan adalah pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering
diterapkan oleh seorang pemimpin. Gaya kepemimpinan yang menunjukkan,
secara langsung maupun tidak langsung, tentang keyakinan seorang pimpinan
terhadap kemampuan bawahannya. Artinya gaya kepemimpinan adalah
perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan,
sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba
memengaruhi kinerja bawahannya.
20
Tannenbaum, Weschler dan Mussarik (1961) dalam tulisan Ali (2012:74)
menjelaskan kepemimpinan merupakan pengaruh interpersonal yang
dilakukan dalam situasi dan diarahkan melalui proses komunikasi, menuju
pencapaian tujuan atau sasaran khusus. Sedangkan Samsudin (2009: 287)
mengartikan kepemimpinan sebagai kemampuan meyakinkan dan
menggerakkan orang lain agar mau bekerja sama di bawah kepemimpinannya
sebagai suatu tim untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Wukir (2013: 134)
memberikan pengertian kepemimpinan yang merupakan seni memotivasi dan
mempengaruhi sekelompok orang untuk bertindak mencapai tujuan bersama.
2. Macam gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan menurut pendapat Hasibuan (2014:170) gaya
kepemimpinan dibagi menjadi tiga bagian:
a. Kepemimpinan Otoriter. Kepemimpinan Otoriter adalah jika kekuasaan
atau wewenang, sebagian besar mutlak tetap berada pada pimpinan atau
kalau pimpinan itu menganut sistem sentralisasi wewenang. Pengambilan
keputusan dan kebijaksanaan hanya ditetapkan sendiri oleh pemimpin
b. Kepemimpinan Partisipatif. Kepemimpinan Partisipatif adalah apabila
dalam kepemimpinannya dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan
kerja sama yang serasi, menumbuhkan loyalitas, dan partisipasi para
bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan agar merasa ikut memiliki
perusahaan.
c. Kepemimpinan Delegatif. Kepemimpinan Delegatif apabila seorang
pemimpin mendelegasikan wewenangnya kepada bawahan dengan agak
21
lengkap. Dengan demikian, bawahan dapat mengambil keputusan dan
kebijaksanaan dengan bebas atau leluasa dalam melaksanakan
pekerjaannya. Pemimpin tidak peduli cara bawahan mengambil keputusan
dan mengerjakan pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan kepada bawahan
Gaya kepemimpinan menurut Thoha (2013:49) mengatakan bahwa gaya
kepemimpinan terbagi menjadi dua kategori gaya yang ekstrem yaitu : 1.
Gaya kepemimpinan otokratis, gaya ini dipandang sebagai gaya yang di
dasarkan atas kekuatan posisi dan penggunaan otoritas. 2. Gaya
kepemimpinan demokratis, gaya ini dikaitkan dengan kekuatan personal dan
keikutsertaan para pengikut dalam proses pemecahan masalah dan
pengambilan keputusan.
Gaya kepemimpinan menurut Sutikno (2014:35)
a. Tipe Otokratik. Tipe kepemimpinan ini menganggap bahwa
kepemimpinan adalah hak pribadinya (pemimpin), sehingga ia tidak
perlu berkonsultasi dengan orang lain dan tidak boleh ada orang lain
yang turut campur. Seorang pemimpin yang tergolong otokratik memiliki
serangkaian karateristik yang biasanya dipandang sebagai karakteristik
yang negatif.
b. Tipe Kendali Bebas atau Masa Bodo (Laisez Faire). Tipe kepemimpinan
ini merupakan kebalikan dari tipe kepemimpinan otokratik. Dalam
kepemimpinan tipe ini sang pemimpin biasanya menunjukkan perilaku
yang pasif dan seringkali menghindar diri dari tanggung jawab. Seorang
22
pemimpin yang kendali bebas cenderung memilih peran yang pasif dan
membiarkan organisasi berjalan menurut temponya sendiri.
c. Tipe Paternalistik. Persepsi seorang pemimpin yang paternalistik tentang
peranannya dalam kehidupan organisasi dapat dikatakan diwarnai oleh
harapan bawahan kepadanya. Harapan bawahan berwujud keinginan agar
pemimpin mampu berperan sebagai bapak yang bersifat melindungi dan
layak dijadikan sebagai tempat bertanya dan untuk memperoleh petunjuk,
memberikan perhatian terhadap kepentingan dan kesejahteraan
bawahannya.
d. Tipe Kharismatik. Seorang pemimpin yang kharismatik memiliki
karakteristik khusus yaitu daya tariknya yang sangat memikat, sehingga
mampu memperoleh pengikut yang sangat besar dan para pengikutnya
tidak selalu dapat menjelaskan secara konkrit mengapa orang tersebut itu
dikagumi.
e. Tipe Militeristik. Pemimpin tipe militeristik berbeda dengan seorang
pemimpin organisasi militer. Pemimpin yang bertipe militeristik ialah
pemimpin dalam menggerakan bawahannya lebih sering mempergunakan
sistem perintah, senang bergantung kepada pangkat dan jabatannya, dan
senang kepada formalitas yang berlebih-lebihan.
f. Tipe Pseudo-demokratik. Tipe ini disebut juga kepemimpinan
manipulatif atau semi demokratik. Tipe kepemimpinan ini ditandai oleh
adanya sikap seorang pemimpin yang berusaha mengemukakan
keinginan-keinginannya dan setelah itu membuat sebuah panitia, dengan
23
berpura-pura untuk berunding tetapi yang sebenarnya tiada lain untuk
mengesahkan saran-sarannya.
g. Tipe Demokratik. Tipe demokratik adalah tipe pemimpin yang
demokratis, dan bukan kerena dipilihnya sipemipin secara demokratis.
Tipe kepemimpinan dimana pemimpin selalu bersedia menerima dan
menghargai saran-saran, pendapat, dan nasehat dari staf dan bawahan,
melalui forum musyawarah untuk mencapai kata sepakat.
3. Variabel Kepemimpinan
Menurut Sudarmo dan Sudita dalam Sunyoto (2013: 35-36) kepemimpinan
terdapat lima variabel, yaitu:
a. Cara berkomunikasi. Setiap pemimpin harus mampu memberikan
informasi yang jelas dan untuk itu harus mempunyai kemampuan
berkomunikasi yang baik dan lancar. Karena dengan komunikasi yang
baik dan lancar, tentu hal ini akan memudahkan bagi bawahannya untuk
menangkap apa yang dikehendaki oleh seorang pemimpin.
b. Pemberian motivasi. Seorang pemimpin harus mempunyai kemampuan
untuk berkomunikasi yang baik dan lancar tentu saja juga harus
mempunyai kemampuan untuk memberikan dorongan-dorongan atau
motivasi kepada bawahannya. Perhatian seorang pemimpin akan sangat
berarti bagi bawahan, bahwa dari segi penghargaan ataupun pengakuan
sangat memberikan makna yang sangat tinggi bagi karyawan atau
bawahan.
24
c. Kemampuan memimpin. Tidak setiap pemimpin mampun memimpin,
karena yang berkenaan dengan bakat seseorang untuk mempunyai
kemampuan memimpin adalah berbeda-beda. Hal ini dapat terlihat dalam
gaya kepemimpinannya, apakah mempunyai gaya kepemimpinan
otokratik, partisipatif, atau bebas kendali.
d. Pengambilan keputusan. Seorang pemimpin harus mampu mengambil
keputusan berdasarkan fakta dan peraturan yang berlaku di perusahaan
serta keputusan yang diambil tersebut mampu memberikan motivasi bagi
karyawan untuk bekerja lebih baik bahkan mampu memberikan
kontribusi bagi kemajuan dari perusahaan.
e. Kekuasaan yang positif. Seorang pemimpin dalam menjalankan
organisasi atau perusahaan walaupun dengan gaya kepemimpinan yang
berbeda-beda tentu saja harus memberikan rasa aman bagi karyawan
(bawahan) yang bekerja.
Menurut Samsudin (2009: 293-294), ada beberapa sifat pemimpin yang
berguna dan dapat dipertimbangkan adalah sebagai berikut: 1. Keinginan
untuk Menerima Tanggung Jawab Seorang pemimpin yang menerima
kewajiban untuk mencapai suatu tujuan berarti bersedia bertanggung jawab
pada pimpinannya atas segala yang dilakukan bawahannya. 2. Kemampuan
untuk “Perceptive”; Perceptive adalah menunjukkan kemampuan untuk
mengamati atau menemukan kenyataan dari suatu lingkungan. Setiap
pimpinan harus mengenal tujuan organisasi sehingga ia dapat bekerja untuk
membantu mencapai tujuan tersebut. 3. Kemampuan Bersikap Objektif
25
Objektivitas adalah kemampuan untuk melihat suatu peristiwa atau
merupakan perluasan dari kemampuan persepsi. Objektivitas membantu
pimpinan untuk meminimumkan faktor-faktor emosional dan pribadi yang
mungkin mengaburkan realitas. 4. Kemampuan untuk Menentukan Prioritas
Kemampuan ini sangat diperlukan karena pada kenyataanya masalahmasalah
yang harus dipecahkan bukan datang satu per satu, melainkan datang
bersamaan dan berkaitan antara satu dengan yang lainnya 5. Kemampuan
untuk Berkomunikasi Kemampuan untuk memberikan dan menerima
informasi merupakan keharusan bagi seorang pemimpin. Oleh karena itu,
pemberian perintah dan penyampaian informasi kepada orang lain mutlak
perlu dikuasai.
4. Keterampilan Pemimpin
Menurut Sunyoto (2013: 39) para pemimpin menggunakan jenis
keterampilan yang berbeda yaitu:
a. Keterampilan Teknis (Technical Skill). Keterampilan ini mengacu
pada pengetahuan dan keterampilan seseorang dalam salah satu jenis
proses atau teknik. Keterampilan ini merupakan ciri yang menonjol
dari prestasi kerja pada tingkat operasional, tetapi pada saat pegawai
dipromosikan pada tanggung jawab kepemimpinan, keterampilan
teknis secara proporsional menjadi kurang penting
b. Keterampilan Manusiawi (Human Skill). Keterampilan manusiawi
adalah kemampuan bekerja secara efektif dengan orang-orang dan
membina kerja tim. Setiap pemimpin pada semua tingkat organisasi
26
memerlukan keterampilan manusiawi yang efektif. Ini merupakan
bagain penting dari perilaku pemimpin.
c. Keterampilan Konseptual (Conceptual Skill). Keterampilan konseptual
adalah kemampuan untuk berpikir dan kaitannya dengan model,
kerangka, hubungan yang luas seperti rencana jangka panjang.
Keterampilan ini menjadi semakin penting dalam pekerjaan
manajerial yang lebih tinggi. Keterampilan konseptual berurusan
dengan gagasan, sedangkan keterampilan manusiawi berfokus pada
orang dan keterampilan teknis pada benda.
D. Motivasi Kerja
1. Pengertian Motivasi
Istilah motivasi berasal dari kata Latin “movere” yang berarti dorongan
atau menggerakkan. Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan
daya dan potensi agar bekerja mencapai tujuan yang ditentukan. Menurut
Mangkunegara (2014:61), motivasi merupakan kondisi atau energi yang
menggerakan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk tercapai tujuan
organisasi atau perusahaan. Menurut Hasibuan (2014:141), mendefinisikan
bahwa motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan
kegairahan kerja seseorang agar mau berkerja sama, bekerja efektif dan
terintegrasi dengan segala upayanya untuk mencapai kepuasan.
Menurut Handoko (2013:249), berpendapat bahwa motivasi merupakan
kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku
manusia, keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan
27
individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan.
Daft (2010:373) menyatakan motivasi sebagai kekuatan yang muncul dari
dalam ataupun dari luar diri seseorang dan membangkitkan semangat serta
ketekunan untuk mencapai sesuatu yang diinginkan. Motivasi kerja akan
mepengaruhi produktifitasnya dan sebagai bagian dari tugas dari seorang
manajer adalah menyalurkan motivasi kerja dalam pencapaian tujuan
organisasi.
Dari beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa motivasi
adalah dorongan dalam diri seseorang untuk menggerakan diri dan
menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mau bekerja efektif dan
berintegrasi dengan segala upaya untuk mencapai kepuasan dalam bekerja
agar tercapai tujuan suatu organisasi atau perusahaan.
2. Teori-Teori Motivasi
Manajer dan pakar manajemen dalam mewujudkan tujuannya
membutuhkan komitmen yang tinggi dari pada anggotanya. Untuk itu
dibutuhkan perumusan teori-teori tentang motivasi, yang dikelompokkan
menjadi dua aspek, yaitu teori kepuasan dan teori motivasi proses (Hasibuan,
2007, 152-167).
1. Teori Kepuasan (content theory)
Teori ini mendasarkan pada faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan
individu sehingga mereka mau melakukan aktivitasnya, teori ini
mencoba mencari tahu tentang kebutuhan apa yang memuaskan dan
yang mendorong semangat kerja seseorang. Semakin tinggi standar
28
kebutuhan dan kepuasan yang diinginkan, maka semakin giat
seseorang untuk bekerja.
1) Teori Hierarki kebutuhan menurut Abraham H. Maslow (1943)
Teori motivasi yang sangat terkenal adalah teori kebutuhan
yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. Menurut Maslow
bahwa pada setiap diri manusia itu terdiri atas lima kebutuhan
yaitu: kebutuhan secara fisiologis, rasa aman, sosial,
penghargaan, dan aktualisasi diri.
Diagram di bawah ini menjelaskan bahwa urutan dan
rangkaian kebutuhan seseorang selalu mengikuti alur yang
dijelaskan oleh teori Maslow. Semakin keatas kebutuhan
seseorang semakin sedikit jumlah atau kuantitas manusia yang
memiliki kriteria kebutuhan, contohnya kebutuhan katagori
self actualization atau kebutuhan kebebasan diri untuk
merealisasikan cita-cita atau harapan individu untuk
mengembangkan bakat atau talenta yang dimilikinya. Jika
dilihat dari struktur dan keadaan masyarakat Indonesia, sumber
daya manusia kita masih banyak pada peringkat kebutuhan
fisiologis.
29
Gambar. 2.1
Hierarki Kebutuhan Maslow
2) Teori dua faktor (two factors) dari Federich Herzberg (1959)
Berdasarkan teori dua faktor yang dikembangkan oleh
Herzberg, faktor-faktor yang memotivasi kerja karyawan ada
dua faktor diantaranya adalah faktor motivator dan faktor
hygiene (Baah dan Amoako, 2011:2).
Teori dua faktor atau hygiene-motivasi yang dikembangkan
oleh Herzberg diantaranya adalah:
i. Faktor Motivator
Faktor motivator atau faktor instriksi dari pekerjaan
adalah faktor-faktor yang menimbulkan kepuasan kerja,
yaitu:
a) Tanggung jawab (responsibility)
b) Kemajuan (advancement)
c) Pekerjaan itu sendiri
30
d) Capaian (achievement)
e) Pengakuan (recognition)
Jika faktor-faktor tersebut tidak (dirasakan)ada, tenaga
kerja,menurut Herzberg, merasa not satisfied (tidak lagi
puas), yang berbeda dari dissatisfied (tidak puas)
ii. Faktor hygiene (dissatisfier)
Faktor hygiene (dissatisfier) merupakan faktor
pencegah yang esensial untuk mengurangi adanya
ketidakpuasan, artinya bahwa tidak adanya faktor-faktor
tersebut dalam organisasi cenderung menyebabkan
adanya ketidakpuasan yang mendalamdan
keberadaannya menciptakan suatu keadaan
ketidakpuasan nol atau bersifat ekstrinsik dari
pekerjaan, yang meliputi:
a) Aministrasi dan kebijakan perusahaan
b) Peyeliaan
c) Gaji
d) Hubungan antar pribadi
e) Kondisi kerja
Kelompok faktor ini dinamakan kelompok hygiene.
Kalau faktor-faktor dirasakan kurang atau tidak
diberikan, maka tenaga kerjaakan merasa tidak puas
(dissatisfied).Tenaga kerja akan banyak mengeluh. Jika
31
faktor-faktor hygiene dirasakan ada atau diberikan,
maka yang timbul bukanlah kepuasan kerja,tetapi
menurut Herzberg, not dissatisfied atau tidak lagi tidak
puas. Faktor-faktor yang termasuk dalam kelompok
faktor motivator cenderung merupakan faktor-faktor
yamg menimbulkan motivasi kerja yang lebih bercorak
proaktif, sedangkan faktor-faktor yang termasuk dalam
kelompok faktor hygiene cenderung menghasilkan
motivasi kerja yang lebih reaktif.
