BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Perawat merupakan tenaga profesional yang perannya tidak dapat

dikesampingkan dari semua bentuk pelayanan rumah sakit.  Peran ini

disebabkan karena tugas perawat mengharuskan kontak paling lama dengan

pasien. Sekarang ini perawat di Indonesia telah mengalami pergeseran persepsi

yang sebelumnya sebagai tenaga vokasional (vocational) berubah persepsi

sebagai tenaga yang profesional (professional). Kinerja seorang perawat dapat

dilihat dari mutu asuhan keperawatan.

Kinerja seorang perawat dapat dilihat dari mutu asuhan keperawatan yang

diberikan pada pasien. Pada dasarnya yang dijadikan acuan dalam menilai

kualitas pelayanan keperawatan adalah dengan menggunakan standar praktik

keperawatan

Salah satu aspek yang berperan dalam mutu kerja adalah motivasi kerja.

Motivasi berasal dari kata latin “movere” yang berarti “dorongan atau daya

penggerak”. Motivasi ini sangat diperlukan seseorang dalam menjalankan

segala aktivitasnya. Dalam menjalankan hidup, seseorang memerlukan banyak

motivasi agar ia dapat menjalankan segala sesuatu yang dapat mempertahankan

kelangsungan hidupnya.

Hal ini pula dibutuhkan dalam dunia kerja. Seseorang hanya dapat bekerja

dengan baik apabila ia mendapatkan motivasi kerja yang baik pula. Motivasi

kerja tidak hanya bersumber dari dalam diri orang itu saja, melainkan

memerlukan perpaduan baik dari diri sendiri, atasan, maupun lingkungan kerja

itu sendiri.

Dalam makalah ini akan dibahas mengenai motivasi kerja menurut teori Z

oleh William G Ochi.

1

B. RUMUSAN MASALAH

Beberapa rumusan masalah yang akan dibahas dalam makalah ini adalah :

1. Jelaskan konsep motivasi !

2. Jelaskan biografi w.ouchi !

3. Jelaskan latar belakang teori Z !

4. Jelaskan konsep dasar teori Z !

5. Bagaimana memodifikasi teori Z di indonesia ?

6. Bagaimana kaitan motivasi dengan kepuasan kerja ?

7. Bagaimana cara menciptakan iklim motivasi ?

C. TUJUAN

1. Tujuan umum

Untuk memenuhi tugas mata kuliah manajemen keperawatan serta

memberikan gambaran kepada pemakalah tentang kosep dari motivasi teori

Z oleh William Ochi juga mengetahui cara meningkatkan motivasi dan

hubungan motivasi dengan kepuasan kerja.

2. Tujuan khusus

a. Untuk mengetahui konsep motivasi

b. Untuk mengetahui biografi W.ouchi

c. Untuk mengetahui konsep dasar teori Z

d. Untuk mengetahui dan memahami modifikasi teori Z di indonesia

e. Untuk mengetahui dan memahami kaitan motivasi dengan kepuasan

kerja

f. Untuk mengetahui cara menciptakan iklim motivasi

2

BAB II

TINJAUAN TEORI

A. KONSEP MOTIVASI

Motivasi berasal dari bahasa latin “movere” yang berarti menggerakkan.

Motivasi merupakan kekuatan yang ada dalam diri individu yang

mempengaruhi atau mendorong untuk berperilaku. Swansburg menyatakan

bahwa motivasi sebagai konsep yang menguraikan perilaku maupun respon

instrinsik yang ditujukan dalam perilaku. Chaouis menyatakan bahwa motivasi

merupakan suatu kerelaan untuk berusaha seoptimal mungkin dalam

pencapaian tujuan organisasi yang dipengaruhi oleh kemampuan usaha untuk

memuaskan kebutuhan pribadi. Pernyataan diatas menjelaskan bahwa motivasi

adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu

untuk melakukan kegiatan tertentu guna mencapai suatu tujuan. Motivasi yang

ada pada seseorang akan mewujudkan perilaku yang diarahkan untuk mencapai

kepuasan.

Secara garis besar teori motivasi terbagi menjadi dua, yaitu teori motivasi

isi dan teori motivasi proses. Isi teori motivasi berfokus pada faktor yang ada

dalam individu yang menguatkan, mengatur, mendorong dan menghentikan

perilaku serta menjelaskan kebutuhan spesifik seseorang. Teori yang termasuk

teori motivasi isi adalah hirarki kebutuhan Maslow, teori ERG Alderfer, teori

dua faktor Herzberg, teori kebutuhan Mc. Clelland dan teori Z dari W.Ouchi.

Teori motivasi proses juga disebut sebagai modifikasi perilaku. Teori ini

berdasarkan pada pembelajaran penyebab perilaku, penguatan perilaku melalui

reinforcement perilaku yang baik dengan penghargaan, pujian, dan pengakuan.

Teori proses tidak menjelaskan secara langsung mengenai kebutuhan tetapi

mendeskripsikan bagaimana proses kebutuhan diterjemahkan menjadi perilaku.

Teori yang termasuk teori motivasi proses adalah teori harapan (Expectancy),

teori goal setting dan teori equality. Teori yang menjadi fokus dari makalah ini

adalah teori motivasi Z dari William Ouchi.

3

B. BIOGRAFI W.OUCHI

William G. Ouchi (lahir 1943) adalah seorang profesor Amerika dan

penulis dalam bidang manajemen bisnis. Bill Ouchi lahir dan dibesarkan di

Honolulu, Hawaii. Beliau meraih gelar Sarjana dari Williams College (1965),

gelar MBA dari Stanford University dan gelar Ph.D. di bidang Administrasi

Bisnis dari University of Chicago . Dia adalah seorang profesor di Sekolah

Bisnis Stanford selama 8 tahun dan telah menjadi anggota fakultas dari

Anderson School of Management di University of California, Los Angeles

selama bertahun-tahun.

Ouchi merupakan orang yang pertama kali dan menjadi terkemuka untuk

studi tentang perbedaan antara perusahaan dan gaya manajemen Jepang dan

Amerika. Buku pertamanya pada tahun 1981 merangkum pengamatannya

Teori Z: Bagaimana Manajemen Amerika Bisa Menghadapi Tantangan Jepang

(Theory Z : How American Management Can Meet the Japanese Challenge)

dan menjadi best-seller New York Times selama lebih dari lima bulan.

Peringkatnya saat ini adalah sebagai buku yang paling banyak dipegang

ketujuh dari 12 juta judul yang dimiliki di 4.000 perpustakaan AS. Buku

keduanya: “The M Form Society: How American Teamwork Can Recapture

the Competitive Edge “, menguji berbagai teknik penerapan pendekatan. Ouchi

juga mengemukakan tiga pendekatan untuk kontrol dalam mengelola suatu

organisasi, yaitu: Market control, Bureaucratic control dan Clan control. Dalam

beberapa tahun terakhir Ouchi telah mengalihkan perhatian kepada organisasi

dan efektivitas sekolah dan masalah administrasi sekolah. He published an

overview in 2003 in Making Schools Work . Ia mempublikasikan sebuah

gambaran pada tahun 2003 di Membuat Sekolah Bekerja (Making Schools

Work).

