Manajemen Wilayah · Web viewManajemen wilayah adalah perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan...

MODUL PERKULIAHAN

SALESMANSHIP

MANAJEMEN WILAYAH

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

EKONOMI DAN

BISNIS

MANAJEMEN

S-114 HELSINAWATI,SE,MM

Abstract KompetensiManajemen Wilayah Mahasiswa diharapkan mengerti

tentang Manajemen Wilayah

Manajemen WilayahKita yang berkecimpung dalam dunia distribusi tentunya akan sangat berhubungan

dengan territory Sales atau Wilayah kerja penjualan. Territory sales adalah suatu bagian

yang sangat vital dalam menentukan sukses tidaknya penjualan kita sehingga diperlukan

suatu strategi yang terencana dalam menempatkan sales force kita dalam suatu wilayah

sehingga kita dapat benar-benar berhasil dalam menguasai pasar wilayah tersebut.

Kesalahan dalam menempatkan sales force dan pembagian wilayah kerjanya akan

berdampak pada membengkaknya cost per sales dan efektifitas kerja harian sales, yang

akhirnya berdampak pada peyebaran dan penjualan produk yang kita pasarkan.

Menghasilkan pelanggan baru adalah penting, tetapi kebanyakan manajer penjualan

dan pemasaran merasa bahwa perusahaan akan lebih untung jika dapat mempertahankan

loyalitas (kesetiaan) pelanggan. Pelanggan yang setia dipertimbangkan lebih

menguntungkan karena mereka kurang sensitif terhadap harga dan tetap bertahan dengan

penawaran pesaing. Tambahan $100 dalam penghasilan dari pelanggan yang sudah ada

sering kali lebih menguntungkan dari pada peningkatan yang sama dalam penghasilan dari

pelanggan baru karena sejumlah potongan harga atau insentif dibutuhkan untuk membujuk

pelanggan baru agar berganti pemasok.

Sebagaimana program tenaga penjual berubah dari tipe transaksional menjadi

hubungan pelanggan yang lebih konsultatif, maka tugas manajemen bergeser ke

memprioritaskan peluang dari pelanggan yang sudah ada dari pada menghasilkan

pelanggan baru (prospek).

Pada sesi ini akan dibahas bagaimana mengelola pelanggan yang sudah ada dengan

manajemen wilayah (teritorial). Pembahasan dimulai dengan menjelaskan manfaat

penggunaan teritorial penjualan. Selanjutnya pembahasan dilanjutkan dengan bagaimana

melakukan analisis besarnya ukuran minimum dari pelanggan (a minimum account size

analysis), serta apa saja yang menjadi bahan pertimbangan menyusun territorial penjualan,

dan bagaimana memperbandingkan kinerja teritorial penjualan.

Definisi Wilayah Penjualan

Menurut William J Stanton, definisi dari Wilayah Penjualan adalah:“Suatu daerah

geografis tertentu yang dipercayakan pada seseorang sales atau distributor dengan

mempertimbangkan jumlah customer atau calon customer di setiap daerah geografis atau

daerah tertentu yang sudah disepakati bersama”.

201 2 Nama Mata KuliahPusatBahan Ajar dan eLearning

HELSINAWATI http://www.mercubuana.ac.id

http://www.mercubuana.ac.id/

Secara umum, Wilayah Penjualan adalah:Wilayah yang menjadi tanggungjawab

seorang wiraniaga atau seorang salesman untuk sejumlah pelanggan saat ini dan

pelanggan potensial yang diberikan kepadanya.

Definisi Manajemen Wilayah

”Manajemen wilayah adalah perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan aktivitas-

aktivitas wiraniaga atau salesman dengan tujuan merealisasikan penjualan dan laba

potensial untuk wilayah mereka”.

Dimana manajemen wilayah atau pengaturan wilayah kekuasaan, merupakan suatu

metode penanganan wilayah dalam kaitannya dengan pemasaran dan distribusi produk.

Untuk perusahaan yang bergerak di consumer goods atau telco, manajemen

wilayah menjadi penting karena menjadi panduan kerja di lapangan. Manajemen wilayah

yang baik akan memandu kerja team dari sisi strategi, taktik, hingga teknis.

