PETUNJUK PELAKSANAAN

PENILAIAN KINERJA (PERFORMANCE APPRAISAL)

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

TAHUN 2012

1. LEVEL MANAGER & OFFICER

2. JABATAN ASS/KAR/TSP/KAP

3. JABATAN HAB/HAS

DAFTAR ISI

1. Pendahuluan

2. Petunjuk Log-in Performance Management System On-line

3. Petunjuk Pengisian Formulir Penilaian Kinerja 2012

4. Status Progress Penilaian Kinerja

5. Proses Wawancara Penilaian Kinerja

6. Lampiran:

1 : Distribusi Bobot Performance Appraisal 2012

2 : Workflow Performance Appraisal On-line

Pendahuluan

1. Performance Management System

Sistem Pengelolaan Kinerja (Performance

Management System) adalah proses dalam

merencanakan, mengarahkan dan

mengendalikan kinerja seorang karyawan.

Proses ini membentuk siklus yang terdiri dari

3 proses yaitu:

Tercapainya obyektif perusahaan yang

dari waktu ke waktu semakin meluas

sebagai akibat dari berkembang dan

meningkatnya kualitas obyektif individu.

Tersedianya informasi sebagai dasar

pengambilan keputusan yang menyangkut

karyawan, seperti promosi, kenaikan gaji,

dll.

Makin meningkatnya kualitas SDM,

karena melalui Penilaian Kinerja,

kelebihan dan kekurangan mereka

dapat diidentifikasi secara obyektif

dan jelas, sehingga program

pelatihan/pengembangan bagi

individu yang bersangkutan dapat

disusun dan dilaksanakan secara

tepat.1. Perencanaan Kinerja (Performance

Planning) merupakan proses

penetapan sasaran kinerja.

2. Manajemen Kinerja (Performance

Management) merupakan proses

pengaturan dan pengawasan hasil

yang dicapai.

3. Penilaian Kinerja (Performance

Appraisal) merupakan proses

pengevaluasian dari pencapaian

sasaran.

Apabila dilaksanakan dengan baik, Sistem

Penilaian Kinerja akan memberikan manfaat

yang sangat berarti bagi perusahaan maupun

karyawan. Manfaat tersebut antara lain:

Walaupun dapat berfungsi sebagai alat bantu

dalam proses pengambilan keputusan yang

menyangkut karyawan, seperti: promosi,

remunerasi, dll, namun perhatian yang

berlebihan pada tujuan ini akan mendorong

terjadinya penurunan dalam tingkat akurasi

dan validitas penilaian.

Melalui Penilaian Kinerja di harapkan

terwujud pemahaman yang sama antara

atasan dan bawahan, mengenai apa yang

harus dicapai (OUTPUT), bagaimana

mencapainya (PROCESS), dan apa yang

harus disiapkan (INPUT) untuk

meningkatkan kemungkinan tercapainya

tujuan yang telah ditetapkan.

2. Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)

a) Hasil Kerja (Output)

Output adalah sasaransasaran hasil

dalam suatu bidang pekerjaan, yang

dihitung dalam satuan kuantitatif.

Output merupakan penilaian yang

obyektif dan dapat diamati secara

langsung sebagai hasil suatu pekerjaan.

Output digambarkan dalam objective,

measurement dan target.

b) Proses Kerja (Role)

Proses kerja adalah serangkaian proses

yang menjadi tanggung jawab atau

peran (role) yang harus dijalankan

karyawan dalam rangka mengelola

sumberdaya untuk menghasilkan output

yang diharapkan pada pekerjaan

tersebut.

Berbeda dengan job description yang

menekankan pada aktivitas (do-ables),

roles memfokuskan diri pada output

(deliverables) yang dihasilkan dari suatu

aktivitas.

c) Kompetensi (Input)

Keberhasilan seorang karyawan dalam

menjalankan proses kerjanya guna

mencapai output sangat ditentukan

oleh input yang dia miliki. Salah satu

Input yang penting adalah kompetensi.

Kompetensi adalah karakteristik dasar

dari individu yang menyebabkan ia

dapat menghasilkan tingkah laku yang

efektif atau memiliki performance

superior dalam pekerjaannya.

(Spencer & Spencer, 1993)

OUTPUT PROSES INPUT

HASIL KERJA PROSES

KERJA/PERAN

KOMPETENSI

Lebih jauh lagi dikatakan oleh mereka bahwa

kompetensi memiliki 5 komponen, yaitu:

Penilaian terhadap proses kerja dan

kompetensi dihitung secara kualitatif dan

merupakan penilaian yang memiliki derajat

subjektivitas. Atasan dan customer dapat

menilai secara objective jika mengenal

dengan baik kompetensi dan proses kerja

yang dijalankan oleh karyawan.

