Organization Behavior

Motivasi Karyawan pada Perusahaan Lintas Budaya

NOKIA CHINA

Pengajar: Neila Ramdhani

Oleh: Vernan Ananza

Aditya Narendra Maharsi Raja Badal Muda Sedang

Bernadine Niken

MASTER OF MANAGEMENT PROGRAM FACULTY OF ECONOMICS AND BUSINESS

GADJAHMADAUNIVERSITY JAKARTA

2013

I. LANDASAN TEORI Motivasi Kerja

Suatu keadaan di mana pekerjaan orang cukup rumit dan kadang-kadang menjengkelkan, namun, orang selalu mencoba untuk menerima lingkungan mereka dengan cara yang positif. Mereka selalu berusaha untuk memanfaatkan sebagian besar keadaan kontekstual untuk mewujudkan tujuan hidup mereka dan nilai-nilai sosial. Dalam konteks pekerjaan, tidak ada keraguan bahwa motivasi kerja yang baik telah menjadi unsur insentif yang paling signifikan bagi karyawan untuk bekerja secara efisien dan efektif Definisi Motivasi

Rollinson (2005, pp.189) mendefinisikan bahwa: Motivasi adalah suatu keadaan yang timbul dalam proses yang bersifat internal maupun eksternal terhadap individu, di mana orang merasakan bahwa adalah tepat untuk mengejar tindakan tertentu yang mengarah pada pencapaian hasil yang ditentukan dan di mana seseorang memilih untuk mengejar hasil mereka dengan suatu tingkat semangat dan ketekunan. ‖ Demikian juga, didefinisikan sebagai kecenderungan untuk berperilaku dengan cara purposive untuk pencapaian tertentu, atau keinginan yang tak terpenuhi (Buford , Bedeian, & Lindner, 1995).

Dalam psikologi, motivasi biasanya digunakan untuk menjelaskan perilaku orang (Rollinson, 2005), misalnya, mengapa seseorang berperilaku dengan cara ini atau cara itu? Seperti saat ini, tiga komponen penting dari perilaku yang dianggap memiliki pengaruh besar terhadap kinerja dijelaskan sebagai berikut: arah, intensitas dan ketekunan. Secara umum, arah perilaku terutama mengacu pada apa yang orang paling inginkan yang harus dilakukan dan apa tujuan mereka ketika melakukan sesuatu. Kemudian, intensitas perilaku setara dengan berapa banyak upaya yang mereka ingin perbuat atau seberapa keras mereka akan mencoba ke arah itu. Terakhir , kegigihan perilaku mengacu pada kemampuan mereka untuk menanggung kesulitan dan sejauh mana orang bisa terus melakukan ke arah itu.

Pembahasan ini akan dikaitkan dengan beberapa landasan teori tentang motivasi dan pengaruh budaya dalam menjawab pertanyaan – pertanyaan tersebut, seperti “Hofstede (2001) tentang perbedaan budaya dan pernyataan Rollinson (2005) yang menjelaskan dua jenis sudut pandang tentang motivas, yaitui: Isi (konten) dan Proses”. Pada bagian konten terdapat beberapa teori yang menjelaskan tentang orang (individu) memperhitungkan kebutuhan mereka, keinginan dan hasrat yang menjadi dorongan utama yang berkaitan dengan teori Herzberg, Maslow dan teori McClelland), sedangkan pada Proses, merupakan Vroom‘s Valence-Expectancy (VIE) Model berfokus pada proses mental, yang menjelaskan dimana seseorang mendapatkan kebutuhan (Need) yang diterjemahkan ke dalam pola perilaku tertentu.

Teori - Teori Motivasi Seperti yang Rollinson (2005) sebutkan, semua teori motivasi membuat asumsi tentang

gagasan bahwa semua orang memiliki kekuatan penggerak batin yang mendorong mereka untuk melakukan hal-hal tertentu. Menurutnya, ada dua jenis teori motivasi: teori konten dan teori proses. Teori Konten berarti bahwa orang memperhitungkan kebutuhan mereka, keinginan dan hasrat sebagai dorongan utama, seperti teori dua faktor Herzberg dan teori kebutuhan McClelland, dll, sedangkan teori proses seperti Model Vroom Valence-Expectancy (VIE) fokus pada proses mental, di mana orang mendapatkan kebutuhan yang dijabarkan ke dalam pola perilaku tertentu.

Frederick Herzberg menyatakan bahwa ada faktor-faktor tertentu di tempat kerja yang menyebabkan kepuasan kerja, sementara pada bagian lain ada pula faktor lain yang menyebabkan ketidakpuasan. Dengan kata lain kepuasan dan ketidakpuasan kerja berhubungan satu sama lain.

Teori dua factor Herzberg

Faktor-faktor tertentu di tempat kerja tersebut oleh Frederick Herzberg diidentifikasi sebagaihygiene factors (faktor kesehatan) dan motivation factors (faktor pemuas).

Dua faktor ini oleh Frederick Herzberg dialamatkan kepada faktor intrinsik dan faktor ekstrinsik, dimana faktor intrinsik adalah faktor yang mendorong karyawan termotivasi, yaitu daya dorong yang timbul dari dalam diri masing-masing orang, dan faktor ekstrinsik yaitu daya dorong yang datang dari luar diri seseorang, terutama dari organisasi tempatnya bekerja. Teori ini merupakan pengembangan dari teori hirarki kebutuhanMaslow.Dan juga berhubungan erat dengan teori tiga faktor sosial McClelland.

Two Factor Theory. Courtesy: research-methodology.net

Hygiene factors (faktor kesehatan) adalah faktor pekerjaan yang penting untuk adanya motivasi di tempat kerja. Faktor ini tidak mengarah pada kepuasan positif untuk jangka panjang.Tetapi jika faktor-faktor ini tidak hadir, maka muncul ketidakpuasan.Faktor ini adalah faktor ekstrinsik untuk bekerja. Faktor higienis juga disebut sebagai dissatisfiers atau faktor pemeliharaan yang diperlukan untuk menghindari ketidakpuasan. Hygiene factors (faktor kesehatan) adalah gambaran kebutuhan fisiologis individu yang diharapkan untuk dipenuhi. Hygiene factors (faktor kesehatan) meliputi gaji, kehidupan pribadi, kualitas supervisi, kondisi kerja, jaminan kerja, hubungan antar pribadi, kebijaksanaan dan administrasi perusahaan.

Hygiene Factors

Motivation Factors

Menurut Herzberg, hygiene factors (faktor kesehatan) tidak dapat dianggap sebagai motivator. Faktor motivasi harus menghasilkan kepuasan positif.Faktor-faktor yang melekat dalam pekerjaan dan memotivasi karyawan untuk sebuah kinerja yang unggul disebut sebagai faktor pemuas. Karyawan hanya menemukan faktor-faktor intrinsik yang berharga pada motivation factors (faktor pemuas). Para motivator melambangkan kebutuhan psikologis yang dirasakan sebagai manfaat tambahan.Faktor motivasi dikaitkan dengan isi pekerjaan mencakup keberhasilan, pengakuan, pekerjaan yang menantang, peningkatan dan pertumbuhan dalam pekerjaan.

Dari McClelland dikenal tentang teori kebutuhan untuk mencapai prestasi atau Need for Acievement (N.Ach) yang menyatakan bahwa motivasi berbeda-beda, sesuai dengan kekuatan kebutuhan seseorang akan prestasi. Murray sebagaimana dikutip oleh Winardi merumuskan kebutuhan akan prestasi tersebut sebagai keinginan :“ Melaksanakan sesuatu tugas atau pekerjaan yang sulit. Menguasai, memanipulasi, atau mengorganisasi obyek-obyek fisik, manusia, atau ide-ide melaksanakan hal-hal tersebut secepat mungkin dan seindependen mungkin, sesuai kondisi yang berlaku.Mengatasi kendala-kendala, mencapai standar tinggi. Mencapai performa puncak untuk diri sendiri. Mampu menang dalam persaingan dengan pihak lain. Meningkatkan kemampuan diri melalui penerapan bakat secara berhasil.”

