“Activity Based Management and Process Control”

MAKALAH

Diajukan Untuk Memenuhi TugasMata Kuliah Strategic Cost Management

Program Studi Maksi-PPAkFakultas Ekonomi Universitas Widyatama

Dosen : Dr. Rita Yuniarti, S.E.,M.M.,Ak.CA

OLEHADHITIA YUDISTHIRA NPM. 161402004

CITRA KHARISMA UTAMI NPM. 161402008

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI DAN PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI (PPAk)UNIVERSITAS WIDYATAMA

BANDUNG 2015

0

KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa penulis

dapat menyelesaikan tugas pembuatan makalah yang “Activity Based

Management and Process Control”dengan lancar.

Pada kesempatan ini kami mengucapkan terima kasih Dr. Rita Yuniarti,

S.E.,M.M.,Ak.CA yang telah membantu dan membimbing kami dalam

mengerjakan makalah ini. Kami juga mengucapkan terimakasih kepada teman-

teman yang juga sudah memberi kontribusi baik langsung maupun tidak langsung

dalam pembuatan makalah ini. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan

satu persatu yang membantu pembuatan makalah ini.

Akhir kata semoga makalah ini bisa bermanfaat bagi pembaca pada

umumnya dan penulis pada khususnya, penulis menyadari bahwa dalam

pembuatan makalah ini masih jauh dari sempurna untuk itu penulis menerima

saran dan kritik yang bersifat membangun demi perbaikan kearah kesempurnaan.

Akhir kata penulis sampaikan terimakasih.

Bandung, Juli 2014

Penulis

1

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.................................................................................... 1

DAFTAR ISI................................................................................................... 2

BAB I PENDAHULUAN............................................................................... 3

BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Definisi ABM............................................................................................. 5

2.2 Dimensi ABM............................................................................................. 6

2.3  Tujuan dan Manfaat ABM......................................................................... 7

2.4 Continous Improvement ............................................................................. 8

2.5 Process Value Analysis ( PVA ) ................................................................ 9

2.6 Aktivitas...................................................................................................... 13

2.7 Pengukuran Kinerja Aktivitas .................................................................... 14

BAB III KESIMPULAN................................................................................ 20

DAFTAR PUSTAKA...................................................................................... 21

2

BAB I

PENDAHULUAN

Seiring dengan perkembangan dunia usaha yang semakin ketat , setiap

perusahaan atau entitas bisnis akan terus berusaha mengembanngkan proses

bisnisnya masing-masing dengan meningkatkan performance yang dimiliki.

Peningkatan performance bisnis biasanya dilakukan dengan cara mengendalikan

aktivitas bisnisnya melalui konsep yang bersifat “continous improvement”.

Akuntansi aktivitas merupakan kunci bagi perusahaan untuk menilai dan

mengendalikan aktivitasnya dengan memberikan penekanan bukan hanya

terhadap biaya, namun juga terhadap proses bisnisnya yang terdiri dari aktivitas-

aktivitas tertentu. Activity Based Managemement ( ABM ) merupakan suatu

konsep atau sistem yang terintegrasi di dalam suatu proses bisnis yang memiliki

tujuan utama yakni meningkatkan customer value.

ABM memberikan gambaran yang lebih luas dibandingkan dengan metode

Activity Based Costing ( ABC ) bagi manajemen, karena manajemen diberikan

arahan bukan sekedar untuk menghitung biaya berdasarkan aktivitas untuk

mendapatkan harga pokok produksi yang tepat saja akan tetapi manajemen

diberikan pula bagaimana agar proses bisnis yang berlangsung dapat bertahan

lama. Untuk itu, ABM memberikan penekanan-penekanan terhadap perbaikan

proses bisnis yang berlangsung secara terus menerus atau berkelanjutan

Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas

yang terkait, jadi manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci

keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan

perbaikan yang berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas tersebut adalah

hal penting untuk perbaikan perhitungan biaya dan pengendalian yang lebih baik

mengarah pada pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang disebut sebagai

manajemen berdasarkan manajemen aktivitas.