3) Teori kebutuhan David McClelland (1961)
David McClelland menganalisa tentang tiga kebutuhan
manusia yang sangat penting di dalam organisasi atau
perusahaan tentang motivasi mereka (Uduji dan Ankeli,
2013:97). McClelland theory of needs memfokuskan
kepada tiga hal, yaitu:
i. Kebutuhan dalam mencapai kesuksesan (need for
achievement); kemampuan untuk mencapai
hubungan kepada standar perusahaan yang telah
ditentukan juga perjuangan karyawan untuk menuju
keberhasilan.
ii. Kebutuhan dalam kekuasaan atau otoritas kerja
(need for power); kebutuhan untuk membuat orang
berperilaku dalam keadaan yang wajar dan
32
bijaksana di dalam tugasnya masing-masing.
iii. Kebutuhan untuk berafiliasi (need for affiliation);
hasrat untuk bersahabat dan mengenal lebih dekat
rekan kerja atau para karyawan didalam organisasi.
Gambar 2.2
Teori kebutuhan McLelland
2. Teori Proses (Process Theory)
Teori motivasi proses ini pada dasarnya berusaha untuk
menjawab pertanyaan “bagaimana menguatkan, mengarahkan,
memelihara dan menghentikan perilaku individu”, agar setiap
individu bekerja giat sesuai dengan keinginan manajer. Bila
diperhatikan secara mendalam, teori ini merupakan proses
“sebab dan akibat” bagaimana seseorang bekerja serta hasil apa
yang akan diperolehnya.
i. Teori Harapan (Expectancy Theory)
Teori harapan ini dikemukakan oleh Victor H.Vroom
33
(1964) yang menyatakan bahwa kekuatan yang memotivasi
seseorang untuk bekerja giat dalam mengerjakan
pekerjaannya tergantung dari hubungan timbal-balik antar
apa yang ia inginkan dan butuhkan dari hasil pekerjaan itu
(Parijat dan Bagga, 2014:3).
Bila keyakinan yang diharapkan cukup besar untuk
memperoleh kepuasannya, maka ia akan bekerja keras pula,
dan sebaliknya.
Teori harapan ini di dasarkan atas:
Harapan (Expectancy)
Harapan adalah suatu kesempatan yang diberikan akan
terjadi karena perilaku. Harapan mempunyai nilai yang
berkisar antara”nol” sampai positif”satu”. Harapan nol
menunjukan bahwa tidak ada kemungkinan sesuatu
hasil akan muncul sesudah perilaku atau tindakan
tertentu dilakukan. Harapan positif satu menunjukan
kepastian bahwa hasil tertentu akan muncul mengikuti
suatu tindakan atau prilaku yang telah dilakukan.
Nilai (Valence)
Nilai adalah akibat dari perilaku tertentu mempunyai
nilai /martabat tertentu (daya atau nilai motivasi) bagi
setiap individu bersangkutan. Misalnya peluang untuk
dipindahkan ke posisi dengan gaji yang lebih besar di
34
tempat lain, mungkin mempunyai nilai bagi orang yang
menghargai uang atau orang yang menikmati nilai
(valensi) rendah bagi orang lain yang mempunyai
ikatan kuat dengan kawan, tetangga dan kelompok
kerjanya.Valensi ini ditentukan oleh individu dan tidak
merupakan kualitas objektif dari akibat itu sendiri. Pada
suatu situasi tertentu,valensi itu berbeda bagi satu
orang ke orang lain. Suatu hasil mempunyai valensi
positif, apabila dipilih dan lebih disegani, tetapi
sebaliknya mempunyai valensi negatif jika tidak dipilih
dan tidak disegani. Suatu hasil mempunya nilai
(valensi) nol, jika orang acuh tak acuh untuk
mendapatkannya.
Pertautan (Instrumentality)
Pertautan adalah persepsi dari individu bahwa hasil
tingkat pertama akan dihubungkan dengan hasil tingkat
kedua. Victor Vroom mengemukakan bahwa pertautan
dapat mempunyai nilai yang berkisar “nol dan minus
satu”. Hasil valensi minus satu (-1) menunjukkan
persepsi bahwa tercapainya tingkat kedua adalah pasti
tanpa hasil tingkat pertama.dan tidak mungkin timbul
dengan tercapainya hasil tingkat pertama (+1)
menunjukan bahwa hasil tingkat pertama itu perlu dan
35
sudah cukup untuk menimbulkan hasil tingkat kedua.
Karena hal ini menggambarkan suatu gabungan
(asosiasi), hal ini menggambarkan suatu gabungan
(asosiasi), maka instrumentality dapat dipikirkan
sebagai pertautan (kolerasi).
ii. Teori Keadilan (Equity theory)
Teori keadilan adalah teori yang menyatakan bahwa
individu-individu termotivasi untuk mencari keadilan sosial
antar balas jasa yang meraka terima dengan kinerja.
Keadilan merupakan daya penggerak yang memotivasi
semangat kerja seseorang, jadi atasanharus bertindakadil
terhadap semua bawahannya.
Penilaiannya dan pengakuan mengenai perilaku
bawahan harus dilakukan secara objektif (baik/salah),
bukan atas suka atau tidak suka (like or dislike). Pemberian
kompensasi atau hukuman harus berdasarkan atas penilaian
yang objektif dan adil. Jika prinsip ini di terapkan dengan
baik oleh pimpinan maka semangat kerja bawahan
cenderung akan meningkat.
iii. Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory)
Teori ini di dasarkan atas hubungan sebab dan akibat
dari perilaku dengan pemberian kompensasi. Misalnya
promosi tergantung dari prestasi yang selau dapat
36
dipertahankan. Bonus kelompok tergantung pada tingkat
produksi kelompok itu. Sifat ketergantungan tersebut
bertautan dengan hubungan antara perilaku dan kejadian
yang mengikuti perilaku itu.
Teori pengukuhan ini terdiri dari dua jenis, yaitu:
Pengukuhan positif, yaitu bertambahnya frekuansi
perilaku, terjadi jika pengukuh positif diterapkan secara
bersyarat.
Pengukuhan negatif, yaitu bertambahnya frekuensi
perilaku, terjadi jika pengukuh negatif dihilangkan
secara bersyarat.
Jadi prinsip pengukuhan selau berhubungan dengan
bertambahnya frekuensi dan tanggapan,apabila diikuti
oleh suatu simulasi yang bersyarat. Demikian juga
“prinsip hukuman (punishment)” selalu berhubungan
dengan berkurangnya frekuensi tanggapan, apabila
tanggapan (respons) itu diikuti oleh rangsangan yang
bersyarat.
3. Tujuan Motivasi
Motivasi merupakan suatu usaha positif dalam menggerakan dan
mengarahkan sumber daya manusia agar secara produktif berhasil
mencapai tujuan yang diinginkan. Motivasi juga sebagai kebutuhan dan
perangsang untuk dapat mengarahkan dan menggerakan potensi sumber
37
daya manusia tersebut ke arah tujuan yang diinginkan.
Adapun tujuan pemberian motivasi diantaranya adalah:
a. Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan;
b. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan;
c. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan;
d. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan
perusahaan;
e. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi
karyawan;
f. Mengefektifkan pengadaan karyawan;
g. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik;
h. Meningkatkan kreatifitas partisipasi karyawan;
i. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan;
j. Memepertinggi rasa tanggung jawab karyawan tehadap tugas-
tugasnya;
k. Meningkatkan efesiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.
4. Faktor-Faktor Motivasi
Karyawan perlu memiliki motivasi kerja yang tinggi dalam
melaksanakan tugas agar dapat mencapai tujuan yang telah ditetatapkan.
Motivasi kerja merupakan suatu faktor pendorong bagi karyawan untuk
bekerja lebih baik dan ia dipengaruhi oleh beberapa faktor.
Menurut Saydam dalam Kadarisman (2012:296) menyebutkan
bahwa motivasi kerja seseorang dalam melaksanakan pekerjaanya
38
dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu faktor internal yang berasal dari
proses psikologi dalam diri seseorang, dan faktor eksternal yang berasal
dari luar diri (environment factors).
a. Faktor Internal
i. Kematangan pribadi
Orang yang bersifat egois dan kemanja-manjaan biasanya
akan kurang peka dalam menerima motivasi yang diberikan
sehingga agak sulit untuk dapat bekerjasama dalam membuat
motivasi kerja. Oleh sebab itu kebiasaan yang dibawanya
sejak kecil, nilai yang dianut, sikap bawaan seseorang sangat
mempengaruhi motivasinya
ii. Tingkat Pendidikan
Seorang karyawan yang mempunyai tingkat pendidikan yang
lebih tinggi biasnya akan lebih termotivasi karena sudah
mempunyai wawasan yang lebih luas dibandingkan karyawan
yang lebih rendah tingkat pendidikannya, demikian juga
sebaliknya jika tingkat pendidikan yang dimiliki tidak
digunakan secara maksimal ataupun tidak dihargai
sebagaimana layaknya oleh manajer maka hal ini akan
membuat karyawan tersebut mempunyai motivasi yang
rendah didalam bekerja.
iii. Keinginan dan harapan pribadi
Seorang mau bekerja keras bila ada harapan pribadi yang
39
hendak diwujudkan menjadi kenyataan.
iv. Kebutuhan
Kebutuhan biasanya berbanding sejajar dengan motivasi,
semakin besar kebutuhan seseorang untuk di penuhi maka
semakin besar pula motivasi yang karyawan tersebut miliki
untuk bekerja keras.
v. Kelelahan dan kebosanan
Faktor kelelahan dan kebosanan mempengaruhi gairah dan
semangat kerja yang pada gilirannya juga akan
mempengaruhi motivasi kerjanya.
vi. Kepuasan kerja
Kepuasan kerja mempunyai korelasi yang sangat kuat kepada
tinggi rendahnya motivasi kerja seseorang. Karyawan yang
puas terhadap pekerjaanya akan mempunyai motivasi yang
tinggi dan comited terhadap pekerjaannya.
b. Faktor Eksternal
i. Kondisi lingkungan kerja
Lingkungan kerja pada keseluruhan sarana dan prasarana
kerja yang ada di sekitar karyawan yang sedang melakukan
pekerjaan yang dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan
itu sendiri. Lingkungan pekerjaan meliputi tempat bekerja,
fasilitas dan alat bantu pekerjaan ,kebersihan,pencahayaan,
ketenangan termasuk juga hubungan kerja antara orang-
40
orang yanga ada di tempat tersebut.
ii. Kompensasi yang memadai
Kompensasi yang memadai merupakan alat motivasi yang
paling ampuh bagi perusahaan untuk memberikan dorongan
kepada para karyawan untuk bekerja baik. Pemberian upah
yang rendah tidak akan membangkitkan motivasi para
pekerja.
iii. Supervisi yang baik
Seorang supervisor dituntut untuk memahami sifat dan
karakteristik bawahannya. Seorang supervisor membangun
hubungan positif dan membantu motivasi karyawan dengan
berlaku adil dan tidak diskriminatif, yang memungkinkan
adanya fleksibilitas kerja dan keseimbangan bekerja
memberikan karyawan umpan balik yang mengakui usaha
dan kinerja karyawan dan mendukung perencanaan dan
pengembangan karier untuk para karyawan.
iv. Adanya jaminan karier
Karier adalah rangkaian posisi yang berkaitan dengan kerja
yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya. Para
karyawan mengejar karier untuk dapat memenuhi
kebutuhan individu secara mendalam. Seseorang akan
berusaha bekerja keras dengan mengorbankan apa yang ada
pada dirinya untuk perusahaan kalau yang bersangkutan ada
41
jaminan karier yang jelas dalam melakukan pekerjaaan. Hal
ini dapat memberikan jaminan karier untuk masa depan,
baik berupa promosi jabatan, pangkat, maupun jaminan
pemberian, kesempatan dan penempatan untuk dapat
mengembangkan potensi yang ada pada diri karyawan
tersebut
v. Status dan tanggung jawab
Status dan kedudukan dalam jabatan tertentu merupakan
dambaan dan harapan setiap karyawan dalam bekerja.
Karyawan bukan hanya mengharapkan kompensasi semata,
tetapi pada saat mereka berharap akan dapat kesempatan
untuk menduduki jabatan yang ada dalam perusahaan atau
instansi di tempatnya bekerja. Seseorang dengan
menduduki jabatan akan merasa dirinya dipercaya, diberi
tanggung jawab dan wewenang yang lebih besar untuk
melakukan kegiatannya.
vi. Peraturan yang fleksibel
Faktor lain yang diketahui dapat mempengaruhi motivasi
adalah didasarkan pada hubungan yang dimiliki para
karyawan dalam organisasi. Apabila kebijakan di dalam
organisasi dirasa kaku oleh karyawan, maka akan
cenderung mengakibatkan karyawan memiliki motivasi
yang rendah.
42
5. Indikator Motivasi
Orang termotivasi dapat dilihat dari ciri-ciri yang ada pada diri orang
tersebut. Ciri ciri orang termotivasi anatara lain tidak mudah putus asa
dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, selalu merasa ingin membuat
prestasinya meningkat.
Menurut Siagian (2013:138) indikator motivasi adalah sebagai berikut:
a. Daya pendorong
Daya pendorong adalah semacam naluri, tetapi hanya suatu
dorongan kekuatan yang luas terhadap suatu arah yang umum.
Namun, cara-cara yang digunakan dalam mengejar kepuasan
terhadap daya pendorong tersebut berbeda bagi tiap individu
menurut latar belakang kebudayaan masing-masing.
b. Kemauan
Kemauan adalah dorongan untuk melakukan sesuatu karena
terstimulasi (ada pengaruh) dari luar diri. Kata ini
mengindikasikan adayang akan dilakukan sebagai reaksi atas
tawaran tertentu dari luar.
c. Kerelaan
Kerelaan adalah suatu bentuk persetujuan atas adanya permintaan
orang lain agar dirinya mengabulkan suatu permintaan tertentu
tanpa merasa terpaksa dalam melakukan permintaan tersebut.
d. Membentuk keahlian
Membentuk keahlian adalah proses penciptaan atau pengubahan
43
kemahiran seseorang dalam suatu ilmu tertentu.
e. Membentuk keterampilan
Keterampilan adalah kemampuan melakukan pola-pola tingkah
laku yang kompleks dan tersusun rapi secara mulus dan sesuai
dengan keadaan untuk mencapai hasil tertentu. Keterampilan
bukan hanya meliputi gerakan motorik melainkan juga
penguasaan fungsi mental yang bersifat kognitif. Konotasinya pun
luas sehingga sampai pada mempengaruhi atau mendayagunakan
orang lain. Artinya orang yang mampu mendayagunakan orang
lain secara tepat juga dianggap sebagai orang trampil.
f. Tanggung jawab
Tanggung jawab sebagai suatu akibat lebih lanjut dari
pelaksanaan peranan, baik peranan itu merupakan hak maupun
kewajiban ataupun kekuasaan. Secara umum tanggung jawab
diartikan sebagai kewajiban untuk melakukan sesuatu atau
berperilaku menurut cara tertentu.
g. Kewajiban
Kewajiban adalah sesuatu yg harus dilakukan atas sesuatu yang
dibebankan kepadanya.
h. Tujuan
Tujuan merupakan pernyataan tentang keadaan yang diinginkan
di mana organisasi atau perusahaan bermaksud untuk
memujudkan dan sebagai pernyataan tentang keadaan di waktu
44
yang akan datang dimana organisasi sebagai kolektivitas mencoba
untuk menimbulkannya.
E. Kinerja Pegawai
1. Pengertian kinerja
Kinerja sumber daya manusia merupakan istilah yang berasal dari kata
Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi
sesungguhnya yang dicapai seseorang). Menurut Mangkunegara (2006:9),
kinerja pegawai adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Armstrong (2010:67),
kinerja sering didefinisikan hanya dalam hal output - pencapaian tujuan
terkuantifikasi. Tetapi kinerja adalah masalah tidak hanya dari apa yang orang
capai tetapi bagaimana mereka mencapainya.
Menurut Hasibuan (2009:94), kinerja adalah suatu hasil kerja yang
dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan
kepadanya didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta
waktu. Menurut Byars dan Rue (2008:214), kinerja mengacu pada tingkat
pencapaian tugas-tugas yang membentuk pekerjaan pegawai. itu
mencerminkan seberapa baik seorang pegawai melaksanakan pekerjaannya.
2. Pengertian evaluasi kinerja
Evaluasi merupakan proses mengumpulkan informasi untuk menilai hasil
kerja individu, tim, atau organisasi berdasarkan standar yang telah disepakati
bersama dalam kurun waktu dan tempat tertentu. Sudijono (1996) yang
45
mengatakan bahwa pengertian evaluasi ialah penafsiran atau interpretasi
bersumber pada data kuantitatif, sedangkan, data kuantitatif berasal dari hasil
pengukuran. Evaluasi kinerja sumber daya manusia adalah kegiatan
mengukur dan menilai prestasi kerja sumber daya manusia dalam
menggunakan material, alat kerja, metode kerja, modal kerja, dan informasi
untuk mencapai sasaran kerja (Darsono, 2011:247-249). Menurut Leon C.
Megginson, evaluasi kinerja adalah suatu proses yang digunakan pimpinan
untuk menetukan apakah seseorang Pegawai melakukan pekerjaannya sesuai
dengan tugas dan tanggung jawabnya.
