BAB IPENDAHULUAN

A. Latar Belakang MasalahManajemen keuangan memiliki peran dalam kehidupan perusahaan ditentukan

oleh perkembangan ekonomi kapitalisme. Pada awal lahirnya kapitalisme sebagai system

ekonomi pada abad 18, manajemen keuangan hanya membahas topic rugi-laba. Selanjutnya

berturut-turut ia memiliki peranan antara lain sebagai berikut :

1. Tahun 1900 awal : Penerbit surat berharga

2. Tahun 1930 – 1940 : kebangkrutan, reorganisasi

3. Tahun 1940 – 1950 : anggaran & internal audit

4. Tahun 1950 – 1970 : eksternal perusahaan

5. Tahun 1970 – 1980 : inflasi

6. Tahun 1980 – 1990 : krisis ekonomi keuangan

7. Tahun 1990 – sekarang : globalisasi

Perkembangan manajemen keuangan sangat dipengaruhi oleh berbagai factor

antara lain kebijakan moneter, kebijakan pajak, kondisi ekonomi, kondisi social, dan kondisi

politik. Kebijakan moneter berhubungan dengan tingkat suku bunga dan inflasi. Khususnya

inflasi mempunyai dampak langsung terhadap manajemen keuangan antara lain masalah :

1. Masalah akuntasi

2. Kesulitan perencanan

3. Permintaan terhadap modal

4. Suku bunga

5. Harga obligasi menurun

Kondisi ekonomi juga mempunyai dampak lansung terhadap manajemen keuangan antara

lain masalah :

a. Persaingan internasional

b. Keuangan internasional

c. Kurs pertukaran yang berfluktuasi

d. Marger, pengambilalihan, dan restrukturisasi

e. Inovasi keuangan dan rekayasa keuangan

1

B. Batasan MasalahManajemen Keuangan adalah suatu kegiatan perencanaan, penganggaran,

pemeriksaan, pengelolaan, pengendalian, pencarian dan penyimpanan dana yang dimiliki

oleh organisasi atau perusahaan. Manajemen keuangan berhubungan dengan 3 aktivitas,

yaitu :

1. Aktivitas penggunaan dana yaitu aktivitas untuk menginvestasikan dana pada

berbagai aktiva

2. Aktivitas perolehan dana yaitu aktivitas untuk mendapatkan sumber dana, baik

dari sumber dana internal maupun sumber dana eksternal perusahaan

3. aktivitas pengelolaan aktiva yaitu setelah dana diperoleh dan dialokasikan dalam

bentuk aktiva harus dikelola seefisien.

C. Rumusan MasalahCakupan permasalahan dalam pelaksanaan pemisahan kewenangan administrasi dan

kewenangan kebendaharaan adalah :

Menyoroti sampai dimana tingkat kesiapan kementrian/lembaga dalam menjalankan

fungsinya selaku pemegang kewenangan administratif (what and how the manager

manage);

Pelaksanaan kewenangan kebendaharaan (comptable) di kementrian keuangan (d.h.i

KPPN);

Faktor-faktor yang mempengaruhi pelaksanaan pemisahan kedua kewenangan pada

KPA dan KPPN;

Usul penyempurnaan aturan atau prosedur kerja untuk menciptakan efisiensi biaya dan

efektifitas kinerja dalam mekanisme pelaksanaan pembayaran sebagai bentuk

pengendalian keuangan negara .

Dalam rangka mengemban misi reformasi dalam bidang keuangan negara yakni

mewujudkan pemerintahan yang bersih (clean governance) maka Menteri Keuangan selaku

Bendahara Umum Negara (BUN) dan pejabat lainnya yang ditunjuk selaku Kuasa BUN

2

bukanlah sekadar kasir yang hanya melaksanakan penerimaan dan pengeluaran negara tanpa

berhak menilai kebenaran penerimaan dan pengeluaran negara tersebut, tetapi Menteri

Keuangan selaku pengelola keuangan dalam arti yang seutuhnya yaitu berfungsi sekaligus

kasir,pengawas keuangan dan manajer keuangan. Dikarenakan pelaksanaan tahun 2005

sampai dengan triwulan I tahun 2006 menunjukkan belum berubahnya mind set KPA dan

KPPN dalam mekanisme pelaksanaan pembayaran APBN perlu dilakukan langkah-langkah

konkrit mengendalikan pengelolaan keuangan negara sesuai fungsi kementrian keuangan

dalam arti seutuhnya : kasir, pengawas keuangan dan manajer keuangan agar tercipta

efisiensi biaya dan efektifitas dalam pelaksanaan anggaran (cost effektiveness and

operational efficiency) sehingga ada benang merah dalam siklus anggaran (budgetcycle)

antara input, output dan out come.

D. Landasan TeoriSistem penganggaran moderen (Public Expenditure Management) menekankan

pentingnya tiga prinsip penting (best practice) dalam pengelolaan keuangan negara yaitu :

Aggegate Fiscal Dicipline,

disiplin anggaran pada tingkat nasional agar besarnya belanja negara disesuaikan dengan

kemampuan menghimpun pendapatan negara

Allocative Efficiency, efisiensi alokasi anggaran melalui distribusi yang tepat sumber-

sumber daya keuangan untuk berbagai fungsi pemerintahan sesuai dengan outcome

(manfaat atau hasil) yang diharapkan dari penyelenggaraan tugas kementrian/lembaga

Operational Efficiency, efisiensi pelaksanaan kegiatan instansi pemerintahan untuk

menghasilkan output sesuai tugas dan fungsi instansi pemerintahan bersangkutan

Reformasi di bidang perbendaharaan dilakukan sejalan dengan prinsip operational

efficiency dengan mengubah fokus dari kontrol pengeluaran pada input menjadi output dan

memberikan kewenangan yang lebih besar kepada manajer untuk pelaksanaan tugas dan

fungsinya (Let’s the manager manage). Pemberian kewenangan yang lebih besar pada

manajer dilakukan untuk melaksanakan kegiatan berorientasi pada hasil (output) dan manfaat

(outcome).

3

1. Dasar Hukum Pembayaran

UU No.17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara

UU No.1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara

UU No.15 tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan

Negara

UU No.13 tahun 2005 tentang APBN TA.2006

PP No.21 tahun 2004 tentang Penyusunan RKAKL

Keppres No.42 tahun 2002 jtentang Pedoman Pelaksanaan APBN

PMK No.134/PMK.06/2005 tentang Pedoman Pembayaran Dalam Pelaksanaan

Pembayaran APBN

Peraturan Dirjen Perbendaharaan No.PER-66/PB/2005 tanggal 28-12-2005 tentang

Mekanisme Pelaksanaan Pembayaran atas beban APBN

2. Pembagian Kewenangan

Pasal 19 UU No.1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara ayat (1)

menyebutkan bahwa Pembayaran atas tagihan yang menjadi beban APBN dilakukan oleh

Bendahara Umum Negara/Kuasa Bendahara Umum Negara. Dalam pelaksanaannya

pembayaran APBN tersebut dilakukan oleh KPPN. Selanjutnya pada ayat (2) bahwa

dalam rangka pelaksanaan pembayaran sebagaimana dimaksud pada ayat (1) Bendahara

Umum Negara/Kuasa Bendahara Umum Negara berkewajiban untuk :

1. Meneliti kelengkapan perintah pembayaran yang diterbitkan oleh Pengguna

Anggaran/Kuasa Pengguna Anggaran;

2. Menguji kebenaran perhitungan tagihan atas beban APBN yang tercantum dalam

perintah pembayaran;

3. Menguji ketersediaan dana yang bersangkutan;

4. Memerintahkan pencairan dana sebagai dasar pengeluaran negara;

5. Menolak pencairan dana, apabila perintah pembayaran yang diterbitkan oleh Pengguna

Anggaran/Kuasa Pengguna Anggaran tidak memenuhi persyaratan yang ditetapkan.

