1

Slide 1

Universitas Bhayangkara

MANAJEMEN STRATEGIK

Dosen Pengampu :

DR. H. SUROYO

Slide 2 ARTI MANAJEMEN STRATEGIK

Manajemen strategik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan

evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antara fungsi-fungsi yang meyakinkan sebuah organisasi

mencapai tujuan-tujuan masa datang.

Manajemen strategik terdiri atas tiga proses:

1. Pembuatan Strategi (formulating)

2. Penerapan Strategi (implementing)

3. Evaluasi/kontrol strategi (evaluating)

Slide 3 Manajemen Strategik, memfokuskan pada penyatuan/pengembangan, keuangan/akutansi dan

produksi/operasional dari sebuah bisnis.

MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIK

1. Memberikan arah jangka panjang yang akan ditinjau

2

2. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan perubahan yang terjadi

3. Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif

4. Mengidentifikasikan keunggulan komperatif suatu organisasi dalam lingkungan yang semakin beresiko.

5. Aktivitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan untuk mencegah munculnya

masalah dimasa mendatang.

6. Keterlibatan karyawan dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap pelaksanaanya

7. Aktivitas yang tumpang tindih akan di kurangi

8. Keengganan untuk berubah dan karyawan lama dapat dikurangi. Slide 5

APA FAEDAH MANAGEMEN STRATEGIK

1. Kegiatan merumuskan strategy menambah kemampuan perusahaan untuk mencegah timbulnya permasalahan.

(melibatkan bawahan terutama dalam pengadilan)

2. Keputusan strategis yang dilakukan bersama akan memilih alternatif terbaik.

3. Mengikutsertakan karyawan dalam perumusan strategi akan meningkatkan “Understanding” mereka dalam berkaitan

balas jasa/produktivitas – Dengan demikian meningkatkan Motivasi.

4. Gap dan Overlap dari kegiatan antar individu dan antar kelompok berkurang karena partisipasi dalam perumusan strategi

menjernihkan peranan masing-masing

5. Resistensi perubahan dapat berkurang

Slide 6

TAHAPAN MENDAPATKAN

POSISI PERUSAHAAN

1. .Identifikasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi perusahaan (SWOT).

IDENTIFIKASI BUTIR SWOT (STRENGTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY, THREAT)

Dalam upaya mengetahui posisi perusahaan, maka harus dilakukan identifikasi SWOT dari perusahaan

tersebut. Proses identifikasi ini dilakukan secara bersama-sama oleh peserta penilai dan Counterpart

dan peserta lain yang terlibat dalam proses penilaian tersebut.

Identifikasi ini didasarkan kepada kedua kriteria:

A. Pengaruh positif, yaitu pengaruh yang dapat mendukung (secara positif) perkembangan perusahaan

agar sesuai dengan arah/sasaran. Pengaruh ini dapat berasal dari luar dan dalam perusahaan. Pengaruh

tersebut adalah:

1. Sisi peluang (opportunity) yaitu lingkungan luar (eksternal) yang merupakan keuntungan bagi

perusahaan.

3

2. Sisi kekuatan (strength) adalah lingkungan didalam usaha yang sangat mendukung

perkembangan perusahaan.

B. Pengaruh negatif, yaitu pengaruh yang menghambat perkembangan perusahaan (memberikan

dampak negatif) dalam mencapai arah/sasaran perusahaan. Pengaruh ini dapat berasal dari luar dan

dalam perusahaan, yakni:

1. Sisi ancaman (threat) merupakan lingkungan eksternal yang akan menghambat kemampuan

perusahaan

dalam mengembangkan usahanya.

2. Sisi kelemahan (weaknesses) yaitu lingkungan dalam usaha/perusahaan yang dirasakan tidak

akan mengembangkan perusahaan.

2. Analisa dan persiapan butir SWOT

ANALISA DAN PERSIAPAN BUTIR SWOT

Analisa didalam hal ini diartikan bahwa setiap butir-butir teridentifikasi telah dibicarakan bersama oleh

kelompok. Tujuanya adalah untuk memberikan persamaan pengertian terhadap butir-butir yang

teridentifikasi. Dalam hal ini butir bersangkutan telah dipahami oleh anggota team baik secara redaksi

kalimat maupun arti dari kalimat tersebut. Butir-butir teridentivikasi kemudian dikelompokan dalam 4

kriteria utama (sesuai pembahasan sebelumnya). Setelah itu dilakukan persiapan untuk proses penilaian

atas butir-butir SWOT

3. Penilaian/scoring atas butir-butir kekuatan, peluang, kelemahan dan ancaman(SWOT)

PENILAIAN/SCORING

Maksud dari penilaian adalah memberikan kejelasan akan tingkat/peningkatan butir SWOT tersebut.

Penilaian dapat berasal dari 1 sampai dengan 6 (Anggapan dalam hal ini adalah, peserta kurang

memahami permasalahan serta kurang teliti dalam melihat butir SWOT tersebut, atau peserta sudah

tidak membedakan tingkat kepentingan).

4. Pembobotan atas butir yang sama dengan no. 2

PEMBOBOTAN

4

Pembobotan adalah pemberian timbangan atas butir-butir SWOT. Dalam pembobotan dilakukan atas 4

kriteria utama Dengan demikian dilakukan 4 kali pembobotan yakni, PELUANG, ANCAMAN,

KEKUATAN dan KELEMAHAN (OTSW)

MERUMUSKAN MISI

MENGEMBANGKAN PROFIL PERUSAHAAN

MENILAI LINGKUNGAN EKSTERNAL

MENGANALISIS OPSI PERUSAHAAN

MENGIDENTIFIKASI OPSI YANG PALING DIINGINKAN.

