Makalah Akuntansi Keprilakuan Kel. 5

8/10/2019 Makalah Akuntansi Keprilakuan Kel. 5

1/35

MAKALAH KELOMPOK AKUNTANSI

KEPRILAKUAN

Aspek Keperilakuan pada PerencanaanLaba

dan Penganggaran

Disusun oleh:Kelompok 5 ( Lima )

Anggota:

1. Jangcik ( ERC1C012011 )

2. Asdarmawi ( ERC1C012095 )

3. Heni . F. Pransiska ( )4. Puji. P. Lestari ( )

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS JAMBI

2014


2/35

.DAFTAR ISI


3/35

BAB I

PENDAHULUAN

A. Kata Pengantar

Perkembangan dalam dunia usaha akhir-akhir ini berjalan dengan pesat, sehingga

mengakibatkan timbulnya persaingan yang semakin ketat. Gejala yang demikian membawa

permasalahan bagi suatu perusahaan agar mampu mempertahankan diri dan mampu mencapai

tujuan perusahaan. Oleh sebab itu manajemen perusahaan harus mampu mengelola

perusahaannya secara efektif dan efisien untuk mengatasi keadaan tersebut. Perusahaan sangat

memerlukan suatu alat yang berfungsi sebagai perencanaan serta pengendalian. Untuk

melakukan perencanaan dan pengendalian diperlukan suatu alat yang baik, yang dapatmemberikan informasi yang diperlukan manajemen dalam menjalankan fungsinya. Alat

tersebut adalah anggaran. Anggaran berperan sebagai alat perencanaan dan pengendalian.

Sebagai sebuah rencana tindakan, anggaran dapat digunakan sebagai alat untuk

mengendalikan kegiatan organisasi atau unit organisasi dengan cara membandingkan antara

hasil sesungguhnya yang dicapai dengan rencana yang telah ditetapkan (Abdul Halim,

2000:172).

Penyusunan anggaran merupakan kegiatan yang penting sekaligus kompleks, karena

anggaran mempunyai dampak fungsional maupun disfungsional terhadap sikap dan perilaku

anggota organisasi. Beberapa aspek keperilakuan dalam penyusunan anggaran, antara lain:

Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran Partisipasi penyusunan anggaran adalah

keikutsertaan seluruh tingkat manajemen dalam proses penyusunan anggaran dan mereka

mempunyai pengaruh dalam penentuan besarnya anggaran. Siegel dan Markoni (1989) dalam

Rahman dan Supomo (2003), berpendapat bahwa partisipasi manajer dalam penyusunan

anggaran akan menimbulkan inisiatif bagi mereka untuk menyumbangkan ide dan informasi,

meningkatkan kebersamaan, dan merasa memiliki, sehingga kerja sama di antara anggota

dalam mencapai tujuan juga meningkat.

Aspek perilaku yang terkait dengan anggaran merujuk pada perilaku manusia yang

terlibat pada saat anggaran tersebut disusun dan diimplemetasikan. Anggaran dapat

mempengaruhi perilaku manusia. Adanya anggaran mengakibatkan manusia membatasi

tindakannya. Anggaran pula yang menyebabkan kinerja manajer selalu dan secara kontinyu

dipantau serta dibandingkan. Hal ini pula yang mengakibatkan timbulnya tekanan. Manajer


4/35

seringkali menghadapi permasalahan akibat adanya anggaran seperti misalnya timbulya over

atau under budget, penyimpangan dari anggaran yang diharapkan, dan sebagainya. Akibatnya

anggaran kemudian dianggap sebagai sesuatu yang dapat menghambat atau mengancam karir.

Keberhasilan anggaran terutama akan ditentukan oleh cara pembuatan anggaran itu

sendiri. Program anggaran yang paling berhasil harus melibatkan manajer dalam

tanggungjawab pengendalian biaya untuk membuat estimasi anggaran mereka sendiri.

Pendekatan dalam penyediaaan data anggaran ini penting terutama apabila anggaran tersebut

akan digunakan untuk mengendalikan dan mengevaluasi aktivitas seorang manajer.

Pendekatan penganggaran yang dianggap paling efektif adalah anggaran yang dibuat dengan

kerjasama dan partisipasi penuh dari manajer pada semua tingkatan (Garrison and Noreen :

408).

Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam penganggaranmerupakan faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai aspek teknis dari program

anggaran, tetapi tidak mudah dalam memasukkan aspek manusia. Manajemen harus ingat

bahwa maksud penyusunan anggaran adalah untuk memotivasi karyawan dan

mengkoordinasikan aktivitas. Untuk mendorong orang supaya bertanggungjawab terhadap

penyusunan anggaran dan terhadap implementasi anggaran untuk mencapai tujuan organisasi

secara efektif dan efisien, perusahaan perlu mempertimbangkan aspek etika dan perilaku

dalam penganggaran.

B. Latar Belakang

Penyusunan anggaran dilakukan oleh manusia dan diperuntukkan bagi manusia. Jadi tidak

mengherankan jika manusia mampu mempengaruhi penganggaran dan disebaliknya.Penganggaran

berakibat pada terbatasnya ruang gerak pengguna anggaran sebab didalamnya terdapat apa yang

diinginkan dan kapan harus diwujudkan hasil anggaran tersebut. Dan sebagian besar orang

menganggapnya sebagai tekanan. Muncul pertanyaan,tekanan mengurangi minat dan semangat

kerja, mengapa anggaran masih dipakai? Jika penganggaran merupakan sarana perolehan pangsa

pasar, laba yang besar, dan perbaikan citra perusahaan, ada baiknya dalam anggaran tercermin

tambahan biaya iklan dan promosi untuk peningkatan jumlah penjualan, memasukkan estimasi

gaji penjualan dan estimasi arus kas terhadap waktu tagihan atas penjualan, pembayaran pada


5/35

pemasok, antisipasi beban. Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku

manusia yang muncul dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong

ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Anggaran mempunyai dampak langsung

terhadap perilaku manusia karena dapat menimbulkan perasaan lega jika dapat menjelaskan pada

pihak lain apa yang sudah kita rencanakan ,berapa besarnya dan dapat terpenuhi dengan tepat

sesuai tujuan yang kita harapkan,atau merasa gelisah, tertekan jika anggaran yangdibuat tidak

sesuai dengan kenyataan.