4

Kewajiban dalam rangka pelaksanaan pembayaran ini dijabarkan lebih lanjut

dalam peraturan pelaksanaan yaitu Peraturan Dirjen Perbendaharaan

No.PER-66/PB/2005 pada pasal 11 sebagai berikut :

1. Pengujian SPM dilaksanakan oleh KPPN mencakup pengujian yang bersifat substansif

dan formal.

2. Pengujian substantif dilakukan untuk:

Menguji kebenaran perhitungan tagihan yang tercantum dalam SPM;

Menguji ketersediaan dana pada kegiatan/sub kegiatan/MAK dalam DIPA yang ditunjuk

dalam SPM tersebut;

Menguji dokumen sebagai dasar penagihan (Ringkasan Kontrak/SPK, Surat Keputusan,

Daftar Nominatif Perjalanan Dinas);

Menguji surat pernyataan tanggung jawab (SPTB) dari kepala kantor/satker atau pejabat

lain yang ditunjuk mengenai tanggung jawab terhadap kebenaran pelaksanaan

pembayaran;

Menguji faktur pajak beserta SSP-nya.

Pengujian formal dilakukan untuk:

Mencocokkan tanda tangan pejabat penandatangan SPM dengan spesimen tandatangan;

Memeriksa cara penulisan/pengisian jumlah uang dalam angka dan huruf; memeriksa

kebenaran dalam penulisan, termasuk tidak boleh terdapat cacat dalam penulisan.

Pada Pasal 7 ayat (2.c.) UU No.1/2004 bahwa Menteri Keuangan selaku

Bendahara Umum Negara berwenang melakukan pengendalian pelaksanaan anggaran

negara. Sedangkan pada penjelasan UU tersebut Menteri Keuangan selaku Bendahara Umum

Negara dan pejabat lainnya yang ditunjuk sebagai Kuasa Bendahara Umum Negara (KPPN)

bukanlah sekedar kasir yang hanya berwenang melaksanakan penerimaan dan pengeluaran

negara tanpa berhak menilai kebenaran penerimaan dan pengeluaran tersebut. Menteri

Keuangan selaku Bendahara Umum Negara adalah pengelola keuangan dalam arti

5

seutuhnya, yaitu berfungsi sekaligus sebagai kasir, pengawas keuangan, dan manajer

keuangan.

Fungsi pengawasan keuangan di sini terbatas pada aspek rechmatigheid dan

wetmatigheid dan hanya dilakukan pada saat terjadinya penerimaan atau pengeluaran,

sehingga berbeda dengan fungsi pre-audit yang dilakukan oleh kementerian teknis atau post-

audit yang dilakukan oleh aparat pengawasan fungsional. Dengan demikian, dapat dijalankan

salah satu prinsip pengendalian intern yang sangat penting dalam proses pelaksanaan

anggaran, yaitu adanya pemisahan yang tegas antara pemegang kewenangan administratif

(ordonnateur) dan pemegang kewenangan kebendaharaan (comptable).

3. Kewenangan Administratif (Ordonateur)

Penyelenggaraan kewenangan administratif diserahkan kepada kementerian

negara/lembaga. Kewenangan administratif tersebut meliputi melakukan perikatan atau

tindakan-tindakan lainnya yang mengakibatkan terjadinya penerimaan atau pengeluaran

negara, melakukan pengujian dan pembebanan tagihan yang diajukan kepada

kementerian negara/lembaga sehubungan dengan realisasi perikatan tersebut, serta

memerintahkan pembayaran atau menagih penerimaan yang timbul sebagai akibat

pelaksanaan anggaran.

Satu hal penting yang mendasar dalam penyempurnaan manajemen keuangan

adalah adanya kewenangan dan tanggung jawab yang lebih besar bagi kementerian

negara/lembaga dalam mengelola program dan kegiatan yang ada dalam lingkup kerjanya

dimana penganggaran berdasarkan kinerja akan sangat membantu dalam penerapannya.

Penganggaran berdasarkan kinerja adalah penyusunan anggaran yang dilakukan

dengan memperhatikan keterkaitan antara pendanaan dengan keluaran dan hasil yang

diharapkan termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dan keluaran tersebut. Indikator

kinerja (performance indicators) dan sasaran (targets) merupakan bagian dari

pengembangan sistem penganggaran berdasarkan kinerja dalam rangka mendukung

perbaikan efisiensi dan efektivitas pemanfaatan sumberdaya.

6

Penganggaran berdasarkan kinerja pada dasarnya bertujuan untuk meningkatkan

efisiensi dalam pelaksanaan anggaran dengan menghubungkan antara beban kerja dan

kegiatan terhadap biaya. Secara lebih dalam, penerapan penganggaran berdasarkan

kinerja akan mendukung alokasi anggaran terhadap prioritas program dan kegiatan.

Sistem ini terutama berusaha untuk menghubungkan antara keluaran (outputs) dengan

hasil (outcomes) yang disertai dengan penekanan terhadap efektifitas dan efisiensi

terhadap anggaran yang dialokasikan.

Ekonomis: sejauh mana masukan/sumberdaya yang ada digunakan dengan sebaik-

baiknya;

Efisiensi: sejauh mana perbandingan antara tingkat keluaran suatu kegiatan dengan

sumberdaya/dana yang digunakan;

Efektivitas: sejauh mana keluaran yang dihasilkan mendukung pencapaian

7

BAB II

DEFINISI MANAJEMEN KEUANGAN

A. Pengertian Manajemen KeuanganManajemen Keuangan merupakan manajemen terhadap fungsi- fungsi keuangan.

Fungsi-fungsi keuangan tersebut meliputi bagaimana memperoleh dana (raising of fund) dan

bagaimana menggunakan dana tersebut (allocation of fund).

Beberapa definisi :

Manajemen Keuangan adalah aktivitas pemilik dan manajemen perusahaan untuk

memperoleh sumber modal yang semurah-murahnya dan menggunakannya se-efektif, se-

efisien, seproduktif mungkin untuk menghasilkan laba.

Manajemen keuangan dapat didefinisikan dari tugas dan tanggung jawab manajer

keuangan. Meskipun tugas dan tanggung jawabnya berlainan di setiap perusahaan, tugas

pokok manajemen keuangan antara lain meliputi : keputusan tentang investasi, pembiayaan

kegiatan usaha dan pembagian dividen suatu perusahaan (Weston dan Copeland, 1992: 2)

Manajemen Keuangan adalah suatu kegiatan perencanaan, penganggaran,

pemeriksaan, pengelolaan, pengendalian, pencarian dan penyimpanan dana yang dimiliki

oleh organisasi atau perusahaan.