MOTIVES (Motif) Motives : Sesuatu yang secara

konsisten mendorong seseorang

untuk bertingkah laku.

Traits : Karakteristik fisik dan

respon yang konsisten terhadap

situasi atau informasi.

Self Concept : Sikap, nilai maupun

image diri sendiri.

Knowledge : Pengetahuan spesifik

pada area tertentu

Skill : Kemampuan untuk

melakukan tugas-tugas fisik

maupun mental.

TRAITS (Kepribadian)

SELF CONCEPT

(Konsep Diri)SKILL

(Keahlian)KNOWLEDGE (Pengetahuan)

KOMPETENSI (INPUT)

PROSES KERJA/PERAN

(PROSES)

HASIL KERJA (OUTPUT)

Dengan demikian hubungan antara Output,

Proses dengan Kompetensi bisa dilihat pada

bagan disamping. Secara singkat dikatakan

karyawan yang kompeten akan dapat

menjalankan proses kerja-nya dengan baik,

sehingga output yang diharapkan darinya

dapat dicapai.

3. Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Strategi PerusahaanSistem Penilaian Kinerja tidak bisa

dilepaskan dari strategi perusahaan. Strategi

Perusahaan perlu diketahui oleh setiap

karyawan sehingga tugas dan pekerjaan

dapat dilaksanakan berdasarkan arah yang

sudah ditetapkan.

Pada bagan dibawah, pelaksanaan strategi

(Strategy Execution) membentuk suatu

hubungan yang sangat erat antara kinerja

Perusahaan (Corporate), Departemen dan

Karyawan (Employee). Setiap karyawan pada

level jabatan apapun akan mempengaruhi

kondisi departemennya dan dapat

berkontribusi pada pencapaian hasil

perusahaan.

Sistem Penilaian Kinerja merencanakan,

mengatur dan menilai pelaksanaan

strategi perusahaan berdasarkan

pencapaian kinerja dan kontribusi setiap

karyawan.

5555

Visi & Misi Perusahaan

GENERIC STRATEGY MAP

Revenue Growth Productivity ImprovementMaximize Asset

Utilization

EVA/NOPAT

Learning & Growth

Perspective

InternalProcesses

Perspective

CompetitivePrices

Low TotalCost

PerfectQuality

Availability,Speedy & Timely Functionality Service Partnership

Brand(Uniqueness & Functionality)

ImageUnique RelationshipsUnique Product / Service Attributes

Customer Perspective

Financial Perspective

GROWTH FOCUS PRODUCTIVITY FOCUS

? Market Penetration? Market Development? Product Development

? Investment? Asset Utilization? Divestment

? Cost Reduction? Product Mix? Inc Price/Reduce Disc

HR PRODUCTIVITY

ORGANIZATION CLARITYHR COMPETENCY

HUMAN RESOURCES ARCHITECTURE

SIX SIGMA DESIGN FOR SIX SIGMAKNOW YOUR MARKET RELATIONSHIP INNOVATION SUPPLY CHAIN KNOWLEDGE MGM.

CORE PROCESS

ENABLE PROCESS

MARKETING PRODUCT SUPPLYSALES

OPERATION

ACCOUNTING/FINANCE

INFORMATION SYSTEM

HUMAN RESOURCES

CUSTOMER SATISFACTION

MARKET SHARE

CUSTOMER ACQUISITION CUSTOMER RETENTION CUSTOMER PROFITABILITY

PROCESS INTEGRATION

4. Ketentuan Umum

Karyawan diberikan kesempatan pertama

untuk menilai dirinya sendiri (self

assessment), kecuali untuk bagian form Input

akan dinilai oleh customer dari karyawan.

Lalu Atasan/Penilai akan melakukan review

terhadap hasil self assessment tersebut.

a. Proses PA secara On-line

Pada tahun 2012, proses penilaian kinerja

untuk karyawan berikut dilakukan secara on-

line melalui Performance Management

System (PMS) On-line di Intranet K-Lounge :

1. Level Manager

2. Level Officer

3. Jabatan Area Sales Supervisor, Key

Account Representative, Territory Sales

Promotor, Key Account Promotor

4. Jabatan Head of Administration Branch,

Head of Administration Sub Branch

1 2 3 4

5

6

7 8

Karyawan, customer (kecuali customer

eksternal), atasan dan juga atasan penilai

akan memiliki akses ke PMS On-line sehingga

mulai dari pengisian form PA bagian input

oleh customer (langkah 1, pada tabel diatas)

sampai dengan pengumpulan dari seluruh

bagian & rekapitulasi oleh HRM (langkah 6)

dilakukan secara On-line.