Dalam perusahaan Anggaran dapat digunakan untuk memantau kinerja manajer

keuangan.Adapun tujuan anggaran adalah memberikan informasi yang dapat meningkatkan

kualitas pengambilan keputusan sebagai standar bagi evaluasi kinerja dan meningkatkan

komunikasi dan koordinasi antar bagian.


6/35

BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Anggran

Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang

diukur dalam satuan moneter standar dan satuan lain yang mencakup jangka waktu satu

tahun (Mulyadi, 1993).

Unsur-unsur utama dalam anggaran:

1) Keseluruhan Rencana, merupakan penentuan kegiatan yang dilakukan pada waktu

yang akan datang.2) Kegiatan Perusahaan, meliputi seluruh kegiatan yang akan dilakukan oleh semua

bagian-bagian dalam perusahaan.

3) Dinyatakan dalam angka, adalah unit yang dapat digunakan pada semua kegiatan

perusahaan yang bermacam-macam.

4) Periode tertentu, adalah keseluruhan mengenai apa-apa saja yang akan terjadi pada

masa yang akan datang.

B. Manfaat Perencanaan Laba dan Anggaran

Anggaran yang disusun oleh suatu perusahaan harus disesuaikan dengan sumberdaya

yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan target perusahaan. Anggaran harus

menggambarkan/merefleksikan adanya beban tambahan yang diperlukan usaha yang

dilakukan (dalam bentuk iklan dan promosi atau pemasaran) untuk memacu/mendorong

penjualan dan meningkatkan image perusahaan termasuk estimasi biaya upah dan gaji

untuk mendukung tenaga penjualan yang lebih besar dan memberikan struktur komisi

yang lebih menarik dengan harapan dapat lebih memotivasi usaha-usaha penjualan.

Selanjutnya dalam anggaran hendaknya terkandung estimasi cash flow yang berkaitan

dengan waktu pengumpulan kas dari pelanggan, pembayaran kas ke supplier, dan

mengantisipasi peningkatan beban rupa-rupa. Dengan kata lain anggaran tersebut harus

dibuat secara rinci mengenai bagaimana suatu perusahaan diharapkan beroperasi.


7/35

Anggaran memiliki beberapa manfaat pokok, yaitu:

1) Sebagai pedoman kerja. Anggaran berfungsi sebagai pedoman kerja dan memberikan

arah serta target-target yang harus dicapai oleh kegiatan-kegiatan perusahaan pada

waktu yang akan datang.

2)

Sebagai alat koordinasi kerja. Dengan adanya anggaran semua bagian-bagian yang

terdapat di dalam perusahan dapat saling menunjang dan bekerja sama dengan baik,

untuk menuju pada sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

3) Sebagai alat pengawasan atau pengendalian. Anggaran berfungsi sebagai tolok ukur

(alat pembanding) untuk menilai dan mengevaluasi realisasi kegiatan perusahaan pada

masa yang akan datang.

C. Prosedur Penyusunan Anggaran

Ada tiga tahapan besar dalam proses penyusunan budget :

1) penyusunan tujuan perusahaan

Tujuan petrusahaan yang telah ditetapkan, selanjutnya dirinci lebih lanjut ke dalam

sasaran (goal) dan dibebankan pencapaiannya kepada manajer tertentu dalam proses

penyusunan anggaran. Sasaran merupakan target tertentu yang diarahkan untuk

mencapai tujuan. Penyusunan anggaran pada hakekatnya merupakan goal setting

process dan sekaligus merupakan role setting process. Untuk dapat memerankan

pencapaian sasaran yang ditetapkan dalam penyusunan anggaran, manajer diberi

tanggungjawab menentukan sumber daya yang diperlukan.

2) implementasi

Tahap Implementasi merupakan tahap berikutnya setelah tahap penetapan tujuan.

Setelah tujuan ditetapkan dan manajer yang harus bertanggungjawab atas pencapaian

sasaran tersebut sudah ditunjuk, manajer tersebut diberi alokasi sumber daya.

Selanjutnya komisi anggaran menyusun anggaran secara komprehensif untuk disahkan

oleh direksi dan pemegang saham. Anggaran untuk selanjutnya diimplementasikan dan

berfungsi sebagai blueprint berbagai tindakan yang akan dilaksanakan selam satu

tahun anggaran. Dalam tahap implementasi ini, manajer bertanggungjawab untuk

mengkomunikasikan anggaran yang telah disahkan tersebut kepada manajer tingkat

menengah dan bawah.


8/35

Hal ini dimaksudkan agar manajer menengah dan bawah tahu dan bersedia dengan

penuh kesadaran untuk mencapai standar yang sudah ditetapkan dalam anggaran.

Dalam tahap implementasi ini, juga diperlukan kerjasama dan koordinasi agar

anggaran dapat diimplementasikan dengan baik.

