Motivasi kerja(Diajukan Untuk memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah Psikologi Kerja)

Dosen Pengampu:

Drs. Hardjono, MSi.

(Kelas B)

Binti Mukhoiriyah (R0012016)Ira Pracinasari (R0012048)Rangga Darmajati (R0012078)

PROGRAM DIPLOMA 3 HIPERKES DAN KESELAMATAN KERJA

FAKULTAS KEDOKTERAN UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

2013

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Diera modern ini, banyak perusahaan di Indonesia yang mulai mencari

cara untuk meningkatkan motivasi bekerja kepada karyawannya. Mengingat

pentingnya motivasi kerja bagi dunia usaha. Karena dengan motivasi kerja yang

tinggi maka produktivitas yang tinggi juga dapat dicapai. Motivasi dapat di

ciptakan dan ditingkatkan dengan cara memenuhi kebutuhan pegawai,

Memberikan perhatian kepada bawahan dan menganggap karyawan

sebagai insan yang tidak semata-mata sebagai bawahan. Menggerakkan motivasi

kerja pada karyawan juga bukanlah hal yang mudah mengingat karakteristik

setiap individu juga berbeda satu sama lain. Dan setiap karyawan mempunyai

motivasi yang berbeda. Ada karyawan yang bekerja dengan motif untuk

memperoleh upah yang tinggi, dan ada pula yang bekerja dengan motif

memperoleh kesempatan pengembangan karier, serta masih banyak motif-motif

lainnya yang dapat mempengaruhi prestasi/produktivitas kerja karyawan.

Jadi pada dasarnya, penyebab karyawan melaksanakan pekerjaannya

adalah motivasi karyawan tersebut untuk bekerja. Jika karyawan termotivasi

untuk bekerja, maka prestasi kerja pun cenderung akan meningkat. Maka

produktivitas karyawan pun akan menjadi lebih baik.

B. Tujuan

1. Mahasiswa memiliki kemampuan dan keterampilan dalam menguji dan

melaksanakan teori-teori motivasi kerja di tempat kerja

2. Mahasiswa memiliki kemampuan dan keterampilan dalam menganalisis penyebab

kasus-kasus yang berkaitan dengan motivasi kerja di tempat kerja

2

3. Mahasiswa dapat mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja

pada tenaga kerja di tempat kerja

4. Mahasiswa dapat mengetahui dasar-dasar motivasi kerja

C. Manfaat

I. Bagi Praktikan

a. Memperoleh kemampuan dan keterampilan dalam menguji dan melaksanakan

teori-teori mengenai motivasi kerja

b. Memperoleh kemampuan dan keterampilan dalam menganalisis kasus-kasus yang

berkaitan motivasi kerja pada pekerja di tempat kerja.

c. Memperoleh pengetahuan mengenai penyebab kurangnya motivasi bekerja bagi

tenaga kerja di tempat kerja

d. Memperoleh pengetahuan tentang dasar-dasar motivasi kerja

II. Bagi Program Diploma III Hiperkes dan Keselamatan Kerja

a. Dapat menambah pengetahuan dari mata kuliah Psikologi kerja mengenai

motivasi kerja di tempat kerja

b. Dapat menambah referensi kepustakaan di kampus DIII Hiperkes dan

Keselamatan Kerja

3

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Definisi

Istilah motivasi berasal dari bahasa latin yaitu kata movere yang

berarti bergerak. Dalam konteks sekarang, motivasi dapat didefinisikan

sebagai suatu proses psikologi yang menghasilkan suatu intensitas, arah, dan

ketekunan individual dalam usaha untuk mencapai satu tujuan.

Pada tahun 1943, pakar psikologi motivasi Abraham Maslow

memaparkan teori hierarki kebutuhan dari motivasi yang sekarang menjadi

terkenal.

Moslow menyatakan bahwa psikologi motivasi adalah sebuah fungsi

dari lima kebutuhan dasar, yaitu:

Psikologi. Kebutuhan dasar yang utama. Antara lain kebutuhan

akan makanan, minum, udara untuk bertahan hidup.

Keamanan: antara lain keselamatan dan perlindungan terhadap

kerugian fisik dan emosional.

Cinta . Keinginan untuk dicintai dan mencintai. Mengandung

kebutuhan akan kasih sayang dan rasa memiliki.

Penghargaan . Kebutuhan akan reputasi, kebanggaan, dan

pengakuan dari orang lain. Juga mengandung kebutuhan akan

kepercayaan diri dan kekuatan.

Aktualisasi diri. Keinginan untuk menjadi apa yang ia ingin jadi.

Untuk menjadi terbaik adalah kesanggupan dari menjadi apa.

