ANALISIS KASUS BUDAYA PERUSAHAAN TOYOTA

DAN PENARIKAN PEDAL YANG RUSAK

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah

Prilaku Organisasi

Disusun oleh

(Kelompok 7)

ADRI NURMAN (1520532038)

OLIN MEISA LUDIPA (1520532046)

RAHMAD HERIADI (1520532067)

MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ANDALAS

2015

I. PENDAHULUAN

a. Gambaran Umum Perusahaan

Toyota Motor Corporation adalah pabrikan mobil yang berasal dari jepang,

berpusat di Toyota Aichi, dan merupakan penghasil mobil terbesar didunia. Toyota

didirikan oleh Sakichi Toyoda, yang berawal dari sebuah industri tekstil (Marimutu

Sinivasan, pendiri Texmaco). Toyota Motor Corporation didirikan pada

September 1933 sebagai divisi mobil Pabrik Tenun Otomatis Toyota, pada 27

Agustus 1937 divisi mobil perusahaan melepaskan diri dari industri tekstil mereka

kemudian menciptakan Toyota Motor Corporation seperti saat ini. Tahun 1937

merupakan era penting kelahiran Toyota Motor Co, Ltd. cikal bakal raksasa Toyota

Motor Corp (TMC). Nama Toyota dalam bahasa Jepang terwakili dalam 8 karakter, dan

delapan adalah angka keberuntungan bagi kalangan masyarakat Jepang. Disamping

memproduksi mobil Toyota juga memberikan pelayanan Financial, dan juga membuat

robot, dan meupakan anggota dari TOYOTA GROUP dan memproduksi mobil dengan

merek Lexus dan Scion, memiliki sebagian besar saham Daihatsu dan Hino dan juga

memiliki saham Subaru dan Isuzu.

b. Gambaran Umum Kasus

Toyota motor Corporation melakukan penarikan kembali atau recall unit

kendaraan mereka diseluruh dunia, yang disebabkan karna lima masalah yang berbeda

yaitu masalah kabel spiral yang melekat pada kemudi sisi airbag sehingga airbag tidak

berfungsi saaat terjadi kecelakaan, cacat rel kursi, masalah kolom kemudi, cacat pada

power window, masalah karpet interior yang menganggu pedal gas dan masalah

akselerasi yang tiba-tiba semakin tinggi. Pada kasus recall ini toyota dijatuhi denda

USS1,2 M atau sekitarRp 13,7 Triliun oleh kejaksaan agung Amerika Serikat,

dikarenakan toyota dianggap telah sengaja menutup-nutupi keselamatan yang berujung

pada sejumlah kecelakaan fatal, dan juga harus menarik kembali 10 juta kendaraan

mereka dari pasaraan Amerika Serikat.

II. PERMASALAHAN

Yang menjadi permasalahan yang dialami oleh Toyota Motor adalah :

1. Mengapa toyota harus menungggu sekian lama untuk mempublikasikan dan

mengakui kesalahan dan mengatasi masalah akselerasi pedal gas

2. Merubah kebiasaan dari yang menjaga rahasia menjadi lebih transparan

(terutama saat kritis) nampaknya menjadi sulit, mengapa ?

3. Jika kamu menjadi president dari perusahaan toyota motor apa yang akan

kamu lakukan untuk mengatasi masalah akselari yang tak terduga tersebut?

III. TINJAUAN LITERATUR

Sistem Organisasi

Defenisi Budaya Organisasi

Selain menjadi konsep yang penting, budaya organisasi, sebagai

perspektif untuk memahami perilaku individu dan kelompok dalam suatu

organisasi, memiliki keterbatasan. Beberapa defenisi budaya :

- Simbol, bahasa, ideology, ritual dan mitos

- Naskah organisasi, yang diambil dari naskah pribadi pendiri

organisasi atau pimpinan yang dominan.

- Merupakan sebuah produk, sebuah sejarah; didasarkan pada symbol;

dan merupakan suatu abstraksi dari perilaku dan produk prilaku.

Budaya organisasi adalah apa yang dipersepsikan karyawan dan cara

persepsi itu menciptakan suatu pola keyakinan, nilai dan ekspektasi.