Manajemen Keuangan adalah untuk memahami tentang apa yang terjadi

disekeliling kita untuk menyelesaikan masalah-masalah praktis dan juga menjelaskan

berbagai fakta dan informasi.

Pelaksanaan pengelolaan keuangan negara pasca Reformasi Manajemen

Keuangan Pemerintah yang diikuti lahirnya UU No.17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara

dan UU No.1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara telah berjalan hampir satu setengah

tahun. Sebagaimana dipahami UU Keuangan Negara No.17 tahun 2003 dan UU

Perbendaharaan Negara nomor 1 tahun 2004 adalah untuk memenuhi kebutuhan pengelolaan

8

keuangan negara yang sesuai dengan tuntutan perkembangan demokrasi, ekonomi dan

teknologi moderen.

UU No.17/2003 tentang Keuangan Negara telah merubah sistem dan pola

pengelolaan keuangan negara. Sistem yang diusung dalam UU tersebut adalah sistem

penganggaran berbasis kinerja (performance budgeting system) yang menjadikan kinerja

sebagai fokus sehingga seluruh potensi harus diarahkan untuk mendukung agar kinerja yang

diinginkan dapat tercapai. Secara sederhana dapat dijelaskan bahwa kinerja yang

dicanangkan tercapai dengan pendanaan yang dialokasikan secara efisien dan efektif. Sejalan

dengan ketentuan yang diatur dalam UU No.17 tahun 2003, Menteri Keuangan sebagai

pembantu Presiden dalam bidang keuangan pada hakikatnya adalah Chief Financial Officer

(CFO) Pemerintah RI sedangkan setiap Menteri/Pimpinan Lembaga adalah Chief

Operacional Officer (COO) untuk statu bidang tugas pemerintahan. Untuk meningkatkan

akuntabilitas dan menjamin terselenggaranya saling uji (check and balance) dalam proses

pelaksanaan anggaran, perlu dilakukan pemisahan secara tegas antara pemegang kewenangan

administratif yang diserahkan kepada kementrian/lembaga dan pemegang kewenangan

kebendaharaan yang diserahkan kepada kementrian keuangan.

Dari pengamatan APBN tahun 2005 sampai dengan triwulan I tahun 2006

menunjukkan pengalihan kewenangan administratif yang dulunya dilaksanakan oleh

kementrian keuangan kepada kementrian/lembaga menunjukkan sebagian besar mind set

KPA masih berprinsip tolok ukur keberhasilan diukur dari tingkat capaian disbursement

(penyerapan) tanpa terlalu jauh memperhatikan kualitas kinerjanya. Berdasarkan

permasalahan di atas maka pada RADIN tingkat regional Kanwil DJPBN wilayah Sumatera

di Medan, Kanwil III DJPBN Padang merasa perlu mengangkat permasalahan pengalihan

kewenangan administratif pada Kementrian/Lembaga khususnya dalam hal pelaksanaan

pembayaran yang efisien dan efektif.

B. Manajer Keuangan

Manajer Keuangan merupakan seseorang yang mempunyai hak dalam mengambil

suatu keputusan yang sangat penting dalam suatu bidang investasi dan pembelanjaan

perusahaan. Manajer keuangan juga bertanggung jawab dalam bidang keuangan pada suatu

perusahaan. Manajer keuangan berkepentingan dengan penentuan jumlah aktiva yang layak

9

dari investasi pada berbagai aktiva dan pemilihan sumber-sumber dana untuk membelanjai

aktiva tersebut.

Manajer keuangan berkepentingan dengan penentuan jumlah aktiva yang layak dari

investasi pada berbagai aktiva dan pemilihan sumber-sumber dana untuk membelanjai

aktiva-aktiva tersebut. Untuk membelanjai kebutuhan dana tersebut, manajer keuangan dapat

memenuhinya dari sumber yang berasal dari luar perusahaan dan dapat juga yang berasal dari

dalam perusahaan. Sumber dari luar perusahaan berasal dari pasar modal, yaitu pertemuan

antara pihak membutuhkan dana dan pihak yang dapat menyediakan dana. Dana yang berasal

dari pasar modal ini dapat berbentuk hutang (obligasi) atau modal sendiri (saham). Sumber

dari dalam perusahaan berasal dari penyisihan laba perusahaan (laba ditahan), cadangan,

maupun depresiasi.

Setelah dana diperoleh, dana tersebut harus digunakan untuk membelanjai operasi

perusahaan. Dana akan tertanam pada berbagai kekayaan riil perusahaan.

a. Keputusan dan Tanggung Jawab Manajer Keuangan

Manajer keuangan mempunyai tanggung jawab yang besar terhadap apa yang

telah dilakukannya. Ada pun keputusan keuangan yang menjadi tanggung jawab manajer

keuangan dikelompokkan ke dalam tiga (3) jenis:

1. Mengambil keputusan investasi (investment decision), Menyangkut masalah

pemilihan investasi yang diinginkan dari sekolompok kesempatan yang ada, memilih

satu atau lebih alternatif investasi yang dinilai paling menguntungkan.

2. Mengambil keputusan pembelanjaan (financing decision), Menyangkut masalah

pemilihan berbagai bentuk sumber dana yang tersedia untuk melakukan investasi,

memilih satu atau lebih alternatif pembelanjaan yang menimbulkan biaya paling

murah.

3. Mengambil keputusan dividen (dividend decision) atau dividen policy, Menyangkut

masalah penentuan besarnya persentase dari laba yang akan dibayarkan sebagai

dividen tunai kepada para pemegang saham, stabilitas pembayaran dividen,

pembagian saham dividen dan pembelian kembali saham-saham.

10

Keputusan-keputusan tersebut harus diambil dalam kerangka tujuan yang

seharusnya dipergunakan oleh perusahaan yaitu memaksimumkan nilai perusahaan. Nilai

perusahaan adalah harga yang terbentuk seandainya perusahaan dijual. Apabila perusahaan

“go public” maka nilai perusahaan ini akan dicerminkan oleh harga saham perusahaan

tersebut. Dengan meningkatnya nilai perusahaan, maka pemilik perusahaan menjadi lebih

makmur sehingga mereka menjadi lebih senang.

Aktivitas perusahaan ditinjau dari sudut manajemen keuangan menjadi tugas

manajer keuangan. Tugasnya antara lain adalah sebagai berikut :

1. Perolehan dana dengan biaya murah.

2. Penggunaan dana efektif dan efisien

3. Analisis laporan keuangan

4. Analisis lingkungan Internal dan eksternal yang berhubungan dengan keputusan rutin

dan khusus.

b. Kedudukan Manajer Keuangan Dalam Struktur Organisasi Perusahaan

Di dalam perusahaan yang besar bidang keuangan dipimpin oleh seorang manajer

keuangan (chief financial manager). Manajer keuangan atau sering disebut direksi

keuangan melaporkan secara langsung kepada direktur keuangan atau presiden direktur.