Untuk mengetahui definisi customer, dapat di

lihat di bagian Petunjuk Pengisian Formulir

Penilaian Kinerja.

b. Mekanisme umum penilaian

Bagi karyawan baru atau karyawan yang

dimutasikan, yang masa kerja dalam posisi

barunya belum satu tahun penuh tapi

sudah lebih dari tiga bulan, peringkat

kinerjanya di posisi baru dinilai atas target

yang dihitung secara proporsional.

Bagi karyawan yang mendapatkan

atasan baru, dimana atasan baru

tersebut belum genap satu tahun di

posisi barunya, maka penilaian

dilakukan dengan mempertimbangkan

masukan dari pejabat yang

lama/sebelumnya.

Sedangkan Karyawan dalam masa

percobaan dan karyawan kontrak tidak

di-appraise.

Hasil penilaian seorang atasan harus

dibicarakan dengan bawahan. Sebelum

pembicaraan dengan bawahan dilakukan,

hasil penilaian perlu didiskusikan dengan

Atasan Penilai terlebih dahulu.

Perbedaan pendapat dalam penilaian

antara atasan dengan bawahan bukanlah

hal yang mustahil, dan dapat dicatat

dalam kolom yang telah disediakan.

Bila seorang karyawan memiliki 2 (dua)

atasan: atasan fungsional dan atasan

struktural, maka penilaian dilakukan oleh

kedua atasan tersebut. Dalam hal ini, nilai

final ditentukan oleh Atasan Penilai, yaitu

Atasan dari Atasan Struktural.

.

Bagi karyawan yang dimutasikan, yang

masa kerja dalam posisi baru tersebut

kurang dari tiga bulan, maka peringkat

kinerjanya dinilai untuk posisi lamanya dan

dilakukan oleh Atasan Baru setelah

berkoordinasi dengan Atasan Lama.

Bila selama proses penilaian ada data yang

tidak sesuai dengan review atasan, maka

atasan harus menginformasikan dan

mendiskusikannya dengan bawahan.

Berdasarkan hasil diskusi, atasan

mengirimkan hasil penilaian kepada

atasan dari atasan (atasan penilai).

Selanjutnya atasan penilai melakukan

review. Jika ada data yang tidak sesuai,

atasan penilai mendiskusikannya dengan

atasan. Hasil diskusi final dikirimkan oleh

atasan penilai kepada HRM.

5. Distribusi Normal

Jika dilakukan secara benar dan obyektif,

hasil penilaian kinerja semestinya bergerak

dengan mengikuti kurva distribusi normal

yang berbentuk lonceng atau genta (bell

shape/curve). Secara teoritis, ada 2,5%

karyawan yang masing-masing berada di

posisi Outstanding (O) atau Unsatisfactory;

16% karyawan di posisi Very Good (VG) atau

Good Minus (G-); dan sisanya (sebagian

besar) terbagi dalam posisi Good (G) atau

Good Plus (G+).

Dalam hal hasil penilaian dianggap belum

mencerminkan keadaan yang sesungguhnya,

maka Direksi dapat melakukan penyesuaian

dengan sepengetahuan Atasan karyawan

yang bersangkutan. Pada kondisi tertentu,

misalnya yang menyangkut penilaian

dengan kategori Outstanding (O) atau Very

Good (VG), final review akan dilakukan oleh

panel yang terdiri dari Direksi atau General

Manager. Jika diperlukan, Atasan/Penilai

dapat dipanggil untuk memberikan

penjelasan lebih lanjut mengenai

penilaiannya.

O VG G+/G G- U

2,5%16%

63%16%

2,5%

O VG G+/G G- U

2,5%16%

63%16%

2,5%

Kurva Normal Penilaian Kinerja

Petunjuk Log-In ke Performance Management System On-line

1

2

Berikut adalah tahapan untuk

Log-in ke PMS On-line:

Buka intranet K-Lounge di

website

http://intranet.tigaraksa.com/

knowledge

2. Klik Menu Performance

Management System, lalu klik

Sub-menu Process Appraisal.

33. Pada kolom yang sudah disediakan, di

kolom pertama ketik user id anda, di

kolom kedua ketik password anda.

User id merupakan NIK dari masing-

masing peserta, sementara password

default adalah trs123. Harap segera

mengganti password Anda yang mudah

untuk di ingat.

Hubungi team PA bila ada pertanyaan

di email: k-lounge@tigaraksa.co.id.

