MAKALAH MANAJERIAL RUMAH SAKIT

Di susun guna melengkapi tugas pemutihan mata kuliah........

Dosen pengampu : Ika Karunianingsih, S.kep

Di susun oleh:

Trihatma A

AKADEMI KEPERAWATAN PRAGOLOPATI

TAHUN AKADEMI 2011/2012

BAB I

MANAJERIAL DI RUMAH SAKIT

Konsep Manajemen

Sudah sewajarnya apabila membicarakan tentang menejemen di rumah sakit maka terlebih dahulu harus dipahami dan dimengerti arti menejemen. Pada dasarnya, menejemen dibutuhkan untuk semua tipe kegiatan organisasi dimana orang-orang bekerja sama dalam organisasi untuk mencapai tujuan bersama.

Beberapa ahli mencoba menjelaskan arti kata menejemen. Sama seperti bidang studi lainnya yang menyangkut manusia, menejemen sebenarnya juga sulit didefenisikan. Ada ahli yang menyebut menejemen sebagai seni, sedang ahli lainnya menyebut menejemen sebagai suatu proses. Mengartikan menejemen sebagai seni mengandung arti bahwa hal itu adalah kemampuan atau keterampilan pribadi. MARY PARKER FOLLET mendefinisikan menejemen sebagai suatu seni dalam menyelesaikan pekerjaan dengan melalui orang lain. Definisi ini diartikan bahwa para menejer dalam mencapai tujuan organisasi melalui pengaturan orang lain untuk melaksanakan berbagai tugas yang mungkin diperlukan, yang berarti tidak dilakukan sendiri, atau dapat dikiaskan sebagai berikut "menejer adalah satu orang tetapi mempunyai seribu tangan dan kaki".

Menurut FAYOL H, perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dan pengontrolan merupakan unsur-unsur menejemen. Sedangkan alat menejemen untuk mencapai tujuan adalah yang disebut sebagai enam M yaitu man, money, materials,machine, methode dan markets yang diterjernahkan bebas sebagai manusia, uang, bahan, mesin, metode, dan pemasaran (Koontz, 2008).

Jika menyebut manajemen kesehatan, sebenarnya terdapat dua pengertian di dalamnya yaitu pengertian menejemen di satu pihak dan pengertian kesehatan di pihak lain. Yang dimaksud dengan menejemen kesehatan ialah menejemen yang diterapkan pada pelayanan kesehatan demi terciptanya keadaan sehat (Azwar, 2006)

Fungsi Manajemen di Rumah Sakit

Secara ilmiah, seluruh kegiatan manajemen dapat dilihat secara fungsional (sisi manajemen dan sisi administrasi) yang melahirkan pengaturan secara fungsional dalam proses administrasi. Proses berarti serangkaian tahap kegiatan mulai dari menentukan sasaran sampai berakhirnya sasaran/tercapainya tujuan. Beberapa penulis tampaknya menempatkan kata proses dan fungsi dalam pengertian yang sama, misalnya: W.H. Newman, L. Gulick, George R. Terry menyebut proses manajemen. Mc. Farland, Koontz, F. Taylor menyebut fungsi administrasi/ manajemen. Henry Fayol menyebut pengertian yang sama yaitu proses/fungsi adalah unsur (element)

Dibawah ini dikemukakan beberapa pendapat para ahli tentang fungsi/proses dari administrasi/manajemen, antara lain:

William H. Newman, menyebut The work of Administrator/Manager (Pekerjaan seorang Adminitrator/Manager) dapat dibagi dalam 5 proses (dengan akronim POASCO), yaitu:Perencanaan (Planning)Pengorganisasian (Organizing)Pengumpulan sumber (Assembling resources)Pengendalian kerja (Supervising)Pengawasan (COntrolling)Menurut Dalton E. Mc Farland dalam bukunya, menyebut The function of Executive/management (fungsi dari pimpinan/manager) terbagi ke dalam 3 fungsi, (dengan akronim POCO) yaitu:Perencanaan (Planning)Pengorganisasian (Organizing)Pengawasan (COntrolling)F.W. Taylor, menyebut fungsi manager (executive) dengan akronim PDO, yaitu:Perencanaan (Planning)Pembinaan kerja (Directing)Pengaturan pekerjaan (Organizing work)