Sedangkan di dalam departemen keuangan dalam suatu perusahaan dibagi lagi ke dalam

beberapa bagian/divisi yang dipunyai oleh seorang kepada divisi meliputi:

1. Divisi anggaran, bertanggung jawab untuk mempersiapkan dan memperbaiki bugdet

operasi (operating bugdet)

2. Divisi penganggaran modal (capital budgeting) yang bertanggung jawab untuk

mempersiapkan analisis pengeluaran modal

3. Divisi perencanaan keuangan, yang bertanggung jawab untuk mengambil alternatif

pemenuhan kebutuhan dana jangka panjang

4. Divisi perencanaan keuangan jangka pendek, yang bertanggung jawab terhadap

pemenuhan kebutuhan dana jangka pendek, serta investasi jangka pendek pada surat

berharga (marketable securities)

11

5. Divisi kredit, bertanggung jawab untuk menentukan kredit yang akan diberikan

kepada langganan, disamping itu divisi ini juga bertanggung jawab dalam negoisasi

dengan kreditor (lembaga keuangan Bank dan bukan Bank)

6. Divisi hubungaan masyarakat (human relation), bertanggung jawab terhadap

pembentukan image/komunikasi antara perusahaan, pemegang saham, para investor

dan masyarakat keuangan secara umum.

C.

12

BAB IIIFUNGSI DAN TUGAS MANAJEMEN KEUANGAN

Fungsi dan tugas manajemen keuangan adalah salah satu kepentingan di dalam manajemen

yang merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan pemanfaatan sumber daya keuangan

dalam kegiatan entitas secara efisien dan efektif, dalam kerjasama secara terpadu dengan fungsi-

fungsi lainnya seperti riset dan penelitian, produksi, pemasaran dan sumberdaya manusia.

Manajemen keuangan dapat didefinisikan dari tugas dan tanggung jawab manajer

keuangan. Tugas pokok manajemen keuangan antara lain meliputi keputusan tentang

investasi, pembiayaan kegiatan usaha dan pembagian deviden suatu perusahaan, dengan

demikian tugas manajer keuangan adalah merencanakan untuk memaksimumkan nilai

perusahaan.

Kegiatan penting lain yang harus dilakukan manajer keuangan menyangkut empat (4) aspek

yaitu:

1. Pertama, yaitu dalam perencanaan dan peramalan, dimana manajer keuangan harus

bekerja sama dengan para manajer lain yang ikut bertanggung jawab atas

perencanaan umum perusahaan.

2. Kedua, manajer keuangan harus memusatkan perhatian pada berbagai keputusan

investasi dan pembiayaan, serta segala hal yang berkaitan dengannya.

3. Ketiga, manajer keuangan harus bekerja sama dengan para manajer lain di

perusahaan agar perusahaan dapat beroperasi seefisien mungkin

4. Keempat, menyangkut penggunaan pasar uang dan pasar modal, manajer keuangan

menghubungkan perusahaan dengan pasar keuangan, di mana dana dapat diperoleh

dan surat berharga perusahaan dapat diperdagangkan.

Dari ke empat aspek tersebut dapat disimpulkan bahwa tugas pokok manajer

keuangan berkaitan dengan keputusan investasi dan pembiayaannya. Dalam menjalankan

fungsinya, tugas manajer keuangan berkaitan langsung dengan keputusan pokok perusahaan

dan berpengaruh terhadap nilai perusahaan.

13

TUGAS MANAJEMEN KEUANGAN

Tugas fungsional manajemen keuangan adalah:

1. Menetapkan struktur keuangan entitas. Yaitu menetapkan kebutuhan entitas akan dana

untuk sekarang (modal kerja jangka pendek) dan masa depan (keperluan investasi jangka

panjang) dan menetapkan sumber dana yang dapat menutup kebutuhan-kebutuhan itu

secara sehat. Di dalam prinsipnya, kebutuhan dana jangka pendek dibiayai oleh sumber

jangka pendek, dan kebutuhan dana jangka panjang dibiayai dari sumber jangka panjang.

2. Mengalokasikan dana sedemikian agar dapat memperoleh tingkat efisiensi atau

profitabilitas yang optimal.

3. Mengendalikan keuangan perusahaan dengan mengadakan sistem dan prosedur yang

dapat mencegah penyimpangan dan mengambil langkah perbaikan jika terjadi

penyimpangan di dalam pelaksanaan usaha dan memengaruhi struktur keuangan dan

alokasi dana.

Dukungan Akuntansi

Untuk dapat menjalankan fungsi dan tugasnya manajemen keuangan memerlukan

dukungan akuntansi yang melakukan “pencatatan, penggolongan dan peringkasan

peristiwa-peristiwa dan kejadian-kejadian yang setidak-tidaknya sebagian bersifat

keuangan dengan cara yang setepat-tepatnya dan dengan petunjuk yang atau dinyatakan

dalam uang, serta penafsiran terhadap hal-hal yang timbul daripadanya”

Bidang Kritis

Dari informasi internal yang berasal dari bagian akuntansi, mempelajari situasi

umum dalam bidang industri/jasa entitas dan kebijakan-kebijakan pemerintah yang

berdampak pada keuangan entitas, memerhatikan rencana strategis umum dan fungsional-

operasional entitas, selanjutnya manajemen keuangan mengambil keputusan dalam rencana-

rencana anggaran dan pelaksanaannya terutama yang menyangkut :

Penerimaan dan pembayaran tunai (Manajemen Kas),

Utang dan piutang (Manajemen Utang dan Piutang),

14

Permodalan (Manajemen Modal Kerja) dan

Investasi (Manajemen Investasi), serta melakukan pengendalian atas semua itu.

Rambu-rambu

Keputusan-keputusan manajemen keuangan diharapkan selalu mendukung

kelancaran operasi dan strategi manajemen agar efektif dan efisien, sekaligus menjaga

kesehatan keuangan entitas, yang diukur dari aspek profitabilitas, likuiditas dan solvabilitas.

Untuk BUMN suatu ketika ditetapkan ukuran keuangan yang sehat sekali adalah

jika suatu entitas menunjukkan profitabilitas lebih dari 12%, likuiditas lebih dari 150% dan

solvabilitas lebih dari 200%. Kategori sehat jika profitabilitas antara 8%-12%, likuditas

antara 100%-150%, dan solvabilitas antara 150%-200%. Kategori kurang sehat jika

profitabilitas 5%-8%, likuiditas antara 75%-100%, dan solvabilitas antara 100%-150%.

Kategori tidak sehat jika profitabilitas kurang dari 5%, likuiditas kurang dari 75% dan

solvabilitas kurang dari 100%.

15

BAB IVPERAN MANAJEMEN KEUANGAN

Manajemen keuangan merupakan menajemen terhadap fungsi-fungsi keuangan.

Fungsi-fungsi keuangan tersebut meliputi begaimana memperoleh dana (raising of fund) dan

bagaimana menggunakan dana tersebut (allocation of fund). Manajer keuangan berkepentingan

dengan penentuan jumlah aktiva yang layak dari investasi pada berbagai aktiva dan memilih

sumber-sumber dana untuk membelanjai aktiva tersebut. Untuk memperoleh dana, manajer

keuangan bisa memperolehnya dari dalam maupun luar perusahaan. Sumber dari luar perusahaan

berasal dari pasar modal, bisa berbentuk hutang atau modal sendiri.