MEMILIH SASARAN JANGKA PANJANG DAN STARATEGI UMUN

MENGIMBANGKAN SASARAN TAHUNAN DAN JANGKA PENDEK

MENGIMPLEMENTASI PILIHAN STRATEGI

MENGEVALUASI KEBERHASILAN

5. .Meletakan posisi perusahaan pada kwandran SWOT

6. Analisa dari hasil posisi kwandran, untuk menentukan posisi perusahaan.

5

Slide

14 VISI DAN MISI

ORGANISASI

PILIHAN STRATEGI

STARATEGI UTAMA

(INDUK)

PERANCANAAN STARTEGI

PROGRAM-PROGRAM STARATEGI

PERENCANAAN OPERSIONAL

JANGKA SEDANG

(IMPLEMENTASI STARATEGI)

FUNGSI MANAJEMEN

PENGORGANISASIAN

PELAKSANAAN DAN

PENGANGGAPAN

JARINGAN KERJA

INTERNAL/EKKSTERNAL

KONTROL DAN EVALUASI

ANALISYSIS INTERNAL ANALYSIS EKSTERNAL

PROGRAM DAN

PROYEK TAHUNAN

TUJUAN STRATEGIK/

JANGKA PANJANG

SASARAN

OPERASIONAL

JANGKA SEDANG

KEBIJAKAN

UMPAN BALIK (FEED BACK

6

Slide

15 Pertumbuhan terkonsentarsi

Pengembangan pasar

Pengembangan produk

Inovasi

Integrasi

Integrasi vertikal

Diversifikasi konsentrik

Diversifikasi konglomerat

Strategi berbenan diri

Divestasi

Likuidasi

Usaha patungan

Aliansi startegi

Konsorsium

PENGENDALIAN STRATEGI

Pengendalian asumsi

Faktor lingkungan

Faktor industri

Pengendalian implementasi

Pemantauan tindak strategi (starategic thrusts)

Pemeriksaan ukuran antara (milestone reviews)

Pengawasan strategi {startegic surveillance}

Pengendalian peringkatan khusus

{special alert control}

7

Slide

18 SASARAN JANGKA PANJANG

DAN STRATEGI UMUM

SASARAN JANGKA PANJANG

• Profitabilitas

• Produktivitas

• Posisi Bersaing

• Pengembangan Karyawan

• Hubungan Kekaryawanan

• Kepemimpinan Teknologi

• Tanggung Jawab Sosial

Kualitas Sasaran:

* Dapat diterima (acceptable)

* Fleksibel (flexible)

* Dapat diukur (measurable)

* Motivasi (motivation)

* Cocok (match)

* Dapat dipahami (understandable)

* Dapat dicapai (achievable)

DRIVER GLOBALISASI INDUSTRI

Driver Pasar (Kecendrungan pasar)

☺penghasilan, gaya hidup & selera

konsumen global

Driver Biaya (kecendrungan biaya hidup)

☺skala ekonomi, inovasi, transportasi,

pengembangan

Driver Pemerintah (kecendrungan regulasi, undang-undang)

☺regulasi, tarif, blok, swastanisasi, aliansi

starategis

8

Driver Persaingan (situasi persaingan)

☺persaingan utama, kepemilikan asing,

aliansi starategi global

STRATEGI FUNGSIONAL : KEUANGAN

Akuisisi modal : cost of capital, struktur modal, pendanaan eksternal & internal, risk & return

Alokasi modal : prioritas proyek, seleksi proyek/investasi, bagian alokasi modal

Deviden dan manajemen modal kerja : bagian laba yang ditahan, cash/stock dividen, cash flow,

piutang, persediaan, utang lancar

STRATEGI GENERIK PORTER

Cost Leadership

Syarat :

o Keterampilan dan Sumber Daya

☻investasi modal dan akses ke modal

☻keterampilan prekayasaan proses

☻ Supervisi yang ketat

☻Desain produk yang mudah

☻Sistem distribisi mudah

o Organisasi Umum

♣pengendalian biaya yang ketat

♣frekuensi laporan

♣insentif berdasar target kuantitatif yang ketat

DEFERENSISASI [DIFFERENTATION]

Keterampilan dan Sumber Daya Umum

♫kemampuan pemasaran yang kuat

♫bakat kreatif

♫reengineering produk

♫kemampuan alam riset

♫reputasi dalam mutu dan teknologi

Organisasi Umum

☼koordinasi antar fungsi dalam R & D dan

pemasarannya

9

☼pengukuran dan insentif yang subyektif dari

pada kuantitatif.

☼merekrut tenaga high skill, dan kreatif

Slide

25 PROSES PERENCANAAN STRATEGIK DALAM PERUSAHAAN

Usaha yang sungguh-sungguh dan berdisiplin dari suatu organisasi yang ditunjukan kepada penyelesaian

secara tuntas strategi tertentu.

Strategi perusahaan memberi definisi apa saja yang akan menjadi saingannya, dengan memusatkan kepada

sumber daya yang merupakan perbedaan hakiki sehingga menciptakan keunggulan bersaing {COMPETITIVE

ADVANTAGE}.Banyaknya hirarki dalam perencanaan tergantung besar kecilnya badan usaha, struktur

organisasi dan hubungan antara strategi dan struktur. Spesifikasi yang tepat dari proses CORPORATE

PLANNING STRATEGY tergantung pada situasi tertentu yang dihadapi perusahaan

Hirarki konseptual yang diakui sebagai lapisan utama pada setiap proses CORPORATE PLANNING, yaitu :

CORPORATE, BUSNESS, dan FUNCTIONAL.

CORPORATE PLANNING

Adalah suatu proses yang kompleks dimana memerlukan partisipasi yang kuat dari para manager teras untuk

mengusulkan OBJECTIVES dari atas. Juga sebagai alat komunikasi yang kaya, para manajer terus

mempunyai kesempatan memperdengarkan suara hatinya, dan menawarkan kepada pihak Penyusun

CORPORATE PLANNING untuk ikut menikmati perjalanaan bersama dan kesempatan belajar bersama.

10

Slide

28 LANGKAH PROSES COPRPORATE PLANNING YANG STRATEGIS :

LANGKAH 1

VISI BADAN USAHA.

VISI DARI BADAN USAHA ADALAH SUATU PERYATAAN YANG BERSIFAT AJAKAN

PERMANEN Biasanya diartikan oleh chief executive officers (C.E.O) yang merupakan isu-isu sebagai berikut:

Suatu pernyataan dari misi badan usaha ditanyakan dalam membentuk produk, pasar, dan geografis, dan suatu

penyataan sebagai mana caranya menjadi pimpinan dalam suasana persaingan.

MISI DARI BADAN USAHA

Penyataan dari suatu misi haruslah jelas mendevinisikan ruang lingkup yang diharapkan oleh bisnis pada saat

sekarang dan masa akan datang.

Harus dapat menggambarkan secara luas arti produk, pasar serta cakupan pasar pada saat sekarang dan pada

saat mendatang, umum nya tiga atau lima tahun.

Badan-badan usaha dalam perusahaan diharapkan mencapai dan mempertahankan kepemimpinan dalam suatu

industri secara menarik. Dan posisi kepemimpinan sejati berarti mempunyai keunggulan yang significant dan

well-defined terhadap para pesaing

HAL ITU ANTARA LAIN :

1. LIWEST DELIVERED COST POSITION (posisi biaya terendah)

Suatu bisnis dan biaya terendah biasanya terdapat pada perusahaan dengan ECONIMIC OF SCALE

yang besar.