(Need for Acievement) McClelland Theory

Menurut McClelland karakteristik orang yang berprestasi tinggi (high achievers) memiliki tiga ciri umum yaitu : (1) sebuah preferensi untuk mengerjakan tugas-tugas dengan derajat kesulitan moderat; (2) menyukai situasi-situasi di mana kinerja mereka timbul karena upaya-upaya mereka sendiri, dan bukan karena faktor-faktor lain, seperti kemujuran misalnya; dan (3) menginginkan umpan

balik tentang keberhasilan dan kegagalan mereka, dibandingkan dengan mereka yang berprestasi rendah.

Maslow telah membentuk sebuah hirarki dari lima tingkat kebutuhan dasar. Di luar kebutuhan tersebut, kebutuhan tingkat yang lebih tinggi ada.Ini termasuk kebutuhan untuk memahami, apresiasi estetik dan spiritual kebutuhan murni. Dalam tingkat dari lima kebutuhan dasar, orang tidak merasa perlu kedua hingga tuntutan pertama telah puas, maupun ketiga sampai kedua telah puas, dan sebagainya. Massow berpendapat pada level terendah kebutuhan dapat memotivasi pekerja. Pada Proses, nantinya akan menjelaskan bahwa upaya pekerja mendorong performa dan performa akan memberikan rewards. Pada dasarnya, pekerja akan termotifasi sekali jika mereka mendapatkan reward yang lebih positif. Orang berusaha untuk kesetaraan antara dirinya sendiri dan rekan kerja

Teori Kebutuhan (Need’s Theory) Maslow

1. Kebutuhan Fisiologis

Ini adalah kebutuhan biologis.Mereka terdiri dari kebutuhan oksigen, makanan, air, dan suhu tubuh relatif konstan. Mereka adalah kebutuhan kuat karena jika seseorang tidak diberi semua kebutuhan, fisiologis yang akan datang pertama dalam pencarian seseorang untuk kepuasan. 2. Kebutuhan Keamanan

Ketika semua kebutuhan fisiologis puas dan tidak mengendalikan pikiran lagi dan perilaku, kebutuhan keamanan dapat menjadi aktif.Orang dewasa memiliki sedikit kesadaran keamanan mereka kebutuhan kecuali pada saat darurat atau periode disorganisasi dalam struktur sosial (seperti kerusuhan luas).Anak-anak sering menampilkan tanda-tanda rasa tidak aman dan perlu aman.

3. Kebutuhan Cinta, sayang dan kepemilikan Ketika kebutuhan untuk keselamatan dan kesejahteraan fisiologis puas, kelas berikutnya

kebutuhan untuk cinta, sayang dan kepemilikan dapat muncul.Maslow menyatakan bahwa orang mencari untuk mengatasi perasaan kesepian dan keterasingan.Ini melibatkan kedua dan menerima cinta, kasih sayang dan memberikan rasa memiliki. 4. Kebutuhan Esteem

Ketika tiga kelas pertama kebutuhan dipenuhi, kebutuhan untuk harga bisa menjadi dominan. Ini melibatkan kebutuhan baik harga diri dan untuk seseorang mendapat penghargaan dari orang lain. Manusia memiliki kebutuhan untuk tegas, berdasarkan, tingkat tinggi stabil diri, dan rasa hormat dari orang lain. Ketika kebutuhan ini terpenuhi, orang merasa percaya diri dan berharga sebagai orang di dunia.Ketika kebutuhan frustrasi, orang merasa rendah, lemah, tak berdaya dan tidak berharga. 5. Kebutuhan Aktualisasi Diri

Ketika semua kebutuhan di atas terpenuhi, maka dan hanya maka adalah kebutuhan untuk aktualisasi diri diaktifkan. Maslow menggambarkan aktualisasi diri sebagai orang perlu untuk menjadi dan melakukan apa yang orang itu “lahir untuk dilakukan.” “Seorang musisi harus bermusik, seniman harus melukis, dan penyair harus menulis.”Kebutuhan ini membuat diri mereka merasa dalam tanda-tanda kegelisahan.Orang itu merasa di tepi, tegang, kurang sesuatu, singkatnya, gelisah. Jika seseorang lapar, tidak aman, tidak dicintai atau diterima, atau kurang harga diri, sangat mudah untuk mengetahui apa orang itu gelisah tentang. Hal ini tidak selalu jelas apa yang seseorang ingin ketika ada kebutuhan untuk aktualisasi diri.

Ada banyak faktor yang mempengaruhi inisiatif kerja karyawan di sebuah perusahaan, dan mereka juga sangat rumit, disini faktor-faktor tersebut kita bedakan menjadi dua bidang: lingkungan internal dan lingkungan eksternal seperti yang dijelaskan secara eksplisit di bawah ini.

Faktor – faktor yang mempengaruhi motivasi dengan lingkungan

Lingkungan internal

Lingkungan internal mengacu pada faktor-faktor dari karyawan sendiri, termasuk motivasi karyawan untuk berprestasi, self-efficacy, motivasi diri dan sebagainya. - Motivasi berprestasi: yang disebut motivasi berprestasi mengacu pada McClelland Theori, orang didorong beraktivitas di daerah tertentu dari masyarakat dan orang-orang berusaha untuk menjadi sukses atau membuat prestasi. Motivasi berprestasi yang kuat terkait erat dengan pekerjaan antusiasme tinggi, bersemangat untuk melakukan hal-hal lebih sempurna, meningkatkan efisiensi kerja, dan sukses yang lebih besar.

- Self-efficacy: Orang-orang memiliki standar sendiri yang spesifik yang dapat mempengaruhi kehidupan mereka sendiri. Kepercayaan pada self-efficacy menentukan bagaimana orang merasa dan bagaimana berperilaku. Self-efficacy memiliki pengaruh terhadap kemampuan mereka untuk bekerja, misalnya, orang yang berpikir positif, dengan sikap progresif terhadap pekerjaan akan berpikir mereka memiliki komitmen kerja yang kompeten dan akan mendorongan mereka untuk bekerja lebih efisien. Di sisi lain, ketika karyawan self-efficacy relatif rendah, mereka tidak bisa berpikir untuk melakukan pekerjaan, dan kemudian ia akan memiliki sikap kerja negatif menjadi kurangnya antusiasme dan sebagainya. - Motivasi diri: Pekerjaan pasti akan dihadapi dengan berbagai kemunduran dan kegagalan. Ketika motivasi berprestasi rendah terjadi, motivasi diri harus digunakan. Ini berguna untuk mempertahankan motivasi berprestasi yang kuat dan tingkat tinggi self-efficacy. lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal adalah tentang suasana kerja termasuk supervisor, rekan, insentif kerja dan karakteristik pekerjaan dan sebagainya. - Pengawas: Pemimpin adalah evaluator kinerja utama bawahan. Komunikasi dan interaksi antara atasan dan karyawan memainkan bagian yang sangat penting dalam sebuah perusahaan. Baik kualitas pengawasan akan memiliki efek positif pada karyawan dan sebaliknya. Selain itu, pengakuan dari pengawas sangat penting untuk beberapa karyawan. - Anggota staf: ini terutama berkaitan dengan rasa hormat satu sama lain dan juga komunikasi interpersonal antara rekan kerja. - Insentif kerja: Tidak ada keraguan bahwa insentif yang tepat untuk meningkatkan efisiensi kerja memiliki efek positif. Insentif dari dimensi yang berbeda dapat dibagi menjadi insentif dan hukuman, material dan insentif spiritual. insentif memiliki efek positif terhadap motivasi kerja, dan hukuman dapat membantu karyawan memperhatikan kesalahan mereka dan memperbaikinya di masa depan. Insentif material mengacu pada promosi, dan kenaikan gaji dll, sementara insentif spiritual termasuk pujian dan liburan dll - Karakteristik pekerjaan: Sifat pekerjaan sendiri merupakan sumber penting dari motivasi. Hal ini memerlukan manajer yang dapat membedakan pekerjaan sesuai dengan orientasi staf, dan juga untuk mendistribusikan pekerjaan tepat sehingga mereka dapat secara efektif dapat membangkitkan semangat kerja karyawan.