Manajemen keuangan dapat didefinisikan dari tugas dan tanggung jawab manajer

keuangan. Tugas pokok manajemen keuangan antara lain meliputi keputusan berinvestasi,

pembiayaan kegiatan usaha dan pembagian deviden suatu perusahan, dengan demikian tugas

manajer keuangan adalah merencanakan untuk memaksimumkan nilai perusahaan. Kegiatan

penting lainnya yang harus dilakukan manajer keuangan menyangkut empat aspek yaitu :

1. Manajer keuangan harus bekerjasama dengan para manajer lainnya yang bertanggung

jawab atas perencanaan umum perusahaan.

2. Manajer kuangan harus memusatkan perhatian pada berbagai keputusan investasi dan

pembiayaan, dan berbagai hal yang berkaitan dengannya

3. Manajer keuangan harus bekerjasama dengan para manajer di perusahaan agar

perusahaan dapat beroperasi seefisien mungkin

4. Manajer keuangan harus mampu menghubungkan perusahaan dengan pasar keuangan,

dimana perusahaan dapat memperoleh dana dan surat berharga perusahaan dapat

diperdagangkan.

Aspek penting lain dari tujuan perusahaan dan tujuan manajemen keuangan

adalah pertimbangan terhadap tanggung jawab sosial yang dapat dilihat dari empat segi

yaitu :

16

1. Jika manajemen keuangan menuju pada memeksimalisasi harga saham, maka diperlukan

manajemen yang baik dan efisien sesuai dengan permintaan konsumen.

2. Perusahaan yang berhasil selalu menempatkan efisiensi dan inovasi sebagai prioritas,

sehingga menghasilkan produk baru, penemuan teknologi baru dan perluasan lapangan

pekerjaan

3. Faktor-faktor luar seperti pencemaran lingkungan, jaminan keamanan produk dan

keselamatan kerja menjadi lebih penting untuk dipertimbangkan. Fluktuasi disemua

tingkat kegiatan bisnis dan perubahan-perubahan yang terjadi pada kondisi pasar

keuangan merupakan aspek penting dari lingkungan luar.

4. Kerjasama antara industri dan pemerintah sangat diperlukan untuk menciptakan peraturan

yang mengatur tentang perilaku perusahaan, dan sebaliknya perusahaan mematuhi

peraturan tersebut. Tujuan perusahaan pada dasarnya adalah memeksimumkan nilai

perusahaan dengan pertimbangan teknis.

Pada dasarnya tujuan manajemen keuangan adalah memaksimumkan nilai

perusahaan. Akan tetapi dibalik tujuan tersebut masih terdapat konflik antara pemilik perusahaan

dengan penyedia dana sebagai kreditur. Jika perusahaan berjalan lancar, maka nilai saham

perusahaan akan meningkat, sedangkan nilai hutang perusahaan dalam bentuk obligasi tidak

terpengaruh sama sekali. Jadi dapat disimpulkan bahwa nilai dari saham kepemilikan bisa

merupakan indeks yang tepat untuk mengukur tingkat efektifitias perusahaan. Berdasarkan

alasan itulah, maka tujuan manajemen keuangan dinyatakan dalam bentuk maksimalisasi nilai

saham kepemilikan perusahaan, atau memaksimalisasikan harga saham. Tujuan

memaksimumkan harga saham tidak berarti bahwa para manajer harus berupaya mencari

kenaikan nilai saham dengan mengorbankan para pemegang obligasi.

17

BAB VANALISA MANAJEMEN KEUANGAN

A. Pelaksanaan Reformasi di Bidang Perbendaharaan

Sebagaimana diketahui reformasi di bidang perbendaharaan mempunyai

konsekuensi pada pemisahan kewenangan administratif (ordonateur) dan kewenangan

kebendaharaan (comptable). Kewenangan administratif yang selama hampir 58 tahun berada

di Kementrian Keuangan beralih pada Kementrian/Lembaga sementara Kementrian

Keuangan mempunyai kewenangan kebendaharaan. Dari pengamatan terhadap pelaksanaan

APBN tahun 2005 dan triwulan pertama tahun anggaran 2006 memberikan gambaran masih

terdapat berbagai hambatan dalam pelaksanaan anggaran yang efisien (operational

efficeincy).

Permasalahan aktual dan krusial yang dihadapi dalam rangka pelaksanaan fungsi

pelayanan yang diemban KPPN sebagai ujung tombak dalam rangka pembayaran dana

APBN adalah :

Aspek check and balance (saling uji) belum dapat dijalankan dengan baik sebagai

konsekuensi pemisahan fungsi orodonateur dan fungsi comptable dikarenakan faktor

SDM yang masih belum siap menjalankan amanat UU No.1/2004

Cara berpikir (mindset) jajaran Dit.Jen.Perbendaharaan (Kanwil DJPBN dan KPPN) yang

sebagian besar belum memahami bahwa telah terjadi perubahan dalam sistim

pembayaran sebagaimana telah diatur dalam UU No. 17/2003 dan UU No.1/2004 yakni

diterapkannya sistem Anggaran Berbasis Kinerja (ABK)

Masih adanya perasaan berat hati melepaskan kewenangan administratif yang telah

bertahun-tahun melekat dan seolah menjadi ”bench mark” pegawai KPPN bahwa dalam

pelaksanaan pembayaran harus melakukan pengujian substantif yang kadang terjebak

kepada pengujian formal yakni aspek tujuan pembayaran (doelmatigheid). Contoh :

Dikarenakan penulisan resume kontrak yang kurang lengkap KPPN minta kontrak

sebagai bahan pemeriksaan;

18

Adanya perbedaan penafsiran dalam menterjemahkan peraturan pelaksanaan yang

mengakibatkan ketidakjelasan atau grey area bahkan menjadi blank area dan mendorong

pada satu tindakan yang mengarah pada pelayanan yang berbelit-belit. Contoh : Dalam

hal pembayaran Belanja Barang Non Operasional Lainnya (BKPK 5212) ternyata dalam

SPTB tercantum Pemeliharaan AC yang seharusnya masuk dalam BKPK 5231 dan

ternyata dalam RKAKL memang alokasi dana untuk pemeliharaan AC tersebut masuk

dalam MAK 521219

Adanya pertentangan pemahaman satu produk aturan dan produk aturan lainnya

menimbulkan dilematika dalam pelaksanaan pengujian substantif atas perintah

pembayaran contoh : pada pasal 19 ayat 2c UU No.1 tahun 2004 tentang pengendalian

anggaran negara dan pasal 19 ayat 2 mengenai kewajiban bendahara umum negara serta

penjelasan UU dimana fungsi komptabel tidak sekedar sebagai kasir tapi termasuk

sebagai pengawas keuangan. Dilain pihak pada Peraturan Menteri Keuangan 96/2005

disebutkan bahwa Satker selaku Kuasa Pengguna Anggaran bertanggung jawab terhadap

pelaksanaan kegiatan pendukung program sesuai dengan bagian anggarannya masing-

masing yang juga dituangkan pada halaman pengesahan DIPA. Hal ini berpengaruh pada

kualitas pelayanan antar KPPN karena masing-masing mempunyai standar pelayanan

berdasarkan penafsiran dan pemahaman aturan-aturan tersebut

KPPN wajib membuat Kartu Pengawasan Belanja Pegawai Perorangan yang seharusnya

merupakan kewenangan administratif dan berada di Satker/KPA. Hal ini merupakan

inkonsistensi dalam penerapan pemisahan ordonateur dan comptable.