Dia memimpin sebuah panel reformasi pendidikan untuk Gubernur Arnold

Schwarzenegger dari California, dan beberapa usulannya sedang

dipertimbangkan saat ini. Pada tahun 1990, ia menjabat sebagai penasihat dan

kepala staf untuk mantan Walikota Los Angeles, Richard Riordan . Pada tahun

2009 bukunya, The Secret of TSL:The Revolutionary Discovery That Raises

4

School Performance, telah dipublikasikan berkenaan dengan potensi

revolusioner pemahaman, dan pengurangan total beban siswa, pengukuran

yang mengukur jumlah siswa seorang guru yang diharapkan berinteraksi secara

intensif. Dalam komunitas yang lebih besar, Ouchi melayani di Dewan

Penasihat Komisi Debat Presiden AS, di Dewan Pengawas Nasional Meseum

Amerika Jepang, dan Dewan Direksi The Alliance for College-Ready Public

Schools - sebuah operator dari sekolah dalam kota di Los Angeles. Sebelumnya

menjabat pada dewan Williams College, KCET Public Television, The

California Community Foundation, Leadership Education for Asian-Pacifics,

the Consumer Advisory Committee of the US Securities and Exchange

Commission, Walt Disney Concert Hall, dan dari Harvard-Westlake School.

Dalam komunitas bisnis, ia menjabat sebagai dewan direksi The Hilton

Foundation, AECOM, FirstFed Financial, Sempra Energy, dan Water-Pik

Technologies.

C. LATAR BELAKANG TEORI Z

Pada tahun 1970 s.d 1980 banyak industri Amerika yang kehilangan pasar

karena munculnya kompetitor yaitu perusahaan perusahaan Jepang. Oleh

karena itu para ahli mulai menyelidiki rahasia manjemen orang Jepang yang

dapat menyaingi kekuatan Amerika. Teori Z dicetuskan pertama kali oleh

William Ouchi (1981). Teori Z muncul dari hasil observasi terhadap perbedaan

perbedaan, antara bekerja di perusahaan Jepang dan di perusahaan Amerika

Serikat.

Minat William Ouchi untuk mengkaji bagaimana cara orang Amerika dan

orang Jepang mengelola perusahaannya diawali dari pengetahuan yang ia

peroleh dari dosennya yang mengatakan bahwa sejak Perang Dunia II,

produktivitas Jepang telah meningkat dua sampai tiga kali secepat

produktivitas di Amerika Serikat. Keajaiban tersebut disebabkan pembangunan

pabrik dan peralatan yang lebih efisien, sedangkan Amerika dibebani oleh

persediaan barang modal yang tua dan inefisien. Dan beberapa argumen lain

yang digunakan untuk menjelaskan keberhasilan Jepang “menyalip”

5

produktivitas Amerika ternyata belum mampu menjawab permasalahan yang

ada.

Dalam pengamatan Ouchi, banyak perusahaan milik orang Jepang di

Amerika berhasil mencapai produktivitas yang tinggi dan menang dalam

kompetisi bisnis sedangkan kantor cabang perusahaan Amerika di Jepang yang

dikelola orang Amerika ternyata tidak setangguh saudaranya yang berada di

dalam negeri. Selain itu, fakta menarik yang dilihat William Ouchi adalah

ketika orang Jepang yang bekerja sebagai karyawan perusahaan Amerika di

Jepang menuntut hak dan melakukan aksi mogok, ternyata mereka masih

peduli dengan “perusahaannya” yang ditunjukkan aktivitas membersihkan

tempat kerja setelah mereka pergi dan kemudian datang lagi bekerja mengejar

target keesokan harinya tanpa lembur, sebagaimana dikemukakan berikut ini:

“Kami mempunyai keluhan pada manajemen,”....satu satunya cara untuk

menyampaikannya kepada anda adalah dengan melakukan pemogokan. Tapi

perusahaan ini juga perusahaan kami, dan kami tidak ingin memberikan kesan

pada anda bahwa kami tidak setia kepada perusahaan. (William Ouchi,

1987:17)

Pernyataan di atas semakin menguatkan motivasi William Ouchi

melakukan pencarian lebih lanjut guna menerangkan hubungan antara

perusahaan dan karyawan dan bagaimana sebuah budaya dapat mempengaruhi

produktivitas sehingga diperlukan pendekatan manajemen yang berbeda dalam

setiap budaya yang berbeda.

Penyelidikan yang mendalam William Ouchi terhadap praktek manajemen,

khususnya manajemen bisnis Jepang menyimpulkan bahwa kunci

keunggulanya bersandar pada sumber daya manusia yang menjalankan bisnis

tersebut, bukan sumber daya yang lain. Dan, manusia yang yang unggul

tersebut bukanlah manusia secara individual, melainkan manusia secara

kelompok, manusia yang terikat dalam keakraban suatu keluarga besar

perusahaan, yang saling berhubungan secara luwes didasari rasa saling percaya

yang tinggi. Ciri khas dengan kata kunci kepercayaan, keakraban, dan

keluwesan kemudian membawa Ouchi pada suatu kesimpulan perbedaan

6

praktek manajemen dalam organisasi-organisasi Jepang versus praktek

manajemen dalam organisasi-organisasi Amerika.

Perbandingan Praktek Manajemen Organisasi-Organisasi Jepang dan

Organisasi-Organisasi Amerika :

Organisasi- organisasi Jepang Organisasi- organisasi Amerika

- Mempekerjakan seumur

hidup

- Evaluasi dan promosi yang

lamban

- Jalur-jalur karir non

spesialisasi

- Mekanisme-mekanisme

pengawasanyang

selengkapnya

- Pengambilan keputusan

secara kolektif

- Tanggung jawab kolektif

- Perhatian menyeluruh

- Mempekerjakan jangka

pendek

- Evaluasi dan promosi yang

cepat

- Jalur- jalur karir

spesialisasi

- Mekanisme-mekanisme

pengawasan yang jelas

- Pengambilan keputusan

secara perorangan

- Tanggung jawab

perorangan

- Perhatian yang terbagi-bagi

Dari tabel di atas, tampak bahwa ada tujuh prinsip yang sangat kontras.

Ketujuh hal yang membedakan Jepang dengan Amerika tersebut, menurut

Ouchi saling mengait, tidak dapat dilihat dan ditafsirkan secara terpisah, dan

ketujuh hal ini pula kita kenal dengan prinsip sebuah teori baru dalam

mengelola organisasi yaitu Teori Z.

D. KONSEP DASAR TEORI Z

Banyak uang yang dikeluarkan oleh pemerintah dalam riset: teknologi,

mesin, model ekonomi yang rumit tapi sedikit yang dikeluarkan untuk riset

tentang bagaimana mengelola atau mengatur manusia atau orang bekerja. “ ada

banyak orang yang bekerja giat dan bahkan ada orang yang sangat giat bekerja,

7

tapi produktivitas merupakan “ hasil kerja sama” individu berpeluang kecil

untuk meningkatkan produktivtas perusahaan dalam jangka panjang.

