1-1

MOTIVASI DAN KEPEMIMPINANBAB XII

1. Mengetahui peran motivasi dan kepemimpinan dalam organisasi, khususnya dalam fungsi pengarahan.

2.Mengetahui konsep-konsep yang terkait dengan teori motivasi dan kaitannya dengan perilaku tenaga kerja dalam organisasi.

3.Mengetahui konsep-konsep mengenai kepemimpinan dan kaitannya dengan perilaku manajer dan bawhan dalam organisasi.

4.Mengetahui isu-isu kontemporer seputar motivasi dan kepemimpinan dalam organisasi dan perusahaan

T U J U A N

1-2

2 Konsep Penting 2 Konsep Penting Fungsi Pengarahan pada IndividuFungsi Pengarahan pada Individu

MotivasiMotivasi KepemimpinanKepemimpinan

1-3

Pengertian MotivasiPengertian Motivasi

French and Raven :French and Raven : Motivasi adalah sesuatu yang mendorong Motivasi adalah sesuatu yang mendorong

seseorang untuk menunjukkan perilaku seseorang untuk menunjukkan perilaku tertentutertentu. Motivation is the set of forces that . Motivation is the set of forces that

cause people to behave in certain wayscause people to behave in certain ways..

1-4

Faktor Penentu Kinerja (Griffin)Faktor Penentu Kinerja (Griffin)

Motivasi (Motivation)Motivasi (Motivation) Kemampuan (Ability)Kemampuan (Ability) Lingkungan Pekerjaan (Work Lingkungan Pekerjaan (Work

Environment)Environment)

1-5

Motivasi sebagai Pendorong IndividuMotivasi sebagai Pendorong Individu

Kebutuhan atau Kesenjangan Kebutuhan

Pencarian Jalan Keluar bagi memenuhi dan memuaskan kebutuhan

Pilihan Perilaku untuk memenuhi dan memuaskan kebutuhan

Penentuan kebutuhan di masa yang akan datang dan pencarian bagi cara pemenuhannya

Evaluasi atas Pemuasan Kebutuhan

1-6

Beberapa Pendekatan Mengenai MotivasiBeberapa Pendekatan Mengenai Motivasi

pendekatan tradisional atau dikenal pendekatan tradisional atau dikenal sebagai sebagai traditional model of traditional model of motivation theorymotivation theory, ,

pendekatan relasi manusia atau pendekatan relasi manusia atau human relation modelhuman relation model

pendekatan sumber daya manusia pendekatan sumber daya manusia atau atau human resources modelhuman resources model..

1-7

Pendekatan Tradisional Pendekatan Relasi Manusia Pendekatan SDM

A S U M S I

1. Pekerjaan pada dasarnya merupakan sesuatu yang tidak disukai oleh setiap orang karena merupakan sebuah beban.

2. Apa yang seseorang lakukan tidak lebih penting dari apa yang dapat diperoleh oleh seseorang karena melakukan hal tersebut

3. Hanya sedikit orang yang mau dan mampu mengerjakan pekerjaan yang kreatif, inovatif, dan penuh tantangan

1. Pada dasarnya manusia ingin dianggap penting dan berguna

2. Manusia ingin merasa dimiliki dan diakui eksistensinya secara individual dalam lingkungan sosial

3. Perasaan sebagaimana yang disebutkan dalam asumsi 1 dan 2 adalah lebih penting daripada kompensasi berupa uang.

1. Pekerjaan pada dasarnya bukan merupakan sesuatu yang tidak disukai. Para pekerja ingin memberikan kontribusi terhadap suatu tujuan yang memberikan manfaat.

2. Hampir semua orang pada dasarnya dapat melakukan sesuatu yang kreatif, inovatif, dan penuh tantangan daripada sekedar menjalankan tugas yang diperintahkan pada mereka.

KEBIJAKAN YANG DAPAT DILAKUKAN

1. Manajer harus memberi perintah dan mengawasi bawahan dalam setiap pekerjaan

2. Manajer harus menerjemahkan pekerjaan kedalam bentuk perintah yang sederhana, spesifik, dan jelas agar mudah untuk dikerjakan oleh bawahan

3. Manajer harus membuat jadual pekerjaan secara rutin dan rinci dan mengkordinasikannya setiap saat.

1. Manajer bertugas untuk menciptakan suasana dimana para pekerja menganggap dirinya penting dan bermanfaat bagi perusahaan.