B. Pelaksanaan Kewenangan Administratif (Ordonateur) di KPA

Permasalahan yang dihadapi KPA dalam pelaksanaan fungsi administratif :

Permasalahan dalam DIPA misalnya : tidak tersedia MAK 511119 (Pembulatan)

MAK 511124 (tunjangan fungsional), MAK 511125 (PPh Ps.21) menimbulkan

dilematika pada KPPN untuk melakukan pembayaran;

Adanya euforia (Let’s the manager manage) untuk melakukan pengeluaran sesuai

keinginan dengan berdalih pada Petunjuk Operasional Kegiatan yang pada dasarnya

19

adalah untuk menghabiskan dana yang tersedia dalam DIPA sehingga mengakibatkan

penafsiran yang menyimpang dari bagan perkiraan standar.

Contoh

Pembayaran insentif pegawai untuk kegiatan bersifat rutin

Fungsional

Kegiatan-kegiatn yang kurang mendukung pencapaian sasaran

Dalam hal pengadaan barang dan jasa yang dikontrakkan pada pihak yang bukan ahli

dibidangnya

Adanya kecenderungan melakukan pengadaan barang dan jasa dengan pembayaran

Uang Persediaan/ Tambahan UP khususnya untuk pekerjaan swakelola misalnya pada

Dinas Kimpraswil. Hal ini dapat dibuktikan dengan banyaknya permintaan izin TU

dengan beraneka alasan yang pada hakikatnya adalah keengganan KPA untuk

melakukan pembayaran langsung;

Adanya kecenderungan melakukan perubahan/penambahan volume kegiatan yang

pada hakikatnya adalah untuk penyerapan dana, dengan mengalihkan dari kegiatan

yang dirasa sulit untuk melakukan pencairan dana. Indikator ini dapat dibuktikan

banyaknya pengajuan revisi kepada Kanwil DJPBN;

Belum adanya kesadaran para pengelola keuangan untuk menjadikan dan memiliki

peraturan tentang pengelolaan keuangan sebagai pegangan dan acuan kerja, dan lebih

mengandalkan pada konsultasi ke KPPN dimana kemampuan dan penguasaan

peraturan teknis pegawai yang melayani juga masih terbatas;

Belum adanya kemandirian para penanggung jawab fungsional (Bendahara, Penguji

Tagihan dan Penandatangan SPM) yang pada umumnya secara struktural merupakan

pegawai bawahan pembuat komitmen (Kabag Umum / Kasubag Umum/ Kasubag

TU) yang dalam pelaksanaan pekerjaannya berada dalam kendali dan atas perintah

20

atau lebih extrim berada dalam “tekanan” sesuai keinginan atasannya sehingga ada

rasa enggan atau takut terjadinya conflict of interest;

Masih lemahnya kemampuan pejabat penerbit SPM dalam menterjemahkan DIPA

serta RKA-KL dan akibatnya pengujian tagihan dan pembebanan MAK/MAP tidak

sesuai dengan substansi pembayaran,

Contoh :

Dalam hal pembayaran Belanja Barang Non Operasional Lainnya (BKPK 5212) ternyata

dalam SPTB tercantum Pemeliharaan AC yang seharusnya masuk dalam BKPK 5231 dan

ternyata dalam RKAKL memang alokasi dana untuk pemeliharaan AC tersebut masuk

dalam MAK 521219.

C. Faktor-faktor yang mempegaruhi pelaksanaan tugas Faktor yang mendukung pelaksanaan tugas

1. Proses pengolahan data pelaksanaan APBN dilakukan secara elektronik didukung dengan

aplikasi program secara integrasi;

2. Adanya payung hukum yang mandiri dan mempunyai legimitasi yakni UU No.17 tahun

2003 tentang Keuangan Negara dan UU No.1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara

serta peraturan lainnya.

Faktor yang menghambat pelaksanaan tugas

1. Kemampuan SDM menjadi faktor utama terhambatnya pelaksanaan tugas dikarenakan di

era Teknologi Informasi maka pelaksanaan tugas menuntut adanya kemampuan di bidang

pengolahan data (komputer) disamping pengetahuan kewenangan kebendaharaan dan

pengetahuan kewenangan administratif yang standar;

2. Pembinaan terhadap KPA masih dilakukan parsial dan seharusnya pembinaan dan

bimbingan teknis dilakukan secara komprehensf meliputi aspek otoriasasi,

orodonansering, comptable, akuntansi dan pengolahan data;

3. Kurangnya sosialisasi dalam bentuk GKM kepada lingkup internal (jajaran DJPBN);

21

4. Belum adanya payung hukum bagi Bendahara Umum Negara/Kuasa BUN untuk

melakukan pengawasan kepada satker pengguna atas pengelolaan keuangan negara

khususnya ada temuan kejanggalan atau indikasi penyimpangan yang dilakukan oleh

KPA;

5. Tidak adanya penghargaan (reward) dan sanksi (punishmen) atas kinerja pegawai;

6. Sarana dan prasarana berupa piranti komputer dan jaringan website untuk mendukung

sistem pembayaran yang belum memadai mengingat sarana yang ada sementara ini sudah

tergolong kuno dan tidak branded.

D. Usul Penyempurnaan Aturan Pelaksanaan Kewenangan Kebendaharaan

Dari pengamatan pelaksanaan pengelolaan keuangan negara yang dikemukakan di

atas dapat disimpulkan masih terdapat kelemahan khususnya efficiency operational yang

dikhawatirkan justru akan menghambat pencapaian tujuan dan sasaran program. Oleh karena

itu diperlukan langkah-langkah perbaikan sebagai berikut :

Perlu adanya aturan sebagai bentuk pembinaan sekaligus pengawasan atas pengelolaan

keuangan negara (post audit) oleh Bendahara Umum Negara/Kuasa BUN. Artinya

apabila ada kejanggalan atau ditemukan indikasi penyimpangan dalam perintah

pembayaran maka BUN/Kuasa BUN tetap menerbitkan SP2D, namun perlu dilakukan

pembinaan secara tertulis atas kesalahan/penyimpangan tersebut dengan tembusan

kepada aparat pengawas fungsional. Produk aturan yang diusulkan adalah dalam bentuk

Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan;

Diperlukan penyuluhan secara kontinyu kepada KPA agar mind set selaku pemegang

kewenangan administratif dapat dipahami dan diresapi. Untuk itu fungsi pembinaan pada

Bidang PPKN dan Bidang AKLAP perlu dirumuskan ulang agar pola pembinaan yang

dilakukan benar-benar komprehensif dan tepat guna sesuai reformasi manajemen

keuangan pemerintah;

22

Perlu aturan tentang standar mutu layanan Kanwil DJPBN dan KPPN agar proses

pengalihan kewenangan administratif kepada KPA dapat berjalan dengan baik;

Dengan diberlakukan standar mutu layanan maka perlu adanya bentuk kompensasi yakni

berupa rangsangan (insentif) sebagai reward dan sebaliknya akan diberikan sanksi

apabila ada pelanggaran dalam pelayanan kepada mitra kerja;