Menurut Mangkunegara (2006:9), evaluasi kinerja adalah sarana untuk
memperbaiki Pegawai yang tidak melakukan tugasnya dengan baik di dalam
organisasi. Dalam hal ini, perhatian hendaknya ditujukan kepada kinerja,
suatu konsepsi atau wawasan bagaimana pegawai bekerja agar mencapai yang
terbaik dan fokus kepada kegiatan bagaimana usaha untuk selalu
memperbaiki dan meningkatkan kinerja dalam melaksanakan kegiatan sehari-
hari.
Menurut Dessler (2011:332), penilaian kerja berarti mengevaluasi kinerja
pegawai baik pada masa kini dan atau masa lampau mengacu pada standar
kinerja sesuai pekerjaannya. Penilaian kinerja biasanya mengacu kepada
pembuatan standar kinerja; penilaian kinerja aktual pegawai yang mengacu
pada standar tersebut; dan menyediakan umpan balik kepada pegawai dengan
tujuan memotivasi pegawai untuk meminimalisir kinerja yang rendah agar
lebih produktif.
46
3. Tujuan evaluasi kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan
kinerja organisasi melalui peningkatkan kinerja dari sumber daya manusia
organisasi.
Menurut Sunyoto (2013:74) tujuan dari evaluasi kinerja adalah:
a. Meningkatkan saling pengertian antara pegawai tentang persyaratan
kinerja
b. Mencatat dan mengakui hasil kerja pegawai
c. Memberikan peluang kepada pegawai untuk mendiskusikan keinginan
dan aspirasinya serta meningkatkan kepedulian terhadap karier
d. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan
e. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai
dengan kebutuhan pelatihan
Tujuan penilaian kinerja adalah mengevaluasi dan mengkomunikasikan
kepada pegawai tentang kinerjanya pada pekerjaan tersebut dan menyusun
langkah-langkah perbaikan. Tindak lanjut dari penilaian kinerja ini adalah
untuk membuat keputusan administratif yang berhubungan dengan promosi,
pemecatan, kenaikan bonus dan gaji pokok dan lainnya. Kesuksesan kinerja
yang ditunjukkan pegawai bukan berarti bahwa pegawai tersebut dapat
menunjukkan kinerja yang efektif untuk jabatan di atasnya, hal tersebut
hanyalah digunakan sebagai informasi prediksi saja untuk pertimbangan
sistem rekrutmen kerja di atas jabatan kerja sebelumnya (Byars dan Rue,
2008:215).
47
Dalam evaluasi kinerja, setelah menentukan tujuan kinerja dilakukan
penentuan dimensi kinerja pegawai. Dimensi kerja dapat diartikan sebagai
unsur-unsur yang terdapat dalam pekerjaan yang menunjukkan kinerja. Untuk
mengukur kinerja seorang pegawai, dibutuhkan instrumen evaluasi kinerja
yang dikembangkan dari indikator kinerja. Indikator kinerja dikembangkan
dari dimensi-dimensi kinerja. Secara umum, terdapat tiga kelompok dimensi
kerja, yakni hasil kerja, perilaku kerja, dan sifat pribadi yang berhubungan
dengan pekerjaan.
Domain kinerja merupakan kombinasi dari ketiga dimensi kinerja yang
umumnya kombinasi kinerja tersebut dinyatakan dalam persentase. Antara
persentase domain kinerja satu dengan yang lainnya berbeda. Maka dari itu,
suatu dimensi kinerja yang dinilai dalam evaluasi kinerja berbeda dengan
dimensi kinerja lainnya. Selanjutnya, dimensi-dimensi pekerjaan digunakan
untuk menyusun standar kinerja dan instrumen evaluasi kinerja. Instrumen
evaluasi kerja ini disusun untuk mengukur ketercapaian kinerja Pegawai
terhadap standar kinerja yang telah ditetapkan. Oleh sebab itu, instrumen
evaluasi kinerja harus sama dengan dimensi-dimensi kinerja dalam standar
kinerja.
4. Instrumen evaluasi kerja
Untuk mendapatkan hasil evaluasi kinerja pegawai dengan hasil yang
obyektif dan faktual, tim penilai evaluasi kinerja terlebih dahulu menyusun
alat/instrumen evaluasi kinerja pegawai. Evaluasi formatif adalah
terjadinya penyimpangan dalam penilaian memanajemen kinerja pegawai
48
ternilai dengan melakukan koreksi penyesuaian. Evaluasi formatif dapat
dilakukan berkali-kali sepanjang tahun sesuai dengan kebutuhan.
Sementara itu yang dimaksud evaluasi sumatif adalah membandingkan
antara kinerja akhir pegawai dengan standar kinerjanya. Untuk evaluasi
sumatif, penilai mengisi instrumen evaluasi kinerja. Perlu diketahui,
penggunaan instrumen dalam evaluasi kinerja berbeda dengan instrumen
penelitian biasa (Abdullah, 2014:53).
Dalam evaluasi kinerja instrumen merupakan alat untuk mencatat
hasil penilaian, bukan data mengenai kinerja ternilai yang diisi oleh
ternilai. Perbedaan instrumen yang digunakan oleh satu sistem evaluasi
kinerja suatu organisasi dengan instrumen evaluasi kinerja organisasi
lainnya adalah karena perbedaan dari model evaluasi kinerja dan indikator
kinerja yang digunakan. Tetapi isi dari instrumen evaluasi kinerja pada
prinsipnya sama, berisi butir-butir seperti: nama organisasi/ perusahaan,
identifikasi pegawai, identifikasi penilai, masa periode penilaian, butir-
butir indikator kinerja, deskriptor level kinerja, catatan penilaian,
tanggapan ternilai atas penilaian, tanda tangan penilai dan ternilai.
a. Skala penilaian
Evaluasi kinerja adalah proses pengukuran yang dimaksudkan
untuk mengukur kinerja Pegawai. Skala penilaian menggambarkan
adanya perbedaan dalam kinerja Pegawai. Pengukuran terdiri atas
empat skala, yang terdiri dari:
49
1. Skala nominal, skala ini tidak digunakan untuk mengukur, sekedar
memberi nama suatu benda, kejadian, atau sifat sesuatu. Misalnya,
untuk membedakan jenis kelamin, laki-laki diberi angka 1 dan
perempuan diberi angka 2. Tidak ada perbedaan antara angka 1
maupun 2, kedua angka itu digunakan hanya sebagai tanda. Dalam
evaluasi kinerja, skala nominal digunakan sebagai identifikasi
pegawai untuk nomor induk pegawai, jenis kelamin, jenis
pekerjaan, dan posisi atau jabatan.
2. Skala ordinal, skala ini digunakan untuk menempatkan data dalam
urutan ranking atau peringkat dari yang tertinggi sampai terendah.
Misalnya, jika seorang manajer diminta untuk mengemukakan
urutan tingkat disiplin dari lima pegawai bawahannya, nomor satu
digunakan untuk menunjukkan pegawai paling rajin, nomor 2
runner-up, dan seterusnya. Evaluasi kinerja menggunakan skala
ordinal dalam skala anchor, model penyusunan rangking pada
model Paired Comparison dan penyusunan deskriptor level kinerja.
3. Skala interval, skala ini menunjukkan perbedaan yang antara nilai
angka-angka dalam skala. Dalam urutan skala ini menunjukkan
jarak atau nilai spesifik dalam urutan angka pasangan. Skala
interval juga menunjukkan jarak angka-angka dalam skala sama
perbedaannya. Dalam evaluasi kinerja, skala ini digunakan dalam
deskriptor level kinerja.
50
4. Skala rasio, skala yang paling tinggi yang memungkinkan operasi
matematika misalnya dalam menambah dan mengurangi, tetapi
tidak memungkinkan untuk mengalikan dan membagi.
5. Proses Evaluasi Kinerja
a. Manajemen kinerja
Menurut Michael Amstrong (2010:179), manajemen kinerja
merupakan proses yang bertujuan meningkatkan kinerja individu pegawai,
kinerja tim kerja, dan kemudian meningkatkan kinerja organisasi. Tujuan
dari manajemen kinerja diantaranya: 1) untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkam oleh organisasi atau perusahaan dengan cara meningkatkan
kinerja pegawai secara terus-menerus atau minimal mempertahankannya
jika sudah mencapai standar kinerjanya; 2) Manajemen kinerja bertujuan
untuk menciptakan dan meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan
kompetensi pegawai secara terus-menerus; 3) Manajemen kinerja juga
bertujuan untuk mengukur kinerja individu pegawai, tim kerja, dan kinerja
perusahaan secara periodik. Salah satu kegiatan manajemen kinerja adalah
evaluasi kinerja sumber daya manusia Manajer harus memeriksa jika
terjadi ketimpangan antara kinerja dengan standar kinerja pegawai.
b. Perencanaan Kinerja
Bagian awal dari manajemen kinerja pegawai sepanjang tahun
merupakan perencanaan kinerja. Penilaian kinerja merupakan pertemuan
ternilai dengan superiornya atau disebut sebagai penilai antara lain
membahas: 1) Tugas atau pekerjaan yang harus dilaksanakan, dan prosedur
51
dalam menjalankan pekerjaannya; 2) Kompetensi yang diperlukan dalam
melaksanakan tugasnya; 3) Standar kinerja, target kinerja, cara pengukuran
yang dilakukan; 4) Proses pengukuran kinerja dan instrumen yang digunakan,
serta waktu pelaksanaan; 5) Merencanakan pengembangan kompetensi inti
yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan.
Ternilai harus memahami visi, misi, dan tujuan dari unit kinerjanya,
memahami tujuan atau sasaran unit organisasinya dan rencana yang sudah
disusun untuk mencapainya, hal ini dilakukan agar dapat memberikan
kontribusi terhadap tujuan organisasi. Perencanaan kinerja sebaiknya
dilakuakan setelah semua proses evaluasi kinerja seorang pegawai pada
tahun sebelumnya telah selesai dengan nilai final.
c. Pelaksanaan Kinerja
Proses dimana sepanjang tahun pegawai melaksanakan tugas atau
pekerjaannya dan berupaya mencapai kinerjanya dengan menggunakan
kompetensi kerjanya merupakan pelaksanaan kinerja. Dalam upaya
mencapai kinerjanya, pegawai mempunyai tanggung jawab berikut: 1)
Komitmen pencapaian tujuan; 2) Meminta balikan dan pelatihan kinerja; 3)
Berkomunikasi secara terbuka dan teratur dengan manajernya; 4)
Mengumpulkan dan berbagi data kinerja; 5) Mempersiapkan telaah kinerja.
Manajer penilai mempunyai kewajiban berikut: 1) Menciptakan kondisi
yang memotivasi Pegawai; 2) Mengobservasi dan mendokumentasikan
kinerja Pegawai; 3) Menyesuaikan dan merevisi tujuan, standar kinerja,
dan kompetensi pekerjaan untuk mengkondisikan perubahan; 4)
52
Memberikan balikan dan pelatihan; 5) Menyediakan pengalaman
pengembangan; 6) Memperkuat perilaku yang efektif para pegawai dan
kemajuan ke arah pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Proses akhir
manajemen kinerja adalah manajer memperkuat perilaku yang efektif
dan efisien dari para pegawai dan kemajuan untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan. Upaya tersebut antara lain melalui sistem
kompensasi atau imbalan yang baik.
d. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja dimulai dengan pengumpulan data kinerja para
pegawai sepanjang masa evaluasi kinerja. Pengumpulan data dilakukan
melalui observasi tentang apa yang dilakukan pegawai. Penilai
mengobservasi indikator kinerja pegawai kemudian membandingkannya
dengan standar kinerja pegawai. Dalam mengobservasi, penilai melakukan
dokumentasi yang akurat yaitu mencatat dalam instrumen khusus untuk
mencatat hasil observasi.
Lembaga atau perusahaan tertentu kerap kali menggunakan perangkat
alat elektronik, absensi, dan komputer utntuk menghitung jumlah produksi
pegawai atau alat perekam untuk merekam percakapan seorang pegawai
dalam melayani nasabahnya. Sebagai contoh, provos mencatat perilaku
anggota, kemudian melaporkannya kepada komandan sebagai bahan
penilaian kinerja.
Proses penilaian ini dilakukan secara formatif dan sumatif. Penilaian
kinerja formatif adalah penilaian kinerja ketika para pegawai sedang
53
melakukan tugasnya dan dilakukan beberapa kali sesuai dengan kebutuhan.
Hal ini bertujuan untuk mencari ketimpangan antara kinerja pegawai
dibandingkan dengan standar kinerjanya pada waktu tertentu. Jika terjadi
ketimpangan, koreksi pun dilakukan. Koreksi berupa supervisi dan coaching
yaitu pelatihan yang bertujuan mengoreksi apa yang dilakukan oleh pegawai
yang tidak sesuai dengan standar kinerjanya.
Sementara itu, penilaian sumatif dilakukan pada akhir periode
penilaian. Dalam hal ini, penilai membandingkan kinerja akhir pegawai
dengan standar kinerjanya dan dilanjutkan dengan mengisi instrumen
evaluasi kinerja sebagai hasil akhir. Hasil akhir tersebut diserahkan kepada
ternilai dan akan dibahas dalam wawancara evaluasi kinerja.
Menurut Moorhead dan Chung/Megginson, dalam Sugiono (2009:12)
kinerja pegawai dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu ;
1. Kualitas Pekerjaan (Quality of Work) Merupakan tingkat baik atau
buruknya sesuatu pekerjaan yang diterima bagi seorang pegawai
yang dapat dilihat dari segi ketelitian dan kerapihan kerja,
keterampilan dan kecakapan.
2. Kuantitas Pekerjaan (Quantity of Work) Merupakan seberapa
besarnya beban kerja atau sejumlah pekerjaan yang harus
diselesaikan oleh seorang pegawai. Diukur dari kemampuan secara
kuantitatif didalam mencapai target atau hasil kerja atas pekerjaan-
pekerjaan baru.
54
3. Pengetahuan Pekerjaan (Job Knowledge) Merupakan proses
penempatan seorang pegawai yang sesuai dengan background
pendidikan atau keahlian dalam suatu pekerjaan. Hal ini ditinjau
dari kemampuan pegawai dalam memahami hal-hal yang berkaitan
dengan tugas yang mereka lakukan.
4. Kerjasama Tim (Teamwork) Melihat bagaimana seorang pegawai
bekerja dengan orang lain dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.
Kerjasama tidak hanya sebatas secara vertikal ataupun kerjasama
antar pegawai, tetapi kerjasama secara horizontal merupakan faktor
penting dalam suatu kehidupan organisasi yaitu dimana antar
pimpinan organisasi dengan para pegawainya terjalin suatu
hubungan yang kondusif dan timbal balik yang saling
menguntungkan.
5. Kreatifitas (Creativity) Merupakan kemampuan seorang pegawai
dalam menyelesaikan pekerjaannya dengan cara atau inisiatif
sendiri yang dianggap mampu secara efektif dan efisien serta
mampu menciptakan perubahan-perubahan baru guna perbaikan
dan kemajuan organisasi.
6. Inovasi (Inovation) Kemampuan menciptakan perubahan-
perubahan baru guna perbaikan dan kemajuan organisasi.Hal ini
ditinjau dari ide-ide cemerlang dalam mengatasi permasalahan
organisasi.
55
7. Inisiatif (initiative) Melingkupi beberapa aspek seperti kemampuan
untuk mengambil langkah yang tepat dalam menghadapi kesulitan,
kemampuan untuk melakukan sesuatu pekerjaan tanpa bantuan,
kemampuan untuk mengambil tahapan pertama dalam kegiatan.
e. Karakteristik sistem penilaian kinerja yang efektif
Kegunaan dasar sistem penilaian kinerja adalah untuk memperbaiki
kinerja pegawai, tim dan organisasi secara keseluruhan. Sistem penilaian
yang baik juga harus dapat dipertanggungjawabkan secara hukum. Organisasi
harus mengupayakan sistem penilaian yang akurat dan efektif terhadap
kinerja yang memungkinkan pengembangan rencana dalam perbaikan kinerja.
Organisasi harus menetapkan secara jelas kriteria yang terkait pekerjaan
dalam sistem penilaian. Penetapan kriteria ini didasarkan pada analisis
pekerjaan. Analisis pekerjaan yang telah direncanakan dengan baik akan
mempermudah kriteria-kriteria dalam sistem penilaian, sehingga pegawai
dapat memahami aspek-aspek yang menjadi penilaian utama dalam pekerjaan
mereka. Melalui pemahaman aspek-aspek penilaian tersebut, pegawai dapat
terlebih dahulu mengukur nilai diri mereka sendiri sebelum mereka melihat
penilaian dari organisasi.