2. Manajer perlu untuk selalu mengakomodasi usulan dari bawahan dan memastikan bahwa para pekerja selalu mendapatkan informasi terkini mengenai pekerjaan

3. Manajer perlu memberikan kesempatan kepada para pekerja untuk melakukan inisiatif dan kemandirian dalam setiap pekerjaan

1. Manajer perlu memastikan bahwa seluruh sumber daya manusia didayagunakan dan dimanfaatkan secara optimal.

2. Manajer perlu mewujudkan suasana pekerjaan yang dapat mendorong seluruh sumber daya manusia bekerja berdasarkan kemampuannya masing-masing.

3. Manajer perlu mendukung adanya partisipasi dari para pekerja dalam hal bekerja, berinisiatif, dan melakukan pekerjaan secara mandiri.

HARAPAN

1. Para pekerja akan melakukan pekerjaan jika upahnya memadai dan manajer bertindak adil

2. Jika pekerjaan yang harus dilakukan jelas dan para pekerja diawasi secara ketat, maka para pekerja akan mampu bekerja sesuai dengan standar

1. Adanya transparansi informasi yang memadai antara atasan dan bawahan serta keterlibatan para pekerja dalam berbagai keputusan akan memuaskan kebutuhan para pekerja untuk diperhatikan dan dianggap penting serta berguna.

2. Pemuasan terhadap kebutuhan para pekerja untuk dianggap penting dan berguna akan meningkatkan moral dan semangat para pekerja dan pada akhirnya para pekerja akan bersedia untuk bekerja sama

1. Peningkatan keterlibatan pekerja dalam berbagai hal yang terkait dengan pekerjaan akan menyebabkan terjadinya peningkatan kinerja dan efisiensi.

2. Kepuasan kerja akan terwujud melalui berbagai hasil positif yang dapat ditunjukkan oleh para pekerja dalam setiap kesempatan.

1-8

5 Perspektif Kontemporer mengenai Motivasi5 Perspektif Kontemporer mengenai Motivasi

perspektif kebutuhan (perspektif kebutuhan (Need perspectivesNeed perspectives)) perspektif keseimbangan dan keadilan perspektif keseimbangan dan keadilan

((equity perspectivesequity perspectives)) perspektif pengharapan (perspektif pengharapan (expectancy expectancy

perspectivesperspectives)) perspektif penguatan (perspektif penguatan (reinforcement reinforcement

perspectivesperspectives)) perspektif penyusunan tujuan (perspektif penyusunan tujuan (Goal Goal

Setting TheorySetting Theory) )

1-9

Perspektif kebutuhan (Perspektif kebutuhan (Need perspectivesNeed perspectives) ) mengenai Motivasimengenai Motivasi

teori hirarki kebutuhan (teori hirarki kebutuhan (Hierarchy of Hierarchy of NeedsNeeds) dari Abraham Maslow) dari Abraham Maslow

teori ERG dari Clayton Alderferteori ERG dari Clayton Alderfer teori tiga kebutuhan dari Atkinson dan teori tiga kebutuhan dari Atkinson dan

McClellandMcClelland teori dua faktor (teori dua faktor (Two-Factor TheoryTwo-Factor Theory) dari ) dari

Frederich Herzberg Frederich Herzberg

1-10

Hirarki Kebutuhan (Maslow)Hirarki Kebutuhan (Maslow)

Contoh dalam Organisasi

Contoh secara Umum

Upah Minimum

Rencana pasca Pensiun

Teman Sekerja

Jabatan tertentu

Pekerjaan yang MenantangPrestasi

Status

Persahabatan

Kestabilan

Makanan

Kebutuhan

Fisik

Sosial

Penghargaan

Aktualisasi Diri

Keamanan

1-11

Teori ERG dari AlderferTeori ERG dari Alderfer

Fisik

Sosial

Penghargaan

Aktualisasi Diri

Keamanan

GROWTH Needs

RELATEDNESS Needs

EXISTENCE Needs

Tingkatan Kebutuhan dari Maslow

Teori ERG dari Alderfer

1-12

Teori 3 kebutuhan Atkinson dan McClellandTeori 3 kebutuhan Atkinson dan McClelland