Budaya & Dimensi Budaya Nasional Budaya (culture) merupakan keseluruhan pola pemikiran, perasaan dan tindakan dari

suatu kelompok sosial, yang membedakan dengan kelompok sosial yang lain. Istilah the collective mental programming atau softwareof mind digunakan untuk menyebutkan keseluruhan pola dalam kajian budaya.Mental prorams atau budaya suatu kelompok terbentuk oleh lingkungan sosial, (seperti negara, daerah, tempat kerja, sekolah dan rumah tangga) dan kejadian-kejadian yang dialami dalam kehidupan para anggota kelompok yang bersangkutan. Kemudian proses terbentuknya pola fikir, perasaan dan perbuatan tersebut dianalogikan dengan proses penyusunan program dalam komputer.

Budaya dapat dikelompokkan ke dalam berbagai tingkatan antara lain: nasional, daerah, gender, generasi, kelas sosial, organisasional atau perusahaan.

Budaya Nasional

Dimensi-dimensi perbedaan budaya dalam penelitian budaya nasional meliputi: power distance, collectivism/ individualism, masculinity/ feminity dan uncertainty avoidance.

A. Power distance

Power distance adalah satu dari ‘dimensi’ budaya nasional yang merefleksikan jarak jawaban yang ditemukan dalam beragam negara ke dalam pertanyaan mendasar tentang bagaimana mengelola fakta bahwa orang-orang dalam keadaan tidak seimbang. Skor-skor power distance dari 50 negara dan 3 wilayah kelompok negara dihitung dari jawaban karyawan IBM pada posisi pekerjaan yang sama dan survey yang sama. Seluruh pertanyaan terdapat kode tipe jawaban yang diwakili oleh skor angka: biasanya 1, 2, 3, 4 atau 5. Prosedur statistika dengan faktor analisis digunakan untuk meringkas survei pertanyaan ke dalam kelompok yang disebut faktor atau klaster.Suatu klaster tersusun dari pertanyaan yang terkait dengan power dan (in) equality.Dari pertanyaan ini, Hofstede menyeleksi tiga yang paling kuat terkait.Skor rata-rata standar sampel karyawan-karyawan IBM dalam suatu negara pada tiga pertanyaan, suatu power distance index (PDI) untuk perhitungan negara. Tujuan formula PDI adalah: menjamin bahwa tiap-tiap tiga pertanyaan menunjukkan bobot yang seimbang yang terdapat pada indeks akhir dan nilai indeks berjarak dari 0 untuk negara dengan power distance yang rendah sampai 100 untuk negara dengan power distance yang tinggi.

Tiga pertanyaan survey yang digunakan untuk menyusun power distanceindex adalah:

1. Pertanyaan yang menunjukkan kekhawatiran atau ketakutan karyawan/ bawahan.

2. Pertanyaan yang menunjukkan perasaan karyawan terhadap lingkungan kerja terkait dengan gaya otokrasi atau paternalistik.

3. Pertanyaan yang menunjukkan dan mengekspresikan preferensi responden (karyawan).

Hasil analisis menunjukkan bahwa negara-negara Latin, seperti Amerika Latin, Perancis dan Spanyol juga negara-negara di Asia dan Afrika memiliki power distance yang tinggi. Sedangkan sebagian besar negara-negara barat, USA dan Inggris tergolong memiliki power distance yang rendah. Jika power distance yang dimiliki rendah berarti ketergantungan subordinat pada pimpinan terbatas, ada hubungan interdependensi anatara mereka dan jarak emosional antara mereka relatif rendah, dan sebaliknya. Perbedaan power distance dalam negara juga ditunjukkan atau ditentukan pula oleh kelas sosial, tingkat pendidikan dan pekerjaan. Dalam mengukur perbedaan power distance juga dapat dihubungkan dengan perbedaan-perbedaan di dalam keluarga, sekolah, tempat kerja, propinsi dan ide-ide besar dalam negara.

B. Collectivism vs Individualism

Mayoritas orang di dunia yang tinggal dalam suatu komunitas yang memiliki minat pada kelompok melebihi secara individu disebut sebagai kelompok masyarakat collectivist. Sebagian besar lingkungan collectivist, ‘keluarga’ di mana anak tumbuh berkembang terdiri dari sejumlah orang yang hidup bersama seperti: kakek-nenek, paman, bibi, pembantu, atau anggota lainnya. Dalam antropologi budaya ini dikenal sebagai extended family. Ketika anak tumbuh berkembang mereka belajar untuk berpikir mereka sebagai bagian dari kelompok ‘kita’.

Minoritas orang di dunia hidup dalam masyarakat di mana minat-minat individu di atas minat kelompok, masyarakat itu disebut sebagai individualist.Di sini sebagian besar anak-anak dilahirkan dalam keluarga yang terdiri dari dua orang tua dan, kemungkinan dari keluarga dengan orangtua tunggal.Saudara-saudara lain hidup terpisah dan jarang bertemu.Keluarga jenis ini dikenal sebagai nuclear family (dari bahasa Latin yang berarti inti). Anak-anak dari keluarga seperti ini akan tumbuh dan kemudian berpikir bahwa mereka sebagai ‘aku’.

Pertanyaan-pertanyaan survey di mana individualism index diperkenalkan termasuk ke dalam kumpulan 14 ‘work goals’. Pertama adalah individualism versus collectivism, dan yang kedua dinamai masculinity versus feminimity (lihat D: Masculinity dan Feminimity).

Untuk individualism:

1. Personal time. Memiliki suatu pekerjaan yang memberikan anda waktu yang cukup untuk kehidupan personal atau keluarga.

2. Freedom. Memiliki kebebasan yang tinggi untuk menggunakan pendekatan anda sendiri dalam pekerjaan anda.

3. Challege. Memiliki tantangan pekerjaan yang dilakukan – bekerja di mana anda dapat mencapai prestasi yang berarti bagi pribadi.

Untuk collectivism:

4. Training. Memiliki kesempatan training (untuk meningkatkan ketrampilan anda atau mempelajari ketrampilan baru)

5. Physical conditions. Memiliki kondisi kerja fisik yang baik (ventilasi dan penerangan yang baik, tempat kerja yang leluasa, dsb.).

6. Use of skills. Secara penuh menggunakan ketrampilan dan kemampuan anda dalam pekerjaan.

Banyak negara dengan skor tinggi untuk PDI memiliki skor rendah pada IDV dan sebaliknya. Dengan kata lain hubungan kedua dimensi tersebut cenderung berkorelasi negatif. Perbedaan individualism-collectivism dalam negara juga ditunjukkan atau ditentukan pula oleh kelas sosial, tingkat pendidikan dan pekerjaan.Dalam mengukur perbedaan individualism-collectivism juga dapat dihubungkan dengan perbedaan-perbedaan di dalam keluarga, sekolah, tempat kerja, propinsi dan ide-ide besar dalam negara.

C. Masculinity and Feminity

Dalam suatu masyarakat terdiri atas laki-laki dan perempuan.Secara biologis mereka berbeda.Perbedaan biologis menggunakan terminologi male dan female, sedangkan perbedaan sosial dan secara budaya ditentukan oleh peran masculine dan feminine.Seorang laki-laki dapat berkelakuan feminim dan sebaliknya.

Dimensi kedua ini secara erat berhubungan dengan item terkait berikut. Untuk masculine:

1. Earnings. Memiliki kesempatan untuk meraih pendapatan yang besar.

2. Recognition. Memperoleh pengakuan yang layak.

3. Advancement. Memiliki kesempatan untuk maju ke tingkat pekerjaan yang lebih tinggi.

4. Challenge. Memiliki pekerjaan yang menantang untuk berprestasi.

Sebaliknya untuk feminine:

5. Manager. Memiliki hubungan kerja yang baik dengan superior di atas anda.

6. Cooperation. Bekerja baik dengan orang lain

7. Living area. Hidup di lingkungan menarik bagi anda dan keluarga anda.

8. Employment security. Memiliki jaminan di mana anda dapat bekerja pada perusahaan anda sepanjang anda inginkan.

Skor MAS dihitung dari 50 negara-negara dan 3 wilayah dalam data IBM.Skor 0 menunjukkan paling feminim dan skor 100 menunjukkan paling maskulin. Hasil analisis data menunjukkan bahwa maskulinitas tertinggi di Jepang (rank 1), selanjutnya beberapa negara di Eropa kontinental seperti: Austria, Italia, , Switzerland juga sejumlah negara di Amerika Latin

seperti: Venezuela, Meksiko, dan negara-negara Anglo seperti: Irlandia, Jamaika. Perbedaan masculinity-feminity dalam negara juga ditunjukkan atau ditentukan pula oleh kelas sosial, tingkat pendidikan dan pekerjaan.Dalam mengukur perbedaan masculinity-feminity juga dapat hubungkan dengan perbedaan-perbedaan di dalam keluarga, sekolah, tempat kerja, propinsi dan ide-ide besar dalam negara.

D. Uncertainty avoidance

Terminologi uncertainty avoidance telah dipinjam dari organisasi sosiologi Amerika khususnya dari karya James G.March.Cara untuk mengatasi ketidakpastian merupakan bagian dan bidang dari setiap manusia di negara manapun. Sebagai manusia kita harus berhadapan dengan fakta bahwa kita tidak tahu apa yang akan terjadi esok; masa yang akan datang tidak pasti tetapi kita harus menghadapinya.

Ketidakpastian yang ekstrim menciptakan kegelisahan yang tidak dapat ditolelir. Setiap lingkungan masyarakat telah berkembang cara untuk meredakan kegelisahan tersebut. Cara-cara tersebut dapat berasal dari bidang teknologi, hukum dan agama.

II. LATAR BELAKANG Dengan perkembangan ekonomi yang pesat dan globalisasi, ada peningkatan jumlah

perusahaan multinasional dan komunikasi bisnis lintas budaya semakin semakin signifikan juga. Saat ini, sangat umum untuk melihat karyawan dari budaya yang berbeda atau negara yang berbeda yang bekerja di perusahaan yang sama, bahkan di kantor yang sama. Perusahaan lintas-budaya dipaksa untuk bekerja keras dalam rangka meningkatkan kompetensi inti mereka serta mengembangkan keunggulan kompetitif mereka karena persaingan global yang parah. Sementara bagi karyawan, mereka selalu bersemangat untuk mewujudkan nilai-nilai sosial mereka di tempat kerja mereka. Oleh karena itu, apa faktor motivasi dapat mempengaruhi mereka untuk bekerja lebih keras, bukan hanya masalah manajemen sumber daya manusia, tetapi juga menjadi perhatian setiap karyawan. Bagaimana mereka bisa bekerja lebih keras dan efisien, apakah ada perbedaan yang besar pada motivasi kerja antara karyawan dari latar belakang budaya yang berbeda? Sebagai soal fakta, dalam sebuah organisasi lintas-budaya, mungkin ada begitu banyak masalah, seperti benturan budaya, komunikasi gangguan dll, yang mungkin membuat masalah besar bagi departemen sumber daya manusia, dan bahkan lebih buruk memengaruhi efisiensi kerja dari perusahaan dalam jangka panjang. Oleh karena itu, untuk departemen manajemen sumber daya manusia, kelompok kerja termotivasi sangat diperlukan.

Meskipun semua perusahaan harus berurusan dengan kurang lebih serupa inti masalah

HRM, tugas untuk perusahaan budaya heterogen jauh lebih kompleks dan menantang daripada rekan satu budaya mereka (Tayeb, 1998). Dalam rangka mengembangkan kelompok kerja termotivasi dalam sebuah organisasi lintas-budaya, memiliki pemahaman yang baik tentang beberapa faktor motivasi dasar tidak cukup. Hal ini sangat penting untuk mengeksplorasi bagaimana karyawan yang berasal dari latar belakang budaya yang berbeda bereaksi diversely faktor-faktor motivasi yang sama, sebagai budaya memiliki efek mendalam pada bantuan dan perilaku manusia. Beberapa penelitian menyelidiki motivasi karyawan dalam tempat kerja. Misalnya, sebuah studi oleh American Psychological Association jelas menunjukkan bahwa orang-orang ingin lebih dari pekerjaan daripada uang (Susan, 2009). Bruce (2009) menemukan bahwa ada 5 isu utama termasuk kerja kerja, keseimbangan kerja / hidup, hubungan antara gaji dan 7 kinerja, membayar kepuasan, dan tingkat staf yang memadai yang paling penting untuk karyawan. Singkatnya, motivasi karyawan telah diamati dari perspektif yang berbeda, namun, efek budaya pada motivasi kerja antara Timur dan dunia Barat tidak sering dibahas oleh para peneliti dan perlu untuk melakukan beberapa studi di daerah ini.

Dari perihal yang telah dikemukakan sebelumnya, Secara keseluruhan, tujuan daripembahasan nantinya adalahbagaimana memahami danmencari tahufaktor-faktormotivasi pekerja, danmelihat efek-efek dariperbedaan budayapada faktor-faktormotivasidengan analisa manajemen sumber daya manusia.

Untuk lebih spesifik, ada beberapa pertanyaan dibawah yang akan kita investigasi, yaitu:

Apa faktor motivasi yang paling penting secara keseluruhan?

Apa faktor motivasi yang paling penting di Timur ?

Apa faktor motivasi yang paling penting di Barat ?

Apa perbedaan utama mengenai faktor-faktor motivasi antara Timur dan Barat?

Yang dimaksud dengan Timur adalah China, Jepang dan Malaysia, sedangkan Barat mengacu ke Amerika, Kanada, Inggris dan negara-negara Uni Eropa termasuk Finlandia, Jerman dan Demark.

Pembahasan ini akan dikaitkan dengan beberapa landasan teori tentang motivasi dan budaya dalam menjawab pertanyaan – pertanyaan tersebut, seperti “Hofstede (2001) tentang perbedaan budaya dan pernyataan Rollinson (2005) yang menjelaskan dua jenis teori motivasi: teori isi dan teori proses”. Teori Konten adalah teori yang menjelaskan bahwa orang memperhitungkan kebutuhan mereka, keinginan dan hasrat sebagai dorongan utama (yang didalamnya terdapat: teori Herzberg, Maslow dan teori McClelland), sedangkan teori proses, yang merupakan Vroom‘s Valence-Expectancy (VIE) Model berfokus pada proses mental, yang menjelaskan dimana seseorang mendapatkan kebutuhan (Need) yang diterjemahkan ke dalam pola perilaku tertentu.

III. ANALISA KASUS Dalam teori perspektif terdapat dua macam faktor yang mempengaruhi motivasi kerja,

yang pertama yaitu faktor linkungan internal yang berasal dari karyawan itu sendiri dan yang kedua yaitu faktor lingkungan eksternal yang berasal dari atmosfer lingkungan kerja.Lingkungan internal meliputi prestasi dan tanggung jawab, sementara semua faktor-faktor lain yang dianggap sebagai lingkungan eksternal yaitu promosi, pertumbuhan pribadi, pengakuan, gaji, lingkungan fisik kerja, keamanan kerja dan hubungan dengan orang lain dll.

1. Faktor Lingkungan Internal

Prestasi kerja

Prestasi kerja mengacu pada perasaan keberhasilan yang orang dapatkan dari pekerjaan mereka. Untuk setiap individu, juga merupakan perwujudan signifikan dari sebuah nilai sosial. Motivasi memiliki hubungan dengan prestasi kerja, seperti hubungan yang erat antara motivasi kerja dan kepuasan kerja yang disebutkan Herzberg (1959). Seperti diketahui dari grafik di bawah, dari 224 responden, 180 (74%) berpikir prestasi kerja penting atau sangat penting untuk motivasi dan akan mempengaruhi semangat kerja. Karyawan Timuryang berfikir prestasi kerja itu penting berjumlah 119 orang, yang setara dengan 81,5% dari total karyawan di Timur, sedangkan karyawan Barat 61 orang, yang merupakan 78,2% dari total karyawan Barat. Oleh karena itu, ada sedikit perbedaan antara Timur dan Barat.Responden dari timur lebih banyak yang setuju akan hal ini. Tapi, mereka berdua menganggap bahwa prestasi merupakan faktor penting terhadap motivasi kerja. Menurut kami, hal tersebutdikarenakan orang-orang mengejar prestasi untuk membuat hidup mereka lebih bermakna, dan hal itu mungkin lebih penting untuk budaya Timur dengan skor yang relatif tinggi.

74%

26%

Opinion of job achievement

Important or very important

a bit or not at all

119

61

0

20

40

60

80

100

120

140

The East The West

Opinion of job achievement

Tanggung jawab pekerjaan

Apa yang benar-benar seharusnya diberikan kepada karyawan adalah tanggung jawab untuk mencapai sesuatu dan kewenangan untuk melakukannya dengan cara mereka sendiri. Pemberdayaan ini merilis energi yang besar dan motivasi. Dengan cara ini, karyawan mungkin merasa mereka berguna dan terpercaya. Oleh karena itu, mereka akan berusaha sekuat tenaga untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik. Secara singkat, karyawan termotivasi oleh pertumbuhan serta tanggung jawab ekstra, dan juga secara bersamaan perusahaan mendapatkan keuntungan memiliki karyawan yang fokus pada kegiatan serta tujuan strategis.

Seperti dibahas sebelumnya, tanggung jawab adalah salah satu faktor motivasi yang sangat penting. Terdapat 25% (56 orang), dari total responden yang setuju dengan pentingnya tanggung jawab sebagai faktor motivasi, jumlah tersebut 26% (38) responden dari wilayah Timur dan 23% (18) responden dari wilayah Barat seperti yang ditunjukkan dalam grafik di bawah. Wilayah timur lebih banyak yang menudukung faktor ini, orang timur umumnya memiliki jarak kekuasaan lebih tinggi dan mereka diharapkan untuk mengambil semua tanggung jawab atas kesalahan. Oleh karena itu, mereka memiliki tanggung jawab lebih serius di tempat kerja.

2. Faktor Lingkungan Eksternal Lingkungan kerja

Secara umum, lingkungan kerja terdiri dari tiga bagian utama: lingkungan alam, lingkungan operasi atau lingkungan kerja dan lingkungan tim. Pertama-tama, lingkungan alam mengacu pada kondisi geografis di mana Anda bekerja, termasuk posisi geografis dan kondisi udara dll Kedua, lingkungan operasi adalah buatan manusia lingkungan yang berhubungan dengan pekerjaan tertentu, yang melibatkan fasilitas, peralatan, sarana, sekitar divisi

25%

75%

Opinion of job responsibility

Important or very important

a bit or not at all

38

18

0

5

10

15

20

25

30

35

40

The East The West

Opinion of job responsibility

manufaktur dan seterusnya. Terakhir, lingkungan tim adalah suasana kerja yang dibentuk oleh tim kerja di mana Anda bekerja, terdiri dari komunikasi tim dan keterampilan tim.

Seperti kita ketahui, lingkungan kerja yang baik tidak hanya memainkan peran signifikan lebih besar dalam pengembangan perusahaan tetapi juga memiliki efek pada kinerja karyawan. Hal ini mengacu pada keselamatan, relaksasi, sikap positif, baik fasilitas, dan pengusaha yang kompeten dan sebagainya yang akan mendorong orang untuk bekerja keras dan terus menerus memanfaatkan energi potensial mereka, sehingga untuk promosi diri serta pengembangan perusahaan. Melalui penelitian praktis, juga membuktikan pentingnya lingkungan kerja. Seperti yang bisa kita lihat dari grafik di bawah ini, untuk wilayah Timur (91%) dan wilayah Barat (95%), dengan kata lain ada lebih dari 90% dari total peserta yang percaya bahwa lingkungan kerja yang baik adalah penting, sementara hanya beberapa mereka berpikir itu tidak begitu penting atau tidak sama sekali. Dari sudut pandang saya, alasan mengapa ada lebih banyak pendukung Barat untuk lingkungan kerja adalah bahwa dalam budaya Barat dengan orang-orang jarak kekuasaan rendah lebih peduli lingkungan menyenangkan daripada budaya Timur.

Semangat tim

Semangat tim adalah program pengembangan tim yang komprehensif dan sangat penting untuk kinerja dan keberhasilan. Sebuah tim yang baik tidak hanya akan berbuat baik kepada pengembangan diri, tetapi juga meningkatkan efisiensi kerja juga. Meskipun sebagian besar Timur dan Barat responden menghargai pentingnya lingkungan kerja, masih ada perbedaan yang jelas dari sikap terhadap semangat tim antara Timur dan Barat.Tampaknya dari survei bahwa semangat tim nilai Barat lebih dari Timur. Untuk lebih spesifik, sekitar 65% peserta Barat setuju semangat tim sangat penting di tempat-tempat kerja, sementara hanya

52%39%

8%1%

Opinion of work environment (The East)

Very Important Important a bit not at all

49%46%

4%

1%

Opinion of work environment (The West)

Very Important Important a bit not at all

sekitar 44% peserta Timur menunjukkan pentingnya semangat tim seperti yang ditunjukkan dalam grafik di bawah. Hal ini mengejutkan bahwa hasil penelitian tidak konsisten dengan teori budaya Hofstede. Menurut dia, dalam budaya Timur dengan penghindaran ketidakpastian yang relatif lebih tinggi, orang lebih bersedia untuk bekerja dalam kelompok untuk mengurangi risiko.