Pola penekanan dalam sistem kompensasi sangat berbeda dengan USA, di

Jepang bonus sangat besar (bisa 5 –6 kali kaji) dan dibayarkan biasanya 6

bulan sekali dan setiap tahun akan meningkat. Namun bonus diberikan seragam

artinya bila perusahan mendapat untung, maka bonus akan meningkat bila

perusahan mendapat kerugian maka bonus tidak dibagikan (jadi bonus

didasari pada pemerataan), di USA bonus didasari pada individu, sehingga

walaupun rugi maka bonus tetap diberikan sesaui dengan kontribusi dari

karyawannya.

Pada aspek pengambilan keputusan maka orang Jepang bersifat

partisipatif, maka jangan heran, bila ditanya siapayang bertanggungjawab

dalam penyelesaian suatu perkerjaan maka mereka akan menjawab “ kita

semua”, tapi siapa yang dominan “ semua yang dominan”. Proses

pengambilan keputusan di Jepang sangat lambat karena melibatkan nilai,

manfaat dan keperrcayaan.

Teori Z didasari pada satu filosopi dasar bahwa “ Pekerja Yang

Menciptakan Produktivitas”. Manajemen teori Z memiliki tujuan utama yaitu

bagaimana mengelola, mengatur dan mengarahkan agar karyawan mau bekerja

dengan giat dan produktif.Baik perusahaan, rumah sakit maupun lembaga

pemerintah adalah “ mahluk sosial”. Sehingga perlu diuraikan hal –hal

kepercayaan, keluwesan dan keakraban. Manajemen gaya Jepang telah

menciptakan loyalitas bekerja tertinggi di dunia, melebihi perusahaan

perusahan Amerika dan Eropa.

Teori Z adalah teori yang lebih menekankan pada peran dan posisi

pegawai atau karyawan dalam perusahaan yang dapat membuat para pekerja

menjadi nyaman, betah, senang dan merasa menjadi bagian penting dalam

perusahaan. Dengan demikian maka karyawan akan bekerja dengan lebih

efektif dan efisien dalam melakukan pekerjaannya. Teori Z ini pertama kali

diusulkan oleh William Ouchi (1981), muncul dari hasil observasi terhadap

8

perbedaan-perbedaan, antara bekerja di perusahaan Jepang dan di perusahaan

Amerika Serikat.

Teori Z menganggap, rasa aman (security) secara khusus punya arti

penting. Dalam sistem manajemen Jepang, keamanan itu terjamin karena

sebagian besar pekerja memiliki masa kerja seumur hidup (lifetime

employment) di satu perusahaan. Organisasi gaya Jepang ini berkomitmen

pada hubungan jangka panjang tersebut, dengan tinjauan kinerja secara reguler

dan tegas, yang memberikan umpan-balik yang dituntut sebagian besar

karyawan, agar bisa berfungsi efektif.

Teori Z juga menekankan perkembangan hubungan kepercayaan (trust

relationship) antara pemimpin dan yang dipimpin. Penekanan itu didasarkan

pada asumsi bahwa motivasi orang pertama-tama bersifat internal. Namun,

perasaan perasaan itu harus diperkuat oleh komitmen jelas terhadap karyawan

dari pihak majikan atau pimpinan. Teori Z melihat pengambilan keputusan

kolektif dan tanggung jawab kelompok memberikan dukungan sosial yang

diperlukan bagi tercapainya kinerja puncak. Hal itu terjadi lewat penciptaan

rasa aman, yang memungkinkan para karyawan membangkitkan ide-ide baru

tanpa takut ditolak atau takut gagal.

Sebagaimana konsep atau teori pada umumnya, Teori Z juga diajukan oleh

William Ouchi dari data empiris yang dirinci menjadi beberapa prinsip dan

penjelasan yang logis. Secara keseluruhan dan utuh Teori Z diwujudkan dalam

tujuh prinsip, yaitu: Pemekerjaan seumur hidup, Evaluasi dan Promosi yang

lamban, Jalur-jalur Karir Non Spesialisasi, Mekanisme-mekanisme

pengawasan yang selengkapnya, pengambilan keputusan secara kolektif,

tanggungjawab kolektif, perhatian menyeluruh.

1. Prinsip teori Z :

a. Pemekerjaan Seumur Hidup (Life Time Employment)

Prinsip life time employment merupakan ciri yang paling

menonjol pada organisasi Jepang. Menurut Ouchi, hubungan kerja

seumur hidup, lebih dari hanya suatu kebijaksanaan tunggal,

merupakan dasar di atas mana banyak segi kehidupan dan pekerjaan di

9

integrasikan. Hubungan kerja seumur hidup berarti bahwa sebuah

perusahaan besar atau badan pemerintah menerima karyawan baru

sekali setahun, pada musim semi, ketika orang-orang muda lulus dari

sekolah menengah dan universitas.

Sebuah perusahaan besar hanya menerima “lulusan terbaik”

menerima sejumlah besar karyawan baru pada saat yang sama,

walaupun perusahaan tersebut tidak mempunyai pekerjaan untuk

mereka semua pada saat penerimaan. Promosi sepenuhnya dijalankan

dari dalam, dan seorang yang mempunyai pengalaman satu, lima, atau

dua puluh lima tahun pada perusahaan lain tidak akan diterima atau

bahkan dipertimbangkan sama sekali. Sekali diterima, karyawan baru

tetap dipertahankan sampai masa pensiun. Seorang karyawan tidak

akan diberhentikan kecuali melakukan suatu tindakan kriminal yang

besar, dan pemberhentian merupakan suatu hukuman yang sangat

berat, karena seorang yang diberhentikan tidak ada harapan untuk

memperoleh pekerjaan pada suatu perusahaan yang sebanding dan dia

harus pindah pada perusahaan kecil yang memberikan upah yang kecil

dan jaminan sosial yang kurang, atau dia harus kembali ke kota

asalnya.

Pada saat mencapai umur 55 tahun, karyawan kecuali beberapa

karyawan yang paling tinggi seperti managing director, harus

menjalani pensiun. Setiap karyawan yang menjalani pensiun,

perusahaaan membayar sebanyak lima atau enam tahun, tidak ada

uang pensiun atau jaminan sosial. Seperti halnya negara industri

lainnya Jepang dalam beberapa dekade yang lalu telah sangat

memperbaiki makanan, kebersihan, dan perawatan kesehatan sehingga

panjang umur meningkat. Akibatnya seorang yang pensiun pada umur

55 tahun dengan nilai gaji sebanyak lima atau enam tahun gaji tapi

dengan kemungkinan lima belas atau dua puluh tahun lagi dalam masa

inflasi yang tinggi. Jelaslah bahwa terdapat suatu kesenjangan dalam

keuangan peorangan, dan mengisi kesenjangan ini memainkan suatu

10

pertimbangan yang penting pada organisasi dan masyarakat. Oleh

karena itu, karyawan yang pensiun akan dikirim untuk bekerja pada

perusahaan satelit yang menyediakan input bagi perusahaan utama.