Kebutuhan Manusia

Kebutuhan untuk Berprestasi

(N-Ach)

Kebutuhan untuk Berafiliasi

(N-Aff)

Kebutuhan akan Kekuasaan

(N-Pow)

1-13

Teori Dua Faktor dari HerzbergTeori Dua Faktor dari Herzberg

Motivating FactorsMotivating Factors kesempatan untuk berprestasi(achievement)kesempatan untuk berprestasi(achievement) pengakuan dalam lingkungan pekerjaan (recognition)pengakuan dalam lingkungan pekerjaan (recognition) kesempatan untuk bertanggungjawab (responsibility)kesempatan untuk bertanggungjawab (responsibility) kesempatan untuk berkembang dan mengembangkan diri (advancement kesempatan untuk berkembang dan mengembangkan diri (advancement

and growth)and growth) Hygiene FactorsHygiene Factors

kebutuhan akan kebijakan dan administrasi perusahaan yang jelas dan kebutuhan akan kebijakan dan administrasi perusahaan yang jelas dan adil (company policy and administration)adil (company policy and administration)

supervisi yang memadai (supervision)supervisi yang memadai (supervision) keserasian hubungan dengan supervisi (relationship with supervision)keserasian hubungan dengan supervisi (relationship with supervision) kondisi pekerjaan yang kondusif (working condition)kondisi pekerjaan yang kondusif (working condition) gaji atau upah yang layak(salary)gaji atau upah yang layak(salary) hubungan yang baik antar pekerja (relationship with peers)hubungan yang baik antar pekerja (relationship with peers) adanya penghargaan terhadap kehidupan pribadi (personal life)adanya penghargaan terhadap kehidupan pribadi (personal life) hubungan yang serasi dengan bawahan (relationship with subordinates)hubungan yang serasi dengan bawahan (relationship with subordinates) kejelasan status pekerjaan (job status) kejelasan status pekerjaan (job status) masa depan dari pekerjaan yang dijalani(job safety)masa depan dari pekerjaan yang dijalani(job safety)

1-14

Perspektif Keseimbangan dan Keadilan Perspektif Keseimbangan dan Keadilan mengenai Motivasi (Equity Theory)mengenai Motivasi (Equity Theory)

Motivasi Individu ditentukan oleh kesesuaian Motivasi Individu ditentukan oleh kesesuaian antara Job Input dan Job Rewardsantara Job Input dan Job Rewards

Job Inputs :

UsahaKemampuanKeahlianLoyalitasWaktuKompetensi

Job Rewards:

UpahKepastian dan Keamanan KerjaBenefitPeluang KarirStatusPeluang Promosi

1-15

Perspektif Pengharapan Perspektif Pengharapan mengenai Motivasimengenai Motivasi

4 asumsi dasar (Nadler & Lawler)4 asumsi dasar (Nadler & Lawler) Perilaku sangat ditentukan oleh kombinasi Perilaku sangat ditentukan oleh kombinasi

dari berbagai faktor individu dan berbagai dari berbagai faktor individu dan berbagai faktor lingkunganfaktor lingkungan

Perilaku individu dalam organisasi senantiasa Perilaku individu dalam organisasi senantiasa ditentukan oleh kesadaran dari keputusan ditentukan oleh kesadaran dari keputusan setiap individu.setiap individu.

Individu memiliki keragaman kebutuhan, Individu memiliki keragaman kebutuhan, pengharapan dan tujuan.pengharapan dan tujuan.

