pelatihan personil

MODUL 9

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Definisi

Pengembangan adalah usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis,

konseptual dan moral karyawan, sesuai dengan kebutuhan jabatan/pekerjaan melalui

latihan dan pendidikan. Pengembangan bisa formal atau non formal.

Tantangan terhadap pengembangan :

- Organisasi/perusahaan menyadari karyawan baru kurang memiliki kemampuan

nyata, sedang karyawan lama sudah usang/tertinggal seiring berkembangnya ilmu

pengetahuan dan teknologi sehingga perlu dikembangkan dalam kemampuan

nyata untuk dapat menyelesaikan pekerjaan dan memberi kontribusi yang lebih

baik dalam mencapai kinerja organisasi.

- Audit SDM merupakan alat kontrol dalam mengevaluasi aktivitas SDM yang

digunakan didalam organisasi, baik dalam suatu divisi atau seluruh organisasi.

- Berdasarkan laporan audit yang memberikan gambaran komprehensif dari

aktivitas SDM, dapat diketahui seberapa baik fungsi-fungsi personalia dijalankan

dalam organisasi dan merekomendasikan apa yang diberikan untuk memperbaiki

kinerja SDM yang kurang efektif agar tercapai suksesnya organisasi.

- Pengembangan karyawan membutuhkan biaya cukup besar tapi biaya tersebut

merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan dalam SDMnya.

- Program pengembangan harus disusun secara cermat dan didasarkan metode

ilmiah. Pengembagnan dan pelatihan memiliki kesamaan dalam metode yang

digunakan dalam pembelajaran namun beberapa hal dapat dibedakan sebagai

berikut :

a. Pengembangan karyawan

- Beroritentasi masa depan dan lebih peduli terhadap pendidikan yaitu terhadap

peningkatan kemampuan seseorang untuk memahami dan menginterprestasikan

pengetahuan bukan mengajarkan keterampilan teknis.

- Pengembangan lebih pada pertumbuhan kepribadian karyawan.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dra. Popon Herawati,MS.iMSDM STRATEGIK

1

b. Pelatihan lebih berorientasi pada pekerjaaan saat ini, fokusnya pada pekerjaan

seseorang saat ini ditujukan untuk meningkatkan keterampilan tertentu dan

kemampuan untuk dapat melaksanakan peekrjaannya dan segera mungkin.

Kosep pelatihan dan pendidikan

Orang-orang berkualitas dapat disediakan lewat dua cara dalam organisasi :

1. Dengan menyeleksi orang-orang terbaik yang bersedia dan

2. Melatih dan mengembangan potensial orang-orang yang dalam organisasi

Pelatihan dan Pendidikan adalah suatu cara yang digunakan untuk memberikan

atau meningkatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan lama dan baru yang

dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan untuk saat ini atau untuk masa yang akan

datang.

Tujuan pelatihan untuk kepentingan karyawan , perusahaan dan konsumen.

1. Untuk karyawan :

a. Memberikan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan

b. Meningkatkan moral

c. Memperbaiki kinerja

d. Membantu karyawan daalam menghadapi perubahan-perubahan

e. Peningkatan karir

2. Untuk kepentingan perusahaan :

a. Memenuhi kebutuhan PSDM

b. Penghematan

c. Mengurangi tenaga kerja, kerusakan dan kecelakaan

d. Memperkuat komitmen karyawan

3. Untuk kepentingan konsumen

a. Akan mendapatkan produk yang baik

b. Meningkatkan pelayanan

Pengertian Pelatihan


2

Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur

sistematis dan terorganisir, dimana pegawai non majerial mempelajari pengetahuan dan

keterampilan teknis.

- Pelatihan dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman,

perubahan sikap secara individu.

- Program pelatihan berusaha mengerjakan trainee bagaimana melaksanakan

aktivitas/pekerjaan tertentu. Misalnya bagaimana mengunakankomputer untuk

meninput order masuknya barang dsb.

- Pelatihan terdiri dari program yang dirancang untuk meningkatkan kinerja pada

level individu, kelompok/organisasi.

