Makalah spm bab 4 kelompok 4

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam makalah ini hakikat dari pusat tanggung jawab pada umumnya dan

kriteria efisiensi dan efektifitas yang relevan dalam mengukur kinerja para

manajernya. Kemudian akan dijelaskan definisi dan dua jenis pusat tanggung

jawab: pusat pendapatan dan pusat beban. Pusat beban dapat dibagi dalam dua

kategori: pusat beban teknik (engineered expense centers) dan pusat beban

kebijakan (discretionary expense centers). Selanjutnya akan dibahas tiga dari jenis

yang paling umum dari pusat beban kebijakan : pusat administrasi dan

pendukung, pusat riset dan pengendalian, serta pusat pemasaran.

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang

manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada

hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang

masing-masing di wakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat

tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan

terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergesaran kerja (workshift) dan unit

organisasi kecil lainnya.departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi

yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut

pandang menejer senior dan dewan direksi perusahaan seraca keseluruhan

merupakan pusat tanggungjawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan

unit-unit dalam perusahaan.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas maka kami dapat merumuskan masalah sebagai

berikut :

1. Apa yang dimaksud dengan pusat tanggung jawab?

2. Apa saja jenis-jenis pusat tanggung jawab?

3. Apa yang dimaksud dengan pusat pendapatan?

4. Apa yang dimaksud dengan pusat beban?

5. Apa yang dimaksud dengan pusat administrative dan pendukung?

6. Apa yang dimaksud dengan pusat penelitian dan pengembangan?

7. Apa yang dimaksud dengan pusat pemasaran?

1.3. Tujuan

Tujuan dari penulisan makalah ini adalah agar pembaca dapat mengetahui

pengertian dari pusat tanggung jawab dan dapat mengetahui jenis-jenis pusat

tanggung jawab. Serta pembaca juga dapa memahami apa yang dimaksud pusat

pendapatan dan pusat beban, serta dapat mengetahui apa-apa saja yang termaksud

dalam pusat beban.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban

2.1.1 Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang

manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada

hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang

masing-masing di wakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat

tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan

terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergesaran kerja (workshift) dan unit

organisasi kecil lainnya.departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi

yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut

pandang menejer senior dan dewan direksi perusahaan seraca keseluruhan

merupakan pusat tanggungjawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan

unit-unit dalam perusahaan.

Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggungjawab muncul guna mengujudkan satu atau lebih maksud,

yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita,

dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita

tersebut. Fungsi dari berbagai-berbagai pusat tanggungjawab daam perusahaan

adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi

merupakan sekumpulan pusat tanggungjawab, maka jika setiap pusat

tanggungjawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga

telah tercapai.

Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu pusat

tanggungjawab bias saja kemudian diserahkan ke pusat tanggungjawab yang lain,

dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau bias juga dilempar ke pasar,

sebagai output organisasi secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yang

diperoleh dari proses penyediaan output.

Hubungan Antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal

antara input dan output. Disejumlah pusat tanggungjawab, hubungan itu bersifat

timbale balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan

baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Disini, pengendalian focus pada

penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi outpu yang

diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat watu, dan

sesuai dengan jumlah yang diminta.

Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggungjawab dapat

dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan

kwh listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas

tersebut kemudian diterjemahkan kesatuan moneter; uang merupakan penyebut

umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk

digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung

dengan mengahlikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja

dikalukan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari

perhitungan tersebut sebagai biaya; dengan cara ini biasanya input dari pusat

tanggungjawab dinyatakan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah

sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggungjawab.

Efisiensi dan Efektifitas

Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna

dari efisiensi dan efiktifitas, yang merupakan dua criteria dengan mana kinerja

pusat tanggungjawab dinilai. Kedua istilah ini hamper selalu digunakan dalam

suatu perbandingan dan bukan dalam makna absolute. Biasanya tidak dinyatakan

bahwa suatu pusat tanggungjawab, katakanlah pusat tanggungjawab A, 80%

efisien; tetapi lebih tepat jika dikatakan jika dikatan bahwa pusat tanggungjawab

tersebut lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan para pesaingnya, lebih

(atau kurang) eisien sekarang ini dibandingkan dengan masa lalu, lebih (atau

kurang) efisien dibandingkan dengan anggrannya, atau lebih (atau kurang) efisien

dibandingkan dengan pusat tanggungjawab B.

Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per uni

input. Pusat tanggungjawab lebih ifisien daripada pusat tanggungjawab B (1) jika

menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikt dari pada pusat

tanggungjawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama, atau (2)

menggunkan jumlah sumber daya yang sama namun memproduksi jumlah output

yang lebih besar.

Dalam banyak pusat tanggungjawab, efisiensi diukur dengan cara

membandingkan biaya actual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus

dinyakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi

metode ini mempunyai kelemahan utama: (1) biaya yang tercatat bukanlah tolak

ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan dan (2) standar pada

hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam

kondisi yang ada.

Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara

input dan output, efiktifitas ditentukan oleh hubungan antara output yang

dihasilkan oleh suatu pusat tanggungjawab dengan tujuannya. Semakin besar

output yang dikontribusikan bterhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit

tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi,

efiktifitas cenderung dinyatakan dalam istilah istilah yang subjektif dan non

analitis-seperti “ kinerja kampus A adalah yang terbaik, tetapi kampus B telah

agak menurun dalam tahun-yahun terakhir.”

Efisiensi dan efiktifitas berkaitan antara satu sama lain; setiap pusat

tanggungjawab harus efektif dan efisien-dimana, organisasi harus mencapai

tujuannya dengan cara yang optimal. Suatu pusat tanggungjawab yang enjalankan

tugasnya dengan konsumsi terendah atas sumber daya, mungkin akan efisien

tetapi jika output yang dihasilkannya gagal dalam memberikan kontribusi yang

memadai pada pencapaian cita-cita organisasi, maka pusat tanggungjawab

tersebut tidaklah efiktif. Jika suatu departemen kredit menangani pekerjaan

dokumen yang berkaitan dengan penunggakan rekening pada biaya yang rendah

per unitnya, maka departemen tersebut bersifat efisien; namun jika, pada saat

bersamaan, departemen tersebut gagal dalam menaggih (atau terlibat dalam

pertentangan yang tidak perlu dengan para konsumennya), maka departemen

tersebut tidaklah efektif.

Secara ringkas, suatu pusat tanggungjawab akan bersifat efisien jika

melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika menggunakan hal-

hal yang tepat.

2.1.2 Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau

output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat

beban, pusat laba, dan pusat investasi.

Pusat Pendapatan

Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendaptan) diukur secara moneter, akan

tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu,

beban atau biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka

unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pada umumnya, pusat pendapatan

merupkan unit pemasaran atau penjualan yang tak memiliki wewenang untuk

menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab atas harga poko penjualan

dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan actual diukur

dari angggaran dan kuota, dan manajer dianggapa bertanggungjawab atas beban.

yang terjadi secara langsung didalm unitnya, akan tetapi ukuran utamanaya adalah

pendapatan.

Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara monoter,

namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban

tekhnik dan pusat beban kebijakan. Dua jenis istilah ini berkaitan dengan dua jenis

biaya. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan

“memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar-sebagai contoh,

biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen,

perlengkapan, dan keperluan-keperluan. Biaya kebijakan (juga disebut dengan

biaya yang dikelola) adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat

beban kebajikan, biaya-biaya yang di keluarkan tergantung pada penilaian

manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.

Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrtif dan pendukung (seperti

Akuntansi, Hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, Sumber Daya

Manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitaspemasaran. Output dari

pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter.

Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya

optimum bersifat nmendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan

keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu:

apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan

oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada

konsumen; dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang,

perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.

Suatu perusahaan mungkin hanya memiliki sedikit staf di kantor pusat, sementara

perusahaan lain dengan ukuran yang sama dan di industri yang sama mungkin

memiliki jumlah staf 10 kali lebih banyak. Para manajer senior di masing-masing

perusahaan bisa saja yakin bahwa keputusan mereka mengenai ukuran staf adalah

tepat, tetapi taka da cara yang objektif untuk menilai mana yang benar; kedua

keputusan tersebut mungkin sama-sama baik dalam kondisi tersebut, dimana

perbedaan dalam ukuran mencerminkan perbedaan-perbedaan yang ada dikedua

perusahaan.

Ciri-Ciri Pengendalian Umum

Penyusunan Anggaran

Manajemen memmbuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang

terpisah darin pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah

anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari

pelaksanaan tugas secara efisien. Yang menjadi perhatian utamanya bukanlah

volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan

yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya-misalnya, kemampuan

departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak

manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan

besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.

Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi

kedalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan

yang berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti

pembuatan pelaporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan

khusus adalah proyek “satu langkah”-sebagai contoh, pengembangan dan

penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.

Pusat perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya

dijalankan dalam satu diantara dua cara ini, yaitu: penggaran tambahan atau

penilaian berbasis nol.

Anggaran inkremental dalam model ini, ti8ngkat biaya sekarang dari pusat

beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan

tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan

khusus, dan-jika datanya sudah tersedia-biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat

di bandingkan dalam unit-unit yang sama.

Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review) suatu pendekatan

pembuatan anggaran yang merupakan alternative adalah membuat analisis

menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir,

sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisi tersebut

sebagai tinjauan berdasarkan nol.

Sebaliknya dengan pembuatan anggaran incremental, tinjauan intensif ini

mencoba untuk memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenarnya

dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban.

Analisis ini menerapkan dasar baru lainnya, dititik mana tinjauan atau anggaran

tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan

dasar ini sampai tinjauan berikutnya dilaksanakan, lima tahun kemudian.

Diharapkan bahwa biaya akan meningkat secara berangsur-berangsur selama

periode tersebut dan hal ini masih ditolerir.