[employee]

Setelah anda log-in ke PMS On-line, anda akan menemukan

Homepage dari PMS on-line. Pada homepage ini anda akan

mendapatkan informasi:

Notifications.

Memberikan informasi mengenai macam dan jumlah/total

form penilaian yang harus dinilai termasuk form PA anda.

Petunjuk Pengisian PA

Berisi informasi mengenai proses PA, dimensi penilaian PA,

cara pengisian dan cara penilaian PA.

Bagian Homepage PMS On-line

Screenshot homepage PMS On-line

Petunjuk Pengisian Formulir Performance Appraisal

Formulir Penilaian Kinerja terdiri dari

beberapa bagian yang harus diisi pada setiap

periode penilaian. Bagian-bagian tersebut

adalah :

1. Bagian A. Hasil Kerja (Output)

Merupakan penilaian yang dilakukan untuk

mengukur pencapaian target pekerjaan.

Langkah pertama dalam pelaksanaan penilaian

hasil kerja adalah menetapkan objective dari

pekerjaan. Objective ini menjawab pertanyaan

Kenapa pekerjaan/jabatan tersebut harus

ada. Ini adalah bidang-bidang dimana prestasi

kerja (performance) harus dihasilkan.

Objective mengacu pada tujuan financial pada

Business Objective Deployment Model (BOD)

yang dinyatakan dalam bentuk output atau

kontribusi.

Kolom Objectives

3 objective tersebut adalah:

Optimize Revenue Growth

Improve Productivity

Maximize Assets Utilization

Output ini seyogyanya meliputi tiga objective

Namun demikian, setiap pekerjaan belum tentu

mendukung seluruh objective yang ada. Suatu

pekerjaan dapat terfokus pada salah satu

objective saja bergantung dari tanggung jawab

dan wewenangnya, juga level jabatannya.

Kolom Measure

Setelah objective ditetapkan, maka harus

dipilih ukuran kerja yang ingin dicapai di

setiap objective. Yang dimaksud ukuran di

sini adalah faktor-faktor yang membagi

objective menjadi komponen yang dapat

diukur. Sedapat mungkin, ukuran ini

nantinya harus dapat dinyatakan dalam

angka-angka seperti : Rp sales per tahun, %

return produk per tahun, dan lain-lain.

BOBOT % RATING NILAIA B (C= A X B)

TOTAL =

OBJECTIVE MEASURE TARGET ACHIEVEMENT

Kolom Bagian A. Hasil Kerja (Output)

Dalam pengisian ukuran perlu

memperhatikan hal-hal berikut ini :

satuan ukurannya dalam bentuk

persentase (%), Angka, waktu atau

suatu kondisi yang ingin dicapai

sebagai hasil akhir.

Ukuran dapat diukur secara praktis

dan dapat dibuktikan (verifiable).

Ukuran dianggap penting oleh

pelanggan dan organisasi.

Ukuran harus valid dan langsung

berhubungan dengan output suatu

pekerjaan.

Ukuran harus memiliki satuan yang

pasti. Hal ini diperlihatkan dalam

% Pertumbuhan Sales Revenue

% Pertumbuhan Profit

Rasio Cost to Sales

Jumlah Komplain

Rp Sales Revenue per Employee

Rp Cost Saving

AR days

Contoh:

Kolom Target

Target harus mengandung unsur-unsur

SMART (specific, measurable, achieveable,

realistic, time-bound).

Measure untuk karyawan dapat mengacu

pada Output/KPI yang sudah diupload di

intranet K-Lounge.

Kolom Achievement

Isilah kolom ini dengan pencapaian hasil

yang diperoleh dalam periode penilaian

kinerjanya.

SMART Definisi Contoh Target SMART

SPECIFICJelas, dapat dipahami, di identifikasi dan hasilnya dapat diamati.

MEASURABLE Hasil pencapaian dapat terukur secara objective

ACHIEVABLE Target menantang dan ada peningkatan dari situasi saat ini.

REALISTIC Sumber daya dan support tersedia bagi pencapaian target

TIMEBOUND Tercapai dalam periode waktu tertentu

- Peningkatan 30% Sales Revenue dari tahun sebelumnya

- Retur turun 10% dari tahun sebelumnya

Tabel Definisi SMART dan contoh Target yang SMART

Kolom Bobot

Isilah kolom ini dengan bobot (dalam %),

untuk menunjukkan tingkat urgency dan

importance (skala prioritas) suatu Objective.

Bobot total untuk level manager telah

ditetapkan 70% dan untuk level

officer/supervisor telah ditetapkan 75%

(dapat dilihat pada lampiran 1), dan

ditampilkan dalam formulir penilaian

kinerja.