Cara kerja ini didorong oleh semangat Zaibatzu yang menjadi struktur

industri Jepang selama Perang Dunia II.

b. Evaluasi dan Promosi yang lamban (Slow Promotion and Evaluation)

Bagian yang kompleks dan saling berkaitan dalam organisasi

Jepang adalah pendekatan-pendekatan untuk evaluasi dan promosi.

Penilaian formal atas seorang karyawan hanya dilakukan setelah 10

tahun, dan tidak ada seorangpun yang memperoleh promosi yang lebih

besar dari teman seangkatannya.

Kelambatan proses penilaian yang sangat tidak memungkinkan

jenis-jenis tertentu permainan perusahaan dalam jangka pendek,

walaupun ini tidak menghilangkan sama sekali kemungkinan tersebut.

Karyawan bisa saja kehilangan dorongan untuk memulai proyek atau

mendesak keputusan yang kelihatannya baik dalam jangka pendek

tetapi mungkin tidak dapat diterima dalam jangka yang lebih panjang.

Tidak ada alasan bagi karyawan baru untuk memajukan karirnya

dengan merugikan orang lain, karyawan muda tahu bahwa dia tidak

akan dievaluasi sampai waktu yang lama, dan dia mengetahui bahwa

setiap orang yang diperlakukan dengan tidak adil masih tetap bekerja

di perusahaannya, karena kebijaksanaan hubungan kerja seumur

hidup. Walaupun proses ini kadang-kadang kelihatannya sangat

menyakitkan dan lambat bagi manejer muda yang berbakat di

perusahaan Jepang, proses ini merangsang suatu sikap yang sangat

terbuka bagi kerjasama, hasil pekerjaan, dan evaluasi, karena sistem

tersebut memungkinkan bahwa prestasi yang sebenarnya akan muncul

setelah masa pengujian tersebut.

Susunan kantor Jepang pada umumnya sangat mendukung sikap

penilaian prestasi ini. Seperti tata letak ruangan kerja divisi pemasaran

salah satu perusahaan mobil Jepang yang terkemuka, ruangan

11

kerjanya adalah ruangan yang besar tanpa dinding pemisah. Deretan

meja panjang mengisi ruangan dengan staff untuk penjualan Amerika

selatan pada satu meja, penjualan Eropa pada meja lain dan

sebagainya. Kepala seksi duduk di ujung setiap meja, dan general

manager mempunyai meja pada ujung ruangan, seperti seorang kepala

sekolah. Mengelilingi setiap meja staff dan sekretarisnya duduk

berdampingan, dengan telepon dan buku pesanan terletak di tengah

meja. Dengan demikian sambil bekerja mereka berbicara dan

bergurau, dan setiap orang dapat melihat apa yang dikerjakan orang

lain. Dan bahkan setelah jam kerja di kantor berakhir, setiap karyawan

masih bisa bersama-sama ke toko buku atau ke tempat main pachinco

sekitar satu jam lamanya sambil menunggu waktu ke stasiun kereta

api. Dengan kondisi lingkungan dan pergaulan yang akrab antara

sesama karyawan sangat mendukung penilaian yang sangat adil,

sehingga semua karyawan tahu siapa yang patut dihargai pendapatnya

dan siapa yang perlu dibimbing.

c. Jalur-jalur Karir Non Spesialisasi (Non Specialized Career Path)

Kebijakan pengembangan karir bagi setiap karyawan muda

Jepang merupakan salah satu yang membedakannya dengan

perusahaan Amerika. Menurut hasil pengamatan Ouchi, setiap orang

muda yang bergabung menjadikaryawan suatu perusahaan akan

mengikuti suatu jabatan latihan maanajemen dalam setahun dan

mungkin hanya datang menemui orang dan belajar seluk beluk setiap

pekerjaan pada berbagai penugasan. Setelah itu, karyawan tersebut

akan ditugaskan ke sebuah cabang perusahaan untuk mempelajari

operasi perusahaan, termasuk bekerjasama dengan karyawan lainnya

(termasuk bekerja sama dengan kasir kalau perusahaan bank) dan

mengatur arus informasi, surat menyurat, dan manusia. Kemudian

ditarik ke kantor pusat untuk belajar suatu tugas khusus, kemudian

ditugaskan lagi ke kantor cabang lainnya untuk mempraktekkan tugas

khusus yang sudah dipelajari di kantor pusat mulai dari

12

tanggungjawab yang kecil ke tanggungjawab yang lebih besar,

kemudian ditarik lagi ke kantor pusat untuk bekerja pada bidang

personalia suatu pekerjaan baru yang berbeda dari tanggungjawab

sebelumnya.

Pada saat sepuluh tahun berlalu, karyawan tersebut akan

memperoleh promosi penting pertama, mungkin menjadi seorang

kepala seksi, kemudian ia mungkin dipindahkan lagi ke cabang lain

untuk bertugas pada bidang pekerjaan yang berbeda, demikian

seterusnya kemudian ditarik kembali ke kantor pusat dan kali ini ia

bertanggungjawab pada divisi Internasional, dimana ia akan

membantu kebutuhan operasional perusahaan yang melakukan

operasional di luar negeri. Pada akhirnya, ia akan mencapai puncak

karirnya, ia menjadi ahli dalam setiap fungsi, setiap spesialisasi, dan

setiap kantor di perusahaan tempatnya bekerja dan menjalinnya

menjadi suatu keseluruhan yang terpadu. Intinya adalah bahwa setiap

karyawan perusahaan Jepang akan mengikuti jalur pengembangan

karir dengan berbagai penugasan di setiap bidang pekerjaan, setiap

kantor cabang, dan setiap tingkatan tanggungjawab. Dengan menjalani

penugasan yang beragam dalam waktu yang lama, karyawan

diharapkan mampu memahami perusahaan secara keseluruhan

sehingga ketika mencapai karir puncak, ia mampu mengambil

kebijakan yang menyuluruh dan terpadu.

d. Mekanisme-mekanisme Pengawasan Yang Selengkapnya (Implicit

Control Mechanism)

Sebagai efek dari pekerjaan seumur hidup, evaluasi dan promosi

yang lamban (yang juga transparan), serta kebijakan jalur-jalur karir

yang luas, maka “watak” karyawan perusahaan Jepang pun terbentuk

dengan sendirinya untuk mengontrol dirinya sendiri dan menjaga

kekompakan kelompok. Bagaimana mekanisme “pengawasan

melekat” ini terjadi?. Ada beberapa bukti empiris yang menunjukkan

13

bahwa hal ini dibentuk oleh lingkungan dan budaya organisasi

perusahaan Jepang.

