LAPORAN -...

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA PUSAT KAJIAN DAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN APARATUR II

LAPORAN

KAJIAN

MODEL REFORMASI BIROKRASI PADA PEMERINTAH DAERAH

MAKASSAR 2014

i

Kata Pengantar

Segala puji dan syukur dipanjatkan kehadirat Allah SWT, karena dengan limpahan rahmat

dan karunia-NYA Laporan Kajian “Model Reformasi Birokrasi pada Pemerintah Daerah” ini

dapat diselesaikan. Dokumen ini merupakan laporan kajian yang diselenggarakan secara

bersama antara Pusat Kajian Reformasi Administrasi Lembaga Administrasi Negara,

PKP2A II Makassar, PKP2A III Samarinda, dan PKP2A IV Aceh.

Kajian Reformasi Birokrasi berusaha mendokumentasikan program Reformasi Birokrasi

yang sedang berjalan pada Pemerintah Daerah. PKP2A II Makassar mengambil lokus

penelitian pada Pemerintah Kabupaten Bantaeng dan Kabupaten Barru, dua daerah di

Sulawesi Selatan yang dipublikasikan telah melakukan upaya Reformasi Birokrasi.

Penelitian Reformasi Birokrasi di Kabupaten Bantaeng dan Kabupaten Barru di fokuskan

pada penyelenggaraan pelayanan terpadu satu pintu.

Akhir kata, kami atas nama Pimpinan Pusat Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur

II Lembaga Administrasi Negara Makassar menyampaikan terima kasih dan penghargaan

kepada pihak-pihak yang selama ini telah membantu terlaksananya penelitian ini. Kami

harap laporan ini dapat dimanfaatkan dalam rangka mewujudkan birokrasi pemerintah yang

lebih baik. Serta dapat menjadi rujukan oleh semua pihak yang ingin memperdalam atau

mengkaji Reformasi Birokrasi di daerah.

Makassar, November 2014 Kepala Pusat, Muhammad Firdaus.

ii

TIM PENYUSUN

Penanggung Jawab : Muhammad Firdaus, MBA, P.hD Koordinator Penelitian : Zulchaidir, S.Sos, MPA Sekertariat Penelitian : Syakib Arsalam, SH.i, LL.M Pembantu Peneliti/Perekayasa :

1. Dr. Sulaeman Fattah, M.Si

2. Dr. Lukman, M.Si

3. Drs. Kaharuddin, M.Pd

4. Ayun Sri Damayanti, SH, MH

5. Maylitha Achmad, S.Psi, MBA

6. Irmayanti Amir, SAP

7. Asriani Rasyid

Peneliti/Perekayasa : 1. Anita, S.Sos, M.Si

2. Ahmad Sukarno Syahrir, S.IP

3. Milawaty, S.S, M.M

4. Zaenal, S.Sos

iii

DAFTAR ISI

Kata Pengantar ..................................................................................................................... i TimPenyusun ……………………………………………………………………………......……...ii Daftar Isi …………….………………………………………………………………………....…...iii Daftar Tabel …….………………………………………………………………………………….iv BAB I : PENDAHULUAN ............................................................................................. ....... 1

A. Latar Belakang ......................................................................................... ....... 1

B. Rumusan Masalah .................................................................................. . ....... 7

C. Tujuan ...................................................................................................... ....... 7

BAB II : TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................................. 8 A. Pergeseran Paradigma dalam Birokrasi Pemerintahan ............................ ....... 8

B. Tuntutan Reformasi Birokrasi ................................................................... ..... 22

C. Gagasan Reformasi Birokrasi Tingkat Nasional ....................................... ..... 31

D. Reformasi Birokrasi di Daerah .................................................................. ..... 39

BAB III : METODOLOGI PENELITIAN ......................................................................... ..... 45 A. Metode Penelitian ..................................................................................... ..... 45

B. Fokus Penelitian ....................................................................................... ..... 45

C. Sumber Data ............................................................................................ ..... 46

D. Instrument Pengumpulan Data ……………………………………………………46

E. Analisis Data ............................................................................................ ..... 46

BAB IV : PEMBAHASAN DAN ANALISIS DATA ......................................................... ..... 48 A. Potret Reformasi Birokrasi di Daerah Bantaeng ....................................... ..... 48

B. Potret Reformasi Birokrasi di Daerah Barru ............................................. ..... 58

BAB V : PENUTUP ...................................................................................................... ..... 73 A. Kesimpulan .............................................................................................. ..... 73

B. Saran .................................................................................................. ………73

Daftar Pustaka

iv

DAFTAR TABEL Tabel. 2.1 Pemetaan Paradigma Menurut Nicholas Henry ………………….......................8 Tabel. 2.2 Pemetaan Paradigma Menurut George Frederickson …………………………...9 Tabel. 2.3 Pemetaan Aliran Menurut Gerald. E. Caiden …………………………………….10 Tabel. 2.4 Tahapan Administrasi Publik sebagai Tahapan Paradigma…………………….10 Tabel. 2.5 Jumlah kebijakan yang dihasilkan dari setiap program di Tingkat Makro 2010 – 2014 …..........................................................................………..35 Tabel. 2.6 Jumlah kebijakan yang dihasilkan dari setiap program pertahun ………...…...35 Tabel. 2.7 Area Perubahan Reformasi Birokrasi ……………………………………...……..43 Tabel. 2.8 Sasaran Reformasi Birokrasi……………………………………………………….43 Tabel. 4.1 Daftar jumlah perizinan dan non perizinan Januari s.d Desember 2013 ……..52 Tabel. 4.2 Kondisi Pegawai Kantor PTSP Bantaeng berdasarkan Tingkat Pendidikan….56 Tabel. 4.3 Output KP3M Barru ………………………………………………………………...65 Tabel. 4.4 Output KP3M Barru …………………………………………………………...……67

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Penetapan Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 81 tahun 2010 tentang

Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025, merupakan langkah konstruktif dalam

mewujudkan Birokrasi Pemerintah yang lebih baik. Peraturan ini menjadi acuan bagi semua

institusi pemerintah mulai dari tingkat pusat (kementerian dan lembaga) sampai tingkat

pemerintah daerah dalam melakukan reformasi birokrasi guna mewujudkan tata kelola

pemerintahan yang baik.

Upaya untuk mewujudkan pemerintahan yang lebih baik melalui penerapan prinsip-

prinsip clean government dan good governance, secara formal telah diupayakan melalui

penetapan sejumlah regulasi. Reformasi Birokrasi Gelombang Pertama (2004-2009)

dilaksanakan dengan sasaran “mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik”. Area

perubahan pada gelombang ini meliputi “kelembagaan (organisasi), budaya organisasi,

ketatalaksanaan, regulasi-deregulasi dan Sumber Daya Manusia. Reformasi gelombang

pertama ini dinilai belum banyak mendapat perhatian.

Merujuk pada penjelasan grand design reformasi birokrasi, diharapkan pada tahun 2011

seluruh kementerian dan lembaga (K/L) serta Pemerintah Daerah (Pemda) ditargetkan telah

memiiki komitmen dalam melaksanakan proses reformasi birokrasi. Komitmen tersebut

dibuktikan dengan sejumlah agenda yang tersusun dalam suatu dokumen rencana. Karena itu

idealnya semua institusi pemerintah termasuk Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) sudah

berada dalam jalur yang benar menuju terwujudnya reformasi birokrasi. Pada tahun 2014 secara

bertahap dan berkelanjutan, Kementerian dan Lembaga serta Pemda diharapkan telah memiliki

kekuatan untuk memulai proses tersebut, sehingga pada tahun 2025, birokrasi pemerintah yang

profesional dan berintegritas tinggi dapat diwujudkan.

2

Pertanyaan penting yang perlu diajukan adalah sejauhmana institusi pemerintah, mulai

dari tingkat pusat (kementerian dan lembaga) sampai pada pemerintah daerah (provinsi dan

kabupaten) telah berada pada situasi yang diharapkan? Jawaban akan pertanyaan ini

nampaknya memerlukan pendalaman lebih jauh.

Saat ini pemerintah sedang dalam Reformasi Birokrasi Gelombang Kedua (2010-2014)

dengan sasaran (1) terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas KKN, (2) terwujudnya

peningkatan kualitas pelayanan publik kepada masyarakat, dan (3) meningkatnya kapasitas dan

akuntabilitas kinerja birokrasi. Adapun area perubahan pada gelombang ini meliputi “organisasi,

tata laksana, peraturan perundang-undangan, sumber daya manusia aparatur, pengawasan,

akuntabilitas, pelayanan publik, pola pikir (mind set) dan budaya kerja (culture set) aparatur”.

Untuk mencapai reformasi birokrasi yang diharapkan, maka pemerintah melalui Meneg-

PAN dan RB menetapkan Peraturan No. 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi

2010-2014. Road Map Reformasi Birokrasi sebagaimana telah ditetapkan oleh pemerintah

tersebut menjadi pedoman bagi semua institusi pemerintah lainnya dalam melaksanakan

reformasi birokrasi. Khusus pada pemerintah daerah pelaksanaan reformasi birokrasi dimulai

pada tahun 2012 sebagaimana diatur dalam PerMenPAN dan RB Nomor 30 tahun 2012.

Pelaksanaan Reformasi birokrasi di daerah terbagi atas dua bentuk yaitu pilot project dan

nonpilot project. Khusus pada pemerintah daerah yang nonpilot project, perlu mendapat

perhatian tentang kemajuan pelaksanaan reformasi birokrasi.

Reformasi Birokrasi (RB) semakin banyak didiskusikan pada Lingkungan Pemerintah

Daerah dan Kementerian/Lembaga. Semua instansi diharapkan dapat terlibat dalam program

reformasi birokrasi melalui program-program yang ada diinstansi masing-masing dengan

memberikan penguatan pada program reformasi birokrasi.

Ada berbagai kegiatan pembenahan yang sudah, sedang dan akan dilakukan oleh

pemerintah daerah yang dapat dijadikan sebagai program dan kegiatan reformasi birokrasi.

3

Oleh karena itu, pemerintah daerah perlu mengenali pelaksaaan reformasi birokrasi di

instansinya masing-masing, kemudian membandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan

hasil yang diharapkan dalam roadmap Reformasi Birokrasi di masing-masing Pemerintah

Daerah. Reformasi birokrasi memiliki cakupan program yang luas sehingga hampir seluruh

program yang ada di daerah termasuk di dalam program reformasi birokrasi. Program reformasi

birokrasi memiliki 3 (tiga) tingkatan program pelaksanaan yaitu

1. Tingkat pelaksanaan makro menyangkut penyempurnaan regulasi nasional dalam upaya

pelaksanaan reformasi birokrasi

2. Tingkat pelaksanaan meso menjalankan fungsi manajerial yaitu mendorong kebijakan-

kebijakan inovatif, menerjemahkan kebijakan makro dan mengkoordinasikan pelaksanaan

RB pada tingkat pemerintah daerah.

3. Tingkat pelaksanaan mikro menyangkut implementasi kebijakan/program RB sebagaimana

digariskan secara nasional dan menjadi bagian dari upaya percepatan reformasi birokrasi

pada masing-masing Instansi.

Kajian ini bertujuan untuk memberikan rekomendasi mengenai implementasi reformasi

birokrasi pada periode 2014-2019. Melalui pemerintahan baru yang akan terbentuk pada tahun

2014, rekomendasi kebijakan tentang reformasi birokrasi ini diharapkan dapat diadopsi menjadi

“Agenda 100 hari Pemerintahan Baru” serta menjadi agenda utama yang dituangkan dalam

Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional 2014-2019) (RPJMN) dan Peta Jalan

Reformasi Birokrasi ke depan.

Di Indonesia, peran birokrasi pemerintah dalam pembangunan masih sangat signifikan.

Peran pemerintah masih sangat dominan dalam berbagai pelayanan publik membutuhkan sosok

birokrasi yang kompeten, profesional, bersih dan akuntabel. Hak-hak ekonomi, sosial dan budaya

wajib disediakan oleh pemerintah melalui instrumen kelembagaan birokrasi. Sayangnya, hingga

saat ini sosok birokrasi yang diidealkan tersebut masih jauh dari kenyataan. Meskipun sejak Era

4

Reformasi telah digulirkan upaya untuk memperbaiki citra birokrasi yang masih jauh dari harapan

tersebut melalui kebijakan reformasi birokrasi, namun hasilnya sampai pemerintahan Presiden

Susilo Bambang Yudhoyono selama dua periode hampir berakhir masih belum sebanding

dengan tujuan yang hendak diraih.

Pada tahun 2014, pelaksanaan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2015 (GDRB)

akan memasuki tahun akhir dari Fase Pertama implementasinya. Sasaran program reformasi

birokrasi tahap pertama untuk tahun 2010-2014 yang telah dicanangkan untuk dicapai ialah:

terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas KKN, terwujudnya peningkatan kualitas

pelayanan publik kepada masyarakat, dan meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja

birokrasi.

Terhadap sasaran ketiga untuk meningkatkan kapasitas dan akuntabilitas kinerja

birokrasi, acuan yang dipakai adalah indeks efektivitas pemerintahan dan tingkat akuntabilitas

lembaga pemerintahan. Dari indeks efektifitas pemerintahan, targetnya adalah meningkatkan

indeksnya dari nilai minus yaitu -0,29 di tahun 2009 menjadi nilai positif 0,5 di tahun 2014.

Laporan World Bank tahun 2013 menunjukkan penurunan menjadi -0,31. Untuk mengukur tingkat

akuntabilitas lembaga pemerintahan, digunakan indikatornya pada laporan akuntabilitas kinerja

pemerintah (LAKIP) yang mana menunjukkan adanya peningkatan.

Dari kondisi yang digambarkan di atas, paling tidak saat ini desain reformasi birokrasi

memiliki masalah terkait persoalan pemberantasan korupsi. Dengan demikian, kelanjutan dan

refocusing kebijakan reformasi birokrasi menjadi kebutuhan mendesak sebagai konsekuensi

kegagalan implementasi kebijakan reformasi birokrasi yang dilakukan selama ini. Lebih dari itu,

meningkatnya tuntutan masyarakat akan kualitas pelayanan publik seiring dengan kesadaran

tentang hak mereka sebagai warga negara membuat percepatan reformasi birokrasi menjadi

sangat imperatif bagi presiden yang akan terpilih untuk periode 2014-2019.

5

Langkah awal yang harus segera diambil untuk melakukan refocusing dan percepatan

reformasi birokrasi di Indonesia, yakni dengan menemukan pivotal isu yang menjadi handicap

utama gagalnya implementasi kebijakan reformasi birokrasi yang sudah dilakukan selama lebih

dari satu dekade belakangan ini. Isu utama yang diusulkan dalam reformasi birokrasi pada 5

(lima) tahun ke depan adalah pemberantasan korupsi. Perlu disadari bahwa reformasi birokrasi

akan berjalan secara efektif melalui perencanaan strategis yang terfokuskan. Selama ini,

Pemerintah telah melakukan berbagai upaya untuk mengimplementasikan reformasi birokrasi.

Namun demikian, reformasi yang dilakukan berjalan tanpa fokus yang jelas. Banyak sekali

program reformasi dicanangkan sejak zaman Kabinet Juanda hingga era Reformasi sekarang

ini. Akan tetapi, isu korupsi yang merupakan akar dari segala persoalan yang membelit birokrasi

di negeri ini belum dicarikan solusinya dengan program yang serius. Fakta yang ada menunjukan

bahwa selama persoalan korupsi tidak dapat diselesaikan, upaya-upaya pelayanan publik dan

kebijakan pemerintah lainnya tidak akan mampu berjalan secara efektif.

Pemberantasan korupsi dijadikan rekomendasi untuk percepatan dan refocusing

reformasi birokrasi mengingat bahwa korupsi telah menjadi penyakit endemik yang

mengakibatkan kualitas pelayanan publik dan kinerja kebijakan publik tidak akuntabel. Lebih

serius lagi, korupsi telah membuat jutaan orang miskin di Indonesia gagal dientaskan karena

berbagai program pengentasan kemiskinan telah diselewengkan dan disalahgunakan oleh para

birokrat yang diberi mandat untuk menjalankan berbagai program tersebut. Meskipun semua

stakeholder di negeri ini paham bahwa masalah korupsi telah menjadi penyakit kronis yang

menggerogoti Indonesia, akan tetapi sepanjang sejarah pembangunan upaya untuk

mengatasinya belum menjadi prioritas yang dilakukan secara serius oleh jajaran pimpinan

Pemerintah. Indeks Persepsi Korupsi (IPK) tidak mengalami perbaikan signifikan, yang

mengindikasikan bahwa persepsi para pelaku bisnis terhadap birokrasi pemerintahan di

Indonesia masih sangat negatif. Praktik korupsi telah terjadi di semua sektor, baik di Pusat

6

maupun di Daerah, dan menciptakan ketidakpercayaan publik kepada pemerintah secara meluas