Kolom Rating/Peringkat

Isilah kolom ini dengan peringkat pencapaian

berdasarkan perbandingan pencapaian

dengan target. Sebagai panduan umum,

peringkat dapat disusun dalam sebuah

kriteria umum sebagai berikut :

5 : Achievement jauh melampaui

target yang telah ditetapkan.

4 : Achievement melampaui target

yang telah ditetapkan.

3 : Achievement mencapai target yang

telah ditetapkan (+/- 3% dari target ).

2 : Achievement mendekati target

yang telah ditetapkan.

1 : Achievement jauh dibawah target

yang telah ditetapkan.

Kolom Nilai

Merupakan hasil perkalian antara kolom

bobot dan kolom rating untuk setiap

Objective. Setelah hasil perkalian diseluruh

baris selesai dikalikan, jumlahkan hasilnya,

dan masukkan dalam kotak yang tersedia.

BAGIAN HASIL KERJA (OUTPUT)

** KETERANGAN RATING 5 Achievement jauh melampaui target yang telah ditetapkan4 Achievement melampaui target yang telah ditetapkan3 Achievement mencapai target yang telah ditetapkan (+/- 3% dari target )2 Achievement mendekati target yang telah ditetapkan1 Achievement jauh dibawah target yang telah ditetapkan

S AM P LE

2. Bagian B. Proses Kerja (Peran)

Bagian ini menilai tingkat kemajuan

improvement program kerja/inisiatif karyawan

untuk mendukung pencapaian Objective yang

bersangkutan. Penilaian dilakukan dengan

menentukan status kemajuan improvement

program kerja pemegang jabatan. Kata kuncinya

adalah pada kata Improvement, bukan

Program Kerja. Suatu program kerja yang

sifatnya reguler (bukan hasil improvement) tidak

perlu di cantumkan dalam penilaian Proses Kerja.

Dalam kondisi ekstrim, bisa saja seorang

karyawan tidak melakukan improvement sama

sekali sehingga rating nilai di kolom Proses Kerja

menjadi sangat kecil.

Pada umumnya, penulisan improvement

work program/inisiatif diawali dengan kata

kerja, contoh:

Merancang dan mengimplementasikan

pembukaan area direct cover XXX (baru)

untuk meningkatkan coverage.

Menyusun dan mengeksekusi program

aktivitas promosi XXX (baru) per channel

per principal.

Memaksimalkan penggunaan kantor,

storage space, racking di warehouse

cabang dengan cara XXX (baru)

Merancang dan mengimplementasikan

strategi XXX (baru) mengenai database

marketing dan Customer Service Line.

Kolom Bagian B. Proses Kerja (Proses)

Kolom Progress

1 : Tidak ada/ Ada namun belum dilaksanakan

2 : Belum setengah dilaksanakan

3 : Hampir selesai dilaksanakan (50% - 99%)

4 :Sudah selesai dilaksanakan (100% done)

5 : Sudah selesai dilaksanakan dengan cara

yang benar dan hasil yang memuaskan

(skala prioritas) suatu proses kerja pada

suatu jabatan. Bobot total untuk level

manager dan level officer/supervisor telah

ditetapkan 15% (dapat dilihat pada

lampiran 1), dan ditampilkan dalam

formulir penilaian kinerja.

Merupakan hasil perkalian antara kolom

level dan kolom bobot untuk setiap

proses kerja. Setelah hasil perkalian

diseluruh baris selesai dikalikan, jumlahkan

hasilnya, dan masukkan hasilnya ke dalam

kotak yang tersedia.

Kolom Bobot

Kolom Nilai

Kolom progress/kemajuan menunjukkan

peringkat atau status tingkatan kemajuan

pelaksanaan program kerja karyawan. Kolom

progress bergerak dari 1 - 5 dengan penjelasan

sebagai berikut:

Kolom ini ditampilkan dalam (%) untuk

menunjukkan tingkat urgency dan importance

BAGIAN PROSES KERJA (PERAN)S AM P LE

Page: 3

3. Bagian C. Kompetensi (Input)Merupakan penilaian yang mengukur perilaku yang menunjang

pencapaian target kerja. Lima inti kompetensi yang harus dimiliki

dan diukur dalam performance appraisal karyawan TRS adalah Know

Your Customer, Relationship Management, Innovation, Knowledge

Management, Supply Chain Management.

Penilaian bagian input akan dilakukan dengan 360 derajat yang

melibatkan customer. Customer tersebut adalah:

1. Atasan (struktural), 1 orang.

2. Bawahan, 1 orang yang ditentukan secara acak.

3. Customer internal (karyawan TRS), 1 orang yang ditentukan

secara acak untuk karyawan di posisi proses enabler

, atau

Customer eksternal (pihak di luar TRS), 1 orang yang

ditentukan atasan untuk karyawan di posisi proses core.