Standarisasi dalam sistem dan kriteria penilaian untuk posisi pekerjaan
yang sama dibutuhkan oleh organisasi. selain standarisasi kriteria penilaian,
para manajer/penilai juga harus memiliki persepsi dan obyektivitas yang sama
dalam melakukan penilaian. Standarisasi tersebut dibuat untuk menghindari
kesalahan-kesalahan yang terjadi dari proses penilaian kinerja pegawai. Para
56
penilai hendaknya merupakan orang-orang yang sudah terlatih dalam
melakukan penilaian kinerja. Atasan/manajer yang cakap adalah orang-orang
yang dapat menjalin komunikasi dengan bawahannya dengan baik. Dengan
adanya keterbukaan dalam berkomunikasi, organisasi dengan pegawai dapat
mencapai tujuan, hal ini difasilitasi dengan adanya komunikasi melalui
manajer. Adanya komunikasi ini dapat mempermudah ide-ide atau gagasan
yang dapat memajukan organisasi serta dapat memantau perkembangan
kinerja pegawai. Masalah-masalah yang timbul di dalam pekerjaan dapat pula
dicarikan solusi dalam proses komunikasi ini, sehingga pegawai akan
memperbaiki kesalahan yang timbul dalam pencapaian penilaian yang efektif.
Proses penilaian pegawai oleh manajer tidak hanya berdasarkan data
penilaian yang diambil pada rentang waktu tertentu saja. Akan lebih baik
apabila manajer juga melihat tinjauan kerja (track record) pegawai pada
semester sebelumnya dan kemudian membandingkannya. Apabila terjadi
perbedaan (menjadi lebih buruk dari sebelumnya), manajer harus melakukan
komunikasi dengan pegawai untuk menanyakan sebab perbedaan penilaian
tersebut dan berusaha memberikan bimbingan, motivasi dan arahan kepada
pegawai untuk lebih produktif dalam bekerja.
Sumber daya manusia yang dapat dikatakan bekerja secara efisien adalah
SDM yang mampu mencipta output dengan memanfaatkan input serendah
mungkin (Darsono, 2011:189). Robbins (1997) menjelaskan efisiensi adalah
hubungan input dan output. Jika dengan menggunakan input yang sama
didapat output yang lebih besar, maka efisiensi meningkat. Sedangkan
57
efektivitas dalam bekerja mencakup konsep yang luas pada berbagai faktor di
dalam atau di luar organisasi yang berhubungan dengan tingkat keberhasilan
organisasi dalam usaha mencapai tujuan organisasi.
Dobbins, dkk. (1990:480) menyatakan lima hasil penilaian yang efektif,
yakni evaluasi berguna sebagai umpan balik untuk memperbaiki kinerja,
mengurangi efek balik pegawai, meningkatkan motivasi, menciptakan
lingkungan kesamaan diantara pegawai, mempunyai pengaruh antara
rekrutmen dan kinerja yang sesuai. Dorfman (1989) hasil dari penilaian
kinerja yang efektif adalah perbaikan dari akurasi kinerja pegawai dan
menyatakan hubungan yang jelas antara kinerja dan potensi kompensasi.
F. Penelitian Terdahulu
Sebelum melakukan penelitian, penulis terlebih dahulu melakukan studi
kepustakaan dari penelitian-penelitian sebelumnya. Penelitian-penelitian tersebut
diantaranya:
Tabel 2.1.
Penelitian Terdahulu
Penulis Tahun Judul Hasil penelitian
Adri
Agustiningrum,
Dyah Indrawati
dan Andre
Rahmanto
2014 Gaya kepemimpinan dan
motivasi kerja terhadap
kinerja pegawai, studi di
kantor Setda Magelang
Hasil pengujian
hipotesis, nilai
rhitung lebih
besar dari r tabel,
0,546>0,266.
Sehingga terdapat
hasil positif dan
signifikan antara
gaya
kepemimpinan
dan motivasi
kerja terhadap
kinerja pegawai
58
Setda kota
Magelang
Bryan Johannes
Tampi
2014 Pengaruh gaya
kepemimpinan dan motivasi
terhadap kinerja karyawan
pada PT Bank Negara
Indonesia regional Manado
Penelitian
menunjukkan
63,7% gaya
kepemimpinan
dan motivasi
mempengaruhi
kinerja karyawan
Rendyka Dio
Siswanto dan
Djamhur Hamid
2017 Pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap
kinerja karyawan di PT
Freeport Indonesia
Hasil penelitian
menunjukkan
Fhitung 16,814
lebih besar dari
Ftabel 2,565 yang
menunjukkan
bahwa gaya
kepemimpinan
memiliki
pengaruh yang
kuat terhadap
kinerja karyawan
Rangga
Mahardhika,
Djamhur Hamid,
dan Ika Ruhana
2013 Pengaruh motivasi kerja
terhadap kinerja karyawan
pada PT AXA Financial
Indonesia cabang Malang
Penelitian
menunjukkan
terdapat pengaruh
antara motivasi
kerja terhadap
kinerja karyawan
sebesar 64,3%
Gusli 2016 Pengaruh gaya
kepemimpinan dan motivasi
kerja terhadap kinerja
karyawan pada PT PLN
cabang Makassar Selatan
Penelitian
menunjukkan
bahwa thitung
3,665 lebih besar
dari ttabel 2,015
sehingga dapat
disimpulkan
bahwa terdapat
pengaruh yang
kuat antara gaya
kepemimpinan
dan motivasi
kerja terhadap
kinerja karyawan
59
G. Keterkaitan Antar Variabel
1. Hubungan antara variabel gaya kepemimpinan dan kinerja pegawai
Rivai (2014:42) menyatakan gaya kepemimpinan adalah sekumpulan
ciri yang digunakan pimpinan untuk mempengaruhi bawahan agar sasaran
organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan
adalah pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh
seorang pemimpin. Penggunaan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan
kondisi bawahan dapat lebih mempengaruhi mereka agar mengikuti
instruksi pimpinan dengan baik. Semakin terpengaruhnya bawahan
terhadap instruksi pimpinan dalam melaksanakan pekerjaan, semakin
terselesaikannya pekerjaan tersebut.
2. Hubungan antara variabel motivasi kerja dan kinerja pegawai
Menurut Mangkunegara (2014:61), motivasi merupakan kondisi atau
energi yang menggerakan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk
tercapainya tujuan organisasi atau perusahaan. Karyawan yang memiliki
motivasi tinggi terhadap pekerjaannya dapat menyelesaikan pekerjaannya
dengan penuh tanggung jawab.
60
H. Kerangka pemikiran
Organisasi terdiri dari berbagai sumber daya sebagai penopang berjalan
aktivitas di dalamnya. Sumber daya manusia merupakan sumber daya yang
paling penting dalam organisasi. Semua sumber daya yang lain tidak akan
berjalan tanpa adanya peran dari sumber daya manusia. Oleh karena itu,
sumber daya manusia harus dikelola menggunakan sistem yang baik agar
tujuan organisasi dapat tercapai dengan optimal.
Manajemen sumber daya manusia merupakan pengelolaan SDM dalam
rangka membawa organisasi/perusahaan untuk dapat tetap hidup (survive),
dapat bersaing (competitive) serta menghasilkan keuntungan. Situasi dan
kondisi organisasi secara internal dan eksternal dapat secara langsung
mempengaruhi kinerja karyawan sebagai fungsi pelaksana tugas. Kondisi
kerja internal organisasi yang kondusif dapat menimbulkan rasa aman dan
nyaman bagi karyawan. Faktor internal yang dapat mempengaruhi kondisi
kerja secara internal antara lain gaya kepemimpinan dan motivasi kerja.
Rivai (2014:42) menyatakan gaya kepemimpinan adalah sekumpulan ciri
yang digunakan pimpinan untuk memengaruhi bawahan agar sasaran
organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan
adalah pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh
seorang pemimpin. Menurut Mangkunegara (2014:61), motivasi merupakan
kondisi atau energi yang menggerakan diri karyawan yang terarah atau tertuju
untuk tercapai tujuan organisasi atau perusahaan.
61
Permasalahan yang terjadi di Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN
Jakarta sekarang ini adalah pimpinan bagian tata usaha yang belum lama
diganti dikarenakan adanya mutasi karyawan setingkat kepala sub bagian.
Adanya perubahan tersebut menimbulkan fluktuasi dari raihan kinerja
karyawan. Dalam hal motivasi kerja yang terjadi disebabkan oleh banyaknya
mahasiswa dan dosen yang harus dilayani ditambah banyaknya kegiatan dan
acara yang diadakan. Hal-hal tersebut menyebabkan menurunnya motivasi
kerja yang dapat menurunkan kinerja karyawan.
Gambar. 2.3
Kerangka pikir penelitian
I. Hipotesis Penelitian
Hipotesis adalah suatu anggapan yang masih harus di uji kebenarannya,
digunakan sebagai dasar pembuatan keputusan. Hipotesis dapat diartikan sebagai
62
suatu jawaban yang bersifat sementara terhadap permasalahan penelitian ini
sampai terbukti melalui data yang terkumpul (Arikunto, 2002: 64).
HO1 : “Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai di
FITK UIN Jakarta”
Ha1 : “Tidak terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja
pegawai di FITK UIN Jakarta”
HO2 : “Terdapat pengaruh antara motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di FITK
UIN Jakarta”
Ha2 : “Tidak terdapat pengaruh antara motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di
FITK UIN Jakarta”
HO3 : “Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap
kinerja pegawai di FITK UIN Jakarta”
Ha3 : “Tidak terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan dan motivasi kerja
terhadap kinerja pegawai di FITK UIN Jakarta”
63
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Ruang Lingkup Penelitian
1. Fokus
Fokus penelitian ini pada pembahasan pengaruh gaya kepemimpinan
dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di FITK UIN Jakarta.
Variabel-variabel penelitiannya adalah gaya kepemimpinan dan motivasi
kerja sebagai variabel X dan kinerja sebagai variabel Y.
2. Lokus
Penelitian ini dilakukan di Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan
Universitas Islam Negeri Jakarta yang beralamat di Jalan Ir. H. Djuanda
no. 95 Ciputat Tangerang Selatan.
3. Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan selama dua bulan yaitu bulan Juni – Agustus
2018 hingga tercukupi kebutuhan data dan informasi.
B. Model Penelitian
Model penelitian yang digunakan berupa model deskriptif dengan metode
kuantitatif. Model deskriptif adalah penelitian yang dilakukan untuk
mengetahui keberadaan variabel mandiri, baik hanya pada satu variabel atau
lebih (variabel yang berdiri sendiri) tanpa membuat perbandingan dan mencari
hubungan variabel itu dengan variabel yang lain (Sugiyono, 2014:35).
Penelitian deskriptif dalam penelitian ini dimaksudkan untuk mendapatkan
63
64
gambaran dan keterangan-keterangan mengenai pengaruh gaya kepemimpinan
dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai.
Metode penelitian kuantitatif menurut Sugiyono (2014:14), yaitu metode
penelitian yang berlandaskan terhadap filsafat positivisme, digunakan dalam
meneliti terhadap sample dan pupulasi penelitian, tehnik pengambilan sample
umunya dilakukan dengan acak atau random sampling, sedangkan
pengumpulan data dilakukan dengan cara memanfaatkan instrumen penelitian
yang dipakai, analisis data yang digunakan bersifat kuantitatif/bisa diukur
dengan tujuan untuk menguji hipotesis yang ditetapkan sebelumnya.
C. Populasi dan Sampel
1. Populasi
Sugiyono (2014:148) mengemukakan definisi populasi adalah wilayah
degeneralisasi yang terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai
kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk
dipelajari kemudian ditarik kesimpulan. Adapun dalam penelitain ini, yang
menjadi populasi adalah pegawai FITK UIN Jakarta sebanyak 45 orang.
2. Sampel
Sampel adalah bagian terkecil dari suatu populasi yang akan
diteliti. Sampel tersebut sebagai perwakilan, harus mempunyai sifat-
sifat/ciri-ciri yang terdapat pada populasi. Teknik pengambilan data ini
dilakukan dengan cara pengambilan objek dari sampel yang dinamakan
65
sampling/responden. Menurut Sugiyono (2014:149), sampel adalah bagian
dari jumlah atau karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut.
Secara umum, ada dua jenis teknik pengambilan sampel, yaitu
sampel acak (random sampling) dan sampel tidak acak (non random
sampling). Random sampling adalah cara pengambilang sampel yang
memberikan kesempatan yang sama untuk diambil kepada setiap elemen
populasi. Penelitian ini menggunakan teknik sampling jenuh, yakni
seluruh populasi digunakan sebagai sampel. Berhubung populasi hanya 45
orang, maka seluruh populasi dijadikan sebagai sampel yaitu sebanyak 45
orang.
D. Metode Pengumpulan Data
Dalam melakukan penelitian, penulis menggunakan metode:
1. Studi Kepustakaan (Library Research)
Dalam penelitain ini penulis memperoleh data dengan menggunakan
dan mempelajari literature atau bahan bacaan seperti buku, majalah, jurnal
dan lain-lain yang berhubungan dengan masalah yang akan penulis teliti.
2. Studi Lapangan (Field Research)
Penelitian dilakukan untuk mengumpulkan data-data dan informasi
di objek penelitian dengan teknik sebagai berikut:
a. Observasi
Observasi menurut Kusuma (1987:25) adalah pengamatan yang
dilakukan dengan sengaja dan sistematis terhadap aktivitas individu
atau obyek lain yang diselidiki. Dalam penelitian ini, sesuai dengan
66
objek penelitian maka, peneliti memilih observasi partisipan.
Observasi partisipan yaitu suatu teknik pengamatan dimana peneliti
ikut ambil bagian dalam kegiatan yang dilakukan oleh objek yang
diselidiki.
Penulis melakukan proses pengamatan data yang terlebih dahulu
melakukan pengamatan langsung ke lokasi penelitian. Pengamatan ini
merupakan salah satu cara untuk mendapatkan data yang relevan dan
faktual dengan masalah yang akan diteliti, dalam hal ini dilakukan di
Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Jakarta.
b. Kuesioner
Mengumpulkan data dengan menggunakan daftar pertanyaan yang
berhubungan dengan masalah yang diteliti. Daftar pertanyaan
ditujukan pada responden terutama yang berkaitan dengan
permasalahan yang akan diteliti. Dalam penelitian ini menggunakan
kuesioner tertutup dengan bentuk rating scale.
c. Wawancara
Menurut Moh. Nazir (2014:170-171) yang dimaksud dengan
wawancara adalahproses memeperoleh keterangan untuk tujuan
penelitian dengan cara tanya jawab, sambil bertatap muka antara
sipenanya atau pewawancara dengan yang ditanya atau responden
dengan menggunakna alat yang dinamakan interview guide (panduan
wawancara). Macam-macam wawancara yaitu; 1) Wawancara
terstruktur digunakan sebagai teknik pengumpulan data, bila telah
67
mengetahui informasi yang akan diperoleh. 2) Wawancara
semiterstruktur digunakan untuk menemukan permasalahan secara
lebih terbuka, yang diajak wawancara diminta pendapat, dan ide-
idenya. 3) Wawancara tak terstruktur digunakan saat penelitian
pendahuluan atau malahan penelitian yang lebih mendalam tentang
subyek yang diteliti. 4) Wawancara individual, yaitu wawancara yang
dilakukan oleh seorang (pewawancara) dengan responden tunggal.
Wawancara individual disebut juga sebagai wawancara secara
perorangan. 5) Wawancara terbuka, yaitu wawancara yang berdasarkan
pertanyaan yang tidak terbatas (tidak terikat) jawabannya. 6)
Wawancara tertutup, yaitu wawancara yang berdasarkan pertanyaan
yang terbatas jawabannya.
Wawancara pada penelitian ini dilakukan secara tertutup dan
individual. Pengumpulan data serta informasi secara langsung dari
pihak-pihak yang terkait dengan permasalahan yang penulis akan teliti,
terutama dengan para pegawai.
d. Dokumentasi
Menurut Arikunto (2010:158), dokumentasi adalah mencari dan
mengumpulkan data mengenai hal-hal yang berupa catatan, transkip,
buku, surat kabar, majalah, notulen, rapot, agenda dan
sebagainya. Metode dokumentasi ini dimaksudkan untuk memperoleh
data berdasarkan sumber data yang ada di perusahaan, yaitu berupa :
Profil perusahaan, Struktur organisasi, Hasil penilaian prestasi kinerja.
68
Variabel yang diukur dikategorikan menurut jalan pikiran lurus atau
sesuai dengan logika. Kategori yang satu dibedakan dengan kategori
lainnya berdasarkan aturan tertentu. Skala ordinal adalah skala yang
menunjukkan tingkatan-tingkatan atau didasarkan pada tingkat teratas
sampai terbawah. Meskipun demikian, jarak antara A dengan B tidak
atau belum tentu sama dengan jarak B dengan C atau seterusnya.
E. Metode Analisis Data
Dalam penelitian ini, metode analisis yang digunakan adalah sebagai berikut.
1. Skala Ordinal
Menurut Sugiyono (2013:132) mengemukakan bahwa macam-macam
skala pengukuran dapat berupa: skala nominal, skala ordinal, skala
interval, dan skala rasio, dari skala pengukuran itu akan diperoleh data
nominal, ordinal, interval, dan rasio. Penelitian ini menggunakan skala
ordinal, menurut Sugiyono (2013:98) adalah skala ordinal adalah skala
pengukuran yang tidak hanya menyatakan kategori, tetapi juga
menyatakan peringkat construct yang diukur.
2. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu
kuisioner. Suatu kuisioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuisioner
mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuisioner
tersebut (Ghozali, 2016:52). Kriteria pengujian jika korelasi antar butir
dengan skor total lebih dari 0,3 maka instrumen tersebut dinyatakan valid
atau sebaliknya jika korelasi antar butir dengan skor total kurang dari 0,3
69
maka instrumen tersebut dinyatakan tidak valid. Jika rhitung > rtabel
dengan α = 0,05 maka koefisien korelasi tersebut signifikan.
3. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas merupakan alat utuk mengukur suatu kuisioner yang
merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner
dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan
adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali, 2016:47).
Pengujian reliabilitas dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu:
a) Repeated measure atau pengukuran ulang: disini seseorang akan
disodori pertanyaan yang sama pada waktu berbeda, dan kemudian
dilihat apakah ia tetap konsisten dengan jawabannya.
b) One shoot atau pengukuran sekali saja: disini pengukurannya hanya
sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan.
SPSS memberikan fasilitas untuk mengukur reliabilitas dengan uji
statistik cronbach alpha (α). Suatu variabel dikatakan reliabel jika
memberikan nilai cronbach alpha >0,60 (Rochaety, 2009:54).
4. Uji Asumsi Klasik
Untuk melakukan uji asumsi klasik atas data primer ini, maka peneliti
melakukan uji normalitas, uji multikolonieritas, dan uji heteroskedastisitas.
a. Uji Normalitas
Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi,
variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal (Ghozali,
2016:154). Ada dua cara untuk mendeteksi apakah residual berdistribusi
70
normal atau tidak yaitu dengan analisis grafik dan analisis uji statistik.
Dalam analisis grafik, salah satu cara termudah untuk melihat normalitas
residual adalah dengan melihat grafik histogram yang membandingkan
antara data observasi dengan distribusi yang mendekati distribusi normal.
namun demikian, hanya dengan melihat histogram hal ini dapat
menyesatkan khususnya untuk jumlah sampel yang kecil.
b. Uji Multikoliniearitas
Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi
ditemukan adanya korelasi antar variable bebas (independen). Model
regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel
independen. Jika variabel independen saling berkorelasi, maka variabel-
variabel ini tidak ortogonal. Variabel ortogonal adakah variabel
independen yang nilai korelasi antar sesama variabel independen sama
dengan nol (Ghozali, 2016:103). Untuk mendeteksi ada atau tidaknya
multikolinieritas di dalam model regresi adalah sebagai berikut:
Nilai R2 yang dihasilkan oleh suatu estimasi model regresi empiris
sangat tinggi, tetapi secara individual variabel-variabel independen
banyak yang tidak signifikan mempengaruhi variabel dependen.
Menganalisis matriks korelasi variabel-variabel independen.
Jika antar variabel independen ada korelasi yang cukup tinggi
(umumnya di atas 0,90), maka hal ini merupakan indikasi adanya
multikolinieritas. Tidak adanya korelasi yang tinggi antar variabel
independen tidak berarti bebas dari multikolinieritas.
71
Multikolinieritas dapat disebabkan karena adanya efek kombinasi
dua atau lebih variabel independen.
Multikolinieritas dapat juga dilihat dari (1) nilai tolerance dan
lawannya (2) variance inflation factor (VIF). Kedua ukuran ini
menunjukkan setiap variabel independen manakah yang dijelaskan
oleh variabel independen lainnya. Dalam pengertian sederhana
setiap variabel independen menjadi variabel dependen (terikat) dan
diregres terhadap variabel independen lainnya. Tolerance
mengukur variabilitas variabel independen yang terpilih yang tidak
dijelaskan oleh variabel independen lainnya. Jadi nilai tolerance
yang rendah sama dengan nilai VIF tinggi (karena VIF =
1/Tolerance). Nilai cut off yang umum dipakai untuk menunjukkan
adanya multikolinieritas adalah nilai Tolerance ≤ 0,10 atau sama
dengan nilai VIF ≥ 10.
c. Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedasitas bertujuan menguji apakah dalam model regresi
terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke
pengamatan yang lain. Jika variance dari residual satu pengamatan ke
pengamatan lain tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika
berbeda disebut heteroskedasitas (Ghozali, 2016:134). Model regresi
yang baik adalah yang homoskedastisitas atau tidak terjadi
heterokedastisitas. Kebanyakan data crossection mengandung situasi
72
heteroskesdatisitas karena data ini menghimpun data yang mewakili
berbagai ukuran (kecil, sedang dan besar). Ada beberapa cara untuk
mendeteksi ada atau tidaknya heteroskedastisitas:
Melihat grafik plot antara nilai prediksi variabel terikat yaitu
ZPRED dengan residualnya SRESID.
Uji park, yaitu uji yang mengemukakan metode bahwa variansi
(s2) merupakan fungsi dari variabel-variabel independen yang
dinyatakan dalam persamaan σ2 i = αXiβ
Uji Glejser, yaitu pengujian yang mengusulkan untuk meregresi
nilai absolut residual terhadap variabel independen.
Uji White, dapat dilakukan dengan meregres residual kuadrat
(U2 i) dengan variabel independen, variabel independen kuadrat
dan perkalian (interaksi) variabel independen.
5. Analisis Regresi Linier Berganda
a. Uji persamaan regresi linier berganda
Pengujian hipotesis yang dilakukan dalam penelitian ini dilakukan
dengan metode regresi linear yang digunakan untuk memprediksi
seberapa jauh perubahan nilai variable dependen, bila variabel
independen dimanipulasi/dirubah-rubah atau dinaikturunkan
(Sugiyono, 2014:260). Rumus linear berganda :
Y = a + β1X1 + β2X2 + e
Dimana: Y : Kinerja Pegawai
a : Konstanta
73
β1 s/d β2 : Koefisien regresi
X1 : Gaya Kepemimpinan
X2 : Motivasi Kerja
e : Standar Error
b. Uji Determinasi (Adjusted R2
)
Menurut Ghozali (2016:95), koefisien determinasi (R2) pada
intinya mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam
menerangkan variasi variabel dependen. Nilai koefisien determinasi
adalah antara nol dan satu. Nilai R2 yang kecil berarti kemampuan
variabel-variabel independen dalam menjelaskan variasi variabel
dependen amat terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-
variabel independen memberikan hampir semua informasi yang
dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen. Kelemahan
mendasar dalam penggunaan koefisien determinasi adalah bias
terhadap jumlah variabel independen yang dimasukkan kedalam
model.
6. Uji Hipotesis
a. Uji Statistik Parsial (Uji t)
Uji statistik t pada dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh
satu variabel penjelas atau independen secara individual dalam
menerangkan variasi variabel dependen (Ghozali, 2016:97). Cara
melakukan uji t bisa dengan menggunakan quick look, yaitu kita
74
menerima hipotesis alternatif, yang menyatakan bahwa suatu variabel
independen secara individual mempengaruhi variabel dependen
dengan membandingkan nilai statistik t dengan titik kritis menurut
tabel.
b. Uji Statistik F (Uji Simultan)
Menurut Ghozali (2012:98), uji statistik F pada dasarnya
menunjukkan apakah semua variabel independen atau bebas yang
dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara bersamasama
terhadap variabel dependen atau terikat. Salah satu cara melakukan uji
F adalah dengan membandingkan nilai F hasil perhitungan dengan
nilai F menurut tabel. Bila nilai F hitung lebih besar daripada nilai F
tabel, maka kita menerima hipotesi alternatif yang menyatakan bahwa
semua variabel independen secara simultan mempengaruhi variabel
dependen (Ghozali, 2012:98).
7. Definisi Operasional Variabel Penelitian
Menurut Sugiyono (2014:94) variabel penelitian adalah segala sesuatu
yang berbentuk apa saja yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari
sehingga diperoleh informasi tentang hal tesebut, kemudian ditarik
kesimpulannya.
1. Variabel terikat atau dependen adalah variabel yang dipengaruhi atau
menjadi akibat, karena adanya variabel bebas (Sugiyono, 2014:97).
Variabel dependen dalam penelitian ini adalah kinerja pegawai.
75
2. Variabel bebas atau independen adalah variabel yang mempengaruhi
atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variabel terikat
(Sugiyono, 2014:96). Variabel bebas dalam penelitian ini ada dua
yaitu gaya kepemimpinan dan motivasi kerja.
Tabel 3.2
Operasional Variabel Penelitian
No Variabel Definisi Indikator Skala
1
Gaya
Kepemimpinan
(X1)
Samsudin
(2009:293)
Rivai (2014:42)
menyatakan gaya
kepemimpinan
adalah sekumpulan
ciri yang digunakan
pimpinan untuk
memengaruhi
bawahan agar
sasaran organisasi
tercapai
1. Tanggung jawab
2. Kemampuan perspektif
3. Bersikap objektif
4. Menentukan prioritas
5. Kemampuan
berkomunikasi ordinal
2
Motivasi Kerja
(X2)
Herzberg
(1964) dalam
Robbins &
Judge
(2007:227)
Mangkunegara
(2014:61), motivasi
merupakan kondisi
atau energi yang
menggerakan diri
karyawan yang
terarah atau tertuju
untuk tercapai
tujuan organisasi
atau perusahaan
1. Faktor motivator
2. Faktor Hyegene
ordinal
3
Kinerja (Y)
Megginson
(1981) dalam
Mangkunegara
(2013:83)
Hasibuan
(2009:94), kinerja
adalah suatu hasil
kerja yang dicapai
seseorang dalam
melaksanakan
tugas-tugas yang
dibebankan
kepadanya
didasarkan atas
1. Kualitas pekerjaan
2. Kuantitas pekerjaan
3. Job knowledge
4. Kerjasama
5. Inovasi
6. Kreatifitas
7. Inisiatif
ordinal
76
kecakapan,
pengalaman, dan
kesungguhan serta
waktu
77
BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
A. Obyek Penelitian
1. Gambaran umum Obyek Penelitian
Fakultas Tarbiyah sebagai salah satu Lembaga Pendidikan Tenaga
Kependidikan (LPTK) yang menyiapkan calon guru pendidikan di
sekolah/madrasah, saat ini dihadapkan dengan masalah baru, yaitu
menyiapkan lulusan yang memiliki kualifikasi akademik dan kompetensi
pedagogik, kepribadian, sosial dan profesional sebagaimana tertuang dalam
Permendiknas No. 16/2007 tentang Standar Kualifikasi Akademik dan
Kompetensi Guru.
Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan merupakan salah satu LPTK di
lingkungan Kementerian Agama, yang sudah berdiri sejak tahun 1960, saat
Departemen Agama RI mendirikan al-Jamiah al-Islamiyah al-hukumiyah,
yang kemudian diterjemahkan menjadi Institut Agama Islam Negeri (IAIN),
dan dikukuhkan dengan Peraturan Presiden Republik Indonesia No. 11 tahun
1960, tanggal 9 Mei 1960. Fakultas Tarbiyah saat itu merupakan salah satu
dari empat fakultas yang dikelola IAIN, dan bertempat di kampus Jakarta
bersama fakultas Adab, sementara dua fakultas lain, yakni Fakultas
Ushuluddin dan Fakultas Syariah.
77
78
2. Visi dan misi organisasi
Visi FITK adalah sebagai berikut :
“Menjadi LPTK yang unggul, kompetitif dan profesional dengan
mengintegrasikan keilmuan, keislaman, keindonesiaan, dan
kemanusiaan”
Kata unggul dalam Visi tersebut mengandung makna bahwa proses dan
produk pendidikan (lulusan) FITK memiliki karakter keunggulan baik dalam
hal akhlak mulia, akademik, kepribadian dan keterampilan serta kemampuan
dalam bidang teknologi informasi dan komunikasi dalam profesi keguruan
pada tingkat nasional dan mendapat pengakuan secara bidang regional di
kawasan Asia Tenggara dan global. Integrasi keilmuan, keislaman,
keindonesiaan dan kemanusiaan dalam proses pendidikan dan pengelolaan
kelembagaan merupakan karakteristik yang dimiliki FITK. Kata kompetitif
mengandung makna bahwa proses pendidikan dan alumni FITK memiliki daya
saing yang sangat tinggi pada tingkat nasional dan mendapat pengakuan secara
regional di kawasan Asia Tenggara dan global. Sedangkan kata profesional
mengandung makna bahwa proses pendidikan dikelola dengan prinsip dan
nilai-nilai profesional yaitu yaitu terpercaya, kompetensi, integritas, penuh
hormat, komitmen, dapat diandalkan, santun, penuh perhatian dan empati.
Kesemuanya itu direncanakan dapat dicapai dalam rentang waktu 2010-2015.
Misi FITK adalah sebagai berikut :
79
a. Menyelenggarakan pendidikan dan pengajaran research based
learning, problem based learning dan contextual teaching & learning
dalam rangka quality assurance;
b. Melaksanakan penelitian dalam rangka pengembangan keilmuan dan
karya-karya inovasi pendidikan;
c. Mengembangkan pengabdian keilmuan dan karya-karya inovasi
pendidikan kepada masyarakat;
d. Mengembangkan komitmen dan budaya akademik bagi para sivitas
akademika;
e. Mengembangkan layanan administrasi akademik, umum, dan
kemahasiswaan berbasis sistem manajemen mutu dan penerapan
teknologi informatika (informatics and communication technology);
f. Mengembangkan networking dan kemitraan dengan berbagai lembaga
pemerintah, satuan pendidikan, dan lembaga lainnya, baik nasional
maupun internasional;
g. Melaksanakan evaluasi berkelanjutan terhadap penyelenggaraan
program Fakultas dalam rangka menjawab kebutuhan stakeholders
Fakultas.
Tujuan FITK adalah sebagai berikut :
“Menghasilkan lulusan yang unggul, kompetitif, profesional dan
mampu mengintegrasikan keilmuan, keislaman, keindonesiaan, dan
kemanusiaan”
80
Dalam rangka mencapai visi, melaksanakan misi dan mewujudkan tujuan
yang telah ditetapkan, maka sasaran yang ingin dicapai oleh FITK UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta adalah terwujudnya FITK sebagai LPTK yang unggul,
kompetitif dan profesional pada tingkat nasional dan memperoleh pengakuan
regional dan global dengan ditandai oleh kekuatan pada :
a. Lulusan yang memiliki kompetensi sebagai pendidik, baik kompetensi
kepribadian, kompetensi pedagogik, kompetensi profesional, dan
kompetensi sosial; kemampuan dan keterampilan bahasa Inggris,
Arab dan bahasa asing lainnya; kemampuan dan keterampilan kerja
berbasis ICT (Information and Communication Technology);
kemampuan mengintegrasikan nilai keilmuan, keislaman,
keindonesiaan, dan kemanusiaan;
b. Sistem pengelolaan kelembagaan yang modern, trasparan dan
akuntabel dalam rangka mewujudkan good governance pada FITK
dan didukung oleh fasilitas ICT yang memadai.
c. Penguatan jaringan kerjasama kemitraan dengan satuan pendidikan,
instansi pemerintah dan swasta serta stakeholder lainnya.
Dibandingkan dengan fakultas-fakultas keagamaan lainnya, Ushuluddin,
Syariah dan Dakwah, FITK memiliki pengalaman yang relatif lebih panjang
dalam membina dan mengembangkan keilmuannya, khususnya ilmu-ilmu
pendidikan, dan telah melahirkan outcome yang mampu memberikan
kontribusi nyata terhadap perkembangan pendidikan di Indonesia, baik
madrasah yang seolah menjadi otoritas absolutnya, maupun sekolah umum.
81
Semangat ilmiah, baru muncul dalam dua dekade terakhir seiring dengan
berkembangnya program pascasarjana di UIN, yang dipelopori oleh ilmu-ilmu
falsafat dan sejarah. Kendati pendidikan kurang memperoleh tempat dalam
proses kajian dan pengembangan keilmuannya itu, namun para alumni FITK
terpenetrasi oleh semangat tersebut, sehingga wacana pendidikan yang lebih
berwarna falsafat dan sejarah mulai berkembang.