Untuk sebuah wilayah, apa saja yang kira - kira yang perlu dimanage dan

bagaimana memanagenya? Yang perlu di manage adalah: Management sales, jadwal

branding, jadwal promosi, etc.

Filosofi Manajemen Wilayah

1. Kalau anda mengenal musuh dan diri sendiri, anda tidak perlu takut terhadap 100

pertempuran.

2. Kalau anda mengenal diri sendiri tetapi tidak mengenal musuh, untuk setiap

kemenangan yang anda raih , anda juga akan menderita kekalahan.

3. Kalau anda tidak mengenal diri sendiri ataupun musuh, anda akan kalah dalam

setiap pertempuran.

4. William J Stanton op cit dalam Sutojo (2003 : 209) mendefinisikan territorial

penjualan sebagai sejumlah pelanggan dan calon pelanggan dalam satu daerah

geografis tertentu, yang dipercayakan pada seorang sales executives atau

distributor. Beliau menyarankan manajer penjualan juga memperhatikan jumlah

pelanggan dan calon pelanggan di tiap daerah geografis, tidak hanya

memperhatikan batas geografis. Hal itu disebabkan karena ditinjau dari segi

manajemen penjualan, yang dimaksud dengan pasar adalah pelanggan dan pembeli

(atau konsumen akhir). Dari segi manajemen penjualan besar kecilnya pasar diukur

dengan jumlah pelanggan dan konsumen akhir serta daya beli mereka, bukan

semata-mata dari luas area geografis.




5. Membagi seluruh pasar yang dilayani menjadi beberapa territorial penjualan

memberi manfaat baik bagi perusahaan maupun bagi sales executives.

Manfaat bagi perusahaan 1. Meningkatkan mutu hubungan bisnis dengan pelanggan.

Sales executives mempunyai lebih banyak kesempatan mempelajari kebutuhan

spesifik tiap orang pelanggan di territorial penjualan yang berulang kali mereka

layani, sehingga memungkinkan mereka meningkatkan mutu layanan kepada tiap

pelanggan. Di lain pihak, banyak pelanggan lebih suka dilayani seorang sales

executives yang sama. Mereka segan bertransaksi dengan perusahaan yang terlalu

sering mengganti sales executives yang melayaninya. Karena dengan sering

bergantinya sales executives, mereka terpaksa mengulang keterangan atau

keinginan yang sama, yang berarti pemborosan waktu dan tenaga.

2. Membagi pasar menjadi beberapa territorial penjualan dapat menurunkan biaya

penjualan.

Apabila penjualan produk pada kelompok pelanggan dan calon pelanggan dalam

teritori geografis tertentu diserahkan kepada seorang sales executives tertentu,

duplikasi kunjungan pada pelanggan dan calon pelanggan yang sama oleh para

sales executives perusahaan dapat dihindari. Hal ini berarti penghematan tenaga,

waktu, dan biaya perjalanan.

3. Manajer penjualan juga lebih mudah mengendalikan kinerja masing-masing sales

executives.

Dengan daftar nama dan alamat pelanggan dan calon pelanggan yang ada di tiap

teritori geografis, manajer penjualan atau manajer cabang lebih mudah membantu

sales executives menyusun rute perjalanan penjualan. Mereka juga dapat

membimbing sales executives dalam menentukan frekuensi. Dengan pembagian

seluruh pasar menjadi beberapa territorial penjualan, penentuan kuota penjualan

dapat dilakukan secara lebih realistis. Evaluasi kinerja sales executives juga dapat

dilakukan secara lebih efektif dan adil.

Manfaat bagi Sales Executives 1. Karena mendapat kepercayaan melayani sejumlah pelanggan dan calon

pelanggan di teritori geografis tertentu, mereka akan berusaha ekstra untuk

memuaskan pelanggan dan calon pelanggan tersebut. Kepercayaan yang

diberikan perusahaan ini dapat menimbulkan kebanggaan dan keterkaitan

mereka dalam tugas.




4. Teritorial penjualan dapat mengalokasikan beban tugas sales executives secara

proporsional. Dengan pembagian teritorial penjualan, tiap orang sales executives

mengetahui apa yang diharapkan perusahaan dari mereka, dan apa yang dapat

mereka harapkan dari perusahaan (komisi, bonus, penghargaan, dsb).