3) pengendalian dan evaluasi kinerja

Dalam tahap ini, kinerja yang sesungguhnya dibandingkan dengan standar yang sudah

tercantum dalam anggaran. Hal ini dimaksudkan untuk mengetahui bagian organisasi

yang mempunyai kinerja dibawah standar dan untuk mengambil tindakan koreksi bagi

bagian tersebut.

Untuk mengembangkan suatu anggaran atau perencanaan laba ada beberapa langkah-

langkah penting yang harus dilakukan, yaitu :1) Top manajemen harus memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka pendek perusahaan

dan strategi-strategi yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut. Tujuan

dibutuhkan sebagai pedoman agar hasil-hasilnya dapat dicapai sedangkan strategi

merupakan alat untuk mencapai tujuan tersebut.

2) Sasaran harus disusun dan sumberdaya-sumberdaya harus dialokasikan. Sasaran

merupakan kuantifikasi jangka pendek dari tujuan, sebagai contoh tujuan suatu

perusahaan adalah dapat meraih pangsa pasar yang lebih luas, strateginya dengan

melakukan promosi dan iklan di berbagai media cetak dan elektronik, sedangkan

sasarannya yaitu meningkatkan penjualan sebesar 10% pada tahun berjalan.

3) Suatu anggaran yang menyeluruh atau perencanaan laba harus disiapkan, disetujui oleh

top manajemen, dan dikomunikasikan kepada supervisor dan para karyawan yang

terkait

4) Profit planning dan Comprehensive Budget digunakan untuk mengontrol biaya dan

menunjukkan permasalahan-permasalahan organisasi dengan cara membandingkan

secara periodik hasil aktual dengan yang apa telah dianggarkan.


9/35

D. Berbagai Fungsi dari Perencanaan Laba dan Anggaran

Ada beberapa fungsi anggaran yang perlu kita ketahui.Yaitu :

1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan sebagai hasil negosiasi

antar anggota organisasi yang dominan dan mencerminkan konsensus organisasional mengenai

tujuan operasi untuk masa depan.

2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak yang mencerminkan prioritas

manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi yang menunjukkan bagaimana subunit organisasi

bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.

3. Anggaran sebagai alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam departemen atau

divisi organisasi antara yang satu dengan yang lainnya dan dengan manajemen puncak.

4. Anggaran dapat digunakan sebagai pembanding standar terhadap hasil operasi aktual.5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk

menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan.

6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan untuk

terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras

dengan tujuan organisasi.

Anggaran telah menjadi alat manajemen yang diterima untuk merencanakan dan

mengendalikan aktivitas organisasi. Anggaran ditetapkan dengan berbagai tingkatan kerumitan dan

keberhasilan oleh kebanyakan organisasi bisnis dan nirlaba.

E. Pandangan Perilaku terhadap Proses Penyusunan Anggaran

Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran, yaitu :

1. Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam

tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan

anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini dan manajer staf

organisasi.


10/35

Kontroler dan direktur perencanaan memainkan peranan kuncidalam proses manusia dari

penyusunan anggaran ini. Jika sesuai baik dengan struktur organisasi maupun gaya kepemimpinan,

maka manajer tingkat bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk

berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan karena dengan demikian mereka akan lebih mungkin

menerima tujuan yang turut mereka formulasikan.

Penjelasan tersebut di atas menunjukkan bahwa konsep utama perilaku yang berpengaruh

terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan meliputi pertisipasi, kesesuaian

tujuan, dan komitmen.

2. Tahap Implementasi

Pada tahap ini, rencana formal tesebut digunakan untuk mengomunikasikan tujuan dan

strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Hal ini dapat

dicapai dengan meyediakan target kinerja terinci bagi mereka yang bertanggungjawab untuk

mengambil tindakan. Agar rencana tersebut berhasil, maka rencana itu harus dikomunikasikan

secara efektif.

Kesalahpahaman sebaiknya dideteksi dan diselesaikan dengan segera. Hanya setelah itu

baru rencana formal memungkinkan akan menerima kerja sama penuh dari berbagai kelompok

yang ingin dimotiasi olehnya. Konsep ilmu keperilakuan utama yang memengaruhi tahap

implementasi, adalah komunikasi, kerja sama, dan koordinasi.

3. Tahap Pengendali an dan Evaluasi Kiner ja.

Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut berfungsi sebagai elemen

kunci dalam system pengendalian. Anggaran menjadi tolok ukur terhadap mana kinerja actual

dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen berdasarkan

pengecualian. Sebaiknya dijelaskan bahwa manajemen berdasarkan pengecualian tidak

menganggap bahwa hanya varians yang tidak menguntungkan saja yang perlu diinvestigasi. Malah

sebaiknya, manajemen memerhatikan varians yang tidak menguntungkan terlebih dahulu. Varians

yang menguntungkan dan kinerja di atas standar akan mengindikasikan bagaimana masa depan


11/35

akan memperoleh manfaat dari transfer pengetahuan dan teknologi ke operasi yang serupa. Atau,

varians yang menguntungkan dapat mengindikasikan kebutuhan akan penyusunan anggaran.

Varians yang tidak menguntungkan dan kinerja di bawah standar sebaknya memicu

tindakan korektif guna menghindari pengulangan yang berbiaya mahal. Kebijakan, sikap, dan

tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjut atas varians memiliki barbagai

konsekuensi keperilakuan, yang, jika tidak dipahami dan dikendalikan, dapat meniadakan

keberhasilan dari seluruh proses perencanaan dan pengendalian. Beberapa konsekuensi

keperilakuan yang muncul meliputi tekanan, motivasi, aspirasi dan kegelisahan.