Menurut Taylor, di dalam Directing ini sudah tercakup fungsi Supervising dan Controlling seperti yang dikemukakan W.H. Newman

Koontz & ODonnel, menyebut fungsi manager dengan akronim (POSDICO), yaitu:Perencanaan (Planning)Pengorganisasian (Organizing)Penyusunan pegawai (Staffing)Pengendalian kerja (DIrecting)Pengawasan (COntrolling)John F. Mee, dalam bukunya Management Thought in a Dinamic Economy, menyebut fungsi manajemen terdiri dari akronim POMCO, yaitu:Perencanaan (Planning)Pengorganisasian (Organizing)Pemberian motivasi (Motivating)Pengawasan (Controlling)Proses daripada Administrasi dan Manajemen (The process of administration and management), menurut Luther Gulick, yang terkenal dengan akronim POSDCORB, yaitu:Perencanaan (Planning)Pengorganisasian (Organizing)Penyusunan pegawai (Staffing)Pembinaan kerja (Directing)Pengkoordinasian (COordinating)Pelaporan (Reporting)Penganggaran (Budgeting)George Terry, dalam bukunya: Principles of Management, menyebut proses daripada manajemen terdiri atas akronim POAC, yaitu:Perencanaan (Planning)Pengorganisasian (Organizing)Penggerakan (Actuating)Pengawasan (Controlling)

Perencanaan (Planning)

Perencanaan adalah suatu proses yang sistematik berupa pengambilan keputusan tentang pemilihan sasaran, tujuan, strategi, kebijakan, bentuk program, pelaksanaan program dan penilaian keberhasilan. Perencanaan berarti pengambilan keputusan menyangkut pemilihan di antara berbagai alternatif dengan memperhitungkan perubahan apa yang terjadi (forecasting of chase). Tanggung jawab perencanaan tidak dapat dipisahkan sama sekali daripada penyelenggaraan manajemen (management performance), baik perencanaan pada tongkat pimpinan atas (top managers plan), tingkat pimpinan menengah (middle managers plan) maupun pada perencanaan pimpinan tingkat bawah (bottom managers plan).

Pengorganisasian (Organizing).

Pengorganisasian adalah proses pengelompokkan kegiatan yang diwadahkan dalam unit kerja (organisasi), untuk melaksanakan kegiatan yang direncakan. Pengorganissian menetapkan struktur organisasi, hubungan antara pemimpin dan bawahan, hubungan antar unit, penugasan, pelimpahan wewenang untuk melaksanakan pekerjaan, menentukan koordinasi, kewenangan dan hubungan informasi baik horizontal maupun vertikal dalam struktur organisasi.

Struktur organisasi bukan suatu tujuan, tetapi suatu alat dalam menyelesaikan tujuan organisasi. Struktur ini harus sesuai dengan tugas yang menggambarkan pembatasan-pembatasan atau persetujuan-persetujuan yang telah diletakkan pimpinan terhadap seseorang yang bekerja dalam organisasi itu.

Pengelolaan Sumber Daya Manusia (Staffing)

Staffing adalah proses pengelolaan sumber daya manusia yang bertujuan untuk pengembangan dan pemberdayaan serta meningkatkan kemampuan, produktifitas, dan kntribusi anggota organisasi. Staffing berkaitan dengan penyusunan pegawai sesuai dengan jabatan yang ditetapkan dalam struktur organisasi. Pengelolaan ini merupakan aktifitas berantai yang dimulai dari perencanaan SDM sampai pengembangan organisasi pekerja. Untuk keperluan ini dengan sendirinya memerlukan pesyaratan penentuan tenaga kerja untuk suatu jabatan, inventarisasi, penilaian dan pemilihan calon untuk pengisian jabatan tersebut. Disamping itu juga perlu dipertimbangkan tentang gaji, latihan dan pengembangannya, baik bagi calon pegawai maupun pegawai tetap lainnya agar dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan cara efektif.

Pembinaan kerja (Directing)

Merupakan tugas yang terus menerus di dalam pengambilan keputusan, yang berwujud suatu perintah khusus/umum dan instruksi-instruksi, dan bertindak sebagai pemimpin dalam suatu organisas

Pengkoordinasian (Coordinating)

Merupakan kewajiban yang penting untuk menghubungkan berbagai kegiatan daripada pekerjaan.