5. Sales executives mengetahui batas-batas daerah geografis yang dipercayakan

kepada mereka dan yang dipercayakan kepada koleganya. Mereka mempunyai

kepastian pelanggan-pelanggan mana saja yang perlu dibina hubungan baiknya.

Oleh karena itu mereka merasa lebih mudah menyusun rencana kerja, perjalanan

dan kunjungan. Dengan bekerja secara berencana, mereka dapat lebih efektif dan

efisien mengelola jam-jam kerjanya.

Lingkup Manajemen Wilayah1. Menganalisis wilayah

2. Merencanakan secara komprehensif dan mempersiapkannya

3. Pengambilan keputusan secara hati-hati

4. Kemampuan menjalin hubungan

5. Komunikasi yang efektif

6. Efisiensi manajemen waktu

Design Wilayah Penjualan

Mendesain wilayah penjualan meliputi rincian yang didasarkan kepada data

pelanggan sehingga mereka dapat dilayani secara individual dengan baik oleh salesman.

Pembagian wilayah penjualan biasanya kombinasi dalam suatu daerah, beberapa daerah

dalam satu bagian, dan beberapa bagian dalam saru zona dan sejumlah zona dalam

wilayah nasional.

Langkah awal dalam mengelola pelanggan yang sudah ada adalah menentukan

peluang minimum dimana tenaga penjual dapat menghabiskan waktu mereka. Sebagai

contoh, tenaga penjual harus mengetahui potensi pertumbuhan jangka pendek dari

pelanggan, juga situasi persaingan dan permintaan mereka. Untuk itu, tenaga penjual harus

melakukan analisis besarnya ukuran minimum dari pelanggan (a minimum account size

analysis). Analisis ini meliputi dua langkah :

1. Menghitung biaya personal per panggilan penjualan (cost per call)

2. Volume penjualan pulang pokok (break even sales volume)




Cost per Call Langkah pertama dalam menganalisis ukuran pelanggan minimum adalah dengan

menghitung biaya untuk melakukan panggilan penjualan. Biaya per panggilan (cost per call)

adalah fungsi dari jumlah panggilan yang anda buat per hari, jumlah hari yang tersedia untuk

memanggil pelanggan, dan pengeluaran penjualan langsung (direct selling expense). Direct

selling expense mencakup setiap pengeluaran seperti kompensasi, perjalanan, lodging

(penginapan), hiburan, dan komunikasi. Prosedur untuk menghitung average cost per call

diilustrasikan pada tabel 3.1.

Tabel 3.1. Menghitung cost per call untuk tenaga penjual produk industri

Sumber : Cron & Decarlo (2010 : 93)

Break Even Sales Volume Break even volume adalah volume penjualan yang diperlukan untuk menutup direct selling

expense. Adalah penting untuk menentukan breakeven sales volume dalam rangka

menentukan ukuran minimum pelanggan yang harus dicapai. Menghitung breakeven volume

memerlukan pengetahuan tentang direct selling expense sebagai persentase dari total

penjualan.

Rumus dasar untuk menghitung breakeven sales volume per sales call adalah dengan

membagi cost per call dengan sales costs sebagai persentase dari sales. Selling cost

sebagai persentase dari sales, bervariasi antar industri.

Jika cost of sales call adalah $146, dan sales costs adalah 8% dari sales, maka breakeven

sales volume yang diperlukan untuk menutup sales cost adalah $1,825 ($146/0.08).

Prosedur untuk pengembangan wilayah1. Menetapkan tujuan dan kriteria pengembangan wilayah.

2. Menetapkan dasar-dasar wilayah, meliputi:

a. Geografi

b. Potensi

c. Permintaan Pelayanan

d. Beban kerja

e. Menugaskan wiraniaga ke wilayah yang sudah ditetapkan.