Masing-masing individu cenderung akan Masing-masing individu cenderung akan berperilaku berdasarkan pilihan alternatif berperilaku berdasarkan pilihan alternatif perilaku yang terkait dengan harapan mereka perilaku yang terkait dengan harapan mereka

1-16

3 komponen utama3 komponen utamadalam Perspektif Pengharapandalam Perspektif Pengharapan

pengharapan terhadap hasil yang akan pengharapan terhadap hasil yang akan diperoleh (diperoleh (outcome-performance outcome-performance expectancyexpectancy))

dorongan terhadap motivasi (dorongan terhadap motivasi (valencevalence)) pengharapan akan usaha yang perlu pengharapan akan usaha yang perlu

dilakukan (dilakukan (effort-performance effort-performance expectancyexpectancy) )

1-17

Penghargaan Intrinsik dan EkstrinsikPenghargaan Intrinsik dan Ekstrinsik

Harapan Atas Penghargaan

IntrinsikContoh : Puas atas

pekerjaan, kepercayaan diri, dll

EkstrinsikContoh: Bonus,

Promosi, Pujian, dll

1-18

Perspektif Penguatan mengenai MotivasiPerspektif Penguatan mengenai Motivasi

Kerangka Pikir BF SkinnerKerangka Pikir BF Skinner

Stimulan ResponPerlakuan yang diterima

ResponSelanjutnya

1-19

Modifikasi PerilakuModifikasi Perilaku

penguatan positif (penguatan positif (positive positive reinforcementreinforcement))

pembelajaran melalui penghindaran pembelajaran melalui penghindaran terhadap sesuatu (terhadap sesuatu (avoidance avoidance learninglearning))

pengecualian atau peniadaan pengecualian atau peniadaan ((extinctionextinction))

hukuman (hukuman (punishmentpunishment) )

1-20

Perspektif Penyusunan Tujuan Perspektif Penyusunan Tujuan mengenai Motivasimengenai Motivasi

Menyangkut tingkat keterlibatan anggota Menyangkut tingkat keterlibatan anggota dalam penyusunan dan penentuan tujuan dalam penyusunan dan penentuan tujuan organisasiorganisasi

Anggota yang bertipe-X cenderung kurang Anggota yang bertipe-X cenderung kurang dilibatkan dalam penyusunan tujuan, dilibatkan dalam penyusunan tujuan, sedangkan yang bertipe-Y cenderung untuk sedangkan yang bertipe-Y cenderung untuk lebih dilibatkan dalam penyusunan tujuan. lebih dilibatkan dalam penyusunan tujuan. (Kerangka McGregor)(Kerangka McGregor)

1-21

Konsep Dasar KepemimpinanKonsep Dasar Kepemimpinan

Pengertian KepemimpinanPengertian Kepemimpinan proses dalam mengarahkan dan proses dalam mengarahkan dan

mempengaruhi para anggota dalam hal mempengaruhi para anggota dalam hal berbagai aktifitas yang harus dilakukan berbagai aktifitas yang harus dilakukan

Konsep mengenai Kepemimpinan Konsep mengenai Kepemimpinan (Griffin)(Griffin) Kepemimpinan sebagai prosesKepemimpinan sebagai proses Kepemimpinan sebagai atributKepemimpinan sebagai atribut

1-22

Perbedaan Manajemen dan KepemimpinanPerbedaan Manajemen dan Kepemimpinan

KEGIATAN MANAJEMEN KEPEMIMPINAN

Penyusunan rencana Perencanaan dan Penganggaran. Penentuan rencana spesifik dari kegiatan untuk pencapaian tujuan serta mengalokasikan segala sumber daya yang dibutuhkan.

Penentuan Arah Kegiatan. Menyusun visi atau tujuan jangka panjang yang akan diraih oleh organisasi serta strategi perubahan yang harus dilakukan.

Membangun relasi antar manusia atau kelompok kerja untuk merealisasikan rencana

Pengorganisasian dan Penempatan SDM. Menyusun struktur organisasi, prosedur kerja, tanggung jawab dari setiap bagian organisasi serta metode implementasi

Mengkomunikasikan visi kepada orang-orang serta membangun kerjasama dengan orang-orang yang siap untuk mewujudkan visi secara bersama-sama

Implementasi Rencana Pengawasan dan Pemecahan Masalah. Pada tahap implementasi tugas manajemen adalah melakukan pengawasan dan pengendalian atas berbagai kendala yang mungkin ditemui.