Faktor pendukung yang pertama dapat dilihat dari penataan ruang

kerja, yaitu ruang kerja tidak disekat oleh ruangan yang memisahkan

karyawan yang satu dengan yang lainnya, demikian juga atasan

langsungnya. Pada uraian sebelumnya telah dijelaskan bahwa tata

letak ruangan kerja divisi pemasaran salah satu perusahaan mobil

Jepang yang terkemuka, ruangan kerjanya adalah ruangan yang besar

tanpa dinding pemisah. Deretan meja panjang mengisi ruangan

dengan staff untuk penjualan Amerika selatan pada satu meja,

penjualan Eropa pada meja lain dan sebagainya. Kepala seksi duduk

di ujung setiap meja, dan general manager mempunyai meja pada

ujung ruangan, seperti seorang kepala sekolah. Mengelilingi setiap

meja staff dan sekretarisnya duduk berdampingan, dengan telepon dan

buku pesanan terletak di tengah meja. Dengan demikian sambil

bekerja mereka berbicara dan bergurau, dan setiap orang dapat melihat

apa yang dikerjakan orang lain. Dan bahkan setelah jam kerja di

kantor berakhir, setiap karyawan masih bisa bersama-sama ke toko

buku atau ke tempat main pachinco sekitar satu jam lamanya sambil

menunggu waktu ke stasiun kereta api. Dengan kondisi lingkungan

dan pergaulan yang akrab antara sesama karyawan sangat mendukung

penilaian yang sangat adil, sehingga semua karyawan tahu siapa yang

patut dihargai pendapatnya dan siapa yang perlu dibimbing, sehingga

setiap karyawan senantiasa mengawasi diri sendiri dan kelompoknya

tanpa harus ada aturan tertulis dari perusahaan.

e. Pengambilan Keputusan Secara Kolektif (Collective Decision

Making)

Prinsip pengambilan keputusan secara kolektif ini bekerja dengan

baik pada perusahaan-perusahaan Jepang didasarkan hasil pengamatan

dan wawancara Willam Ouchi terhadap beberapa karyawan

perusahaan Jepang. Menurut Ouchi, ketika ia melakukan wawancara

14

dengan satu atau lebih direktur pelaksana, eksekutif puncak pada suatu

perusahaan, tentang “siapakah diantara beberapa direktur pelaksana

yang paling berpengaruh?” dan jawabannya selalu sama, yaitu: “kami

mengatur sebagai kelompok, kami sama pentingnya”. Fakta ini

menunjukkan bahwa budaya pengambilan keputusan secara kolektif

tumbuh kuat menjadi filosofi yang hidup dalam diri setiap karyawan

di setiap level atau bagian, bukannya pengaruh dari jabatan atau ego

setiap divisi yang berbeda serta perhatian terhadap semua karyawan

adalah yang utama, karena yang paling dihargai adalah orang yang

mengatur personalia.

f. Tanggungjawab Kolektif (Collective Responsibility)

Prinsip tanggungjawab kolektif dalam manajemen perusahaan

Jepang merupakan berkaitan erat dengan prinsip-prinsip yang telah

diuraikan sebelumnya. Keputusan berarti masa depan perusahaan.

Untuk mengambil satu keputusan, manajemen Jepang mengambil

waktu yang lama karena semua bagian harus dilibatkan.Karena itu,

tanggungjawab terhadap itu secara otomatis menjadi tanggung

bersama guna tercapainya tujuan perusahaan.

g. Perhatian Menyeluruh (Wholictic Concern)

Pelaksanaan prinsip perhatian menyeluruh ini tampak dari cara

kerja organisasi perusahaan Jepang mulai merencanakan perekrutan

karyawan. Waktu pemerimaan karyawan sudah direncanakan dengan

baik, yaitu pada saat orang muda baru lulus SMU atau Perguruan

Tinggi. Tidak ada lowongan bagi mereka yang berpengalaman bekerja

di perusahaan lain, yang dibutuhkan adalah anak muda yang benar-

benar baru lulus dan disaring secara ketat. Anak muda yang lolos

seleksi dibentuk melalui penugasan latihan manajemen di berbagai

bidang, divisi, maupun kantor cabang perusahaan. Sesuai gilirannya

masing-masing, setiap karyawan mendapat kesempatan untuk

mempelajari seluk beluk setiap bidang pekerjaan dan tanggungjawab

perusahaan di setiap tingkatan secara keseluruhan, sampai karyawan

15

itu dianggap matang dan memahami perusahaan secara keseluruhan

sehingga pada puncak karirnya akan diberi tanggung jawab yang lebih

luas untuk mengelola perusahaan.

Pada contoh penerapannya, teori Z sering dilawankan antara budaya

Jepang dengan budaya Amerika. Hal tersebut sangat dimaklumi karena

selain pencetus idenya, William Ouchi, adalah orang Amerika yang

melakukan penelitian di Jepang, juga karena memang budaya Jepang dan

Amerika sangat bertolak belakang. Bila dikaitan dengan tujuh prinsip teori

Z maka gaya Amerika akan sangat bertolak belakang yakni :

a. Sistem kerja jangka pendek

b. Evaluasi dan promosi cepat

c. Sistem bonus dan upah berdasarkan produktivitas

d. Karier berdasarkan spesialisasi

e. Mekanisme pengawasan: hierarki

f. Pengambilan kepusan oleh pimpinan

g. Tanggung jawab individual

Perbedaan gaya Jepang dan gaya Amerika dalam proses ogranisasi.

Kalau menurut gaya Jepang, semua berawal dari imperative budaya, yang

mampu menciptakan life time employment. Jepang dapat menciptakan life

time employment karena budaya di Jepang, bekerja seumur hidup, tidak

mengenal pindah-pindah kerja. Hal ini berbeda dengan gaya Amerika yang

proses organisasi diawali dengan managerial decision atau keputusan

manajerial. Keputusan awal ini datangnya bisa dari pemilik atau pendiri

perusahaan. Keputusan ini akan menghasilkan filosofi perusahaan yang

kemudian menciptakan suku-suku dalam industri. Pada gaya Amerika,

setelah filosofi perusahaan terbentuk maka selanjutnya menghasilkan

pendorong untuk pekerjaan jangka panjang (long term employment).

Perbedaan kedua gaya tersebut sebenarnya terletak pada bagaimana

menciptakan incentives pendorong pada masing-masing gaya. Tetapi

setelah incentives terbentuk maka proses berikutnya akan menghasilkan

intimacy (kerukunan), involvement (keterlibatan), cooperation

16

(kerjasama), closeness (kedekatan). Apabila keempat hal ini dapat

diwujudkan maka akan ada trust antara pekerja dengan perusahaan, dan

juga trust antara sesama pekerja. Dan ketika trust (kepercayaan) tersebut

tercapai pada suatu organisasi selanjutnya hasil yang akan diperoleh

adalah employee satisfaction (kepuasan pekerja) dan rasa memiliki. Untuk

selanjutnya hasil akhirnya adalah peningkatan produktivutas organisasi.

2. Nilai budaya dalam teori Z

a. Kerja sama

Kerjasama dalam manajemen Jepang dibina dalam suatu

kesadaran bukan atas paksaan. Orang Jepang percaya bahwa hanya

dengan kerjasama maka setiap proses produksi menjadi efisien. Dalam

proses produksi, Jepang mengenal “ Cell work” atau kerja sel

(kaaban), dimana proses produksi dibentuk dalam “Lay out” yang

menyerupai “ setengah lingkaran” dimana dalam setiap cell berisi

pekerja dengan multi keahlian. Multi keahlian ini menjadi efektif

karena kerjasama itu berarti capai produktivitas dengan gotong

royong (kerja sama). Jadi intinya bahwa : “ kerja sama baik,

produktivitas akan turun atau hilang” .

b. Kekeluargaan

Sistem budaya Jepang yang sejak nenek moyang yang

menghargai dan menjunjung tinggi rasa kekeluargaan telah

menimbulkan perasaan yang “memiliki”. Hal ini yang menerangkan

pertanyaan “Mengapa Pekerja Jepang mau bekerja seumur hidupnya

di suatu perusahaan (life time work) ?”. Konsep dasar kekeluargaan

telah mem\nciptakan persepsi di kalangan keryawan bahwa “ bila saya

bekerja dengan baik kepada perusahan maka perusahaan akan

memperhatikan kesejahtraan saya”. Inilah kehebatan Jepang, mereka

memiliki Turn over karyawan yang sangat kecil. Karyawan keluar dari

suatu perusahaan lebih diutamakan karena pensiun atau merasa malu

akibat berbuat kesalahan. Hubungan kekeluargaan ini diwujudkan

dengan sangat perhatiannya perusahaan terhadap karyawan yang

17

pensiun. Mereka bisa mendapat tunjangan sebesar 6 kali dari gaji

setahun. Dan lebih lebat lagi, karyawan yang telah pensiun akan

“direkomendasikan “ untuk beekerja sembilan “ di perusahaan yang

lebih kecil (perusahaan satelit), jadi keinginan untuk bekerja

tersalurkan dimasa tuanya. Kolektifitas menjadi aspek penting yang

dapat mempengaruhi aspek manajemen Jepang. Orrang jepang tidak

mau memberikan saran secara pribadi, mereka menganggap bahwa

“one for all and all for one”. Mereka lebih suka memberikan saran

secara kelompok. Jadi untuk menajemen harus diarahkan pada

pendekatan kelompok, orang jepang sangat taat pada aspek

kekeluargaan.

c. Saling percaya

Saling percaya (kepercayaan) merupakan elemen pokok dalam

manajemen Jepang. Saling percaya telah menimbulkan rasa aman

dalam bekerja dan menjalani kehidupan sehari-hari. Rasa aman dapat

menghantar seseorang pada konsentrasi bekerja sehingga karyawan

dapat menyumbang atau memberikan segala yang dimilikinya dalam

bekerja dan dalam kondisi ini maka peningkatan produktivitas akan

otomatis tercipta.

Saling percaya menimbulkan suatu pengorbanan untuk

kesuksesan masa depan . Kantor cabang rela berkorban untuk

kesuksesan kantor pusat dalam jangka panjang. Keberhasilan

perusahaan Jepang di Luar Negeri dapat membina suatu rasa percaya

antara karyawan dengan perusahaan, perusahaan dengan klien atau

konsumennya. Saling percaya menimbuilkan : keterbukaan dan

kejujuran di masa depan. Saling percaya dapat terjadi pada hubungan

1) Antara pimpinan dengan karyawan

2) Antara karyawan dengan karyawan

3) Antara karyawan dengan konsumen

4) Antara pimpinan dengan konsumen

5) Antara departemen dengan departemen

18

6) Antara bagian dengan bagaian

7) Antara kantor pustat dengan kantor cabang

Produktivitas berjalan seiring dengan kepercayaan, konsep ini

sangat tidak mungkin untuk negara yang kapitalis. Tanpa rasa saling

percaya maka kapitalisme akan hancur. Contoh : inggris kapitalisme

yang mengabaikan saling percaya menjurus pada tingkat kehancuran

dan rendahnya standar hidup.orientasi menyeruluh dari perusahan-

perusahan Jpeang dipenagruhi oleh aspek sosial dan budaya. Pada

awalnya (sejarah sejarah) perusahan-perusahan di Jepang dibangun

secara tergesa-gesa. Pada kondisi itu diperoleh dua kondisi nyata yaitu

banyak penduduk Jepang yang ada dipedesaan dan laju industri yang

pesat saat itu. Untuk mengembangkan desa Jepang mendirikan pabrik

di sekitar desa dan mengimbau para orang tua untuk mengirimkan

anaknya bekerja di Pabrik sejauh dua sampai tiga puluh mil ( 25 s/d

45 km) dari desanya. Pada mulanya orang tua tidak merelakan

anaknya bekerja jauh dari desa, untuk itu perusahaan menyediakan

asrama, makanan yang sehat, pendidikan dan jaminan pada orang tua

akan pengembangan aspekmental dan fisik anaknya untuk tetap sehat.

Disini mulai terjalin kepercayaan antara orang tua dengan pemilik

usaha. Konsep ini menjadi suatu konsep bahwa perusahan

menyediakan kemakmuran dan dibalas oleh karyawan

dengankesetiaan. Tradisi ini yang membuat orang Jepang menjadi

intim antar karyawan.

d. Keluwesan

Keluwesan akan menghasilkan pengertian antara sesama

karyawan. Seorang pengawas yang memahami kondisi karyawan

maka dapat dengan luwes untuk mengarahkan dan berkomunikasi

tentang ide-ide dalamperbaikan kerja. Keluwesan hanya dapat dicapai

apabila seseorang mengerti kejiwaan dari orang lain. Keluwesan juga

ternyata berdampak pada segi pengaturan mesin-mesin yang ada di

pabrik. Keluwesan juga ditunjukkan pada karuyawan wanita, contoh:

19

pabrik sony menerapkan shif jam 08.00 – 16.00, 08.00- 15.00 untuk

memberikan kesempatan wanita untuk melakukan dulu urusan rumah

tangga dan mengurus anak di pagi hari sebelum bekerja.

E. MODIFIKASI TEORI Z DI INDONESIA

Sebagaimana telah dijelaskan bahwa budaya Indonesia jelas berbeda

dengan budaya Jepang atau budaya Amerika. Karena itu apabila ingin

menerapkan teori Z dengan budaya Jepangnya yang kental ke dalam budaya

Indonesia maka perlu memodifikasi teori Z sehingga cocok dan sesuai dengan

budaya Indonesia. Hal ini juga menjadi rekomendasi Hermawan Kertajaya

dalam Christiananta (1994) bahwa untuk menerapkan teori Z di Indonesia perlu

adanya teori Z aksen atau teori I (Indonesia). Sebagaimana dijelaskan Bob

Widyahartono, (Christiananta, 1994), bahwa paling tidak ada tiga ciri budaya

Indonesia yang berbeda dengan teori Z yakni employment. Kalau di Jepang,

life time employment. Sedangkan di Indonesia, untuk wilayah perkotaan lebih

cenderung middle term employment, dan untuk wilayah pedesaan lebih

cenderung life time employment. Kedua, rasa tanggungjawab yang cenderung

individual seperti dalam organisasi Amerika. Sedangkan yang ketiga adalah

pembuatan keputusan yang lebih banyak berasal dari atas (pimpinan).

Modifikasi memang perlu dilakukan. Untuk menambahkan rekomendasi Bob

Widyahartono, perlu dicermati pula tentang implicit control mechanism. Pada

prinsip ini control atau pengendalian tetap lebih besar peranannya di pimpinan

atas. Hal ini tidak mengherankan karena gaya paternalistik yang merupakan

budaya bangsa Indonesia, utamanya budaya Jawa. Modifikasi juga perlu

dilakukan terhadap teori Z karena adanya perkembangan zaman yang berubah.