Model Manajemen Wilayah1. Analisis : Jumlah pelanggan, pelanggan potensial, permintaan pelayanan

2. Tujuan : Target penjualan, target laba, target bisnis baru

3. Strategi : Frekwensi panggilan, penawaran produk, harga

4. Taktik : Lingkup wilayah, rute, jadwal




5. Implementasi : Prospek yang ada, pelanggan yang terlayani, pelaporan

6. Pengawasan : Kuota, prosedur pelaporan, review dan revisi

Pertimbangan Perlunya Membentuk Wilayah Penjualan 1. Pengcoveran yang lebih baik

2. Mengurangi biaya penjualan

3. Meningkatkan pelayanan terhadap customer

4. Penilaian prestasi dan kinerja yang lebih akurat

Dasar Dalam Merancang Manajemen Wilayah

1. Potensi WilayahPotensi wilayah sangat berpengaruh terhadap pembagian territory terutama

dalam hal kontribusi omset dan penghasilan Sales :

a. Kapasitas suatu teritori yang diproyeksikan dapat mempengaruhi nilai penjualan.

b. Parameter yang dijadikan patokan adalah Batasan Geografis, Jumlah Penduduk,

Sumber daya ekonomi dan Sosial Budaya, Jumlah outlet (Customer dan Calon

customer), Internal data (omzet per Customer, Per Sales, Per Area, District, effective

Call).

2. Beban kerja SalesBeban kerja sales adalah seluruh kegiatan yang harus dilakukan Sales untuk

mencapai potensi permintaan penjualan di daerah teritorial yang dipercayakannya.

Ukurannya adalah:

a. Jumlah kunjungan yang harus dilakukan Sales dalam satu tahun, Siklus kunjungan

yang dilakukan serta Jumlah kunjungan max yang dapat dilakukan Sales dalam 1

hari dengan memperhitungkan waktu perjalanan, Jarak tempuh, pembuatan laporan,

menungu pelanggan dll.

b. Kemampuan Pengcoveran area (Jumlah customer yang dikunjungi), apakah sales

mampu melayani semua customernya pada hari itu dan mampu mencari customer

baru?

3. Jarak TempuhBagaimanakah Sales mengatur waktunya apakah waktu sales hanya dihabiskan

untuk perjalanan atau membuat sales call.




4. Kondisi Geografisa. Meminimumkan halangan/hambatan kondisi geografis.

b. Design pembagian wilayah harus memperhatikan sungai, pegunungan, lintasan

kereta api, dan lain lain agar pengcoveran territory dapat dilakukan secara optimum.

5. Cara Monitoring dan Kontrol Territorya. Kontrol teritori dilakukan secara berjenjang agar proses kontrol dapat berjalan

dengan baik dengan berdasar pada parameter Call, Effektif Call, Aktifitas transaksi,

Langganan Transaksi, Omset dan Tagihan.

b. Join visit secara rutin ke wilayah kerja Sales dengan acuan parameter diatas dan

standar yang ditetapkan perusahaan

Design TerritoryMenentukan batas coverage dan titik focus (Home Base)

Berdasar :

a. Batasan-batasan Politis/administratif ( status, kota, daerah/propinsi,Kab, Kec, dan

Kelurahan )

b. Wilayah perdagangan

c. Batasan-batasan alam : pegunungan, sungai, jalan kereta api, dan lain lain

Menentukan bentuk territory agar Waktu dan Routing dapat dilakukan secara efektif dan effisien

a. Wedge (Irisan dengan bentuk pastel)

b. Circle (lingkaran)

Petunjuk Routing (Membuat Rute)Hal-hal yang perlu dilakukan dalam Routing agar perjalanan dalam mencover area menjadi

lebih pendek dengan waktu sesingkat mungkin :

1. Perjalanan keliling harus berbentuk melingkar

2. Perjalanan keliling tidak boleh menyilang (cross)




3. Rute yang sama tidak boleh digunakan untuk pergi ke dan dari suatu pelanggan

(Harus cari jalur yang berbeda yang lebih dekat untuk kembali ke home base)

4. Pelanggan pada area yang berdekatan harus dikunjungi secara berurutan

Pola RoutingRute yang efisien biasanya mengikuti salah satu pola dibawah ini:

1. Hopscotch

2. Cloverleaf

Metode untuk mendevelop rute yang efisien :

1. Largest Angle Heuristic

Contoh :Sales telah menempuh perjalanan dari Titik A ke B. harusnya sales melanjutkan ke titik

C atau D?




Jika menggunakan metode Sudut heuristik yang paling besar, sales harus

memilih untuk menuju D. Karena Ketika memilih suatu rute yang menggunakan Sudut

heuristik yang paling besar, sales harus selalu menuju ke suatu titik yang menghasilkan

penjuru/sudut yang paling besar untuk titik akhir yang dikunjungi.

