EVALUASI MODEL BISNIS KONTEN OVER THE TOP (OTT) DAN

DAMPAKNYA TERHADAP INDUSTRI TELEKOMUNIKASI

Makalah ini disusun sebagai Tugas Pengganti Ujian Tengah Semester (UTS)

Mata Kuliah Kapita Selekta

Dosen Pengajar: Ir. Fajardhani, MBA

Disusun oleh:

Nama : Nuruhli Shalihah

NPM : 1306424256

Magister Manajemen Teknik Telekomunikasi

Fakultas Teknik

Universitas Indonesia

2014

i

KATA PENGANTAR

Puji syukur ke hadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta karunia-

Nya, sehingga Penulis berhasil menyelesaikan makalah yang berjudul Evaluasi

Model Bisnis Konten Over The Top (OTT) dan Dampaknya terhadap Industri

Telekomunikasi ini tepat pada waktunya.

Makalah ini merupakan pengganti Ujian Tengah Semester 3 Mata kUliah Kapita

Selekta. Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh

karena itu kritik dan saran dari semua pihak selalu diharapkan.

Akhir kata Penulis mengucapkan terima kasih pada semua pihak yang telah

membantu. Semoga Allah SWT senantiasa meridhoi setiap usaha kita. Amin.

Jakarta, Oktober 2014

Penulis

ii

DAFTAR ISI

Kata Pengantar i

Daftar Isi ii

Daftar Gambar iii

Daftar Tabel iv

BAB 1: PENDAHULUAN 1

1.1 Latar Belakang 1

1.2 Permasalahan 2

1.3 Tujuan 2

1.4 Sistematika Penulisan 2

BAB 2: DASAR TEORI 4

2.1 Model Bisnis Kanvas 4

2.1.1 Segmen Pelanggan (Customer Segment CS) 5

2.1.2 Proposisi Nilai (Value Propositions VP) 6

2.1.3 Saluran (Channels CH) 6

2.1.4 Hubungan Pelanggan (Customer Relationships CR) 7

2.1.5 Arus Pendapatan (Revenue Stream R$) 8

2.1.6 Sumber Daya Utama (Key Resources KR) 9

2.1.7 Aktivitas Kunci (Key Activities KA) 9

2.1.8 Kemitraan Utama (Key Partnerships KP) 10

2.1.9 Struktur Biaya (Cost Structure CS) 10

2.2 Pola Model Bisnis 11

BAB 3: BIDANG AMATAN DAN DATA PENDUKUNG 7

3.1 Model Bisnis OTT 8

3.2 Model Bisnis Operator Selular 9

3.3 Data Peningkatan Penggunaan Layanan Data 9

BAB 4: ANALISIS DAN PENJELASAN 19

4.1 Analisis Model Bisnis dan Ekosistem OTT 19

4.2 Analisis Dampak Model Bisnis OTT dan Ekosistemnya terhadap Industri

Telekomunikasi 20

iii

4.2.1 Analisis Permasalahan yang Dihadapi Operator 23

4.2.2 Analisis Penyebab Kejatuhan Operator 23

4.2.3 Analisis Dampak Negatif OTT terhadap Operator Telekomunikasi 23

4.3 Analisis Dampak Model Bisnis OTT dan Ekosistemnya terhadap

Industri Non-Telekomunikasi 24

BAB 5: KESIMPULAN 26

DAFTAR REFERENSI 27

iv

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1 Pergerakan Saham Tiga Operator Selular 5

Gambar 2 Model Bisnis Kanvas 8

Gambar 3 Model Bisnis OTT 16

Gambar 4 Bisnis Model Twitter 17

Gambar 5 Jumlah Pengguna Aktif Twitter 19

Gambar 6 Jumlah Timeline View Twitter 19

Gambar 7 Model Bisnis Operator Selular 20

Gambar 8 Jumlah Penggunaan Data Selular dan Jumlah Pengguna Data PT

Indosat 21

Gambar 9 Model Bisnis Industri Pengguna Layanan Future Marketing 29

v

DAFTAR TABEL

Tabel 1 Jenis Segmen Pelanggan 9

Tabel 2 Elemen Proposisi Nilai 10

Tabel 3 Kategori Hubungan Pelanggan 11

Tabel 4 Mekanisme Penetapan Harga 12

Tabel 5 Kategori Key Resources 13

Tabel 6 Kategori Aktivitas Kunci 13

Tabel 7 Pendapatar Twitter 18

Tabel 8 Jumlah Penggunaan Data Selular dan Jumlah Pengguna Data PT

Telkomsel 22

Tabel 9 Jumlah Penggunaan Voice & SMS dan Jumlah Pelanggan PT

Telkomsel 22

1

BAB 1: PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Di tengah pertumbuhan ekonomi, operator-operator Indonesia pada

umumnya mengalami stagnasi pertumbuhan bisnis sejak beberapa tahun terakhir

ini. Berikut adalah pergerakan saham tiga operator telekomunikasi terbesar di

Indonesia.

Gambar 1 Pergerakan Saham Tiga Operator Selular dalam dua tahun terakhir

(Sumber: Yahoo Finance)

Dari Gambar 1 dapat dilihat bahwa hanya satu operator yang mencatatkan

pertumbuhan positif. Hal ini dengan jelas menunjukkan adanya permasalahan di

tingkat industri.

Ada anggapan bahwa penyebab kejatuhan operator telekomunikasi adalah

karena munculnya aplikasi-aplikasi Over The Top. Aplikasi over-the-top (OTT)

adalah aplikasi atau layanan apapun yang menyediakan produk melalui internet.

Adanya layanan internet pada mobile memungkinkan berjalannya layanan melalui

jaringan selular, dan hal ini memotong distribusi tradisional. Provider mungkin

menyadari isi dari paket Internet Protocol tetapi tidak bertanggung jawab dan juga

tidak mampu mengontrol redistribusi konten.

2

Paper ini akan mempelajari model bisnis OTT dan ekosistemnya untuk

mengevaluasi kembali model bisnis operator telekomunikasi saat ini. Operator

harus menyesuaikan model bisnisnya jika tidak ingin hilang dari peredaraan.