- Kinerja meningkat menyiratkan perubahan yang dapat diukur dalam pengetahuan,

keahlian, sikap dan perilaku sosial.

- Pelatihan harus meningkatkan efektivitas karyawan, meningkatkan kepuasan

kesempatan kerja yang sama dan menghindari keusangan.

Manfaat pelatihan

Pelatihan beruperan besar dalam menentukan efektivitas dan efisiensi suatu

organisasi.

1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produkvitias

2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar-

standar kinerja yang dapat diterima.

3. Menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan.

4. Memenuhi persyaratan-persyaratan perencanaan SDM

5. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaaan kerja

6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.

Langkah Awal Program Pengembangan SDM

1. Identifikasi kebutuhan (need assesments)

2. Isi program (program content)

3. Pelatihan dan pengembangan (Training & Development)

4. Princip-prinsip pembelajaran. (Learning principlee)

- Partisipasi aktif (participation)


3

- Pengulangan (repetition)

- Relevansi (relevantion)

- Pendidikan terisi program pelatihan dengan permintaan yg dituntut pekerjaan. Para

karyawan belajar dari program yang akan direalisasikan dalam pekerajan

(transference)

- Umpan balik/feed back

Metode Analisis Kebutuhan Pengembangan dan Pelatihan

- Langkah awal dalam mengadakan program pelatihan adalah menentukan apakah

pelatihan benar-benar dibutuhkan.

- Penilaian kebutuhan pelatihan dilaksanakan pada 3 tingkat yaitu :

1. Organiasasi

2. Pekerjaan/Operasi

3. Pribadi

A. Analisis Organisasi

Adalah pemeriksaan jenis-jenis permasalahan yang dialami organisasi dan dimana

permasalahan itu berada didalam perusahaan.

Analisis ini mencoba menjawab pertanyaan dimana sebaiknya dilakukan titik berat

pelatihan didalam perusahaan dan faktor-faktor apa yang dapat mempengaruhi

pelatihan.

B. Analisa Operasional

- Operasional analisis adalah proses menentukan prilaku-perilaku yang dituntut dari

pemegang jabatan dan standar-standar kinerja yang harus dipenuhi.

- Analisis operasi sangat tergantung pada kemamampuan seorang ahli untuk

menetapkan perilaku-perilaku tersebut dalam melaksanakan sebuah pakerjaan.

- Analisa ini terpusat pada apa yang harus dilaksanakan soerang karyawan untuk

melaksanakan sebuah pekerjaan.

- Nilai analisa operasional adalah bahwa analisa ini tidak hanya menentukan

sasaran-sasaran pelatihan saja tapi juga apa yang akan jadi kriteria untuk menilai

efektivitas pelatihan.


4

- Analisa operasi membutuhkan suatu pemeriksaan yang mendalam mengenai

pekerjaan yang akan dilaksanakan setelah pelatihan.

- Analisa operasi meliputi :

1. Pengumpulan informasi secara sistematis yang menggambarkan secara

terperinci bagaimana suatu pekerjaan dilaksanakan.

2. Standar-standar kinerja untuk pekerjaan tersebut dapat ditentukan.

3. Bagaimana tugas-tugas akan dilaksanakan untuk mencapai standar

tersebut.

4. Pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan karakteristik lain yang diperlukan

bagaimana pelaksanaan tugas yang efektif.

- Analisis Pekerjaan

- Penilaian Kinerja

- Wawancara (dengan penanggung jawab, penyelia, manajemen yang lebih tinggi)

dan analisis permasalahan operasionalisasi (seperti pengendalian kualitas dan

keluahan pelanggan) semuanya memberikan masukan penting dengan analisis

kebutuhan pelatihan.

C. Analisis Personalia

- Mengidentifikasi kesenjangan antara kebutuhan kerja dan organisasi yang

teridentifikasi dengan karakteristik dari masing-masing karyawan.

- Perbedaan antara kinerja ang diharapkan dengan kinerja sesungguhnya adalah

kebutuhan pelatihan individu.

