Manajemen krisis - · PDF fileKasus Tylenol di Amerika Serikat (1982), 2. ... dalam...

1

Manajemen krisis

ZAINUL MUCHLASSTIE ASIA MALANG

Management modified by ZainulMuchlas [email protected]

PENDAHULUAN• Setiap organisasi atau perusahaan pasti pernah

mengalami masalah (internal maupun eksternal). Beberapa masalah bahkan ada yang menjadikan organisasi atau perusahaan tersebut terjerumus ke dalam krisis.

• Krisis adalah “keadaan yang genting, kemelut, masa bahaya, kesukaran, dan atau keraguan akan masa depan” (Purwodarminto: Kamus Bahasa Inggris-Indonesia) yang apabila dibiarkan akan merugikan atau bahkan mengancam eksistensi daripada organisasi /perusahaan /lembaga .

• Oleh karena itu, sebelum krisis berkembang menjadi akut atau bahkan kronis, upaya untuk mengelola krisis perlu dilakukan.

2Management modified by Zainul

Muchlas [email protected]

• Krisis bisa bersumber dari berbagai macam persoalan baik yang bersifat internal maupun eksternal.

• Persoalan internal: konflik manajemen, konflik karyawan (pemutusan hubungan kerja, tuntutan kenaikan gaji) yang berakibat pada menurunnya kinerja perusahaan, kesalahan produk yang berakibat pada menurunnya omzet penjualan, dan lain sebagainya

• Persoalan eksternal: konflik antara perusahaan dengan publiknya, yang bisa disebabkan oleh konflik terbuka antarelit politis, keluhan pelanggan, kebijakan pemerintah, depresi ekonomi, dan lain sebagainya.



• Beberapa organisasi atau perusahaan yang mengalami krisis dapat mengatasinya dengan baik. Sebaliknya, beberapa lainnya bahkan gagal sehingga berdampak serius terhadap eksistensi organisasi atau perusahaan itu sendiri, termasuk menurunnya citra organisasi atau perusahaan maupun merek produk yang bersangkutan hingga akhirnya tidak bisa lagi dipercaya publik, sehingga berpengaruh langsung terhadap omzet penjualan.



Beberapa contoh perusahaan yang pernah dilanda krisis yang cukup rumit dan pelik

1. Kasus Tylenol di Amerika Serikat (1982), 2. Peristiwa Chernobyl di Russia (1986), 3. Kecelakaan Bhopal di India : 40 ton gas beracun

‘methyl isocyanate’ bocor dari tanki penyimpanan bawah tanah pabrik pestisida Union Carbide (1994),

4. Kasus minyak babi pada susu Dancow (1988), 5. Kontes Promosi Keju Kraft (1999),6. Kasus haram bumbu masak Ajinomoto (2001),7. Kasus kandungan kafein yang berlebih Krating

daeng (2001),8. Kasus pendudukan pabrik oleh karyawan PT.

Dirgantara Indonesia sebagai protes PHK (2002), 5

Management modified by Zainul Muchlas [email protected]

9. Kasus kandungan racun hidroxylic acid pada Teh Botol Sosro (2009),

10. Kasus Natrium Benzoat pada produk minuman Myzone

11. Kasus keluhan pelanggan RS Internasional OMNI 2010,

12. Kasus penganiayaan nasabah sampai meninggal di kantor Citiban k (2010),

13. Kasus pemogokan karyawan PT. Freeport yang menuntut kenaikan gaji (2011).



Pengertian Isu, Krisis, dan Konflik

• Krisis yang menimpa suatu organisasi atau perusahaan bisa disebabkan oleh berkembangnya suatu isu.

• Isu adalah suara negatif/miring baik di masy. ataupun di media massa tentang organisasi atau perusahaan kita, tapi belum memberikan dampak yang signifikan terhadap kinerja organisasi.