F. Konsekuensi Disfungsional dan Proses Penyusunan Anggaran

Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan tujuan, pengendalian, dan mekanisme evaluasikinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional, seperti rasa tidak percaya, resistensi,

konflik internal, dan efek samping lainnya yang tidak diinginkan. Rasa Tidak PercayaAnggaran

merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak percaya, rasa permusuhan,

dan mengarah pada kinerja yang menurun. Riset telah menemukan sejumlah besar rasa tidak

percaya terhadap seluruh proses anggaran pada tingkat penyelia. Alasannya adalah :

1. Anggaran cenderung untuk terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi riil dan gagal

untuk memungkinkan dimasukannya variasi dalam faktor-faktor eksternal.

2. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuan mengenai tenaga kerja,

kualitas bahan baku, dan efisiensi mesin, secara tidak mencukupi.

3. Anggaran hanya mengonfirmasikan apa yang telah diketahui oleh penyelia.

4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran kinerja yang

diindikasikan dicurigai.

5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan.

6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.

7. Anggaran cenderung untuk menekan pada kegagalan.

Resistensi

Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung, anggaran

masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah satu alas an utama untuk hal itu

adalah bahwa anggaran menandai dan membawa perubahan, sehingga merupakan suatu ancaman


12/35


13/35

Efek Samping Lain yang Tidak Dii nginkan

Anggaran barang kali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu dari

hal ini adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil, yang bekerja menentang

tujuan dari anggaran. Kelompok-kelompok karyawan ini biasanya dibentuk untuk melawan konflik

internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran tersebut. Tujuan mereka adalah untuk

mengurangi ketegangan. Tetapi, tujuan mereka dapat berlawanan dengan tujuan organisasi, dan

dampak yang tidak diinginkan dari aktivitas mereka bisa juga berlawanan dengan tujuan yang

mereka maksudkan sebelumnya, yaitu untuk mengurangi ketegangan. Kelompok karyawan ini

kadang kala menggeser tanggung jawab ke departemen lain, mempertanyakan validitas dari data

yang dianggarkan, dan melakukan lobi untuk menurunkan standar. Situasi semacam ini

menimbulkan kesulitan bagi fungsi staf akuntansi untuk melimpahkan wewenang secara efektif,menciptakan iklim oganisasi yang penuh ketegangan, dan merusak manfaat dari anggaran.

Anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial. Oarng-orang merasakan tekanan

ketika manajemen puncak berusaha untuk memperbaiki efisiensi dengan cara memperoleh lebih

banyak output dari tingkat input yang ada (atau lebih rendah). Tekanan yang berlebihan dapat

dihubungkan dengan frustasi, emosi yang meningkat, dan penyakit fisik yang ditimbulkan oleh

stress. Efek samping lainnya yang tidak diinginkan yang dapat berkembang adalah penekanan yang

berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara

keseluruhan. Anggaran juga dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif biaya,

karena metode bisnis yang telah ada dengan probabilitas keberhasilan yang diketahui lebih dipilih

dibandingkan dengan metode baru dengan peluang keberhasilan yang belum terbukti. Dengan

demikian, individu sering kali tidak berani berinovasi.

Untuk membuat anggaran berhasil, karyawan harus dibuat untuk menyadari bahwa fungsi

anggaran sebagai wahana yang positif untuk operasi organisasi yang mulus. Daripada memandang

anggaran sebagai cara yang mengerikan untuk memeras keringat karyawan sampai ke titik

penghabisan, orang harus belajar untuk memandang anggaran sebagai alat untuk menciptakan

keselarasan tujuan dan sebagai standar kinerja yang dimaksudkan untuk memberikan manfaat

kepada seluruh karyawan perusahaan. Manajemen dan tenaga kerja yang berpendidikan

kemungkinan besar akan bekerja sama dalam menyusun anggaran dan rencana laba. Tanpa

pendidikan anggaran, kerja sama semacam itu mustahil akan terjadi. Tanpa mempedulikan seberapa

canggihnya tehnik anggaran, proses anggaran dapat menjadi pemborosan terhadap dana perusahaan

jika masalah potensial tidak dibahas sebelumnya dan diselesaikan.


14/35

G. Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan dalam Lingkungan Perencanaan Dampak dari

lingkungan perencanaan

Sebelum konsep ilmu keperilakuan yang memengaruhi proses perencanaan atau penyusunan

anggaran dapat dibahas dengan berarti, adalah perlu untuk memperkenalkan faktor-faktor yang

menimbulkan variasi dalam lingkungan perencanaan. Lingkungan perencanaan mengacu pada

struktur, proses, dan pola-pola interaksi dalam penetapan kerja. Hal tersebut kadang kala disebut

dengan budaya penerimaan manajemen puncak terhadap ide-ide baru, prosedur dan perangkat

untuk membuat agar pekerjaan dilakukan, perasaan identifikasi dengan organisasi, tingkat kohesi

dari tenaga kerja, dan seterusnya. Ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis system

pengendalian, dan stabilitas lingkungan dari suatu organisasi merupakan beberapa factor yang

memengaruhi lingkungan kerja dimana perencanaan terjadi. Lingkungan kerja atau budaya

organisasi memengaruhi perilaku dan oleh karena itu juga memengaruhi proses perencanaan.

Perilaku manusia bersifat adaptif dan berbeda dari satu tindakan tertentu oleh manajemen puncak

dapat mendorong perilaku dan hasil anggaran yang menguntungkan, sementara tindakan yang sama

di lingkungan yang berbeda dapat mendorong perilaku yang tidak diinginkan dan hasil anggaran

yang disfungsional.

