55

BAB IIKAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

2. 1 Kajian Pustaka2.1.1 Pengertian Kinerja ManajerialTerdapat beberapa definisi kinerja manajerial yang telah dikemukakan oleh para ahli, namun terlebih dahulu akan dijelaskan definisi kinerja sebagai berikut : Menurut Rivai dan Basri (2005:14) kinerja adalah sebagai berikut: Kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil yang seperti diharapkan. Sedangkan kinerja manajerial merupakan ukuran seberapa efektif dan efisien manajer telah bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Setiap organisasi diselenggarakan oleh manusia , sehingga penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi. Menurut Kornelius Harefa (2008 :17) pengertian kinerja manajerial adalah sebagai berikut :Kinerja manajerial adalah kemampuan atau prestasi kerja yang telah dicapai oleh para personil atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, untuk melaksanakan fungsi, tugas dan tanggung jawab mereka dalam menjalankan operasional perusahaan.Seseorang yang memegang posisi manajerial diharapkan mampu menghasilkan kinerja manajerial yang berbeda dengan kinerja karyawan. Pada umumnya kinerja karyawan bersifat konkrit, sedangkan kinerja manajerial bersifat abstrak dan kompleks. Manajer menghasilkan kinerja dengan mengarahkan bakat dan kemampuan, serta usaha beberapa orang lain yang berada dalam daerah wewenangnya .Menurut Slamet Riyadi (2000) dalam Muslimin (2007:451) definisi kinerja manajerial adalah sebagai berikut : Kinerja manajerial merupakan kinerja manajer dalam kegiatan-kegiatan manajerial yang meliputi : perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan, pengaturan staf, negosiasi, dan perwakilan atau representasi.

Kinerja manajerial suatu unit bisnis dapat diketahui melalui proses evaluasi kinerja atau penilaian kinerja, yaitu penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan personilnya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

2.1.2 Penilaian Kinerja ManajerialAdapun menurut Mulyadi (2000 : 419) penilaian kinerja adalah sebagai berikut :Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya, berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Oleh karena itu, pada dasarnya organisasi dioperasikan oleh sumber daya manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan di dalam organisasi. Hal ini seperti yang dikemukakan oleh Kurnianingsih dan Indriantoro (2003:24) dalam penelitiannya mengungkapkan dimensi untuk mengukur penilaian kinerja manajerial yang meliputi 8 (delapan) dimensi kegiatan sebagai berikut : 1. Kinerja Perencanaan (Planning)2. Kinerja Investigasi (Investigating)3. Kinerja Pengkoordinasian (Coordinating)4. Kinerja Evaluasi (Evaluation)5. Kinerja Pengawasan (Monitoring)6. Kinerja Pengaturan Staf (Staffing)7. Kinerja Negosiasi (Negotiating)8. Kinerja Perwakilan (Representating).

Berikut penjelasan kegiatan kegiatan manajerial tersebut diatas, sebagai berikut :1. Kinerja Perencanaan (Planning)Kinerja perencanaan yaitu kemampuan dalam penentuan kebijakan dan sekumpulan kegiatan untuk selanjutnya dilaksanakan dengan mempertimbangkan kondisi waktu sekarang dan yang akan datang. Perencanaan bertujuan untuk memberikan pedoman dan tata cara pelaksanaan tujuan, kebijakan, prosedur, penganggaran dan program kerja sehingga terlaksana sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan.2. Kinerja Investigasi (Investigating)Kinerja investigasi yaitu kemampuan dalam mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan, laporan dan rekening, mengukur hasil, menentukan persediaan, serta analisis pekerjaan. 3. Kinerja Pengkoordinasian (Coordinating)Kinerja pengkoordinasian yaitu kemampuan dalam tukar menukar informasi dengan orang di bagian organisasi lain untuk mengaitkan dan menyesuaikan program, memberitahukannya kepada bagian lain, dan hubungannya dengan manajer lain. 4. Kinerja Evaluasi (Evaluating)Kinerja evaluasi yaitu kemampuan dalam menilai dan mengukur proposal, kinerja yang diamati atau dilaporkan yang meliputi penilaian pegawai, penilaian catatan hasil, penilaian laporan keuangan, dan pemeriksaan produk. 5. Kinerja Pengawasan (Monitoring)Kinerja pengawasan yang dimaksud adalah kemampuan dalam memberikan pengarahan, memimpin dan mengembangkan bawahan, membimbing, melatih, dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, menjelaskan tujuan kerja dan menangani keluhan pegawai. 6. Kinerja Pengaturan Staf (Staffing)Kinerja pengaturan staf yang dimaksud adalah kemampuan untuk mempertahankan angkatan kerja yang ada pada bagian anda, melakukan perekrutan pegawai, mewawancarai mereka dan memilih pegawai baru, menempatkan pada bagian yang sesuai, mempromosikan dan memutasi pegawai. 7. Kinerja Negosiasi (Negotiating)Kinerja negoisasi, yaitu kemampuan dalam melakukan pembelian, penjualan atau melakukan kontrak untuk barang dan jasa, menghubungi pemasok dan melakukan tawar menawar dengan penjual, serta tawar menawar secara kelompok.8. Kinerja Perwakilan (Representating)Kinerja representasi yang dimaksud adalah kemampuan dalam menghadiri pertemuan-pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan dengan perkumpulan bisnis, pidato untuk acara-acara kemasyarakatan, pendekatan kemasyarakatan, serta kemampuan dalam mempromosikan tujuan utama perusahaan.

2.1.3 Evaluasi Kinerja ManajerialIvancevich dalam jurnal Juniarti dan Evelyne (2003:113) mengemukakan bahwa evaluasi atas kinerja yang dilakukan oleh manajer beragam tergantung pada budaya yang dikembangkan masing-masing perusahaan.Juniarti dan Evelyne (2003:113) mengemukakan beberapa ukuran yang digunakan dalam mengevaluasi kinerja manajemen berdasarkan persepektif non keuangan sebagai berikut :1. Kemampuan manajer untuk membuat perencanaan (Schermenhorn, 1999:138), perencanaan yang baik dapat meningkatkan fokus dan fleksibilitas manajer dalam menangani pekerjaannya. Masalah fokus dan fleksibilitas merupakan dua hal yang penting dalam lingkungan persaingan yang tinggi dan dinamis. Kemampuan manajer dalam membuat perencanaan dapat menjadi salah satu indikator untuk mengukur kinerja manajer (Nazaruddin 1998:149).2. Kemampuan untuk mencapai target , kinerja manajer dapat diukur dari kemampuan mereka untuk mencapai apa yang telah direncanakan (Mulyadi, 2001:302). Target harus cukup spesifik, melibatkan partisipasi, realistik dan menantang serta memiliki rentang waktu yang jelas (Hess, 1996:83).3. Kiprah manajer diluar perusahaan, Intensitas manajer dalam mewakili perusahaan untuk berhubungan dengan pihak luar menunjukkan kepercayaan perusahaan kepada manajer tersebut. Kepercayaan ini dapat timbul karena beberapa hal, salah satunya adalah kinerja yang baik dari manajer . Wagner (1995:50) juga mengungkapkan bahwa peranan manajer dalam mewakili perusahaan menunjukkan tingkat kinerjanya.

Sedangkan Menurut Stephen P. Robbins dan Marry Coulter yeng dialihbahasakan oleh T. Hermaya dan Harry Slamet (2004 :8) agar fungsi-fungsi manajemen berjalan sesuai harapan ada empat faktor yang perlu dievaluasi yaitu : 1. Kemampuan perencanaan2. Kemampuan pengorganisasian3. Kemampuan kepemimpinan4. kemampuan pengendalian.

Dari keempat faktor manajemen diatas dapat dijelaskan sebagai berikut :1. Kemampuan Perencanaan Yaitu kemampuan manajemen yang mencakup proses menentukan tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana cara mengelompokkan tugas-tugas itu, siapa yang harus melapor ke siapa, dan dimana keputusan harus dibuat.2. Kemampuan pengorganisasianYaitu kemampuan manajemen yang mencakup proses memotivasi bawahan, mempengaruhi individu atau tim sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran komunikasi yang paling efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara masalah perilaku karyawan.3. Kemampuan kepemimpinanYaitu kemampuan manajemen yang mencakup proses pemantauan kinerja aktual, membandingkan actual dengan standar, dan membuat koreksinya, jika perlu.4. Kemampuan pengendalian Yaitu kemampuan manajemen yang mencakup proses mendefinisikan sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran dan menyusun rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sejumlah kegiatan.