Struktur Organisasi
Gambar 4.1. Struktur organisasi FITK
Dekan memiliki kewenangan melakukan perintah/instruksi kepada
segenap jajarannya, sebagaimana tergambar dalam garis pada struktur
82
organisasi tersebut. Meskipun demikian, Dekan memiliki mitra sejajar dengan
Senat Fakultas yang hubungannya bersifat koordinatif/konsultatif. Dalam
melaksanakan tugasnya, Dekan dibantu oleh 3 (tiga) Pembantu Dekan, yakni:
(1) Pembantu Dekan Bidang Akademik dan Kelembagaan, (2) Pembantu
Dekan Bidang Administrasi Umum, KeTenaga Kependidikanan dan Keuangan,
dan (3) Pembantu Dekan Bidang Kemahasiswaan dan Alumni. Selain itu,
Dekan FITK juga mengkoordinasi seluruh kegiatan yang ada di bawahnya,
yakni Jurusan/Prodi dan Tata Usaha. Kepemimpinan organisasi dicerminkan
dari struktur organisasi Fakultas dengan uraian sebagai berikut :
a. Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN dipimpin oleh seorang Dekan
yang dalam melaksanakan tugasnya dibantu 3 (tiga) Pembantu Dekan,
yaitu Pembantu Dekan Bidang Akademik dan Kelembagaan, Pembantu
Dekan Bidang Administrasi Umum, KeTenaga Kependidikanan dan
Keuangan, dan Pembantu Dekan Bidang Kemahasiswaan dan Alumni.
b. Jurusan/Program Studi merupakan pelaksana akademik yang secara
hierarki berada di bawah Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta. Sampai saat ini FITK UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta memiliki 11 (sebelas) Program Studi, yakni;
Program Studi Pendidikan Agama Islam
Program Studi Pendidikan Bahasa Arab
Program Studi Pendidikan Bahasa Inggris
Program Studi Pendidikan Matematika
Program Studi Manajemen Pendidikan
83
Program Studi Pendidikan Biologi
Program Studi Pendidikan Fisika
Program Studi Pendidikan Kimia
Program Studi Pendidikan Bahasa dan Sastra Indonesia
Program Studi Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial
Program Studi Pendidikan Guru Madrasah Ibtidaiyah
Program Studi Magister Pendidikan Bahasa Inggris
Program Studi Magister Pendidikan Bahasa Arab
Program Studi Magister Pendidikan Agama Islam
c. Dalam melaksanakan tugas di bidang pembinaan akademik, keilmuan,
administrasi keuangan, proses pembelajaran dan pengembangan staf,
pimpinan Fakultas bertanggung jawab kepada Rektor UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta.
d. Dalam menjalankan kepemimpinan operasional, pimpinan Fakultas
menyusun rencana kerja tahunan yang dihasilkan dari forum rapat kerja
tahunan pimpinan Fakultas yang dihadiri oleh semua pihak terkait yaitu
Dekan dan Para Pembantu Dekan, Para Ketua dan Sekretaris Program
Studi, Ketua Tata Usaha dan Para Kepala Sub Bagian TU, Kepala Unit
Pelaksana Teknis yaitu Perpustakaan, Laboratorium Fakultas dan
Penjaminan Mutu.
Dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan, maka sasaran yang
ingin dicapai oleh FITK UIN Syarif Hidayatullah Jakarta adalah: menghasilkan
lulusan yang memiliki kompetensi sebagai pendidik, baik kompetensi
84
kepribadian, kompetensi pedagogik, kompetensi profesional, dan kompetensi
sosial, menghasilkan lulusan yang memiliki kemampuan dan keterampilan
bahasa Inggris, Arab dan bahasa asing lainnya, Menghasilkan lulusan yang
memiliki kemampuan dan keterampilan kerja berbasis ICT (informatics and
communication technology), menghasilkan lulusan yang mampu
mengintegrasikan nilai keilmuan, keislaman, keindonesiaan, dan kemanusiaan.
Berdasarkan pada data terakhir jumlah tenaga kependidikan, baik dilihat
dari perspektif jumlah, maupun dari perspektif kualifikasi pendidikan, maka
dapat diuraikan beberapa aspek yang berkenaan dengan data eksistensi tenaga
kependidikan tersebut, terutama berkenaan dengan aspek kecukupan, dan
kualifikasi pendidikan pegawai.
B. Analisis dan Pembahasan
1. Karakteristik responden
a. Berdasarkan jenis kelamin
Tabel 4.1.
Jenis kelamin responden
Jenis kelamin Jumlah Persentase
Laki-laki 14 31%
Perempuan 31 69%
Total 45 100%
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa jumlah karyawan didominasi oleh
laki-laki, hal ini didasarkan atas adanya jenis pekerjaan yang memerlukan
tenaga fisik.
85
b. Karakteristik responden berdasar usia
Tabel 4.2.
Usia responden
Rentang usia Jumlah Persentase
25-30 6 13%
31-35 15 33%
36-40 8 18%
41-45 7 16%
46-50 3 7%
51-55 5 11%
56-60 1 2%
Total 45 100%
Berdasarkan tabel 4.2 di atas terlihat bahwa responden dengan usia 25-30
tahun berjumlah 6 atau 13% responden, responden dengan usia 31-35 tahun
berjumlah 15 atau 33% responden, responden dengan usia 36-40 tahun
berjumlah 8 atau 18% responden, responden dengan usia 41-45 tahun
berjumlah 7 atau 16%, responden, responden dengan usia 46-50 tahun
berjumlah 3 atau 7%, responden , responden dengan usia 51-55 tahun
berjumlah 5 atau 11%, dan responden dengan usia 56-60 tahun berjumlah 1
atau 2% responden. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa responden dari
penelitian ini di dominasi oleh pegawai yang berusia di bawah 45 tahun. Hal
ini dikarenakan dalam pekerjaan dibutuhkan tenaga muda sehingga pegawai
tersebut dapat memajukan fakultas.
86
c. Karakteristik responden berdasar pendidikan
Tabel 4.3.
Latar belakang pendidikan
Jenjang Jumlah Persentase
SMA/sederajat 16 36%
D3 1 2%
S1 24 53%
S2 4 9%
Total 45 100%
Berdasarkan tabel 4.3 di atas terlihat bahwa responden dengan lulusan
SMA berjumlah 16 atau 36% responden, responden dengan lulusan D3
berjumlah 1 atau 2% responden, responden dengan lulusan S1 berjumlah 24
atau 53% responden, dan responden dengan lulusan S2 berjumlah 4 atau 9%
responden. Pada penelitian ini di dominasi oleh pegawai yang memiliki latar
belakang pendidikan S1. Hal ini dikarenakan dalam pekerjaan ini dibutuhkan
pegawai yang memiliki pengetahuan dan pendidikan yang sesuai dengan
standar dan baik untuk kemajuan fakultas.
d. Karakteristik responden berdasar masa kerja
Tabel 4.4.
Masa kerja responden
Masa kerja Jumlah Persentase
<10 tahun 19 42%
>10-20 tahun 15 33%
>20-30 tahun 9 20%
>30 tahun 2 5%
Total 45 100%
87
Berdasarkan tabel 4.4 di atas terlihat bahwa responden dengan masa kerja
<10 tahun berjumlah 19 atau 42% responden, responden dengan masa kerja
>10-20 tahun berjumlah 15 atau 33% responden, responden dengan masa
kerja >20-30 tahun berjumlah 9 atau 20% responden, dan responden dengan
masa kerja >30 tahun berjumlah 2 atau 5% responden. Dengan demikian,
dapat dikatakan bahwa responden dari penelitian ini di dominasi oleh
pegawai yang memiliki masa kerja di bawah 20 tahun. Hal ini dikarenakan
dalam pekerjaan ini dibutuhkan pegawai yang memiliki tenaga dan pemikiran
yang fresh.
2. Hasil Uji Frekuensi Jawaban Responden
a. Gaya Kepemimpinan (X1)
Variabel X1 pada penelitian ini diukur melalui 9 pertanyaan yang
disebarkan kepada 45 orang responden.
Tabel 4.5.
Pimpinan bertanggung jawab terhadap pekerjaan bawahan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Sangat Tidak Setuju
4 8,9 8,9 8,9
Tidak Setuju 9 20,0 20,0 28,9
Netral 16 35,6 35,6 64,4
Setuju 6 13,3 13,3 77,8
Sangat Setuju 10 22,2 22,2 100,0
Total 45 100,0 100,0
88
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, 4 responden menjawab
sangat tidak setuju atau 4%, 9 responden atau 9% menjawab tidak
setuju, 16 responden atau 16% responden menjawab netral, 6
responden atau 6% menjawab setuju, dan 10 responden atau 10%
menjawab sangat setuju.
Tabel 4.6.
Pimpinan memperhatikan kesejahteraan bawahan
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Tidak Setuju 8 17,8 17,8 17,8
Netral 19 42,2 42,2 60,0
Setuju 10 22,2 22,2 82,2
Sangat Setuju 8 17,8 17,8 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, tidak ada responden
menjawab sangat tidak setuju, 8 responden atau 8% menjawab tidak
setuju, 19 responden atau 19% responden menjawab netral, 10
responden atau 10% menjawab setuju, dan 8 responden atau 8%
menjawab sangat setuju.
Tabel 4.7.
Pimpinan peka terhadap situasi yang terjadi di tempat kerja
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Tidak Setuju 7 15,6 15,6 15,6
Netral 17 37,8 37,8 53,3
Setuju 15 33,3 33,3 86,7
Sangat Setuju 6 13,3 13,3 100,0
Total 45 100,0 100,0
89
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, tidak ada responden
menjawab sangat tidak setuju, 7 responden atau 7% menjawab tidak
setuju, 17 responden atau 17% responden menjawab netral, 15
responden atau 15% menjawab setuju, dan 6 responden atau 6%
menjawab sangat setuju.
Tabel 4.8.
Pimpinan memiliki arah yang jelas terhadap visi dan misi organisasi
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Sangat Tidak Setuju
6 13,3 13,3 13,3
Tidak Setuju 6 13,3 13,3 26,7
Netral 14 31,1 31,1 57,8
Setuju 8 17,8 17,8 75,6
Sangat Setuju 11 24,4 24,4 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, 6 responden menjawab
sangat tidak setuju atau 6%, 6 responden atau 6% menjawab tidak
setuju, 14 responden atau 14% responden menjawab netral, 8
responden atau 8% menjawab setuju, dan 11 responden atau 11%
menjawab sangat setuju.
Tabel 4.9.
Pimpinan menilai objektif pekerjaan bawahan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Sangat Tidak Setuju
4 8,9 8,9 8,9
Tidak Setuju 5 11,1 11,1 20,0
Netral 8 17,8 17,8 37,8
Setuju 15 33,3 33,3 71,1
90
Sangat Setuju 13 28,9 28,9 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, 4 responden menjawab
sangat tidak setuju atau 4%, 5 responden atau 5% menjawab tidak
setuju, 8 responden atau 8% responden menjawab netral, 15 responden
atau 15% menjawab setuju, dan 13 responden atau 13% menjawab
sangat setuju.
Tabel 4.10.
Pimpinan objektif dalam memberikan reward/punishment kepada bawahan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Sangat Tidak Setuju
8 17,8 17,8 17,8
Tidak Setuju 7 15,6 15,6 33,3
Netral 13 28,9 28,9 62,2
Setuju 9 20,0 20,0 82,2
Sangat Setuju 8 17,8 17,8 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, 8 responden menjawab
sangat tidak setuju atau 8%, 7 responden atau 7% menjawab tidak
setuju, 13 responden atau 13% responden menjawab netral, 9
responden atau 9% menjawab setuju, dan 8 responden atau 8%
menjawab sangat setuju.
Tabel 4.11.
Pelaksanaan pekerjaan dari pimpinan berdasarkan prioritas
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Sangat Tidak Setuju
2 4,4 4,4 4,4
91
Tidak Setuju 5 11,1 11,1 15,6
Netral 21 46,7 46,7 62,2
Setuju 11 24,4 24,4 86,7
Sangat Setuju 6 13,3 13,3 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, 2 responden menjawab
sangat tidak setuju atau 2%, 5 responden atau 5% menjawab tidak
setuju, 21 responden atau 21% responden menjawab netral, 11
responden atau 11% menjawab setuju, dan 6 responden atau 6%
menjawab sangat setuju.
Tabel 4.12.
Pimpinan berkomunikasi dengan baik dengan pihak terkait
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Sangat Tidak Setuju
4 8,9 8,9 8,9
Tidak Setuju 13 28,9 28,9 37,8
Netral 13 28,9 28,9 66,7
Setuju 9 20,0 20,0 86,7
Sangat Setuju 6 13,3 13,3 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, 4 responden menjawab
sangat tidak setuju atau 4%, 13 responden atau 13% menjawab tidak
setuju, 13 responden atau 13% responden menjawab netral, 9
responden atau 9% menjawab setuju, dan 6 responden atau 6%
menjawab sangat setuju.
92
Tabel 4.13.
Pimpinan berkomunikasi dengan baik dengan bawahan
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Tidak Setuju 3 6,7 6,7 6,7
Netral 16 35,6 35,6 42,2
Setuju 17 37,8 37,8 80,0
Sangat Setuju 9 20,0 20,0 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, tidak ada responden
menjawab sangat tidak setuju, 3 responden atau 3% menjawab tidak
setuju, 16 responden atau 16% responden menjawab netral, 17
responden atau 17% menjawab setuju, dan 9 responden atau 9%
menjawab sangat setuju.
b. Motivasi Kerja (X2)
Variabel X2 pada penelitian ini diukur melalui 10 pertanyaan yang
disebarkan kepada 45 orang responden.
Tabel 4.14.
Menyelesaikan pekerjaan dengan baik
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Tidak Setuju 5 11,1 11,1 11,1
Netral 8 17,8 17,8 28,9
Setuju 15 33,3 33,3 62,2
Sangat Setuju 17 37,8 37,8 100,0
Total 45 100,0 100,0
93
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, tidak ada responden
menjawab sangat tidak setuju, 5 responden atau 5% menjawab tidak
setuju, 8 responden atau 8% responden menjawab netral, 15 responden
atau 15% menjawab setuju, dan 17 responden atau 17% menjawab
sangat setuju.
Tabel 4.15.
Menyenangi pekerjaan yang dilakukan
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Tidak Setuju 4 8,9 8,9 8,9
Netral 6 13,3 13,3 22,2
Setuju 19 42,2 42,2 64,4
Sangat Setuju 16 35,6 35,6 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, tidak ada responden
menjawab sangat tidak setuju, 4 responden atau 4% menjawab tidak
setuju, 6 responden atau 6% responden menjawab netral, 19 responden
atau 19% menjawab setuju, dan 16 responden atau 16% menjawab
sangat setuju.
Tabel 4.16.
Mendapatkan bonus finansial tambahan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Sangat Tidak Setuju
7 15,6 15,6 15,6
Tidak Setuju 6 13,3 13,3 28,9
Netral 19 42,2 42,2 71,1
Setuju 7 15,6 15,6 86,7
Sangat Setuju 6 13,3 13,3 100,0
Total 45 100,0 100,0
94
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, 7 responden menjawab
sangat tidak setuju atau 7%, 6 responden atau 6% menjawab tidak
setuju, 19 responden atau 19% responden menjawab netral, 7
responden atau 7% menjawab setuju, dan 6 responden atau 6%
menjawab sangat setuju.
Tabel 4.17.
Adanya reward/punishment dalam pekerjaan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Sangat Tidak Setuju
5 11,1 11,1 11,1
Tidak Setuju 4 8,9 8,9 20,0
Netral 24 53,3 53,3 73,3
Setuju 7 15,6 15,6 88,9
Sangat Setuju 5 11,1 11,1 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, 5 responden menjawab
sangat tidak setuju atau 5%, 4 responden atau 4% menjawab tidak
setuju, 24 responden atau 24% responden menjawab netral, 7
responden atau 7% menjawab setuju, dan 5 responden atau 5%
menjawab sangat setuju.
Tabel 4.18.
Datang bekerja tepat waktu
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Tidak Setuju 4 8,9 6,7 8,9
Netral 4 8,9 35,6 17,8
Setuju 19 42,2 37,8 60,0
Sangat Setuju 18 40,0 20,0 100,0
95
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, tidak ada responden
menjawab sangat tidak setuju, 4 responden atau 4% menjawab tidak
setuju, 4 responden atau 4% responden menjawab netral, 19 responden
atau 19% menjawab setuju, dan 18 responden atau 18% menjawab
sangat setuju.
Tabel 4.19.
Organisasi memiliki kebijakan yang mendukung pekerjaan karyawan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Sangat Tidak Setuju
5 11,1 8,9 11,1
Tidak Setuju 8 17,8 28,9 28,9
Netral 12 26,7 28,9 55,6
Setuju 11 24,4 20,0 80,0
Sangat Setuju 9 20,0 13,3 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, 5 responden menjawab
sangat tidak setuju atau 5%, 8 responden atau 8% menjawab tidak
setuju, 12 responden atau 12% responden menjawab netral, 11
responden atau 11% menjawab setuju, dan 9 responden atau 9%
menjawab sangat setuju.
Tabel 4.20.
Pimpinan melakukan pengawasan terhadap pekerjaan bawahan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Sangat Tidak Setuju
6 13,3 8,9 13,3
Tidak Setuju 8 17,8 28,9 31,1
Netral 10 22,2 28,9 53,3
96
Setuju 11 24,4 20,0 77,8
Sangat Setuju 10 22,2 13,3 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, 6 responden menjawab
sangat tidak setuju atau 6%, 8 responden atau 8% menjawab tidak
setuju, 10 responden atau 10% responden menjawab netral, 11
responden atau 11% menjawab setuju, dan 10 responden atau 10%
menjawab sangat setuju.
Tabel 4.21.