Ukuran dan struktur organisasi

Ukuran dan struktur dari suatu organisasi memengaruhi perilaku manusia dan pola interaksi

dalam tahap penetapan tujuan, implemetasi, dan pengendalian serta evaluasi terhadap proses

perencanaan. Ukuran organisasi mungkin dipandang sebagai jumlah karyawan, nilai dollar dari

pabrik fisik, volume penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran kuantitatif lainnya yang

membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan informal antara

paa anggota organisasi. Hal tersebut meliputi jumlah lapisan wewenang, jumlah kantor atau posisi

pada setiap lapisan, tanggung jawab dari setiap kantor, dan prosedur untuk membuat pekerjaan

dilakukan.

Di perusahaan-perusahaan kecil, struktur perencanaan dan pengendalian adalah relative sederhana

karena aktivitas organisasi hanya dilaksanakan oleh sedikit orang. Aktivitas dapat dengan mudah

dikendalikan dan masalah keselarasan tujuan dapat dengan cepat dibahas. Sebaliknya, perusahaan-

perusahaan besar harus mengembangkan struktur birokrasi yang kompleks untuk berurusan dengan


15/35

administrasi dari berbagai fungsi organisasi. Wewenang didelegasikan dan disebarkan dari atas.

Pekerjaan dan tugas karena kebutuhan dibagi menjadi bidang-bidang tanggung jawab kecil, yang

menciptakan kebutuhan akan koordinasi yang lebih ketat dan pengendalian formal di sepanjang

garis penyelia/bawahan. Dalam struktur manajemen birokratis semacam itu, penyusunan anggaran

yang efektif dianggap lebih sulit karena potensi inefisiensi dalam komunikasi di dalam organisasi,

kurangnya keselarsan tujuan, dan ketidakmampuan dari banyak orang untuk melihat hubungan

antara peran kerja mereka dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. Dalam organisasi birokratis

yang besar, system perencanaan harus didesain untuk mengurangi kemampuan yang melekat dari

manajer yang tidak puas untuk mempraktikkan ketidakpatuhan yang tidak dapat dideteksi. System

perencanaan juga harus berusaha untuk menghilangkan atau mengurangi ketidakselarasan tujuan

yang serius. Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan masalah besar dalam

perencanaan, implementasi, dan pengendalian. Ukuran organisasi mengacaukan proses anggarandengan cara-cara lain. Misalnya, manajer pada berbagai tingkatan organisasi dapat menyaring

informasi dan meneruskan ke atas atau ke bawah hanya informasi yang menguntungkan bagi

mereka. Manajer atau penyelia dapat melaksanakan hanya bagian tanggung jawab mereka yang

konsisten dengan tujuan dan kepentingan mereka sendiri.

Gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan juga memengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Teori X dari

Mc. Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan secara ketat, dimana

kebutuhan akan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk

berurusan dengan bawahannya. Untuk memantau kinerja bawahan, para pemimpin ini menugaskan

staf mereka untuk mengumpulkan informasi yang memungkinkan dilakukannya pengwasan secara

tidak langsung. Filosofi untuk mendorong perilaku bawahan yang diinginkan adalah : gaji mereka

dengan baik dan awasi mereka dengan ketat.

Teori X mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen puncak

(kontroler atau direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat bawah. Dengan

demikian, dalam gaya kepemimpinan otoriter, anggaran dipandang sebagai alat pengendalian

manajemen yang didesain untuk memastikan kepatuhan karyawan terhadap harapan dari

manajemen puncak.

Gaya kepemimpinan otoriter secara nyata memfasilitasi koordinasi dan pengendalian atas

aktivitas, khususnya ketika tanggung jawab atas tugas tersebut tidak jelas. Gaya kepemimpinan ini


16/35

terutama efisien dalam kasus perbedaan bahasa atau budaya. Tetapi, gaya kepemimpinan ini tidak

mendorong partisipasi dan dapat menimbulkan tekanan anggaran yang berlebihan, kegelisahan, dan

rusaknya motivasi.

Teori Y dari Mc. Gregor dan gaya kepemimpinan demokratis Likert mendorong tingkat

keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan. Gaya

kepemimpinan demokratis memungkinkan fleksibilitas dalam proses penyusunan anggaran dan

memberikan peluang kepada karyawan untuk terlibat dalam perancangan arah organisasi,

mengekspresikan ide-ide mereka tentang bagaimana perusahaan sebaiknya beroperasi, dan

memanfaatkan bakat mereka secara efektif. Dengan pendekatan partisipatif, dibutuhkan waktu yang

lebih banyak untuk menyelesaikan anggaran karena adanya komunikasi dan negosiasi bolak-balik

antar-departemen. Tetapi, riset telah mengungkapkan bahwa orang mengidentifikasikan dirinya

lebih dekat dengan anggaran dan melakukan usaha yang lebih besar guna mencapai tujuan yangdinyatakan ketika mereka berpartisipasi dalam menetapkan tujuan ini.

Stabilitas lingkungan organisasi

Factor lainnya yang memengaruhi lingkungan perencanaan adalah lingkungan eksternal.

Lingkungan tersebut meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur industri

yang melayani organisasi, hakikat persaingan, dan lain sebagainya. Lingkungan yang stabil

mengenakan resiko yang terbatas dan memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokratis

dan partisipatif.