Pelaporan (Reporting)

Pelaporan adalah usaha untuk selalu mengetahui apa yang sedang dilakukan, untuk keperluan pimpinan dan anggota organisasi maupun kelompok yang lain, melalui system pencatatan, komunikasi informasi, penelitian dan supervisi

Pengawasan (Controlling)

Pengawasan dimaksudkan untuk mengetahui bahwa hasil pelaksanaan pekerjaan sedapat mungkin sesuai dengan rencana (Seeing that the operating resulte conform as nearly as possible to the plan). Hal ini menyangkut penentuan standar, artinya memperbandingkan antara kenyataan dengan standard dan bila perlu mengadakan koreksi/pembetulan apabila pelaksanaan pekerjaannya meyimpang daripada rencana.

Penganggaran (Budgeting)

Budgeting adalah usaha perencanaan anggaran, pengembangan sumber, penghitungan , pengelolaan, dan pengawasan pembiayaan.

Penilaian (Evaluating)

Penilaian adalah kegiatan sistematis dan terencana untuk mengukur, menilai, dan klasifikasi pelaksanaan dan keberhasilan program. Penilaian harus dikembangkan bersama perencanaan suatu program. Pengukuran pada kegiatan evaluasi dilakukan pada komponen Input-Proses-Output.

Memahami Konsep Manajemen Strategis

Manajemen strategis merupakan suatu filosofi, cara pikir dan cara mengelola organisasi. Manajemen strategis tidak terbatas pada bagaimana mengelola pelaksanaan kegiatan dalam organisasi, tetapi juga bagaimana mengembangkan sikap baru berkaitan dengan perubahan eksternal. Pemahaman mengenai makna manajemen strategis tidak hanya terbatas pada aspek pelaksanaan rencana, tetapi lebih jauh lagi ke aspek , visi, dan tujuan kelembagaan. Makna tersebut terkait dengan konteks lingkungan luar dan dalam organisasi.

Secara singkat, beberapa penulis seperti Duncan dkk (2005), Truitt (2002), dan Katsioloudes (2002) menggambarkan manajemen strategis sebagai langkah-langkah para pemimpin organisasi melakukan berbagai kegiatan secara sistematis. Langkah-langkah tersebut antara lain melakukan analisis lingkungan organisasi yang memberi gambaran mengenai peluang dan ancaman. Kemudian langkah berikutnya melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi dalam konteks lingkungan internal. Kedua langkah ini dilakukan dalam usaha menetapkan visi, misi, dan tujuan organisasi.

Manajemen strategis: Mengapa Dibutuhkan di Rumah Sakit?

Pertanyaan tersebut menjadi relevan dengan keadaan rumah sakit di Indonesia saat ini. Manajemen strategis telah menjadi alat yang menentukan pengembangan lembagalembaga kontemporer dalam dunia usaha. Lebih dari 97 % dari sekitar seratus perusahaan terkemuka dan 92 % dari sekitar seribu perusahaan di Amerika Serikat melaporkan mempunyai usaha untuk melakukan perencanaan strategi (Duncan,1995 dalam Trisnantoro, 2005). Konsep manajemen strategis digunakan pada sektor kesehatan di negara maju sejak tahun 1970-an. Masa sebelum itu, berbagai lembaga pelayanan kesehatan tidak berminat untuk menggunakan manajemen strategis. Hal itu karena lembaga-lembaga tersebut umumnya masih independen, merupakan lembaga nonprofit, dan penganggaran pelayanan kesehatan diberikan berdasarkan ongkos pelaksanaan plus keuntungan. Strategi dapat dihasilkan oleh berbagai bagian dari rumah sakit maupun rumah sakit secara keseluruhan. Misalnya, strategi yang ditetapkan oleh unit rawat jalan, bangsal VIP atau strategi oleh instalasi farmasi. Proses penyusunan strategi tersebut dilakukan sesuai dengan masalah dan kebutuhan berbagai unit pelayanan di rumah sakit.