Heuristik ini akan membantu memastikan bahwa rute berbentuk lingkar dan

menuju ke untuk menghasilkan rute yang efisien.

2. Closest Next HeuristicContoh :

Sales telah menempuh perjalanan dari Titik A ke B. harusnya sales melanjutkan ke titik C

atau D?

Jika menggunakan metode Closest Next Heuristic, Sales harus memilih untuk menuju

D. Karena jika design route menggunakan metode Heuristik berikutnya yang terdekat,

maka sales harus selalu menuju ke titik yang terdekat dari posisi sales terakhir.

Hubungan antara Territory Sales dan Fokus kerja Distributor company

Fokus kerja Distributor :1. MENGEMBANGKAN OUTLET PARETO (20%)

2. DISTRIBUSI/SPREADING PRODUK/JAGA KERAPATAN DISTRIBUSI

Fokus Territory Sales

Adalah pembuatan rute yang efektif dan efisienSehingga hubungannya adalah jika territory sales dibuat secara efektif dan efisien

maka akan berpengaruh dalam kecepatan operasional distributor tersebut dalam

menyebarkan produk-produknya, dan akan mempermudah distributor tersebut dalam

memanage atau mengelola customer-customernya baik itu dalam aspek penjualan, aspek




penagihan, aspek pengiriman, penambahan customer, atau review terhadap efektifitas

bisnis dengan customer tersebut.

1.Ilustrasi Design Territory management :

2.Ilustrasi Sales Activity

3.Ilustrasi Rute Sales




Empat Metode Untuk menetapkan Prioritas Pelanggan Empat metode untuk menetapkan prioritas pelangan adalah : single-factor model, portfolio

model, decision model, dan sales process model.

1.Single-factor model Merupakan model yang termudah dan banyak digunakan untuk mengalokasikan waktu

tenaga penjual. Model ini menggunakan karakteristik pelanggan tunggal, biasanya yang

sering digunakan adalah sales volume (volume penjualan). Dasar alokasi dari single-factor

model dapat dilihat pada tabel 13.2. Pelanggan diatur berdasarkan total sales volume

mereka. Dalam kasus ini, 15% teratas dari seluruh pelanggan, diklasifikasikan sebagai

“pelanggan A”, 20% selanjutnya diklasifikasikan sebagai “pelanggan B”. dan pelanggan

sisanya diklasifikasikan sebagai “pelanggan C”. Berdasarkan pada survei dari sales

executives, model ini sesuai untuk digunakan di berbagai jenis bisnis. Perlu diperhatikan

bahwa jika tenaga penjual memperlakukan semua pelanggan sama, katakanlah dengan

melakukan panggilan pada setiap pelanggan dalam mingguan, maka tenaga penjual akan

menghabiskan 65% dari waktunya pada “pelanggan C”. Padahal, panggilan penjualan pada

“pelanggan A”, bagaimanapun juga secara rata-rata 20 kali lebih produktif dibandingkan

pelanggan C. Keterbatasan utama dari menggunakan volume penjualan dalam menetapkan

prioritas adalah faktor-faktor lainnya yang berkontribusi pada return on investment dari

waktu yang digunakan tidak dipertimbangkan, misalnya potensi penjualan. Jika ada dua

pelanggan yang membeli dalam volume penjualan yang sama tahun lalu, tetapi jika

pelanggan yang satu bertumbuh dua kali dari pada pelanggan yang lainnya, maka

pelanggan yang memiliki potensi penjualan lebih besar seharusnya membutuhkan perhatian

dan waktu yang lebih. Faktor lain yang juga tidak dipertimbangkan adalah keuntungan dari

setiap pelanggan (account profitability).

2.Portfolio model




Portfolio model mempertimbangkan banyak faktor ketika menentukan daya tarik dari

pelanggan individual dalam suatu teritori. Usaha penjualan dialokasikan agar pelanggan

yang paling menarik mendapatkan usaha yang paling besar. Gambar 13.1 menunjukkan

portfolio model yang umum digunakan. Model ini mengklasifikasi pelanggan menjadi 4

kategori dengan menentukan daya tarik pelanggan berdasarkan pada dua kriteria yaitu : (1)

peluang pelanggan dan (2) posisi bersaing. Peluang pelanggan merujuk pada besarnya

kebutuhan pelanggan saat ini dan dimasa mendatang untuk penawaran tenaga penjual.