Pakar psikologi motivasi yang lain, Clayton Alderfer mengembangkan

sebuah teori alternatif dari kebutuhan manusia pada akhir 1960an. Teori ini

membedakan kebutuhan yang telah dikembangkan oleh Maslow menjadi tiga

level dari yang terendah sampai tertinggi yaitu kebutuhan-kebutuhan

eksistensi (Existence Needs) yang berkaitan dengan kebutuhan fisiologis dan

4

keamanan, kebutuhan-kebutuhan hubungan (Relatedness Needs) yang

berfokus pada bagaimana individu berhubungan dengan lingkungan

sosialnya, kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan (Growth Needs) yang meliputi

kebutuhan akan tumbuh sebagai manusia pada umumnya dan menggunakan

kemampuannya untuk mencapai potensi yang penuh. Meskipun teori

psikologi motivasi ERG mengasumsikan bahwa perilaku yang termotivasi

mengikuti suatu hierarki yang agak serupa dengan hierarki yang

dikemukakan oleh Maslow, terdapat perbedaan penting. Pertama, teori ERG

menyatakan bahwa lebih dari satu level kebutuhan bisa menggerakkan

motivasi pada saat yang bersamaan. Kedua, teori ERG memiliki apa yang

dinamakan komponen frustasi-regresi (frustation-regresion aspect). Jadi, jika

kebutuhan-kebutuhan tertentu tidak terpenuhi, individu akan menjadi frustasi,

mundur ke level yang lebih rendah.

David McClelland, seorang pakar psikologi motivasi yang terkenal

telah mempelajari hubungan antara kebutuhan dengan perilaku sejak tahun

1940an. Ia membagi kebutuhan menjadi tiga jenis, yaitu prestasi

(achievement),  kekuasaan (power), dan afilasi (affilation). Penjelasannya

adalah sebagai berikut:

The Need for Achievement: Menyatakan bahwa motivasi dan

kemampuan sangat mendorong untuk memperkuat lebih keras

lagi mencapai prestasi (sukses) atau keinginan menyelesaikan

suatu kesulitan.

The Need for Affiliation. Keinginan untuk menghabiskan waktu

dalam aktivitas serta hubungan sosial.

The Need of Power. Merefleksikan keinginan individu untuk

mempengaruhi, melatih, mengajar, atau mendorong seseorang

untuk sukses.

Terence Mitchell, seorang peneliti terkenal mengenai perilaku

organisasi, memperkenalkan model konseptual yang menjelaskan bagaimana

psikologi motivasi mempengaruhi perilaku dan kemampuan bekerja. Ia

menerangkan bahwa individual inputs  dan job context  merupakan dua

5

kategori kunci dari faktor yang mempengaruhi motivasi. Kedua kategori ini

saling mempengaruhi satu sama lain yang juga mempengaruhi motivational

process yang nantinya akan membentuk motivated behaviors. Ia juga

menjelaskan bahwa motivated behaviors secara langsung dipengaruhi oleh

individual\'s ability dan job knowledge (skills), motivasi, dan suatu kombinasi

yang membatasi job context  factors. Performance seseorang, pada akhirnya

akan dipengaruhi oleh motivated behavior.

A. Dasar – Dasar pokok Motivasi Kerja

Pada dasarnya motivasi dapat mamacu karyawan untuk bekerja keras

sehingga dapat mencapai tujuan mereka. Hal ini akan meningkatkan

produkitvitas kerja karyawan sehingga berpengaruh pada pencapaian tujuan

perusahaaan, sumber motivasi ada tiga faktor, yakni:

Kemungkinana untuk berkembang,

Jenis pekerjaan ,dan

Apakah mereka dapat merasa bangga menjadi bagian dari

perusahaan tempat mereka bekerja.

Di  samping itu terdapat beberapa aspek yang terpengaruh terhadap

motivasi kerja karyawan, yakni: rasa aman dalam bekerja, mendapatkan gaji

yang adil dan kompetitif. Lingkungan kerja yang menyengangkan,

penghargaan atas prestasi kerja dan perlakuan yang adil dari manajemen.

Dengan melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan, pekerjaan yang

menarik menantang, kelompok dan rekan-rekan kerja yang menyenangkan,

kejelasan akan standar keberhasilan, output yang diharapkan serta, bangga

terhadap pekerjaan dan perusahaan dapat menjadi faktor pemicu kerja

karyawan.

Pada dasarnya proses dapat digambarkan jika seseorang tidak puas

akan mengakibatkan ketegangan, yang pada akhirnya akan mencapai jalan

atau tindakan untuk memenuhi dan terus mencari kepuasan yang menurut

ukurannya sendiri sudah sesuai dan harus terpenuhi. Sebagai contohnya,

beberapa karyawan secara regular menghabiskan sebagian besar waktunya

untuk berbicara atau mendiskusikan sesuatu di kantor, yang sebenarnya

6

hanya untk memuaskan kebutuhan sosialnya. Langkah ini sebagai suat usaha

yang bagus, namun tidak produktif dapat mewujudkan hasil kerja atau target

kerja.

B. Teori Motivasi

1. Teori Abraham H. Maslow (Teori Kebutuhan)

Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H.Maslow pada

intinya berkisar pada pendapat bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau

hierarki kebutuhan, yaitu :

Fisiologis

Keamanan , keselamatan dan perlindungan

Sosial, kasih sayang, rasa dimiliki

Penghargaan, rasa hormat internal seperti harga diri, prestasi

Aktualisasi diri, dorongan untuk menjadi apa yang mampu ia

menjadi.

Menurut maslow, jika seorang pimpinan ingin memotivasi seseorang, maka

ia perlu memahami sedang berada pada anak tangga manakah posisi bawahan

dan memfokuskan pada pemenuhan kebutuhan-kebutuhan itu atau kebutuhan

dia atas tingkat itu.

2. Teori Motivasi X dan Y

Teori ini dikemukakan oleh Douglas McGregor yang menyatakan

bahwa dua pandangan yang jelas berbeda mengenai manusia, pada dasarnya

satu negatif (teori X) yang mengandaikan bahwa kebutuhan order rendah

mendominasi individu, dan satu lagi positif (teori Y) bahwa kebutuhan order

tinggi mendominasi individu.

7

3. Teori Motivasi - Higiene

Dikemukakan oleh psikolog Frederick Herzberg, yang

mengembangkan teori kepuasan yang disebut teori dua faktor tentang

motivasi.

Dua faktor itu dinamakan faktor yang membuat orang merasa tidak

puas atau faktor-faktor motivator iklim baik atau ekstrinsik-intrinsik

tergantung dari orang yang membahas teori tersebut. Faktor-faktor dari

rangkaian ini disebut pemuas atau motivator yang meliputi:

- Prestasi (achievement)

- Pengakuan (recognition)

- Tanggung Jawab (responsibility)

- Kemajuan (advancement)

- Pekerjaan itu sendiri (the work itself)

- Kemungkinan berkembang (the possibility of growth)

4. Teori Motivasi kebutuhan McClelland

Teori ini memfokuskan pada tiga kebutuhan, yaitu :

- prestasi (achievement)

- Kekuasaan (power)

- Afiliasi (pertalian)

5. Teori Motivasi Harapan - Victor Vroom

Teori ini berargumen bahwa kekuatan dari suatu kecenderungan untuk

bertindak dengan suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu

pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu keluaran tertentu,

dan pada daya tarik dari keluaran bagi individu tersebut.

Teori pengharapan mengatakan seorang karyawan dimotivasi untuk

menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upaya akan

menghantarkan ke suatu penilaian kinerja yang baik, suatu penilaian yang

baik akan mendorong ganjaran-ganjaran organisasional, seperti bonus,

kenaikan gaji, atau promosi dan ganjaran itu akan memuaskan tujuan pribadi

karyawan tersebut.

8

6. Teori Motivasi Keadilan Organisasi

Teori ini didasarkan pada asumsi bahwa orang-orang dimotivasi oleh

keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan. Individu bekerja

untuk mendapat tukaran imbalan dari organisasi.

Menurut Equity Theory (Adams, dalam Donovan, 2001),

karyawan menganggap partisipasi mereka di tempat kerja

sebagai proses barter, di mana mereka memberikan kontribusi

seperti keahlian dan kerja keras mereka, dan sebagai gantinya

mereka mengharapkan hasil kerja baik berupa gaji ataupun

pengakuan. Di sini, penekanannya adalah pada persepsi

mengenai keadilan antara apa yang didapatkan karyawan relatif

terhadap apa yang mereka kontribusikan.

Cara lain untuk melihat Keadilan Organisasi adalah melalui

konsep Procedural Justice. Di sini, penekanannya adalah

apakah prosedur yang digunakan untuk membagikan hasil kerja

pada para karyawan cukup adil atau tidak (Donovan, 2001).

7. Reinforcement theory

Teori motivasi ini tidak menggunakan konsep suatu motif atau proses

motivasi. Sebaliknya teori ini menjelaskan bagaimana konsekuensi perilaku

dimasa yang lalu mempengaruhi tindakan di masa yang akan datang dalam

proses pembelajaran.

Seberapa kuat motivasi yang dimiliki individu, maka akan banyak

menentukan kualitas perilaku yang ditampilkannya, baik dalam konteks

belajar, bekerja maupun dalam kehidupan lainnya.

C. Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja

Membahas motivasi kinerja karyawan, maka hal ini terkait dengan

faktor-faktor yang memengaruhinya. Diantaranya yaitu ketidakjelasan peran,

rendahnya kompetensi, keragaman sistem nilai yang dimiliki karyawan,

preferensi yang berbeda, dan kurangnya penghargaan.

9

1.   Kejelasan peran karyawan.

Semakin jelas dan terinternalisasinya uraian peran di kalangan

karyawan dan manajer cenderung semakin kecilnya peluang

terjadinya penyimpangan kinerja. Sebaliknya, ketidakjelasan peran

karyawan, akan menyebabkan motivasi kinerjanya menurun,

bahkan hilang sama sekali.

2.   Kompetensi Karyawan.

Kompetensi terbagi dua :

o Kompetensi keras berupa pengetahuan dan keterampilan

o Kompetensi lunak (soft skills), berupa sikap, etos kerja,

motivasi, prakarsa, kreatifitas dan empati.

Semakin tinggi derajad kompetensi karyawan semakin tinggi pula

motivasi kinerja yang dimilikinya.

3.   Lingkungan Kerja.

Lingkungan kerja terbagi menjadi :

o Lingkungan fisik (fasilitas kerja termasuk peralatan kerja,

ruangan, kursi dan meja, listrik, pendingin ruangan,

kebisingan yang rendah, dan alat pengaman)

o Non-fisik (gaya kepemimpinan manajer yang partisipatif,

kompensasi, mutu hubungan vertikal dan horisontal seperti

kebersamaan serta lingkungan sosial).

Semakin nyaman lingkungan kerja, semakin tinggi motivasi kinerja

karyawannya.

4.   Sistem Nilai.

Nilai adalah suatu keyakinan mengenai cara bertingkah laku dan

tujuan akhir yang diinginkan individu, dan digunakan sebagai

prinsip atau standar dalam hidupnya.

Konflik yang terjadi antara manajer dan karyawan bisa jadi karena

dipengaruhi perbedaan nilai tentang ukuran kinerja pekerjaan;

apakah dilihat dari proses ataukah hasil; ataukah gabungan

10

keduanya. Sistem nilai sangat memengaruhi motivasi kinerja

karyawan.

5.   Preferensi.

Yang dimaksud adalah derajad kesukaan atau preferensi terhadap

pekerjaan tertentu. Karyawan yang tergolong teori Y (suka bekerja,

disiplin, dan bertangung jawab), jenis pekerjaan apapun cenderung

siap untuk dilaksanakan.

Namun ada sebagian kecil karyawan tergolong teori X (tak suka

bekerja, malas, dan tak bertanggung jawab), maka proses dan

motivasi kinerja karyawannya menjadi rendah. Manajer hendaknya

dapat mengidentifikasi derajad preferensi karyawan terhadap

pekerjaan yang diberikan.

6.   Penghargaan.

Setiap manusia membutuhkan penghargaan dari orang lain. Dalam

bidang pekerjaan, penghargaan yang dibutuhkan karyawan

berbentuk kompensasi finansial dan non-finansial. Kompensasi

finansial dapat berupa gaji, upah, insentif, dan bonus.

Kompensasi non-finansial bisa berupa jenjang karir, piagam

penghargaan prestasi, dan ucapan terimakasih. Penghargaan adalah

unsur vital dalam membangun motivasi kinerja dan kepuasan

karyawan.

Tidak semua faktor berhubungan atau berpengaruh nyata terhadap

motivasi kinerja karyawan. Hal itu sangat berkaitan dengan tipe organisasi

apakah berorientasi pada laba atau nirlaba; apakah BUMN atau non-BUMN.

Motivasi kinerja karyawan juga sangat terkait dengan faktor-faktor

kompetensi organisasi, skala atau ukuran usaha organisasi, karakteristik

perusahaan sebagai organisasi pembelajaran, karakteristik karyawan, jenis

pekerjaan, budaya organisasi, dan gaya kepemimpinan manajer dalam

organisasi.

11

Dengan demikian faktor-faktor yang memengaruhi cenderung beragam

dan sangat situasional sesuai dengan kondisi perusahaan atau organisasi

masing-masing.

a. Pentingnya Motivasi Organisasi

Motivasi berasal dari bahasa latin movere yang berarti dorongan atau

menggerakkan. Dalam kehidupan, motivasi memiliki peranan yang sangat

penting. Sebab, motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan

mendukung perilaku manusia, sehingga mau bekerja giat dan antusias

mencapai hasil yang optimal. Tanpa adanya motivasi dalam diri seseorang,

maka dapat dipastikan bahwa orang itu tidak akan bergerak sedikitpun dari

tempatnya berada. Begitupun dalam kehidupan berorganisasi, motivasi

organisasi sangat mutlak adanya. Sehebat apapun rencana yang telah dibuat

oleh ketua organisasi, apabila dalam proses aplikasinya dilakukan oleh

anggota yang kurang atau bahkan tidak memiliki motivasi yang kuat, maka

akan menyebabkan tidak terealisasinya rencana tersebut.

Tidak salah jika kemudian Flipo mendefinisikannya dengan “Direction

or motivation is essence, it is a skill in aligning employee and organization

interest so that behavior result achievement of employee want simultaneously

with attainment or organizational objectives”.

“Motivasi organisasi adalah suatu keahlian,

dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar

mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan

para pegawai dan tujuan organisasi sekaligus

tercapai.”

Berdasarkan tujuan yang ingin dicapai, manusia akan termotivasi oleh

kebutuhan yang dimilikinya. Pendapat ini sejalan dengan Robin yang

mengemukakan bahwa Motivasi organisasi adalah kesediaan untuk

mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi yang

dikondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam memenuhi beberapa

kebutuhan individual.

12

Baron dalam Mangkunegara mendefinisikan motivasi organisasi

sebagai proses pemberian dorongan kepada anak buah supaya anak buah

dapat bekerja sejalan dengan batasan yang diberikan guna mencapai tujuan

organisasi secara optimal. Motivasi ini dapat pula dikatakan sebagai energi

untuk membangkitkan dorongan dalam diri.

Terkait dengan motivasi organisasi, perlu kita pahami, lima fungsi

utama manajemen adalah planning, organizing, staffing, leading, dan

controlling. Pada pelaksanaannya, setelah rencana dibuat (planning),

organisasi dibentuk (organizing), dan disusun personalianya (staffing).

Langkah berikutnya adalah menugaskan atau mengarahkan anggota menuju

ke arah tujuan yang telah ditentukan. Fungsi pengarahan (leading) ini secara

sederhana adalah membuat anggota melakukan sesuatu sesuai dengan apa

yang diinginkan dan harus mereka lakukan.

Memotivasi organisasi merupakan kegiatan kepemimpinan yang

termasuk di dalam fungsi ini. Kemampuan ketua organisasi untuk

memotivasi anggotanya akan sangat menentukan efektifitas ketua. Ketua

harus dapat memotivasi para anggotanya agar pelaksanaan kegiatan dan

kepuasan kerja mereka meningkat. Jika ketua membiarkan anggotanya

berjalan tanpa motivasi, maka bisa dipastikan kinerja organisasi yang

memburuk, menemukan kegagalan program kerja, bahkan terancam bubar.

Menurut Atkinson, suatu organisme (dalam hal ini manusia dan

hewan) yang dimotivasi akan terjun ke dalam suatu aktivitas secara lebih giat

dan lebih efisien daripada yang tidak dimotivasi. Selain menguatkan

organisme itu, motivasi organisasi cenderung mengarahkan perilaku (orang

yang lapar dimotivasi untuk mencari makanan untuk dimakan; orang yang

haus, untuk minum; orang yang kesakitan, untuk melepaskan diri dari

stimulus/rangsangan yang menyakitkan.

Jika demikian, motivasi organisasi memegang peranan yang tidak bisa

diremehkan. Banyak cara yang bisa dilakukan, baik secara formal maupun

informal. Baik secara organisatoris maupun pendekatan secara personal.

Sebagai pimpinan organisasi, sebisa mungkin bisa memahami masalah

13

anggotanya, sehingga bisa memecahkan masalah secara bersama. Peran

evaluasi sangat penting dalam hal ini, sehingga tidak ada anggota yang

merasa terpaksa menjalankan roda organisasi. Apalagi, jika organisasi

bersifat sukarela, alias tidak ada upah kerja untuk anggotanya.

b. Faktor yang Mempengaruhi Turunnya Motivasi Kerja

Seperti kita ketahui bahwa motivasi sangat berpengaruh dengan

prestasi kerja seseorang. Dalam menjalankan usaha pun juga membutuhkan

motivasi untuk mencapai kesuksesan yang di cita – citakan. Namun untuk

menumbuhkan motivasi dalam diri seseorang tidaklah mudah. Emosional

yang ada dalam diri seseorang mempengaruhi motivasi seseorang bisa naik

bahkan bisa turun, sesuai dengan kondisi yang dialaminya.

Tak bisa dipungkiri hampir semua orang pernah merasakan kejenuhan hebat

yang mengakibatkan turunnya motivasi diri seseorang. Turunnya motivasi

membuat seseorang merasa tidak ingin melakukan kegiatan apapun, hingga

tidak fokus dan merasa bingung dengan apa yang akan dikerjakannya.Jika

dipaksakan bekerja pun akan menghasilkan kinerja yang kurang memuaskan.

Hal ini sebaiknya jangan dibiarkan berlarut – larut, karena selain akan

merugikan diri sendiri juga akan merugikan usaha yang dikerjakannya.

Beberapa faktor yang dapat menyebabkan turunnya motivasi seseorang

antara lain dikarenakan adanya kejenuhan akan rutinitas yang sama setiap

harinya, sehingga membuat seseorang menjadi pasif dan cenderung menyerah

pada keadaan sehari – harinya. Selain itu tujuan hidup yang kurang jelas juga

dapat membuat seseorang tidak termotivasi dalam menjalankan usahanya,

sehingga seseorang tidak mengetahui apa yang harus dilakukannya. Hal

ketiga yang dapat mempengaruhi turunnya motivasi karena adanya rasa takut

untuk mencoba usaha baru, sehingga tidak ada keinginan untuk bekerja keras

mencapai kesuksesan yang dicita – citakan.