Variasi Biaya

Tidak seperti dalam dipusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan

volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari

fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat

anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui

perubahan syang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi-

misalnya, mengijinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan

bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang

menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhungan dengan

tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijakan, maka anggaran

tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk memiliki persentase

yang tetrap dari anggaran volumepenjualan.

Selanjutnya, setelah seorang manajer pusat beban kebijakan merekrut

tambahan tenaga kerja atau merencanakan untuk melakukan penghentian

sementara sesuai dengan anggaran yang telah disetujui, adalah tidak ekonomis

bagi mereka untuk menyesuaikan tenaga kerja terhadap fluktuasi jangka pendek;

perekrutan dan pelatihan tenaga kerja untuk kebutuhan jangka pendek sangatlah

mahal, dan terkadang pemberhentian tenaga kerja secara temporer sangat melukai

perasaan yang bersangkutan.

Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat

beban teknik. Dipusatbeban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam

biaya dengan cara menentukkan standard an mengukur biaya akrual terhadap

standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah

untuk mengendalaikan biaya dengan mengikut sertakan para manajer guna

berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa

yang diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing.

Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi

pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.

Pengukuran Kinerja

Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk

mencapai output yang di inginkan. Membelanjakan suatu jimlah yang “sesuai

dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang

melebihi anggaran merupakan alas an untuk prihatin, sementara jumlah yang

kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan

belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari

pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk

mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.

Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka

manajemen mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban

kebijakan, sebagai indicator atas evisiensi unit tersebut, sehingga memotifasi

pusat beban tersebut untuk membuat keputusan untuk membelanjakan kurang dari

jumlah yang dianggarkan, dimana hal ini akhirnya akan menurunkan output.

Untuki alas an ini akan tidak bijaksana untuk memberikan penghargaan kepada

para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran.

Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya

persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang, persentase

tertentu dari kelebihan (katakanlah 5%) dapat diijinkan tanpa perlu persetujuan

tambahan. Pengendalian menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai

dengan mengukur kinerja nonfinansial. Sebagai contoh, indikasi atau kualitas

pelayanan terbaik untuk beberapa pusat beban kebijakan mungkin berupa opini

dari para penggunanya.

2.1.3 Pusat Administrasi dan Pendukung

Pusat administrasi meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit

bisnis, serta para manajer unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat

tanggung jawab.

Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administrasi cukup sulit dikarenakan (1)masalah-masalah

yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidak sesuaian antara

cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

Kesulitan dalam Pengukuran Output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin sehingga

unit-unit tersebut, pada kenyataannya merupakan pusat beban teknik. Tetapi,

dalam aktivitas lainya, output utamanya adalah saran dan layanan yang

merupakan fungsi yang tidak mungkin dukualifikasi, maupun dievaluasi. Karena

output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai

tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians

anggaran tidak dapat diinterprestasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien

atau tidak efisien. Jika staf keuangan diberi ijin untuk “membangun system

manajemen berdasarkan aktivitas”, misalnya perbandingan terhadap biaya actual

terhadap biaya yang dianggarkan tidak akan mengidentifikasikan apakah penugas

tersebut telah dilaksanakan secara efektif atau tidak, tanpa mempedulikan beban

yang terlibat.

Tidak Adanya Kesalarasan Cita-Cita

Umumnya para manajer Administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan

fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita

perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung

pada bagaimana seorang mengidentifikasi keunggulan. Meskipun para staf

mungkin ingin mengembangkan system, program atau fungsi yang “ideal”, namun

sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relative terhadap tambahan laba

yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Staf yang sempurna,

misalnya tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung cacat meskipun

kecil; tetapi biaya untuk memilihara staf yang cukup besar untuk menjamin

tingkat kepastiaan ini mungkin melebihi potensi kerugian dari cacat kecil.

Seburuk-buruknya, usaha untuk mencapai “keunggulan” akan mengarah pada

pembangunan suatu kerajaan” atau “melindungi posisi seseorang” tanpa

memperhatikan kesejahteraan perusahaan.

Pusat pendukung selalu membebankan pusat tanggung jawab lain atas

layanan yang disediakan. Misalnya departemen manajemen informasi akan

membebankan departemen lain atas layanan komputerisasi. Pusat tanggung jawab

ini merupakan pusat yang menguntungkan.

Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung

biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran

dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan. Beberapa

perusahaan memintah penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagaian

atau semua kompunen dibawah ini :

Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrative atau

pendukung tersebut termaksud biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being

in business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara

intrinsic diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak di perlukan.

Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau

pendukung tersebut, termaksud diskritif dari tujuan biaya dan estimasi biaya

dari setiap tujuan.

Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalm anggaran di

luar inflasi.

Bagian tambahan tersebut sangat berguna jika anggaran bernilai besar

dan/atau manajemen ingin menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas

pusat. Dalam kondisi lannya, jumlah rincian bergantung pada penting tidaknya

pengeluaran tersebut dan keinginan manajemen.