Perubahaan model bisnis nantinya akan mengubah strategi usaha, struktur,

komposisi dan jumlah SDM, dan berbagai sumberdaya lainnya.

1.2 Permasalahan

Permasalahan yang akan dibahas dalam paper ini adalah dampak dari model

bisnis OTT dan ekosistemnya terhadap industri telekomunikasi. Studi kasus yang

digunakan dalam makalah ini adalah Model Bisnis Twitter. Pembahasan terhadap

Model Bisnis akan lebih dititikberatkan pada Revenue Stream. Dampak OTT juga

diidentifikasi terhadap industri lain pengguna telekomunikasi secara umum dalam

kaitannya dengan Future Marketing.

1.3 Tujuan

Tujuan dari paper ini adalah sebagai berikut.

a. Mengidentifikasi permasalahan yang dihadapi dengan keberadaan OTT di

industri telekomunikasi (problem definition) dan dampaknya terhadap

revenue, cost atau profitabilitas.

b. Menjawab apakah OTT merupakan penyebab kejatuhan operator-operator

telekomunikasi Indonesia.

c. Menjawab apakah operator benar-benar dirugikan oleh OTT

d. Menjawab mengapa industri lain pengguna layanan operator

telekomunikasi turut berkibar.

1.4 Sistematika Penulisan

Sistematika Penulisan adalah sebegai berikut:

BAB 1: PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

1.2 Permasalahan

1.3 Tujuan

1.4 Sistematika Penulisan

3

BAB 2: DASAR TEORI

2.1 Model Bisnis Kanvas

2.2 Pola Model Bisnis

BAB 3: BIDANG AMATAN DAN DATA PENDUKUNG

3.1 Model Bisnis OTT

3.2 Model Bisnis Operator Selular

3.3 Data Peningkatan Penggunaan Layanan Data

BAB 4: ANALISIS DAN PENJELASAN

4.1 Analisis Model Bisnis dan Ekosistem OTT

4.2 Analisis Dampak Model Bisnis OTT dan Ekosistemnya terhadap Industri

Telekomunikasi

4.2.1 Analisis Permasalahan yang Dihadapi Operator

4.2.2 Analisis Penyebab Kejatuhan Operator

4.2.3 Analisis Dampak Negatif OTT terhadap Operator Telekomunikasi

4.3 Analisis Dampak Model Bisnis OTT dan Ekosistemnya terhadap Industri Non-

Telekomunikasi

BAB 5: KESIMPULAN

4

BAB 2: DASAR TEORI

2.1 Model Bisnis Kanvas

Model Bisnis adalah dasar pemikian tentang bagaimana organisasi

menciptakan, memberikan dan menangkap nilai. Model bisnis ibarat cetak biru

sebuah strategi yang diterapkan melalui struktur organisasi, proses dan sistem.

Model Bisnis Kanvas adalah model bisnis yang dijelaskan melalui sembilan

blok bangunan dasar yang memperlihatkan cara berpikir tentang bagaimana sebuah

perusahaan menghasilkan uang. Konsep model bisnis kanvas dapat menjadi bahasa

bersama untuk mendeskripsikan dan memanipulasi model bisnis dengan mudah

untuk kemudian menciptakan alternatif strategi yang baru.

Gambar 2 Model Bisnis Kanvas

2.1.1 Segmen Pelanggan (Customer Segment CS)

Blok CS menggambarkan sekelompok orang atau organisasi berbeda yang

ingin dijangkau atau dilayani oleh perusahaan. Blok CS mejawab pertanyaan-

pertanyaan sebagai berikut:

5

- Untuk siapakah kita menciptakan nilai?

- Siapakah pelanggan terpenting kita?.

Segmen pelanggan yang berbeda akan berpengaruh pada:

- Aspek Penawaran

- Saluran distribusi

- Hubungan

- Profitabilitas

Ada beberapa jenis segmen pelanggan yang berbeda yang ditunjukkan pada

Tabel 1.

Tabel 1 Jenis Segmen Pelanggan

No Jenis Segmen

Pelanggan

Karakteristik

a. Pasar massa Kebutuhan dan masalah yang sebagian besar sama

b. Pasar ceruk Kebutuhan spesifik dan terspesialisasi

c. Tersegmentasi Kebutuhan dan masalah yang masing-masing

berbeda

d. Terdiversifikasi Beberapa Segmen Pelanggan tidak terkait satu sama

lain dengan kebutuhan yang masing-masing berbeda

e. Platform

banyak sisi

Melayani dua atau lebih segmen pelangga n yang

saling bergantung

2.1.2 Proposisi Nilai (Value Propositions VP)

Proposisi Nilai adalah alasan yang membuat pelanggan beralih dari satu

perusahaan ke perusahaan lain. Proposisi Nilai dapat memecahkan masalah

pelanggan atau memuaskan kebutuhan pelanggan. Proposisi nilai merupakan

kesatuan atau gabungan manfaat-manfaat yang ditawarkan perusahaan kepada

pelanggan. Blok VP menggambarkan gabungan antara produk dan layanan

yang menciptakan nilai untuk Segmen Pelanggan spesifik.

Tabel 2 berikut ini adalah beberapa elemen yang dapat berkontribusi pada

penciptaan nilai.