Lingkungan yang berubah dengan cepat menghasilkan situasi yang beresiko tinggi. Perubahan yang

dramatis dalam tingkat bunga, fluktuasi nilai tukar mata asing, dan semakin meningkatnya

persaingan dari luar negeri adalah beberapa kasus di antaranya. Untuk menghadapi perubahan

semacam itu, keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas. Penyesuaian tujuan dan/ atau strategi

yang sering mungkin diperlukan. Dalam kasus-kasus ini, gaya kepemimpinan otoriter telah terbukti

lebih efisien dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif.

H. Konsep-konsep Keperilakuan yang Relevan dalam ProsesPenyusunan Anggaran

Tahap penetapan tujuan


17/35

Selama tahap penetapan tujuan, tujuan umum dari manajemen puncak diterjemahkan ke

dalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta bagi setiap subunit utama

(pusat-pusat pertanggungjawaban). Orang-orang di dalam organisasi bertanggungjawab untuk

menentukan sasaran dan menetapkan tujuan. Orang-orang dalam organisasi juga bertanggungjawab

atas pencapaian sasaran dan tujuan tersebut. Dengan demikian, fase penetapan tujuan dari

perencanaan penuh dengan kekurangan dalam perilaku.

Keselarasan tu juan

Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat

keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin di antara tujuan-tujuan organisasi, subunit-

subunitnya (divisi atau departemen), dan anggota-anggotanya yang berpartisipasi. Keselarasantujuan atau kompatibilitas akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya

dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat

untuk mencapai tujuan pribadi atau untuk memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi

akan memotivasi karyawan untuk menyelesaikan tindakan yang diinginkan.

Partisipasi

Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim oleh sebagian besar orang sebagai

obat mujarab untuk memenuhi kebutuhan akan harga diri dan aktualisasi diri dari para anggota

organisasi. Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau

lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memilik dampak masa depan terhadap mereka yang

membuatnya.Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkat bawah memiliki suara dalam proses

manajemen. Ketika diterapkan kepada perencanaan,partisipasi mengacu pada keterlibatan manajer

tingkat menengah dan bawah dalam pengambilan keputusan yang mengarah pada penentuan tujuan

operasional dan penetapan sasaran kinerja. Keterlibatan tersebut dapat bervariasi dari hanya sekedar

hadir pada pertemuan-pertemuan anggaran sampai pada partisipasi dalam diskusi yang berkaitan

dengan kewajaran dari kuota penjualan dan target produksi dan pada hak untuk melakukan

negosiasi dalam menetapkan sasaran dari orang itu sendiri.

Hampir semua studi mengenai partisipasi dalam proses manajemen menyimpulkan bahwa

partisipasi menguntungkan organisasi. Partisipasi telah menunjukkan dampak positif terhadap sikap

karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi, dan meningkatkan kerja sama diantara


18/35

manajer. Namun, Becker dan Green menemukan bahwa ketika hal tersebut diterapkan dalam situasi

yang salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi dan usaha karyawan untuk mencapai tujuan

organisasi.

Banyak studi mengenai pengambilan keputusan secara partisipatif tidak menyetujui suatu

format eksklusif yang diinginkan untuk partisipasi karyawan yang akan bekerja di semua

organisasi. Terdapat relative sedikit diskusi atau kesepakatan mengenai kedalaman, lingkup, atau

bobot partisipasi. Yaitu, tidak ada pandangan yang seragam mengenai siapa yang sebaiknya

berpartisipasi (kedalaman), jenis keputusan dimana mereka sebaiknya berpartisipasi (lingkup), atau

tingkat kekuasaan partisipan dalam keputusan akhir (bobot).

Dalam pengertian yang lebih luas, partisipasi merupakan inti dari proses demokratis dan

oleh karena itu tidaklah alamiah jika diterapkan dalam struktur organisasi yang otoriter. Dengan

demikian, dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi dalammenentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan berdasarkan definisi terbatas pada sekelompok

eksklusif puncak. Perusahaan dengan gaya kepemimpinan demokratis dan/atau organisasi yang

terdesentralisasi memungkinkan partisipasi manajemen yang lebih besar dalam keputusan

penetapan anggaran. Banyak dari perusahaan ini mendorong baik manajer tingkat bawah maupun

karyawan untuk memberikan kontribusi kepada proses perencanaan. Salah satu alasannya adalah

bahwa orang bereaksi secara berbeda terhadap kemungkinan untuk berperan dalam menetapkan

standar kinerja mereka sendiri. Karyawan yang otoriter dan/atau sangat bergantung dapat merasa

terancam oleh kemungkinan untuk menjadi bagian dari proses pengambilan keputusan. Mereka

akan merasa lebih nyaman jika mereka menerima instruksi yang jelas dan tegas mengenai batas

pengeluaran dan standar kinerja.

Di pihak lain, orang dengan independensi yang kuat dan kebutuhan akan harga diri akan

maju ketika diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam memformulasikan sasaran kinerja mereka

sendiri. Alasan lain mengapa partisipasi mungkin tidak berhasil adalah bahwa tidak ada usaha

serius yang dibuat untuk menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer tingkat bawah dan

karyawan.

Manfaat patisipasi

Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan menjadi terlibat

secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Patisipasi dapat meningkatkan

moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen. Partisipasi yang


19/35

berarti juga meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada gilirannya cenderung untuk

meningkatkan kerja sama antar anggota kelompok dalam penetapan tujuan. Tujuan organisasi yang

dibantu penetapannya oleh orang-orang tersebut kemudian akan dipandang sebagai tujuan yang

selaras dengan tujuan pribadi mereka. Proses ini disebut dengan internalisasi tujuan.