3

Analisis nilai proses mendefinisikan akuntansi pertanggung jawaban

berdasarkan aktivitas, berfokus pada pertanggungjawaban aktivitas bukan pada

biaya, dan menekankan maksimisasi kinerja system secara menyeluruh bukan

kinerja individu. Analisis nilai nproses memungkinkan konse akuntansi

pertanggungjawaban kontemporer dapat dijalankan. Analisis nilai proses

memusatkan pada tiga aspek yaitu analisis penggerak, analisis aktivitas, dan

analisis kinerja.

4

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Definisi

Activity Based Management (ABM) atau manajemen berdasarkan

aktivitas adalah pendekatan yang luas dan terpadu yang memfokuskan perhatian

manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan dan laba yang

dicapai dengan menyediakan nilai ini (Hansen dan Mowen, 2004 : 487).

Menurut Mulyadi (2001; 614), manajemen berbasis aktivitas adalah

pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap aktivitas dengan tujuan

untuk meningkatkan customer value dan laba yang dicapai dari penyediaan value

tersebut.

Sedangkan menurut Supriyono (1999; 354), manajemen berbasis aktivitas

(MBA) adalah suatu disiplin (sistem yang luas dan pendekatan yang terintegrasi)

yang memusatkan perhatian manajemen pada aktivitas – aktivitas dengan tujuan

untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh konsumen dan laba yang diperoleh

dari penyediaan nilai tersebut.

Dari definisi-definisi di atas dapat kita simpulkan ABM adalah suatu

konsep manajemen yang berfokus terhadap pengelolaan aktivitas secara

terintegrasi dan sistematis pada aktivitas bisnis yang bertujuan untuk

meningkatkan nilai konsumen dan Laba.

Saat ini didalam suatu proses bisnis terjadi suatu transformasi pemegang

kendali bisnis dari produsen ke konsumen. Hal tersebut menyebabkan posisi

konsumen menjadi lebih penting dan bernilai. Di dalam konsep tradisional proses

produksi suatu barang atau jasa di bagi ke dalam beberapa divisi-divisi kecil

dengan harapan lebih efektif dan efisien sehingga barang atau jasa sampai ke

tangan konsumen dengan kondisi lebih berkualitas. Namun, pada kenyataannya

dengan konsep tradisional tersebut membuat barang atau jasa sampai ke tangan

konsumen dengan kondisi kurang berkualitas karena manajemen kurang

memperhatikan proses produksi secara keseluruhan. Oleh karena itu, ABM

berperan bagi manajemen agar memberikan perhatian terhadap proses produksi

5

tidak secara parsial namun secara menyeluruh agar barang dan jasa yang

dihasilkan lebih memiliki nilai di mata konsumen.

2.2 Dimensi ABM

Activity–Based Management menekankan pada biaya berdasarkan

aktivitas atau Activity-Based Costing (ABC) dan analisis nilai proses. Jadi,

Activity–Based Management memiliki dua dimensi, yaitu dimensi biaya dan

dimensi proses (Hansen dan Mowen, 2006; 487)

Kedua dimensi ABM tampak pada gambar berikut ini (Supriyono, 1999:

354-355).

a. Dimensi Biaya

Dimensi biaya adalah dimensi ABM yang memberikan informasi biaya

mengenai sumber, aktivitas, produk, dan pelanggan. Dimensi biaya ini bertujuan

untuk memperbaiki keakuratan pembebanan biaya. Sebagaimana disebutkan pada

gambar di atas, yaitu sumber biaya ditelusu ri pada aktivitas dan kemudian biaya

dibebankan pada produk dan pelanggan.

6

SUMBER DAYA

AKTIVITAS

(APA?)