2.1.4 Pusat Penelitian dan Pengembangan

Pusat Penelitian dan Pengembangan

Pengedalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan

kesulitan tersendiri, terutama, kesulitan dalam menghubungkan hasil yang

diperoleh dengan input dan kurangannya keselarasan cita-cita.

Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kualitasnya.

Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai

hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru atau proses

baru. Tetapi kaitan antara output dengan input sebagai sukar untuk dinilai per

tahun karena “produk” akhir dari litbang biasa melibatkan usaha selama bertahun-

tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan biasa

jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output. Dan bahkan ketika evaluasi

tersebut dapat dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa saja menggagalkan usaha

manajemen untuk mengukur efisiensi. Suatu upaya yang cermelang mungkin bisa

mengatasi hambatan-hambatan yang tak teratasi, sementara upaya-upaya yang

bersifat pas-pasan, mungkin jika beruntung menghasilkan sumber keuntungan.

Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Masalah keselarasan cita-cita dipusat libang memiliki kemiripan masalah sama

yang terjadi di pusat administrative. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin

membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal

dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa

orang-orang yang bekerja dibidang penelitian sering tidak mempunyai

pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan

arah kebijakan dalam sector penelitian secara optimal.

Rangkaian Kesatuaan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu

kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu

pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1)

tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara

umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi; dan (2) seringkali ada tenggang

waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru

yang berhasil.

Karena system pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam

mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternative

sering diterapkan. Disejumlah perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai

jumlah total dari program penelitian dan anggarannya. Diperusahaan lain, tidak

ada dana khusus untuk penelitian-penelitian dasar semacm itu, namun ada saling

pengertian bahwa para ilmuwan dan insinyur dapat menggunakan sebagian waktu

mereka (15% atau satu hari dalam seminggu) untuk mengeksplorasi semua

kemungkinan yang dianggap paling menarik, hanya dengan kesepakan informal

dengan para pengawas mereka.

Akan tetapi untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk,

adalah mungkin untuk memperkirankan waktu dan kebutuhan keuangan-mungkin

tidak setepat untuk aktivitas produksi, namun dengan akurasi yang memadai

untuk memungkinkan penbadingan antara jumlah yang dianggarkan dengan

jumlah actual yang terpakai secara wajar.

Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan-dari

penelitian dasar menuju penalitian terapan, ke pengembangan, ke rekayasa

produksi, dan pengujian-maka jumlah uang yang dihabiskan akan meningkatkan

secara substansial. Oleh karena itu, jika mulai tampak bahwa proyek tersebut pada

akhirnya tidak akan menguntungkan (sebagaimana diperkirakan bahwa sekitar

90% kasus/proyek dianggap kurang menguntungkan), maka aktivitas tersebut

harus segera dihentikan. Akan tetapi, sulit untuk membuat keputusan-keputusan

itu pada tahap-tahap awal, karena para sponsor proyek biasanya menguraikan

kemajuan kerja mereka dalam konteks yang menguntungkan. Dalam jumlah

kasus, kegagalab baru bisa diketahui setelah produk terlempar ke pasar.

Program Litbang

Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran

litbang. Perusahaan sekadar menggunakan presentasi dari penghasilan rata-rata

sebagai dasar (angka rata-rata dan bukan presentasidari pendapatan tertentu di

tahun tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh

pergerakan pendapatan jangka pendek). Presentasi tertentu yang digunakan

sebagaian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan

saingan dan sebagaian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu

sendiri. Bergantung pada situasi, factor-faktor lain juga ikut memainkan peranan:

misalnya, manajemen senior mungkin menyetujui kenaikan anggaran yang cepat

dan besar-besaran jika terlihat telah (akan) ada terobosan baru yang signifikan.

Program litbang sendiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran

untuk pekerjaan yang tidak direncanakan. Hal tersebut biasanya ditinjau setiap

tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite

penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serata para manajer produksi

dan pemasaran (pihak yang terakhir ini dibatalkan karena merekalah yang akan

menggunakan output dari proyek-proyek penelitian yang sukses). Komite ini

membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan,

mana yang akan diperluas, mana yang akan dipangkas atau dihentikan. Tentu saja

keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas

kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian. Dengan

demikian, program penelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh

jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan cara membagi “kue penelitian”

menjadi irisan-irisan yang tampaknya pling bernilai.

Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka

panjang dan telah menjalankan program ini dengan sitem persetujuan proyek,

maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan

yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang

diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran yang disusun sesuai dengan

rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka persetujuaan atas

proyek merupakan suatu yang rutinp-semata-mata membantu dalam perencanaan

kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk

melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan; “dengan apa yang kita

ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk sumber daya

yang kita miliki pada tahun depan?” proses penyusunan anggaran tahunan juga

menjamin anggaran actual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa

sepengetahuaan manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui

oleh pihak manajemen sebelum terjadi.