Tingkat peluang pelanggan didasarkan pada tingkat pertumbuhan pelanggan saat ini dan

tingkat proyeksi pertumbuhannya, kesehatan keuangannya, dan kekuatannya saat ini dan

masa mendatang di pasar. Sedangkan dimensi kedua yaitu posisi bersaing merujuk pada

kekuatan hubungan tenaga penjual dengan pelanggan. Posisi bersaing didasarkan pada

ukuran hasil seperti total gross profit dollar dari pelanggan, share of the account’s total

purchases, jenis kontrak / perjanjian, dan kontrak ijin pelaksanaan. Indikator tambahan

lainnya dari posisi bersaing menekankan pada hubungan pelanggan dan dapat meliputi

sikap pelanggan terhadap perusahaan dan keakrabannya dengan pengambil keputusan dari

perusahaan pelanggan. Jika semua pelanggan telah diberi peringkat pada kedua dimensi

tersebut, maka selanjutnya kita dapat memprioritaskan pada pelanggan-pelanggan kita

dengan memisahkan mereka dengan median dari kedua dimensi, sehingga membentuk

empat kisi kuadran seperti tampak pada gambar 13.1 Jika dibandingkan dengan single

factor model, maka portfolio model memberikan beberapa manfaat :

Membantu tim penjualan mengidentifikasi pelanggan yang penting dan isu-isu relationship

(hubungan).

Memfasilitasi komunikasi antara tenaga penjual dan manajer penjualan.

Membantu menutup kesenjangan informasi dan menetapkan prioritas untuk pengumpulan

data pelanggan dan analisisnya.

Mendorong tim penjualan untuk berpikir tentang masa mendatang dan

mempertimbangkan cara untuk mencapai konfigurasi portfolio yang lebih diharapkan.

Portfolio model untuk menetapkan prioritas pelanggan lebih banyak digunakan dalam

program tenaga penjualan dengan strategi hubungan pelanggan yang bertipe konsultatif.

Gambar 13.1. Portfolio Model (Cron & Decarlo (2010 : 97)

3.Decision model Meskipun portfolio model memiliki keunggulan dari menggunakan banyak karakteristik untuk

mengklasifikasikan pelanggan, beberapa kelemahan tetap muncul. Pertama, pelanggan

masih harus dikelompokkan ke dalam empat kuadran untuk tujuan mengalokasikan




panggilan penjualan. Perbedaan antara perusahaan yang berada pada kuadran yang sama,

oleh karenanya menjadi tidak dipertimbangan. Kedua, proses tidak menghasilkan alokasi

yang optimal dari panggilan penjualan. Decision model untuk mengalokasikan panggilan

penjualan dapat mengatasi kelemahan ini dengan memfokuskan pada respon dari setiap

pelanggan terhadap jumlah panggilan penjualan yang dibuat di sepanjang periode waktu.

Model ini terdiri dari dua bagian. Bagian pertama adalah mengembangkan hubungan antara

jumlah panggilan penjualan dalam suatu periode waktu dan penjualan yang dihasilkan dari

pelanggan tertentu. Hal ini merujuk pada sales response function (fungsi tanggapan

penjualan). Fungsi respon ini diturunkan melalui analisis regresi pada data historis atau

berdasarkan perkiraan (judgementally). Dengan decision model yang didasarkan pada

perkiraan, tenaga penjual mendapatkan informasi pertama tentang berapa banyak waktu

yang mereka gunakan untuk melakukan panggilan pada pelanggan tertentu dalam suatu

periode waktu dan banyaknya penjualan yang dihasilkan. Tenaga penjual kemudian diminta

untuk memproyeksikan penjualan dalam periode waktu selanjutnya jika jumlah panggilan

yang sama dilakukan pada pelanggan tersebut, jika jumlah panggilan penjualan diturunkan

50%, jika tidak melakukan panggilan penjualan, dan jika mereka melakukan jumlah

panggilan maksimum yang mungkin. Perkiraan yang digunakan untuk membentuk sales

response function dapat dilihat pada gambar 13.2. Sebuah software tersedia untuk

membuat sales response function ini.