• Apabila tidak dikelola dengan baik, suatu isu kemungkinannya akan bisa berpengaruh pada kinerja organisasi atau perusahaan (demonstrasi, mogok kerja, dlsb.).

• Dengan demikian maka isu tersebut telah berubah menjadi krisis



• Isu juga bisa berkembang karena adanya konflik, baik yang bersifat internal maupun eksternal.

• Konflik adalah suatu perjuangan atau kontes diantara orang-orang yang memiliki kebutuhan, gagasan kepercayaan, nilai, atau tujuan yang berlawanan.

• Konflik bisa semakin memanas dan menghasilkan akibat yang tidak produktif, akan tetapi konflik bisa diselesaikan dan menuju ke produk akhir yang berkualitas.

• Konflik sering terjadi karena miskomunikasi berkaitan dengan kebutuhan, gagasan, tujuan, dan nilai dari mereka yang saling terlibat konflik (http://www. foundationcoalition.org/teams).



• Isu tentang kematian karyawan sebagai akibatdari tindak kekerasan yang dilakukan olehmajikan, meskipun hal itu tidak sepenuhnyabetul, bisa memancing kemarahan karyawanlainnya atau bahkan masyarakat sekitarperusahaan untuk melakukan pengrusakan ataubahkan pembakaran bangunan atau fasilitasorganisasi atau perusahaan.

• Konflik antara perusahaan dengan klien/ konsumennya yang mengeluhkan pelayananyang diberikan oleh perusahaan terhadapkliennya bisa berkembang menjadi krisis ketikapersoalan itu berhasil menyentuh hati danperasaan orang banyak.



Dampak Krisis

• Selain dapat menimbulkan kerugian secara material, seperti menurunnya kinerja yang berakibat pada penurunan omzet penjualan, krisis juga bisa berdampak kepada merosotnya atau bahkan rusaknya citra organisasi atau perusahaan di mata publiknya.

• Meskipun krisis citra sering diakibatkan oleh krisis manajemen, tapi bukan berarti begitu krisis manajemen selesai maka krisis citra juga dengan sendirinya usai (Silih Agung Wasesa dan Jim MacNamara, 2010: 84).



• Silih Agung Wasesa dan Jim MacNamara: “Suatu hal yang sering terjadi dalam krisis citra sebuah perusahaan adalah krisis citra berkembang jauh lebih besar dari pada kenyataan yang terjadi di lapangan. Oleh karena itu penanganannya bukan terletak pada selesai tidaknya masalah krisis manajemen dalam perusahaan, tapi lebih jauh lagi, harus melihat lagi apakah citra perusahaan di mata publik sudah membaik atau belum” (Silih Agung Wasesa dan Jim Macnamara, 2010:84).



• Citra adalah persepsi seseorang terhadap suatu realitas tertentu.

• ”Sebuah realitas bisa dipersepsikan berbeda oleh tiap-tiap individu, dan juga bisa dipersepsikan berbeda oleh anggota publik yang berbeda. Untuk mendapatkan citra yang diinginkan oleh manajemen perusahaan, perlu dipahami secara persis proses seleksi apa yang terjadi ketika publik menerima informasi mengenai realitas tadi.”

• ”Seberapa jauh citra akan terbentuk sepenuhnya akan ditentukan oleh bagaimana PR mampu membangun persepsi yang didasarkan oleh realitas yang terjadi. Sekalipun persepsi belum tentu sama dengan realitas yang muncul, tetapi persepsi tidak bisa dibangun tanpa realitas yang mendasar” (Silih Agung Wasesa dan Jim Macnamara, 2010:55).



• Persepsi, Realitas, dan Citra (PRC) harus dibangun dengan fondasi kredibilitas.

• PRC yang tidak didasari oleh informasi realitas yang memiliki kredibilitas tinggi hanya akan membangun citra yang lemah. Resiko yang diakibatkan oleh informasi yang tidak kredibel adalah banyaknya celah yang bisa dilihat oleh publik termasuk pihak lain yang memiliki kepentingan berseberangan untuk kemudian membalik citra menjadi negative dengan mudah.

• Pendek kata, citra tidak bisa dipilah secara kaku pada area baik dan buruk. Citra harus dikembangkan berdasarkan pada perkembangan bisnis yang dimiliki oleh perusahaan.



Tahapan Krisis

Rhenald Kasali membagi anatomi krisis kedalam empat tahap, yaitu:1.Tahap Prodromal, dimana krisis baru muncul dan belum mempunyai dampak yang luas terhadap citra perusahaan.2.Tahap Akut, merupakan pola krisis dimana persoalan mulai muncul ke permukaan. Tahap ini terjadi biasanya karena kelengahan manajemen untuk menanggapi tahap prodromal. Tidak jarang, pihak-pihak yang memiliki kepentingan berbeda memanfaatkan krisis ini secara maksimal.



• Tahap Kronik, dimana krisis telah berlalu danyang tinggal hanyalah puing-puing masalahakibat krisis. Korban juga sudah banyak yang berjatuhan akibat krisis ini. Jadi tahap ini lebihmenyoal bagaimana membersihkan kerusakan-kerusakan akibat krisis.

• Tahap Resolusi, dimana manajemen harusmemulihkan kekuatan agar kembali sepertisediakala hingga dapat melanjutkan aktivitassebelumnya dengan normal kembali.



Penanganan Krisis

Ada paling tidak dua tahapan yang perlu dilakukan untuk penanganan krisis:•Kalau krisis terjadi karena adanya konflik internal maupun eksternal maka penyelesaian konflik akan menjadi bagian penting dari penanganan krisis. •Akan tetapi, sekali pun konflik sudah dapat diselesaikan, citra organisasi atau perusahaan tidak dengan sendirinya akan membaik kembali atau persoalan penanganan krisis dengan sendirinya selesai. •Masih diperlukan kerja keras untuk menjaga agar citra organisasi atau perusahaan tidak merosot akibat konflik, atau memulihkan kembali citra yang terlanjur merosot akibat terjadinya konflik.



Manajemen Konflik

Mispersepsi seringkali menimbulkan konflik: a. pandangan bahwa musuh jahat seperti setan, b. dirinya sendiri yang paling jantan, c. dirinya sendiri yang paling moralis, d. tidak memperhatikan hal-hal yang

bertentangan dengan keyakinan (informasi dari musuh adalah selalu tidak benar),

e. tidak adanya rasa empati, dan f. keyakinan berlebihan akan kekuatan pihak

lain yang dapat mengancam kepentingannya.



Komunikasi dan Konflik

• Mispersepsi bisa terjadi karena miskomunikasi.• Rumitnya jaringan dan ruwetnya jalur-jalur

komunikasi memungkinkan terjadinya ‘distorsi pesan’, hal ini pada akhirnya dapat menimbulkan ‘salah komunikasi’ (miscommunication), dapat pula menjadi ‘salah persepsi’ (misperception), yang pada gilirannya ‘salah interpretasi’ (misinterpretation), yang pada giliran berikutnya terjadi ‘salah pengertian’ (misunderstanding).

• Dalam hal-hal tertentu salah pengertian ini menimbulkan ‘salah perilaku’ (misbehavior).



Distorsi Pesan ‘salah komunikasi’ (miscommunication)

‘salah persepsi’ (misperception) ‘salah interpretasi’ (misinterpretation) ‘salah pengertian’ (misunderstanding)

‘salah perilaku’ (misbehavior) KONFLIK

Untuk mengelola konflik, kecakapanberkomunikasi dalam bentuk lobi dan

negosiasi sangat diperlukan.

Proses Terjadinya Konflik



Manajemen Konflik

• Untuk menangani krisis diperlukan tidak hanya kecakapan untuk mengelola konflik akan tetapi juga kecakapan untuk mengelola krisis. Dua pekerjaan ini haruslah berjalan beriringan.