Pengukuran Kinerja

Secara regular biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua

perusahaan membandingkan pengeluaran actual dengan pengeluaran yang

dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang

dijalankan. Perbandingan ini kemudiaan dirangkum untuk dilaporkan kepada

manajer dengan seproggresif mungkin guna membantu para manajer di pusat

tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan

para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-

batas yang disepakati.

Dibanyak perusahaan, manajemen merima dua jenis laporan mengenai

kegiata-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi

terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing

proyek. Laporan tersebut dibuat secara berkala bagi para eksekutif yang

mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan penelitian, guna membuat mereka

dalam memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam daftar proyek yang

disepakati. Jenis laporan keuangan yang ke dua terdiri dari perbandingan antara

pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di masing-masing pusat

tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitiaan

untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen

pengeluaran tersebut dipenuhi. Kedua jenis pelaporan tersebut tidak memberikan

informasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitiaan dari manajemen.

Informasi semacam itu disediakan secara resmi mulai laporan perkembangan

(progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi manajemen untuk

melakukan penelian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi; penting

untuk dicatat perangkat utam yang digunakan dalam mengevaluasi efektivitas

proyek adalah diskusi tatap muka.

2.1.5 Pusat Pemasaran

Dibanyak perusahaan, dua jenis aktivitas yang sangat berbeda

dikelompokkan dibawah pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda

satu sama lain. Satu kelompok aktivitas kelompok aktivitas berkaitan dengan

pemenuhan pasokan. Aktivitas ini disebut sebagai aktivitas pemenuhan pesanan

atau pesanan logistic. Kelompok-kelompok aktivitas lainya berkaitan dengan

upaya-upaya untuk mendapatkan pesanan dan tentu saja, berlangsung sebelum

satu pesanan diterima. Hal tersebut merupakan aktivitas pemasaran yang

sesunggunya dan kadang-kadang disebut aktivitas pemasaran, atau disebut

aktivitas pencairan pesanan.

Aktivitas Logistik

Aktivitas-aktivitas logistic adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam

memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang

yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup

transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman.

Pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan

piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara

mendasar serupa dengan pusat beban di pabrik. Banyak yang merupakan pusat

beban teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standard an

menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai

tingkatan volume.

Hampir disemua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi

aktivitas-aktivitas logistic dan penagihan piutang sekarang bisa ditentukan secara

cepat dan dengan biaya rendah melalui internet.

Aktivitas Pemasaran

Aktivitas-aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan

oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji

pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan

(sale force); periklanan dan proporsi penjualan-yang seluruhnya memiliki

karakteristi-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian

manajemen.

Walaupun dimungkinkan untuk mengukur output organisasi pemasaran;

tetapi aktivitas untuk mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran ternyata jauh

lebih sulit. Hal ini disebabkan karena perubahan dalam factor diluar kendali

departemen pemasaran (seperti, kondisi ekonomi dan tindakan-tindakan para

pesaing) meyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi dasar dari

anggaran penjualan.

Dalam kasus apa pun, pemenuhan komitmen anggaran untuk beban

pemasaran bukanlah kriteri utama dalam proses evaluasi, karena dampak dari

volume penjualan terhadap laba cenderung menutupi kjnerja biaya. Jika suatu

kelompok pemasaran menjual sebanyak dua kali lipat dari kuotanya, pihak

manajemen tidak akan terlalu memperdulikan jika kelompok tersebut melebihi

biaya yang dianggarkan sebanyak 10% dalam merealisasikan penjualan tersebut.

Target penjualan, dan bukannya target biaya menjadi factor yang penting.

Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap aktivitas-

aktivitas logistik ini secara umum tidak dapat diterapkan terhadap aktivitas-

aktivitas pemasaran. Kegagalan dalam melihat fakta ini dapat mengarah pada

keputusan-keputusan yang tidak tepat. Misalnya saja seringkali terdapat korelasi

yang wajar antara volume penjualan dengan tingkat beban proporsi penjualan

untuk iklan. Artinya adalah bahwa beban penjualan bervariasi terhadap volume

penjualan, tetapi kesimpulan yang demikian adalah salah. Anggaran fleksibel

yang disesuaikan terhadap perubahan volume penjualan tidak dapat dipergunakan

untuk mengendalikan biaya penjualan yang menjadi sebelum penjualan terlaksana.

Baik anggaran periklanan atau pun anggaran promosi penjualan sebaiknya tidak

disesuaikan untuk mengakomodasi perubahan-perubahan volume penjualan

jangka pendek. Sebagimana ditunjukkan sebelumnya, banyak perusahaan

menganggarkan beban pemasaran sebagai presentase dari penjualan yang

dianggarkan, tetapi gal tersebut dilakukan bukan karena volume penjulan

mengakibatkan munculnya beban pemasaran, namun lebih berdasarkan keyakinan

bahwa semakin tinggi volume penjualan, maka semakin banyak yang dapat

dikeluarkan oleh perusahaan itu untuk periklanan.