Gambar 13.2. Numbers of Sales Calls Response Function (Cron & Decarlo, 2010 : 98)

Sales response models akan lebih banyak membantu dalam menetapkan prioritas bila

digunakan pada program tenaga penjual yang lebih bersifat transaksional karena perkiraan

respon paling dapat diandalkan dalam situasi penjualan seperti ini. Namun jika strategi

hubungan pelanggan menjadi semakin kompleks dan melibatkan investasi yang besar dari

kedua belah pihak yaitu pemasok dan pelanggan, maka metode yang lebih menekankan

pada jumlah panggilan penjualan yang dibutuhkan untuk menghasilkan penjualan menjadi

kurang sesuai untuk digunakan. Dalam situasi tertentu, sales process model akan lebih

sesuai.

4.Sales process model Meskipun keunggulan dari program alokasi panggilan yang lebih canggih digunakan, namun

model ini belum tentu sesuai dalam semua situasi. Dalam situasi penjualan yang lain, siklus

penjualan dapat sangat panjang karena komitmen dollar yang diasosiasikan dengan

penjualan. Hal ini biasanya terjadi pada barang industri dan pasar berteknologi tinggi, ketika

banyak orang terlibat dalam keputusan pembelian dan dimana strategi pelanggan

enterprise-type muncul. Dalam situasi ini, fokusnya adalah pada mengembangkan peluang

dalam satu atau beberapa pelanggan, maka fokus adalah tidak pada memprioritaskan

peluang dari banyak pelanggan, tetapi seluruhnya adalah berada pada pelanggan tunggal.




Tidak seperti pendekatan sebelumnya yang fokus pada sales volume relatif atau peluang

keuntungan, sales process model memfokuskan pada dimana peluang ada pada proses

penjualan. Pada model ini, peluang ditentukan dari tahapan yang berbeda dari proses

penjualan, berdasarkan pada peluang yang mereka hasilkan dalam penjualan. Kategorisasi

peluang ini sangat sesuai digunakan ketika siklus penjualan adalah panjang dan bila

terdapat banyak kemungkinan yang timbul dari pelanggan yang sama.

Setiap peluang penjualan dikategorisasikan berdasarkan pada tingkat ketidakpastian dalam

memenuhi peluang :

1. Unqualified opportunities

Dalam kasus ini, data menyarankan bahwa kemungkinan kebutuhan ada, tetapi kebutuhan

ini tidak diverifikasi dengan orang kunci dari pelanggan.

2. Qualified opportunities

Qualified opportunities harus memenuhi 4 kriteria berikut ini :

Kebutuhan telah diverifikasi dengan minimal satu dari pemberi pengaruh pembelian

(contoh : teknisi, pengguna, pembeli ekonomis, yang telah kita bahas sebelumnya dalam

manajemen pelanggan).

Ada konfirmasi untuk membeli produk atau jasa baru untuk menggantikan pemasok yang

lama, atau berganti pemasok.

Pendanaan untuk pembelian telah disetujui atau sudah ada.

Ada kerangka waktu yang teridentifikasi dalam pembelian yang dibuat.

3. Best few opportunities

Semua pembeli sudah dikontrak dan kebutuhan mereka teridentifikasi dan dalam

perkiraan kita telah cukup dikembangkan untuk melakukan penjualan. Kita memiliki

semuanya tetapi menghilangkan faktor keberuntungan dan ketidakpastian dalam penjualan

dan sekurang-kurangnya 50% disepanjang siklus penjualan. Maka, harus mengambil

setengah dari lamanya waktu untuk menutup penjualan yang normal dalam teritori kita.




Daftar Pustaka

Cron, W.L. & Decarlo, T.E., 2010, Sales Management : Concept and Cases, 10 edition, John

Willey & Sons (Asia) Pte Ltd.

Gwee, James, 2008. Setiap Orang Sales Harus Baca Buku Ini, Publishing One, Jakarta.

Sutojo, S., 2003.Salesmanship, PT. Damar Mulia Pustaka, Jakarta.




Manajemen Wilayah · Web viewManajemen wilayah adalah perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan...

Documents

Transcript of Manajemen Wilayah · Web viewManajemen wilayah adalah perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan...