Manajemen Kualitas Bila ada orang atau bahkan kita sendiri kecewa terhadap hasil kerja kita, lalu kita berpikir tentang apa yang harus kita lakukan dan bagaimana melakukannya agar hasil kerja kita dapat lebih baik di masa yang akan datang, maka posisi pikiran kita itu sebenarnya sedang berada pada wilayah manajemen kualitas atau dalam bahasa kerennyaquality management. Kok bisa begitu? Ya, karena manajemen kualitas merupakan bidang manajemen yang intinya mengkaji apa dan bagaimana cara melakukan perbaikan secara terus menerus. Orang sono bilangcontinuous improvement. Aplikasinya bisa untuk diri sendiri, organisasi atau bahkan pemerintahan. Untuk dapat lebih memahami sejauh mana pentingnya aplikasi manajemen kualitas, ada baiknya kalau kita kupas terlebih dulu tentang apa itu manajemen kualitas dan bagaimana sejarah singkatnya, baru kemudian membahas dimana letak pentingnya aplikasi manajemen kualitas.

Pengertian Manajemen Kualitas

Mendiskusikan manajemen kualitas dalam konteks organisasi, maka manajemen kualitas bisa dikatakan merupakan sekumpulan kegiatan seperti merencanakan kualitas, mengorganisasi kualitas, mengkoordinasi kualitas, mengendalikan dan mengevaluasi kualitas yang dilakukan oleh setiap fungsi manajemen yang ada dalam organisasi untuk meningkatkan kinerja dalam artian kualitas kerja dan hasil kerja. Meningkatkan kinerja di sini tidak hanya pada satu kegiatan atau bagian tertentu saja tetapi pada setiap level operasi atau proses dan dalam setiap area kerja fungsional dari suatu organisasi. Karena manajemen kualitas menyangkut semua kegiatan dari semua orang, semua bagian, semua fungsi yang ada dalam organisasi, maka tanggung jawab terkait manajemen kualitas ada pada semua orang, semua bagian, semua fungsi dari semua level manajemen, tetapi harus dikendalikan oleh manajemen puncak (top management), dan implementasinya harus melibatkan semua anggota organisasi.

Yang perlu diketahui, meski manajemen kualitas menyangkut sekumpulan kegiatan, tetapi tidak setiap sekumpulan kegiatan dapat dikatakan sebagai manajemen kualitas. Sekumpulan kegiatan baru dapat dikatakan sebagai sekumpulan kegiatan yang berkaitan dengan manajemen kualitas bilaManajemen puncak menjadikan kualitas sebagai bagian dari agenda kerja. Kalau manajemen puncak tidak memasukkan kualitas sebagai bagian dari agenda yang harus diwujudkan, maka apapun yang dilakukan tidak bisa disebut sebagai manajemen kualitas. Bagaimanapun, tidak logis bila di satu sisi manajemen puncak menginginkan kinerja yang lebih baik untuk semua fungsi dan level di bawahnya , sementara di sisi lain mereka tidak mencantumkan kualitas sebagai sesuatu yang harus dicapai dan dikerjakan. Sekumpulan kegiatan baru dapat dikatakan sebagai manajemen kualitas bila manajemen puncak menjadikan kualitas sebagai sasaran dalam rencana bisnis dan menjabarkannya dalam sasaran dan rencana tahunan yang tersosialisasi sampai tingkat pengambil tindakan. Dengan demikian program pelatihan, pengukuran kinerja, evaluasi, dan sistem imbalan diselenggaran dalam rangka membangun sistem yang mendukung semangat peningkatan kualitas.

Sejarah Singkat Manajemen Kualitas Kalau dibuat semacam periodisasi sejarah perkembangan manajemen kualitas, maka perkembangan manajemen kualitas telah dimulai sejak awal tahun 1920 yang dimotori oleh beberapa ahli di bidang kualitas. Periode ini dapat dikatakan sebagai periode awal yakni 1920-1940. Pada periode ini manajemen kualitas fokusnya masih sebatas pada inspeksi atau pengawasan. Pandangan saat itu menyatakan bahwa bila inspeksi dilakukan dengan baik, maka hasil kerja akan baik pula. Bila hasil kerja baik dalam arti sesuai dengan spesifikasi yang diinginkan, maka disebut berkualitas. Berdasarkan pandangan yang demikian, maka posisi inspektor menjadi penting. Mereka melakukan pengawasan dengan mengukur hasil produksi berdasarkan spesifikasi. Untuk memudahkan kerja mereka, maka penggunaan konsep statistik yang dikembangkan untuk dapat diaplikasikan dalam pengendalian variabel produk seperti panjang, lebar, berat, tinggi, daya tahan melalui pengambilan sampel untuk menguji penerimaan kualitas produk. Pemanfaatan konsep statistik di bidang manajemen kualitas saat itu diprakarsai oleh para ahli seperti Walter A. Stewart, H.F. Dodge, dan H.G. Romig.