2.1.4 Manfaat dan Tujuan Penilaian Kinerja Menurut Mangkuprawira (2004 : 224) penilaian kinerja memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen sumber daya manusia yaitu sebagai berikut : 1. Perbaikan Kinerja2. Penyesuaian Kompensasi3. Keputusan Penetapan4. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan 5. Perencanaan dan Pengembangan Karier6. Proses Penempatan Staf7. Ketidakakuratan Informasi8. Kesalahan Rancangan Pekerjaan9. Kesempatan Kerja yang Sama10. Tantangan Tantangan Eksternal.

Manfaat penilaian kinerja tersebut diatas dapat diuraikan sebagai berikut : 1. Perbaikan KinerjaUmpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer, dan spesialis personal dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.2. Penyesuaian KompensasiPenilaian kinerja membantu pengambil keputusan menentukan siapa yang seharusnya menerima peningkatan pembayaran dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja. 3. Keputusan PenetapanPromosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan.4. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan Kinerja buruk mengindentifikasikan sebuah kebutuhan untuk melakukan kebutuhan kembali.5. Perencanaan dan Pengembangan KarierUmpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karier spesifik karyawan.6. Proses Penempatan StafBaik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan staf di departemen SDM.7. Ketidakakuratan InformasiKinerja buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam Informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dari sistem manajemen personal.8. Kesalahan Rancangan PekerjaanKinerja buruk mungkin sebuah gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru lewat penilaian dapat didiagnosis kesalahankesalahan tersebut. 9. Kesempatan Kerja yang SamaPenilaian kerja yang akurat secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah suatu yang bersifat diskriminasi. 10. Tantangan Tantangan EksternalKadangkadang kinerja dipengaruhi oleh faktorfaktor lingkungan pekerjaan, seperti keluarga, financial, kesehatan, masalah masalah lainnya. Jika masalah masalah tersebut tidak diatasi melalui penilaian, departemen sumber daya manusia mungkin mampu menyediakan bantuannya.Tujuan penilaian kinerja menurut Mulyadi (2000:420) adalah sebagai berikut :Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan organisasi dalam sisi ini kinerja dapat mendorong kemampuan personal untuk mengembangkan diri, tetapi organisasi juga harus mengontrol personal masing-masing karyawan.

2.1.5 Tingkatan ManajerialSecara umum manajer berarti setiap orang yang mempunyai tanggung jawab atas bawahan dan sumber daya organisasi lainnya. Tingkatan manajemen dalam organisasi menurut T. Hani Handoko (2003:17) akan membagi manajer menjadi tiga golongan yang berbeda, yaitu :1. Manajer lini pertama2. Manajer menengah3. Manajer puncak.Tingkatan manajemen dalam organisasi menurut Handoko tersebut diatas dapat dijelaskan sebagai berikut :1. Manajer lini pertamaTingkatan paling rendah dalam suatu organisasi yang memimpin dan mengawasi tenaga-tenaga operasional. Manajer lini sering disebut dengan kepala atau pimpinan (leader), mandor (foreman) dan penyedia (supervisor). 2. Manajer menengahManajer menengah membawahi dan mengarahkan kegiatan-kegiatan para manajer lainnya dan karyawan operasional. Sebutan lain bagi manajer menengah adalah manajer departemen kepala pengawas dan sebagainya.3. Manajer puncakKlasifikasi manajer ini terdiri dari sekelompok kecil eksekutif. Manajer puncak bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi. Yang termasuk dalam manajer puncak adalah direktur, presiden, kepala divisi, wakil presiden, senior dan sebagainya.

2.1.6 Peran ManajerialMenurut Henry Mintzbreg yang dikutip oleh Ismail Solihin (2009:5) terdapat 3 kategori dasar peran manajerial yaitu : 1. Peran interpersonal (interpersonal roles ) 2. Peran pembawa informasi (informational roles) 3. Peran pengambil keputusan (decisional roles). Penjelasan 3 macam peran manajerial tersebut diatas adalah sebagai berikut:1. Peran interpersonal (interpersonal roles) Dalam peran interpersonal terdapat tiga peran pemimpin yang muncul secara langsung dari otoritas formal yang dimiliki pemimpin dan mencakup hubungan interpersonal dasar, yaitu: a. Peran sebagai yang dituakan (figurehead role), Karena posisinya sebagai pemimpin suatu unit organisasi, pemimpin harus melaksanakan tugas-tugas seremonial seperti menyambut tamu penting, menghadiri pernikahan anak buahnya, atau menjamu makan siang pelanggan atau kolega. Kegiatan yang terkait dengan peran interpersonal sering bersifat rutin, tanpa adanya komunikasi ataupun keputusan penting. Meskipun demikian, kegiatan itu penting untuk memperlancar fungsi organisasi dan tidak dapat diabaikan oleh seorang pemimpin. b. Peran sebagai pemimpin (leader role),Seorang pemimpin bertanggungjawab atas hasil kerja orang-orang dalam unit organisasi yang dipimpinnya. Kegiatan yang terkait dengan itu berhubungan dengan kepemimpinan secara langsung dan tidak langsung. Yang berkaitan dengan kepemimpinan secara langsung antara lain menyangkut rekrutmen dan training bagi stafnya. Sedang yang berkaitan secara tidak langsung antara lain seorang pemimpin harus memberi motivasi dan mendorong anak buahnya. Pengaruh seorang pemimpin jelas terlihat pada perannya dalam memimpin. Otoritas formal memberikan seorang pemimpin kekuasaan potensial yang besar; tetapi kepemimpinanlah yang menentukan seberapa jauh potensi tersebut bisa direalisasikan. c. Peran sebagai penghubung (liaison role), Literatur manajemen selalu mengakui peran sebagai pemimpin, terutama aspek yang berkaitan dengan motivasi. Hanya baru-baru ini saja pengakuan mengenai peran sebagi penghubung, di mana pemimpin menjalin kontak di luar rantai komando vertikal, mulai muncul. Hal itu mengherankan, mengingat banyaktemuan studi mengenai pekerjaan manajerial menunjukkan bahwa pemimpin menghabiskan waktunya bersama teman sejawat dan orang lain dari luar unitnya sama banyak dengan waktu yang dihabiskan dengan anak buahnya, sementara dengan atasannya justru kecil. Pemimpin menumbuhkan dan memelihara kontak tersebut biasanya dalam rangka mencari informasi. Akibatnya, peran sebagai penghubung sering secara khusus diperuntukkan bagi pengembangan sitem informasi eksternalnya sendiri yang bersifat informal, privat, verbal, tetapi efektif. 2. Peran pemberi informasi (informational roles) Dikarenakan kontak interpersonalnya, baik dengan anak buah maupun dengan jaringan kontaknya yang lain, seorang pemimpin muncul sebagai pusat syaraf bagi unit organisasinya. Pemimpin bisa saja tidak tahu segala hal, tetapi setidaknya tahu lebih banyak dari pada stafnya. Pemrosesan informasi merupakan bagian utama (key part) dari tugas seorang pemimpin. Tiga peran pemimpin berikut ini mendiskripsikan aspek irformasional tersebut.a. Peran sebagai monitor (Monitor Role)Sebagai yang memonitor, seorang pemimpin secara terus menerus memonitor lingkungannya untuk memperoleh informasi, dia juga seringkali harus menginterogasi kontak serta anak buahnya, dan kadangkala menerima informasi gratis, sebagian besar merupakan hasil jaringan kontak personal yang sudah dikembangkannya. Perlu diingat, bahwa sebagian besar informasi yang diperoleh pemimpin dalam perannya sebagai monitor datang dalam bentuk verbal, kadang berupa gosip, sassus, dan spekulasi yang masih membutuhkan konfirmasi dan verifikasi lebih lanjut. b. Peran sebagai disseminator (Disseminator role) Sebagian besar informasi yang diperoleh pemimpin harus dimanfaatkan bersama (sharing) dan didistribusikan kepada anak buah yang membutuhkan. Di samping itu ketika anak buahnya tidak bisa saling kontak dengan mudah, pemimpinlah yang kadang-kadang harus meneruskan informasi dari anak buah yang satu kepada yang lainnya. c. Peran sebagai Juru bicara (Spokesman Role) Sebagai juru bicara seorang pemimpin mempunyai hak untuk menyampaikan informasi yang dimilikinya ke orang di luar unit organisasinya. 3. Peran pengambilan keputusan (decisional role)Informasi yang diperoleh pemimpin bukanlah tujuan akhir, tetapi merupakan masukan dasar bagi pengambilan keputusan. Sesuai otoritas formalnya, hanya pemimpinlah yang dapat menetapkan komitmen organisasinya ke arah yang baru; dan sebagai pusat syaraf organisasi, hanya dia yang memiliki informasi yang benar dan menyeluruh yang bisa dipakai untuk memutuskan strategi organisasinya. Berkaitan dengan peran pemimpin sebagai pengambil keputusan terdapat empat peran pemimpin, yaitu: a. Peran sebagai wirausaha (Entrepreneur Role) Sebagai wirausaha, seorang pemimpin harus berupaya untuk selalu memperbaiki kinerja unitnya dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan di mana organisasi tersebut eksis. Dalam perannya sebagai wirausaha, seorang pemimpin harus selalu mencari ide-ide baru dan berupaya menerapkan ide tersebut jika dianggap baik bagi perkembangan organisasi yang dipimpinnya. b. Peran sebagai pengendali gangguan (Disturbance handler Role) Peran sebagai wirausaha mengacu kepada peran sukarela seorang pemimpin sebagai agen pembaruan, sementara di pihak lain peran sebagai pengendali gangguan memotret keharusan pemimpin untuk merespon tekanan-tekanan yang dihadapi organisasinya. Disini perubahan merupakan sesuatu di luar kendali pemimpin. Dia harus bertindak karena adanya tekanan situasi yang kuat sehingga tidak bisa diabaikan. Pemimpin seringkali harus menghabiskan sebagian besar waktunya untuk merespon gangguan yang menekan tersebut. Tidak ada organisasi yang berfungsi begitu mulus, begitu terstandardisasi, yaitu telah memperhitungkan sejak awal semua situasi lingkungan yang penuh ketidakpastian. Gangguan timbul bukan saja karena pemimpin bodoh mengabaikan situasi hingga situasi tersebut mencapai posisi kritis, tetapi juga karena pemimpin yang baik tidak mungkin mengantisipasi semua konsekuensi dari setiap tindakannya. c. Peran sebagai yang mengalokasikan sumber daya (Resource allocator Role) Pada diri pemimpinlah terletak tanggung jawab memutuskan siapa akan menerima apa dalam unit organisasinya. Mungkin, sumberdaya terpenting yang dialokasikan seorang pemimpin adalah waktunya. Perlu diingat bahwa bagi seseorang yang memiliki akses ke pemimpin berarti dia bersinggungan dengan pusat syaraf unit organisasi dan pengambil keputusan. Pemimpin juga bertugas untuk mendesain struktur organisasi, pola hubungan formal, pembagian kerja dan koordinasi dalam unit yang dipimpinnya. d. Peran sebagai negosiator (Negotiator Role) Banyak studi mengenai kerja manajerial mengindikasikan bahwa pemimpin menghabiskan cukup banyak waktunya dalam negosiasi. Sebagaimana dikemukakan Leonard Sayles, negosiasi merupakan way of life dari seorang pemimpin yang canggih. Negosiasi merupakan kewajiban seorang pemimpin, mungkin rutin, tetapi tidak boleh dihindari. Negosiasi merupakan bagian integral dari tugas pemimpin, karena hanya dia yang memiliki otoritas untuk bisa memberikan komitmen sumber daya organisasi, dan hanya dia yang memiliki pusat syaraf informasi yang dibutuhkan dalam melakukan negosiasi penting.