- Standar kinerja yang ditentukan dalam tahap analisis operasional merupakan

kinerja yang diinginkan.

- Fokus analsisi personalia adalah tugas dan tanggung jawab pekerjaan,

pengetahuan, keahlian dan kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut.

- Tujuan analisis personalia adalah memeriksa seberapa baik karyawan

melaksanakan pekerjaan mereka.

- Pelatihan haruslah diperuntukan bagi orang-orang yang membutuhkannya.

- Penilaian kinerja dapat membantu menentukan kebutuhan tersebut.


5

- Analisa personalia didasarkan pada suatu perbandingan kinerja aktual karyawan

terhadap standar kinerja organisasional (penyimpangan kinerja) atau suatu

perbandingan antara kebutuhan-kebutuhan keahlian karyawan yang diantisipasi

dengan tingkat keahlian itu sendiri.

Pelaksanaan Pelatihan dan Pengembangan SDM

- Departemen SDM dapat mengurangi kegiatan perusahaan dalam perekrutan

karyawan baru melalui pengembangan SDM.

- Bila pengembangan SDM dilaksanakan secara tepat dan lowongan pekerjaan

dapat dipenuhi terlebih dahulu secara internal.

- Promosi dan transfer menunjukkan kesempatan untuk karir kerja mereka.

- Manfaat pengembangan juga akan dirasakan perusahaan melalui kontinyuitas

kegiatan dan semakin besarnya keterikatan dan loyalitas karyawan terhadap

perusahaan.

- Pengembangan SDM merupakan cara efektif untuk menghadapi beberapa

tantangan yang dihadapi oleh banyak organisasi besar.

- Melalui perencanaan dan penerapan program pelatihan dan pengembangan yang

terpat akan mendorong terciptanya pengembangan SDM yang efektif seperti :

a. Untuk meningkatkan prestasi kerja

b. Mengurangi absensi

c. Perputaran kayrawan

d. Memperbaiki kepuasan kerja

e. Mendorong terciptanya pengembangan SDM yang efektif

Program latihan dan pengembangan manajemen dikategoriikan menjadi 2 bentuk

pokok :

1. Metode praktis (On the job training)

2. Teknik-teknik persentasi

Informasi dan metode simulasi (off the job trainning)

Masing-masing metode punya sasaran pengajaran, sikap, konsep atau

pengetahuan dan keterampilan utama yang berbeda.


6

Masing-masing memiliki kebaikan dan kelemahan sehingga tidak ada suatu teknik

yang paling baik untuk digunakan.

Penentuan metode yang sebaiknya digunakan dipengaruhi oleh faktor-faktor yang

dimiliki perusahaan untuk mendukung pelaksanaan teknik tersebut yaitu :

1. Efektivitas biaya

2. Isi program yang dikehendaki

3. Kelayakan fasilititas

4. Preferensi dan kemampuan instruktur/pelatih

5. Prinsip-prinsip belajar

On The Job Trainning

Manfaat :

1. Karyawan melakkukan pekerjaan yang sesungguhanya bukan

tugas-tugas yang disimulasikan.

2. Karyawan mendapat instruksi dari karyawan senior/penyelia yang

berpengalaman.

3. Pelatihan dilakukan didalam lingkungan kerja yang sesungguhnya,

di bawah kondisi normal dan tidak butuh fasilitas pelatihan khusus.

4. Pelatihannya informal, relatif tidak mahal, mudah dijadualkan.

5. Pelatihan dapat menciptakan hubungan kerjasama antara pelatihan

dan karyawan.

6. Program ini sangat relevan dengan pekerjaan, menyita biaya (out of

pocket) yang relatif rendah dan membantu memotivasi kinerja yang kuat.

Kelemahan program on the job trainning :

1. Pelatih tidak termotivasi untuk melatih/memikul tanggung jawab

sehingga pelatihan bisa menjadi tidak terarah.

2. Pelatih mungkin melaksanakan pekerjaan dengan baik namun kurang

memiliki kemampuan melatih orang lain.

3. Pelatih mungkin tidak memiliki waktu untuk melatih.

4. Karyawan yang tidak terlatih mungkin memberikan dampak negatif

terhadap pekerjaan dan kinerja organisasi.


7

5. Program on the job trainning mengeluarkan biaya yangbesar (tidak

efektif).

Teknik-teknik on-the job trainning merupakan metode latiha yang paling banyak

digunakan:

1. Latihan instruksi pekerjaan

2. Rotasi jabatan/job rotation

3. Magang dan pelatihan (Apprentiseshipt and Coaching)

Off the job trainning :

Dilaksanakan pada lokasi yang terpisah

1. Lecture dan video presentasi

2. Vestibule trainning

3. Role playing and behaviour models

4. Metode studi kasus (case study)

5. Simulation

6. Self study and programmed learing

7. Laboratory trainning

IMPLEMENTASI DAN EVALUASI PROGRAM PELATIHAN

I. Pelaksanaan Pelatihan dan Pengembangan SDM

Departemen Sumber Daya Manusia dapat mengurangi kegiatan

perusahaan dalam perekrutan karyawan baru melalui pengembangan sumber

daya manusia. Bila pengembangan sumber daya manusia dilakukan secara

tepat, lowongan pekerjaan dapat dipenuhi terlebih dahulu secara internal.

Promosi dan transfer menunjukkan kepada karyawan bahwa mereka

mempunyai kesempatan untuk karir kerja mereka. Manfaat pengembangan

juga akan dirasakan perusahaan melalui peningkatan kontinyuitas kegiatan

dan semakin besarnya rasa keterikatan atau loyalitas karyawan terhadap

perusahaan.


8

Pengembangan sumber daya manusia merupakan cara yang efektif

untuk menghadapi beberapa tantangan yang dihadapi oleh banyak organisasi

besar. Melalui perancangan dan penerapan program latihan dan

pengembangan yang tepat untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi

absensi, dan perputaran karyawan serta memperbaiki kepuasan kerja, akan

mendorong terciptanya pengembangan sumber daya manusia yang efektif.

Program latihan dan pengembangan manajemen dikategorikan menjadi

dua bentuk pokok, yaitu :

1. Metode Praktis (on-the-job training)

2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode simulasi (off-the-job training)

Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap, konsep atau

pengetahuan dan keterampilan utama yang berbeda. Hal ini berarti masing-

masing tehnik memiliki kebaikan dan kelemahan sehingga tidak ada satu

teknik yang paling baik untuk digunakan. Penentuan metode yang sebaiknya

digunakan dipengaruhi oleh faktor-faktor yang dimiliki perusahaan untuk

mendukung pelaksanaan tehnik tersebut.

Faktor –faktor yang dimaksud meliputi :

1. Efektivitas biaya;

2. Isi program yang dikehendaki;

3. Kelayakan fasilitas;

4. Preferensi dan kemampuan peserta;

5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih;

6. Prinsip-prinsip belajar.

A. On-The-Job-Training

Penggunaan on-the-job-training secara luas, tidak diragukan lagi,

karena adanya beberapa manfaat yang dapat diperoleh perusahaan.

Beberapa manfaat yang dapat diperoleh perusahaan melalui on-the-job-

training adalah :


9

Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya, bukan tugas-tugas yang

disimulasikan

Karyawan mendapatkan instruksi-instruksi dari karyawan senior atau penyelia

yang berpengalaman yang telah melaksanakan tugas dengan baik.

Pelatihan dilaksanakan didalam lingkungan kerja yang sesungguhnya, dibawah

kondisi normal dan tidak membutuhkan fasilitas pelatihan khusus.

Pelatihannya informal, relatif tidak mahal, dan mudah dijadwalkan.

Pelatihan dapat menciptakan hubungan kerjasama antara karyawan dan pelatih.

Program ini sangat relevan dengan pekerjaan, menyita biaya (out of pocket) yang

relatif rendah, dan membantu memotivasi kinerja yang kuat.