Periode kedua (1940-1985). Manajemen kualitas pada periode awal yang berfokus semata pada inspeksi, ternyata dalam perkembangannya tidak mampu mengatasi persoalan-persoalan terkait kualitas, sehingga juga tidak membuat perusahaan menjadi lebih berdaya saing. Persoalan-persoalan kualitas yang tak dapat diatasi oleh manajemen kualitas yang semata berfokus pada inspeksi telah mendorong perubahan pandangan. Yang dulu dikatakan bahwa persoalan peningkatan kualitas dapat diatasi dengan inspeksi, berubah menjadi bahw persoalan peningkatan kualitas tidak dapat diatasi semata dengan inspeksi, namun perlu suatu pengendalian kualitas. Berdasarkan pandangan yang demikian, maka tanggung jawab kualitas dialihkan ke bagian quality control independent. Pada periode kedua ini, pertama kali diiperkenalkan konseptotal quality controloleh Feigenbaun pada tahun 1960 yang kemudian dikembangkan menjaditotal quality control organizationwidedi tahun 1970 dan menjadi konsep total quality system pada tahun 1983. Pengendalian kualitas berkembang menjadi penjaminan kualitas yang berfokus kepada proses dan kualitas produk melalui pelaksanaan audit operasi, pelatihan analisis, kinerja teknis, dan petunjuk operasi untuk peningkatan kualitas. Aspek kualitas mulai dievaluasi melalui penerapan fungsi-fungsi manajemen kualitas.

Periode ketiga (1985-1990). Pada masa ini muncul kesadaran bahwa manajemen kualitas hanya akan efektif bila dilaksanakan secara komprehensif dan holistik. Mulai dari awal proses hingga hasil akhir, mulai dari manajemen puncak hingga pekerja di shop floor. Pada periode ini pula diperkenalkan konsep total quality management. SelanjutnyaTotal Quality Managementberkembang menjadilearning organizationyang menggunakan filosofi continous quality improvementdan menggunakan konsep manajemen pengetahuan.

Periode keempat (Abad XX-sekarang). Perkembangan pesat di bidang teknologi informasi, juga berimbas pada perkembangan pesat di bidang manajemen kualitas. Saat ini, konsep manajemen kualitas berkembang bersama dengan berkembangnya konsep e-learning atau electronics learning. Aplikasi manajemen kualitas menjadi lebih canggih dengan memanfaatkan teknologi informasi. Mulai dari bagaimana persoalan kualitas diidentifikasi, bagaimana perencanaan kualitas disusun hingga bagaimana pengendalian kualitas dilakukan, semuanya dapat dilakukan dengan cepat dan akurat.

Arti Penting Manajemen Kualitas

Mengapa inti bisnis dalam era globalisasi yang akan datang harus berfokus pada kualitas? Karena kualitas dalam era globalisasi telah menjadi harapan dan keinginan semua orang khususnya pelanggan. Oleh karena itu, para pelaku bisnis dan produsen harus terus berusaha mengembangkan konsepsi dan teknologi kualitas sejalan dengan trend globalisasi. Bahkan banyak perusahaan yang secara progresif mencari pola manajemen yang dianggap paling efektif untuk menyiasati kualitas dalam era globalisasi. Pola manajemen kualitas yang dianggap paling efektif tersebut harus mampu menjadi strategi kompetisi yang paling dapat diandalkan.