2.1.7 Tugas ManajerialMenurut T. Hani Handoko (2003:29) tugas penting yang dilakukan oleh manajer adalah sebagai berikut : 1. Manajer bekerja dengan orang lain2. Manajer memadukan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan menetapkan prioritas-prioritas3. Manajer bertanggung jawab dan mempertanggung jawabkan4. Manajer harus berfikir secara analitis dan konseptual5. Manajer adalah suatu mediator6. Manajer adalah seorang politisi7. Manajer adalah seorang diplomat8. Manajer mengambil keputusan-keputusan yang sulit.

Tugas penting yang dilakukan oleh manajer tersebut diatas dapat dijelaskan sebagai berikut :1. Manajer bekerja dengan orang lain. Istilah orang mencakup tidak hanya bawahan atau atasan tetapi juga manajer lainnya dalam organisasi. Disamping itu orang juga termasuk individu dari luar organisasi, seperti pelanggan, pemasok, pemerintah dan sebagainya.2. Manajer memadukan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan menetapkan prioritas-prioritas. Para manajer akan menghadapi setiap tujuan, masalah dan kebutuhan organisasional yang semuanya bersaing untuk memperebutkan sumber daya organisasi (manusia, material atau bahkan waktu manajer). Karena berbagai sumber daya tersebut selalu terbatas, manajer harus menjaga keseimbangan diantara berbagai tujuan dan kebutuhan organisasional.3. Manajer bertanggung jawab dan mempertanggung jawabkan. Para manajer ditugaskan untuk mengelola pekerjaan-pekerjaan tertentu secara sukses. Mereka biasanya dievaluasi atas dasar seberapa baik mengatur tugas-tugas yang harus diselesaikan. Lebih lanjut, manajer juga bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan para bawahan. Kesuksesan atau kegagalan bawahan adalah cerminan langsung kesuksesan dan kegagalan manajer.4. Manajer harus berfikir secara analitis dan konseptual. Untuk menjadi pemikiran yang analitis, manajer harus mampu merinci dan memisah-misahkan suatu masalah menjadi komponen-komponen masalah. Menganalisanya dan kemudian mencari penyelesaian yang layak, akurat, dan yang lebih penting bagi manajer adalah menjadi pemikir konseptual yang mampu memandang keseluruhan tugas dan mengaitkan suatu tugas dengan tugas-tugas lainnya.5. Manajer adalah suatu mediator. Organisasi terdiri dari orang-orang dan kadang mereka tidak saling setuju satu sama lain. Bila hal ini terjadi, maka akan merusak suasana kerja, mengakibatkan konflik atau bahkan mungkin karyawan-karyawan yang cakap akan meninggalkan perusahaan, kejadian seperti ini menuntut manajer sebagai mediator (penengah).6. Manajer adalah seorang politisi. Seperti apa yang dilakukan politisi dalam mengkampanyekan program-programnya, manajer harus mengembangkan hubungan-hubungan baik untuk mendapatkan dukungan atas kegiatan-kegiatan, usulan-usulan, atau keputusan-keputusannya. Setiap manajer yang efektif memainkan politik dengan mengembangkan jaringan kerjasama timbal balik dengan para manajer lain dalam organisasi.7. Manajer adalah seorang diplomat. Manajer mungkin harus berperan sebagai wakil (representatif) resmi kelompok kerjanya pada pertemuan-pertemuan organisasional. Manajer juga mungkin mewakili organisasi dalam berurusan dengan kontraktor, langganan, pejabat pemerintah atau organisasi personalia organisasi lain.8. Manajer mengambil keputusan-keputusan yang sulit. Organisasi selalu menghadapi banyak masalah misalnya kesulitan finansial, masalah personalia, masalah dengan pihak eksternal perusahaan dan sebagainya. Dengan demikian manajer diharapkan dapat menentukan pemecahan dari berbagai masalah sulit dan mengambil keputusan yang tepat.2.1.8 Keahlian ManajerialManajer dalam menjalankan peran dan tugasnya dengan menggunakan keahlian manajerial yang mereka miliki. Menurut Robert L. Kazt yang dikutip oleh Ismail Solihin (2009:7-9) para manajer yang efektif harus memiliki tiga keahlian yaitu : 1. Technical Skill 2. Human Skill3. Conceptual Skills.Ketiga keahlian tersebut diatas dapat dijelaskan sebagi berikut :1. Technical skill, yaitu keahlian dan pengetahuan para manajer yang berkaitan dengan suatu bidang pekerjaan atau ilmu. Misalnya seorang akuntan dikatakan memiliki keahlian teknis apabila mereka dapat menyusun laporan keuangan, melakukan analisis laporan keuangan atau melakukan audit.2. Human Skill, yaitu kemampuan yang dimiliki oleh para manajer untuk dapat bekerja dengan baik bersama orang lain, baik sebagai perorangan maupun kelompok. Keahlian ini sangat penting karena manajer harus mengelola bawahannya dan bekerja sama dengan bawahannya untuk mencapai tujuan. Demikian pula para manajer harus mampu menjalin kerja sama dengan manajer lainnya dari departemen yang berbeda untuk mengejar tujuan perusahaan secara umum.3. Conceptual skill, yaitu kemampuan yang harus dimiliki oleh manajer untuk mengkonseptualisasikan situasi yang abstrak dan kompleks. Dalam hal ini manajer harus dapat memandang organisasi secara keseluruhan dan memahami hubungan diantara unit-unit organisasi. Manajer juga harus dapat memvisualisasikan bagaimana organisasi secara kesuluruhan dapat menyesuaikan diri terhadap perkembangan lingkungan yang terjadi.