KPPN tidak perlu lagi membuat Kartu Pengawasan Belanja Pegawai Perorangan

(lampiran 14-3 PER-66/PB/2005) dikarenakan hal tersebut merupakan kewenangan

administratif pada KPA;

Perlunya Bank Data Pegawai Negeri Sipil seluruh Indonesia agar file data jati diri PNS

dapat secara mudah diakses oleh seluruh unit pemakai mengingat di era IT semua data

diproses secara elektronik;

Diterapkan standar kompetensi dalam rangka meningkatkan kualitas kinerja

Dit.Jen.Perbendaharaan termasuk lingkup Kanwil DJPBN dan KPPN dikarenakan

perubahan dalam sistem penganggaran di era reformasi manajemen pemerintah

menghendaki adanya profesionalisme dan kompeten di bidang tugasnya;

Perlu percepatan peningkatan kompetensi pegawai di bidang otorisasi, ordonateur,

akuntansi, analisa pelaporan dan pengolahan data dengan indikator sasaran prosentase

pegawai yang mempunyai keahlian pada bidang tersebut dengan melaksanakan kegiatan

on the job training (pelatihan di tempat kerja) dan GKM dengan sisitim mentoring;

Perlu dirumuskan ulang prosedur kerja Kanwil DJPBN dan KPPN dalam hal :

• Pola pembinaan sistem akuntansi pemerintah yang komprehensif dan pengolahan data

yang integrasi dengan membetuk think thank dan DUKTEK di Kanwil DJPBN

Standardisasi kinerja KPPN :

a. Diterapkan pengamanan prosedur tetap pengamanan database

23

b. Ditentukan proses cut off

c. Dibentuk work shop untuk menanggulangi permasalahan aplikasi

d. Standar rekonsiliasi dalam rangka mutu pelayanan terhadap mitra kerja

Prosedur perbaikan data

E. Reformasi Manajemen Keuangan PemerintahIndikasi penyimpangan anggaran negara sebagaimana ditemukan oleh Badan

Pemeriksa Keuangan (BPK) akhir-akhir ini menimbulkan kekhawatiran pada sebagian

kalangan politisi dan masyarakat bahwa reformasi manajemen keuangan pemerintah

tampaknya masih dalam batas verbalisme politis. Sistem manajemen keuangan pemerintah

dan aparat pelaksananya masih belum mampu menggunakan uang rakyat secara bertanggung

jawab. Sungguh ironis di tengah pengangguran dan kemiskinan yang semakin meluas serta

hutang negara yang semakin membengkak, oknum aparat pemerintah masih melakukan

tindakan tidak terpuji dengan menyalahgunakan uang rakyat. Perilaku koruptif masa Orde

Baru masih melekat kuat pada sebagian aparat pemerintah.

Hasil temuan BPK tersebut menimbulkan pertanyaan mendasar: Apa yang salah

dengan sistem manajemen keuangan pemerintah kita? Apabila ternyata sistem manajemen

keuangan pemerintah kita terbukti memiliki kelemahan, apakah ada sistem manajemen

keuangan pemerintah alternatif yang mampu menekan penyimpangan dan pemborosan

keuangan dan sumber daya negara? Sistem manajemen keuangan pemerintah.

Apa yang dikemukakan oleh Sondang P. Siagian (1995) dalam menggambarkan

keadaan manajemen keuangan pemerintah semasa Orde Baru tampaknya masih belum

berubah secara signifikan pada masa Orde Reformasi sekarang ini. Ia mengatakan bahwa

manajemen keuangan pemerintah sudah tidak sesuai dengan tuntutan pembangunan. Sebagai

contoh, sistem pelaporan keuangan, katanya "....sering hanya menunjukkan legalitas

penggunaan biaya dan kurang menunjukkan efisiensi penggunaan biaya tersebut". Sistem

pelaporan keuangan yang memungkinkan terjadinya distorsi informasi demikian tentunya

sangat buruk bagi proses pembuatan keputusan dan kebijakan pemerintah yang efektif di

bidang manajemen aset dan kewajiban (liabilities).

Dalam praktik manajemen keuangan pemerintah yang masih berlangsung

sekarang ini, ada kecenderungan dari oknum pejabat untuk menghabiskan sisa anggaran, baik

24

anggaran rutin maupun anggaran pembangunan (proyek), yang dikelolanya. Pejabat tersebut

termotivasi oleh insentif untuk menghabiskan sisa anggaran karena kalau sisa anggaran

tersebut tidak dihabiskan maka jumlah anggaran yang disetujui Departemen Keuangan untuk

tahun berikutnya, baik yang diusulkan dalam Daftar Usulan Kegiatan (DUK) maupun Daftar

Usulan Proyek (DUP), akan lebih kecil dari jumlah anggaran tahun sebelumnya.

Akibatnya, oknum pejabat tersebut merekayasa kegiatan untuk menghabiskan sisa

anggaran dan membuat laporan keuangan "yang seolah-olah benar" untuk menjustifikasi

kegiatan tersebut. Dalam sistem manajemen keuangan demikian tidak ada insentif bagi

pengelola anggaran untuk menghemat maupun mengelola anggaran tersebut secara efektif

dan efisien.

Lemahnya manajemen pemerintahan khususnya manajemen keuangan,

pemerintah yang menstimulasi perbuatan koruptif demikian telah menimbulkan

ketidakpercayaan masyarakat kepada lembaga pemerintah terutama pada lembaga

pengawasan.

Apabila dilihat dari praktik pengelolaan keuangan negara, tampak jelas

pemerintah menggunakan "Cash Accounting System" (Sistem Akutansi Tunai-SAT).

Penggunaan sistem ini dipertegas lagi dalam Keputusan Presiden No. 16 Tahun 1994 dan

Surat Keputusan Menteri Keuangan No. 217/KMK.03/1990.

SAT hanya mencatat pos-pos penerimaan dan pengeluaran tunai. Dalam SK

Menteri tersebut ditegaskan bahwa mulai 1 April 1990 berlaku sistem baru untuk semua

pembayaran atas beban kepanjangan (APBN) yang disebut Sistem Pembayaran dengan Uang

Yang Harus Dipertanggungjawabkan (UYHD). Dalam sistem UYHD tampak jelas

pencatatan hanya dilakukan pada pembayaran tunai kegiatan jangka pendek, tidak

memperhitungkan kewajiban jangka panjang.

Seperti yang sudah lazim dalam praktik pembukuan dan akutansi pemerintah

selama ini, SAT yang digunakan pemerintah tidak mencatat aset dan kewajiban terutang baik

dalam bentuk akun yang terutang (account payable) maupun akun piutang (account

receivable). Oleh karena itu, tidak jelas dan sulit dilacak berapa nilai semua aset dan

kewajiban yang dimiliki pemerintah.

Akibatnya, sistem pelaporan keuangan yang dihasilkan cenderung memberikan

informasi yang tidak lengkap dan menyesatkan. Keadaan demikian seringkali membuat

25

keputusan dan kebijakan publik yang berkaitan dengan aset dan kewajiban pemerintah,

termasuk manajemen hutang salah dan tidak efektif (policy defect). Kelemahan lain dari

manajemen keuangan pemerintah selama ini adalah adanya nonbujeter, yaitu dana di luar

APBN yang berasal dari pendapatan bukan pajak. Adanya pengalokasian dana yang bersifat

nonbujeter yang penggunaannya tidak transparan dan lemah mekanisme akuntabilitas

publiknya jelas bertentangan dengan prinsip pemerintahan yang baik (good governance).