2. DIFFENTIATED PRODUCT

Merupakan produk yang memberi pilihan kepada layanan tentang adanya beberapa keuntungan yang

penting dan unik. Masalahnya PATENT, TRADE-MARK, BRAND GLUECK, ET AL (1982)

mengusulkan suatu kerangka perencanaan strategis yang terdiri dari lima tingkat hirarkis.

1. CORPORATE LEVEL PLANNING (perencanaan tingkat corporate) : yang dimaksud disini

adalah untuk menentukan titik pandang, badan usaha, menentukan tujuan corporate dan mengantar

strategi untuk mencapainya, juga mendevinisikan suatu falsafah corporate dan nilai- nilai corporate ;

lalu meng-identifikasikan domai atau ruang lingkup dimana badan usaha akan beroperasi.

2.SHARE-CONCERN PLANNING (perencanaan berbagai kepentingan bersama) : untuk memenuhi

11

kebutuhan sekelompok langanan dari industri tertentu atau merencanakan teknologi untuk digunakan

oleh sejumlah unit usaha.

3.SHARED RESOURSE PLANNING (perencanaan sumber daya yang dipakai bersama) untuk

memperoleh ECONOMICS OF SALE atau mencegah masalah yang kritis.

4.BUSINNES UNIT PLANNING (perencanaan satuan usaha) satu usaha atau BUSINNES UNIT adalah

unit yang mempunyai pasar Eksternal dan pesaing

5.PRODUCT MARKET PLANNING

(perencanaan pasar produk) ; adalah perencanaan tingkat terendah dari perencanaan strategis,

dimana produk tertentu atau jasa tertentu yang direncanakan sebelumnya.

Slide

35 LANGKAH 2

STRATEGIC POSTURE AND PLANNING GUIDELINES

Visi dari badan usaha dinyatakan dalam STRATEGIC POSTURE yang harus didistilasi atau disuling dari visi

perusahaan dan dianalisa dari segi ENVIRONMENT baik yang eksternal maupun internal

Penyelidikan environment pada tingkat corporate penyelidikan lingkungan (ENVIRONMENT) adalah suatu

usaha untuk mendiagnosa kesehatan umum dari suatu sektor industri yang relevan dengan usaha kita.

Bagi perusahaan yang sedang bersaing dalam kancah teknologi tinggi, perlu diperhatikan bahwa proses

ENVIRONMENT SCANNING. Termasuk analisa yang mendalam bila dikaitkan dengan tentang kecepatan

munculnya teknologi baru serta ancaman maupun peluang yang diciptakan terhadap perusahaan. Pada

akhirnya ENVIRONMENTAL SCAN harus diarahkan pada isu-isu yang kritis seperti isu politik, sosial, Iegal

perundang-undangan, lingkungan hidup dan lain-lain

STARTEGIC POSTURE DARI BADAN USAHA

Dengan strategi posture, perusahaan mengembankan seperangkat hal yang pragmatis untuk membimbing

perumusan strategi bisnis dan strategi fungsional.

CORPORATE STARTEGIC THRUSTS

CORPORATE STRATEGIC THRUSTS adalah mekanisme yang amat kuat yang menjabarkan secara luas

mengenai apa yang diinginkan oleh perusahaan untuk diikuti menjadi seperangkat industri kepada semua

manajer utama yang terlibat dalam penyusunan perencanaan strategis.

CORPORATE PERFORMACE OBJECTIVES

12

Pada umumnya, CORPORATE OBJECTIVE dinyatakan secara kuantiatif terutama dikaitkan dengan

OVARALL FINANCIAL PERFORMANCE dari perusahaan. Dan perusahaan akan menyatakan FINANCIAL

CORPORATE OBJECTIVES, dengan menggunakan indikator yang terbatas ada hubungannya dengan

TOTAL REVENUE, PROFIT PERFORMANCE dan tingkat pertumbuhan Slide

39 LANGKAH 3

MISI DAN VISI

Suatu konsep misi dari bisnis tidak berbeda dengan misi pada tingkat CORPORATE, misi biasanya

dinyatakan dalam produk, pasar wilayah geografis dan keunikan bersaing.

LANGKAH 4

FORMASI STRATEGI BISNIS DAN PROGRAM KERJA YANG LUAS

Suatu strategi bisnis adalah perangkat program kerja yang dikoordinasikan untuk mempertahankan

CORPORATE ADVANTAGE yang berlaku untuk jangka panjang.

LANGKAH 5

PERUMUSAN STRATEGI FUNGSIONAL DAN PROGRAM KERJA

Seberapa besar partisipasi fungsional pada tahap proses perencanaan tergantung pada struktur organisasi dari

badan usaha. Bilamana badan usaha sangat sentralistis. Dengan Misi yang kuat, maka manajer fungsional

secara langsung ikut serta dalam pengembangan startegi fungsional guna mendukung setiap bisnis pada

langkah keempat dalam proses perencanaan.

LANGKAH 6

KONSOLIDASI STRATEGI BISNIS DAN STRATEGI FUNGSIONAL PADA TINGKAT

CORPORATE

Pada tahap ini proses perencanaan, yaitu proses penentuan seperangkat BROAD ACTION PROGRAM

yang diusulkan oleh para manajer bisnis dan fungsional dikaji ulang kembali dan disahkan pada

sidang tingkat CORPORATE. Program yang realistis mendorong tercapainya sasaran starategis yang

ditentukn dari setiap unit usaha. Dan juga konsisten dengan tersedianya sumber daya keuangan dan sumber

daya manusia. Banyak cara dalam menentukan prioritas tersebut.

1. BUILD AGRESIVELY (membangun secara agresif)

2. BUILD GRADUALLY (membangun secara bertahap)

3. MAINTAIN AGGRESIVELY (mempertahankan secara agresif)

4. PROVE VIABILITY (membuktikan kelangsungan hidup)

13

5. DIVEST-LIQUIDETE (likuidasi)

LANGKAH 7 DAN 8

DEFINISI DAN EVALUASI ACTION PROGRAM TERTENTU PADA TINGKAT BISNIS DAN

FUNGSIONAL

Pada dasarnya, tahapan ini adalah menjabarkan broad action programs yang banyak itu menjadi suatu tugas

nyata (implementasi) yang dapat secara melekat diawasi dan kontribusi terhadap bisnis dan fungsional

dapat diukur, bila mungkin secara kuantitatif.

LANGKAH 9

ALOKASI SUMBER DANA DAN PENETAPAN PENGUKURAN PRESTASI ATAU

PERPORMANSI GUNA PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pada tahap ini, para top manajer dari titik pandang perusahaan harus mengambil keputusan terakhir dalam

mengevaluasi berbagai proposal atau usulan yang berasal dari tingkat unit usaha dan fungsional, agar dapat

mengalokasikan sumber daya yang diperlukan dalam pengembangan perusahaan

LANGKAH 10, 11, 12.

PENGANGGARAN (BUDGETING) YANG STRATEGIS DAN YANG OPERASIONAL

Proses perencanaan ini mengarah pada pengembangan suatu INTELLIGENT BUDGET, yaitu anggaran

yang tidak hanya berdasarkan atas ekstrapolasi masa lampau ke masa yang akan datang, tetapi

sesuatu instrumen yang berisi baik komitmen yang strategis maupun operasional

SOURCE :

STRATEGIC MANAJEMENT

ARINANDO C. HAX AND NICILAS S. MAJLUF

PRENTICE HALL INC. 1994

14

Slide

47

Visi & Misi

Analisa InternalAnalisa Eksternal

Tujua & Sasaran

Pembuatan

Strategi

Aplikasi

Rencana Bisnis

Evaluasi & Kontrol

Rencana Bisnis

Strategi

Variasi

Strategi

Generik

Analisa

SWOT

UM

PA

N B

AL

IK

Model Manajemen Stratgik

15

Slide

48

Analisa lingkungan luar organisasi

DISTRIBUTOR PEMERINTAHTOKO RETAII

☻ PEMEGANG SAHAMPEMASOK

MASYARAKAT

KEUANGAN

PESAING-PESAING

BARU

PESAING-PESAING

TRADISIONAL

Sumber : Kenneth Primozic, dkk. 1991. Stategic Choice. New York:

Mc Graw Hill

16

Slide

49

PERENCANAAN

Analisis lingkungan dalam organisasi

DISTRIBUSIPEMASARAN

PERUSAHAAN KEUANGANRISET DAN

PENGEMBANGAN

PRODUKSISUMBER DAYA

MANUSIAADMINISTRASI

Sumber : Primozic, dkk. 1991. Stategic Choice New York :

MC Grow Hill

17

Slide

50 Kemampuan Perusahaan berdasarkan Fungsi

Fungsi Kemampuan Perusahaan

Produksi - Memperbaiki proses produksi Toyota

secara berkesinambungan Benetto

- Kelenturan dan kecepatan Briggs & Stratton

memberikan tanggapan

Pemasaran - Efisiensi dalam voleme produksi Procter & Gamble

- Promosi dan menggali repotasi Pepsi Co

untuk kwalitas

- Tanggap terhadap trend pasar Mercedes Benz

Campbell Soup

Penjualan - Efektif dalam promosi dan Microsoft

& distribusi melakukan penjualan Glaxo

- Efisien dan cepat dalam distribusi Fedral Express

- Kwalitas & keefektifan dari Walt Disney

pelayanan pelanggan Marks & Spencer

Desain - Desain Produk Apple

Produk Riset - Riset dasar Merck, T & T

& pengem - Perkembangan produk baru Sony

Bangan yang lebih inovatif 3M

- Kecepatan dalam pengembangan Canon

produk baru Mazda

Manajemen - Sistem kontrol keuangan yang Exxon

Perusahaan efektif

Sumber : Robert M. Grant. 1995. Contemporary startegi analysis.

Massachausetts : Blackwell.

18

Slide

52 PENGGUNAAN STARATEGI MILITER

DALAM BISNIS

Prinsip-prinsip peperangan

Selama beberapa ratus tahun yang lalu, para ahli strategi militer telah mengembangkan prinsip-

prinsip perang yang penting dan umum berlaku dalam setiap peperangan. Ke 11 prinsip tersebut

ialah:

1. Tujuan/sasaran (Goal/Objective)

Tujuan dan sasaran harus jelas dan dapat dicapai.

2. Menyerang (Offense)

Kemenangan memerlukan penyerangan karena bertahan hanyalah mencegah kekalahan.

3. Kesatuan perintah (Unity of Command)

Pasukan haruslah dalam satu komando dengan kekuasaan dan tanggungawab penuh

4. Massa (mass)

Kemenangan hanya dapat dicapai oleh tentara yang mempunyai kekuatan superior

5. Pengalokasian kekuatan secara ekonomis (Economy of Force)

Pengalokasian kekuatan yang paling minimum untuk daerh-daerah yang tidak terlalu penting.

6.Manuver (Manoever)

Kekuatan-kekuatan harus dikelola dengan saksama dengan penyeluruh agar mereka dapat digunakan

bersama-sama pada waktu dan tempat yang tepat.

7.Kejutan (Surprise)

jika menyerang musuh pada waktu dan tempat Yang tepat, dengan cara yang tidak diduga musuh maka

akan memenangkan peperangan tanpa adanya reaksi dari lawan.

8.Keamanaan (Security)

Kejutan-kejutan tidak dapat tanpa dilakukan keamanan dalam menjaga rahasia. Selama perang

berlangsung tentara haruslah menjaga niat dan rencananya dari pihak musuh.

9.Kesederhanaan (Simplicity)

Tujuan, sasaran, strategi, rencana dan perintah harus jelas, singkat dan sederhana. Kesederhanaan akan

memotivasi dan menyatukan tentara

10.Pemeliharaan Moral (Maintainance of Morale)

Pihak yang mempunyai kekuatan moral yang tinggi akan memenangkan pertempuran.

19

11.Administrasi (Administration)

Seorang tentara haruslah dilengkapi dengan peralatan yang telah diadministrasikan dengan efisien sehingga

perhatian dan sumber daya akan tersedia pada saat dibutuhkan.

1. Strategi Bertahan (Defensife Strategies)

Strategi Bertahan

Strategi bertahan pada umumnya dipakai oleh perusahaan yang menjadi pemimpin (leader) didalam

suatu industri untuk memperkuat posisi pasar perusahaan dengan jalan mengurangi kemungkinan serangan,

mengalihkan serangan kedaerah yang kurang berbahaya, memperkecil intensitasnya dan digunakan untuk

menyerang pendatang baru yang mencoba masuk ke dalam posisi tersebut. Pemimpin pasar (Market Leader)

adalah perusahaan yang di akui. Oleh industri yang bersangkutan sebagai pemimpin dan memiliki

karakteristik sebagai berikut :

• Memiliki pangsa pasar yang terbesar (40%) dalam pasar produk yang relevan.

• Lebih unggul dari perusahaan lain dalam hal pengenalan produk baru, perubahan harga, seluruh

distribusi dan itensitas promosi.

• Merupakan pusat orientasi para pesaing (untuk diserang, ditiru atau dijauhi)

2.Strategi Menyerang (Offensive Strategies

Strategi Menyerang Dalam suatu industri, disamping terdapat pemimpin pasar maka urutan kedua dan seterusnya di sebut

penantang pasar (Market Challenger) terhadap posisi pemimpin. Penantang pasar adalah perusahaan yang

secara konstan mencoba memperbesar pangsa pasar mereka, yang dalam usaha tersebut mereka berhadapan

secara terbuka dan langsung dengan pemimpin pasar. Karakteristik penantang pasar adalah :

Biasanya merupakan perusahaan besar dipandang dari sudut voleme penjualan dan keuntungan

Selalu berupaya menemukan kelemahan pihak pemimpin pasar atau perusahaan lainnya, dan

kemudian menyerangnya baik secara langsung maupun tidak langsung.

Menyerang satu atau beberapa pesaing kecil yang memiliki keterbatasan sumber daya.

Menghindari penyerangan langsung (frontal) terhadap pesaing yang telah kuat

MANAGEMENT STRATEGIS TERDIRI ATAS SEMBILAN ISSU POKOK :

Merupakan misi badan usaha, termasuk statement yang luas tentang Purpose (maksud), Philosophy

(fasalfah) dan Goals (ara).

20

Mengembangkan profil badan usaha yang mencerminkan kondisi internal dan kemampuannya

(Capabilities).

Mengevaluasi “External Environment” badan usaha, termasuk para pesaing dan faktor lain.

(Remote Environment)

(Industrial Environment)

(Operating Environment)

Menganalisa “Option” (Pilihan) yang dihadapi badan usaha . Dengan memadukan sumber daya yang dimiliki

dengan tantangan dan peluang dari External Environment. Mengidentifikasi “Option” yang paling baik

dengan mengevaluasi tiap Option dan dibandingkan dengan missi badan usaha. Memilih seperangkat

Objective jangka panjang dan “Grand Strategy” guna mencapai Option yang paling baik.

OBJECTIVES JANGKA PANJANG ANTARA LAIN :

1. Prifitability (Rentabilitas)

Kemampuan perusahaan beroperasi dalam jangka panjang tergantung kemampuannya memperoleh laba.

Laba diukur dengan

R O I

R E O

E P S

2. Produktivitas

Ingat Income Per Capita adalah tolok ukur produktivitas suatu negara.

3.Posisi Bersaing

Tolok ukur : - Market Share

- Total Sales

4.Pengembangan sumber daya manusia

5.Hubungan karyawan

6.Technological Leadership

7.Public Responsibility

Mengembangkan Objectives tahunan yang serasi selaras dengan objectives jangka panjang dan merumuskan

strategy jangka pendek ( Strategy Fungsional, Strategi Operasional, Teactic) yang compatible dengan

Objectives jangka panjang dan Grand Strategy terpilih.

21

8.Mengimplementasikan

Strategi terpilih dengan jalan mengalokasikan dengan sumber daya yang terpilih yang telah tertuang dalam

anggapan dan dipadukan dengan :

Tugas

Petugas

Struktur

Teknologi

Sistem Balas Jasa

9.Mengevaluasi keberhasilan proses strategis sebagai input untuk Decision Making di masa mendatang

VARIASI STARTEGI

Variasi stategi yang terkenal dan sudah

digunakan oleh banyak perusahaan

1.INTEGRASI KE DEPAN (FORWARD INTEGRATION)

- Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas penyalur atau penjualan eceran.

2.INTEGRASI KE BELAKANG (BACWARD INTEGRATION)

- Mendapat kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok (SUPPLIER).

3.INTEGRASI HORISONTAL (HORIZONTAL INTEGRATION)

Mendapatkan kepemilikan atau meningkat kontrol atas pesaing (COMPETITOR

4.PENGEMBANGAN PASAR (MARKET DEVELOPMENT)

- Memperkenalkan produk-produk yang sudah ada ke daerah pemasaran yang baru (PANGSA PASAR

BERTAMBAH)

5.PENGEMBANGAN PRODUK (PRODUC DEVELOPMENT)

- Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau mengembangkan produk-produk yang sudah

ada.

6.PENETRASI PASAR (MARKET PENETRATION)

- Meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk produk tertentu melalui usaha pemasaran secara besar-

besaran.

7. DIVERSIFIKASI KONSENTRIK (CONCENTRIK DVERSIFICATION)

- Menambah produk-produk baru yang saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.

8. DIVERSIFIKASI HORISONTAL (HORIZONTAL DIVERSIFICATION)

22

Menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan pemuaskan pelanggan yang sama.

10.USAHA PATUNGAN (JOINT VENTURE)

- Dua atau lebih perusahaan bekerja sama membentuk suatu perusahaan baru yang terpisah dari kedua

induknya.

11.PENGURANGAN (RENTRENCHENT)

- Penghematan biaya dengan cara mengurangi bagian dari asset perusahaan untuk mengulangi turunnya

penjualan dan keuntungan.

12.PENCIUTAN BISNIS DIVERSITURE)

- Menjual sebuah unit bisnis atau sebagian dari perusahaan kepada pihak lain.

13.LIKUIDASI (LIQUIDATION)

- Menjual seluruh aset perusahaan atau dengan kata lain menutup sebuah perusahaan.

14.KOMBINASI (COMBINATION)

Mengikuti dua atau lebih strategi di atas secara stimulan pada waktu yang sama atau waktu yang berurutan.

Slide

72 TAHAP-TAHAP MEMASUKI PASAR GLOBAL

Dalam memasuki pasar global (tanpa batas), menurut Prof. WARREN J. KEEGAN, perusahaan akan

melalui beberapa tahap yaitu :

1. TAHAP DOMESTIK

Pada tahap ini perusahaan lebih mengkonsentarsikan aktivitasnya hanya untuk memenuhi dan melayani

pasar, berhubungan dengan pemasok dan pesaing yang berada di dalam negeri

2.TAHAP INTERNASIONAL

Dengan makin ketatnya persaingan dan pasar dalam negri mulai jenuh, maka perusahaan sudah mulai

melebarkan aktivitas produksi, pemasaran dan lainnya keluar dari negara induknya.

3.TAHAP MULTINASIONAL

Perusahaan mulai menanamkan investasi dan memproduksi barangnya diluar negeri dengan penerapan

startegi yang berbeda dengan negara yang satu dengan yang lain, karena perusahaan berasumsi yang berbeda.

4.TAHAP GLOBAL

Tahap ini perusahaan mulai melakukan salah satu strategi berikut yaitu startegi pemasaran global (global

marketing strategy) atau strategi sumber daya global (global sourcing strategy) dan bukan kedua-dua nya.

5.TAHAP TRANSNASIONAL

23

Pada tahap ini perusahaan mulai mendominasi pasar dan industri diseluruh penjuru dunia (GLOBAL)

dengan memadukan antara sumber daya global dengan pasar global dengan tujuan mencari keuntungan.

Slide

75 MANAJEMEN STRATEGIK SEBAGAI PARADIKMA BARU DI LINGKUNGAN ORGANISASI

NON PROFIT

A.ASPEK-ASPEK SOSIO KULTURAL DALAM PENGIMLEMENTASIAN MANAJEMEN STRATEGIK

Aspek Sosio Kultural adalah segala sesuatu di dalam proses interaksi antar manusia, hasil ciptaan dan segala

sesuatu yang dipengaruhi manusia dalam menjalankan kehidupan sosialnya. Aspek sosio kultural merupakan

phenomena kehidupan yang dinamis dan pengaruh pada pikiran, perasaan, sikap dan Perilaku manusia

sebagai individu (hakikat individualitas) dan kelompok (hakikat sosialitas).

B.LINGKUNGAN KERJA UNTUK IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGIK

Uraian-uraian diatas menunjukan bahwa pengimplementasian manajemen strategik di lingkungan organisasi

non profit bidang pemerintahan, memerlukan lingkungan kerja yang kondusif. Lingkungan kerja seperti itu di

satu pihak tergantung pada unsur manajer (pimpinan) khususnya manajer puncak, dalam melaksanakan dan

mengembangkan perilaku manajerial atau kepemipinan yang mampu. Menciptakan kondisi lingkungan yang

menyenangkan sebagai tempat bekerja. Lingkungan seperti itu selain berhubungan dengan faktor

fisik/material, juga terkait dengan faktor sosial psikologis yang diwarnai kebersamaan antara seluruh

pegawai/karyawan dalam bekerja.

C.MASA DEPAN MANAJEMEN STRATEGIK ORGANISASI PROFIT DI INDONESIA.

Kenyataan membuktikan bahwa setiap dan semua organisasi yang dibentuk dan diselenggarakan manusia,

khususnya yang bersifat non profit dibidang pemerintahan memperlihatkan manajemen yang efektif dan

efisien dalam mencapai tujuannya. Manajemen dibutuhkan untuk mewujudkan, mengembangkan dan

mengarahkan kerja sama manusia yang di lingkungan organisasi non profit disebut pegawai/karyawan dalam

usaha mencapai tujuan masing-masing. Kegagalan organisasi non profit mencapai tujuannya mengisaratkan

bahwa salah satu penyebabnya adalah kegiatan manajerialnya yang buruk, sehingga tidak mampu

24

menciptakan dan mengembangkan kerja sama antara para pegawai/karyawan. Penyebab lain mungkin saja

ada, sehingga tugas pokoknya dalam melaksanakan sebagian kegiatan pemerintahan, pemberian pelayanan

umum (public service) dan pelaksanaan pembangunan tidak dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.

Sumber kegagalan yang lari pada umumnya terletak pada sumber daya meterial dan finansial. Demikian juga

karena tidak tersedia atau tidak cukup tersedia Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas, atau Sumber

Daya Informasi yang terlalu sedikit dan bahkan mungkin pula disebabkan oleh tidak tersedia atau tidak cukup

tersedia teknologi yang diperlukan untuk melaksanakan tugas pokoknya secara produktif.

Namun sumber-sumber kegagalan yang lain tersebut, dapat dikembalikan pada lemahnya manajemen yang

memikul tanggung jawab mengadakan, mengelolanya, mendayagunakannya.

Organisasi non profit bidang pemerintahan, yang pada umumnya masih berada dalam kondisi

didominasi oleh perilaku Kolusi, Korupsi, dan Nepotisme (KKN), ternyata belum berusaha secara produktif

mengimplementasikan manajemen strategik. Gejala itu terlihat dari masih sangat terbatas organisasi non

profit bidang pemerintahan yang merumuskan, Perencanaan Strategik di bidangnya secara sporadis

menganalogkannya

Dengan GBHN dan Repelita. Kondisi itu mengakibatkan organisasi non profit pada umumnya tidak memiliki

dan tidak mendapatkan visi, Tujuan Strategik, dan Misi yang jelas, dari hasil penjabaran GBHN dan Repelita

di bidangnya masing-masing. Pada gilirannya sulit ditemukan organisasi non profit bidang pemerintahan yang

merumuskan dan menetapkan perencanaan operasional dengan saran-saran dan program berkelanjutan atau

proyek tahunan yang jelas dari misinya dan terarah pada pencapaian tujuan startegik guna mewujudkan visi

organisasinya. Di samping itu keterbatasan penghargaan tampak pula dalam kecenderungan sikap egoisme

ilmiah yang tinggi lingkungan ilmuwan, peneliti dan akademisi bidang manajemen yang mengkotakannya

sebagai kapling ilmu ekonomi. Pengkotakan atau pengkaplingan itu terjadi karena manajemen khususnya

manajemen startegik dinilai efektif dan efisien dipraktekan dilingkungan organisasi bisnis (profit). Pihak

akademisi, ilmuan dan peneliti yang mengembangkannya dilingkungan organisasi non profit bidang

pemerintahan (organisasi di bidang pendidikan, kesehatan, agama, dan lain-lain), sebagai ilmu terapan, masih

dipandang berada di luar kapling tersebut. Masa depan seperti itu seharusnya tidak terjadi di lingkungan

akademisi, ilmuan dan peneliti sebagai masyarkat ilmiah yang memiliki kemampuan berfikir rasional dan

obyektif.

Hambatan terbesar bagi masa depan Manajemen Straegik dilingkungan organisasi non profit bidang

pemerintahan adalah perasaan memiliki (sense of belonging), perasaan bertanggung jawab (sense of

responsibility) dan perasaan untuk ber partisipasi (sense of participation) pada para pemimpin (manajer) yang

25

cenderung relatif rendah.

Kondisi itu terjadi karena masa jabatan yang terbatas dan bahkan selalu mungkin dipindahkan atau diganti

apabila tidak ditetapkan lamanya memangku suatu jabatan. Dengan demikian motivasi berprestasi dalam

mengimplementasikan PO dan Manajemen Strategik cenderung menjadi rendah pula.

Dalam kenyataannya secara jelas terlihat bahwa sebagian terbesar organisasi non profit bidang

pemerintahan di Indonesia belum mengimplementasikan Manajemen Strategik, bahkan Manajemen

Fungsional juga belum dilaksanakan secara maksimal. Dari segi Manajemen Strategik terlihat organisasi non

profit yang tidak/belum memiliki rumusan Visi, Tujuan Startegik dan Misi di dalam Rencana Stretegik

(RENSTRA) yang mengacu dari sumber utamanya berupa cita-cita bangsa (Visi) dan Tujuan Stertegik

Negara Indonesia di dalam pembukuan UUD 1945.

Kondisi seperti diuraikan di atas bukan saja mempersulit pengimplementasikan Manajemen Strategik,

tetapi juga menunjukan bahwa manajemen dimasa lalu telah mengantarkan organisasi non profit yang disebut

bangsa dan negara Indonesia terjatuh ke jurang berjuta masalah. KKN mengantarkan pada kondisi organisasi

yang tidak sehat/tidak baik yang parah, dengan ditandai kehancuran bahkan kebangkrutan fondasi

perekonomian rakyat sehingga kesenjangan semakin membesar, kekacauan politik dihantui dengan benturan-

benturan partai politik, keamanan yang sangat memburuk berisi kekerasan aparat dan penguasa, kondisi

kesehatan dan pendidikan rakyat yang rendah kualitasnya, runtuhnya moral diiringi penyebaran obat terlarang

yang cenderung tidak terbendung, kebocoran keuangan negara meninggalkan hutang luar negeri yang

fantastis, peningkatan kualitas. Mental melalui penataran P4 yang menghabiskan triliunan rupiah tidak lebih

sekedar menjadi kegiatan dagelan dan seterusnya. Oleh karena itu pengimplementasian Manajemen Strategik

menjadi sangat penting dan mendesak, yang harus diawali dengan memprioritaskan peningkatan kwalitas

pegawai/karyawan dengan menumpas habis-habisan perilaku KKN.

STRATEGI MANAJEMEN

PERUMUSAN MISI PERUSAHAAN

Misi Perusahaan adalah seperangkat tujuan yang mendasar dan unit yang membedakannya dengan perusahaan

sejenis, serta mengungkapkan kawasan operasi perusahaan mengenai produk, pasar, dan teknologinya.

Perumusan Misi adalah perilaku :

1. Menetapkan kesatuan tujuan

2. Dasar motivasi pemanfaatan sumber daya

3. Dasar standar alokasi sumber daya

26

4. Menciptakan iklim kerja

5. Menjadi inti arah tujuan (yang mau bergabung)

6. Memudahkan penjabaran sasaran dan tujuan

7. Pengendalian biaya, waktu dan performans

Makna misi biasanya berdasar unsur pokok :

1. Yakni produk memberi manfaat

2. Yakni produk memuaskan kebutuhan konsumen

3. Yakni teknologi memberi daya saing

4. Yakni kerja keras akan tegar, tumbuh dan laba

5. Yakni filosofi perusahaan memberi citra baik

6. Yakni konsep wira usaha bisa disebar amalkan.

STARATEGI MANAJEMEN

GRAND STRATEGIES

The comprehensive, general alan of ajor actions through which a firm-in tends to achieve its long-term

objectives in a dynamic environment

12 PRINCIPAL GRAND STRATEGIES :

1.Concetrated Grawth (product, market, technology)

2.Market Development (geographic, segments)

3.Product Development (life,cycle,brand name)

4.Inovation (now life cycle, existing obsolete)

5.Horizontal Integration (similar bisiness)

6.Vertical Integration (forward, backward)

7.Joint Venture (competitive components)

8.Conglomerate Diversification (synergistic, possibilities)

9.Conglomerete Diversification (financial synergy)

10.Retrenchment/Turnaround (cost, asset)

11.Divestiture (business, major component)

12.Liquidation (asset value non going concern)

27

STRATEGI MANAJEMEN

SASARAN JANGKA PANJANG DAN STRATEGI UTAMA

Sasaran Jangka Panjang

The results an organization seeks over

a multi year period

Tujuan bidang :

1.Kemampu-labaan

2.Produktivitas

3.Posisi bersaing

4.Pengembangan karyawan

5.Hubungan kerja kekaryawan

6.Kepemimpinan teknologi

7.Tanggung jawab publik (CSR)

Kualitas Sasaran Jangka Panjang :

1.Terukur (Measurable) :

Biasa dicapai

2.Akseptabel (Acceptable) :

Cocok

Fleksibel

3.Dimengerti (Understandable) :

Memotivasi

STRATEGI MANAJEMEN

28

BASIK MODEL

COMMITMENT

SWOT

INT + EXTERNAL

MASISION

VISION + ACTIVITIES

STRATEGIC HAUCE

LT OBJECTIVES + GRAND STRATEGIES

OPERATIONAL CHOICE

AN OBJECTIVES + OPERATING STRATEGIES

IMPLEMENTATION & REVIEW

29

Slide

96

Identifikasi

Masalah

Rencana langkah-langkah

Yang akan di

ambil

Penerapan oleh

Manajer lini

TAHAP BEPIKIR STRATEGIS

Pengelompokan

Masalah

Proses

Abtraksi

Penentuan

Metode

Pemecahan

Membrikan bentuk

Nyata pada

kesimpulan

Timbulnya

kesimpulan

Falidasi hipotesa peme

Cahan dengan analisa

mendalam

Formulasi

Hipotesa

Pemecahan

Jalan pintas

Pem

ecah

anm

asal

ah

Pere

ncan

aan

untu

kim

plem

enta

si

30

Slide

97 Manajemen strategik sebagai proses

VISI DAN

PENGEMBANGAN

MISI

TUJUAN

JANGKA

PANJANG

MENILAI

DAN MEMILIH

STRATEGI

TUJUAN

JANGKA

SEDANG

DAN

JANGKA

PENDEK

PEMBER

DAYAAN

SUMBER-

SUMBER

(FUNSI

MANA

JEMEN)

PENG

UKUR &

NILAI

KINERJA

/HASIL

(KONTROL)

HASIL ANALISIS

EKSTERNAL

HASIL ANALISIS

INTERNAL UMPAN BALIK

STRATEGI FORMULASI STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI EVALUASI

Slide

98 STRATEGIC MANAGEMENT DI DIVINISIKAN SEBAGAI :

Suatu perangkat keputusan (DECISION) dan tindakan (ACTIONS) yang menghasilkan suatu perumusan dan

implementasi dan rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran (OBJECTIVES) suatu

organisasi (BADAN USAHA)

STARTEGIC DECISION MARKER

Misi/Goal = Komisaris dan direksi tanggung jawab penuh manajer sebagian Objective = Redaksi dan

manajer tanggung jawab penuh komisaris sebagian

MINUMAN RINGAN COCA COLA (SOFT DRINK) ANALISIS STARTEGIK

Misi = Memperkenalkan coca cola sebagi minuman ringan ke seluruh dunia.