6

Tabel 2 Elemen Proposisi Nilai

No Elemen Proses Penciptaan Nilai

a. Sifat Baru Penciptaan nilai dengan Pemenuhan kebutuhan

pelanggan yang belum pernah diterima sebelumnya

b. Kinerja Penciptaan nilai dengan Peningkatan kinerja

c. Penyesuaian/

kustomisasi

Penciptaan nilai dengan menyesuaikan produk atau

jasa untuk memenuhi kebutuhan spesifik pelanggan

individu

d. Menyelesaikan

pekerjaan

Penciptaan nilai dengan membantu pelanggan

menyelesaikan pekerjaannya

e. Desain Penciptaan nilai dengan desain yang superior

f. Merk/ Status Penciptaan nilai dengan merk

g. Harga Penciptaan nilai dengan harga yang lebih rendah

h. Pengurangan

Biaya

Penciptaan nilai dengan membantu pelanggan

mengurangi biaya

i. Pengurangan

Risiko

Penciptaan nilai dengan membantu pelanggan

mengurangi risiko

j. Kemampuan

dalam

mengakses

Penciptaan nilai dengan menyediakan produk atau

jasa bagi pelanggan yang sebelumnya sulit

mengakses produk atau jasa tersebut

k. Kenyamanan/

kegunaan

Penciptaan nilai dengan menjadikan segala

sesuatunya lebih nyaman

2.1.3 Saluran (Channels CH)

Saluran komunikasi, distribusi dan penjualan merupakan penghubung antara

perusahaan dan pelanggan. Blok CH menjawab pertanyaan sebagai berikut:

- Melalui saluran manakah Segmen Pelanggan ingin dijangkau?

- Bagaimana cara kita menjangkau mereka saat ini?

- Bagaimanakah saluran-saluran kita terintergasi?

- Saluran manakah yang terbaik?

- Saluran manakah yang paling efisien dari sisi biaya?

- Bagaimanakah cara kita mengintegrasikan Saluran tersebut dengan

kebiasaan pelanggan?

Ada beberapa jenis Saluran:

1. Milik Sendiri ; yaitu dengan tenaga penjualan, penjualan Web dan toko

sendiri

2. Mitra ; yaitu dengan Toko mitra dan penjualan jumlah besar

Ada beberapa fase Saluran:

7

1. Kesadaran (Awareness)

Bagaimana meningkatkan kesadaran terhadap produk dan jasa perusahaan

kita?

2. Evaluasi

Bagaimana membantu pelanggan mengevaluasi proposisi nilai organisasi?

3. Pembelian

Bagaimana memungkinkan pelanggan membeli produk dan jasa spesifik

kita?

4. Penyampaian

Bagaimana menyampaikan proposisi nilai kepada pelanggan?

5. Purnajual

Bagaimana memberikan dukungan purna jual kepada pelanggan?

2.1.4 Hubungan Pelanggan (Customer Relationships CR)

Blok CR menggambarkan berbagai jenis hubungan yang dibangun perusahaan

bersama Segmen Pelanggan yang spesifik.

Hubungan Pelanggan dapat didorong oleh motivasi berikut:

- Akuisisi pelanggan

- Retensi (mempertahankan) pelanggan

- Peningkatan penjualan (upselling)

Beberapa kategori hubungan pelanggan ditampilkan pada Tabel 3 berikut ini.

Tabel 3 Kategori Hubungan Pelanggan

No Elemen Contoh Saluran

a. Bantuan Personal Call center, e-mail atau saluran lainnya

b. Bantuan personal

khusus

Account manager

c. Swalayan Sarana yang diperlukan pelanggan agar dapat

membantu dirinya sendiri

d. Layanan Otomatis Profil online personal

e. Komunitas Komunitas online

f. Kokreasi Konten yang dapat diciptakan oleh pelanggan

8

2.1.5 Arus Pendapatan (Revenue Stream R$)

Blok RS menggambarkan uang tunai yang dihasilkan perusahaan dari masing-

masing segmen pelanggan.

Ada beberapa cara untuk membangun Arus Pendapatan:

- Penjualan Aset

- Biaya penggunaan

- Biaya berlangganan

- Pinjaman/Penyewaan/Leasing

- Lisensi

- Biaya komisi

- Periklanan

Masing-masing arus pendapatan memiliki mekanisme penetapan harga yang

berbeda. Ada dua jenis mekanisme penetapan harga, yaitu penetapan harga

tetap dan penetapan harga dinamis yang ditunjukkan pada Tabel 4.

Tabel 4 Mekanisme Penetapan Harga

Penetapan Harga Tetap

Standar harga didasarkan pada

variabel-variabel statis

Penetapan Harga Dinamis

Harga berubah bergantung pada

kondisi pasar

Daftar harga Harga tetap untuk

produk individu,

jasa atau proposisi

nilai lainnya

Negosiasi

(penawaran)

Harga

dinegosiasikan

antara dua atau

lebih mitra,

bergantung pada

kekuatan dan atau

keahlian

bernegosiasi

Kebergantungan

fitur produk

Harga bergantung

pada jumlah atau

kualitas fitur

proposisi nilai

Manajemen

hasil

Harga bergantung

pada persediaan

dan waktu

pembelian

Kebergantungan

segmen

pelanggan

Harga bergantung

pada jenis dan

karakteristik

Segmen Pelanggan

Pasar real

time

Harga ditentukan

secara dinamis

berdasarkan

permintaan dan

penawaran

Kebergantungan

volume

Harga berbeda

tergantung jumlah

yang dibeli

Lelang Harga ditentukan

dari hasil

penawaran

kompetitif

9

2.1.6 Sumber Daya Utama (Key Resources KR)

Blok KR menggambarkan aset-aset terpenting yang diperlukan agar sebuah

model bisnis dapat berfungsi.

Sumber daya utama dapat berbentuk fisik, finansial, intelektual, atau manusia.

Sumber daya utama dapat dimiliki atau disewa oleh perusahaan atau diperoleh

dari mitra utama.

Tabel 5 Kategori Key Resources

No Kategori KR Contoh Sumberdaya

a. Fisik Fasilitas pabrikan, bangunan, kendaraan, mesin,

sistem, dan jaringan distribusi

b. Intelektual Merk, pengetahuan yang dilindungi, paten dan hak

cipta, kemitraan, database pelanggan

c. Manusia Buruh, tenaga penjualan

d. Finansial Uang tunai, kredit dan opsi saham

2.1.7 Aktivitas Kunci (Key Activities KA)

Blok KA menggambarkan hal-hal terpenting yang harus dilakukan perusahaan

agar model bisnisnya dapat bekerja. Blok ini menjawab pertanyaan-pertanyaan

berikut:

- Apa sajakah aktivitas-aktivitas kunci yang diperlukan proposisi nilai kita?

- Apa sajakah aktivitas-aktivitas kunci yang diperlukan saluran distribusi

kita?