Meskipun demikian, terdapat kelemahan potensial pada program on-the-job-

training, antara lain :

Pelatih tidak termotivasi untuk melatih atau memikul tanggung jawab sehingga

pelatihan dapat menjadi tidak terarah.

Pelatihan mungkin melaksanakan pekerjaan dengan baik, namun kurang memiliki

kemampuan melatih orang lain agar dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik.

Pelatih mungkin tidak memiliki waktu untuk melatih dan menghapuskan elemen

yang penting dari proses pelatihan.

Karyawan yang tidak terlatih mungkin memberikan dampak negatif terhadap

pekerjaan dan kinerja organisasi.

Program On-the-job-training mengeluarkan biaya yanag besar (tidak efektif) biaya

apabila dibandingkan dengan program pelatihan terstruktur karena karyawan

yang berkeahlian sangat tinggi digunakan sebagai pelatih dan pelatihan biasanya

dilakukan satu per satu.

Tehnik-tehnik "on-the-job-training" merupakan metode latihan yang

paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan

supervisi langsung seorang "pelatih" yang berpengalaman. Berbagai tehnik

yang biasa dipergunakan dalam praktek adalah sebagai berikut :

Latihan Instruksi Pekerjaan (Job Instruction Training)


10

Petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan

digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan

pekerjaan mereka sekarang

Rotasi Jabatan (Job Rotation)

Tehnik ini memberikan karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian

organisasi dan praktek berbagai macam keterampilan manajerial. Tujuan rotasi

pekerjaan adalah memperluas latar belakang trainee dalam bisnis. Individu-

individu berpindah melalui serangkaian pekerjaan sepanjang periode enam sampai

dua tahun. Karena mereka melaksanakan pekerjaan, mereka memperoleh

keahlian-keahlian, pengalaman dan pengetahuan baru yang berhubungan dengan

pekerjaan.

Manfaat rotasi pekerjaan yang terencana adalah :

a). Memberikan latar belakang umum dan sudut pandang organisasi

b). Menggalakkan kerjasama antar departemen dari berbagai sisi persoalan

c). Dapat memaparkan sudut pandang yang baru ke berbagai unit

d). Meningkatkan fleksibilitas melalui pembentukan sumber daya manusia yang

luwes.

Magang dan Pelatih (Apprenticeships & Coaching)

Magang merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang

lebih berpengalaman. Pendekatan ini dapat dikombinasikan dengan latihan "off-

the-job". Hampir semua karyawan pengrajin (craft), seperti tukang kayu dan ahli

pipa atau tukang ledeng dilatih dengan program magang formal.

Pelatih atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada

karyawan dalam melaksanakan kerja rutin. Hubungan pelatih dan karyawan

sebagai bawahan serupa dengan hubungan tutor – mahasiswa.

B. Off-The-Job-Training

Off-the-job-training dilaksanakan pada lokasi yang terpisah. Program ini

memberikan individu-individu dengan keahlian dan pengetahuan yang mereka

butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan pada waktu yang terpisah dari waktu

regular mereka. Kursus-kursus, workshop, seminar, dan simulasi komputer


11

adalah contoh khas dari program off-the-job-training. Metode-metode yang

dapat dilakukan dalam off the job training adalah :

~ Lecture & Video Presentation

Pelatihan melalui kuliah merupakan suatu metode tradisional dengan

kemampuan penyampaian informasi secara lisan, kepada banyak peserta

dengan biaya relatif murah. Para peserta diasumsikan sebagai pihak yang

pasif. Kelemahan kuliah adalah tidak atau kurang adanya partisipasi dan

umpan balik. Hal ini dapat diatasi bila diskusi atau pembahasan kelas

diadakan selama proses kuliah. Tehnik kuliah cenderung lebih tergantung

pada komunikasi, bukan modelling.

Presentasi TV, Films, Slides dan sejenisnya adalah serupa dengan bentuk

kuliah. Metode ini biasanya digunakan sebagai bahan atau pelengkap

bentuk-bentuk latihan lainnya.