Secara ringkas terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan

sebagai konsukuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada

aktivitas logistic, yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada

penciptaan pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan

antara pendapatan dengan kualitas fisik actual yang dijual baik dengan pendapatan

dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencairan pesanan yang merupakan

beban kebijakan, kare tidak seorang pun tau berapa persisnya jumlah optimal yang

harus dikeluarkan. Konsukensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-

biaya tersebut sangat subjektif.

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Maka dapat disimpulkan bahwa, pusat tanggung jawab merupakan

organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap

aktivitas yang di lakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan

pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing di wakili oleh sebuah kotak

dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian

membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-

seksi, pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.departemen

bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi

yang lebih tinggi dalam hierarki.

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan

atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan,

pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi.

Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut membutuhkan perencanaan

dan sistem pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas perencanaan dan

teknik-teknik pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan, dan kemudian

beralih ke diskusi yang lebih luas mengenai teknik-teknik yang digunakan dalam

pusat beban.

3.2 Lampiran Kasus

Kasus

Grand Jean Company

Grand Jean Company didirikan pada pertengahan abad ke-19. Perusahaan

tersebut tetap bertahan menghadapi tahun-tahun penuh kesulitan dan pada tahun

1929 mengalami depresiasi besar akibat dari daya tahan pasar pada produk yang

dominan tersebut.- Jean Blue Denim. Grand Jean menguasai pasar dengan “wash-

and-wear”, bell-bottom, dan jean flare, serta celana panjang kasual modern. Pada

tahun 1989 perusahaan ini menjadi manufaktur pakaian terbesar di dunia.

Perusahaan tersebut menyediakan bermacam-macam baju dan pakaian jean untuk

pria dan wanita dan celana panjang wanita dengan jenis yang lengkap. Hal

tersebut merupakan suatu reputasi yang layak untuk dihargai, celana yang

berkualitas. Perusahaan menjual 40 juta pasang celana panjang tahun lalu.

Produksi

Selama 30 tahun lalu, Grand Jean sebenarnya menjual semua produksinya dan

sering memberikan kouta pada pembeli celana panjang paling cepat 4 bulan,

sebenarnya untuk menutup produksi selama setahun. Perusahaan memiliki 25

manufaktur celana panjang. Kapisitas celana panjang bervariasi, tetapi rata-rata

output yang dihasilkan 20.000 celana panjang per minggu. Dengan pengecualian

dua atau tiga celana panjang yang selalu diproduksi hanya jean blue denim, celana

yang dihasilkan berbagai tipe celana panjang. Perusahaan meningkatkan kapisitas

produksinya dengan kontrak manufaktur bebas. Sekarang ini ada 20 kontraktor

membuat semua jenis celana panjang Grand Jean (digolongkan dalam jean blue

denim). Tahun lalu kontraktor memproduksi satu-tiga jumlah penjualan oleh

Grand Jean.

Tom Wicks, wakil direktur untuk operasi produksi memberikan pendapat

perusahaan menggunakan kontraktor luar: “sebagian besar kontraktor ini telah

bekerja sama dengan kita selama lima tahun atau lebih. Beberapa dari mereka

telah memberikan pelayanan Grand Jean secara efisien dan dapat diandalkan

selama 30 tahun. Apa yang kita harapkan untuk mencapai produksi celana

panjang, kta mengetahui beberapa jaringan bebas yang tidak mengetahui apa yang

mereka kerjakan dan kekuatan untuk keluar dari bisnis setelah satu tahun atau

mungkin karena biayanya mulai tinggi. Biasanya kita dapat menceritakan dari

pengalaman sebelumnya dan harga kontrak per unit atau tidak untuk menjaga

kelangsungan.

“perjanjian kontrak dibuat dengan saya atau staf saya. Batas harga atau

harga maksimum yang akan kita bayar untuk sebagian tipe celana panjang sangat

baik kita lakukan sekarang. Jika kontraktor mengesankan, misalkan semua dapat

diandalkan dan kemampuan untuk membuat celana panjang yang berkualitas, kita

akan membayar harga tersebut. Jika kita tidak yakin, mungkin kita merasa sedikit

kurang nyaman dengan harga tersebut untuk tahun pertama atau kedua, sampai

kontraktor membuktikannya sendiri.”

Hak penuh untuk melakukan kompetisi baik didalam maupun diluar,

tingkat kegagalannya dalam industry garmen sangat tinggi. Oleh karena itu,

pengusaha baru sering dalam langka dan pengendalian diasumsikan fasilitas yang

tetap terjaga.

Sistem Pengendalian

Wicks melanjutkan “kita menjaga 25 manufaktur kita seprti pusat biaya. Operasi

pada setiap pelaksanaan telah teruji tentunya yang terkait dengan industry dan

pengaturan biaya. Anda mengetahui, time-and-motion study dan secara

menyeluruh. Aya sungguh bangga dengan standar waktu dan biaya yang kita

tetapkan. Kita telah mengembangkan kurva belajar yang memberitahu kita berapa

lama produksi yang dibutuhkan pada jenis celana panjang biasa untuk

menentukan standar waktu yang meyertai setiap pembenahan setalah pemasukan

dimulai atau produk diubah. Kita mengetahui sejauh mana tingkat total waktu

produksi setiap memulai mengembangkan standar untuk setiap bentuk dasar jenis

celana panjang yang dibuat. Kita menggunakan informasi ini untuk

menganggarkan biaya pelaksanaannya. Staf pemasaran memperkirakan kuantitas

celana panjang sebagian tipe yang akan diproduksi untuk beberapa tahun.