UKURAN KINERJA

( Seberapa baik ? )

PRODUK& PELANGGAN

Analisis penggerakan ( mengapa? )

Dimensi biaya

Dimensi Proses

Dimensi biaya atau dimensi Activity-Based Costing(ABC), didasarkan pada

ABC generasi kedua yang merupakan perkembangan lebih lanjut dari ABC

generasi pertama. ABC generasi pertama adalah sistem penentuan biaya produk

yang terdiri atas dua tahap yaitu: (1) melacak biaya pada berbagai aktivitas, dan

(2) membebankan biaya pada produk

b. Dimensi Proses

Dimensi proses atau analisis nilai proses adalah dimensi ABM yang

memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa dikerjakan

dan seberapa baik dikerjakannya. Tujuan dimensi proses adalah pengurangan

biaya. Dimensi inilah yang memberikan kemampuan untuk mengukur perbaikan

berkelanjutan.

Dimensi proses adalah dimensi model ABM yang berisi informasi kinerja

mengenai pekerjaan yang dilaksanakan dalam organisasi sehingga mencakup : (a)

analisis penyebab biaya, (b) analisis aktivitas-aktivitas, dan (c) evaluasi kinerja

dengan menggunakan informasi dari ABC. Dimensi proses menyediakan

informasi mengenai pekerjaan yang dilakukan dalam suatu aktivitas dan hubungan

antara pekerjaan tersebut dengan aktivitas lainnya. Proses adalah serangkaian

aktivitas yang terkait untuk melaksanakan tujuan tertentu.

2.3 Tujuan dan Manfaat ABM

Tujuan ABM adalah untuk meningkatkan nilai produk atau jasa yang

diserahkan ke konsumen. Oleh karena itu, dapat digunakan untuk mencapai laba

ekstra dengan menyediakan nilai tambah bagi konsumennya.

Manfaat yang diperoleh dengan menggunakan ABM adalah manajemen

dapat menentukan wilayah untuk melakukan perbaikan operasi, mengurangi

biaya, atau meninggkatkan nilai bagi pelanggan. Dengan mengidentifikasi sumber

daya yang dipakai konsumen, produk, dan aktivitas, ABM memperbaiki fokus

manajemen atas faktor-faktor kunci perusahaan dan meningkatkan keunggulan

kompetitif (Blocher, 2007; 239)

7

Manfaat ABM menurut Supriyono (Supriyono, 1999: 356) adalah :

1. Meningkatkan customer value melalui pengurangan biaya

Mencapai Pengurangan Biaya, dimana aktivitas tak bernilai tambah dapat

diidentifikasi, empat cara bisa digunakan untuk mengurangi biaya tak

bernilai tambah.

a. Mengurangi Aktivitas. Cara ini digunakan secara sederhana pada

aktivitas, dengan mengurangi waktu atau sumber daya yang digunakan

untuk aktivitas tersebut.

b. Menghilangkan Aktivitas. Pedekatan ini mengasumsikan aktivitas

tersebut sepenuhnya tidak perlu.

c. Memilih Aktivitas. Di bawah strategi ini, aktivitas yang paling efisien

yang dipilih dari serangkaian alternatif.

d. Membagi Aktivitas. Cara ini menemukan jalan untuk mendapatkan

pencapaian yang lebih dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan

mengkombinasikan fungsi pada beberapa cara yang lebih efisien.

Contohnya, adalah menggunakan suku cadang yang sama pada

beberapa produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk

menggunakan suku cadang khusus.

2. Bagaimana pengurangan biaya dilaksanakan dalam ABM?

Fokus utama adalah terhadap non-value-added activities:

a. Activity reduction (pengurangan non-value-added activities)

b. Activity elimination (penghilangan non-value-added activities)

Fokus kedua adalah terhadap value-added activities:

a. Activity selection (pemilihan value-added activities)

b. Activity sharing (pemanfaatan optimum value-added activities)

2.4 Continous Improvement

Continuous improvement berarti pencarian cara-cara untuk meningkatkan

keseluruhan efisiensi dan produktivitas aktivitas – aktivitas dengan cara

mengurangi pemborosan, meningkatkan mutu, dan memangkas biaya – biaya

(Henry Simamora, 1999: 127).