- Apa sajakah aktivitas-aktivitas kunci yang diperlukan dalam hubungan

pelanggan?

- Apa sajakah aktivitas-aktivitas kunci yang diperlukan dalam arus

pendapatan?

Berikut adalah kategori aktivitas kunci.

10

Tabel 6 Kategori Aktivitas Kunci

No Kategori KA Contoh Aktivitas

a. Produksi Perancangan, pembuatan dan penyampaian produk

b. Pemecahan

masalah

Kegiatan-kegiatan Konsultan

c. Platform/

Jaringan

Mengembangkan dan mempertahankan platform

2.1.8 Kemitraan Utama (Key Partnerships KP)

Blok KP mengambarkan jaringan pemasok dan mitra yang membuat model

bisnis dapat bekerja. Blok ini menjawab pertanyaann-pertanyaan berikut:

- Siapa sajakah mitra utama kita?

- Siapa sajakah pemasok utama kita?

- Sumberdaya utama apakah yang kita dapatkan dari mitra?

- Aktvitas Kunci apakah yang dilakukan mitra kita?

Ada tiga motivasi dalam membangun kemitraan:

- Mengoptimalkan model bisnis (optimisasi dan skala ekonomi)

Bentuk paling mendasar dari kemitraan atau hubungan antara pembeli

pemasok dirancang untuk mengoptimalkan alokasi sumberdaya dan

aktivitas. Optimisasi dan skala ekonomi kemitraan biasanya dibuat untuk

mengurangi biaya, dan itu seringkali melibatkan outsourcing atau

pemanfaatan infrastruktur bersama.

- Mengurangi risiko

Kemitraan dapat membantu mengurangi risiko dalam lingkungan yang

kompetitif yang bercirikan ketidakpastian.

- Memperoleh sumberdaya atau aktivitas tertentu

Kebanyakan perusahaan lebih suka memperluas kemampuan dengan

mengandalkan perusahaan lain untuk melengkapi sumber dayanya atau

melaksanakan aktivitas-aktivitas tertentu. Kemitraan semacam ini muncul

karena adanya kebutuhan untuk memperoleh pengetahuan, lisensi atau

akses ke pelanggan.

11

2.1.9 Struktur Biaya (Cost Structure CS)

Blok CS menggambarkan semua biaya terpenting yang dikeluarkan untuk

mengoperasikan model bisnis. Blok ini menjawab pertanyaan-pertanyaan

sebagai berikut:

- Biaya terpenting apakah yang ada dalam model bisnis kita?

- Sumberdaya utama apakah yang paling mahal?

- Aktivitas-aktivitas kunci apakah yang paling mahal?

Struktur biaya model bisnis dibedakan dalam dua kelas, yaitu yang terpacu

biaya (cost-driven) dan terpacu nilai (value-driven).

- Terpacu biaya

Model bisnis terpacu biaya berfokus pada peminimalan biaya

- Terpacu nilai

- Model bisnis berfokus pada penciptaan nilai dan kurang peduli terhadap

impilasi biaya desain model bisnis tertentu

Struktur biaya dapat memiliki karakteristk berikut:

- Biaya tetap

- Biaya variabel

- Skala ekonomi

Keunggulan biaya dinikmati suatu bisnis ketika produksinya berkembang

- Lingkup Ekonomi

Keunggulan biaya dinikmati bisnis terkait dengan lingkup operasional yang

lebih besar

2.2 Pola Model Bisnis

Beberapa model bisnis dapat memiliki karakteristik yang sama, pengaturan blok

bangunan yang sama, atau perilaku yang sama.

a. Model Bisnis Unbundling

b. Long tail

c. Platform Bersisi Banyak (Multi-sided)

d. Gratis

e. Terbuka

12

BAB 3: BIDANG AMATAN DAN DATA PENDUKUNG

3.1 Model Bisnis OTT

Over The Top (OTT) adalah konten atau layanan apapun yang menyediakan

produk melalui internet dan bukan melalui jaringan dedicated service provider.

OTT ini disampaikan langsung dari operator ke penampil menggunakan koneksi

internet / broadband terbuka, tidak bergantung oleh ISP pengguna, dan tanpa perlu

negosiasi dengan carrier.

Ekonomi digital yang semakin mature meningkatkan berbagai model bisnis

yang berkumpul pada jaringan komunikasi. Gambar berikut ini memperlihatkan

model bisnis OTT dibandingkan dengan beberapa model bisnis lainnya.

Gambar 3 Model Bisnis OTT (Sumber: www.tmforum.org)

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3, OTT seperti Google, LinkedIn,

Youtube, Facebook, Baidu dan Twitter memperoleh keuntungan dengan

menciptakan komunitas yang menciptakan akses bersifat free-of-charge. Hal ini

berlawanan dengan model bisnis operator telekomunikasi seperti Verizon, AT&T,

13

Telefonica, Vodafone dan lainnya mendapatkan profit dari subscription yang

menciptakan akses bersifat berbayar.

Beirkut adalah Model bisnis Canvas dari Twitter yang merupakan salah satu

OTT.

Gambar 4 Bisnis Model Twitter

Twitter mendapatkan layanannya dari penjualan Layanan Iklan dan Data

Licensing data kepada pihak ketiga. Mekanisme penetapan harga ditentukan dengan

lelang, yaitu harga ditentukan dari hasil penawaran kompetitif.

1. Layanan Iklan

Twitter menghasilkan hampir seluruh pendapatan iklan dengan menjual Promoted

Products. Promoted Products terdiri atas Promoted Tweets, Promoted Account dan

Promoted Trends.

a. Promoted Tweets.

Promoted Tweets muncul pada timeline pengguna atau hasil pencarian.