Sedangkan Customer Eksternal, undangan akan diberikan kepada

karyawan ybs untuk mendownload form bagian Input di PMS On-

line untuk selanjutnya karyawan akan memberikan langsung form

tersebut kepada customer eksternal yang ditunjuk. Form yang

telah diisi lengkap dikembalikan langsung oleh customer eksternal

kepada team PA dapat melalui email di: k-lounge@tigaraksa.co.id

atau fax di (021)5222-408.

Untuk selanjutnya team PA akan memasukkan data penilaian

customer ke PMS On-line.

Bagi karyawan yang tidak memiliki bawahan atau memiliki

bawahan namun tidak difasilitasi dengan Personal Computer (PC),

maka penilaian input hanya melibatkan 2 customer yaitu atasan

dan customer internal/ eksternal.

Customer Atasan, Bawahan, dan Internal akan mendapat

undangan dari team PA untuk menilai Input langsung melalui PMS

On-line.

Screenshot form bagian Input untuk diisi Customer

Berikut adalah pertanyaan yang terdapat pada form bagian Input.

1 : Sangat tidak sesuai harapan

2 : Tidak sesuai harapan.

3 : Antara sesuai dan tidak sesuai harapan

Setiap pertanyaan diberikan penilaian sesuai keadaan

dengan skala tingkat kesesuaian untuk pertanyaan

nomor 1-9 adalah sbb:

4 : Sesuai harapan

5 : Sangat sesuai harapan.

1 : Sangat tidak puas

2 : Tidak puas.

3 : Sedang

4 : Puas.

5 : Sangat puas.

Sedangkan skala tingkat kepuasan untuk pertanyaan

nomor 10 adalah sbb:

Tiap pertanyaan menggambarkan perilaku

mencerminkan kompetensi yang diukur.

Semakin tinggi tingkat kepuasan customer

dan kesesuaian keadaan karyawan dengan

perilaku pada pertanyaan, maka

menunjukkan semakin tajamnya

kompetensi karyawan.

Sebaliknya jika semakin rendah tingkat

kepuasan customer dan kesesuaian

keadaan karyawan dengan perilaku pada

pertanyaan, maka karyawan dianggap

tidak memiliki kompetensi yang

dimaksud.

Screenshot form bagian Input untuk karyawan

Bobot total untuk level manager telah

ditetapkan 15% dan untuk level

officer/supervisor telah ditetapkan 10%

(dapat dilihat pada lampiran 1), dan

ditampilkan dalam formulir penilaian

kinerja.

4. Bagian Dokumen Pendukung

Screenshot form bagian Input untuk karyawan

Merupakan wadah untuk meletakkan dokumen

atau bukti pendukung yang diperlukan atas

penilaian kinerja yang telah dilakukan karyawan.

Merupakan hasil penjumlahan penilaian

kinerja. Bagian Total Nilai Kerja (point no.6)

merupakan dasar untuk mengisi bagian

Ringkasan Kinerja Menyeluruh. Kriterianya

adalah diatur sebagai berikut :

1) Lengkapi kotak NILAI HASIL KERJA

dengan mengambil data hasil akhir

penjumlahan dari Bagian A.

2) Lengkapi kotak NILAI PROSES KERJA

dengan mengambil data hasil akhir

penjumlahan dari Bagian B.

3) Lengkapi kotak NILAI KOMPETENSI

dengan mengambil data dari hasil

akhir penjumlahan dari Bagian C.

4) Hitung TOTAL NILAI dengan

menambahkan NILAI HASIL KERJA

dengan NILAI PROSES KERJA dan

NILAI KOMPETENSI.

5. Bagian Total Nilai Kerja

O = Outstanding : ( 4.4 ) VG = Very Good : ( 3.4 - < 4.4 )

G+ = Good + : ( 3 - < 3.4 )

G = Good : ( 2.4 - < 3 )

G- = Good - : ( 1.4 - < 2.4 )

U = Unsatisfactory : ( < 1.4 )

Langkah pengisian:

NILAI PROSES

KERJA

NILAI

KOMPETENSI

TOTAL NILAI

+ + =

6. Bagian Ringkasan Kerja

Menyeluruh

O VG G+ G G- U

NILAI HASIL

KERJA

Berikan rencana pengembangan karyawan

yang diperlukan untuk dapat meningkatkan

kinerja individu maupun kompetensi

individu bersangkutan.