8

Menurut Gozpers (1994), pandangan yang komprehensif dalam continuous

improvement meliputi:

Berorientasi pada pelanggan

Pengendalian Mutu secara menyeluruh

Gugus Kendali Mutu

Sistem saran

Otomatisasi

Disiplin di tempat kerja

Pemeliharaan produktivitas secara menyeluruh

Tepat waktu

Tanpa cacat

Kegiatan-kegiatan kelompok kecil

Hubungan kerjasama antara manajer dan karyawan

Pengembangan produk baru

Pada dasarnya perbaikan secara terus-menerus secara berkesinambungan

dapat meningkatkan kinerja manajemen karena barang atau jasa yang

dihasilkan akan terjamin mutu atau kulaitasnya. Continous Improvement dapat

dilakukan apabila terjadi sinerjisitas antara manajemen dengan seluruh

karyawan di tiap-tiap unit bisnis.

2.5 Process Value Analysis ( PVA )

Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan

informasi tentang mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan

dilakukan. Analisa ini menekankan pada upaya untuk memaksimumkan sistem

penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada performance individu. Process

Value Analysis dilakukan dengan 3 langkah di bawah ini:

1.      Driver analysis untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu

Aktivitas

Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input

aktivitas merupakan sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam

melaksanakan suatu aktivitas, sedangkan output aktivitas merupakan produk yang

dihasilkan dari suatu aktivitas. Output yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu

9

diukur dalam satuan kuantitatif tertentu yang disebut dengan Activity Output

Measure.

Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan

perubahan jumlah biaya aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak

selalu berhubungan langsung dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas.

Oleh karen aitu perlu dilakukan suatu analisa yang disebut dengan analisa driver.

Analisa Driver bertujuan untuk menunjukan penyebab munculnya biaya aktivitas.

2.      Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah

pekerja yang telibat, waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta

rekomendasi bagi manajemen tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas akan

diuraikan di bawah ini.

Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas

merupakan suatu proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas

yang dilakukan oleh suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu

menjawab 4 pertanyaan berikut ini:

a.       Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan?

b.      Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?

c.       Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan

oleh setiap aktivitas?

d.    Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi

termasuk rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas

bagi organisasi.

Dari 4 hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan

nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa

aktivitas, aktivitas dapat dibedakan menjadi 2 jenis aktivitas yaitu:

a.       Aktivitas bernilai tambah (value-added activities)

Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan

operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah

adalah aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya

untuk melaksanakan aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas

bernilai tambah. Biaya ini merupakan biaya yang seharusnya terjadi dalam

10

melaksanakan sutau aktivitas. Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas

bernilai tambah meliputi:

-       Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaukan untuk memuhi

peraturan atau perundangan yang berlaku.

-      Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3

kriteria berikut yaitu (1) aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau

bentuk (2) perubahan sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas

sebelumnya (3) aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.

b.      Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)

Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan

dengan tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya

aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena

menimbulkan adanya pemborosan.

Contohnya:

-       Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis

produk

-    Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang

jadi dari satu dept. ke departemen lain.

-       Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu

datangnya BDP yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain

-   Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa

barang telah memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.

-       Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk

selesai sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau

pengiriman.

Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan

biaya (cost reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement.

Dalam lingkungan yang kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan

produk yang diinginkan konsumen, dalam waktu yang tepat serta harga yang

rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalau melakukan perbaikan yang

11

terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat

menurunkan biaya malalui dengan 4 cara berikut ini:

a.       Activity elimination

Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan mengidentifikasikan

kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.

b.      Activity selection

Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang

saling bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas

yang biayanya rendah untuk hasil yang sama.

c.       Activity reduction

Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu

aktivitas. Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan

peningkatan aktivitas tidak bernilai tambah dapat dihilangkan.

d.      Activity sharing

Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi, khususnya

dengan meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya

aktivitasnya.