Memotivasi dan Memberikan inspirasi. Peran yang dilakukan pada saat implementasi adalah memotivasi orang-orang yang telah sepakat bekerjasama untuk melakukan implementasi dari apa yang telah dibangun sebagai upaya pencapaian visi.

Hasil yang diperoleh Sesuatu yang telah diperkirakan atau telah ditargetkan sebelumnya.

Suatu perubahan yang akan mendukung pencapaian visi.

1-23

Keterlibatan 4 aspek dalam KepemimpinanKeterlibatan 4 aspek dalam Kepemimpinan

pengikut (pengikut (followersfollowers)) perbedaan kekuasaan (perbedaan kekuasaan (distribution of distribution of

powerspowers) antara pemimpin dan pengikut) antara pemimpin dan pengikut penggunaan kekuasaan untuk penggunaan kekuasaan untuk

mempengaruhi (mempengaruhi (power to influencepower to influence), ), nilai yang dibangun(nilai yang dibangun(leadership valueleadership value) )

1-24

Pendekatan mengenai KepemimpinanPendekatan mengenai Kepemimpinan

Pendekatan Personal (Pendekatan Personal (Personal Traits of Personal Traits of Leadership ApproachLeadership Approach))

Pendekatan Perilaku (Pendekatan Perilaku (Behavioral Behavioral ApproachApproach))

Pendekatan Kontingensi (Pendekatan Kontingensi (Contingency Contingency ApproachApproach))

1-25

Pendekatan Personal Pendekatan Personal mengenai Kepemimpinanmengenai Kepemimpinan

Pemimpin dan Bukan PemimpinPemimpin dan Bukan Pemimpin Pemimpin Efektif dan Pemimpin Tidak Pemimpin Efektif dan Pemimpin Tidak

EfektifEfektif

1-26

Pendekatan PerilakuPendekatan Perilakumengenai Kepemimpinanmengenai Kepemimpinan

Fokus dari Pendekatan Perilaku :Fokus dari Pendekatan Perilaku : Fungsi-fungsi Kepemimpinan (leadership Fungsi-fungsi Kepemimpinan (leadership

functions)functions) Gaya Kepemimpinan (leadership styles)Gaya Kepemimpinan (leadership styles)

1-27

2 Fungsi Kepemimpinan2 Fungsi Kepemimpinan

fungsi yang terkait dengan tugas atau fungsi yang terkait dengan tugas atau pekerjaan (pekerjaan (task-related functionstask-related functions))

fungsi yang terkait dengan hubungan sosial fungsi yang terkait dengan hubungan sosial atau pemeliharaan kelompok(atau pemeliharaan kelompok(group-group-maintanance functionsmaintanance functions))

1-28

Gaya KepemimpinanGaya Kepemimpinan

Kepemimpinan yang berorientasi pada Kepemimpinan yang berorientasi pada pekerjaan (task-oriented or job-style)pekerjaan (task-oriented or job-style)

Kepemimpinan yang berorientasi pada Kepemimpinan yang berorientasi pada pegawai atau orang-orang (employee-pegawai atau orang-orang (employee-oriented style)oriented style)

1-29

Studi Ohio mengenai Gaya KepemimpinanStudi Ohio mengenai Gaya Kepemimpinan

Tinggi

Tinggi

Rendah

Orientasi Pekerjaan

Rendah dan Orientasi

PekerjaTinggi

Orientasi Pekerjaan dan

Orientasi PekerjaTinggi

Orientasi Pekerjaan dan

Orientasi Pekerja Rendah

Orientasi Pekerjaan Tinggi

dan Orientasi Pekerja Rendah

Orientasi Pekerja(Consideration)

Orientasi Pekerjaan(Initiating Structure)

1-30

Managerial GridManagerial Grid

Improvished Management atau gaya Improvished Management atau gaya manajemen 1.1 manajemen 1.1

Country Club Management atau gaya Country Club Management atau gaya manajemen 1.9 manajemen 1.9

Middle of the Road Management atau gaya Middle of the Road Management atau gaya manajemen 5.5 manajemen 5.5