Berikan kesempatan bagi karyawan untuk

mengetahui hasil penilaian melalui

wawancara penilaian kinerja. Wawancara

penilaian kinerja wajib dilakukan sebagai

media komunikasi antara karyawan yang

dinilai dengan atasan penilainya. Kunci

keberhasilan Sistem Penilaian Kinerja

terletak dari proses komunikasi untuk

menyepakati target yang harus dicapai,

penilaian secara obyektif dan keterbukaan

informasi dalam proses penilaian. Tuliskan

komentar pada tempat yang disediakan

untuk karyawan yang dinilai, penilai dan

atasan penilai.

Langkah-langkah pengisian :

1. Ulas kembali seluruh penilaian untuk

melihat profil penilaian

2. Perhatikan kelebihan dan kekurangan

yang dimiliki karyawan

3. Gunakan kelebihan karyawan untuk

rencana peningkatan karir dengan

memberikan pengembangan pada

kekurangan yang dimilikinya

4. Tuliskan rencana pengembangan pada

tempat yang disediakan.

Pengembangan Karyawan dapat berupa

pemberian tugas khusus, Leadership

Development Program, Mentorship,

Internship, on the job development, job

enrichment, workshop, seminar atau

pemberian beasiswa, membaca buku, mutasi,

rotasi pekerjaan dan lain-lain.

8. Bagian Komentar7. Bagian Rencana Pengembangan

19191919

BAGIAN PENILAIAN2.4 0.45 0.48 3.33

v

Training Relationship ManagementTraining Knowledge Management

Sem 1Sem 2

S AM P LE

9. Bagian Target Kerja Tahun Mendatang

Kolom Objectives

Tuliskan Objective yang mengacu pada tujuan

financial pada Business Objective Deployment

Model (BOD) yang dinyatakan dalam bentuk

output atau kontribusi.

3 objective tersebut adalah:

Optimize Revenue Growth

Improve Productivity

Maximize Assets Utilization

Kolom Measure

Setelah objective ditetapkan, maka harus

dipilih ukuran kerja yang ingin dicapai di

setiap objective. Yang dimaksud ukuran di

sini adalah faktor-faktor yang membagi

objective menjadi komponen yang dapat

diukur. Sedapat mungkin, ukuran ini

nantinya harus dapat dinyatakan dalam

angka-angka seperti : Rp sales per tahun, %

return produk per tahun, dan lain-lain.

Kolom Target

Target harus mengandung unsur-unsur

SMART (specific, measurable, achievable,

realistic, time-bound).

Isilah kedua target baik Mid Year target dan

One Year target.Tetapkan sasaran yang

menantang sehingga akan mendorong dan

memotivasi anda.

Kolom Bobot

Isilah kolom ini dengan bobot (dalam %),

untuk menunjukkan tingkat urgency dan

importance (skala prioritas) suatu

Objective. Bobot total untuk tiap level

jabatan telah ditetapkan (dapat dilihat

pada lampiran 1), dan ditampilkan dalam

formulir penilaian kinerja.

Kolom Initiative

Pada bagian ini tuliskan program

kerja/inisiatif untuk mendukung

pencapaian Objective dan ukuran kerja

yangtelah dituliskan di kolom.

Menetapkan sasaran, target dan initiative

dalam bentuk Planning kerja akan membantu

menginspirasi, memfokuskan energi dan usaha

anda. Juga membantu dalam mengalokasikan

sumber daya (SDM, teknologi, budget, dll)

Target Hasil Kerja Tahun Mendatang S AM P LE

Status Progress Penilaian Kinerja

Status progress penilaian kinerja karyawan dapat dilihat pada

menu My PA, lalu kolom Progress. Berikut adalah status

progress:

0% : Pengisian bagian input oleh customer.

Artinya form bagian Input PA belum dinilai atau masih dalam

progress dilakukan penilaian oleh customer.

25% : Pengisian bagian output dan proses.

Artinya form bagian input PA sudah diisi oleh semua customer, dan

karyawan belum melakukan pengisian form bagian output dan

proses atau masih dalam progress pengisian form bagian output

dan proses.

50 % : Evaluasi hasil pengisian PA oleh penilai.

Artinya form PA telah disubmit karyawan ke atasan, namun belum

direview atau masih dalam progress review oleh atasan.

75% : Evaluasi hasil pengisian PA oleh atasan penilai.

Artinya form PA telah disubmit atasan ke atasan penilai, namun

belum direview atau masih dalam progress review oleh atasan

penilai.

100% : PA telah final.

Form PA karyawan telah selesai direview oleh atasan penilai dan

hasilnya final. Form PA final secara otomatis ter-collect ke bagian

HRM.