Kompensasi yang diterima sesuai dengan pekerjaan yang dilakukan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Sangat Tidak Setuju
2 4,4 8,9 4,4
Tidak Setuju 7 15,6 28,9 20,0
Netral 13 28,9 28,9 48,9
Setuju 11 24,4 20,0 73,3
Sangat Setuju 12 26,7 13,3 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, 2 responden menjawab
sangat tidak setuju atau 2%, 7 responden atau 7% menjawab tidak
setuju, 13 responden atau 13% responden menjawab netral, 11
responden atau 11% menjawab setuju, dan 12 responden atau 12%
menjawab sangat setuju.
Tabel 4.22.
Interaksi sosial dengan rekan kerja terjalin baik
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Tidak Setuju 4 8,9 8,9 8,9
97
Netral 12 26,7 26,7 35,6
Setuju 13 28,9 28,9 64,4
Sangat Setuju 16 35,6 35,6 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, tidak ada responden
menjawab sangat tidak setuju, 4 responden atau 4% menjawab tidak
setuju, 12 responden atau 12% responden menjawab netral, 13
responden atau 13% menjawab setuju, dan 16 responden atau 16%
menjawab sangat setuju.
Tabel 4.23.
Lingkungan kerja aman dan nyaman
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Sangat Tidak Setuju
2 4,4 4,4 4,4
Tidak Setuju 6 13,3 13,3 17,8
Netral 9 20,0 20,0 37,8
Setuju 18 40,0 40,0 77,8
Sangat Setuju 10 22,2 22,2 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, 2 responden menjawab
sangat tidak setuju atau 2%, 6 responden atau 6% menjawab tidak
setuju, 9 responden atau 9% responden menjawab netral, 18 responden
atau 18% menjawab setuju, dan 10 responden atau 10% menjawab
sangat setuju.
98
c. Kinerja pegawai (Y)
Variabel Y pada penelitian ini diukur melalui 11 pertanyaan yang
disebarkan kepada 45 orang responden.
Tabel 4.24.
Mengerjakan pekerjaan sesuai jadwal
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Sangat Tidak Setuju
3 6,7 6,7 6,7
Tidak Setuju 5 11,1 11,1 17,8
Netral 11 24,4 24,4 42,2
Setuju 12 26,7 26,7 68,9
Sangat Setuju 14 31,1 31,1 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, 3 responden menjawab
sangat tidak setuju atau 3%, 5 responden atau 5% menjawab tidak
setuju, 11 responden atau 11% responden menjawab netral, 12
responden atau 12% menjawab setuju, dan 14 responden atau 14%
menjawab sangat setuju.
Tabel 4.25.
Mengerjakan pekerjaan sesuai standar
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Sangat Tidak Setuju
1 2,2 2,2 2,2
Tidak Setuju 2 4,4 4,4 6,7
Netral 7 15,6 15,6 22,2
Setuju 19 42,2 42,2 64,4
Sangat Setuju 16 35,6 35,6 100,0
99
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, 1 responden menjawab
sangat tidak setuju atau 1%, 2 responden atau 2% menjawab tidak
setuju, 7 responden atau 7% responden menjawab netral, 19 responden
atau 19% menjawab setuju, dan 16 responden atau 16% menjawab
sangat setuju.
Tabel 4.26.
Beban kerja sesuai dengan deskripsi pekerjaan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Sangat Tidak Setuju
4 8,9 8,9 8,9
Tidak Setuju 8 17,8 17,8 26,7
Netral 11 24,4 24,4 51,1
Setuju 11 24,4 24,4 75,6
Sangat Setuju 11 24,4 24,4 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, 4 responden menjawab
sangat tidak setuju atau 4%, 8 responden atau 8% menjawab tidak
setuju, 11 responden atau 11% responden menjawab netral, 11
responden atau 11% menjawab setuju, dan 11 responden atau 11%
menjawab sangat setuju.
Tabel 4.27.
Memiliki keterampilan yang dibutuhkan dalam pekerjaan
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Tidak Setuju 3 6,7 6,7 6,7
Netral 10 22,2 22,2 28,9
Setuju 16 35,6 35,6 64,4
100
Sangat Setuju 16 35,6 35,6 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, tidak ada responden
menjawab sangat tidak setuju, 3 responden atau 3% menjawab tidak
setuju, 10 responden atau 10% responden menjawab netral, 16
responden atau 16% menjawab setuju, dan 16 responden atau 16%
menjawab sangat setuju.
Tabel 4.28.
Mengetahui apa yang harus dikerjakan
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Tidak Setuju 2 4,4 4,4 4,4
Setuju 16 35,6 35,6 40,0
Sangat Setuju 27 60,0 60,0 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, tidak ada responden
menjawab sangat tidak setuju dan netral, 2 responden atau 2%
menjawab tidak setuju, 16 responden atau 16% menjawab setuju, dan
27 responden atau 27% menjawab sangat setuju.
Tabel 4.29.
Membantu pekerjaan rekan kerja yang lain diluar jabatan
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Tidak Setuju 14 31,1 31,1 31,1
Netral 18 40,0 40,0 71,1
Setuju 10 22,2 22,2 93,3
Sangat Setuju 3 6,7 6,7 100,0
101
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, tidak ada responden
menjawab sangat tidak setuju, 14 responden atau 14% menjawab tidak
setuju, 18 responden atau 18% responden menjawab netral, 10
responden atau 10% menjawab setuju, dan 3 responden atau 3%
menjawab sangat setuju.
Tabel 4.30.
Membantu pekerjaan rekan kerja yang lain dalam satu jabatan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Sangat Tidak Setuju
6 13,3 13,3 13,3
Tidak Setuju 6 13,3 13,3 26,7
Netral 16 35,6 35,6 62,2
Setuju 10 22,2 22,2 84,4
Sangat Setuju 7 15,6 15,6 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, 6 responden menjawab
sangat tidak setuju atau 6%, 6 responden atau 6% menjawab tidak
setuju, 16 responden atau 16% responden menjawab netral, 10
responden atau 10% menjawab setuju, dan 7 responden atau 7%
menjawab sangat setuju.
Tabel 4.31.
Menciptakan ide baru dalam menyelesaikan pekerjaan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Sangat Tidak Setuju
3 6,7 6,7 6,7
Tidak Setuju 9 20,0 20,0 26,7
Netral 24 53,3 53,3 80,0
102
Setuju 5 11,1 11,1 91,1
Sangat Setuju 4 8,9 8,9 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, 3 responden menjawab
sangat tidak setuju atau 3%, 9 responden atau 9% menjawab tidak
setuju, 24 responden atau 24% responden menjawab netral, 5
responden atau 5% menjawab setuju, dan 4 responden atau 4%
menjawab sangat setuju.
Tabel 4.32.
Mampu menyelesaikan sendiri masalah dalam pekerjaan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Sangat Tidak Setuju
2 4,4 4,4 4,4
Tidak Setuju 5 11,1 11,1 15,6
Netral 12 26,7 26,7 42,2
Setuju 15 33,3 33,3 75,6
Sangat Setuju 11 24,4 24,4 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, 2 responden menjawab
sangat tidak setuju atau 2%, 5 responden atau 5% menjawab tidak
setuju, 12 responden atau 12% responden menjawab netral, 15
responden atau 15% menjawab setuju, dan 11 responden atau 11%
menjawab sangat setuju.
Tabel 4.33.
Mengerjakan pekerjaan tanpa instruksi dari pimpinan/di luar jadwal
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Tidak Setuju 12 26,7 26,7 26,7
103
Netral 18 40,0 40,0 66,7
Setuju 8 17,8 17,8 84,4
Sangat Setuju 7 15,6 15,6 100,0
Total 45 100,0 100,0
Berdasarkan tabel di atas, dari 45 responden, tidak ada responden
menjawab sangat tidak setuju, 12 responden atau 12% menjawab tidak
setuju, 18 responden atau 18% responden menjawab netral, 8
responden atau 8% menjawab setuju, dan 7 responden atau 7%
menjawab sangat setuju.
3. Hasil uji validitas dan reliabilitas
a. Uji validitas
Menurut Arikunto (2006:315) untuk menguji validitas instrumen
digunakan rumus korelasi Product Moment yang dikemukakan oleh
Pearson. Kriteria pengujian jika korelasi antar butir dengan skor total
lebih dari 0,3 maka instrumen tersebut dinyatakan valid atau
sebaliknya jika korelasi antar butir dengan skor total kurang dari 0,3
maka instrumen tersebut dinyatakan tidak valid. Jika rhitung > rtabel
dengan α = 0,05 maka koefisien korelasi tersebut signifikan. Menurut
Sugiyono (2012:88) Butir yang mempunyai korelasi positif dengan
kriterium (skor total) serta korelasi yang tinggi, menunjukkan bahwa
butir tersebut mempunyai validitas yang tinggi pula. Syarat minimum
untuk dianggap memenuhi syarat adalah jika r = 0,3.
104
Tabel 4.34.
Hasil uji validitas
Butir
Pernyataan rtabel rhitung Keterangan
Variabel Gaya Kepemimpinan (X1)
GK1 0,294 0,704 valid
GK2 0,294 0,592 valid
GK3 0,294 0,454 valid
GK4 0,294 0,775 valid
GK5 0,294 0,694 valid
GK6 0,294 0,747 valid
GK7 0,294 0,599 valid
GK8 0,294 0,735 valid
GK9 0,294 0,751 Valid
Variabel Motivasi Kerja (X2)
MK1 0,294 0,650 valid
MK2 0,294 0,689 valid
MK3 0,294 0,687 valid
MK4 0,294 0,642 valid
MK5 0,294 0,349 valid
MK6 0,294 0,336 valid
MK7 0,294 0,525 valid
MK8 0,294 0,373 valid
MK9 0,294 0,389 valid
MK10 0,294 0,735 Valid
Variabel Kinerja (Y)
K1 0,294 0,548 valid
K2 0,294 0,388 valid
K3 0,294 0,540 valid
105
K4 0,294 0,535 valid
K5 0,294 0,377 valid
K6 0,294 0,683 valid
K7 0,294 0,704 valid
K8 0,294 0,571 valid
K9 0,294 0,767 valid
K10 0,294 0,658 valid
Sumber : Data penelitian yang diolah, 2018
Dari hasil perhitungan, semua nilai r hitung lebih besar dari r tabel
sebesar 0,2940 sehingga nilai-nilai tersebut dapat dikatakan valid. Semua
nilai r hitung lebih besar dari 0,30 sehingga nilai-nilai tersebut dapat
dikatakan valid.
b. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas digunakan untuk mengukur bahwa variabel yang
digunakan untuk mengukur bahwa variabel yang digunakan benar-benar
bebas dari kesalahan sehingga menghasilkan hasil yang konsisten
meskipun diuji berkali-kali (Imam Ghozali, 2016:48). Menurut Ety
Rochaety (2009:54), suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika
memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,60.
Tabel 4.35.
Nilai Perhitungan Reliabilitas
Variabel Cronbach alpha No of Items Keterangan
Gaya Kepemimpinan (X1) 0,854 9 Reliabel
Motivasi Kerja (X2) 0,610 10 Reliabel
Kinerja (Y) 0,779 10 Reliabel
Sumber : Data penelitian yang diolah, 2018
106
Berdasarkan tabel 4.39, dapat diketahui bahwa nilai Cronbach Alpha
memenuhi syarat minimum koefisien korelasi 0,6 sehingga dapat
disimpulkan bahwa seluruh instrumen penelitian dinyatakan reliabel dan
membuktikan bahwa instrumen penelitian dapat digunakan lebih lanjut.
4. Uji Asumi Klasik
a. Uji Normalitas data (Kolmogorov-Smirnov)
Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi,
varibel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal (Ghozali,
2016:154).
Tabel 4.36.
Hasil Uji Kolmogorov-Smirnov
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized Residual
N 45
Normal Parametersa,b
Mean 0E-7
Std. Deviation 5,64793904
Most Extreme Differences
Absolute .080
Positive .051
Negative -.080
Kolmogorov-Smirnov Z .533
Asymp. Sig. (2-tailed) .938
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
Sumber : Data penelitian yang diolah, 2018
Dari tabel 4.140 di atas, dapat diketahui bahwa hasil pengujian dengan
metode one sample kolmogorov-smirnov (one sample K-S) test dengan
107
nilai 0,533 serta signifikansi 0,938 yang lebih besar dari 0,05 sehingga
dapat disimpulkan bahwa nilai residual terdistribusi secara normal.
b. Uji multikolinearitas
Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi
ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Untuk
mendeteksi ada tidaknya multikolinieritas yaitu dengan melihat nilai VIF
(Variance Inflation Factor) dan nilai Tolerance. Model regresi dikatakan
bebas dari multikolinieritas apabila nilai VIF ≤ 10, dan nilai tolerance ≥
0,1 (Ghozali, 2016: 103).
Tabel 4.37.
Hasil Uji Multikolinearitas
Coefficients
a
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig.
Collinearity Statistics
B Std. Error
Beta Tolerance VIF
1
(Constant) 21,342 5,602 3,810 ,000
GK ,034 ,171 ,039 ,200 ,842 ,539 1,855
MOT ,369 ,211 ,342 1,749 ,088 ,539 1,855
a. Dependent Variable: KIN
Sumber : Data penelitian yang diolah, 2018
Berdasarkan tabel di atas, nilai Variance Inflation Factor (VIF)
variabel gaya kepemimpinan menunjukkan nilai 1,855 dan pada variabel
motivasi kerja adalah 1,855. Hal ini menunjukkan tidak ada satu variabel
independen pun yang memiliki nilai VIF lebih dari 10. Jadi dapat
disimpulkan bahwa tidak ada multikolineritas antara variabel independen
108
dalam model regresi. Dilihat dari nilai tolerance gaya kepemimpinan
adalah 0,539 dan nilai tolerance motivasi kerja adalah 0,539. Nilai cut off
yang umum dipakai untuk menunjukkan adanya multikolinieritas adalah
nilai Tolerance ≤ 0,1 atau sama dengan nilai VIF ≥ 10. Maka dapat
disimpulkan bahwa tidak ada multikolinieritas dari penilaian tolerance
karena memiliki nilai tolerance lebih besar dari 0,1.
c. Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model
regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual satu pengamatan ke
pengamatan lain. Jika varians dari residual satu pengamatan ke
pengamatan lain tetap, maka disebut homokedastisitas dan jika berbeda
disebut heterokedastisitas.
Tabel 4.38.
Uji Heteroskedastisitas Glejser Coefficients
a
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1
(Constant) 6,076 3,195 1,902 ,064
GK ,104 ,098 ,220 1,061 ,295
MOT -,130 ,120 -,223 -1,078 ,287
a. Dependent Variable: RES2
Sumber : Data penelitian yang diolah, 2018
Berdasarkan tabel 4.42, nilai signifikansi dari variabel gaya
kepemimpinan adalah 0,295 > 0,05 dan variabel motivasi kerja adalah
109
0,287 > 0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi
heteroskedastisitas terhadap data penelitian.
5. Uji Hipotesis penelitian
Pengujian hipotesis digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya
pengaruh antar variabel independen terhadap variabel dependen, adapun
hasil pengujian hipotesis adalah sebagai berikut :
1. Uji signifikansi parsial (Uji t)
Uji statistik t pada dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh
satu variabel penjelas/independen secara individual dalam
menerangkan variasi variabel dependen.
Tabel 4.39.
Uji signifikansi parsial (Uji t) Coefficients
a
Model
Unstandardized Coefficients Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1
(Constant) 21,342 5,602 3,810 ,000
GK ,034 ,171 ,039 ,200 ,842
MOT ,369 ,211 ,342 1,749 ,088
a. Dependent Variable: KIN
Sumber : Data penelitian yang diolah, 2018
Berdasarkan hasil uji t di atas, dapat diketahui besarnya pengaruh
masing-masing variabel independen secara parsial (individual)
terhadap variabel dependen adalah sebagai berikut :
110
1) Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai
Dari hasil uji t pada tabel 4.43 diketahui nilai signifikan untuk
pengaruh variabel Gaya Kepemimpinan (X1) terhadap kinerja
pegawai (Y) adalah 0,842 > 0,05 dan nilai t hitung 0,200 < t tabel
2,01808. Sehingga dapat disimpulkan bahwa HO1 diterima dan Ha1
ditolak, berarti bahwa variabel bebas gaya kepemimpinan
berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di FITK UIN
Jakarta. Hal tersebut didukung oleh hasil penelitian Rini Rosmiyati
(2014) dengan judul “Pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi dan
budaya organisasi terhadap kinerja karyawan PT Asuransi Umum
Bumiputera Muda 1967” yang menunjukkan sig. hitung 0,796 lebih
besar dari 0,05.
2) Pengaruh Motivasi kerja terhadap Kinerja Pegawai
Dari hasil uji t pada tabel 4.43 diketahui nilai signifikan untuk
pengaruh variabel Motivasi kerja (X2) terhadap kinerja pegawai (Y)
adalah 0,088 > 0,05 dan nilai t hitung 1,749 < t tabel 2,018. Sehingga
dapat disimpulkan bahwa Ho2 diterima dan Ha2 ditolak, berarti
variabel motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja
pegawai di FITK UIN Jakarta. Hal tersebut didukung oleh hasil
penelitian Rangga Mahardhika, Djamhur Hamid, dan Ika Ruhana
(2013) dengan judul “Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja
karyawan pada PT AXA Financial Indonesia cabang Malang”
111
dengan hasil 64,3 % motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja
karyawan.