Edgar Schein mendefenisikan budaya organisasi sebagai :

Suatu pola dari asumsi dasar-yang diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan oleh kelompok tertentu saat belajar menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal-yang telah berjalan cukup baikuntuk dianggap validdan oleh

karena itu, untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk berpersepsi, berpikir, dan berperasaan sehubungan dengan masalah yang diahadapinya.

Defenisi Schein menunjukan bahwa budaya melibatkan asumsi, adaptasi,

persepsi dan pembelajaran.

Budaya Organisasi dan Dampaknya

Karena budaya organisasi melibatkan ekspektasi, nilai, dan sikap

bersama, hal tersebut memberikan pengaruh pada individu, kelompok,

dan proses organisasi. Dampak dari budaya tehadap karyawan

menunjukkan bahwa budaya menyediakan dan mendorong suatu bentuk

stabilitas. Terdapat perasaan stabilitas, selain perasaan identitas

organisasi, yang disediakan oleh budaya organisasi.

Membedakan budaya yang kuat dan lemah sering kali berguna. Budaya

yang kuat dicirikan oleh adanya karyawan yang memiliki nilai inti

bersama. Semakin banyak karyawan yang berbagi dan menerima nilai

inti, semakin kuat budaya, semakin besar pengaruh terhadap prilaku.

Menciptakan Budaya Organisasi

Membentuk budaya serung kali berakhir pada penolakan. Sulit untuk

hanya menentukan nilai inti. Juga ketika muncul perbedaan antara

kenyataan dan serangkaian nilai yang ditetapka, karyawan menjadi

bingung, kesal dan skeptis. Mereka juga pada umumnya kurang memiliki

antusias dan rasa hormat ketika citra yang palsu digambarkan.

Menciptakan sekelompok manajer yang pintar dan memiliki maksud

baik bertemu dan mempersiapkan sebuah panduan.

Mempengaruhi Perubahan Budaya

Kesulitan dalam menciptakan budaya bahkan menjadi lebih kompleks

ketika kita berusaha melakukan suatu perubahan budaya signifikan. Yang

sering kali muncul dalam membahas perubahan:

- Budaya begitu membingungkan dan tersembunyi sehingga budaya

tidak dapat didiagnosis, dikelola, atau dirubah secara cukup.

- Karena diperlukan teknik yang sulit, keterampilan yang langka, dan

waktu yang cukup untuk memahami budaya, serta bahkan lebih

banyak waktu lagi untuk mengubahnya, usaha yang terencana dan

terperinci dalam perubahan budaya bukan merupakan hal benar-

benar praktis.

- Budaya membantu orang yang bertahan menghadapi periode

kesulitan dan berperan menghilangkan kecemasan. Salah satu cara

budaya melakukan hal ini adalah dengan menyediakan kontinuitas

dan stabilitas. Itulah sebabnya, orang akan secara alami menolak

perubahan kea rah suatu budaya yang baru.

Jika manager tertarik melakukan perubahan budaya berhadapan dengan

tugas yang sulit. Ada titik-titik intervensi perubahan yang dapat

dipertimbangkan oleh manager :

1. Mengubah prilaku mereka, tetapi perubahan perilaku tidak selalu

menghasilkan perubahan budaya karena proses justifikasi.

2. Manajer harus membuat karyawan melihat nilai yang melekat dengan

berprilaku dengan cara yang baru

3. Komunikasi budaya dapat memasukkan pengumuman, memo, ritual,

cerita dan bentuk komunikasi lainnya.

4. Memperkerjakan dan mensosialisasikan anggota yang sesuai dengan

budaya

5. Menyingkirkan anggota yang menyimpang dari budaya.

Mempertahankan Budaya

Pengertian sosialisasi menurut John M. Ivancevich hal 51 adalah

Sosialisasi adalah proses dimana perusahaan memperkenalkan

karyawan baru pada budaya perusahaan.

Dalam istilah sosialisasi budaya, terdapat perpindahan nilai, asumsi, dan

sikap dari karyawan lama ke karyawan baru. Proses sosialisasi perusahaan

terus berlangsung sepanjang karir seorang individu. Ketika krbutuhan

organisasi berubah harus disosialisasikan.