3.      Activity Performace Measurement yaitu pengukuran performance dalam

pelaksanaan suatuaktivitas dengan menggunakan alat ukur finansial maupun non

finansial. Alat ukut yang digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu

aktivitas dilaksanakan dan hasil yang dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan

mampu menunjukan perbaikan yang secara terus menerus dilakukan perusahaan.

Penilaian dipusatkan pada 3 hal yaitu waktu, kualitas serta efisiensi.

a.       Waktu

-       Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman

-       Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity

(jumlah output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)

-       Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu

perpindahan + waktu inspeksi + waktu tunggu )

12

b.      Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, %

kegagalan eksternal, jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk

aktivitas pembelian ukuran kualitas dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau

jumlah total permintaan pembelian, jumlah kesalahan setiap order pembelian.

c.       Efisiensi

-       Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin

-       Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai

-       Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan

2.6 Aktivitas

Aktivitas dalam konteks akuntansi biaya adalah serangkaian kegiatan yang

berkaitan dengan proses bisnis , yakni proses produksi suatu barang atau jasa.

Aktivitas tersebut menggambarkan secara keseluruhan penggunaan sumber daya

perusahaan di dalam suatu proses produksi. Menurut Supriyono (1999: 12),

aktivitas merupakan suatu kombinasi dari organisasi, teknologi, bahan baku,

metode dan lingkungan untuk menghasilkan produk dan jasa. Aktivitas itu

menggambarkan apa yang dilakukan oleh suatu perusahaan, yaitu cara waktu

digunakan dan prosedur untuk menghasilkan keluaran (output) dari proses.

Dalam rangka suksesnya pengelolaan aktivitas, manajemen harus dapat

menjawab pertanyaan – pertanyaan berikut (Supriyono, 1999: 314): 1.Aktivitas –

aktivitas apa yang harus dilaksanakan dan berapa sumber – sumber yang

dikonsumsinya? 2.Apa keluaran aktivitas? 3.Seberapa baik aktivitas

dilaksanakan .

Akivitas dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu aktivitas bernilai

tambah dan aktivitas tidak bernilai tambah. Kedua aktivitas ini biasanya terjadi

pada perusahaan manufaktur ataupun perusahaan jasa.

a. Aktivitas Bernilai Tambah

Aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas yang diharuskan untuk

melaksanakan bisnis atau menciptakan nilai yang dapat memuaskan bagi para

konsumennya (Supriyono, 1999; 377).

13

Aktivitas dapat dikelompokkan kedalam aktivitas bernilai tambah apabila

secara bersamaan memenuhi ketiga kondisi berikut ini (Hansen dan Mowen,

2006; 489):

1.Aktivitas yang menghasilkan perubahan,

2.Perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya, dan

3.Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan

b. Aktivitas Tidak Bernilaitambah

Menurut Supriyono (2003; 377), aktivitas tidak bernilai tambah adalah

aktivitas-aktivitas yang tidak perlu atau aktivitas-aktivitas yang perlu namun tidak

efisien dan dapat disempurnakan.

Sedangkan menurut Hansen dan Mowen (2006; 490), aktivitas tidak bernilai

tambah adalah semua aktivitas selain aktivitas yang sangat penting untuk

dipertahankan dalam bisnis, sehingga dianggap sebagai aktivitas yang tidak

diperlukan.

Berdasarkan beberapa definisi aktivitas tidak bernilaitambah tersebut,

tentunya perusahaan berusaha untuk mengeleminasi aktivitas tidak bernilai

tambah karena hanya menambah biaya yang tidak berguna dan menghalangi

kinerja penuh. Perusahaan juga bekerja keras untuk mengoptimalkan aktivitas

yang bernilai tambah.

2.7 Pengukuran Kinerja Aktivitas

Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan

bagi usaha manajemen untuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja

ini berpusat pada tiga dimensi utama : Efisiensi, Kualitas dan Waktu.

Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas

seharusnya membuka potensi untuk melakukannya dengan baik. Karena banyak

ukuran nonkeuangan yang akan dibahas pada perspektif proses balanced scorecard

(akuntansi pertanggungjawaban berdasar strategi) juga berlaku pada tingkat

aktivitas , maka bagian ini akan menekankan pada ukuran keuangan kinerja

aktivitas . Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi :

14

a.         Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah

Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu

sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai

tambah dan tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas

membutuhkan penghapusan tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas

bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat merupakan hal yang

penting bagi tujuan strategis . Sebagai contoh , jika suatu aktivitas dihapus, maka

biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri pada produk individual.

Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan

membuat perusahaan lebih kompetitif.

Dengan membandingkan biaya aktual dengan  biaya aktivitas bernilai

tambah, manajemen dapat menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dan

menentukan potensi untuk perbaikan.Biaya bernilai tambah ( standar quantities –

SQ) dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan

standar harga ( standar price – SP ). Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung

sebagai perbedaan anatara output aktual tingkat aktivitas (activity quantity – AQ)

dan tingkat bernilai tambah ( SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit.

Biaya bernilai tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ- SQ) SP

Dimana, SQ  =   Tingkat keluaran bernilai tambah untuk suatu aktivitas

SP  =   Harga standar per unit ukuran keluaran aktivitas

AQ =   Kuantitas actual dari keluaran aktivitas yang digunakan atau kuantitas

actual dari kapasitas aktivitas yang diperoleh.

b.         Tren dalam laporan biaya aktivitas

Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang

diharapkan. Hampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan

15

perhatian, perbandingan biaya aktual dua periode akan menyatakan pengurangan

yang sama. Namun, pelaporan biaya tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan

pengurangan namun juga dimana hal tersebut muncul. Hal ini memberikan

informasi pada para manajer tentang berapa banyak potensi penurunan harga yang

masih mungkin dilakukan. Dari pelaporan ini setidaknya para manajer tidak

menjadi puas , namun seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat efisiensi

yang lebih tinggi.

c.         Penetapan standar Kaizen

Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan

proses yang ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam

pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengelolaan proses pengurangan biaya ini

dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua subsiklus utama : 1). Siklus

perbaikan berkelanjutan atau kaizaen dan 2). Siklus pemeliharaan. Siklus kaizen

didefinisikan dengan urutan rencana->lakukan->periksa->bertindak (plan-do-

check-act). Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk

periode berikut.

Siklus pemeliharaan mengikuti aturan standar-lakukan-periksa-bertindak

(standard-do-check-act). Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan sebelumnya .

kemudian tindakan diambil dan hasil periksa untuk memastikan bahwa kinerja

tercapai pada tingkat baru ini. Jika tidak, maka tindakan korektif akan diambil

untuk mengembalikan kinerja .

d.         Benchmarking

Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk

mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang

terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya

juga melibatkan pertbandingan dengan para pesaing atau industri lain.

16

e.         Perhitungan biaya siklus hidup

Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap biaya aktivitas. Dalam kenyataanya, paling sedikit 90 persen atau lebih

biaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap

pengembangan dari daur hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana

adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya

daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk  keseluruhan

daur hidupnya.

Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan

bisnis baru , biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama dari manajemen

biaya daur hidup. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk

plus biaya pasca pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan,

pemeliharaan dan pembuangan. Penghitungan biaya hidup keseluruhan

menekankan pada manajemen kesleuruhan rantai nilai . Rantai nilai adalah

kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan,

memproduksi, memasarkan dan melayani suatu produk. Jadi , manajemen biaya

daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga

terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, para

manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode

pengiriman, inovasi dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan

yang ditawarkan, keandalan, kecocokan, ketahanannya, keindahannya dan kualitas

yang dimilikinya.

 Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen

utama :

1)      Biaya yang tidak muncul lagi ( perencanaan, perancangan, dan pengujian),

2)      Biaya manufaktur,

3)      Biaya logistik,

4)      Biaya pasca pembelian dari pelanggan.

17

Manajemen biaya siklus hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan

pada pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat

khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target

adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap

pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang

diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai, maka

manajemen harus menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya aktual

ke biaya target. Menemukan penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari

penghitungan biaya target.

Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan, adalah :

1). Rekayasa berlawanan, 2). Analisis nilai , 3). Perbaikan proses.

Rekayasa berlawanan memilah produk pesaing untuk mencari lebih

keistimewaan rancangan yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai berusaha

untuk menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh

pelanggan. Baik rekayasa yang berlawanan maupun analisis nilai memfokuskan

pada desain produk untuk mencapai penurunan biaya. Proses yang digunakan

untuk memproduksi dan memasarkan produk  juga sumber potensi pengurangan

biaya. Jadi, proses perancangan ulang untuk memperbaiki efisiensinya juga dapat

memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya.

Misalkan suatu perusahaan mempertimbangkan untuk produksi trencher

(mesin penggali) spesifiikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget

meminta harga jual $ 250.000. Laba yang diminta adalah $50.000 per unit. Biaya

target dihitung sebagai berikut:

Biaya target = $ 250.000 – $ 50.000= $ 200.000

Meskipun manajemen biaya daur hidup penting bagi semua perusahaan

manufaktur, hal ini lebih penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk

dengan daur hidup pendek. Produk harus menutup biaya daur hidup dan

memberikan laba yang dapat diterima . Secara kontras , perusaaan yang memiliki

18

produk dengan daur hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak

dalam cara ini, sehingga pendekatan mereka harus proaktif. Jadi, untuk daur hidup

pendek, perencanaan daur hidup yang baik merupakan hal yang penting dan harga

harus dibuat   secara tepat untuk menutup semua biaya daur hidup dan

memberikan hasil baik. Penghitungan biaya berdasar aktivitas dapat digunakan

untuk mendorong perencanaan daur hidup yang baik. Dengan pemilihan

penggerak biaya secara hati- hati , para perekayasa desain dapat dimotivasi untuk

memilih desain dengan biaya minimum.

19

BAB III

KESIMPULAN

Manajemen berdasarkan aktivitas berfokus pada aktivitas dengan tujuan

berfokus memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas yang

kokoh. Analisis nilai proses melibatkan analisis penggerak biaya, analisis

aktivitas, dan pengukuran kinerja. Dimensi ini lah yang menghubungkan analisis

volume proses dengan konsep perbaikan lanjutan. Kinerja aktivitas dievaluasi

dengan menggunakan tiga dimensi: efesiensi, kualitas dan waktu. Penulusuran

biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan dapat menyediakan informasi

penting untuk manajer. Keakuratan biaya pelanggan memungkinkan para manajer

untuk membuat keputusan penentuan harga, keputusan bauran pelanggan, dan

keputusan yang berhubungan dengan pelanggan secara lebih baik, sehingga dapat

memperbaiki profitabilitas. Sama halnya, penulusuran biaya yang digerakkan

pemasok kepada pemasok akan memungkiinkan manajer untuk memilih pemasok

yang benar-benar berbiaya rendah sehingga menghasilkan keunggulan bersaing

yang lebih tinggi dan meningkatkan profitabilitas.

20

DAFTAR PUSTAKA

Blocher, Edward J. Kung H Chen, Gary Cokins, Thomas W. Lin.2005. Cost

Management: A Strategic hinphasisj third Edition, Prentice Flall International

Ltd.

Edmonds, Thomas P., Cindy D. Edmonds, Bor Y1 Tsay, Philip R. Olds. 2006.

Fundamental Managerial Accounting Concept, McGraw-Hill International

Edition.

Garrison, Ray H., Noreen, Eric W., Brewer Peter C.2006. Managerial

Accounting, eleven th Edition, lklc Graw-H 111 International Edition

Hansen, Don R., dan Maryanne M. Mowen. 2004. Cost Management: Accounting

and Control, Fifth Edition, Ohio: South-Western College Publishing.

Supriyono, R.A. 1999. Allan. Majemen Biaya. Edisi Pertama, BPFE Yogyakarta

21