2.1.9 Faktor Faktor yang Mempengaruhi Kinerja ManajerialUntuk meningkatkan keefektifan organisasional salah satunya diukur melalui efektivitas dari kinerja manajerial, dimana efektivitas tersebut diukur dalam tiga dimensi kegiatan yaitu kemampuan manajer dalam membuat perencanaan, kemampuan dalam mencapai target dan kiprah manajer diluar perusahaan. Sedangkan secara umum faktor faktor yang mempengaruhi kinerja manajerial terbagi menjadi dua yaitu faktor keuangan dan non keuangan. Namun pada penelitian ini hanya difokuskan pada faktor non keuangan yaitu berupa kondisi kondisi yang sebenarnya sangat melekat dengan sistem manajerial perusahaan. Di dalam penelitiannya Andjarwani (2008 : 3) mengemukakan bahwa kinerja manajerial ini dipengaruhi oleh 4 (empat) faktor yaitu: 1. Etika kerja, 2. Komitmen profesional, 3. Komitmen organisasi, dan 4. locus of control.

Berikut ini penjelasan dari keempat faktor yang mempengaruhi kinerja manajerial tersebut diatas :1. Etika kerja mempunyai unsure unsur: bersumber dan berkaitan dengan nilai-nilai kejiwaan seseorang, menujukan pandangan yang mendarah daging, menunjukkan sikap dan harapan seseorang (Tatik,2007).2. Komitmen profesional mencerminkan tingkat loyalitas individu pada profesinya seperti yang dipersepsikan oleh individu tersebut sehingga ia dapat bersikap profesional. Menurut Aranya et.al. dalam Trianingsih dan Iswati (2003) komitmen profesional dapat didefinisikan sebagai:a. Sebuah kepercayaan dan penerimaan terhadap tujuan dan nilai-nilai profesi.b. Sebuah kemampuan untuk menggunakan usaha yang sungguh-sungguh guna kepentingan profesional.c. Sebuah kepentingan untuk memelihara keanggotaan dalam profesi.3. Menurut Aranya et.al.(1981) dalam Triananingsih dan Iswati (2003), komitmen organisasi didefinisikan sebagai perpaduan antara sikap dan perilaku, yang menyangkut tiga sikap yaitu: rasa mengidentifikasikan dengan tujuan organisasi, rasa keterlibatan dengan tugas organisasi dan rasa kesetiaan pada organisasi.4. Locus of control adalah tingkatan penerimaan tanggung jawab personal seorang terhadap apa yang terjadi pada diri mereka. Sehingga locus of control menggambarkan keyakinan individu bahwa individu bisa mempengaruhi kejadian-kejadian yang berkaitan dengan kehidupanya.Kinerja manajerial merupakan suatu faktor yang dapat dipakai untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Kinerja manajerial sendiri dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, menurut Gibson dalam Wikipedia (2012) ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja manajerial yaitu : 1.Faktor individu, sebagai hal atau kapasitas yang melekat pada pribadi karyawan dan kualitas diri karyawan serta hal-hal yang melatarbelakangi karyawan sendiri, yang meliputi :a. KemampuanKemampuan merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu. Kemampuan (keterampilan) kerja yaitu kemampuan, pengetahuan dan penguasaan pegawai atas tekanan pelaksanaan tugas yang diberikan. Kemampuan (ability) menunjukkan kecakapan karyawan, seperti kecerdasan dalam keterampilan. Kemampuan kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan pengalaman dan kesungguhan serta waktu.b. Keterampilan Keterampilan merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu. Tingkat keterampilan merupakan bahan mentah yang dibawa seseorang ke tempat kerja seperti pengalaman, kemampuan, kecakapan-kecakapan antar pribadi serta kecakapan teknik. Upaya tersebut diungkap sebagai motif yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan tugas pekerjaanya.c. Latar belakang keluargaSuatu keadaan yang dapat mempengaruhi kehidupan dan kiprah seseorang.2.Faktor Psikologis, kemampuan secara psikologis adalah kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya, yang meliputi :a. Persepsi Persepsi adalah sebuah proses saat individu mengatur dan menginterpretasikan kesan-kesan sensoris mereka guna memberikan arti bagilingkungan mereka.Persepsi merupakan satu set proses dimana manusia menggunakannya untuk menerima dan menginteprestasikan informasi dari lingkungannya. Informasi yang diterima manajer sangat banyak (overload) sehingga tidak mungkin bagi manajer untuk mengolah semua informasi yang diterima tersebut. Persepsi bermanfaat untuk menyeleksi dan mengartikan (selective perception) serta mengorganisir (perceptual organization) informasi yang datang.b. PeranPeran adalah seperangkat tingkah laku yang diharapkan oleh orang lain terhadap seseorang sesuai kedudukannya dalam suatu sistem. Peran dipengaruhi oleh keadaan sosial baik dari dalam maupun dari luar dan bersifat stabil. Peran adalah bentuk dari perilaku yang diharapkan dari seseorang pada situasi social tertentu.c. SikapSikapadalah pernyataan evaluatif terhadap objek, orang atau peristiwa. Hal ini mencerminkan perasaan seseorang terhadap sesuatu. Sikap mempunyai tiga komponen utama: kesadaran,perasaan, danperilaku.d. Kepribadian Kepribadianadalah keseluruhan cara seorangindividubereaksi dan berinteraksi dengan individu lain.Kepribadian paling sering dideskripsikan dalam istilah sifat yang bisa diukur yang ditunjukkan oleh seseorang.e. MotivasiMotivasi sebagai kekuatan yang mendorong karyawan untuk melakukan sesuatu yang menimbulkan dan mengarahkan perilaku. Motivasi adalah salah satu faktor penentu kinerja. Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja.f. Kepuasan kerjaSikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima.3.Faktor Organisasi, organisasi merupakan suatu kelompok orang yang memiliki tujuan yang samadan pembagian kerja yang tetap, yang meliputi:a. Struktur organisasiSebuah susunan dan hubungan antar tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan.b. Desain pekerjaanDesain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan kerja seseorang atau sekelompok karyawan secara organisasional . Tujuannya untuk mengatur penugasan kerja supaya dapat memenuhi kebutuhan organisasi.c. Kepemimpinan Kemampuan atau seni memimpin orang agar bekerja untuk mencapai hasil-hasil yang luar biasa.d. Sistem penghargaan (reward system)Sistem penghargaan adalah pemberian kompensasi kepada para manajer yang terdiri atas pembayaran tetap saja dan pembayaran tetap ditambah variabel yang jumlahnya ditentukan berdasarkan kinerja manajer.Sedangkan menurut Muslimin (2007:450) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja manajerial yaitu :1. Pengendalian akuntansi, 2. Pengendalian perilaku 3. Pengendalian personal. Faktor faktor yang mempengaruhi kinerja manajerial diatas dapat dijelaskan sebagia berikut :1. Pengendalian akuntansi adalah pengendalian yang menggunakan ukuran ukuran keuangan. Pengendalian akuntansi merupakan suatu perencanaan, sistem pelaporan dan prosedur monitoring yang didasarkan pada sistem informasi.2. Pengendalian perilaku merupakan salah satu pengendalian administratif yang meliputi struktur otoritas, peraturan peraturan formal, prosedur standar pengoperasian, standar untuk mengatur perilaku para manajer dan pekerja, anggran, reward, dan sistem intensif.3. Pengendalian personal merupakan salah satu bentuk pengendalian terhadap sumber daya manusia. Pengendalian ini dilaksanakan melalui proses seleksi dan pengaturan staf. Pemilihan dan penempatan karyawan sesuai dengan persyaratan kerja dan keterampilan berdasrkan spesifikasi sifat dan tugas yang akan dijalankan.Dari beberapa pendapat pakar yang menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja manajerial, penulis menggunakan pendapat muslimin sebagai acuan dalam penelitian yang penulis lakukan. 2.1.10 Pengendalian Akuntansi2.1.10.1 Pengertian Pengendalian AkuntansiTerdapat beberapa definisi pengendalian akuntansi yang diperolah dari beberapa sumber yaitu:Pengendalian Akuntansi Menurut George dan Hopwood yang dialihbahasakan oleh Julianto (2006:165) adalah sebagai berikut :Pengendalian Akuntansi adalah perencanaan organisasi serta prosedur dan catatan terkait dengan pengamanan harta kekayaan organisasi dan reliabilitas laporan keuangan.Pengendalian Akuntansi Menurut Krismiaji (2010:18) adalah sebagai berikut :Pengendalian Akuntansi (Accounting Controls) adalah pengendalian yang bertujuan membantu menjaga aktiva dan menjamin akurasi dan daya andal catatan keuangan.Berdasarkan penjelasan di atas, jelaslah bahwa suatu pengendalian akuntansi merupakan suatu perencanaan, sistem pelaporan dan prosedur monitoring yang didasarkan pada sistem informasi.Menurut Mulyadi (2008:164) pengendalian intern akuntansi yang merupakan bagian dari sistem pengendalian intern meliputi 3 unsur pokok yaitu : 1. Struktur organisasi 2. Metode dan ukuran-ukuran yang dikoordinasikan terutama untuk menjaga kekayaan organisasi 3. Mengecek ketelitian dan keandalan data akuntansi.

Ketiga unsur pokok pengendalian intern akuntansi dapat dijelaskan sebagai berikut :1. Struktur organisasi Terdapat pemisahan tanggung jawab fungsional dalam pelaksanaan transaksi, hal ini dilakukan untuk membagi berbagai tahap transaksi ke tangan manajer berbagai unit organisasi yang dibentuk, sehingga semua tahap transaksi tidak diselesaikan oleh satu unit organisasi saja. 2. Metode dan ukuran-ukuran yang dikoordinasikan terutama untuk menjaga kekayaan organisasi Dalam organisasi, setiap transaksi hanya terjadi atas dasar otorisasi dari pejabat yang memiliki wewenang untuk menyetujui terjadinya transaksi tersebut. Dengan demikian, metode otorisasi akan menjamin dihasilkannya dokumen pembukuan yang dapat dipercaya, sehingga akan menjadi masukan yang dapat dipercaya bagi proses akuntansi. Sedangkan untuk pertanggungjawaban kekayaan perusahaan yang dicatat dibandingkan dengan kekayaan yang sesungguhnya ada. Sehingga pengamanan terhadap harta kekayaan memadai, dimana semua transaksi diolah melalui sistem dan prosedur yang dirancang sedemikian rupa hingga mampu menyaring setiap transaksi yang terjadi. 3. Mengecek ketelitian dan keandalan data akuntansiManajemen mempunyai kewajiban hukum dan profesionalisme untuk menjamin bahwa informasi akuntansi yang disajikan telah dicatat sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum dan menghasilkan informasi yang teliti dan dapat dipercaya mengenai kekayaan, utang, pendapatan dan biaya suatu organisasi. Data akuntansi yang teliti dan andal sangat diperlukan oleh organisasi karena mencerminkan keadaan organisasi yang sebenarnya dan mempengaruhi keputusan yang akan diambil oleh manajemen.Syafruddin ( 2001: 101 ) dalam penelitiannya yang menyebutkan bahwa: ..yang dimaksud dengan sistem kontrol akuntansi adalah semua prosedur dan sistem formal yang menggunakan informasi untuk menjaga atau mengubah pola aktifitas organisasi (Simons, 1987). Dalam hal ini termasuk didalam sistem kontrol akuntansi adalah sistem perencanaan, sistem pelaporan dan prosedur monitoring yang didasarkan pada informasi. Dalam definisi tersebut diatas terdapat 4 (empat) aspek penting seperti yang dikemukakan juga oleh Sukma Lesmana (2002: 40) sebagai berikut : 1. Tujuan sistem kontrol akuntansi adalah menggunakan informasi untuk pengambilan keputusan dan implementasi keputusan 2. Sistem kontrol akuntansi menggambarkan semua prosedur formal dan bersifat rutin 3. Sistem kontrol akuntansi adalah suatu sistem kontrol yang di desain untuk digunakan oleh manajer-manajer secara spesifik sesuai kebutuhan yang relevan. 4.Manajer menggunakan sistem kontrol akuntansi untuk mempertahankan atau mengubah aktivitas perusahaan.

Sukma Lesmana (2002:40) dalam penelitiannya menggunakan 10 dimensi sistem kontrol akuntansi yang dikutip dari penelitian yang dilakukan oleh simon (1987) yaitu sebagai berikut : 1. Sasaran anggaran yang ketat (tight budget goals) 2. Pengamatan eksternal (external scanning) 3. Monitoring output (result monitoring) 4. Kontrol kos (cost control) 5. Data ramalan (forcast data) 6. Sasaran dihubungkan dengan output (goal related to output) 7. Pelaporan berkala (reporting frequency) 8.Pemberian bonus berdasarkan formula (formula- based bonus remuneration) 9. Penyesuaian sistem kontrol (tailored control system) 10.Kemampuan perubahan sistem kontrol (control system changeability).

Dari 10 dimensi sistem kontrol akuntansi diatas dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Sasaran anggaran yang ketat (tight budget goals), yaitu tingkat keketatan anggaran dalam mencapai sasaran anggaran2. Pengamatan eksternal (external scanning), yaitu tingkat penggunaan sistem kontrol akuntansi dalam membaca dan menyimpulkan situasi dan lingkungan eksternal3. Monitoring output (result monitoring), yaitu tingkat penggunaan system control akuntansi dalam memonitor hasil kerja para manajer 4. Kontrol kos (cost control), yaitu tingkat penggunaan teknik analisis dan kontrol kos sebagai bagian sistem atau alat kontrol akuntansi5. Data ramalan (forcast data), yaitu tingkat penggunaan data ramalan dalam laporan kontrol6. Sasaran dihubungkan dengan output (goal related to output), yaitu tingkat penggunaan sistem yang menghubungkan sasaran anggaran dan efektivitas hasil7. Pelaporan berkala (reporting frequency), yaitu tingkat penggunaan laporan berkala8. Pemberian bonus berdasarkan formula (formula- based bonus remuneration), yaitu tingkat penggunaan sistem pemberian bonus berbasis pencapaian target budget9. Penyesuaian sistem kontrol (tailored control system), yaitu tingkat penyesuaian sistem kontrol akuntansi yang digunakan organisasi dengan lingkungan perusahaan diasosiasikan dengan laporan kontrol yang rinci10. Kemampuan perubahan sistem kontrol (control system changeability), yaitu tingkat kemampuan perubahan sistem kontrol akuntansi dan kepentingan untuk melakukan komunikasi informal dalam rangka menyebarkan informasi kontrol.Dalam perusahaan kecil, manajer yang merangkap sebagai pemilik dapat mengamati dan mengendalikan sendiri semua operasi perusahaan. Dia dapat mendeteksi ketidakefisienan atau metode-metode yang tidak wajar dan memperbaiki kondisi-kondisi tersebut ditempat kejadian. Akan tetapi, begitu perusahaan berkembang, hubungan yang dekat atau supervisi langsung oleh pemilik atau manajer sebagian besar akan hilang dengan sendirinya. Dengan demikian diperlukan cara pengendalian yang lain untuk dapat mengelola secara efektif yaitu melalui pengendalian akuntansi dan laporan statistik. Melalui penggunaan laporan ini, manajemen dapat merencanakan, mengawasi, mengarahkan, mengevaluasi dan mengkoordinasikan kegiatan dari berbagai fungsi, departemen dan unit-unit operasi.

2.1.10.2 Kegunaan Pengendalian AkuntansiKegunaan pengendalian Akuntansi Menurut George dan Hopwood yang dialihbahasakan oleh Julianto (2006:154) adalah sebagai berikut : a. Pengendalian preventif berperan untuk mencegah terjadinya kesalahan dan kecurangan.b. Pengendalian detektif berperan untuk mengungkapkan kesalahan dan kecurangan yang telah terjadi.c. Pengendalian korektif berperan untuk membetulkan kesalahan yang telah terjadi.

Menurut Fiana (2008 : 14-15) pengendalian akuntansi dirancang untuk meyakinkan bahwa : 1. Transaksi - transaksi dilaksanakan sesuai dengan persetujuan atau wewenang manajemen, baik yang bersifat umum atau khusus 2. Transaksi dicatat agar memudahkan :a. Penyiapan laporan keuangan yang sesuai dengan prinsip akuntansi atau kriteria lain yang sesuai dengan tujuan laporan tersebutb. Mengadakan pertanggung jawaban atas aktiva3. Penggunaan atas harta/aktiva diberikan hanya dengan persetujuan manajemen4. Jumlah aktiva seperti yang ada pada laporan catatan perusahaan dibandingkan dengan aktiva yang ada dan bila terjadi perbedaan dilakukan tindakan yang tepat.

2.1.10.3 Manfaat Pengendalian AkuntansiPengendalian akuntansi menekankan pada tindakan-tindakan untuk mencegah kesalahan (kekeliruan yang tidak disengaja) dan ketidakberesan (tindakan-tindakan penyimpangan yang disengaja). Menurut Anthony dkk dalam Argadiar (2012:25) manfaat pengendalian akuntansi adalah sebagai berikut : 1.Sarana untuk memastikan bahwa transaksi-transaksi hanya dilakukan sesuai dengan ijin manajemen2. Sarana untuk memastikan bahwa semua transaksi tersebut dicatat untuk memungkinkan, setidaknya, menyusun laporan keuangan yang semestinya dan untuk menjaga tanggung jawab atas sumber daya3. Sarana untuk memastikan, melalui pemeriksaan fisik berkala dan perhitungan sumber daya organisasi, bahwa laporan akuntansi yang mencatat pertanggung jawaban atas sumber daya organisasi adalah benar4. Sarana untuk memastikan bahwa akses ke sumber daya, seperti bahan pembantu dan barang dagangan, serta penggunaan sumber daya, seperti peralatan dan mesin-mesin, hanya dilakukan berdasarkan ijin tertulis manajemen.

Menurut Supriyono (2000:33) manfaat pengendalian akuntansi adalah sebagai berikut : 1. Menjaga kekayaan dan catatan organisasi2. Mengecek ketelitian dan keandalan data akuntansi.

2.1.10.4 Prinsip Dasar Pengendalian AkuntansiUntuk dapat mencapai tujuan pengendalian akuntansi, suatu perusahaan harus mempunyai enam prinsip dasar (Fiana, 2008 : 15-17), yaitu :1. Pemisahan Fungsi2. Prosedur Pemberian Wewenang 3. Prosedur dokumentasi 4. Prosedur dan catatan akuntansi5. Pengawasan fisik6. Pemeriksaan intern secara bebas.

Enam prinsip agar perusahaan dapat mencapai tujuan pengendalian akuntansi dapat dipaparkan sebagai berikut :1. Pemisahan fungsiAdanya pemisahan fungsi-fungsi akan dapat dicapainya suatu efisiensi pelaksanaan tugas. Disamping itu, ditinjau dari sistem pengendalian adanya pemisahan fungsi, akan terdapat suatu cek silang (cross check) secara otomatis atas suatu pekerjaan atau pelaksanaan suatu transaksi. Tujuan utama pemisahan fungsi menghindari dan pengawasan segera atas kesalahan atau ketidakberesan.2. Prosedur pemberian wewenang Tujuan prinsip ini adalah untuk menjamin bahwa transaksi telah diotorisir oleh orang yang berwenang. Otorisasi dapat berupa otorisasi umum dan otorisasi khusus. Otorisasi umum menyangkut kondisi umum misalnya, adanya otorisasi terhadap daftar harga standar (yang dibakukan) dan kebijakan kredit untuk penjualan. Sedangkan otorisasi khusus berhubungan dengan transaksi perorangan yaitu otorisasi penjualan khusus, penggajian atau transaksi pembelian. Bukti otorisasi khusus adalah adanya dokumen pada terjadinya transaksi. 3. Prosedur dokumentasi Dokumentasi yang layak adalah penting untuk terciptanya sistem pengendalian akuntansi yang efektif. Dokumentasi memberi dasar penetapan tanggung jawab untuk pelaksanaan dan pencatatan transaksi.Dokumentasi dapat berbentuk dalam : faktur-faktur, voucher-voucher (bukti perintah mengeluarkan uang), tanda tangan, initial/paraf, dan/cap persetujuan adanya atau pemberian angka cetak pada setiap jenis dokumen adalah membantu terciptanya memelihara pengawasan transaksi.4. Prosedur dan catatan akuntansiPrinsip ini menekankan pencatatan transaksi dalam bagian akuntansi. Tujuan pengendalian ini adalah, pertama dapat disisipkan atau dibuatnya catatan-catatan akuntansi yang teliti secara cepat,kedua data akuntansi dapat dilaporkan kepada pihak yang menggunakan secara tepat waktu. Disini diperlukan adanya buku pegangan prosedur akuntansi dan bagian rekening (chart of accounts). Bagian rekening memberikan dasar untuk mengadakan klasifikasi transaksi dan membantu penyiapan laporan keuangan.5. Pengawasan fisikPengawasan fisik yang berhubungan dengan pelaksanaan transaksi meliputi baik cash register yang mekanis dan elektronis. Pengawasan fisik berhubungan dengan :a. Alat keamanan dan ukuran untuk menyelamatkan aktiva, catatan akuntansi dan formulir tercetak yang gagal penggunaanya.b. Penggunaan alat yang mekanis dan elektronis dalam pelaksanaan dan pencatatn transaksi. 6. Pemeriksaan intern secara bebasPrinsip ini dirancang untuk menentukan apakah unsur - unsur yang lain dalam sistem bekerja atau tidak. Agar unsur ini efektif maka ada tiga syarat yaitu: a. Pengawasan dilakukan oleh orang perusahaan yang bebas dan yang bertanggung jawab untuk data tersebut.b. Pengawasan (monitoring) harus dilakukan pada saat atau waktu yang beralasan dan mendadak (tanpa pemberitahuan terlebih dahulu).c. Penyimpangan harus dilaporkan kepada manajemen dan yang berhak mengambil tindakan perbaikan. 2.1.11 Pengendalian Perilaku 2.1.11.1 Pengertian Pengendalian PerilakuMenurut Faisal dan Kusuma (2002:168) pengertian pengendalian perilaku adalah sebagai berikut : Pengendalian perilaku adalah pengendalian yang didasarkan pada struktur otoritas, peraturan-peraturan formal, prosedur standar pengoprasian. Dalam pernyataan Faisal dan kusuma yang dimaksud dengan perilaku adalah perilaku manajer. Perilaku manajer pada hakikatnya bukanlah hal yang mudah untuk dipelajari, meskipun perilaku manusia secara keseluruhan, karena perilaku manajer menyangkut pikiran, kehendak, sikap dan faktor-faktor lain yang mempengaruhi dan kompleks sifatnya serta sulit untuk diduga. Menurut Faisal dan Kusuma (2002:168) variabel pengendalian perilaku adalah sebagai berikut : Variabel pengendalian perilaku diukur berdasarkan tiga dimensi yaitu : partisipasi dalam pembuatan keputusan, hirarki wewenang dan formalisasi.Dari ketiga dimensi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Partisipasi dalam pembuatan keputusan, yang dimaksud adalah tingkat penguasaan terhadap masalah yang ada, tingkat penjabaran alternatif pemecahan masalah, dan tingkat keseimbangan antara sentralisasi (pengambilan keputusan terpusat) dan desentralisasi (memberikan peranan dalam pembuatan keputusan kepada karyawan).2. Hierarki wewenang yang dimaksud yakni:a. Tingkat kesatuan perintah, setiap karyawan hanya menerima instruksi tentang kegiatan tertentu dari seorang atasan.b. Tingkat kesatuan pengarahan, operasi-operasi organisasi yang mempunyai tujuan yang sama harus diarahkan oleh seorang manajer dengan penggunaan satu rencana.c. Tingkat wewenang, hak untuk memberikan perintah dan untuk dipatuhi.3. Formalisasi yakni sejauh mana sebuah organisasi menyadarkan dirinya pada peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku para managernya seperti tingkat pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan prosedur standar pengoperasian dan tingkat perubahan peraturan secara tertulis.2.1.11.2 Tujuan Pengendalian PerilakuTujuan pengendalian perilaku menurut Muslimin (2007:451) adalah sebagai berikut :Pengendalian perilaku bertujuan untuk menjamin hasil yang ingin dicapai meliputi aktivitas pengawasan, monitoring, dan aktivitas yang sedang berjalan. Dimana aktivitas tersebut berperilaku sesuai dengan cara yang dikehendaki, sehingga dalam suatu organisasi pengendalian perilaku akan mempengaruhi terhadap kinerja organisasional.

Pendapat Muslimin ini sesuai dengan pendapat Anthony dan Govindarajan yang dialihbahasakan oleh Kurniawan T , (2009 : 109) yang menyatakan bahwa:Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari pengendalian perilaku adalah memastikan (sejauh mungkin) tingkat keselarasan tujuan (goal congruence) yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.

2.1.11.3 Aspek - Aspek Pengendalian PerilakuAspek aspek formal dan informal yang berhubungan dengan pengendalian perilaku menurut Anthony dan Vijay yang dialihbahasakan oleh Kurniawan T, (2009 : 110) yaitu : Pengendalian perilaku dapat berhubungan dengan aspek-aspek formal seperti perencanaan strategis, penyusunan anggaran, maupun pelaporan sedangkan aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal. Etos kerja merupakan norma-norma yang mencakup sikap secara kolektif, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan juga kebanggaan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas dan bukanya sekadar menjalankan tugas secara tepat waktu.

2.1.11.4 Perilaku ManajerMenurut L. Massie diterjemahkan oleh Ignatius Hadisoeprobo yang dikutip oleh Argadiar (2012 : 29) macam perilaku pimpinan (manajer) terdiri dari perilaku-perilaku sebagai berikut : 1. Perilaku instrumental (instrumental behavior), 2. Perilaku yang mendukung (supportive behavior)3. Perilaku partisipapatif (participative behavior)4. Perilaku berorientasi pada pencapaian (achievement oriented).

Macammacam perilaku pimpinan (manajer) dapat dijelaskan dibawah ini:1. Perilaku instrumental (instrumental behavior), bersamaan dengan struktur permulaan, terdiri dari : perencanaan, organisasi, kontrol dan koordinasi bawahan dalam tugasnya secara dekat.2. Perilaku yang mendukung (supportive behavior), sangat mirip dengan pertimbangan, terdiri dari : menunjukkan perhatian atas minat, kebutuhan dan kesejahteraan bawahan.3. Perilaku partisipatif (participative behavior), dicirikan oleh pemberian informasi, dan penekanan atas konsultasi dengan bawahan.4. Perilaku berorientasi pada pencapaian (achievement oriented behavior), mencanangkan sasaran yang menantang, mengharapkan bawahan suatu pelaksanaan yang tinggi, dan selalu mencari perbaikan dalam prestasi.

2.1.12 Pengendalian Personal2.1.12.1 Definisi Pengendalian PersonalPengendalian personal adalah pengendalian yang berdasarkan pada pembuatan kebijakan-kebijakan yang menyangkut sumber daya manusia (Faisal dan Kusuma (2002:163). Pendapat ini didukung oleh Muslimin (2007:452) yang menyatakan bahwa : Kebijakan-kebijakan pengendalian personal menyediakan informasi personal untuk perencanaan dan pengambilan keputusan manajemen atau organisasi tersebut. Dengan adanya kebijakan yang baik dalam perusahaan akan dapat menghasilkan kinerja yang diharapkan.

Pengendalian personal merupakan salah satu bentuk pengendalian di depan. Pengendalian di depan dalam sumber daya manusia dilaksanakan melalui proses seleksi dan pengaturan staf. Pemilihan dan penempatan karyawan sesuai dengan persyaratan kerja dan keterampilan berdasarkan spesifikasi sifat dan tugas yang akan dijalankan. Hal ini penting karena kecakapan manajerial adalah suatu penentu fundamental dan keberhasilan organisasi. Adapun menurut Sedarmayanti ( 2011 : 147) pengendalian sumber daya manusia dapat dilakukan melalui proses sebagai berikut : 1. Perencanaan SDM 2. Pelatihan, pengembangan dan penilaian prestasi 3. Promosi, pemindahan dan pemisahan. Langkah langkah pengendalian SDM diatas dapat dijelaskan berikut ini:1. Perencanaan SDM yaitu proses mengestimasi dan menilai secara sistematik permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja diwaktu yang akan datang. Perencanaan sumberdaya manusia ini memungkinkan suatu organisasi atau perusahaan untuk : a. memperbaiki penggunaan sumber daya manusiab. memadukan kegiatan kegiatan personalia dan tujuan tujuan organisasi diwaktu yang akan datang secara efisien.c. mengadakan pengadaan karyawan karyawan baru secara ekonomisd. mengembangkan informasi dasar manajemen personalia untuk membantu kegiatan personalia dan unit unit organisasi lainnya.e. membantu program penarikan dari pasar tenaga kerja secara suksesf. mengkoordinasikan program-program manajemen personalia yang berbeda beda.2. Pelatihan, pengembangan dan penilaian prestasi meliputi pemberian ruang pengembangan dan peningkatan keahlian dan kompetensi yang dapat memberikan dampak langsung kepada kinerja individu atau tim, memilih dan menggunakan ukuran keahlian, memberikan konseling (diskusi) dan coaching (positif/korektif) , dan memberikan kompensasi serta proteksi pada pegawai.3. Promosi, pemindahan dan pemisahan yang dimaksud adalah memberikan bayaran dan tanggung jawab yang lebih tinggi, hak dan kesempatan yang lebih besar, melakukan pemindahan sementara dan melakukan terminasi.2.1.12.2 Faktor Faktor dari Unsur PersonalSumber daya manusia merupakan faktor penentu dalam menunjang keberhasilan organisasi secara ekonomis dan efisien. Menurut Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan (2007:44) faktor-faktor dari unsur personalia yang baik meliputi antara lain: a. Penempatan dan pemberian tugas harus diberikan dengan prinsip the right man in the right placeb. Pegawai diangkat menurut kualifikasi yang dibutuhkanc. Terdapat kegiatan supervisi yang memadai terhadap pegawaid. Terdapat kebijakan penetapan sanksi atau penghargaan prestasi sesuai dengan peraturan dan ketentuan yang berlakue. Terdapat program pembinaan atas pegawai yang berkesinambunganf. Terdapat kebijakan dan pelaksanaan rotasi dan mutasi.

2.1.12.3 Fungsi Pengendalian PersonalJuliana (2006) mengutip pendapat Merchant (1982), Peck (1994) menyatakan bahwa :Personal controls berfungsi sebagai mekanisme kontrol ex ante. Snell (1992) mendefinisikan personal controls sebagai kontrol yang mengatur kondisi-kondisi penyebab kinerja seperti pengetahuan, skill, kemampuan, nilai dan motif pegawai. Kontrol ini sering kali terpusat pada kebijakan sumberdaya manusia yang membantu memastikan bahwa personal akan bekerja pada tingkat tinggi dan sesuai dengan tujuan-tujuan perusahaan.

2.2 Kerangka Pemikiran Dalam perkembangan bisnis di era teknologi ini, persaingan adalah sesuatu yang tak terelakkan lagi maka perusahaan perlu untuk meningkatkan kinerjanya semaksimal mungkin agar dapat memenangkan persaingan, tetapi peningkatan kinerja tidak akan berhasil apabila tidak didukung dengan sumber daya yang memadai. Salah satu sumber daya yang paling penting dalam organisasi adalah sumber daya manusia atau tenaga kerja. Sumber daya manusia dalam organisasi merupakan aspek krusial yang menentukan keefektifan suatu organisasi. Implikasinya organisasi perlu senantiasa melakukan investasi untuk merekrut, menyeleksi dan mempertahankan sumber daya manusianya. Oleh karena itu, setiap perusahaan memerlukan pengendalian manajemen, karena sistem tersebut didesain untuk mengatur aktivitas anggota organisasi melalui para pimpinan (manajer) organisasi agar sesuai dengan tujuan yang diinginkan perusahaan dan menjadi suatu tolak ukur dalam pencapaian tujuan organisasi. Dalam penerapannya pengendalian manajemen merupakan penerapan semua fungsi manajemen, Dikatakan demikian, karena dalam pelaksanaan pengendalian manajemen meliputi kegiatan perencanaan operasional perusahaan, pengorganisasian kegiatan, koordinasi kegiatan, pengendalian kegiatan dan pembinaan pelaksana kegiatan. Menurut Muslimin (2007:450) bentuk pengendalian dapat berupa pengendalian akuntansi, pengendalian perilaku dan pengendalian personal. Namun, pada prakteknya kebanyakan perusahaan cenderung melakukan pengendalian yang berpusat pada satu jenis pengendalian saja yaitu pengendalian akuntansi, daripada menggunakan pengendalian yang lain. Dalam penelitian ini, peneliti ingin menunjukkan bahwa pengendalian perilaku dan pengendalian personal juga merupakan elemen penting dalam kaitannya terhadap peningkatan kualitas kinerja manajerial. Menurut Kornelius Harefa (2008:17) yang dimaksud dengan kinerja manajerial adalah : Kinerja manajerial adalah kemampuan atau prestasi kerja yang telah dicapai oleh para personel atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, untuk melaksanakan fungsi, tugas dan tanggung jawab mereka dalam menjalankan operasional perusahaan.