~ Vestibule Training

Program pelatihan ini digunakan agar tidak mengganggu kegiatan

operasional harian atau normal organisasi. Bentuk latihan ini dilaksanakan

bukan oleh atasan (penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Pada

tempat pelatihan dibangun area-area dengan berbagai jenis peralatan

sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya.

~ Role Playing And Behavior Models

Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan

(peserta latihan) untuk memainkan berbagai peran yang berbeda. Seorang

peserta ditugaskan untuk memerankan individu tertentu yang digambarkan

dalam suatu episode dan peserta lain diminta untuk menanggapi peserta

tersebut. Teknik Role Playing dapat mengubah setiap peserta, seperti

misalnya menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan

mengembangkan keterampilan-keterampulan antar pribadi (inter personel

skills)


12

~ Metode Studi Kasus (Case Study)

Studi kasus adalah penyajian tertulis dan naratif serangkaian fakta dari

permasalahan yang dianalisa dan dipecahkan oleh peserta pelatihan.

Karyawan yang terlibat dalam tipe pelatihan ini diminta untuk

mengidentifikasikan masalah-masalah, menganalisa situasi dan

merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif. Dengan metode kasus

karyawan dapat mengembangkan keterampilan pengambilan keputusan.

~ SimulationLatihan simulasi dapat dibedakan menjadi dua, yaitu pertama yang

berhubungan dengan simulasi teknik yang disesuaikan dengan keadaan

tempat kerja. Sebagai contoh latihan menyetir mobil menggunakan bentuk

lain dari simulasi. Metode ini sering kali berupa permainan, dimana pemain

dituntut untuk dapat membuat keputusan dan komputer menjelaskan

kondisi yang akan dihadapi. Hal ini dapat membantu para manajer untuk

belajar mengambil keputusan.

~ Self Study & Programmed Learning

Metode ini menggunakan mesin pengajar komputer untuk

memperkenalkan kepada peserta topik yang harus dipelajari, dan

memguraikan serangkaian langkah dengan umpan balik langsung pada

penyelesaian setiap langkah. Masing-masing peserta bisa menetapkan

kecepatan belajarnya sendiri. Teknik ini biasanya menggunakan modul-

modul tertulis dan kaset-kaset atau video tape rekaman. Studi sendiri

berguna bila para karyawan tersebut tersebar secara geografis atau bila

proses belajar hanya memerlukan sedikit interaksi.

~ Laboratory Training

Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang digunakan untuk

mengembangkan keterampilan-keterampilan antar pribadi. Salah satu


13

bentuk latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan sensitivitas,

dimana peserta belajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap perasaan

orang lain dan lingkungan. Latihan ini juga berguna untuk

mengembangkan berbagai perilaku dan tanggung jawab pekerjaan di

waktu yang akan datang.

“Tehnik-tehnik Pelatihan dan Pengembangan”

Source : Handoko, T. Hani, "Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia”, Edisi 2, BPFE, Yogyakarta

II. Evaluasi Program Pelatihan

Penilaian kembali terhadap pelaksanaan program perlu dilakukan untuk

mengetahui efektivitas rancangan program pelatihan. Program pelatihan yang

diadakan organisasi dievaluasi secara sistematis dengan mencatat hasil

pelatihan dari segi bagaimana perilaku para peserta pelatihan (trainee) atas

pekerjaan mereka serta relevansi perilaku trainee pada tujuan-tujuan

perusahaan. Penilaian manfaat program pelatihan dilakukan dengan

menganalisa 4 (empat) pertanyaan yang harus dijawab organisasi yaitu :

Apakah terjadi perubahan ?


14

Off The Job Training

On The Job Training

Simulasi Presentasi Informasi

Rotasi

Jabatan

Coaching

Metode

Studi

Kasus

Role Playing

Business Games

Metode Kuliah Programmed Instruction

Self

Study

Instruksi

Pekerjaan

Magang

Vestibule training

Latihan laboratorium

Program

pengembangan eksekutif

Analisis transaksional

Presentasi video

Metoda

konperensi

Sistem penilaian

prestasi

Penugasan

sementara

Tehnik-Tehnik Latihan dan

Pengembangan

Apakah perubahan terjadi karena pelatihan ?