Dengan menggunakan algoritma tertentu dan dengan menggunakan pemahaman

dari minat pengguna, Twitter mengirimkan Promoted Tweet yang diiginkan untuk

14

pengguna tertrntu. Twitter memungkinkan pengiklan mentergatekan audiens

berdasarkan Interest Graph pengguna. Promoted Tweet adalah periklanan pay-for-

performance yang mana biaya ditetapkan melalui lelang. Pendapatan ini diperoleh

ketika pengguna twitter terlibat dengan Promoted Tweet.

b. Promoted Accounts

Promoted Account menyediakan pengiklan untuk membangun komunitas

pengguna yang tertarik dengan bisnis, produk dan layanan. Promoted Account

adalah periklanan pay-for-performance yang dikenakan biaya melalui proses

lelang. Pendapatan iklan diperoleh pengguna mengikuti Promoted Account.

c. Promoted Trends

Promoted Trends muncul di daftar trending topic teratas di sepanjang hari

pada negara tertentu atau skala global. Ketika pengguna meng-klik Promoted

Trend, hasil pencarian tren ditunjukkan pada timeline dan Promoted Tweet yang

dibuat oleh pengiklan ditampilkan kepada pengguna pada baris teratas dari hasil

pencarian tersebut. Promoted Trends dijual dengan basis fixed-fee-per-day.

2. Data Licensing

Tweeter menawarkan lisensi data yang memungkinkan mitra data untuk

mengakses, mencari dan menganalisis data historis dan real-time pada platform,

yang data terdiri dari Tweets dan konten publik. Mitra data umumnya membeli

lisensi untuk mengakses semua atau sebagian dari data selama periode tertentu,

yang biasanya dua tahun.

Kontribusi masing-masing arus pendapatan terhadap pendapatan secara

keseluruhan dapat dilihat pada laporan keuangan Twitter.

Tabel 7 Pendapatar Twitter [2]

Revenue

Six Months Ended

June 30

2012 2013

% Change (Unaudited,

in thousands)

Advertising services $ 101,302 $ 221,432 119%

Data licensing $ 21,057 $ 32,203 53%

Total revenue $ 122,359 253,635 107%

15

Revenue dalam enam bulan yang berakhir di Q2 2013 meningkat

$131.3 juta dibandingkan dengan Q2 2012. Advertising revenue meningkat 119%

terutama disumbang dari 79% kenaikan pada timeline views hingga Q2 2013

dibandingkan dengan periode yang sama di tahun 2012.

Revenue Stream Twitter diperoleh dari penawaran value proposition

Twitter. Basis pelanggan yang besar menarik minat enterprises untuk beriklan di

twitter dan mendapatkan value dari Targeting Marketing yang ditawarkan oleh

Twitter. Basis pelanggan Twitter diukur dari data Monthly Active Users (MAU)

sebagai berikut.

Gambar 5 Jumlah Pengguna Aktif Twitter [2]

Dapat dilihat bahwa Twitter memiliki value dari komunitas yang besar dan

mengalami pertumbuhan yang linear setiap kuartal antara rentang tahun 2012

2013. Jumlah pelanggan tumbuh 44,3% dalam satu tahun (Juni 2012 Juni 2013).

Penggunaan Twitter juga meningkat seiring dengan pertumbuhan jumlah

pengguna, yang diukur dari Timeline View.

Gambar 6 Jumlah Timeline View Twitter [2]

16

Key activities dari Twitter adalah membangun platform. Key Resources

yang digunakan adalah Platform Twitter.com. Key Partner Twitter adalah search

vendor, device vendor, media companies dan mobile operator. Cost Structure yang

muncul adalah dari biaya investasi dan pemeliharaan server dan biaya pegawai.

3.2 Model Bisnis Operator Selular

Pada bagian ini diidentifikasi model bisnis operator saat ini secara umum.

Gambar 7 Model Bisnis Operator Selular

Post Paid, & Prepaid

Customer

Corporate & Retail

Customer

Muda, Professional

Coverage

Network Quality

Voice: Lokal, Interlokal, SLI

VAS: SMS, MMS, Mobile

Payment

Data: Mobile Internet

broadband, Internet retail

corporate, NAP, M2M

Interkoneksi

KIOSK, Mall,

Counter

1. Hasil Penjualan layanan voice, mobile internet broadband dan Vas yang direpresentatifkan dengan jumlah pemakaian pulsa dari pelanggan

2. Hasil penjualan layanan Internet retail corporate,NAP, m2m yang yang direpresentatifkan dengan biaya sewa interkoneksi yang harus dibayar pelanggan pada durasi waktu tertentu

1. Biaya pemeliharaan jaringan

2. Biaya Pembelian atau pembangunan

infrastructure dan penyediaan layanan

3. Biaya pemasaran

Technology, Human

Resources,

Network

Infrastructure

Pemasaran,

Penyelenggaraan dan

pemeliharaan jaringan dan

Product

development

- Vendor penyedia perangkat

telekomunikasi,

- Vendor aplikasi dan layanan dan

- Regulator

sebagai pembuat kebijakan

telekomunika

si

Call center, Customer

Relationships Management,

Komunitas

Tariff Plan

Jumlah Pelanggan

ISP / Telco Provider yg menyewa jaringan

interkoneksi untuk dijual

kembali

layanannya

17

Gambar 7 adalah model bisnis operator selular secara umum. Operator pada

umumnya menyediakan layanan yang sama yaitu voice, VAS, Data, dan dapat

berhubungan dengan para pengguna di operator lain dengan interkoneksi. Yang

membedakan antara operator yang satu dengan yang lain diantaranya adalah jumlah

pelanggan, tariff plan, coverage, dan network quality.

Key activities, Key resources, dan Key partners para operator pada

umumnya sama jenisnya. Struktur biaya setiap operator juga sama jenisnya. Yang

membedakan adalah strategi para operator dalam melakukan pembiayaan.

Customer relationship, channel, dan customer segment berbeda untuk

setiap produk. Revenue Stream yaitu dari hasil penjualan layanan yang

direpresentatifkan dengan pemakaian pulsa dari pelanggan, dan dari biaya sewa

interkoneksi.

3.3 Data Peningkatan Penggunaan Layanan Data

Keberadaan OTT di Industri ini dapat diukur dampaknya dari tren intensitas

penggunaan layanan data. Pada bagian ini akan ditampilkan data yang

menampilkan tren penggunaan layanan data saat ini.