Goal = Memperluas pangsa pasar coca cola

31

Objective = Memanfaatkan 40% dari total konsumsi minuman ringan.

ANALISIS SWOT STRENGTH/KEKUATAN :

Brand name dan brand image yang sudah dikenal di Amerika Serikat.

Coca cola tidak hanya disukai oleh orang amerika saja, melainkan juga oleh negara-negara lain.

WEAKNESSES/KELEMAHAN :

Distribusi produk dilakukan sendiri. Tidak adanya diversisikasi produk selain minuman ringan

OPORTUNITY/PELUANG :

Perubahan pola kosumsi masyarkat dari minuman yang mengandung alkohol beralih ke minuman ringan (soft

drink).

THREAT/ANCAMAN :

Menurunya angka kelahiran penduduk di negara-negara tertentu. Khususnya negara-negara yang telah

mengenal coca cola.

FORMULASI STRATEGI

BUSINESS LEVEL :

Melakukan diversifikasi produk (DIET COLA)

FUNCTION LEVEL :

MARKETING

Meningkatkan mutu produk dan terjangkau pada konsumen setiap segmen pasar.

FINANCE :

Mempertahankan net operating revenue sebesar 21%.

ALTERNATIF STRATEGI UTAMA :

1. STRATEGI STABILITAS

STRATEGI STABILITAS Strategi stabilitas ialah strategi yang dilakukan perusahaan bila :

a.Perusahaan telah melayani masyarkat dalam sektor produk atau jasa, sektor pasar dan sektor fungsi yang

serupa, sebagai yang ditetapkan dalam batasan bisnisnya, atau dalam sektor yang serupa.

b.Keputusan strategis utamanya difokuskan pada penambahan perbaikan fungsinya

Beberapa alasan perusahaan menerapkan strategi stabilitas :

32

a.Perubahan berjalan dengan baik atau menganggap dirinya berhasil dengan baik.

b.Strategi stabilitas paling kecil resikonya.

c.Manajer lebih menyukai tindakan dari pada pemikiran.

d.Lebih mudah dan menyenangkan bagi yang berkepentingan untuk melakukan strategi stabilitas.

e.Lingkungan dianggap relatif stabil dengan sedikit ancaman yang akan menimbulkan persoalan atau sedikit

peluang yang mau dimanfaatkan perusahaan.

f.Terlampau banyak ekspansi dapat menimbulkan ketidakefisien.

2.STRATEGI EKSPANSI

Strategi ekpansi ialah strategi yang dilakukan perusahaan bila:

a.Perusahaan melayani masyarkat dalam sektor produk atau jasa tambahan atau menambahkan pasar atau

fungsi pada batasan bisnis mereka.

b.Perusahaan memfokuskan keputusan strateginya pada peningkatan ukurannya dam langkah kegiatan batasan

bisnisnya yang sekarang

Alasan perusahaan ialah menerapkan strategi Ekspensi :

a.Dalam industri yang legih, strategi stabilitas dapat berarti kesetabilan jangka pendek, kematian dalam jangka

panjang. Jadi ekspensi diperlukan untuk kelangsungan hidup kalau kelangsungannya labil.

b.Banyak eksekutif menyamakan ekspansi dengan efektivitas.

c.Beberapa orang percaya bahwa masyarakat memperoleh manfaat dengan adanya ekspansi.

d.Motivasi manajemen

e.Mempercayai kurva pengalaman

f.Percaya bahwa pertumbuhan akan menghasilkan kekuatan monopoli.

g.Tekanan luar dari pemegang saham atau para analisis saham.

3.STRATEGI PENCIUTAN

Strategi penciutan dilakukan perusahaan bila :

a.Perusahaan merasakan perlunya mengurangi lini produk atau jasa, pasar dan fungsinya.

b.Perusahaan memusatkan keputusan strategisnya pada pengangkatan fungsional melalui pengarang kegiatan

dalam unit-unit yang mempunyai arus kas yang negatif.

33

Alasan Perusahaan Menerapkan Strategi Penciutan :

a.Perusahaan tidak berjalan dengan baik atau menganggap dirinya berjalan dengan tidak baik.

b.Perusahaan tidak dapat mencapai tujuannya dengan mengikuti salah satu dari strategi besar mereka dan ada

tekanan dari pemegang Saham, pelanggan, atau pihak lainnya untuk meningkatkan prestasi usaha.

c. Lingkungan dipandang sedemikian menghambat sehingga kekuatan intern tidak mampu

menghadapinya.

d. Luang yang lebih baik dalam lingkungan dianggap terdapat di tempat lain, dimana kekuatan perusahaan

dapat digunakan.

4. STRATEGI KOMBINASI

STRATEGI KOMBINASI

Strategi Kombinasi ialah strategi yang dilakukan perusahaan bila :

a.Strategi utamanya difokuskan pada berbagai strategi besar secara sadar (stabilitas, perluasan/ekspansi,

penciutan) pada waktu yang sama (secara simultan) dalam berbagai Strategi Bisnis Unit (SBU) perusahaan.

b.Perusahaan merencanakan menggunakan beberapa strategi besar yang berada pada masa mendatang (secara

bertahap).

Alasan Perusahaan menerapkan strategi kombinasi :

a. Dalam kondisi permulaan resesi, beberapa industri mulai menderita, sedangkan yang lainya masih tetap

berjalan lancar. Jadi strategi kombinasi ada gunanya bagi perusahaan dengan industri rangkap pada

waktu itu.

b. Dalam kasus strategi kombinasi waktu bertahap (time-phased), misalnya perusahaan menyadari bahwa

beberapa lini produk utamanya berada diluar titik optimum dalam daur hidup produk dan ada gunanya

melakukan investasi untuk menopang produk itu berdiri. Perusahaan dapat memilih untuk menciutkan usaha

dalam bidang ini dan melakukan strategi ekspansi di bidang produk baru.

34

Slide

113