Insentif terkait Uang

Ketika berbicara tentang faktor-faktor motivasi, sangat wajar bahwa orang berpikir gaji yang tinggi. Ini benar sampai batas tertentu, karena beberapa karyawan akan termotivasi oleh uang. Namun, menurut Kebutuhan Teori Maslow tidaklah benar, untuk sebagian orang yang telah puas dengan kebutuhan fisiologis, orang juga memiliki keinginan kebutuhan keamanan, kebutuhan afiliasi dan kebutuhan harga diri yang tidak dapat dipenuhi oleh uang. Tapi bagaimanapun, uang masih merupakan stimulus yang berguna bagi orang untuk bekerja lebih keras dan telah memainkan peran yang sangat penting dalam mencari pekerjaan sampai batas tertentu. Bagi perusahaan, yang menawarkan gaji yang baik biasanya merupakan cara yang baik untuk mendorong karyawan. Selain itu, memberikan bonus tambahan untuk pekerjaan yang tertunda oleh karyawan juga merupakan contoh yang baik memanfaatkan uang untuk mengenali pekerjaan yang baik pekerja.

Pada penelitian didapatkan bahwa total 65% dari seluruh karyawan yang terlibat mengambil uang sebagai salah satu pertimbangan yang paling penting, yang ada sekitar 67% dari karyawan Timur dan hampir 62% dari Barat . Hasil menunjukkan perawatan karyawan Timur insentif uang terkait lebih dari Barat. Hal ini wajar, karena dalam budaya Timur dengan maskulinitas yang lebih tinggi, orang-orang lebih peduli tentang kesuksesan materi. Selain itu, sebagian besar negara-negara Timur berkembang perkembangan sosialnya relatif lebih rendah dibandingkan sebagian besar negara-negara Barat (negara maju).

43.48%

65.38%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

The East The West

Opinion of team spirit

Important

Keamanan kerja

Keamanan kerja adalah masalah penting untuk karyawan. Pekerjaan mewakili harga diri, kehormatan, dan tempat di masyarakat, bukan hanya sumber pendapatan.Perubahan ekonomi dan teknologi membawa perubahan yang tak terelakkan dalam pola kerja (Bourn, 1980). Sebuah pekerjaan dengan tingkat tinggi keamanan kerja adalah sedemikian rupa sehingga seseorang dengan pekerjaan akan memiliki kesempatan kecil menjadi pengangguran dan sebaliknya. Beberapa orang yang bekerja keras hanya ingin mempertahankan pekerjaan mereka, terutama ketika ekonomi global sedang mengalami melambat. Itu karena keamanan kerja memiliki banyak hubungannya dengan situasi ekonomi. Hal ini mengejutkan dari penelitian bahwa hampir 93% dari total peserta menunjukkan pentingnya keamanan pekerjaan, yang dapat dijelaskan oleh resesi ekonomi. Secara khusus, ada sekitar 96,5% responden Timur dan sekitar 85,8% responden Barat. Namun, karyawan lebih Timur dipengaruhi oleh keamanan kerja. Sejauh yang kami prihatin, dalam budaya Timur dengan penghindaran ketidakpastian yang lebih tinggi, orang tidak ingin begitu banyak perubahan dalam hidup mereka, dan mereka lebih suka terus bekerja keras di satu tempat kerja, terutama selama resesi ekonomi. Selain itu, persentase ini harus lebih rendah jika situasi ekonomi semakin membaik.

58.00%59.00%60.00%61.00%62.00%63.00%64.00%65.00%66.00%67.00%68.00%

The East The West

67.12%

61.54%

Importance of money-related incentives

Hubungan dengan rekan kerja dan atasan

Bekerja dengan orang asing merupakan salah satu refleksi dari hubungan dengan orang lain. Memang benar bahwa bekerja dalam sebuah organisasi lintas-budaya berarti, dengan kata lain, bekerja dengan orang asing. Seperti kita ketahui, segala sesuatu memiliki dua sisi, yaitu kelebihan dan kekurangan. Apakah itu ide yang baik untuk bekerja dengan orang asing? Tidak ada jawaban yang unik untuk pertanyaan ini karena perbedaan dari setiap manusia. Namun, pro dan kontra mengenai hal ini dapat ditambahkan dari praktek. Berdasarkan survei yang dilakukan, berikut adalah beberapa tips dan peringatan diambil dari pengalaman para peserta yang telah bekerja untuk perusahaan multinasional asing Nokia di China.

Keuntungan: • Menantang • Belajar tentang budaya asing • Belajar tentang perbedaan budaya • Memiliki teman-teman asing • Meningkatkan kemampuan Bahasa Inggris • Meningkatkan kemampuan berintegrasi

Kekurangan:

• Tabrakan Budaya • Diskriminasi • Stres • Kerja Kompetitif • hubungan interpersonal yang rumit

Baik Timur dan Barat responden telah disebutkan di atas manfaat dan kerugian bekerja dengan orang asing, kecuali-meningkatkan bahasa Inggris ‖ adalah keuntungan besar kepada karyawan Timur. Meskipun ada beberapa kerugian, orang-orang muda dalam masyarakat

93%

7%

Opinion of job security

Important or very important a bit or not at all

147

67

0

20

40

60

80

100

120

140

160

The East The West

Opinion of job security

modern masih berusaha keras untuk mendapatkan pekerjaan di perusahaan asing. Dari ini, dapat dilihat dengan jelas bahwa keuntungan yang jauh lebih banyak daripada kelemahan. Oleh karena itu, pergi setelah mendapatkan keuntungan dan menghindari kerugian adalah apa yang orang lakukan. Dan ini juga tercermin oleh tokoh-tokoh orang yang suka bekerja dengan orang asing dalam survei, dengan proporsi hampir 89% (89,7% dari Timur, 88,4% dari Barat) dari jumlah peserta.

Hubungan lain yang penting di tempat kerja adalah antara karyawan dan atasan. Ketika bertanya apa saja elemen frustasi di tempat kerja ‖ dalam survei, ada sekitar 30 % peserta menyatakan unsur-tidak dihormati oleh ‖ atasan mereka. Selain itu, sekitar 41% peserta dianggap menghormati rekan bentuk atau bos sebagai faktor penting yang akan mempengaruhi inisiatif pekerjaan mereka, yang ada peserta Timur lebih (49,3%) dibandingkan Barat (25,6%). Hal ini dapat dijelaskan dengan daya yang jauh dari budaya Timur, di mana hubungan atasan-bawahan tidak begitu dekat seperti di Barat. Oleh karena itu, karyawan dalam budaya Timur yang lebih memperhatikan rasa hormat dari majikan mereka dan juga mempertimbangkan hormat sebagai insentif lain sampai batas tertentu. Pengakuan pekerjaan dan kepercayaan

Karyawan selalu ingin menerima pengakuan atas pekerjaan mereka yang mereka pikir mereka layak. Pujian adalah cara yang sangat umum mengakui kerja bawahan.Menurut Pygmalion Effect, alias Efek RosenthaI, jika bos sering menunjukkan melalui kata-kata dan perbuatan bahwa Anda sangat baik dan Anda dapat melakukannya dengan sangat baik, dan kemudian karyawan mungkin merasa bahwa mereka benar-benar kompeten untuk pekerjaan dan mengembangkan energi potensial dan kemampuan, sehingga memotivasi mereka untuk menyelesaikan tugas dengan sangat baik. Namun, jika bos menyatakan bahwa karyawan tidak baik dan tidak percaya kemampuan mereka, maka karyawan dapat benar-benar berpikir mereka tidak kompeten, yang akan mempengaruhi inisiatif kerja berat. Dari hal itu, harapan memiliki dampak yang besar pada perilaku manusia. Lebih khusus lagi, harapan positif mendorong orang untuk berubah menjadi lebih baik, sedangkan ekspektasi negatif mempengaruhi orang-orang untuk berubah menjadi buruk. Dalam ilmu manajemen bisnis, Pygmalion Effect juga berarti memberi keyakinan yang kuat dan harapan yang tinggi kepada karyawan merupakan salah satu kualitas yang paling penting dari seorang manajer yang brilian. (Liu Shuying, 2005) Selain itu, jika karyawan dipercaya oleh bos bahwa mereka dapat melakukannya dengan baik, mereka akan percaya bos mereka juga. Watson Wyatt, perusahaan konsultan global, menemukan hubungan antara kepercayaan dan profitabilitas. Ini menunjukkan bahwa jika karyawan dipercaya majikan, perusahaan menghasilkan laba 42% lebih tinggi daripada yang mana ketidakpercayaan adalah norma. (Phaneuf, 2006)