2. Uji signifikansi simultan (Uji F)
Uji statistik F menunjukkan apakah semua variabel independen
atau variabel bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai
pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel dependen atau
terikat. Uji statistik F digunakan untuk memenuhi semua pengaruh
variabel independen yang di uji pada tingkat signifikan 5%.
Tabel 4.40.
Uji signifikansi simultan (Uji F)
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1
Regression 221,546 2 110,773 3,315 ,046b
Residual 1403,565 42 33,418
Total 1625,111 44
a. Dependent Variable: KIN
b. Predictors: (Constant), MOT, GK
Sumber : Data penelitian yang diolah, 2018
Hasil uji nilai F hitung yang diperoleh 3,315 sedangkan nilai F
tabel sebesar 2,83 maka dapat diketahui nilai F hitung > F tabel; 3,315
> 2,83 dengan tingkat signifikan 0,046 karena tingkat signifikan < dari
0,05; maka model regresi ini dapat dipakai untuk variabel kinerja
pegawai pada FITK UIN Jakarta. Dengan kata lain dapat dikatakan
112
bahwa variabel gaya kepemimpinan dan motivasi kerja secara
bersama-sama (simultan) berpengaruh positif terhadap variabel kinerja
pegawai.
6. Hasil analisa regresi linier berganda
Pengujian persyaratan analisis klasik dasar regresi yang telah
dilakukan sebelumnya memberikan hasil bahwa variabel-variabel yang
terlibat di dalamnya memenuhi kualifikasi persyaratan dan asumsi klasik
tersebut. Berdasarkan hasil yang telah diperoleh dari koefisien regresi di
atas, maka dapat dibuat suatu persamaan regresi sebagai berikut
Tabel 4.41.
Hasil analisis regresi linier berganda
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig.
Collinearity Statistics
B Std. Error
Beta Tolerance VIF
1
(Constant) 21,342 5,602 3,810 ,000
GK ,034 ,171 ,039 ,200 ,842 ,539 1,855
MOT ,369 ,211 ,342 1,749 ,088 ,539 1,855
a. Dependent Variable: KIN
Sumber : Data penelitian yang diolah, 2018
Dari tabel di atas dapat dirumuskan suatu persamaan regresi untuk
mengetahui pengaruh citra merek, kualitas produk, dam harga terhadap
keputusan pembelian sebagai berikut :
Y = a + b1X1 + b2X2 + e
Y = 21,342 + 0,034 X1+ 0,369 X2 + e
113
Berdasarkan tabel 4.45, maka dapat disimpulkan sebagai berikut :
a. Konstanta sebesar 21,342 artinya jika variabel gaya
kepemimpinan (X1), motivasi kerja (X2) bernilai konstan,
maka kinerja pegawai akan mengalami peningkatan sebesar
21,342 dengan asumsi variabel-variabel lain dapat
mempengaruhi kinerja pegawai dianggap tetap.
b. Koefisien regresi variabel gaya kepemimpinan (X1) bernilai
0,034. Setiap peningkatan nilai variabel gaya
kepemimpinan (X1) sebesar satuan dan nilai variabel
motivasi kerja tetap, maka akan meningkatkan kinerja
pegawai FITK UIN Jakarta sebesar 21,376.
c. Koefisien regresi variabel motivasi kerja (X2) bernilai
0,369. Setiap peningkatan nilai variabel motivasi kerja (X2)
sebesar satuan dan nilai variabel gaya kepemimpinan tetap,
maka akan meningkatkan kinerja pegawai FITK UIN
Jakarta sebesar 21,711.
d. Hasil penelitian sesuai dengan yang dilakukan oleh Gusli
(2016) yang menunjukkan hasil bahwa terdapat pengaruh
yang kuat antara gaya kepemimpinan dan motivasi kerja
terhadap kinerja karyawan di PT PLN (Persero) cabang
Makassar Selatan.
114
7. Uji Koefisien Determinasi
Menurut Ghozali (2016:95) Koefisien determinasi (R2 ) pada intinya
mengukur seberapa jauh kemampuan model deskriptif kuantitatif dalam
menerangkan variasi variabel dependen.
Tabel 4.42.
Koefisien Determinasi
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the
Estimate
1 ,369a ,136 ,095 5,78085
a. Predictors: (Constant), MOT, GK
Sumber : Data penelitian yang diolah, 2018
Dari tabel di atas, nilai Adjusted R Square sebesar 0,095 atau
9,5%, yang artinya variabel kinerja pegawai dapat diterangkan oleh
variabel gaya kepemimpinan dan motivasi kerja sebesar 9,5%.
Sedangkan 90,5% merupakan faktor lain yang tidak dibahas dalam
penelitian ini, seperti insentif, pelatihan, disiplin kerja, kompetensi
dan lain-lain.
115
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
F. Kesimpulan
Berdasarkan pada hasil penelitian dan pembahasan mengenai pengaruh gaya
kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai, maka dapat ditarik
kesimpulan sebagai berikut:
1. Berdasarkan hasil uji yang dilakukan, variabel gaya kepemimpinan (X1)
secara parsial menunjukkan bahwa terdapat pengaruh signifikan terhadap
variabel kinerja pegawai (Y).
2. Berdasarkan hasil uji yang dilakukan, variabel motivasi kerja (X2) secara
parsial menunjukkan bahwa terdapat pengaruh signifikan terhadap
variabel kinerja pegawai (Y).
3. Kedua vaariabel bebas yakni gaya kepemimpinan (X1) dan motivasi kerja
(X2) secara bersama-sama (simultan) berpengaruh terhadap variabel
kinerja pegawai (Y).
G. Saran
Berdasarkan analisis dan pembahasan dari kesimpulan diatas, saran yang
dapat disampaikan adalah :
1. Bagi organisasi, diharapkan penelitian ini dapat dijadikan sebagai
masukan atau informasi dalam meningkatkan kinerja pegawai berdasarkan
aspek gaya kepemimpinan yang dimiliki pimpinan serta motivasi yang
dimiliki oleh pegawai.
115
116
2. Bagi akademisi diharapkan dapat menjadi bahan rujukan bagi penelitian-
penelitian selanjutnya yang berkenaan dengan gaya kepemimpinan,
motivasi kerja serta kinerja pegawai. Dapat pula melanjutkan penelitian ke
arah yang lebih mendetail maupun sebagai penelitian kontinu.
117
DAFTAR PUSTAKA
Abdullah, Ma’ruf. “Manajemen dan Evaluasi Kinerja Karyawan”, Aswaja
Pressindo, Yogyakarta, 2014.
Agustiningrum, Adri; Indrawati, Dyah; dan Rahmanto, Andre. “Gaya
Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai”, FKIP
Universitas Sebelas Maret, Surakarta, 2014.
Ali, Akbar. ”Leadership and Its Influence In Organizations-A Review Of
Intellections”, International Journal Of Learning & Development, ISSN
2164-4063 2012, Vol.2, No.6, Macrothink Institute.
Amstrong, Michael. “Manajemen Sumber Daya Manusia”, PT Elexmedia
Komputindo, Jakarta, 2010.
Anas, Sudijono. “Pengantar Statistik Pendidikan”, PT Raja Grafindo Persada,
Jakarta, 1996.
Arikunto, Suharsimi. “Prosedur Penelitian : Sebuah Pendekatan Praktik”, Rineka
Cipta, Jakarta, 2010.
Baah, Kwasi Dartey dan Amoako, George. “Application of Frederick Herzberg’s
Two Factor Theory in Assesing and Understanding Employee Motivation
at Work: A Ghanaian Perspective”, European Journal of Business and
Management. ISSN 2222-1905, Vol.3, No.9, 2011.
Benny, Cornelia J. “Manajemen Sumber Daya Manusia di Perguruan Tinggi”.
Jurnal Administrasi Pendidikan, Vol.III, Nomor 2, Oktober 2005, h.59-81.
Byars, Lloyd, dan Rue, Leslie. “Human Resource Management”. Tenth Edition,
McGraw-Hill, New Jerey, 2008.
Cania, Lutfim. “The Impact of Strategic Human Resource Management on
Organizational Performance”. Economia, Seria Management, Volume 17,
issue 2, 2014.
Daft, Richard L. ”Era Baru Manajemen”, Edisi 9, Salemba Empat, Jakarta, 2010.
117
118
Darsono, Siswandoko Tjatjuk. “Manajemen SDM Abad 21”, Universitas
Krisnadwipayana, Jakarta, 2011.
Dessler, Gary. “Human Resource Management”. Twelfth Edition, Florida
International University, England, 2011.
Dias, Laura Portolese. “Human Resource Management”, Shoreline Community
College, 2009.
Edison, Emron. “Pengembangan Sumber Daya Manusia”, Alfabeta, Bandung,
2009.
Rochaety, Ety, dkk. “Metodologi Penelitian Bisnis: Dengan Aplikasi SPSS”. Edisi
Pertama. Penerbit Mitra Wacana Media, Jakarta, 2007.
Fuad, Noor, dan Gofur, Ahmad. “Integrated Human Resources Development”,
Grasindo, Jakarta, 2009.
Ghozali, Imam. “Aplikasi Analisis Multivariate dengan program SPSS”, Badan
Penerbit UNDIP, Semarang, 2016.
Handoko, Hani. “Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia”, BPFE,
Yogyakarta, 2013.
Hasibuan, Malayu SP. “Manajemen Sumber Daya Manusia”, PT Bumi Aksara,
Jakarta, 2007.
Hsu. “Recruitment and Selection and Human Resource Management In The
Taiwanese Cultural Contexts”, Thesis, Business School-University Of
Plymouth, 1999.
Irianto, Jusuf, ”Manajemen Sumber Daya Manusia Sektor Publik di Indonesia:
Pengantar Pengembangan Model MSDM Sektor Publik”, Jurnal MSDM
Tahun 2011, Volume 24, Nomor 4, Hal: 281-291, FISIP Universitas
Airlangga.
Lanier, Jhon A..”Leadership and Organizational Theory Dynamics Between
Middle Market Private Equity Firms and The Portfolio Companies They
Control”, Journal of Practical Consulting, Vol. 4, Issue 1, Fall/Winter
2012, pp.6-21 Virginia, USA.
Mangkunegara, AA Anwar Prabu. “Manajemen SDM Perusahaan”, PT Remaja
Rosdakarya, Bandung, 2014.
119
Mathis, Robert L. and Jackson, Jhon. “Manajemen Sumber Daya Manusia”.
Tenth Edition, Salemba Empat, Jakarta, 2006.
Miftah, Thoha. ”Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Implikasinya”, PT Raja
Grafindo Persada, Jakarta, 2013.
Mondy, R. Wayne. “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Tenth Edition,
Erlangga, Jakarta, 2008.
Panggabean, Mutiara S. “Manajemen Sumber Daya Manusia”. cet. ke-2, Bogor,
Ghalia Indonesia, 2004.
Parijat, Pranav dan Bagga, Shilpi. “Victor Vroom’s Expectancy Theory of
Motivation-An Evaluation”, International Research Journal of Business
and Management, ISSN 2322-083x, Volume VII, September 2014, Issue 9.
Parry, Emma dan Tyson, Shaun. “An Analysis of The Use and Success of Online
Recruitment Methods in The UK”, Human Resource Management Journal,
Volume 18, Issue 3, 2000.
Rees & French, Leading. “Managing and Developing People”, 3rd ed., CIPD,
2010.
Rusdiana, M., dan Irfan, Moch. “Sistem Informasi Manajemen”, Pustaka Setia,
Bandung, 2014.
Samsudin, Sadili. “Manajemen Sumber Daya Manusia”, CV. Pustaka Setia,
Bandung, 2009.
Siagian, Sondang P.. “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Cet-ke 9, Bumi
Aksara, Jakarta, 2011.
Soetjipto, Budi W., dkk. “Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia”,
Amara Book, Yogyakarta, 2012.
Sugiyono. “Metode Penelitian Pendidikan : Pendekatan kualitatif, kuantitatif, dan
R & D”, Alfabeta, Jakarta, 2012.
Sukarna. “Dasar-Dasar Manajemen”, CV. Mandar Maju, Bandung, 2011.
Sunyoto, Danang. “Dasar-Dasar Manajemen Pemasaran”, CAPS, Yogyakarta,
2013.
120
Sutikno, sobri M. ”Pemimpin dan Gaya Kepemimpinan”, Holistica, Lombok,
2014.
Uduji, Joseph dan Ankeli, Marjorie. “Needs for Achievement, Affiliation and
Power: The Possible Sales Manager’s Actions for Exceptional Salesforce
Performance”, Research Journal of Finance and Accounting,. ISSN 2222-
1697, Volume 4, No.9, 2013.
Wirawan. “Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia”, Salemba Empat, Jakarta,
2009.
Wukir. “Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi Sekolah”, Multi
Presindo, Jakarta, 2013.
Yukl, Gary. “Kepemimpinan dalam Organisasi”, PT. Indeks, Jakarta, 2009.
142
LAMPIRAN 14 ANGKET PENELITIAN VARIABEL GAYA KEPEMIMPINAN (X1)
ANGKET PENELITIAN
Mohon partisipasi Bapak/Ibu/Saudara/i untuk mengisi angket di bawah ini untuk
dijadikan data penelitian skripsi. Atas partisipasi Bapak/Ibu/Saudara/i, saya
ucapkan terima kasih.
Masa Kerja : ……………………………
Jenis kelamin : L / P (*lingkari salah satu)
Berikan tanda ceklis ( √ ) pada kolom jawaban yang Anda pilih.
No Pernyataan Respon
SS S R TS STS
1 Pimpinan bertanggung jawab terhadap
pekerjaan bawahan
2 Pimpinan memperhatikan
kesejahteraan bawahan
3 Pimpinan peka terhadap situasi yang
terjadi di tempat kerja
4 Pimpinan memiliki arah yang jelas
terhadap visi dan misi organisasi
5 Pimpinan menilai objektif pekerjaan
bawahan
6 Pimpinan objektif dalam memberikan
reward/punishment kepada bawahan
7 Pelaksanaan pekerjaan dari pimpinan
berdasarkan prioritas
8 Pimpinan berkomunikasi dengan baik
dengan pihak terkait
9 Pimpinan berkomunikasi dengan baik
dengan bawahan
143
LAMPIRAN 15 ANGKET PENELITIAN VARIABEL MOTIVASI KERJA (X2)
ANGKET PENELITIAN
Mohon partisipasi Bapak/Ibu/Saudara/i untuk mengisi angket di bawah ini untuk
dijadikan data penelitian skripsi. Atas partisipasi Bapak/Ibu/Saudara/i, saya
ucapkan terima kasih.
Masa kerja : ……………………………
Jenis kelamin : L / P (*lingkari salah satu)
Berikan tanda ceklis ( √ ) pada kolom jawaban yang Anda pilih
No Pernyataan Respon
SS S R TS STS
1 Menyelesaikan pekerjaan dengan baik
2 Menyenangi pekerjaan yang dilakukan
3 Mendapatkan bonus finansial
tambahan
4 Adanya reward/punishment dalam
pekerjaan
5 Datang bekerja tepat waktu
6 Organisasi memiliki kebijakan yang
mendukung pekerjaan karyawan
7 Pimpinan melakukan pengawasan
terhadap pekerjaan bawahan
8 Kompensasi yang diterima sesuai
dengan pekerjaan yang dilakukan
9 Interaksi sosial dengan rekan kerja
terjalin baik
10 Lingkungan kerja aman dan nyaman
Teori dua faktor (two factors) dari Federich Herzberg
144
LAMPIRAN 16 ANGKET PENELITIAN VARIABEL KINERJA PEGAWAI (Y)
ANGKET PENELITIAN
Mohon partisipasi Bapak/Ibu/Saudara/i untuk mengisi angket di bawah ini untuk
dijadikan data penelitian skripsi. Atas partisipasi Bapak/Ibu/Saudara/i, saya
ucapkan terima kasih.
Masa kerja : ……………………………
Jenis kelamin : L / P (*lingkari salah satu)
Berikan tanda ceklis ( √ ) pada kolom jawaban yang Anda pilih
No Pernyataan Respon
SS S R TS STS
1 Mengerjakan pekerjaan sesuai jadwal
2 Mengerjakan pekerjaan sesuai standar
3 Beban kerja sesuai dengan deskripsi
pekerjaan
4
Memiliki keterampilan yang
dibutuhkan dalam melakukan
pekerjaan
5 Mengetahui apa yang harus dikerjakan
6 Membantu pekerjaan rekan kerja yang
lain diluar jabatan
7 Membantu pekerjaan rekan kerja yang
lain dalam satu jabatan
8 Menciptakan ide baru dalam
menyelesaikan pekerjaan
9 Mampu menyelesaikan sendiri
masalah yang dihadapi dalam
pekerjaan
10 Mengerjakan pekerjaan tanpa instruksi
dari pimpinan/di luar jadwal
Moorhead dan Chung/
Top Related