Dari definisi diatas dapat dikemukakan bahwa manajerial berhubungan dengan manajer, keterampilan yang tinggi sangat diperlukan bagi setiap pemimpin. Sedangkan kinerja itu sendiri adalah sesuatu yang dicapai, prestasi yang melibatkan kemampuan kerja. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kinerja manajerial adalah kemampuan seseorang atau kelompok untuk mencapai prestasi yang melibatkan kemampuan kerja. 2.2.1 Pengendalian akuntansiPengendalian Akuntansi Menurut George dan Hopwood yang dialihbahasakan oleh Julianto (2006:165) adalah sebagai berikut :Pengendalian Akuntansi adalah perencanaan organisasi serta prosedur dan catatan terkait dengan pengamanan harta kekayaan organisasi dan reliabilitas laporan keuangan. Berdasarkan penjelasan di atas, maka jelaslah bahwa suatu pengendalian akuntansi merupakan suatu perencanaan, sistem pelaporan dan prosedur monitoring yang didasarkan pada sistem informasi. Pengendalian akuntansi yang baik akan menjamin keamanan kekayaan para investor dan kreditur yang ditanamkan dalam perusahaan dan akan menghasilkan laporan keuangan yang dapat dipercaya. Sedangkan sistem kontrol yang menggunakan informasi akuntansi atau sistem kontrol akuntansi menyediakan data penting tentang aktivitas perusahaan untuk manajer pada semua level, manajer dapat menggunakan informasi untuk membuat kebijakan rasional dan tepat dalam proses pengambilan keputusan. Sehingga pengendalian akuntansi dan sistem pengendalian informasi merupakan satu kesatuan yang utuh dalam menunjang tercapainya kinerja manajerial yang optimal. Menurut Ikhsan dan Ishak (2005:169) bahwa : Teori yang melandasi hubungan pengendalian akuntansi dan kinerja manajerial adalah teori X dari McGregor. Teori X ini mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen menengah (kontroler atau direktur perencanaan) dan dilaksanakan oleh manajer tingkat bawah. Dengan demikian, anggaran didesain untuk memastikan kepatuhan karyawan terhadap harapan dari manajemen puncak. Dalam fase tindak lanjut, variasi anggaran akan diinvestigasi oleh kontroler atau direktur perencanaan dan bukan ditangani oleh fungsi lini. Hal ini memungkinkan manajemen untuk mempertahankan tanggung jawab atas pengendalian biaya.

2.2.2 Pengendalian Perilaku

Menurut Faisal dan Kusuma (2002:168) pengertian pengendalian perilaku adalah sebagai berikut : Pengendalian perilaku adalah pengendalian yang didasarkan pada struktur otoritas, peraturan-peraturan formal, prosedur standar pengoprasian. Menurut Swasta dan Handoko dalam Argadiar (2012:29 )bahwa : Pembentukan perilaku (operant conditioning) menyatakan bahwa perilaku yang diikuti dengan konsekuensi-konsekuensi pemuasan cenderung terulang, sedangkan perilaku yang diikuti konsekuensi-konsekuensi hukuman cenderung tidak diulang. Teori ini menunjukkan bahwa peningkatan kinerja manajerial apabila penilaian kinerjanya diikuti dengan konsekuensi yang memuaskan seperti dengan memberikan penghargaan. Berbagai contoh atribut sistem kontrol perilaku yang dikembangkan oleh (Brownell, Vancili dan Ferrel, 1991 dalam Faisal dan Kusuma, (2002) yaitu adanya sebuah ukuran tertulis tidak mencakup seluruh situasi untuk melakukan pekerjaan tertentu maka manajer diharapkan membuat aturan informasi di dalam dirinya sendiri, banyaknya aktivitas dalam perusahaan yang tidak tercakup dalam prosedur formal atau tidak melakukan pekerjaan sesuai aturan tertulis hal ini mengharapkan dapat meningkatkan kreativitas kinerja manajerial.2.2.3Pengendalian PersonalPengendalian personal adalah pengendalian yang berdasarkan pada pembuatan kebijakan-kebijakan yang menyangkut sumber daya manusia (Faisal dan Kusuma (2002:163). Studi yang dilakukan oleh Merchant (1984,1981), Macintosh (1981), Ansari (1977), Mikntzberg (1975), Bruns dan Watershouse (1975), Faisal dan Kusuma (2002) menunjukkan adanya hubungan antara atribut perencanaan strategik dengan sistem kontrol personal dengan menyatakan bahwa :Setiap organisasi akan memodifikasi rancangan sistem control personal tergantung pada konteks organisasi bersangkutan yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja manajerial. Contoh atribut sistem kontrol personal adalah keterlibatan manajer dalam pembuatan keputusan, adanya revisi atasan terhadap usulan manajer, seberapa besar pengaruh personal yang tercemin dalam keputusan yang dibuat, seberapa sering manajer menyampaikan laporan kepada lebih dari satu atasan dan intensitas monitoring terhadap kinerja manajemen (Hage dan Aiken, 1967) , dalam Faisal dan Kusuma, 2002 :168) dari contoh pengendalian personal diatas maka memberikan suatu implikasi kepada pihak manajemen agar lebih memperhatikan sistem pengendalian personal sehingga dapat meningkatkan kinerja manajerial dalam organisasi. Hasil penelitian sebelumnya yang menguji tentang pengaruh pengendalian manajemen terhadap kinerja manajerial adalah sebagai berikut:Tabel 2.1Hasil Penelitian Sebelumnya

No.Nama PenelitiJudul PenelitianVariabel yang DitelitiHasil Penelitian

1.Faisal dan Indra Wijaya (2002)Pengaruh Karakteristik Tugas terhadap Keefektifan Bentuk Pengendalian Akuntansi, Perilaku dan Personal dalam Peningkatan Kinerja Manajer Riset dan PengembanganKarakteristik Tugas, Keefektifan Bentuk Pengendalian Akuntansi, Perilaku, Personal dan Kinerja ManajerialPengendalian akuntansi mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja manajerial, sedangkan pengendalian perilaku dan personal tidak mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja manajerial dan untuk karakteristik tugas tidak mampu memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial

2.Muslimin (2007)Pengaruh Pengendalian Akuntansi, Pengendalian Perilaku dan Pengendalian Personal terhadap Kinerja Manajerial pada PT. Berkat Agung Jaya Abadi (Gresik)Pengendalian Akuntansi, Pengendalian Perilaku, Pengendalian Personal dan Kinerja ManajerialPengendalian akuntansi, pengendalian perilaku dan pengendalian personal secara simultan berpengaruh terhadap kinerja manajerial. Semakin tinggi pengendalian akuntansi, pengendalian perilaku dan pengendalian personal yang diterapkan , maka akan semakin meningkatkan kinerja manajerial

3.Sukma Lesmana(2002)Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan yang Dipersepsikan dan Strategi Kompetitif terhadap Hubungan Sistem Kontrol Akuntansi dengan Kinerja PerusahaanKetidakpastian Lingkungan yang dipersepsikan, Strategi Kompetitif, Sistem Kontrol Akuntansi dan Kinerja PerusahaanKetidakpastian lingkungan yang dipersepsikan dan strategi kompetitif tidak berpengaruh positif terhadap hubungan sistem kontrol akuntansi dengan kinerja perusahaan.

Dari uraian diatas, maka penelitian ini dilakukan untuk mengetahui bukti empiris mengenai bagaimana pengendalian akuntansi, pengendalian perilaku dan pengendalian personal mempengaruhi kinerja manajerial dan teori mana yang lebih menggambarkan bentuk pengendalian yang dapat memperngaruhi kualitas kinerja manajerial di PT. Pos Indonesia (Persero). Oleh karena itu, penelitian ini merupakan replikasi dari penelitian sebelumnya.

2.3 Hipotesis PenelitianBerdasarkan latar belakang di atas, maka penulis mengemukakan hipotesis secara parsial dan simulatan sebagai berikut:1. Terdapat pengaruh antara pengendalian akuntansi terhadap kinerja manajerial.2. Terdapat pengaruh antara pengendalian perilaku terhadap kinerja manajerial.3. Terdapat pengaruh antara pengendalian personal terhadap kinerja manajerial.4. Terdapat pengaruh antara pengendalian akuntansi, pengendalian perilaku dan pengendalian personal secara simultan terhadap kinerja manajerial.11