14

c. Tindakan – Tindakan yang Dapat Memacu Motivasi Kerja

Motivasi kerja merupakan dorongan dari dalam diri seseorang yang

membuatnya tergerak melakukan kegiatan produktif, hingga menghasilkan

sesuatu yang bermanfaat bagi dirinya maupun orang lain. Adanya motivasi

kerja ternyata berpengaruh besar terhadap kesuksesan seseorang. Seseorang

tidak akan berhasil meraih kesuksesan, tanpa adanya dorongan motivasi yang

diikuti dengan tekat kuat untuk bekerja keras. Karena untuk memperoleh hasil

yang memuaskan dibutuhkan adanya proses dan perjuangan yang cukup

panjang.

Motivasi kerja yang dimiliki seseorang ternyata dapat mengalami

perubahan, terkadang bisa naik dan suatu waktu juga bisa turun. Hal inilah

yang menyebabkan seseorang terkadang dapat bekerja dengan penampilan

kerja terbaiknya, jika motivasi kerjanya sedang naik. Dan tak jarang pula

seseorang bekerja dengan malas – malasan jika kondisi motivasi kerjanya

sedang turun.

Biasanya motivasi kerja akan turun ketika seseorang merasa tidak puas

dengan hasil kerja yang didapatkan. Untuk mengatasi hal tersebut, ada

beberapa cara yang dapat digunakan untuk mengembalikan motivasi kerja

seseorang. Berikut beberapa solusi yang dapat dijalankan :

1. Jadikan hasil kerja sebagai tujuan utama Anda.

Besarnya hasil kerja atau reward yang diperoleh seseorang, baik

berupa materi maupun non materi dapat dijadikan sebagai tujuan

utama motivasi kerja. Hal itu akan membuat Anda selalu berusaha

untuk mewujudkan hasil kerja yang terbaik. Selain itu dengan

adanya dorongan tersebut menjadikan seseorang bekerja dengan

optimal guna meraih sukses.

2. Mengembangkan potensi diri dengan mengikuti seminar

ataupun workshop.

Mengikuti acara seminar ataupun workshop dapat meningkatkan

kemampuan kerja maupun motivasi kerja yang Anda butuhkan.

15

Sehingga kualitas kerja kita dapat meningkat, dan mendekatkan

Anda pada tujuan yang dicitakan.

3. Agendakan aktivitas yang dapat menghilangkan kejenuhan

kerja. Misalnya saja agendakan untuk mengadakan acara outbond

maupun rekreasi bersama rekan kerja. Sehingga dapat

menghilangkan kejenuhan kerja yang dapat menurunkan motivasi.

Selain itu kegiatan tersebut juga dapat mempererat hubungan

antara para karyawan dengan atasannya.

4. Komunikasikan masalah pekerjaan yang dihadapi.

Biasakan untuk mengomunikasikan masalah pekerjaan yang

dihadapi dengan rekan kerja, sehingga masalah yang menghambat

pekerjaan dapat segera diatasi dan tidak berlarut – larut.

5. Pilihlah bidang pekerjaan yang memang Anda senangi.

Dengan memilih bidang pekerjaan yang Anda senangi akan

mengurangi kejenuhan kerja yang sering muncul. Karena

menjalankan pekerjaaan yang disenangi membuat seseorang

merasa nyaman dan tidak terbebani.

6. Terapkan kedisiplinan pada diri Anda.

Karena dengan disiplin seseorang akan selalu berkomitmen untuk

menuju impian yang diinginkannya. Ketahuilah bahwa motivasi

yang kuat serta kedisiplinan diri, akan membawa pada kesuksesan.

16

BAB III

HASIL DAN PEMBAHASAN

Kasus 1

Kita akan menggunakan Contoh Kasus PHK seperti yang telah digunakan

sebelumnya. Dari sudut pandang Expectancy Theory, para pekerja tidak

termotivasi untuk bekerja keras karena tidak adanya hubungan antara prestasi

kerja dengan penghasilan. Persepsi mereka adalah bahwa kerja keras tidak akan

memberikan mereka penghasilan yang diharapkan. Malahan, dengan adanya PHK,

mereka memiliki persepsi bahwa walaupun telah bekerja keras, kadang-kadang

mereka malah mendatangkan hasil yang tidak diinginkan, misalnya PHK.

Konsisten dengan teori ini, para pekerja pun menunjukkan motivasi yang rendah

dalam melakukan pekerjannya.