Screenshot kolom Progress status penilaian kinerja di menu My PA

Pelaksanaan Wawancara Penilaian Kinerja

Pada prinsipnya wawancara penilaian kinerja

dapat dilakukan dengan beberapa cara, namun

cara yang paling baik adalah : penilai

melakukan penilaian terlebih dahulu,

mengulas setiap hasilnya dan membuat

rencana persiapan dalam wawancara

penilaian. Kemudian setiap karyawan

diberitahukan terlebih dahulu dan dibuat

jadwal wawancara. Masing-masing membuat

komitmen untuk bertemu dan saling terbuka

untuk menciptakan hubungan yang selaras.

Pada akhir sesi wawancara ditutup dengan

tindak lanjut pengembangan.

Langkah-langkah wawancara penilaian

kinerja pada tahap Pelaksanaan Penilaian

Kinerja :

Wawancara Penilaian Kinerja terdiri dari 2

tahap yaitu :

1. Tahap Persiapan

Berikut langkah-langkah persiapan

wawancara penilaian kinerja,

Penilai:

Menilai ulang pekerjaan utama karyawan.

Menilai ulang sasaran yang sudah

ditetapkan bersama.

Menilai ulang kinerja karyawan

sebelumnya, pelatihan dan ketrampilan

karyawan

Mendapatkan informasi dari pihak lain

yang pernah bekerja sama dengan

karyawan selama periode penilaian.

Meminta umpan balik dari pelanggan

yang berhubungan dengan karyawan

Menilai ulang perkembangan dan

penurunan kinerja dibandingkan dengan

periode sebelumnya dengan berbagai

contoh nyata.

Mempertimbangkan kesempatan karier

atau keterbatasan yang dimiliki

karyawan.

Yang Dinilai:

Memperoleh informasi

mengenai tujuan dari

penilaian kinerja dan proses

dari penilaian kinerja

Mempersiapkan diri dengan

melakukan analisa diri

sendiri terhadap apa yang

sudah dicapai selama ini

2. Tahap Pelaksanaan

Bertemu pertama kali dan membangun

hubungan dengan karyawan yang dinilai

Memberikan penjelasan singkat tentang

kesimpulan penilaian

Mengulas kelebihan-kekurangan dan

pencapaian hasil

Menyepakati hal-hal yang perlu

diperhatikan dan memperkirakan target

yang harus dicapai

Mencapai konsensus pengertian terhadap

hasil penilaian tanpa mengubah penilaian

tersebut.

Hasil final diserahkan kepada Bagian HRM

sebagai arsip.

Pembukaan

Penutup

Menciptakan iklim yang terbukaMendukung pertukaran informasi

Diskusi kinerjaMembuat rencana pengembangan

Penilaian&

TindakLanjut

HRM

PT Tigaraksa Satria Tbk

Gedung Tira, lantai 1

Jl. HR Rasuna Said. Kav. B-3

Jakarta 12920.

Email: k-lounge@tigaraksa.co.id

CP: Rini Nur Aini / HRBP Region

Lampiran 1: Distribusi Bobot Performance

Appraisal 2012

21

Lampiran 2:

Workflow

Performance Appraisal

On-line

HRM C. EksternalCustomer InternalPMS online System

Menerima NotificationUntuk menilai PA employee

Yg lainBy e-mail

Form 3 : Customer (Input)

Define Customer Internal & Eksternal

Untuk masing2 employee

Process penilaian

Pengiriman undangan

Data PA employeeForm Input

Upload

Respon Time8 HK

dr dateline

1

1

Y

T

Calculation result C. Customer Eksternal:Kirim Hasil

Survey ke HRD

PenilaianInput Customer

Eksternal

Start: Dec 7, 2012

Customer Internal Closed: Dec 18, 2012

Appraisal Period: 8-14 working days

Customer Eksternal:Menerima dan mengisi

form bag Input hardcopy/softcopy

dari employee terkait

Employee: Download form

bag Input softcopy Dan mengirimkan form

Soft/hardcopy ke customereksternal

Customer Eksternal

Closed: Dec 18,

2012

HRM Superior (1/2 level)EmployeePMS online system

Menerima NotificationUntuk mengisi Output

& Process

Form 1 (Output) & 2 (Process)

Process penilaianPA employee

Pengiriman undangan

Data PA Form 1, 2, 3

Calculation Result

Data Peserta PA On-line

Menerima NotificationUntuk menilai

PA subordinate By e-mail

1 2

3

4 (penilai)/ 6 (atasan penilai)

8

9

Appraisal Period: 32 working days

Start: Dec 7, 2012

Closed: Jan 18, 2013

5 (penilai)/ 7 (atasan penilai )