Berbeda dengan SAT, Sistem "Accrual Accounting" (SAA) bukan hanya

mencatat nilai penerimaan dan pembayaran tunai tetapi juga mencatat semua nilai aset dan

kewajiban jangka panjang. Oleh karena itu, dengan SAA semua aset dan kewajiban

pemerintah akan terlihat dan terdeteksi. Melalui pencatatan account payable dan account

receivable, SAA secara sistematis membukukan, dalam bentuk double entries, semua aset

dan kewajiban pemerintah.SAA mengutamakan pemenuhan prinsip transparansi, partisipasi,

dan akuntablitas publik dalam manajemen keuangan dan sumber daya negara.

Penerapan SAA adalah wujud pelaksaan good governance dalam manajemen

keuangan dan sumber daya (aset) negara. Namun demikian, efektivitas implementasi SAA

tersebut tidak bisa lepas dari apa yang kemudian dikenal dalam manajemen sektor publik

moderen New Public Management (NPM) sebagai korporasi manajemen pemerintahan

(corporate government). Sebagaimana layaknya dikenal dalam dunia bisnis swasta, dalam

NPM pun diaplikasikan konsep ownership (pemilikan), purchase (pembeli), shareholder

(pemegang saham), dan custtomer (pelanggan). NPM mengonstruksi organisasi pemerintah

sebagai suatu korporasi. Masyarakat, sebagai pembayar pajak (tax payer), adalah shareholder

dari organisasi tersebut.

Masyarakat berhak tahu atas segala urusan dan manajemen organisasi pemerintah,

termasuk manajemen aset dan kewajiban. Pengurus organisasi tersebut wajib

memberitahukan secara transparan kepada masyarakat sebagai shareholder semua hal

mengenai aset dan kewajiban organisasi, baik yang bersifat jangka pendek maupun jangka

panjang. Menteri, sebagai pimpinan tertinggi dari organisasi tersebut, harus bertanggung

jawab dan akuntabel kepada masyarakat mengenai semua hal menyangkut kemajuan dan

manajemen organisasi.

Peran dan partisipasi masyarakat dalam korporasi manajemen pemerintahan

demikian adalah dengan mengawasi penggunaan dan pengelolaan aset dan kewajiban

26

organisasi. Apabila pengurus gagal mengelola aset dan kewajiban organisasi maka

masyarakat bisa mengusulkan untuk mengganti pengurus atau menteri yang memimpin

organisasi tersebut. Dalam NPM hubungan antara Menteri dan Direktur Jenderal sebagai

CEO (Chief Executive Officer) diwujudkan dalam bentuk Performance Contract (kontrak

kinerja) yang biasanya berlaku selama lima tahun. Dalam kontrak demikian, menteri sebagai

wakil dari owner (pemerintah), dapat memecat CEO sebelum habis masa kontrak kerjanya

apabila ia gagal dalam mengelola aset dan sumber daya organisasi yang dipimpinnya. Oleh

karena itu, CEO akan termotivasi untuk mengelola aset organisasi tersebut secara lebih

afektif, efisien, dan bertanggung jawab.

Namun, SAA bukannya tanpa kekurangan. Kelemahannya adalah relatif tingginya

biaya admisitrasi dan transaksi (transaction cost). Dalam sistem ini setiap organisasi

pemerintah diwajibkan mempublikasikan laporan keuangannya kepada publik. Artinya,

dibutuhkan banyak tenaga pemeriksa keuangan (auditor) profesional untuk menyiapkan dan

mengaudit laporan keuangan tersebut. Selain itu, efektivitas SAA dalam manajemen aset dan

keuangan negara sangat bergantung pada integritas moral dan keprofesionalan para

operatornya.

Di sinilah profesi pemeriksa keuangan, baik ia sebagai pemeriksa keuangan

internal maupun eksternal (internal and external auditor) maupun pengelola keuangan

pemerintah, memegang peranan penting. Efektivitas SAA dalam manajemen aset dan

keuangan pemerintah telah dibuktikan oleh Pemerintah Selandia Baru. Hasilnya, posisi

anggaran belanja Pemerintah Selandia Baru berubah, dari defisit sebesar $ 2.254 miliar tahun

1990-1991 menjadi surplus $755 juta pada 1994 dan $ 3.314 juta pada 1996. SAA telah

memberikan kontribusi yang nyata dalam menekan pemborosan anggaran sekaligus

meningkatkan efektivitas penggunaan anggaran tersebut.

SAA merupakan sistem manajemen keuangan alternatif yang dapat digunakan

oleh pemerintah Indonesia untuk mereformasi manajemen keuangannya. Sistem ini telah

terbukti mampu mengelola kekayaan negara secara efektif, efisien, dan bertanggung jawab.

Namun, hal yang paling mendasar agar sistem tersebut bekerja dengan efektif adalah adanya

kemauan politik pemerintah untuk secara sungguh-sungguh menerapkan sistem tersebut guna

mewujudkan good governance dalam manajemen keuangan pemerintah.

27

BAB VII

PENUTUP

A. KESIMPULAN

Dari uraian yang dikemukakan di atas dapat disimpulkan pemisahan kewenangan

administratif dan kewenangan kebendaharaan masih menimbulkan permasalahan-

permasalahan sehingga pelaksanaan anggaran yang efisien sebagaimana diharapkan dengan

perubahan sistem belum terlihat secara jelas.

Yang perlu dipikirkan bersama adalah arah reformasi bidang perbendaharaan

harus dikawal sesuai tujuan yang dicapai yaitu menciptakan good governance dan hal itu

dapat terwujud apabila dalam pelaksanaan APBN mengacu pada tiga prinsip penting dalam

Public Expendiure Management yakni : aggregate fiscal dicipline, Allocative efficiency dan

operational efficiency.

Untuk itu selaku bagian dari jajaran Direktorat Jenderal Perbendaharaan maka

Kanwil DJPBN hendaknya terus melakukan evaluasi kinerja dan pengembangan kinerja

agar dapat merespon perubahan dalam segala aspek pengelolaan keuangan negara. Amin.

B. SARAN

Sistem manajemen keuangan pemerintah yang dipraktikkan pemerintah selama ini

kurang memenuhi prinsip good governance dalam pengelolaan keuangan negara. Sistem

manajemen keuangan demikian melemahkan partisipasi masyarakat untuk mengawasi

penggunaan anggaran, memancing praktik korupsi, kolusi, nepotisme (KKN) karena kurang

transparan, dan mendorong pejabat untuk menggunakan keuangan dan sumber daya negara

secara tidak bertanggung jawab karena lemahnya mekanisme akuntablitas publik dalam

pengelolaan keuangan negara. Oleh karena itu, perlu dicari sistem manajemen keuangan

pemerintah alternatif yang memenuhi prinsip good governance dalam pengelolaan keuangan

dan sumber daya negara. Sistem "Accrual Accounting" dapat dijadikan salah satu alternatif

kebijakan.

28