Apakah perubahan secara positif berkaitan dengan pencapaian tujuan-tujuan

operasional ?

Apakah perubahan serupa juga terjadi pada partisipasi baru dalam program

pelatihan yang sama ?

Bagian SDM dapat memberikan kontribusi untuk mencapai efektivitas

pelatihan dengan membuat program evaluasi yang menyeluruh dan

berkesinambungan.

A. Hasil-hasil Pelatihan

Evaluasi pelatihan meliputi penelitian terhadap dampak program

pelatihan tersebut pada perilaku dan sikap trainee dalam jangka pendek

maupun jangka panjang. Kriteria efektif yang biasa digunakan dalam

mengevaluasi pelatihan adalah memfokuskan pada hasil (outcomes), yang

ditekankan pada ;

1. Reaksi (Reactions) peserta (trainee) terhadap subyek dan proses

program pelatihan

Mengukur reaksi peserta difokuskan pada perasaan peserta terhadap

program pelatihan yang dilakukan dengan wawancara atau pengisian

kuesioner; apakah mereka menyukai program pelatihan? Apakah program

tersebut bermanfaat? Evaluasi atas reaksi ini memberikan informasi awal

mengenai efektivitas pelatihan serta mempengaruhi aplikasi keahlian dan

sikap yang diperoleh selama pelatihan.

2. Pengetahuan (knowledge) atau pembelajaran yang diperoleh melalui

pengalaman mengikuti pelatihan

Ukuran pembelajaran menilai kemampuan peserta menguasai konsep,

informasi dan keahlian yang ditanamkan selama proses pelatihan.

Misalnya bagian SDM mengadakan test sebelum dan setelah program

pelatihan. Test awal (Pretest) dapat meningkatkan kesiapan peserta untuk

belajar, memfokuskan pelatih pada konsep-konsep kunci, dan membuat


15

suasana belajar yang kondusif. Sedangkan test akhir dapat mengukur

penguasaan pada keahlian-keahlian tertentu.

3. Perubahan dalam perilaku (behavior) sebagai hasil dari pelatihan

Evaluasi perilaku dari program pelatihan memeriksa apakah partisipan

memperlihatkan perubahan perilaku dalam pekerjaannya. Penilaian

perubahan perilaku pada pekerjaan sebagai hasil pelatihan dilakukan penyelia

atas kinerja bawahannya. Seharusnya peserta (trainee) memiliki niat untuk

berubah, pengetahuan dan keahlian yang perlu untuk mencoba perilaku baru,

dan memiliki penyelia yang mendorong perilaku yang berbeda, serta

mendapatkan imbalan atas perubahan-perubahan tersebut.

4. Hasil atau perbaikan (Results or Implements)

Pengukuran hasil pada individu atau organisasi secara keseluruhan dalam

bentuk seperti turnover yang lebih rendah, berkurangnya kecelakaan kerja

atau turunnya tingkat ketidakadilan karyawan dalam pekerjaan.


16

“Empat Tingkat Evaluasi Pelatihan”

TingkatPertanyaan-pertanyaan

yang diajukanUkuran-ukuran

Hasil-hasil

Apakah Organisasi atau unitnya lebih baik karena

pelatihan?

Kecelakaan kerja Mutu Produk Produktivitas Perputaran karyawan Moral kerja Biaya-biaya Keuntungan

Perilaku

Apakah para peserta bersikapBerbeda pada pekerjaan setelah

Paltihan? Apakah mereka memakaiKeahlian-keahlian dan pengetahuanyang mereka pelajari dalam pelatihan

Penilaian kinerja oleh penyelia, kerabat kerja, pelanggan dan bawahan

BelajarSejauh mana para peserta memiliki pengetahuan

yang lebih banyak setelah program pelatihandibandingkan sebelumnya?