Tahapan sosialisasi umumnya saling bersinggungan dengan tahap dari suatu

karier. Ada tiga tahap sosialisasi adalah :

Sosialisasi Antisipasi

Tahap pertama melibatkan semua aktivitas yang dilakukan individu

sebelum memasuki organisasi atau menerima pekerjaan yang berbeda

dalam organisasi yang sama. Tujuan utama dari aktivitas ini adalah

memperoleh informasi mengenai organisasi baru dan/atau pekerjaan

baru. Informasi yang diinginkan adalah informasi yang secara

spesifik terkait dengan pekerjaan atau organisasi.

Akomodasi

Tahap kedua dari sosialisasi muncul setelah individu menjadi

anggota dari organisasi, setelah dia menerima pekerjaan. Dalam

tahap ini, individu ,elihat organisasi dan pekerjaan seperti apa

adanya. Empat aktivitas utama membentuk tahap akomudasi: semua

individu, pada suatu tingkatan harus terlibat dalam aktivitas

Membangun hubungan interpersonal baru, baik dengan rekan

kerja dan supervisor

Mempelajari tugas yang diperlukan untuk melakukan

pekerjaan.

Memperjelasnya peran dalam organisasi dan dalam kelompok

formal dan informal yang relevan dengan peran tersebut

Mengevaluasi kemajuan yang dicapainya dalam pemenuhan

permintaan pekerjaan dan peran.

Jika semua berjalan baik dalam tahap ini, indivudu akan merasa

diterima oleh rekan kerja dan supervisor dan merasa mampu

melaksanakanpekerjaan yang diberikan.

Manajemen Peran

Tahap manajemen peran mengambil serangkaian persoalan dan masalah

yang lebih luas. Selama tahap ketiga, konflik muncul. Karyawan yang

tidak mampu memecahkan konflik pekerjaan/kehidupan sering kali

dipaksa untuk meninggalkan organisasi atau untuk berkinerja pada

tingkat yang tidak efektif. .Konflik selama tahap manajemen peran

adalah antara kelompok kerja individu dan kelompok kerja lain di dalam

organisasi

Karakteristek Dari Sosialisasi Yang Efektif

Daftar praktek sosialisasi yang efektif yakni

a. Sosialisasi Antisipasi yakni 1) rekrutmen menggunakan ulasan pekerjaan

yang realities 2) Pemilihan dan penempatan menggunakan jalur karier

yang realities.

b. Sosialisasi Akomodasi yakni 1) program orinetasi yang dibuat secara

khusus dan individual 2) Pelatihan sosial dan juga pelatihan keterampilan

sosial 3) Umpan balik yang mendukung dan akurat 4) Penugasan

pekerjaan yang menantang 5) Supervisor yang menuntut tapi adil

c. Sosialisasi Manajemen Peran yakni 1) Penetapan dan konseling

profesional 2) penugasan yang adaptif 3) Manajer yang tulus dan

beroperasi pada karyawan

Kemampuan Manajemen Untuk Mengkapitalisasi Keanekaragaman

Manajer harus mempelajari sosialisasi dengan kebih teliti dan melakukan

intervensi sedemikian rupa agar mereka dapat meraih manfaat

maksimum dari memperkerjakan tenaga kerja yang semakin beragam.

Tantangan manajerial adalah mengidentifikasi cara menginteraksikan

jumlah dan bauran orang yang semakin meningkat dari budaya yang

beragam dalam tempat kerja.

Spiritualitas dan Dimensi Kerja

Spiritual di tempat kerja mulai dipelajari dan dibahas secara empiris.

Dengan spritualitas sebagian besar praktisi dan peneliti mengartikan

bahwa karyawan memiliki sebuah konsep pribadi atau kehidupan dalam

arti diri sendiri yang dapat diperkuat dan dikembangkan di pekerjaan.

IV. PEMECAHAN MASALAH

Penarikan mobil dari seluruh dunia menjadi jalan keluar yang di ambil Toyota

demi mempertahankan kepercayaan pelanggan kepada produk mereka. Perusahaan

Toyota yang ingin mendominasi pasar mobil dunia, mencoba inisiasi ke wilayah Eropa

dan Amerika. Rencana inisiasi kedua dunia yang sangat berpengaruh di dunia tersebut

ternyata tidak semulus apa yang dibayangkan. Banyak tuntutan yang harus dipenuhi

oleh perusahaan Toyota termasuk membangun pabrik di wilayah Amerika. Tentunya

pembangunan pabrik ini mengalami kendala dimana-mana.

