Pelican Instrumen adalah perusahaan yang memfokuskan diri pada dua jalur utama bisnis : teknologi usang seperti meter listrik ( EM ) bersama dengan teknologi yang lebih baru seperti alat-alat elektronik ( EI ) . Sebagai dua produk ini adalah pengganti satu sama lain , proses perusahaan dan keberhasilan untuk setiap divisi sangat berbeda . Sementara menganalisis variabel sistem biaya yang digunakan perusahaan itu dan melihat P & L , CEO yang tertarik melihat kontribusi relatif dari R & D , manufaktur , dan departemen pemasaran untuk menentukan bagaimana masing-masing departemen ini berkontribusi pada $ 622k penghematan laba setelah pajak . Untuk tujuan ini , Schultz , baru-baru ini menyewa perusahaan menyajikan Mr Park dengan laporan ditemukan di dalam Exhibit 1 . Sesuai grafik , pendapatan perusahaan yang melampaui , namun oleh karena biaya variabel penjualan meningkat sehingga kontribusi yang lebih rendah dan marjin laba kotor dari apa yang dianggarkan . Biaya administrasi naik sepanjang tahun , tapi ada penghematan yang signifikan dalam departemen Pemasaran dan R & D . Setelah menerima ini laporan , Mr Park memutuskan untuk bertemu dengan manajer yang berbeda untuk membahas kompensasi dan kinerja evaluasi . Enam manajer , tiga dari divisi EM dan tiga dari divisi EI bersaing untuk bagian dalam bonus pool perusahaan . Untuk tujuan analisis ini , kita memperhitungkan rekening varians berbeda dalam masing-masing divisi , seperti dapat dilihat dalam Lampiran 2 .

Dari sisi EM , General Manager bisa berpendapat bahwa itu unit usaha harus tanpa ragu mengikuti strategi biaya rendah , karena ia berurusan dengan matang produk . Karena itu , ia menurunkan harga jual nya dibandingkan dengan kompetisi nya dengan $ 10, mengakibatkan kerugian keuntungan $ 1.4mm . Namun, ia dapat memperkuat posisinya dengan mengatakan bahwa berkat harganya yang lebih rendah , ia mampu menembus pasar bahkan lebih , mencapai tambahan $ 2.6mm keuntungan dari perubahan pangsa pasar . Selain itu, ia dapat mengatakan bahwa harga yang lebih rendah juga punya dia peningkatan volume , yang membuatnya mendapatkan $ 679k lebih keuntungan . Jelas, keputusan manajer umum untuk menurunkan harga jual nya lebih dari bermanfaat bagi unit bisnisnya. The Marketing Manager akan berpendapat bahwa berkat usahanya , ia mampu untuk pergi dari pangsa pasar 10 % untuk pangsa pasar 16 % , menjadi ikut bertanggung jawab atas tambahan $ 2.6mm keuntungan . Meskipun permintaan industri yang terkena divisi negatif , kehilangan divisi $ 724k , efek positif dari peningkatan penjualan yang menguntungkan bagi divisi . Selanjutnya, Marketing Manager bisa mengatakan bahwa ia adalah ikut bertanggung jawab atas penghematan biaya pemasaran tetap bagi perusahaan , sebesar $ 416k . The Manufacturing Manager untuk divisi harus mempertahankan kenaikan dalam biaya dari $20 sampai $ 21. Argumennya bisa mungkin bahwa ia lebih fokus pada kualitas produk, dan bahwa karena produknya sekarang kualitas yang lebih baik ia juga sebagian bertanggung jawab untuk peningkatan volume penjualan . Dia juga bisa mengatakan bahwa ia adalah sebagian bertanggung jawab untuk menyelamatkan perusahaan $ 342k dalam biaya produksi tetap . Dari titik EI General Manager pandang , fakta adalah bahwa ia mampu menjual produknya dengan harga yang jauh lebih tinggi , produktif divisinya tambahan $ 1.6mm di keuntungan . Meskipun sayangnya dia kehilangan $ 689k dari penurunan volume penjualan , ia jelas berhasil sampai ke divisinya dengan penghasilan mereka $ 6.9mm dari perubahan pangsa pasar , dan tambahan $ 4.9mm dari perubahan permintaan industri . Berbeda dengan divisi EM ,strategi Divisi EI harus menjadi salah satu yang mengikuti diferensiasi dan yang berfokus pada bangunan dan menembus pangsa pasar di industri yang berkembang pesat . EI Marketing Manager dapat menyatakan bahwa berkat usahanya , ia mampu mengakhiri tahun

dengan pangsa pasar 9 % . Terlepas dari kenyataan bahwa ini adalah persentase yang lebih rendah daripada apa yang dianggarkan , Manajer Pemasaran bisa membantah bahwa ukuran pasar tumbuh dalam hitungan menit, karena itu membela nya 9 % dan membuktikan bahwa ia memperoleh $6.9mm dari mampu untuk memiliki sepotong besar kue ( atau pasar ) . karena permintaan industri untuk produk juga meningkat , produk panas , faktor yang juga memungkinkan divisinya untuk menjual di atas harga standar. Seperti Pemasaran EM Manajer , ia akhirnya bisa juga berpendapat ia ikut bertanggung jawab atas penting penghematan biaya pemasaran tetap . The Manufacturing Manager untuk divisi EI dapat mengklaim bahwa seperti manajer EM , ia juga ikut bertanggung jawab atas penghematan biaya produksi tetap . Karena divisinya berfokus pada strategi diferensiasi , dia bisa mengklaim bahwa kenaikan biaya variabel per unit berasal dari fitur nilai tambah yang akan memungkinkan perusahaan untuk memiliki produk yang lebih baik dibandingkan pesaingnya. Dengan mempertimbangkan fakta bahwa bisnis EM adalah " Harvest " menangani bisnis dengan produk matang , Mr Park harus secara serius mempertimbangkan menyingkirkan divisi dengan perlahan-lahan menghentikan produk , seperti yang berkinerja buruk daripada anggaran dan kehilangan $ 4MM keuntungan bagi perusahaan secara keseluruhan . Jika Mr Park memutuskan untuk mempertahankan divisi , cara terbaik untuk itu untuk bersaing akan dengan mengikuti strategi biaya rendah. Berdasarkan pada karakteristik dari " Harvest " bisnis, manajer EM harus benar-benar diadakan anggaran , dan jumlah kompensasi harus lebih didasarkan pada gaji pokok dan kurang pada ukuran kinerja . Dalam menganalisis kinerja masing-masing manajer , Mr Park harus merasa positif tentang pemberian bonus untuk kedua Marketing Manager dan General Manager, tetapi tidak Manager Manufacturing , sebagai biaya variabel per nya produk meningkat , akan melawan strategi biaya rendah dibahas .Dalam hal pembagian EI , ini adalah segmen pasar potensial yang tinggi yang tumbuh eksponensial dan perusahaan berjalan dengan baik dalam bisnis ini . Divisi ini mengikuti" Membangun " strategi dan karena itu ia harus lebih fleksibel dengan manajernya, mengakui bahwa strategi mereka diferensiasi dan pertumbuhan berisiko. Ini manajer harus dievaluasi kurang sesuai dengan anggaran dan lebih sesuai dengan panjang kriteria jangka panjang seperti R & D pengeluaran , pengembangan produk , dan pengembangan pasar. Gaji manajer harus lebih didasarkan pada dapat bonus kinerja dan kurang pada basis membayar sehingga mereka lebih bersedia untuk mengambil risiko dalam strategi mereka . Dalam menganalisis masing-masing kinerja manajer , Mr Park harus merasa positif tentang pemberian bonus kepada Manajer Pemasaran , yang memiliki varians positif bagi departemen dalam hal pangsa pasar ( selain dari faktor permintaan industri ) . Demikian pula , Manufaktur Manajer peningkatan biaya variabel nya dengan persen besar , tetapi ini bisa menjadi dipertahankan dari sudut pandang menciptakan yang lebih baik dan lebih dibedakan produk. Namun, Mr Park harus merasa negatif tentang manajer umum , karena ia bisa menawarkan produk dengan harga yang sedikit lebih rendah dan mencapai lebih banyak penjualan volume dan keuntungan dari produk campuran juga.