Merujuk pada rekomendasi Pierce (1991) bahwa teori Y telah berumur lebih

dari 40 tahun, teori Z telah berumur lebih dari 20 tahun. Dengan demikian

mengikuti perkembangan zaman, maka teori Z juga harus dimodifikasi. Hal

tersebut sangat wajar karena bagaimanapun juga manajemen harus mengikuti

perkembangan zaman. Adanya globalisasi yang telah meruntuhkan batas-batas

wilayah dan negara juga harus dipertimbangkan. Globalisasi juga

20

menghilangkan batas-batas budaya di suatu daerah. Padahal budaya sangat

mempengaruhi gaya manajemen suatu bangsa.

21

BAB III

PEMBAHASAN

A. KASUS

Salah satu Rumah Sakit di Makassar yaitu Rumah Sakit Pendidikan UIN

Alauddin Makassar menjadi impian para tenaga kesehatan untuk menjadi

bagian di dalamnya dikarenakan Rumah sakit ini menerapkan system kerja

dimana para tenaga kerja didalamnya merasa nyaman, betah, senang dan

merasa bagian penting di Rumah Sakit ini. Dalam proses perekrutan karyawan

dilakukan dengan ekstra ketat, utamanya ditinjau dari segi kecerdasan

emosional, spiritual, kegigihan dan sosial. Ini dikarenakan system yang berlaku

didalamnya para karyawan dituntut untuk bertanggung jawab penuh pada

tugasnya masing-masing. Selain itu di Rumah sakit ini karyawan bekerja

sampai masa pensiunnya tiba dan ketika masa pensiun mereka diberikan

tunjangan pensiun. Di Rumah Sakit ini, semua karyawan juga dilibatkan

dalam pengambilan keputusan.Adapun ketika akan dilakukan promosi jabatan,

ini dilakukan secara adil dan sangat hati-hati.

B. KAITAN MOTIVASI DENGAN KEPUASAN KERJA

Motivasi adalah dorongan di dalam diri manusia yang mengaktifkan,

menggerakkan serta mengarahkan perilaku untuk mencapai tujuan, karena itu

kunci untuk mengerti motivasi adalah memahami hubungan kebutuhan,

dorongan dan tujuan. Nelson dan Spitzer mendefinisikan motivasi sebagai

energi internal manusia yang mendorong manusia memuaskan kebutuhannya.

Pengertian lain tentang motivasi adalah sesuatu di dalam diri manusia yang

memberi energi, aktivitas dan gerakan yang mengarahkan perilaku untuk

mencapai tujuan.

Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak

menyenangkan dimana para pekerja memandang pekerjaannya. Kepuasan

kerja merupakan cerminan dari perasaan pekerja terhadap pekerjaannya. Hal

ini tampak dalam sikap positif pekerja terhadap pekerjaan yang dihadapi dan

22

lingkungannya. Sebaliknya, pekerja yang tidak puas akan bersikap negatif

terhadap pekerjaan dengan bentuk yang berbeda-beda satu dengan yang

lainnya. Kepuasan kerja merupakan suatu hal yang bersifat individual. Masing-

masing individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan

sistem nilai yang berlaku dalam dirinya. Semakin banyak aspek aspek yang

sesuai dengan keinginan individu tersebut, maka semakin tinggi tingkat

kepuasan kerja. Dan sebaliknya semakin sedikit keinginan yang dapat

dipenuhi, maka semakin berkurang pula tingkat kepuasan kerjanya.

Pada kasus di atas dimana manajemen kesehatan yang tercipta yaitu dapat

membuat para tenaga kesehatan menjadi nyaman, betah, senang dan merasa

menjadi bagian penting dalam organisasi kesehatan. Dengan demikian maka

tenaga kesehatan akan bekerja dengan lebih efektif dan efisien dalam

melakukan pekerjaannya. Selain itu dengan jaminan kerja jangka panjang tentu

mereka akan selalu bersemangat dalam bekerja. Mereka tidak akan terbebani

dengan masalah pemecatan yang berucung terhadap tertekannya meraka dalam

bekerja. Tentu ini akan mengganggu kinerja mereka. Mereka bekerja secara all

out sehingga tidak ada tekanan dalam pikiran mereka. Mereka juga dilibatkan

dalam musyawarah atau pengambilan keputusan sehingga mereka akan merasa

bahwa mereka adalah bagian dari organisasi dan tidak akan merasa di abaikan

oleh anggota lain yang mana memiliki jabatan lebih tinggi.

Penelitian yang dilakukan oleh Hendra Indy H dan Dr. Seger Handoyo

menyimpulkan bahwa variabel kepuasan kerja memiliki korelasi yang positif

dengan variabel motivasi kerja. Korelasi yang positif dapat diartikan bahwa

naiknya nilai pada variabel kepuasan kerja juga diikuti oleh naiknya nilai pada

variabel motivasi kerja. Kemudian arah hubungan antara kedua variabel adalah

postif. Yang memiliki arti bahwa semakin bertambah kepuasan kerjamaka

semakin meningkat juga motivasi kerja.

Sedangkan penelitian yang dilakuakn oleh Idris dalam jurnal psikologi

universitas Diponegoro menyimpulkan bahwa kepuasan kerja dan kualitas

kehidupan kerja antara individu satu dengan individu lainnya dapat berbeda.

Perbedaan ini salah satunya dapat dikarenakan perbedaan dalam mempersepsi

23

iklim organisasi tempat dirinya bekerja. Bagi mereka yang mempersepsi secara

positif, maka dengan sendirinya akan tercipta rasa nyaman dan nikmat dalam

bekerja. Perasaan-perasaan tersebut pada akhirnya akan menimbulkan rasa

puas dalam bekerja dan pada akhirnya akan menghasilkan kualitas kehidupan

kerja yang baik. Sebaliknya mereka yang mempersepsi iklim organisasinya

secara negatif, maka akan menyebabkan rasa bosan dalam bekerja,

menurunnya gairah kerja, jika sudah demikian yang terjadi adalah

meningkatnya kemangkiran dalam bekerja, produktivitas kerja yang rendah

dan akhirnya indikasi kesejahteraan ataupun kualitas kehidupan kerja yang

baik tidak dapat dicapai dengan sempurna.

C. CARA MENCIPTAKAN IKLIM MOTIVASI

Hubungan interpersonal antara karyawan dan pengawas merupakan faktor

penting yang mempengaruhi kepuasan kerja. Walaupun manajer tidak dapat

secara langsung memotivasi karyawan, mereka dapat memungkinkan ekspresi

bebas dari inovasi dan kreativitas, yang merangsang motivasi individu.

Manajer perawat dapat meningkatkan kerja bawahan mereka dengan

menyediakan lebih banyak kesempatan untuk tantangan yang membuat

pekerjaan mereka lebih menarik. Melalui pemberdayaan dan manajemen

partisipatif, manajer dapat memiliki dampak langsung pada motivasi di tingkat

unit.