Kendala yang paling mendominasi adalah masalah budaya kerja. Budaya kerja

Toyota yang sangat disiplin dan ketat dalam kualitas ternyata tidak dapat dengan

mudah diterapkan di daratan Amerika dan Eropa. Perbedaan budaya kerja ini menjadi

mata pisau bagi perusahaan yang sewaktu-waktu dapat menjadi masalah besar. Ini

dibuktikan dengan masalah pedal gas dan sistem ren yang terjadi.

Kualitas dan kinerja dijadikan satu-satunya alasan yang mendasari masalah ini.

Ternyata bila dilihat secara mendalam, budaya kerja yang tidak sesuai yang menjadi

penyebab utamanya. Ketidaknyamanan para pegawai menjadi salah satu penyebab

penurunan control kualitas yang terjadi dalam perusahaan. Akibat dari kesalahan yang

berujung pada penarikan itu saja pangsa pasar mobil AS menjadi berubah posisinya.

Semula Toyota berada pada posisi kedua setelah General motor (GM), maka ini

diprediksi Toyota akan turun ke posisi ketiga dengan GM tetap pada posisi paling

tertinggi.

Ketika kesalahan ataupun kegagalan maka sungguh akan besar dampak nya

terhadap citra perusahaan dalam hal ini citra produknya. Bila penanganannya kurang

tepat, atau bahkan salah, akan tamat riwayat perusahaan itu. Sehingga akan beratlah

kerja keras yang harus dilakukan untuk mengembalikan citra itu kembali seperti semula.

Maka ketika ditemukan identifikasi kesalahan pada pedal gas dan sitem remnya,

masalah kualitas yang berhubungan erat dengan keselamatan, Toyota segera hasil

produknya secara keseluruhan Toyota merecall sebanyak lebih dari 8 juta unit mobil

yang sudah berada di tangan pelanggannya. Juga patut dicatat, Toyota bakal mengalami

kegugian sebesar US $ 2 Miliar sebagai biaya atas penarikan mobilnya itu. Sesungguh,

suatu harga yang sangat teramat besar untuk suatu kesalahan. Harga yang teramat mahal

untuk mempertahankan citra baik perusahaan. Harga yang teramat luar biasa untuk tetap

focus kepada filosofi kepuasan pelanggan.

Itulah bagaimana cara organisasi besar sekelas dunia bertindak menanggani

kesalahannya. Mereka mengakui kesalahannya dan meminta maaf secara terbuka di

depan publik. Presiden Toyota rela membungkukkan badannya dan meminta maaf

kepada dunia mengenai kesalahan produksi yang telah dilakukan perusahaannya. Ini

adalah contoh sikap baik pemimpin yang patut kita teladani. Mereka bertindak cepat

dan tepat untuk memperbaiki dengan merecall produknya untuk keluar, sedangkan

untuk kedalam dengan membentuk panitia khusus yang dipimpin langsung oleh

Presiden Toyota Motor Crop sendiri yaitu AKIO TOYODA. Dan untuk memperbaiki

organisasinya untuk kembali ke filosofi dasar yang telah dimilikinya kemudian bergerak

cepat merebut kembali posisisnya dipasar global. Tentu saja hal ini memerlukan analisis

terhadap akar penyebab kesalahan itu dan kemudian melakukan sejumlah tindakan-

tindakan perbaikan yang tepat dan sistematis. Dan tentu saja hal ini berarti belajar

kemabali dari kesalahan.

Alasan Toyota menunggu sekian lama untuk mempublikasikan dan mengakui

kesalahan dan mengatasi masalah akselerasi pedal gas karena budaya dari Toyota itu

sendiri yang tidak melihat sebuah kesalahan untuk mengatasi masalah kegagalan

akselerasi dan kurangnya komunikasi tentang dampak dan penyebab masalah tersebut

sehingga membutuhkan waktu yang cukup lama setelah komplen terhadap akselerasi

Toyota tersebut.