Gambar 8 Jumlah Penggunaan Data Selular dan Jumlah Pengguna Data PT Indosat (Sumber: Laporan Tahunan Indosat)

Gambar 8 menunjukkan jumlah pengguna layanan data dan jumlah

penggunaan data PT Indosat. Terlihat bahwa pada tahun 2013 pertumbuhan 2,25%

jumlah pengguna data mendorong pertumbuhan penggunaan yang signifikan

sebesar 173,69%. Hal ini menunjukkan bahwa rata-rata intensitas intensitas

penggunaan data per pelanggan meningkat dengan tajam.

18

Tren yang sama terlihat dari laporan operasional PT Telkomsel yang

ditunjukkan pada Tabel 8.

Tabel 8 Jumlah Penggunaan Data Selular dan Jumlah Pengguna Data PT Telkomsel

Sumber: Laporan Tahunan Telkomsel

Dari Tabel 8 terlihat bahwa pada Telkomsel, peningkatan 10,84%

pelanggan data pada tahun 2013 menyebabkan kenaikan trafik 86,15%. Pada tahun

sebelumnya, peningkatan 37.14% pelanggan data pada tahun 2014 menyebabkan

kenaikan trafik sebesar 83,69%.

Sebagai perbandingan, berikut ditampilkan jumlah pengguna Telkomsel

secara keseluruhan dan jumlah penggunaan layanan voice (yang diukur dalam

Minutes of Usage) dan jumlah penggunaan layanan SMS.

Tabel 9 Jumlah Penggunaan Voice & SMS dan Jumlah Pelanggan PT Telkomsel

Sumber: Laporan Tahunan Telkomsel

Tabel 9 menunjukkan bahwa intensitas penggunaan layanan voice dan SMS

tidak meningkat secara signifikan. Pertumbuhan total pelanggan Telkomsel pada

tahun 2013 sebesar 5,09% hanya mencatatkan pertumbuhan Minutes of Usage

(MoU) sebesar 3,24% dan pertumbuhan total SMS sebesar 2,77%, dan tahun 2012

pertumbuhan total pelanggan Telkomsel pada tahun 2012 sebesar 16,94% hanya

mencatatkan pertumbuhan MoU sebesar 11,45% dan pertumbuhan total SMS

sebesar 12,95%.

19

BAB 4: ANALISIS DAN PENJELASAN

4.1 Analisis Model Bisnis dan Ekosistem OTT

Seperti yang telah diuraikan pada Bab 3, ekosistem digital yang semakin

mature meningkatkan berbagai model bisnis yang berkumpul pada jaringan

komunikasi. Gambar 3 pada bab sebelumnya menunjukkan bahwa konvergensi

internet, komunikasi broadband media dan mobilitas menciptakan ekosistem

inovasi yang tinggi yang memungkinkan OTT mengkomoditasi solusi yang mereka

tawarkan. Namun, karakteristik distribusi layanan OTT beririsan dengan layanan

jaringan yang merupakan basis dari bisnis model operator telekomunikasi penyedia

layanan komunikasi.

OTT memperoleh keuntungan dengan menciptakan komunitas. Tidak

seperti model bisnis operator telekomunikasi yang bersifat product-centric dan

menciptakan nilai dari model bisnis satu sisi (one-sided), OTT

mengimplementasikan model bisnis dua sisi (two-sided) yang menciptakan nilai

dari platform berbasis standar dan menerapkan pola gratis yang open-access. Hal

ini berlawanan dengan model bisnis operator telekomunikasi yang mendapatkan

profit dari subscription/charge. Kemampuan OTT dalam mengembangkan model

bisnis tersebut dapat dimungkinkan karena adanya ekosistem digital, dan

standardisasi teknologi. Tanpa adanya ekosistem digital dan standar multi platform

OTT tidak dapat berkembang.

Ketergantungan OTT pada ekosistem digital terlihat dari blok key partners

pada model bisnisnya. Dengan mengambil contoh model bisnis twitter sebagai

bidang amatan, Twitter menjadikan mobile operator, device vendors, dan media

companies sebagai key partners-nya. Hal yang menarik adalah tidak ada struktur

biaya yang ditimbulkan karena blok ini. Struktur biaya Twitter hanya terdiri dari

pegawai dari server yang ditimbulkan dari pengelolaan Platform Twitter dari blok

Key Resources dan Key Activites-nya.

OTT bergantung pada ekosistem digital, dan sebaliknya, dengan value

proposition yang ditawarkan, OTT juga memberikan kontribusi pada peningkatan

ekosistem digital dengan kemampuannya membangun suatu komunitas yang besar.

20

4.2 Analisis Dampak Model Bisnis OTT dan Ekosistemnya terhadap Industri

Telekomunikasi

Pada bagian ini diidentifikasi permasalahan yang dihadapi oleh industri

telekomunikasi saat ini khususnya industri selular dengan keberadaan OTT di

industri ini.

Dampak dari keberadaan OTT terhadap industri selular diidentifikasi dari

variabel-variabel yang ditunjukkan pada Tabel 10.

Tabel 10 Variabel Dampak OTT terhadap Operator

Grand Variabel Variabel Sub Variabel

Value Proposition Voice: Lokal, Interlokal, SLI VAS: SMS, MMS, Mobile Payment

Data:

Mobile Internet broadband, Internet retail corporate, NAP, M2M

Coverage - 2G - 3G

Network Quality - 2G - 3G

Tariff Plan - Voice Tariff Plan - VAS Tariff Plan - Data Tariff Plan

Jumlah Pelanggan - Jumlah Pelanggan 2G - Jumlah Pelanggan 3G

Cost Structure 1. Biaya pemeliharaan jaringan - 2G - 3G

2. Biaya Pembelian atau pembangunan infrastructure dan penyediaan layanan

- 2G - 3G

3. Biaya pemasaran - 2G - 3G

Revenue Stream Hasil Penjualan layanan voice, mobile internet broadband dan Vas yang direpresentatifkan

dengan jumlah pemakaian pulsa dari pelanggan

- Revenue Voice - Revenue SMS - Revenue Data

Key Partner - Vendor penyedia perangkat telekomunikasi - Vendor Layanan Legacy - Vendor Layanan Data