• Lima model pengelolaan konflik (http://www. foundationcoalition.org/teams), yaitu:

1. Competing: high assertiveness and low cooperation. When quick action needs to be taken, when unpopular decisions need to be made, when vital issues must be handled, or when one is protecting self-interests.

• Competing Skills: arguing or debating, using rank or influence, asserting your opinions and feelings, standing your ground, and stating your position clearly.



2. Avoiding: low assertiveness and low cooperation. Many times people will avoid conflicts out of fear of engaging in a conflict or because they do not have confidence in their conflict management skills. The avoiding mode is appropriate when you have issues of low importance, to reduce tensions, to buy sometime, or when you are in a position of lower power.Avoiding Skills: ability to withdraw, ability to leave things unresolved, ability to sidestep issues, and sense of timing.

3. Accommodating: low assertiveness and high cooperation. The accommodating mode is appropriate are to show reasonableness, develop performance, create good will, or keep peace. Some people use the acco modating mode when the issue or outcome is of low importance to them.Accommodating Skills: forgetting your desires, ability to yield, selflessness, and obeying orders.



• Compromising: moderate assertiveness and moderate cooperation. “Giving up more than you want” or “both parties winning.” The compromising mode is appropriate are when you are dealing with issues of moderate importance, when you have equal power status, or when you have a strong commitment for resolution. It can be used as a temporary solution when there are time constraints.Compromising Skills: negotiating, assessing value, finding a middle ground, and making concessions.

• Collaborating: high assertiveness and high cooperation. Putting an idea on top of an idea on top of an idea …. In order to achieve the best solution to a conflict. The best solution is defined as a creative solution to a conflict that would not have been generated by a single individual.Collaborating Skills: active listening, identifying concerns, nonthreatening confrontation, and analyzing input.



Model Manajemen Konflik



Manajemen Konflik



• Bagaimana respons seseorang terhadap konflik akan sangat dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain adalah:

1) Gender, 2) Self-concept, 3) Expectations, 4) Situation, 5) Position (Power), 6) Practice, 7) Determining the best mode, 8) Communication skills, dan 9) Life experience

(http://www. foundationcoalition.org/teams).



• Untuk mengelola krisis, diperlukan sikap dasar yaitu:

1) memahami potensi krisis itu sendiri, 2)memahami proses terjadinya krisis mulai

dari adanya isu, 3) ’mental set’ saat mencari penanganan krisis.

Jangan sekali-kali mencari kambing hitam, akan tetapi cari betul “siapa yang sebenarnya paling berjasa dalam krisis,” dan

4)pemilihan ’third party endorser’ yang memiliki kredibilitas yang kuat .(Silih Agung Wasesa dan Jim MacNamara, 2010:73-79).



• Langkah-langkah dalam menangani krisis yang langsung berhadapan dengan publik (2010:80-84):

1. Pendalaman data dan fakta melalui riset secara kualitatif berdasar pada: (a) pandangan wartawan, stakeholders, dan pembuat opini publik atas isu yang berkembang (Opinion Leader Map Analysis). Lakukan media break dengan media mainstream yang berkaitan dengan isu yang berkembang. Lakukan routing isu saat media break sehingga kita bisa melihat Asal Isu Akibat Pemberitaan-Respons Publik yang mungkin muncul dari setiap penanganan yang dikembangkan; (b) peta pencitraan isu dan karakter informasi; dan (c) mengembangkan alternatif yang mungkin berkembang akibat krisis isu yang berkelanjutan, serta cara-cara penanganan yang sesuai dengan karakter bisnisnya.



2. Menyiapkan paket informasi yang standar yang berisi informasi yang akan diberikan pimpinan kepada semua stakeholders, termasuk pola pendekatan yang dilakukan untuk menyalurkan informasi tersebut.