Manfaat manajemen strategis di rumah sakit mungkin belum diperhatikan oleh seluruh sumber daya manusia di dalamnya. Hal ini terkait dengan keadaan kekurangan komitmen yang terjadi di rumah sakit daerah di Indonesia. Sebuah kelaziman bahwa rumah sakit daerah tidak mampu memberi penghidupan layak dan suasana kerja yang menyenangkan untuk sumber daya manusianya. Ketika pendapatan di lembaga lain lebih tinggi dibandingkan dengan pendapatan dari rumah sakitnya sendiri, terjadilah kehilangan komitmen mereka.

Fenomena tersebut terlihat pada kegiatan penyusunan rencana strategi di rumah sakit daerah pada penghujung dekade 1990-an. Berdasarkan kegiatan tersebut ternyata kelompok sumber daya manusia yang paling bersemangat adalah para manajer, sementara para klinisi cenderung tidak bersemangat. Hal ini disebabkan para manajer rumah sakit menyadari berbagai kondisi yang dapat mengurangi atau meningkatkan perkembangan rumah sakit. Sedangkan para klinisi cenderung tidak melihat perkembangan rumah sakit daerah sebagai hal yang penting. Ketidaksepakatan dalam rumah sakit akhirnya mengakibatkan konsep berpikir strategis untuk masa mendatang menjadi tidak dipergunakan. Akibatnya, rumah sakit kehilangan kontrol atas perkembangannya.

Akibat kehilangan kontrol atas perkembangan menyebabkan rumah sakit mengalami penurunan daya saing. Hal ini terjadi di berbagai rumah sakit daerah. Kemudian, muncul fenomena yang disebut sebagai bulgurisasi rumah sakit pemerintah. Proses bulgurisasl ini berdasarkan pada kenyataan bahwa rumah sakit pemerintah sebagai lembaga yang tidak mempunyai daya saing. Sebagian RS pemerintah pusat maupun RS pemerintah daerah (dalam konteks persaingan dengan RS swasta), hanya diminati oleh masyarakat miskin yang tidak mempunyai pilihan. Posisi bersaing untuk mendapatkan pasien kelas menengah ke atas tidak ada. Sementara itu, subsidi rumah sakit pemerintah sangat kecil sehingga tidak mampu mengikat para staf rumah akit untuk bekerja secara penuh waktu. Pada gilirannya akan menyebabkan fasilitas penunjang serta fisik berada dalam kondisi buruk. Mutu pelayanan rumah sakit menjadi rendah dan rumah sakit hanya diminati oleh masyarakat miskin yang tidak mempunyai pilihan lain. Akibatnya, timbul pelayanan rumah sakit berlapis. Untuk masyarakat kaya berobat ke rumah sakit swasta, sedangkan untuk yang miskin nenggunakan pelayanan kesehatan pemerintah yang cenderung tidak sebaik swasta. Pada saat masyarakat miskin neningkat pendapatannya, maka pelayanan rumah sakit pemerintah yang bermutu rendah akan ditinggalkan.

Dalam situasi ini filosofi manajemen strategis dapat dipergunakan untuk menghindarkan rumah sakit pemerintah dari keterpurukan sebagai lembaga jasa yang inferior. Hal inilah yang menjadi relevansi manajemen strategis di rumah sakit. Pada prinsipnya manajemen strategis di sektor rumah sakit berguna untuk:

Menjadi sistem yang dipergunakan rumah sakit untuk melakukan pengembangan ke masa depan dengan memahami masa lalu dan masa sekarang. Arah ke masa depan tersebut bersifat strategis yang mencakup pengembangan atau penghentian kegiatan lama, pengembangan kegiatan baru untuk memenuhi harapan masyarakat pengguna, pengembangan sumber biaya baru dan penggalian lebih dalam terhadap sumber biaya lama.Memahami filosofi survival untuk bertahan dan berkembang bagi rumah sakit dengan berbagai standar kinerja lembaga. Dalam hal ini manajemen strategis berguna sebagai dasar sistem perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian yang terukur dengan indikator jelas.Memahami aspek komitmen dari sumber daya manusia. Dengan menggunakan konsep manajemen strategis, otomatis pengukuran kadar komitmen sumber daya manusia dilakukan untuk pengembangan rumah sakit. Sistem manajemen strategis menuntut kadar komitmen yang tinggi dari seluruh tenaga kesehatan di rumah sakit. Dengan menyusun rencana strategi, pelaksanaan dan pengendalian strategi maka akan terlihat kelompok sumber daya manusia yang mempunyai komitmen dan yang tidak mempunyai komitmen.Sebagai pegangan dalam menghadapi masa depan yang tidak pasti dan mempunyai berbagai perubahan. Manfaat ini membutuhkan kemampuan untuk melakukan prediksi ke masa depan dan melakukan berbagai skenario dalam menyusun strategi.Bagi sumber daya manusia di bidang kesehatan, khususnya para kelompok profesional, manajemen strategis memberikan pemahaman bahwa tidak mungkin sebuah profesi atau seseorang bekerja sendiri di rumah sakit tanpa didukung oleh kelompok yang mempunyai harapan sama terhadap rumah sakit di masa depan