Merubah kebiasaan dari yang menghargai rahasia menjadi transparan (terutama

saat kritis nampaknya menjadi sulit hal ini sebabkan budaya organisasi Toyota mungkin

tidak melihat sebuah kesalahan yang dibuat untuk mengatasi masalah kegagalan

akselerasi. Hal ini kebiasaan Toyota untuk memyimpan informasi yang memiliki

petensi negative mengunci informasi tersebut dalam perusahaan adalah sebuah hal yang

aneh dengan banyak organisasi melakukan selama krisis. Dan takut terhadap reaksi

global terhadap kegagalan produksi tersebut.

Yang dilakukan seorang presiden dari perusahaan Toyota motor untuk

mengatasi masalah akselerasi yang tak terduka tersebut adalah melakukan komunikasi

yang transparan dan terbuka dengan manajer produksi untuk mengambil langkah cepat

untuk mengatasi masalah tersebut. Selanjut melakukan perbaikan kualitas terhadap

produk yang bermasalah.

V. REKOMENDASI KEBIJAKAN

Berdasarkan keputusan manajemen pada filosofi jangka panjang meskipun

harus mengorbankan tujuan keuangan jangka pendek. Proses yang benar akan

membuahkan hasil yang benar

Buat alur proses yang kontiniu untuk mengangkat masalah kepermungkaan

Gunakan proses tarik (pull system) untuk menghindari produk yang

berlebihan

Bangun budaya agar berhenti untuk memperbaiki masalah dan memperoleh

kualitas yang baik sejak awal

Standar kerja merupakan fondasi dari peningkatan secara terus menerus dan

pemberdayaan karyawan

Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi

Hanya menggunakan teknologi yang handal yang sudah benar-benar teruji

untuk membantu orang-orang dan melaksanakan proses. Menambah nilai

untuk organisasi denganmengembangkan orang dan mitra kerja andal.

Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya,

menjiwai filosofi dan mengajarkan kepada orang lain.

Hormati jaringan mitra kerjasama dan pemasok anda dengan memberikan

tantangan dan membantu mereka melakukan peningkatan.

Menyelesaikan akar permasalahan secara terus menerus mendorong

pembelajaran organisasi

Ambil keputusan secara perlahan-lahan melalui consensus, pertimbangkan

semua pilihan dengan seksama, kemudian implementasikan keputusan itu

dengan cepat

Menjadikan suatu organisasi pembelajaran melalui refleksi diri tanpa

kompromi dan peningkatan perbaikan yang berkesinambungan

VI. PEMBELAJARAN DARI KASUS

Selain biaya finansial yang luar biasa besar, penarikan juga berdampak negatif

terhadap reputasi sebuah produk yang berarti membahayakan penjualannya di masa

depan. Padahal walaupun mereka melakukan penarikan produk tersebut akan

menimbulakan dampak yang lain, seperti kepercayaan konsumen meningkat dengan

adanya perbaikan yang mereka lakukan pada produk gagal tersebut. Dibandingkan

mereka membiarkan saja hal itu sampai menyebabkan kerugian bagi konsumen menjadi

lebih parah bahkan merenggut keselamatan konsumen.

Dapat disimpulkan bahwa pada perusahaan manapun, bahkan perusahaan besar

sekelas Toyota, masih saja terdapat kesalahan. Namun hal ini tergantung bagaimana

perusahaan mengatasinya untuk menjadi lebih baik lagi dan membuat kesalahan yang

sama. Seperti Presiden Direktut Toyota yang rela meminta maaf kepada dunia mengenai

kesalahan produksi yang telah dilakukan perusahaannya. Ini adalah suatu contoh sikap

baik pemimpin yang patut kita teladani. Mari tetap terbuka untuk belajar dari kesalahan

kita sendiri. Serta membuat budaya organisasi yang memiliki keterbukaan informasi

VII. REFERENSI

Gibson, Ivancevich, Donelly, Konopaske (2012). Organization: bahvior,

structure, process. 14 th Ed. Mc.Graw-Hil

http://www.toyota-global.com/company/profile/,10 juni 2015