Informasi itu digunakan untuk membagi jumlah produksi didalam

pelaksanaannya. Jika memungkinkan, kita akan menepatkan gedung untuk

mengejakan selama setahun dalam satu jenis cela panjang. Alat-alat itu akan

mului menghemat dan mengubah biaya. Sejak kita dapat menjual semua yang kita

hasilkan, kita memcoba menjaga pabrik dipuncak penghematan. Patas disyangkan,

orang-orang pemasaran selalu mengatur jadwal produksi bertentangan dengan

arus setengah tahunan pembuatan celana panjang yang diperlukan, maka pilihan

ini sulit untuk dipecahkan.

“rencana anggaran dibuat oleh saya dan staf saya dengan membandingkan

apakah penempatan bagian (dalam celana panjang) untuk setiap bulan akan

dicapai dalam satu tahun sekali. Kita melihat pada pelaksanaan kinerja yang lalu

dan menambahkan sebagaian kecil ini karena kita berharap para pekerja akan

memperbaikinya. Anggaran awal tahun diperbaiki pada setiap akhir bulan dengan

mendasarkan produksi pada bulan sebelumnya. Jika manajer pelaksana

menjalankan anggaran ini, kita anggap dia telah melakukan pekerjaan dengan

baik. Jika dia tidak dapat menemukan bagiannya, para pekerjanya tidak

melakukan pekerjaannya pada apa yang mesti dilakukan hal itu berdampak pada

tingkat kecepatan dan efisiensi. Atau mungkin tingkat ketidak hadiran atau

perputaran perkerja, masalah besar dalam pabrik kita, membawa dampak yang

sangat besar ketika kuota tidak tercapai, kita inigin mengetahui mengapa dan

berusaha memperbaiki masalah secepat yang kita bisa.”

“Kecendrungan jumlah celana panjang yang di produksi sesungguhnya di

pabrik dalam satu bulan, kita dapat menentukan jumlah standar jam kerja yang

diperlukan dalam suatu bulan. Kita membandingkan tampilan ini kembali dengan

jam perkerja sesungguhnya untuk menentukan bagaimana kinerja manajer

pelaksana seperti suatu pusat biaya. Saya menelpon setiap manajer pelaksana tiap

bulan untuk memberikan umpan balik secara cepat kinerja yang memuaskan

maupun tidak.”

“kita hanya melihat sisi yang lain dalam mengevaluasi seorang manajer

pelaksana. Apakah hubungan komunitasnya berjalan dengan baik? Apakah

pekerjanya merasa senang? Pemilik perusahaansangat memperhatikan factor ini.”

Bonus tahunan di berikan anak cabang Grand Jean sebagai suatu system

hadiah.Wicks dan kedua asisten pemimpinnya menghitung kinerja setiap manajer

pelaksana dalam skala 1 sampai 5, di mana 5 merupakan angka tertinggi. Diakhir

tahun, menejer tingkat atas Grand Jean menetapkan bonus dengan mengevaluasi

kinerja perusahaan secara keseluruhan dan keuntungan dalam setahun. Dasar

bonus di tetapkan setinggi $10.000. tingkat kinerja untuk setiap bagian anggota

manajemen Grand Jean di gandakan dengan dasar penetapan bonus yang di

berikan manajer. Sebagai contoh manajer mendapat tingkat point 3 akan

menerima bonus $30.000.

Grup manajemen Grand Jean melibatkan bagian keuangan dan pemasaran

yang ahli dibidangnya. Catatan penulis bahwa pagawai-pegawai ini, yang di

tempatkan pada markas perusahaan, yang konsisten memberikan penghargaan

tingkat lebih tinggi oleh supervisor kemudian manajer pelaksana. Perbedaan ini

sangat terkait dengan pendekatan point penuh.

Lima departmen pemasaran berkaitan dengan tampilan 1 dibahwa wakil

direktur pemasaran di perlakukan sebagai pusat pendapatan. Perkiraan marketing

di gunakan untuk mengatur unit penjualan dan target penjualan dolar. Kinerja

manajer departemen pemasaran di ukur berdasarkan target yang dicapai. Untuk

menemukan perubahan permintaan konsumen, frekuensi perubahan dalam bauran

produk sangat penting. Kekuatan pemasar menjual semua jenis jean dalam suatu

wilayah territorial. Kompensasi mereka terdiri dari gaji di tambah 8% komisi

penjualan. Komisi menunjukan keadaan secara kasar separuh rata-rata komisi

penjualan perorangan. Konsumennya adalah toko retaildan distributor pakaian.

untuk perkiraan kinerja departemen pemasaran, penjualan setiap jenis celana

panjang tanggung jawab di berikan pada departemen pemasaran (misalnya basic

jean, dan seterusnya). Manajer departemenpemasaran berpartisipasi dalam

pemberian system bonus perusahaan.