Keberhasilan organisasi untuk menjadikan manajemen kualitas sebagai unggulan daya saing harus mempunyai empat kriteria persyaratan :Manajemen kualitas harus didasari oleh kesadaran akan kualitas dan dalam semua kegiatan harus selalu berorientasi pada kualitas, baik kualitas proses maupun kualitas produk.Manajemen kualitas harus mempunyai sifat kemanusiaan yang kuat dengan memberlakukan, mengikutsertakan dan memberi inspirasi kepada karyawan.Manajemen kualitas harus didasarkan pada pendekatan desentralisasi yang memberikan wewenang disemua tingkat, terutama digaris depan sehingga antusiasme keterlibatan karyawan untuk mencapai tujuan bersama menjadi kenyataan, bukan hanya slogan kosong.Manajemen kualitas harus diterapkan secara menyeluruh sehingga semua prinsip dan kebijaksanaan dapat mencapai setiap tingkat dalam organisasi. Salah satu negara yang sangat berhasil dalam menerapkan manajemen kualitas yang bersifat kemanusiaan adalah Jepang. Tetapi, manajemen kualitas tidak secara eksklusif hanya akan berhasil di suatu negara tertentu. Manajemen kualitas dapat berhasil dengan sukses diorganisasi apapun, berapapun besarnya, apapun kebangsaannya, apapun produk atau jasanya, apapun industrinya dan apapun peluang pasar yang dilayaninya.

Namun demikian, keberhasilan menerapkan manajemen kualitas sebagai unggulan daya saing tidaklah cukup dengan hanya memenuhi keempat kriteria persyaratan tersebut. Keberhasilan menerapkan manajemen kualitas ditentukan pula oleh lima faktor utama, yaitu :Produk atau jasa adalah titik fokus pencapaian tujuan organisasi.Produk atau jasa yang berkualitas tidak mungkin dicapai tanpa kualitas proses.Kualitas proses tidak mungkin dicapai tanpa ada organisasi yang tepat.Organisasi yang tepat tidak ada artinya tanpa pemimpin yang memadai.Tidak mungkin keempat faktor yang lain dapat berhasil tanpa komitmen.

PENGERTIAN MANAJEMEN RESIKO

Management Resiko

Manajemen resikoadalah suatu sistem pengawasan risiko dan perlindungan harta benda, hak milik dan keuntungan badan usaha atau perorangan atas kemungkinan timbulnya kerugian karena adanya suatu risiko.

PROSES MANAJEMEN RESIKOPemahamanrisk managementmemungkinkan manajemen untuk terlibat secara efektif dalam menghadapi uncertainty dengan risiko dan peluang yang berhubungan dan meningkatkan kemampuan organisasi untuk memberikan nilai tambah. Menurut COSO, proses manajemen risiko dapat dibagi ke dalam 8 komponen (tahap)

(1) Internal environment (Lingkungan internal)Komponen ini berkaitan dengan lingkungan dimana instansi Pemerintah berada dan beroperasi. Cakupannya adalah risk-management philosophy (kultur manajemen tentang risiko), integrity (integritas), risk-perspective (perspektif terhadap risiko), risk-appetite (selera atau penerimaan terhadap risiko), ethical values (nilai moral), struktur organisasi, dan pendelegasian wewenang.

(2) Objective setting (Penentuan tujuan)Manajemen harus menetapkan objectives (tujuan-tujuan) dari organisasi agar dapat mengidentifikasi, mengakses, dan mengelola risiko. Objective dapat diklasifikasikan menjadi strategic objective dan activity objective. Strategic objective di instansi Pemerintah berhubungan dengan pencapaian dan peningkatan kinerja instansi dalam jangka menengah dan panjang, dan merupakan implementasi dari visi dan misi instansi tersebut. Sementara itu, activity objective dapat dipilah menjadi 3 kategori, yaitu(1) operations objectives; (2) reporting objectives; dan (3) compliance objectives.

Risk tolerance dapat diartikan sebagai variation dalam pencapaian objective yang dapat diterima oleh manajemen. Dalam penerapan pelayanan pajak modern seperti pengiriman SPT WP secara elektronik, diperkirakan 80% Wajib Pajak (WP) Besar akan mengimplementasikannya. Bila ditentukan risk tolerance sebesar 10%, dalam hal 72% WP Besar telah melaksanakannya, berarti tujuan penyediaan fasilitas tersebut telah terpenuhi. Disamping itu, terdapat pula aktivitas suatu organisasi seperti peluncuran roket berawak dengan risk tolerance adalah 0%.

(3) Event identification (Identifikasi risiko)Komponen ini mengidentifikasi kejadian-kejadian potensial baik yang terjadi di lingkungan internal maupun eksternal organisasi yang mempengaruhi strategi atau pencapaian tujuan dari organisasi. Kejadian tersebut bisa berdampak positif (opportunities), namun dapat pula sebaliknya atau negative (risks).