Dari hasil penelitian, ada sekitar 81% (82,8% dari Timur, 78,2% dari Barat) peserta yang setuju bahwa pengakuan kerja dapat meningkatkan loyalitas dan komitmen mereka. Selain itu, ada 120 yang setara dengan sekitar 54% dari peserta yang menunjukkan pengakuan kerja adalah salah satu faktor motivasi yang sangat penting, di antaranya ada sekitar 58,2% dari Timur dan sekitar 44,8% dari Barat. Adapun unsur-unsur frustrasi di tempat kerja, perlu menyebutkan bahwa persentase terbesar dengan hampir 66% (67,8% dari Timur, 62,8% dari Barat) diberikan kepada unsur-pekerjaan tidak diakui ‖. Hal ini jelas bahwa pentingnya pengakuan tidak dapat diabaikan, terutama untuk karyawan Timur. Kami pikir ini memiliki banyak kaitannya dengan jarak kekuasaan latar belakang mereka di Timur. Karena hubungan antara karyawan dan majikan tidak begitu sama, pengakuan dari majikan bisa menjadi dorongan yang baik. Promosi dan pertumbuhan pribadi

Mengenai promosi, mudah bagi orang untuk berpikir tentang 4P pemasaran yang merupakan salah satu alat bagi perusahaan untuk memasarkan produk baru mereka. Namun, berbicara tentang promosi di tempat kerja, mengacu pada karyawan mendapatkan posisi yang lebih tinggi sebagai akibat dari pekerjaan yang baik dilakukan atau sebagai pujian. Karyawan akan bekerja keras untuk promosi, dan promosi memotivasi karyawan secara bergantian. Selain itu, kesempatan untuk pertumbuhan pribadi adalah salah satu kunci untuk memaksimalkan motivasi kerja karyawan. Pertumbuhan pribadi, sebagai motivator, akan mengubah cara orang berpikir tentang pekerjaan mereka. Orang mungkin merasa lebih mampu tentang diri mereka sendiri dan lebih bermakna tentang pekerjaan mereka. (Bruce & Pepitone, 1999)

Baik promosi dan kesempatan berguna untuk pertumbuhan pribadi yang konduktif dan pengembangan diri. Saat ini, untuk sebagian orang, mereka bekerja tidak hanya untuk uang, tetapi lebih untuk prestasi dan pengembangan diri dan sebagainya. Dalam survei yang dilakukan para peserta yang tidak setuju uang adalah faktor yang paling penting motivasi berbicara tentang keprihatinan mereka, seperti peluang untuk promosi dan lain-lain pertumbuhan pribadi Menurut statistik, kemungkinan untuk pertumbuhan pribadi, telah memperoleh persentase terbesar dengan sekitar 92 % (93,1% dari Timur, 91% dari Barat). Dan kedua terbesar telah diberikan kepada prospek promosi dengan persentase hampir 82% (81,5% dari Timur, 83,3% dari Barat). Tampaknya bahwa responden Timur menghargai pertumbuhan pribadi sedikit lebih dari pada responden Barat, sementara prospek promosi adalah sedikit lebih penting di Barat. Dua faktor ini berdiri sebagai faktor motivasi yang paling penting secara keseluruhan.

Pekerjaan itu sendiri

Terlepas dari faktor-faktor motivasi yang disebutkan di atas, ada juga unsur-unsur lain tentang mana karyawan yang bersangkutan dan mereka terutama mengacu pada sifat pekerjaan. Seperti disebutkan dalam bagian teori, Hackman dan Oldham (1977) menyatakan bahwa karakteristik pekerjaan memiliki banyak hubungannya dengan motivasi. Pada kenyataannya, banyak orang yang peduli tentang cuaca pekerjaan yang menarik, menjanjikan, menantang atau bermakna. Tapi karakteristik pekerjaan secara keseluruhan akan dibahas. Dari hasil penelitian, ada sekitar 13% dari total responden, yang ada 13,6% dari Timur dan 11,5% dari Barat, yang berpikir karakteristik ini pekerjaan akan mempengaruhi semangat kerja mereka untuk sebagian besar. Pada dasarnya, tidak ada begitu banyak perbedaan antara Timur dan Barat. Kami pikir faktor ini tidak terpengaruh oleh perbedaan budaya, orang akan lebih dipengaruhi oleh karakteristik pekerjaan yang berbeda.

Faktor motivasi yang paling penting untuk Timur dan Barat

Menurut analisis deskriptif, faktor yang paling penting untuk Timur dan Barat menjadi jelas. Secara umum, untuk Timur, faktor motivasi yang paling penting adalah keamanan kerja, pertumbuhan pribadi, lingkungan kerja, prestasi, promosi, gaji, dll sedangkan bagi Barat, urutannya adalah lingkungan kerja, pertumbuhan pribadi, keamanan kerja, promosi, prestasi, semangat tim dll seperti yang ditunjukkan dalam dua grafik di bawah ini.

Dengan memperhatikan faktor-faktor lingkungan internal: prestasi kerja dan tanggung jawab, grafik ini menggambarkan bahwa nilai prestasi kerja Timur serta tanggung jawab sedikit lebih dari Barat, tetapi perbedaan ini tidak begitu besar.

82%

26%

78%

23%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

The East The West

Internal motivation factors

achievement

responsibility

Mengenai faktor lingkungan eksternal, keamanan kerja, rasa hormat dari kolega atau atasan dan pengakuan pekerjaan yang jauh lebih penting di Timur dari pada Barat, sementara semangat tim jauh lebih penting di Barat dibandingkan Timur. Selain itu, tidak ada perbedaan besar antara Timur dan Barat mengenai gaji, promosi, pertumbuhan pribadi dan pekerjaan itu sendiri.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

The East TheWest

External motivation factors

Work environment

Team Spirit

Salary

Job Security

Respect from colleagues or boss

Job Recognition

Promotion

Personal growth

Work it self

IV. KESIMPULAN Berdasarkanpenelitian yang dilakukandengan menganalisis perbedaan antara budaya

Timur dan Barat, pertanyaan mengenai faktor motivasi dan pengaruh budaya dapat terjawab.

Secara keseluruhan, temuan utama dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1) Mengenai faktor motivasi yang terpenting, baik dari budaya Timur maupun Barat setuju

bahwa pertumbuhan pribadi, lingkungan kerja, keamanan kerja, promosi, prestasi, gaji,

pengakuan adalah lebih penting ketimbang rasa hormat dari kolega atau atasan,

tanggung jawab dan pekerjaan itu sendiri. Namun,bagi budaya Timur, keamanan kerja

dan pertumbuhan pribadi merupakan dua hal yang utama, sedangkan lingkungan kerja

dan pertumbuhan pribadi merupakan hal yang utama bagi budaya Barat.