- Vendor aplikasi dan layanan

- Regulator sebagai pembuat kebijakan telekomunikasi

Key Resources Technology

- Circuit Switch based - Packet Switch based

Human Resources (Engineer, Marketing,

, Network Infrastructure

Key Activities Penyelenggaraan dan pemeliharaan jaringan - 2G - 3G

Product development

Pemasaran

21

a. Dampak terhadap Jumlah Pelanggan Data dan Penggunaan Layanan

Data

Keberadaan OTT berdampak pada meningkatnya jumlah pelanggan data dan

meningkatnya intensitas penggunaan layanan data. Seperti data yang telah

ditampilkan pada Bab 3, pada tahun 2012 dan 2013 rata-rata intensitas penggunaan

layanan data meningkat dengan tajam dibandingkan dengan layanan voice dan

SMS.

b. Dampak terhadap Value Proposition Layanan Selular

Keberadaan OTT berdampak pada Value Proposition layanan selular yaitu

meningkatkan value proposition layanan data dan menurunkan value proposition

layanan voice dan SMS. Seperti data yang telah ditampilkan pada Bab 3, rata-rata

intensitas penggunaan layanan data meningkat dengan tajam dibandingkan dengan

layanan voice dan SMS. Hal ini mengindikasikan adanya peningkatan kebutuhan

akan layanan data, bukan lagi layanan voice atau SMS. Layanan yang dibutuhkan

oleh industri ini telah berubah.

c. Dampak terhadap Value Proposition Coverage & Network Quality

Dengan adanya perubahan kebutuhan layanan, persepsi kualitas jaringan

berubah yaitu dari coverage & network quality secara umum menjadi coverage 3G

& kualitas jaringan 3G. Keberadaan OTT berdampak pada meningkatnya value

proposition akan coverage dan kualitas jaringan 3G, karena tanpa coverage dan

kualitas jaringan 3G, sebagian besar layanan OTT sulit untuk diakses. Persaingan

antar operator diantaranya adalah persaingan dalam penggelaran jaringan 3G yang

dianggap memberikan nilai lebih kepada pelanggan.

d. Dampak terhadap Value Proposition Tariff Plan

Keberadaan OTT berdampak pada perubahan Value Proposition Tariff Plan

Operator, yaitu meningkatnya value akan tariff plan layanan data. Tariff data plan

yang menarik menjadikan value proposition tersendiri bagi suatu operator

dibandingkan operator lainnya.

e. Dampak terhadap Key Resources

Karena layanan yang dibutuhkan telah berubah yaitu beralih ke data, key

resource menjadi berubah. Operator harus mendukung infrastruktur dan layanan

yang berbasis data. Hal ini berpengaruh pada perubahan human resource,

22

management dan struktur organisasi, juga pemasaran. Untuk keberlanjutan usaha,

resource harus disesuaikan untuk mendukung layanan data.

f. Dampak terhadap Key Partner

Perubahan kebutuhan layanan menyebabkan operator harus membangun

partnership yang baru untuk mendukung infrastruktur dan layanan-layanan berbasis

data. Key partner operator telekomunikasi akan mengarah kepada penyedia

infrastruktur berbasis data dan para penyedia konten aplikasi termasuk OTT.

g. Dampak terhadap Key Activities

Keberadaan OTT berdampak pada perubahan key activities operator selular,

yaitu pengembangan infrastruktur berbasis data dan pengembangan produk dan

layanan berbasis data. Penyelenggaraan dan pemeliharaan jaringan 3G meningkat

karena kebutuhan jaringan 3G yang meningkat untuk mengakses layanan OTT.

Keberadaan OTT juga berdampak pada key activiities operator dalam

pengembangan produk operator berbasis data dan strategi pemasaran yang menarik

dengan paket-paket yang cenderung merupakan pengembangan dari akses layanan

OTT.

h. Dampak terhadap Revenue Stream

Keberadaan OTT berdampak pada revenue stream yaitu adanya OTT

meningkatkan jumlah pelanggan 3G dan meningkatkan intensitas penggunaan

layanan data, sehingga meningkatkan traffic data dan meningkatkan revenue stream

akan layanan data. Sementara itu, beberapa layanan OTT juga memacu penurunan

traffic voice dan SMS sehingga menurunkan revenue stream layanan voice dan

SMS. Seberapa besar perubahan revenue stream akibat perubahan traffic tersebut

tergantung dari proporsi pelanggan 3G, dan tariff plan dari setiap layanan yang

ditawarkan masing-masing operator.

i. Dampak terhadap Cost Structure

Keberadaan OTT berdampak pada cost structure yaitu adanya OTT

meningkatkan pelanggan data khususnya 3G dan meningkatkan penggunaan

layanan 3G sehingga meningkatkan kebutuhan jaringan 3G (kapasitas, coverage,

kualitas). Hal ini menyebabkan peningkatan cost untuk membangun resource yang

mendukung jaringan 3G. Peningkatan aktivitas pengembangan produk berbasis

23

data dan pemasaran produk berbasis data juga meningkatkan struktur biaya untuk

layanan data tersebut.

j. Dampak terhadap Profitabilitas

Keberadaan OTT dan dampaknya terhadap peningkatan jumlah pelanggan

3G, peningkatan penggunaan layanan data, penurunan penggunaan layanan voice

dan SMS, peningkatan biaya untuk dukungan jaringan data, pengembangan produk

berbasis data, dan pemasaran layanan berbasis data dan semua pengaruh lainnya

dari keberadaan OTT dampaknya terhadap profitabilitas akan tergantung

bagaimana operator menentukan charging dan tariff plan akan produk dan layanan

yang ditawarkan. Dari sini dapat dilihat pentingnya operator memperhatikan

layanan yang ditawarkan agar dapat meningkatkan profitabilitas dan mengambil

manfaat akan keberadaan OTT

4.2.1 Analisis Permasalahan yang Dihadapi Operator

Dari uraian di atas, dapat diidentifikasi permasalahan yang dihadapi

operator saat ini adalah telah terjadinya perubahan lingkungan bisnis di industri

telekomunikasi. Layanan yang dibutuhkan telah berubah dan bukan lagi

merupakan core competence dari industri telekomunikasi untuk memenuhi

kebutuhan tersebut. Operator harus menyesuaikan model bisnisnya.

4.2.2 Analisis Penyebab Kejatuhan Operator

Perubahan lingkungan bisnis di industri telekomunikasi mengharuskan

operator untuk menyesuaikan model bisnisnya. Operator yang tidak mampu

mengelola perubahan yang terjadi dan tidak mampu menyesuaikan model bisnisnya

terhadap perubahan tersebut akan terancam mengalami kejatuhan dan tidak mampu

bertahan di tengah perubahan ini. Inilah jawaban atas penyebab kejatuhan operator-

operator telekomunikasi Indonesia saat ini.

4.2.3 Analisis Dampak Negatif OTT terhadap Operator Telekomunikasi

Dari uraian sebelumnya, dapat dilihat bahwa layanan data selular khususnya

3G selular dan keberadaan OTT telah mengubah lingkungan bisnis operator. Di satu

sisi, keberadaan OTT menimbulkan kerugian, yaitu menurunkan value proposition

24

layanan voice dan SMS dan meningkatkan biaya ekspansi dan maintenance

jaringan data. Namun, di sisi lain keberadaan OTT mendatangkan keuntungan.

Seperti data yang disajikan pada Bab 3, keberadaan OTT berdampak positif pada

peningkatan jumlah pelanggan dan peningkatan penggunaan layanan data. Dampak

negatif dan positif OTT terhadap profitabilitas tergantung bagaimana operator

mengelola layanan yang ditawarkan seperti yang telah dijelaskan sebelumnya.

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa operator tidak benar-benar

dirugikan oleh OTT. OTT mendorong pertumbuhan pelanggan selular. Selain itu,

OTT meningkatkan intensitas penggunaan layanan data. Dengan memperhatikan

layanan yang ditawarkan, operator seharusnya dapat mengambil keuntungan

dengan adanya OTT.

4.3 Analisis Dampak Model Bisnis OTT dan Ekosistemnya terhadap Industri

Non-Telekomunikasi

Salah satu dampak OTT terhadap industri lain pengguna layanan

telekomunikasi adalah pemanfaatan OTT untuk marketing. Pemasaran (marketing)

dalam suatu perusahaan memegang peranan yang sangat penting, karena pemasaran

merupakan salah satu kegiatan yang dilakukan untuk mempertahankan

kelangsungan usaha, melakukan pengembangan usaha (pertumbuhan) dan untuk

pencapaian tujuan perusahaan.

Keberadaan OTT merevolusi cara manusia mengakses informasi, sehingga

marketing melalui internet merupakan cara yang sangat digemari saat ini. Era Web

2.0 dan OTT khususnya social media membuat internet menjadi lebih interaktif,

mengubah dalam mencari informasi dan berinteraksi dengan orang lain. Pemasaran

produk dapat memanfaatkan media sosial yang biayanya tidak sebesar memasang

iklan di televisi, surat kabar, baliho, dan lain-lain. Dengan pemasaran online akan

timbul pemasaran horizontal yaitu customer loyal menjadi sales perusahaan

untuk dari produk tertentu. Sistem marketing yang dulu menerapkan high cost high

impact sekarang menjadi low cost high impact.

Berikut adalah analisis pengaruh OTT dan future marketing terhadap model

bisnis perusahaan di industri-industri pengguna jasa telekomunikasi.

25

Gambar 9 Model Bisnis Industri Pengguna Layanan Future Marketing

Analisis model bisnis industri pengguna layanan OTT untuk future

marketing ditampilkan pada Gambar 9. Dengan future marketing, OTT merupakan

key partner dalam kegiatan pemasaran produk. Akuisisi pelanggan, retensi

pelanggan dan peningkatan penjualan dibangun dengan komunitas online dan

kekuatan word-of-mouth. Biaya marketing dan periklanan menjadi rendah

sehingga perusahaan dapat mencapai Return of Investment yang tinggi. Hal yang

perlu diperhatikan disini adalah website dan mobile phone menjadi channel yang

penting untuk menjangkau pelanggan. Industri pengguna layanan OTT dan

ekosistem digital termasuk layanan data selualr dapat meningkat bisnisnya. Hal ini

merupakan salah satu jawaban mengapa industri lain pengguna layanan

telekomunikasi turut berkibar.

Services

Product

- Feedback - Suggestion

- Concern/care

- Website - Mobile phone

-Word of Mouth

- High retun of investment

- Low marketing cost

- Low advertising cost

- OTT as

Advertising company

- Online/

Website - Offline: verbal

(word of mouth,)

26

BAB 5: KESIMPULAN

1. Model bisnis OTT dan ekosistemnya berdampak besar pada industri

telekomunikasi dan industri non telekomunikasi.

2. Permasalahan yang dihadapi operator saat ini adalah telah terjadinya

perubahan lingkungan bisnis di industri telekomunikasi. Layanan yang

dibutuhkan telah berubah dan bukan lagi merupakan core competence dari

industri telekomunikasi untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

3. Penyebab Kejatuhan Operator Telekomunikasi Selular adalah akibat

kegagalan operator selular dalam menyesuaikan model bisnisnya untuk

merespon perubahan yang terjadi di lingkungan usahanya.

4. Operator tidak benar-benar dirugikan karena OTT mendukung bisnis

operator. Dengan model bisnis yang tepat, operator masih dapat

memperoleh keuntungan.

5. Industri lain pengguna layanan telekomunikasi turut berkibar diantaranya

karena model bisnis OTT dan ekosistem digital menciptakan future

marketing yang mengubah sistem marketing yang sebelumnya bersifat

high cost high impact menjadi low cost high impact.

27

DAFTAR REFERENSI

1. Osterwalder, Alexander dan Pigneur, Yves. Business Model Generation.

2010. New Jersey. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken

2. www.manajementelekomunikasi.org

3. United States Securities and Exchange Commision (http://www.sec.gov)