Terdapat 4 model dalam identifikasi risiko, yaitu(1) Exposure analysis; (2) Environmental analysis; (3) Threat scenario; (4) Brainstorming questions. Salah satu model, yaitu exposure analysis, mencoba mengidentifikasi risiko dari sumber daya organisasi yang meliputi financial assetsphysical assets seperti tanah dan bangunan, human assets yang mencakup pengetahuan dan keahlian, dan intangible assets seperti reputasi dan penguasaan informasi. Atas setiap sumber daya yang dimiliki organisasi dilakukan penilaian risiko kehilangan dan risiko penurunan. seperti kas dan simpanan di bank,

(4) Risk assessment (Penilaian risiko)Komponen ini menilai sejauhmana dampak dari events (kejadian atau keadaan) dapat mengganggu pencapaian dari objectives. Besarnya dampak dapat diketahui dari inherent dan residual risk, dan dapat dianalisis dalam dua perspektif, yaitu: likelihood (kecenderungan atau peluang) dan impact/consequence (besaran dari terealisirnya risiko). Dengan demikian, besarnya risiko atas setiap kegiatan organisasi merupakan perkalian antara likelihood dan consequence.

Penilaian risiko dapat menggunakan dua teknik, yaitu: (1) qualitative techniques; dan (2) quantitative techniques. Qualitative techniques menggunakan beberapa tools seperti self-assessment (low, medium, high), questionnaires, dan internal audit reviews. Sementara itu, quantitative techniques data berbentuk angka yang diperoleh dari tools seperti probability based, non-probabilistic models (optimalkan hanya asumsi consequence), dan benchmarking.

Yang perlu dicermati adalah events relationships atau hubungan antar kejadian/keadaan. Events yang terpisah mungkin memiliki risiko kecil. Namun, bila digabungkan bisa menjadi signifikan. Demikian pula, risiko yang mempengaruhi banyak business units perlu dikelompokkan dalam common event categories, dan dinilai secara aggregate.

(5) Risk response (Sikap atas risiko)Organisasi harus menentukan sikap atas hasil penilaian risiko. Risk response dari organisasi dapat berupa: (1) avoidance, yaitu dihentikannya aktivitas atau pelayanan yang menyebabkan risiko; (2) reduction, yaitu mengambil langkah-langkah mengurangi likelihood atau impact dari risiko; (3) sharing, yaitu mengalihkan atau menanggung bersama risiko atau sebagian dari risiko dengan pihak lain; (4) acceptance, yaitu menerima risiko yang terjadi (biasanya risiko yang kecil), dan tidak ada upaya khusus yang dilakukan.

Dalam memilih sikap (response), perlu dipertimbangkan faktor-faktor seperti pengaruh tiap response terhadap risk likelihood dan impact, response yang optimal sehingga bersinergi dengan pemenuhan risk appetite and tolerances, analis cost versus benefits, dan kemungkinan peluang (opportunities) yang dapat timbul dari setiap risk response.

(6) Control activities (Aktifitas-aktifitas pengendalian)Komponen ini berperanan dalam penyusunan kebijakan-kebijakan (policies) dan prosedur-prosedur untuk menjamin risk response terlaksana dengan efektif. Aktifitas pengendalian memerlukan lingkungan pengendalian yang meliputi: (1) integritas dan nilai etika; (2) kompetensi; (3) kebijakan dan praktik-praktik SDM; (4) budaya organisasi; (5) filosofi dan gaya kepemimpinan manajemen; (6) struktur organisasi; dan (7) wewenang dan tanggung jawab.

Dari pemahaman atas lingkungan pengendalian, dapat ditentukan jenis dan aktifitas pengendalian. Terdapat beberapa jenis pengendalian, diantaranya adalah preventive, detective, corrective, dan directive. Sementara aktifitas pengendalian berupa: (1) pembuatan kebijakan dan prosedur; (2) pengamanan kekayaan organisasi; (3) delegasi wewenang dan pemisahan fungsi; dan (4) supervisi atasan. Aktifitas pengendalian hendaknya terintegrasi dengan manajemen risiko sehingga pengalokasian sumber daya yang dimiliki organisasi dapat menjadi optimal.

(7) Information and communication (Informasi dan komunikasi)Fokus dari komponen ini adalah menyampaikan informasi yang relevan kepada pihak terkait melalui media komunikasi yang sesuai. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam penyampaiaan informasi dan komunikasi adalah kualitas informasi, arah komunikasi, dan alat komunikasi.