3. Membuat batasan isu dan dampak yang mungkin ditimbulkan kepada masyarakat.

4. Posisikan citra perusahaan dengan pasti di depan publik berkaitan dengan isu yang berkembang.

5. Siapkan Tim Crisis Center dan tim yang siap pakai ketika krisis benar-benar terjadi.

6. Menunjuk ‘unofficial spoke persons’: Crisis Center sebaiknya tidak hanya melibatkan internal perusahaan (official person) tapi juga pihak lain yang direkrut untuk menyelesaikan krisis, yang diharapkan dapat menghasilan expertise judgment, opinion leader statement, atau juru runding perusahaan dengan public, pemerintah ataupun pihak kedua lainnya yang sedang berkonflik.



• Disarankan pula agar begitu krisis citra meledak, segera buat peta persepsi yang berkembang. Padatahap ini, opini tidak lagi bisa dibentuk denganmodel satu arah. Pengembangan opini harusdidasarkan pada opini yang berkembang dalamwacana publik, kemudian disesuaikan dengantujuan penyelesaian krisis. Ketika krisis citraterjadi, pimpinan harus segera melakukan routing penyebab krisis terjadi. Perang opini baik di media massa ataupun media spesifik yang mampumenyampaikan pesan langsung ke benak publikmelalui battle of mind. Hanya mereka yang menguasai informasi akan memenangkanpertempuran.



Kerja penanganan krisis pimpinan dengan langkah-langkah strategis manajemn haruslah selaras. Untuk itu pimpinan perlu melakukan tiga hal berkaitan dengan media massa untuk meyakinkan fungsinya kepada manajemen (2010:92-93):

1. Mengidentifikasi isu-isu penyebab krisis.2. Memetakan kebutuhan wartawan saat krisis3. Siapkan talking point untuk manajemen



32

Manajemen Isu

Counseling Management = Reputation managementUnsur-unsur Management Isu:1. Anticipating emerging issues2. Identify issues selectively3. Deal with opportunities and vulnerabilities4. Plan from the outside in5. Profit-line orientation6. Action timetable7. Dealing from the top

Management modified by Zainul Muchlas [email protected]

Implementing Issues Management

• Identifying issues and trends• Evaluating issue impact and setting

priorities.• Establishing a company position.• Designing company action and response to

achieve result.



Tujuh Tanda Isu

1. Surprise2. Insufficient information3. Escalating event4. Lost control5. Increase outside security.6. Siege mentality.7. Panic



Perencanaan Sebuah Krisis

• For each potentially impacted auidence, define the risk.

• For each risk defined describe the action that mitigate the risk.

• Identify the cause of the risk.• Demonstrate responsible management

action.



Pendekatan yang cepat untuk berkomunikasidalam krisis, meliputi 10 prinsip

1. Speak first and often (bicara lebih dulu dan sering).

2. Don’t speculate (jangan berspekulasi).3. Go off record at your peril (gunakan off the

record hanya untuk diketahui pers, tapi tidak untuk dimuat bila beresiko).

4. Stay with the facts (siap dengan fakta-fakta).

5. Be opened, concerned, not defensive (terbuka, fokus dan tidak defensif).



6. Make your point and repeat (buat pokok bahasan dan ulangi).

7. Don’t war with media (jangan berperang dengan media).

8. Establish yourself as the most authoritative source (menetapkan diri Anda sebagai narasumber yang sangat memiliki otoritas).

9. Stay calm, be thrutful and cooperative (tetap tenang, jujur dan koopearatif).

10. Never lie (jangan pernah berbohong).



Sumber: Elvinaro Ardianto. Handbook of Public Relations: Pengantar Komprehensif. Bandung: Simbiosa Rekatama Media, 2011. (p. 69).



Manajemen krisis - · PDF fileKasus Tylenol di Amerika Serikat (1982), 2. ... dalam...

Documents

Transcript of Manajemen krisis - · PDF fileKasus Tylenol di Amerika Serikat (1982), 2. ... dalam...