Kadang-kadang mendorong motivasi bawahan itu sederhana dengan

menciptakan lingkungan yang mendukung dan mendorong. Biaya dari strategi

ini hanyalah waktu dan energi manajer. Losoncy mengidentifikasi karakteristik

encouraging person or encouraging manager yaitu individu pendorong atau

manajer yang dapat menciptakan iklim yang memotivasi:

1. Melihat manusia sebagai individu. Ketika dihadapkan dengan sekelompok

orang, setiap orang dipandang sebagai sesuatu yang unik, menarik, sebagai

masalah, dan tujuan yang harus diterima dan diakui.

24

2. Merupakan individu yang menerima setiap orang. Dia percaya bahwa orang

yang putus asa adalah orang yang mengalami hubungan yang tidak nyaman

dan karena itulah membuat mereka menjadi tertutup.

3. Merupakan individu yang terampil mencari keunikan atau perbedaan orang

lain. Setelah melihat keunikan seseorang, dia mulai mengembangkan rasa

harga diri dan menemukan keberanian untuk mengambil risiko atas

perubahan.

4. Tidak hanya memiliki kepercayaan dalam diri sendiri tetapi juga memiliki

kepercayaan terhadap orang lain.

5. Tulus serta antusias terhadap perkembangan orang lain terutama bagi yang

sedang putus asa dan berkomunikasi dengan antusiasme kepada orang lain.

6. Sangat sensitif terhadap tujuan dan nilai orang yang telah putus asa dan

menyerah, serta percaya bahwa perilaku masing-masing individu itu selalu

memiliki resiko. Encourager membantu orang ini belajar untuk melihat

dirinya sendiri dan memotivasinya.

7. Menyadari bahwa pengetahuan tentang masa lalu seseorang adalah penting

untuk membangun identitas baru yang lebih positif, didorong untuk merasa

lebih berharga dan mengevaluasi pertumbuhan sendiri.

8. Sensitif terhadap ketergantungan dalam hubungan dan membantu orang

yang berputus asa untuk mengembangkan dorongan dalam diri. Akibatnya,

orang ini yang sebelumnya berputus asa mulai mengembangkan hubungan

baru di mana dia menggunakan proses dorongan yang sama terhadap orang

lain nantinya. Orang ini kemudian akan menjadi suatu encourager.

Selain penguatan positif, teladan, dan menjadi seorang manajer

mendorong, strategi tambahan berikut harus digunakan secara konsisten untuk

menciptakan iklim yang memotivasi:

1. Memiliki harapan yang jelas bagi pekerja, dan berkomunikasi secara efektif

2. Adil dan konsisten ketika berhadapan dengan semua karyawan

3. Jadilah pembuat keputusan yang tegas

4. Mengembangkan konsep kerja sama tim. Mengembangkan tujuan kelompok

dan proyek-proyek yang akan membangun semangat tim.

25

5. Mengintegrasikan kebutuhan dan keinginan staf dengan kepentingan dan

tujuan organisasi

6. Mengetahui keunikan masing-masing karyawan. Biarkan semuanya tahu

bahwa anda memahami keunikannya.

7. Memberikan pengalaman yang menantang dan menjadi kesempatan untuk

berkembang

8. Bila memungkinkan libatkan partisipasi bawahan dan minta masukan dari

semua bawahan dalam pengambilan keputusan

9. Pastikan bahwa karyawan memahami alasan di balik setiap keputusan dan

tindakan

10. Reward perilaku yang diinginkan; konsisten dalam cara anda menangani

perilaku yang tidak diinginkan

26

BAB IV

PENUTUP

A. KESIMPULAN

Motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong

keinginan individu untuk melakukan kegiatan tertentu guna mencapai suatu

tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang akan mewujudkan perilaku yang

diarahkan untuk mencapai kepuasan.

Teori Z adalah salah satu teori motivasi yang dicetuskan oleh William

Ouchi. Teori ini para karyawan bertipe ini merasa menjadi bagian penting

dalam perusahaan. Ingin mengabdi sampai masa pensiun tiba. Ini merupakan

buah dari proses yang diterapkan perusahaan yakni lebih menekankan pada

dengan peran yang diberikan, karyawan menjadi nyaman, betah, dan senang.

Teori Z ini sudah banyak diterapkan pada perusahaan-perusahaan di Amerika

Serikat dan Jepang.

Para karyawan bertipe ini merasa menjadi bagian penting dalam

perusahaan. Ingin mengabdi sampai masa pensiun tiba. Ini merupakan buah

dari proses yang diterapkan perusahaan yakni lebih menekankan pada dengan

peran yang diberikan, karyawan menjadi nyaman, betah, dan senang. Teori Z

ini sudah banyak diterapkan pada perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat

dan Jepang.

B. SARAN

Gaya belajar yang unik seperti gallery ini sebaiknya terus di gali dan

diciptakan oleh tim pengajar untuk meningkatkan minat belajar mahasiswa.

27

DAFTAR PUSTAKA

Aydin, O. T. 2012. The Impact of Theory X, Theory Y and Theory Z on Research

Performance: An Empirical Study from A Turkish University. International

Journal of Advances in Management and Economics , 24 30.

Budiman. 2013. Bahan Kuliah Filsafat Ilmu Manajemen. Surabaya. Program

Pasca Sarjana (S3) Universitas : Airlangga.

Christiananta, Budiman. 2010. Perkembangan Teori dan Pemikiran Ilmu

Manajemen, (Bahan Kuliah) Program Pascasarjana (S3), Universitas

Surabaya: Airlangga.

Hermawan, Sigit. 2009. Budaya dan Modifikasi Teori Z di Indonesia. Jurnal

BETA (Bisnis, Ekonomi & Akuntansi), Vol 7 No 2. Fakultas Ekonomi

Universitas Muhammadiyah Sidoarjo.

Idris, Muhammad. 2011. Implikasi Iklim Organisasi terhadap Kepuasan Kerja

dan Kualitas Kehidupan Kerja Karyawan. Jurnal Psikologi Vol. 3 No. 1.

Universitas Dipenegoro.

Indy, Hendra dan Handoyo Seger. 2013. Hubungan Kepuasan Kerja dengan

Motivasi Kerja pada Karyawan Bank BTPN Madium. Jurnal Psikologi

Industri dan Organisasi. Vol 2 No 2. Surabaya : Fakultas Psikologi

Universitas Airlangga.

Muljono, Pudji. 2008. Hubungan antara Kepuasan Kerja dan Sikap Terhadap

Profesi dengan Motivasi Kerja Penyuluh Pertanian. Jurnal Transdisiplin

Sosiologi, Komunikasi, dan Ekologi Manusia Vol 2 No 3. Bogor

Nugroho, Agus Dwi dan Kunartinah. 2012. Analisis Pengaruh Kompensasi dan

Pengembangan Karier terhadap Kepuasan Kerja dengan Mediasi Motivasi

Kerja. Jurnal Bisnis dan Ekonomi (JBE) Vol 19, No 2. Semarang : Program

Studi Manajemen Universitas Stikubank.

Ouchi, William. 1987. Teori Z; Bagaimana Amerika Menghadapi Jepang Dalam

Dunia Bisnis/. Jakarta : Cetakan Kedua, Andamera Pustaka,.

28