Formulasi Manajemen Strategis Rumah Sakit

Pada intinya manajemen strategis rumah sakit ditulangpunggungi oleh suatu model perencanaan strategis rumah sakit, diikuti dengan pelaksanaan dan pengendalian yang tepat. Model perencanaan strategis menekankan persoalan visi dan analisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dapat mempengaruhi tercapainya tujuan lembaga. Faktor-faktor internal tersebut dapat menunjukkan kekuatan dan kelemahan lembaga, sedangkan analisis faktor eksternal dapat menggambarkan hambatan dan dorongan dari luar lembaga. Faktor-faktor eksternal dan internal yang ada harus dianalisis untuk menyusun strategi di masa mendatang. Dengan analisis keadaan ini maka perencanaan di masa mendatang dapat lebih rasional dan tepat.

Dengan memperhitungkan faktor-faktor eksternal dan internal, pengembangan kegiatan rumah sakit dapat dilakukan lebih sistematis dan mempunyai dimensi waktu perencanaan yang tidak hanya menjangkau dalam satu tahun. Konsep pemikiran ini dituangkan melalui proses perencanaan strategis yang bersifat jelas, antisipatif, dan berjangka panjang. Dalam hal ini dibutuhkan keterampilan melakukan prediksi terhadap berbagai perubahan lingkungan eksternal dan kemampuan perencanaan di internal lembaga.

Dengan melihat fase-fase seperti tersebut di atas ada berbagai sifat manajemen strategis (Koteen,1997 dalam Trisnantoro, 2005), yaitu :

Manajemen strategis berorientasi ke masa depan. Manajemen strategis merupakan cara berpikir dan berperilaku untuk mencapai perubahan. Manajemen strategis merupakan konsep yang pelaksanaannya bersifat berkesinambungan dan terus-menerus. Secara sistematis, manajemen strategis merupakan kerangka kerja untuk berbagai fase manajemen.Manajemen strategis tidak mudah diterapkan dan membutuhkan perhatian besar. Berbagai kegiatan pengumpulan data, analisis, pengambilan keputusan membutuhkan kecakapan dan disiplin.

DAFTAR PUSTAKA

Cole, Bill and Rick Seaman, (2005). Managing Change in Your Business The Attitude Bell Curve and Mental Toughness as Business Tools. (Internet: http://www.refresher.com/!bcrstools.html)

Departemen Kesehatan RI, (2005). Visi dan Misi Pembangunan Kesehatan, Departemen Kesehatan RI, (Internet: http://www.depkes.go.id/Ministry_of Health, Indonesia.htm)

Duhl, Leonard J., (2000). The Social Entrepreneurship of Change. PACE University Press, New York.

Gamola, Paula. Making Good Kills Stopping Projects, Quiting Jobs, Terminating Employees and Other Necessary Failures. (Internet: http://www.refresher.com/!pgkills.htm).

Hardiman, Achmad, (2003) Transformasi Kelembagaan Rumah Sakit. Temu Bentuk Badan Hukum RS Paska Perjan,13-14 Januari 2003.

Harding, April, L. Hawkins, M. Jakab, Alex.Preker, (2002). The introduction of market forces in the public hospital sector: from new public sector management to organizational reform, The World Bank Group: 01 June 2002, (Internet: http://www/worldbank.org/)

Hesselbein, Frances, (2009). The Key to Cultural Transformation (Internet: http://www.pdff.org/leaderbooks/12I/spring99/fh.html)