Kurangnya internalisasi tujuan dapat menimbulkan konflik antara tujuan pribadi individual

dan tujuan yang terkait dengan karyawan. Karena tujuan dan kebutuhan pribadi biasanya

mendominasi tujuan organisasi, kurangnya internalisasi tujuan dapat dihubungkan dengan

penurunan dalam moral produktivitas. Ketika orang menginternalisasi dan menerima tujuan

organisasi, dan ketika terdapat tingkat kesatuan kelompok yang tinggi, maka persyaratan untuk

efisiensi yang maksimal dalam pencapaian tujuan akan tercapai.

Batasan dan permasalahan partisipasi

Partisipasi dalam penetapan tujuan mempunyai keterbatasannya tersendiri. Proses

partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan isi dari anggaran

mereka. Kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki konsekuensi disfungsional bagi

organisasi itu. Sebagai contoh, para manajer bisa memasukkan slack organisasional ke dalam

anggaran mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk

secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar diperuntukkan

bagi tugas tersebut. Dengan kata lain, slack adalah penggelembungan anggaran. Beberapa orang

beragumentasi bahwa sejumlah kecil slack diperlukan karena mengurangi sebagian tekanan dan

memungkinkan berpadunya tujuan pribadi dan organisasi, sehingga membuat keselarasan tujuan

lebih mungkin terjadi. Tetapi, slack yang berlebihan jelas merugikan kepentingan organisasi.

Slack yang berlebihan membuat batas pengeluaran, kuota produksi, dan standar kinerja

menjadi tidak berarti. Masalah slack yang berlebihan dapat diatasi jika manajemen puncak

menetapkan prosedur yang efektif untuk tinjauan mendalam selama proses penyusunan anggaran.

Jika tujuan anggaran terlalu mudah untuk dicapai karena adanya slack atau factorfaktor lain yang

ditimbulkan dari partisipasi dalam proses penyusunan anggaran, maka manfaat motivasional

menjadi minimal atau tidak ada sama sekali. Jika di lain pihak, tujuan dianggarkan terlalu sulit

untuk dicapai dan kinerja actual mulai menyimpang secara tidak menguntungkan dari standar,

orang akan mencoba memperbaiki kinerja mereka pada awalnya. Akan tetapi, jika penyimpangan

anggaran menjadi semakin besar, maka orang pada akhirnya akan menjadi kecil hati dan menyerah


20/35

untuk memperbaiki situasi tersebut. Jelas bahwa bukanlah kepentingan perusahaan untuk membuat

orang menjadi begitu kecil hati. Intinya, anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau

disusun dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan

keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan.

I. Tahap Implementasi

Setelah tujuan organisasi ditetapkan,direktur perencanaan mengonsolidasikannnya ke

dalam anggaran formal yang komprehensif. Cetak biru untuk tindakan ditingkat perusahaan ini

kemudian disetujui oleh presiden direktur atau dewan komisaris. Anggaran tersebut kemudian

diimplementasikan melalui komunikasi karyawan kunci dalam organisasi. Hal ini

mengimformasikan kepada mengenai harapan manajemen,alokasi sumber daya,kuota produksi,dan

tenggang waktu.

Untuk membuat anggaran bekerja,semua karyawan harus belajar untuk melihatnya sebagai

wahana positif untuk tindakan organisasi dan sebagai perbaikan dan bukan sebagai beban atau

senjata manajemen. Mereka harus belajar untuk mempertimbangkan anggaran sebagai alat

perencanaan dan pengendalian aktifitas organisasi. Tanpa pemahaman,bahkan proses penyusunan

anggaran yang palig canggih secara tekhnis sekalipun dapat menjadi pemborosan bagi dana

perusahaan dan gagal untuk memperbaiki efisiensi operasional.

Pengomunikasian Anggaran

Kontroler atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk mnimplementasikan

anggaran. Hal ini dapat dicapai dengan mengomunikasikan sasaran operasional yang disetujui

kepada orang-orang di tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini kadang kala disebut sebagai

menjual anggaran kebawah. Banyak masalah komunikasi yang kompleks dapat berkembang

dalam tugas menjual ini karena pesan tersebut harus dipahami oleh orang yang memiliki latar

belakang dan pelatihan yang beragam serta yang bekerja ditingkatan organisasi yang berbeda.

Untuk menghilangkan beberapa dari masalah potensial,kontroler harus menerjemahkan sasaran

organisasi secara keseluruhan kedalam sasaran yang dapat dipahami bagi setiap subunit organisasi.

Sasaran tersebut dapat dikomunikasikan dengan sangat efektif jika dijelaskan secara pribadi dan

dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal dengan subbagian.


21/35

Yaitu,direktur perencanaan sebaiknya menjelaskan dasar-dasar dari proses penyusunan anggaran

yang menghasilkan jumlah anggaran akhir. Jika tingkat inflasi, misalnya, harus dipertimbangkan

ketika anggaran disusun,kemudian direktur perencanaan sebaiknya mengidentifikasikan mengapa

tingkat tertentu digunakan. Demikian pula,orang-orang ditingkat bawah sebaiknya diberitahu

mengenai asumsi-asumsi alokasi biaya,prioritas pemasaran,prediksi ekonomi,dan masalah-masalah

lainnya yang diantisipasi oleh perusahaan.

Selain bertujuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai tingkat bawah

mengenai tanggung jawab mereka,komunikasi atas sasaran anggaran juga dimaksudkan untuk

menenangkan kepercayaan diri karyawan tingkat bawah. Sebagai contoh,jika manajemen puncak

memiliki keraguan atas kemungkinan mencapai tujuan organisasi,persepsi ini dapat dengan kurang

hati-hati dikominikasikan kepada bawahan serta mendororng prilaku yang tidak diinginkan.