Authority Compliance atau gaya manajemen Authority Compliance atau gaya manajemen 9.1 9.1

Team Management atau gaya manajemen 9.9 Team Management atau gaya manajemen 9.9

1-31

Pendekatan Kontingensi Pendekatan Kontingensi mengenai Kepemimpinanmengenai Kepemimpinan

model kepemimpinan situasional dari model kepemimpinan situasional dari Hersey-Blanchard Hersey-Blanchard

model LPC dari Fiedler model LPC dari Fiedler model jalan tujuan dari Evans-House model jalan tujuan dari Evans-House

1-32

Model Kepempinan SituasionalModel Kepempinan Situasional

Relationship Behavior(Memberikan Dukungan)

Task Behavior(Memberikan Panduan)

High

HighHigh High Relatiohship and Low Task

3

High Task and High

Relationship

2

Low

Low Relationship and Low Task

4

Low Relationship and

High Task

1

Low High

1-33

Model LPCModel LPC

Faktor Kontingensi Situasi yang dihadapi

Relasi Pimpinan-Bawahan Baik Buruk

Stuktur Pekerjaan/Tugas Tinggi Rendah Tinggi Rendah

Peran/Posisi Kekuasaan Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah

Kecenderungan Situasi Kondusif Cukup Kondusif Tidak Kondusif

Perilaku Pemimpin yang Ideal Orientasi Pekerjaan

Orientasi pada relasi sosial/orang-orang

Orientasi Pekerjaan

1-34

3 faktor kontingensi yang perlu 3 faktor kontingensi yang perlu dipertimbangkan dalam model LPC : dipertimbangkan dalam model LPC : relasi pemimpin-bawahan (relasi pemimpin-bawahan (leader-leader-

member relationmember relation)) struktur pekerjaan(struktur pekerjaan(task-structuretask-structure), ), peran kekuasaan (peran kekuasaan (power positionpower position))

1-35

Model Jalan Tujuan (Path-Goal Theory)Model Jalan Tujuan (Path-Goal Theory)

2 hal yang perlu diperhatikan2 hal yang perlu diperhatikan Perilaku PemimpinPerilaku Pemimpin Faktor SituasiFaktor Situasi

4 Tipe Kepemimpinan4 Tipe Kepemimpinan Pemimpin DirektifPemimpin Direktif Pemimpin SuportifPemimpin Suportif Pemimpin PartisipatifPemimpin Partisipatif Pemimpin PrestatifPemimpin Prestatif

1-36

Model Vroom-Yetton-JagoModel Vroom-Yetton-Jago

Authocratic Style ( AI & AII)Authocratic Style ( AI & AII) Consultative Style (CI & CII)Consultative Style (CI & CII) One-Group Style (GII)One-Group Style (GII)

1-37

Model Vroom-Yetton-JagoModel Vroom-Yetton-Jago

Tipe Keputusan Pengertian

AI Manajer membuat keputusan sendiri

AII Manajer menanyakan informasi dari bawahan akan tetapi keputusan diambil sendiri oleh manajer. Bawahan tidak selalu harus mengetahui informasi mengenai situasi yang dihadapi.

CI Manajer berbagi informasi dengan bawahan secara individual, dan bertanya mengenai berbagai informasi dan evaluasi dari mereka. Akan tetapi anajer mengambil keputusan sendiri.

CII Manajer dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan berbagai hal menyangkut situasi yang dihadapi akan tetapi manajer yang mengambil keputusan.

GII Manajer dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan berbagai hal yang menyangkut situasi yang dihadapi dan keputusan ditentukan oleh tim.

1-38

Pendekatan Lain mengenai KepemimpinanPendekatan Lain mengenai Kepemimpinan

Pendekatan SubstitusiPendekatan Substitusi Kepemimpinan KarismatikKepemimpinan Karismatik Kepemimpinan TransformatifKepemimpinan Transformatif

1-39

Perilaku Politis dalam OrganisasiPerilaku Politis dalam Organisasi

Perilaku Politis yang UmumPerilaku Politis yang Umum InducementInducement PersuasionPersuasion Creation of an obligationCreation of an obligation CoercionCoercion