Rekomendasi: Kaitkan penghasilan dengan prestasi. Sesuai dengan Expectancy

Theory (Vroom, dalam Donovan, 2001), tiga hal akan direkomendasikan untuk

perusahaan dalam Contoh Kasus kita:

o Tingkatkan Expectancy: Para pekerja perlu merasa bahwa mereka mampu

mencapai prestasi yang tinggi. Jika perlu, perusahaan perlu memberikan

pelatihan untuk memastikan bahwa para karyawan memang memiliki

keahlian yang dituntut oleh masing-masing pekerjaannya.

o Tingkatkan Instrumentality: Ciptakan reward system yang terkait dengan

prestasi. Misalnya, selain gaji pokok, tim yang berhasil mencapai

targetnya secara konsisten akan mendapatkan bonus. Dengan cara ini, para

karyawan mengetahui bahwa prestasi yang lebih baik memang benar akan

mendatangkan penghasilan yang lebih baik pula.

o Tingkatkan Valence: Karena masing-masing individu memiliki penilaian

yang berbeda, sangatlah sulit bagi perusahaan untuk merancang reward

system yang memiliki nilai tinggi bagi setiap individu karyawan. Salah

satu cara mengatasi hal ini adalah dengan memberikan poin bonus yang

bisa ditukarkan dengan berbagai jenis hal sesuai kebutuhan individu,

17

misalnya poin bonus bisa ditukarkan dengan hari cuti, uang, kupon makan,

dsb. Konsekuensi dari program ini adalah perusahaan harus menerapkan

sistem pencatatan yang rapi untuk memastikan bahwa masing-masing

karyawan mendapatkan poin bonus secara adil.

Kasus 2

Setelah adanya PHK (Pemutusan Hubungan Kerja) besar-besaran, motivasi

pekerja di sebuah perusahaan biasanya cukup rendah. Ini bisa jadi disebabkan

karena karyawan mempersepsi adanya ketidakadilan, baik dari sudut pandang

Equity Theory maupun Procedural Justice. Ketika perusahaan memecat karyawan

yang telah memberikan kontribusi berupa kerja keras dan keahlian, karyawan

mempersepsi bahwa ketidakadilan telah terjadi. Situasi ini bisa diperburuk melalui

prosedur PHK. Seringkali, alasan mengapa PHK dilakukan hanya diberikan

melalui memo atau penjelasan singkat dari manajemen level bawah, tanpa adanya

pertemuan tatap muka dengan para pembuat keputusan di manajemen level atas,

sehingga karyawan tidak memiliki kesempatan untuk bertanya atau memberikan

pendapatnya. Dalam situasi seperti ini, karyawan tidak diberikan cukup

kesempatan untuk membentuk justifikasi kognitif dalam benak mereka mengenai

mengapa PHK itu diperlukan. Hal ini patut disayangkan karena penelitian telah

menunjukkan bahwa digunakannya penjelasan yang masuk akal disertai empati

cenderung dapat meminimalkan efek negatif dari keadaan yang tidak adil

(Greenberg, 1990). Equity Theory juga menjelaskan bahwa setelah persepsi

ketidakadilan terbentuk, karyawan akan mencoba meraih kembali keadilan dengan

mengurangi jumlah kontribusi mereka (Adams, dalam Donovan, 2001). Misalnya,

karyawan bisa saja mulai datang terlambat ke kantor atau bahkan absen sama

sekali, dengan tujuan mengurangi waktu dan kerja keras yang mereka

kontribusikan pada perusahaan.

Menurut Withdrawal Progression Model, para pekerja di atas kemungkinan

akan memulai reaksi mereka dengan tindakan-tindakan ringan seperti datang

terlambat, sebelum beralih ke tindakan yang lebih berat, seperti absen, dan pada

akhirnya keluar dari perusahaan (Johns, 2001). Memang belum tentu semua

karyawan yang tidak puas akan keluar dari perusahaan, karena masih ada factor-

18

faktor lain yang turut mempengaruhi seperti tingkat pengangguran di lokasi

tersebut serta tingkat ketersediaan pekerjaan lain yang dianggap menarik oleh para

karyawan tersebut (Hom and Kinicki, 2001). Namun, bahkan dalam situasi di

mana karyawan tidak dapat keluar dari perusahaan, mereka akan terus

melanjutkan pelanggaran-pelanggaran selama mereka masih merasa tidak puas

(Johns, 2001). Ini tentu saja merupakan sesuatu yang sulit diterima oleh

perusahaan. Karena itu, beberapa rekomendasi akan diberikan kasus ini, untuk

mengurangi perilaku dan sikap yang tidak diinginkan ini.

Rekomendasi:

Pertemuan karyawan dengan manajemen serta peninjauan kembali kebijakan

perusahaan. Seperti yang telah dijelaskan dalam teori Organisational Justice

(Keadilan Organisasi), ketika karyawan mempersepsi adanya ketidakadilan,

mereka akan mengambil tindakan terhadap organisasi dengan tujuan meraih

kembali keadilan (Adams, dalam Donovan, 2001). Persepsi ketidakadilan ini

mungkin dapat dikurangi dengan memberikan alasan-alasan yang masuk akal

mengenai mengapa ketidakadilan tersebut harus terjadi (Greenberg, 1990).

Berdasarkan penelitian Greenberg (1990), penjelasan yang efektif haruslah

memenuhi kriteria sebagai berikut: otoritas yang tertinggi harus jujur dan

menunjukkan empati terhadap para pekerja; dan keputusan yang diambil dapat

dijustifikasi berdasarkan informasi yang cukup.

Kriteria-kriteria ini jika diterapkan dalam contoh kasus di atas mungkin akan

dapat mengurangi efek negatifnya. Pertemuan dengan tujuan untuk memberikan

penjelasan mengenai PHK pada seluruh karyawan sebaiknya dilakukan sesegera

mungkin dengan kriteria sebagai berikut:

Penjelasan diberikan oleh manajemen level atas.

Para manajer dengan bersungguh-sungguh menunjukkan empati terhadap

para pekerja, misalnya dengan mengucapkan bahwa mereka mengerti

bagaimana perasaan para pekerja dengan adanya PHK.

Alasan-alasan PHK dijelaskan secara detil, jika perlu didukung data

finansial yang menjustifikasi PHK sebagai jalan terbaik untuk

menghindarkan perusaan dari kebangkrutan

19

Semua karyawan diberikan kesempatan yang cukup untuk mengajukan

pertanyaan atau memberikan pendapat mengenai PHK

Setelah melakukan kegiatan di atas, untuk menghindari adanya persepsi

ketidakadilan di masa yang akan datang, perusahaan dapat melakukan peninjauan

kebijakan-kebijakan mereka yang berlaku saat ini. Kebijakan perlu diubah jika

ada potensi untuk menimbulkan ketidakadilan, misalnya karyawan dari kelompok

yang berbeda diperlakukan berbeda dalam proses PHK (mendapat kompensasi

yang berbeda, atau hanya kelompok tertentu yang berhak mendapat konseling,

dsb).

20

BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan :

Dari 2 kasus diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja sangat

mempengaruhi prestasi kerja seorang karyawan sehingga banyak karyawan yang

menurun motivasi kerjanya disebabkan tidak adanya keseimbangan antara prestasi

kerja dengan penghasilan yang didapatkan. Selain itu keputusan perusahaan yang

tidak adil juga mempengaruhi motivasi kerja seorang karyawan maka banyak

karyawan yang tidak terima dengan keputusan-keputusan perusahaan yang begitu

saja tanpa ada kejelasan yang pasti dari Top Management.

Saran :

Sebaiknya manajemen lebih memikirkan nasib para pekerjanya yang

sudah berkontribusi banyak untuk kemajuan perusahaan tersebut,jangan

hanya membuat keputusan dalam satu sudut pandang saja. Selain itu

perusahaan harus terbuka terhadap karyawannya demi kepercayaan

karyawan terhadap perusahaan tersebut.

Para karyawan harus lebih berfikir jauh kedepan demi masa depannya

masing-masing. Jangan hanya memikirkan penghasilan yang cukup dan

kebutuhan sosial saja.

DAFTAR PUSTAKA21

Hasibuan, M. 2003. Organisasi dan Motivasi: Dasar Peningkatan Produktivitas.

Jakarta: Bumi Aksara.

Ahyari, Agus, (1983), Kepemimpinan Efektif dalam Perusahaan suatu Pendekatan

Psikologi, Liberty,Jogyakarta.

As’ad, Moh, (1999), Seri Sumber Daya Manusia Psikologi Industri, Cetakan 4,

Liberty, Yogyakarta.

Donovan, J.J. (2001). Work motivation. In N. Anderson, D.S. Ones, & H.K.

Sinangil (Eds), The Handbook of Industrial, Work, and Organizational

Psychology (pp. 53-76). London: Sage Publications.

Greenberg, J. (1990). Employee theft as a reaction to underpayment inequity: The

hidden cost of paycuts. Journal of Applied Psychology, 75, 5, 561-568.

Hom, P.W., & Kinicki, A.J. (2001). Toward a greater understanding of how

dissatisfaction drives employee turnover. Academy of Management

Journal, 44, 975-987.

Johns, G. (2001). The psychology of lateness, absenteeism, and turnover. In N.

Anderson, D.S. Ones, & H.K. Sinangil (Eds), The Handbook of Industrial,

Work,

and Organizational Psychology (pp. 232-252). London: Sage Publications.

McClelland, David C, Siswo Suyanto, Wihelminus, W. Bakowatun,

(Penterjemah). 1987. Memacu Masyarakat Berprestasi : Mempercepat

22

Laju Pertumbuhan Ekonomi Melalui Peningkatan Motif Berprestasi,

Jakarta : Intermedia.

23