Dengan demikian,manajemen puncak harus memastikan bahwa tujuan-tujuan realistis telahditetapkan. Kemudian manajemen puncak dapat menunjukan keyakinan dalam menyusun

anggaran yang akan menginspirasikan prilaku bawahan yang diinginkan.

Kerja Sama dan Koordinasi

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orang dengan

beraneka ragam keterampilan dan bakat. Setiap dimensi dari rencana tersebut harus dijelaskan

dengan sangat hati-hati kepada mereka yang bertanggung jawab untuk mengambil tindakan guna

mengembangkan dalam diri mereka suatu persaan akan keterlibatan dan nilai penting mereka

sendiri dalam konteks anggaran keseluruhan. Hal ini juga memperlihatkan tugas-tugas yang saling

berhubungan yang menyusun seluruh aktivitas organisasi dan mengungkapkan peran yang

dimainkan oleh masing-masing subunit. Direktur perencanaan sebaiknya mempertimbangkan

sepenuhnya bahwa konflik yang muncul dalam kelompok dapat mengurangi kerja sama antar-

subunit. Masalah-masalah ini harus ditangani segera setelah dideteksi guna menghindari

konsekuensi organisasional yang lebih serius. Direktur perencanaan sebaiknya juga menyadari

sikap dari orang-orang terhadap anggaran dan proses penyusunan anggaran. Jika anggaran tersebut

dianggap rendah oleh manajemen nonkeuangan,maka kecil kemungkinannya bahwa anggaran

tersebut akan diterima. Hal ini menimbulkan masalah yang besar yang potensial bagi kinerja

organisasi keseluruhan karena subunit organisasi kunci yang tidak bekerja sama dalam rencana

keseluruhanakan merusak koordinasi antar-departemen yang diharapkan.


22/35

Koordinasi adalah seni menggabungkan secara efektif seluruh sumber daya organisasi. Dari

sudut pandang keperilakuan,hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap

partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama. Untuk

melaksanakan ini,pelaksana harus berhasil mengomunikasikan bahwa bagaimana pekerjaan setiap

orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Lebih dari itu direktur

perencanaan sebaiknya mengidentifikasikan departemen mana yang bertanggung jawab untuk

aspek tertentu dan pekerjaan yang harus dilakukan,dimana individu-individu dalam departemen

tersebut bertanggung jawab, dan ke mana mereka dapat meminta tujuan.

J. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawansecara kontinu terhadap pencapaian tujuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi

kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidang-

bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk

memperbaiki kinerja yang dibawah standar. Perbandingan antara biaya aktual dan biaya yang

dianggarkan juga akan mengindikasikan kinerja diatas anggaran.

Laporan-laporan kinerja

Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan untuk menjaga agar karyawan termotivasi

kearah pencapaian sasaran,laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak

secara bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas hasil kinerja telah berulang kali ditunjukan

dalam studi-studi empiris. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak

mendorong pada moral karyawan. Kurangnya umpan balik kinerja,penundaan dalam umpan

balik,dan jarangnya atau sporadisnya umpan balik memiliki dampak yang menghilangkan moral

dan kinerja. Juga ditemukan bahwa umpan balik yang meningkat menghasilkan peningkatan dalam

akurasi tugas dan keyakinan serta hubungan baik yang tinggi. Kurangnya umpan balik disertai

dengan rendahnya keyakinan dan permusuhan. Kurangnya umpan balik kinerja mencegah orang

mengetahui tingkat pencapaian nyata dan dapat merugikan tingkat aspirasi mereka berikutnya.

Tingkat aspirasi adalah standar yang dikenakan sendiri yang dituju oleh orang tersebut. Tingkat

aspirasi adalah sasaran yang bahkan jika hampir dicapai mengarah pada perasaan berhasil yang

subyektif dan bila tidak,mengarah pada perasaan yang gagal secara subyektif. Pergeseran dalam


23/35

tingkat aspirasi dapat oleh perubahan dalam keyakinan karyawan mengenai kemampuannya untuk

mencapai sasaran kinrja. Hal tersebut telah dibuktikan secara empiris, misalnya, bahwa

keberhasilan di satu bidang biasanya mengarah pada tingkat aspirasi yang rendah di bidang-bidang

lain.

Kesimpulan

Pada bab ini terdapat beberapa pertanyaan yang harus dijawab. Pertanyaan-pertanyaan

tersebut meliputi siapa yang akan memberikan input keputusan pada tahap perencanaan,

menyetujui rencana tersebut, mengimplementasikan anggaran,mengevaluasi varians,dan

bertanggung jawab untuk mengoreksi inefisiensi. Jawabanya tergantung pada banyak variabel

yang mempengaruhi proses penyusunan anggaran. Struktur organisasi,budaya organisasi,gayakepemimpinan,tingkat partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan,jumlah slack yang

diperbolehkan,dan tingkat tekanan yang akan didorong oleh anggaran tersebur adalah beberapa

faktor yang akan mempengaruhi jawabannya.

Meskipun tidak ada jawaban definitif yang dapat diterapkan disemua organisasi,terdapat beberapa

aturan umum yang berlaku. Partisipasi angakatan kerja dalam pengambilan keputusan telah

ditunjukan meimiliki dampak psikologis positif terhadap angkatan kerja dan meningkatkan

kuantitatis maupun kulitas dari output pekerja.


24/35


25/35


26/35


27/35


28/35


29/35


30/35


31/35


32/35


33/35


34/35


35/35

Makalah Akuntansi Keprilakuan Kel. 5

Documents

Transcript of Makalah Akuntansi Keprilakuan Kel. 5