Sistem Evaluasi

Mia Packard, sebuah sekolah bisnis pasar, penulis memberikan pendapatnya

mengenai operasi proksukdi Grand Jean dan system pengendalian manajemen

produk tersebut: “Wicks salah seorang eksekutif yang baik saya pernah bertemu,

dan dia seorang pembisnis yang pandai. Akan tetapi, saya sesungguhnya tidak

sependapat dengan system yang digunakan untuk mengevaluasi manjer pelaksana.

Dalam suatu pelaksanaan rencana baru yang ditetapkan seperti bagian program

orientasiperusahaan saya, saya tidak sengaja menemukan bahwa manajer

pelaksanaan menimbun beberapa celana panjang yang dihasilkan melebihi

pesanan. Dia melakukan hal ini dalam bulan tepat untuk melindungi dirinya

sendiri yang berlawanan dengan kekurangan produksi masa datang. Manajer

pelaksanaan tersebut sungguh mengganggu bahwa saya terhalang memasuki toko

celana panjangnya. Dia menuntut bahwa manajer lain mengerjakan hal yang sama

dan meminta saya tidak memberitahukan wicks. Ini adalah tindakan aneh bagi

perusahaan yang selalu mengingkari permintaan mendekati akhir tahun! Saya

mencurigai manajer pelaksanaan tidak sungguh-sungguh meningkatkan produksi

secara maksimum. Jika melakukan peningkatan hasil, mereka mengulangi yang

sedang dijalankan, dan langsung mereka tidak ingin menerima beberapa imbalan

moneter sebagai kompenasasi untuk meningkatkan sesuai tanggung jawab atau

yang diinginkan. Jika saya seorang manajer pelaksanaan, saya tidak ingin

produksi saya melembihi pesanan selama akhir tahun.

“begitu pula, wikcs berkerja dengan ssungguh-sungguh sesuai dengan kedudukan

perusahaan. Dia seorang manajer pelaksana yang baik dan membuat seorang

bertindak sesuai dengan apa yang harus ia kerjakan. Sebagai contoh, dalam

bertindak wicks pada sebelas pekerja dalam supervisor atau anggota pada kantor

staf administrasi. Kemudian wicks menentukan rasio suvervisi ini 11;1 untuk

beberapa seleksi indeks beragam efesiensi yang terdepan. Semua manajer

pelaksana mengarahkannya untuk hal itu dan hasilnya selalu dibawa lstaf kantor

mereka. Karena hal ini, kita tidak dapat tepat waktu, dan melaporkan secara

akuran dari pelaksanaan. Ada kemudahan tidak cukup orang dikantor sana dlam

menyampaikan informasi yang kita butuhkan ketika kita memerlukan!”

“Selain itu! Beberapa gedung telah dibangun selama lima tahun yang lalu dan

memiliki peralatan baru. Dan tidak ada perbedaan antara standar jam

dibandingkan dalam pelaksanaan dan dengan yang telah lalu. Mesin jahit yang

sudah tua sering mengalami kerusakan, memerlukan beberapa pemeliharaan dan

lmungkin tidak semudah untuk bekerja dengan mesin tersebut.”

Kasus 4-6

Berkaitan dengan ciri-ciri pengendalian umum.

Pada penyusunan anggaran dibuat dengan membandingkan bagian untuk

setiap bulan akan dicapai dalam satu tahun sekali. Anggaran awal tahun diperbaiki

pada setiap akhir bulan dengan mendasarkan produksi pada bulan sebelumnya.

Selanjutnya untuk variasi biaya, kecendrungan jumlah celana panjang yang di

produksi sesungguhnya di pabrik dalam satu bulan, maka akan dapat menentukan

standar jam kerja yang diperlukan dalam suatu bulan. Selanjutnya dapat

membandingkan tampilan ini kembali dengan jam pekerjaan sesungguhnya untuk

menentukan bagaimana kinerja manajer pelaksana seperti suatu pusat biaya.

Selanjutnya kasus ini juga berkaitan dengan permasalahan dalam pengendalian.

Yang pertama adalah kesulitan dalam menghubungkan hasil yang di peroleh

dengan input. Dan tindak adanya keselarasan cita-cita.

Selanjutnya pada produksi, berkaitan dengan materi pusat beban kebijakan.

Perusahaan meninggkatkan kapasitas produksinya dengan kontrak manufaktur

bebas Tom Wicks memberikan pendapat perusahaan menggunakan kontrak luar.

Bila kontraktor dapat di andalkan untuk memproduksi celana panjang berkualitas

maka akan dibayar sesuai harga.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. 2012. Management Control System Buku 1. Salemba Empat,

Jakarta.

Makalah spm bab 4 kelompok 4

Economy & Finance

Transcript of Makalah spm bab 4 kelompok 4