Informasi yang disajikan tergantung dari kualitas informasi yang ingin disampaikan, dan kualitas informasi dapat dipilah menjadi: (1) appropriate; (2) timely; (3) current; (4) accurate; dan (5) accessible. Arah komunikasi dapat bersifat internal dan eksternal. Sedangkan alat komunikasi berupa diantaranya manual, memo, buletin, dan pesan-pesan melalui media elektronis.

(8) MonitoringMonitoring dapat dilaksanakan baik secara terus menerus (ongoing) maupun terpisah (separate evaluation). Aktifitas monitoring ongoing tercermin pada aktivitas supervisi, rekonsiliasi, dan aktivitas rutin lainnya.

Monitoring terpisah biasanya dilakukan untuk penugasan tertentu (kasuistis). Pada monitoring ini ditentukan scope tugas, frekuensi, proses evaluasi metodologi, dokumentasi, dan action plan.

Pada proses monitoring, perlu dicermati adanya kendala seperti reporting deficiencies, yaitu pelaporan yang tidak lengkap atau bahkan berlebihan (tidak relevan). Kendala ini timbul dari berbagai faktor seperti sumber informasi, materi pelaporan, pihak yang disampaikan laporan, dan arahan bagi pelaporan.

JenisManajemen Resikodalam kehidupan sehari hari

Resiko Bank Pasar

Risiko pasar adalah sebagai risiko kerugian pada posisi neraca serta pencatatan tagihan dan kewajiban diluar neraca yang timbul dari pergerakan harga pasar (on-and off-balance sheet)

Faktor Yang Menyebabkan Timbulnya Risiko pasar :

Risiko pasar umum

Risiko residual

Faktor yang Menentukan Harga Pasar Terkait dengan Risiko

Penawaran dan permintaan (supply and demand)

Likuiditas (liquidity)

Intervensi pemerintah (official intervention)

Arbitrase (arbitrage)

Peristiwa ekonomi dan politik (economic and political events)

Faktor-faktor indikator ekonomi (underlying economic factors)

Kurva S? dingin? he tu kan es beneran, Kurva S kali ini adalah sebuah Jadwal pelaksanaan yang disajikan dalam bentuk tabel dan bagan menyerupai huruf S. berikut ini cara membuat kurva S dengan microsoft excel.seperti gambar ini:

Kenapa menyerupai huruf S? karena kurva S yang baik adalah pelan disaat awal pekerjaan kemudian cepat di tengah dan santai lagi di akhir jadwal. bentuk grafik ini perlu dibuat sebaik mungkin karena akan mempengaruhi arus keuangan proyek dan penjadwalan pendatangan material serta hal-hal penting lainya.O.k, kita akan membuat sebuah Kurva S tentang suatu pekerjaan konstruksi pondasi ( he.. pilih yang mudah, bagi yang sudah pinter harap maklum yah )Suatu pekerjaan pondasi dengan rincian harga sebagai berikut:Pekerjaan persiapan @ Rp.100.000,00Pekerjaan galian @Rp.150.000,00Pekerjaan lantai kerja @ Rp.Rp.200.000,00Pekerjaan Pasir urug @ Rp.Rp.150.000,00Pekerjaan pasangan batu kali @ Rp.400.000,00Pekerjaan urugan kembali @ Rp.100.000,00Total harga seluruh pekerjaan pondasi = Rp.1.100.000,00Langkah pertama adalah memperkirakan waktu pelaksanaan masing masing pekerjaanPekerjaan persiapan @ 6 hariPekerjaan galian @ 2 hariPekerjaan lantai kerja @ 2 hariPekerjaan Pasir urug @ 1 hariPekerjaan pasangan batu kali @ 3 hariPekerjaan urugan kembali @ 1 hariKalau dijumlahin total harinya 15 hari dong? betul. tapi dalam membuat kurva S, ada item pekerjaan yang bisa dilaksanakan bersamaan, selanjutnya menghitung bobot masing masing pekerjaanRumusnya : (Harga pekerjaan/harga total pekerjaan)x100%misal bobot pekerjaan persiapan =(rp.100.000,00/Rp.1.100.000,00)x100%=9.09begitu juga dengan item pekerjaan lainya dihitung satu persatu.langkah berikutnya adalah membagi bobot pekerjaan dengan durasi kemudian meletakan pada kolom hari pelaksanaanyacontoh pekerjaan persiapan = 9.09:6=1.52memasukanya seperti tabel dibawah ini, harinya bebas terserah kita

berikutnya menggambar kurva s sesuai dengan bilangan presentasi pada setiao baris item pekerjaan ( huruf merah )

demikian semoga berguna ya, kalau ingin download kurva S dalam microsoft excel bisa klikDiSiniyang berisi file sama seperti gambar diatas sehingga bisa melihat rumus yang digunakan pada masing-masing baris dan kolom di excel