2) Tampaknya tidak ada perbedaan besar antara sikap terhadap gaji, lingkungan kerja,

prestasi, tanggung jawab, promosi, pertumbuhan pribadi dan pekerjaan itu sendiri

antara budaya Timur dan Barat.

3) Hal ini menunjukkan bahwa karyawan dari timur menaruh rasa hormat dari kolega atau

atasan lebih dari karyawan dari budaya Barat. Dengan kata lain, sebagian besar negara-

negara Timur dengan power distance yang relatif lebih tinggi menganggap rasa hormat

dari atasan sebagai insentif untuk bekerja. Selain itu, mereka lebih cenderung untuk

menghargai persahabatan antara rekan kerja dibandingkan Barat karena sikap

kolektivisme. Oleh karena itu,rasa hormat dari rekan-rekan mereka penting bagi mereka

juga.

4) Baik Timur dan Barat menilai keamanan pekerjaan lebih dari sebelumnya selama

periode penurunan ekonomi.Tapi yang lebih spesifik, karyawan dari timur dengan

tingkat uncertainty avoidance yang tinggi, menganggap keamanan pekerjaan lebih

penting dibanding karyawan dari barat dengan uncertainty avoidance yang relative lebih

rendah.

5) Ini mengimplikasikan bahwa ada perbedaan sikap terhadap pengakuan kerja.

Tampaknya pengakuan dianggap lebih penting bagi budaya Timur dibandingkan dengan

budaya Barat sebagai hasil dari power distance yang lebih tinggi di budaya Timur,

dimana karyawan mengharapkan petunjuk yang jelas dari atasan. Demikian pula,

pengakuan dari atasan memainkan efek positif bagi prestasi karyawan.

6) Hasil ini tidak mendukung bahwa semangat tim lebih penting bagi responden dari

budaya Timur walaupun orang Timur dengan uncertainty avoidance yang lebih tinggi

suka bekerja dalam grup menurut Hofstede.

V. HASIL DISKUSI DAN REKOMENDASI Diskusi

Walaupun masih ada beberapa kuisioner yang tidak lengkap dan angka responden dari

timur dan barat tidak sama, sebagian besar, data yang dikumpulkan telah menyediakan banyak

informasi yang berguna dan cukup untuk menjawan pertanyaan-pertanyaan dalam riset ini.

Tujuan dari makalah ini adalah untuk menggali factor motivasi apa yang paling penting dalam

organisasi lintas budaya sebagaimana untuk mempelajari efek budaya dalam factor motivasi.

Menurut riset dalam Nokia di Cina, melibatkan beragam budaya, hubungan antara fakto

motivasi yang paling cocok dan sikap karyawan dipelajari dan perbedaan antara budaya Timur

dan Barat juga dianalisa, yang untuk sebagian besar menyiratkan bahwa ada pengaruh

perbedaan budaya terhadap faktor-faktor motivasi.

Sebagai organisasi memiliki karyawan dari latar belakang budaya yang berbeda dan

alasan untuk analisis ini diberikan oleh teori system Bertalanffy (1976) dan teori budaya

Hofstede (2001), hasilnya dapat dikatakan masuk akal. Lebih lagi, mengkategorikan partisipan

ke dalam grup membuat analisa terhadap efek budaya terhadap factor-faktor motivasi antara

budaya timur dan barat lebih mudah. Makalah ini memberikan gambaran terhadap motivasi

karyawan dalam organisasi lintas budaya NOKIA. Berdasarkan teori budaya Hofstede (2001),

lebih jauh melihat ke perbedaan tanggapan terhadap factor-faktor motivasi antara budaya

Timur dan Barat. Faktanya, ada cara lain untuk mempelajari efek budaya daripada

mengkategorikan partisipan ke dalam budaya Timur dan Barat, sebagai contoh, dapat

dikategorikan Cina dibading dengan Negara lain, atau membandingkan Asia, eropa dan

Amerika, dll.

Rekomendasi

Tidak dapat dipungkiri bahwa ekonomi dunia yang terintegrasi telah membawa dampak

yang mendalam terhadap budaya local, dan dapat diyakini bahwa benturan budaya tidak dapat

dihindari tapi tidak menjadi masalah yang besar bagi bisnis dan komunikasi lintas budaya. Pada

dasarnya, dari sudut pandang Manajemen Sumber Daya, makalah ini memberikan informasi

yang berguna bagi karyawan pada perusahaan multinasional. Dapat dikatakan, manajer dalam

organisasi lintas budaya seharusnya tidak hanya mempunyai pemahaman yang komprehensif

akan factor motivasi yang terpenting, tetapi juga kemampuan untuk menggunakan factor

motivasi yang paling tepat dalam konteks yang berbeda.Sebagai contoh, mereka seharusnya

sadar bahwa kemanan kerja lebih penting bagi budaya Timur, dimana lingkungan kerja sedikit

lebih penting bagi budaya Barat. Sebagai tambahan, ditemukan dalam riset ini bahwa baik

karyawan dari Timur dan Barat mempertimbangkan pengembangan diri sebagai factor motivasi

yang vital, maka dari itu, pengembangan diri berhubungan dengan rencana yang dibuat, seperti

menyiapkan pelatihan, atau penawaran kesempatan kerja di luar negri, dll. Lebih jauh,

semangat tim harus dibawa, sebagaimana itu memainkan peran krusial dalam komunikasi lintas

budaya. Lebih banyak riset tentang motivasi karyawan dari barat dapat dilakukan, sebagaimana

sample dalam riset ini didominasi dari Timur. Hal ini juga menarik untuk melihat efek budaya

dalam motivasi kerja antara Asia dan Amerika atau antara Eropa dan Amerika, dll. Selain itu,

terlepas dari efek budaya dalam motivasi kerja, ada aspek lain seperti umur atau efek

pendidikan, yang dapat menjadi topic yang menarik untuk riset kedepannya.

Kesimpulan

Sumber daya manusia merupakan sumber yang strategis dalam perusahaan modern dan

juga factor yang paling untama dalam pengembangan perusahaan. Namun, motivasi kerja

merupakan hal yang penting sebagai bagian dari sumber daya manusia, yang mengacu kepada

proses mental dan perilaku pekerja. Konsep dari motivasi diaplikasikan bagi manajemen dan

digunakan untuk menstimulasi motivasi kerja karyawan, yang berarti membangkitkan

antusiasme karyawan dan kreativitas menggunakan semua macam metode yang efektif

sehingga karyawan dapat menyelesaikan tugas yang diberikan oleh organisasi sebaik mungkin,

dengan mencapai tujuan organisasi tahap demi tahap.

Maka, tujuan paling dasar dari mengimplementasi mekanisme insentif bagi perusahaan

adalah dengan membujuk motivasi kerja karyawan dengan cara yang tepat., dan membantu

karyawan sadar akan kebutuhan mereka saat mencapai tujuan organisasi, sebagaimana

meningkatkan derajat kepuasan, sehingga mendorong karyawan untuk mempertahankan

antusias mereka dan kreativitas mereka di masa depan. Dari sudut pandang ini, dapat

disimpulkan bahwa aplikasi dari mekanisme insentif memainkan peran krusial dalam

menentukan jatuh bangunnya perusahaan di waktu tertentu. Tidak ada penyangkalan bahwa

untuk memanfaatkan mekanisme insentif yang baik telah menjadi pertanyaan penting yang

dihadapi setiap perusahaan. Tujuan utama dari makalah ini tidak hanya merangkum factor

motivasi paling penting tetapi juga menggali perbedaan sikap terhadap factor motivasi antara

budaya Timur dan Barat. Nilai dari makalah ini untuk memberikan pemahaman yang lebih baik

terhadap motivasi karyawan dalam organisasi lintas budaya.