Tes-tes tertulisTes-tes Kinerja

ReaksiApakah para peserta menyukai program, pelatih,

dan fasilitas pelatihanhya? Apakah mereka menganggap

bahwa pelatihan tersebut berfaedah bagi mereka?Apakah mereka dapat menganjurkan

Perbaikan?

Koesioner

Source: Simamora, Henry,”Manajemen Sumber Daya Manusia”, STIE-YKPN, 1995.


17

B. Desain Evaluasi Pelatihan

Desain evaluasi pelatihan digunakan untuk menjawab dua

pertanyaan pokok, yaitu : (1) apakah tujuan mengalami perubahan atau

tidak dalam kriteria (misalnya belajar, perilaku, hasil-hasil organisasional)

dan (2) apakah perubahan tersebut dapat dihubungkan dengan program

pelatihan atau tidak.

Ada dua strategi untuk menentukan apakah memang terjadi

perubahan setelah pelatihan, yaitu :

1. Membandingkan cara peserta melakukan pekerjaannya setelah

pelatihan dengan cara mereka sebelum menjalani pelatihan.

2. Membandingkan pengetahuan, perilaku atau hasil dari kelompok yang

terlatih dengan kelompok yang tidak terlatih.

Desain-desain evaluasi dibuat berdasarkan kedua strategi tersebut, yaitu :

One-Shot Post Test – Only Design

Ukuran evaluasi pelatihan dikumpulkan hanya dari kelompok yang

terlatih, setelah mengikuti pelatihan.

One – Group Pre Test – Post Test Design

Kelompok pelatihan dinilai sebelum dan setelah pelatihan contohnya

produktivitas kelompok terlatih mungin lebih tinggi 5% setelah

pelatihan dibandingkan sebelum pelatihan.

Multiple – Baseline Design

Pelatih mengukur kelompok beberapa kali sebelum dan sesudah

pelatihan. Desain ini memungkinkan pelatih mengamati trend-trend

kinerja dan melihat apakah terdapat perubahan dalam trend segera

setelah pelatihan. Desain ini sangat baik jika semua karyawan dilatih

secara simultan.


18

Pre Test – Post Test Control – Group Design

Dalam desain ini ada 2 kelompok yang menerima pelatihan dan

kelompok kendali (control group) diukur paling tidak sebelum dan

sesudah pelatihan. Desain ini memberdayakan pelatih untuk menarik

kesimpulan-kesimpulan yang agak kuat tentang : (1) apakah setiap

perubahan telah terjadi dan (2) jika terjadi, apakah perubahan itu

berasal dari pelatihan.

C. Evaluasi Sebagai Alat Untuk Membenahi Pelatihan

Informasi yang diperoleh dari evaluasi pelatihan dapat digunakan dalam

mengambil keputusan untuk meneruskan program pelatihan atau bagaimana

membenahi program tersebut. Pengubahan pelatihan berdasarkan ukuran-

ukuran hasil pelatihan seperti reaksi, pengetahuan, perilaku dan hasil dapat

dilakukan dengan mengganti pembicara yang membosankan atau film (video

pelatihan) yang tidak relevan, mengganti materi yang tidak relevan dengan

tuntutan pekerjaan dengan materi yang relevan, penekanan pada transfer

pelatihan yang lebih baik dan sebagainya.


19

Desain-desain Untuk Pengevaluasian Pelatihan

Source : Simamora, Henry, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, STIE YKPN, 1995


20

Mengukur Mengukur Mengukur Mengukur Mengukur

Kelompok 1 MengukurMelatihMengukur

Kelompok 2 MengukurTidak Ada Pelatihan

Mengukur

Pretest – Posttest Control Group Design

Multiple Baseline Design

"Desain – Desain Yang Lebih Kuat Untuk Evaluasi Pelatihan"

One – Group Protest – Protest Design

MengukurMelatihMengukur

One – Shot Posttest – Only Design

MengukurMelatih

pelatihan personil

Documents

Transcript of pelatihan personil