Time schedule proyekPembangunan di jakarta berkembang pesatTugas pelaksana proyekKONSULTAN MANAGEMEN KONSTRUKSIMasa Pemeliharaan dan Jaminan KonstruksiContoh laporan mingguan proyek kontraktorBerangkat ke proyek jam 08.00 pagiPengertian network planning adalahManajemen proyek yang baikManajemen makanan dalam pelaksanaan proyek konstruksiPeran penting office boy pada kontraktor proyekcara membuat dokumen penawaran proyekCara membuat network planning manualkontrak kerja proyek konstruksiPengawasan dan Pengendalian Mutu Pekerjaan proyekJam kerja di proyek bangunanKonsultan Pengawas dalam pelaksanaan proyekApa yang terjadi jika hujan deras mengguyur proyek?KONSULTAN PERENCANA PROYEK

TEKNIK NILAI HASIL ( EARNED VALUE TECHNIQUE)a)Penjelasan umum.Suatu proyek pada saat pelaporan telah dinyatakan memiliki kemajuan yang melampaui target yang direncanakan, tetapi belum tentu proyek tersebut telah dikerjakan sesuai dengan anggaran yang dialokasikan untuknya. Apabila proyek tersebut dikerjakan secara tidak efisien sehingga biaya per unitnya melebihi anggaran, maka pada suatu saat proyek tersebut dapat terhenti karena kekurangan biaya meskipun pada mulanya kemajuannya lebih cepat dari jadwal. Oleh karena itu dalam memantau dan mengendalikan kegiatan proyek perlu dipakai metode yang dapat mengcover permasalahan diatas yaitu teknik Nilai Hasil ( Earned Value ).Disamping menunjukkan prestasi pekerjaan, metode ini dapat dipakai untuk memperkirakan keadaan masa depan proyek, misalnya untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:Dapatkah proyek diselesaikan dengan dana yang tersisa ?.Berapa besar perkiraan biaya penyelesaian proyek ?.Berapa besar proyeksi keterlambatan pada akhir proyek ?.b)Rumus-rumus yang dipakai.Analisis dalam metode Earned Value memerlukanindikator yaitu:BCWS ( Budgeted Cost of Work Schedule ).Rencana pembiayaan Proyek atau kelompok pekerjaan yang telah dijadualkan untuk dilaksanakan dalam suatu periode proyek.BCWP ( Budgeted Cost of Work Performed ).Bagian pekerjaan yang telah terlaksana yang dihitung berdasarkan fisik selesai dalam kurun waktu tertentudengan anggaran biaya rencananya.ACWP ( Actual Cost of Work Performed ).Jumlah biaya yang sesungguhnya terpakai ( accrual basis ) untuk pekerjaan yang telah terlaksana dalam kurun waktu tertentu.Variant & Analisis Ratio.Cost Variant ( C.V ) = BCWP ACWP.Angka negatip berarti biaya melampaui anggaran ( cost overrun ).Angka nol berartibiaya sesuai anggaran.Angka positip berarti biaya dibawah anggaran ( cost underrun )Schedule Variant ( S.V ) = BCWP BCWS.Interpretasi angka negatip berarti terlambat, nol tepat waktu dan positip berarti lebih cepat dari waktu rencana.Cost Performance Index ( CPI )=BCWP/ACWPSchedule Performance Index ( SPI )=BCWP /BCWSUntuk anggaran proyek keseluruhan = BAC ( Budget at Completion/ the sum of BCWS ) maka:Estimate to complete ( ETC )=BAC BCWP(perkiraan biayauntuk pekerjaan tersisa)CPIEstimate at Completion ( EAC )=ACWP+ETC.(1)( ramalan biaya saat penyelesaian )=BAC / CPI.(2)Percentage Complete = PC,sehinggaBCWP = PC ( actual ) x BACEAC=ACWP / PCI.(3)Rumus (1), (2), (3) mempunyai harga yang sama karena merupakan perhitungan matematis substitusi saja.