(Governance Assessment Survey 2006). Saat ini ada 311 Kepala Daerah yang terkena masalah

hukum, termasuk di dalamnya 290 yang berkaitan dengan isu korupsi.1 Pada 20 tahun silam,

penyakit korupsi ini sudah ditengarai sangat serius oleh Prof. Soemitro Djojohadikusumo yang

menyatakan bahwa APBN mengalami kebocoran 30 persen tiap tahun.2 Berbagai hasil penelitian

juga menunjukkan bahwa kuatnya pengaruh pemburu rente yang hadir di dalam sistem birokrasi

bisa menguatkan korupsi di dalam birokrasi jika tidak diatasi segera, karena bila pasar

mempertemukan antara penjual dan pembeli, maka birokrasi yang rusak berpeluang

mempertemukan permintaan dan penawaran melakukan korupsi3.

Kondisi birokrasi yang menuntut segera dilakukan upaya pembenahan dan reformasi

yang menyeluruh terhadap penyelenggara Negara dalam memberikan pelayanan kepada

masyarakat. Aspek mendasar dalam pelayanan birokrasi adalah kecepatan dan ketepatan

pelayanan yang diberikan kepada masyarakat. Reformasi birokrasi dewasa ini umumnya masih

sebatas persayaratan procedural yang termaktub dalam aturan tentang penyelenggaraan

reformasi birokrasi. Reformasi birokrasi belum sampai pada area prilaku atau sistem yang

berjalan secara dinamis, dimana seluruh stakeholders melakukan fungsi dan perannnya masing-

masing tanpa terikat pada aturan yang sifatnya kaku tetapi terlahir dari keinginan bersama untuk

melakukan reformasi birokrasi.

Pemerintah daerah sebagai garda terdepan dalam pelayanan masyarakat memiliki

potensi dan masalah tersendiri dalam melaksanakan pelayanan. Konsep reformasi birokrasi

yang termaktub dalam Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang grand design reformasi

birokrasi 2010-2025 menjadi arah setiap kebijakan pemerintah dalam pelaksanaan reformasi

1 http://www.merdeka.com/peristiwa/total-311-kepala-daerah-tersangkut-kasus-hukum.html 2 Lihat “Penggelembungan Anggaran Modus Laten Korupsi”, http://www.anggaran.depkeu.go.id/web-content-list.asp?ContentId=88 3 Lihat: Dwiyanto, hal 184,

7

birokrasi. Pada kenyataannya tujuan reformasi birokrasi belum maksimal tercapai sesuai rencana

karena masih kemampuan pemerintah daerah yang berbeda dalam melaksanakan program

reformasi birokrasi. Namun demikian ada beberapa daerah yang pada dasarnya sudah

menjalankan program reformasi birokrasi secara spontanitas bukan berdasarkan konsep

reformasi birokrasi secara prosedural. Bahkan terdapat indikasi reformasi birokrasi prosedural

menjadi suatu hal sulit dilakukan di daerah jika dibandingkan reformasi birokrasi yang berasal

dari inovasi-inovasi yang dilakukan pemerintah daerah yang merupakan bagian dari aspek

reformasi birokrasi prosedural.

Kondisi di atas menjadi landasan dilaksanakannya kajian ini dalam rangka memotret

kesuksesan beberapa pemerintah daerah dalam pelaksanaan reformasi birokrasi meskipun tidak

mengikuti kaidah-kaidah reformasi birokrasi prosedural yang terdapat dalam peraturan.

B. Rumusan Masalah

1. Bagaimana Gagasan Reformasi Birokrasi di daerah Muncul?

2. Bagaimana Implementasi Reformasi Birokrasi di Daerah?

3. Bagaimana Manfaat Reformasi Birokrasi di Daerah

C. Tujuan

1. Mendokumentasikan pelaksanaan reformasi birokrasi yang ada di Kabupaten Bantaeng

dan Kabupaten Barru khususnya dari sudut pandang aspek pelayanan perijinan.

2. Mengidentifikasi hal-hal positif yang dapat dijadikan perbaikan terhadap pelaksanaan

Reformasi Birokrasi.

8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A. Pergeseran Paradigma dalam Birokrasi Pemerintahan

Pemetaan keilmuan administrasi terus mengalami perkembangan seiring negara-negara

dimana ilmu administrasi diterapkan. Pemaknaan terhadap ilmu administrasi menjadi luas sesuai

dengan lokus ilmu administrasi dipraktekkan. Selain lokus administrasi yang unik fokus terhadap

pertanyaan metodologi administrasi juga terus mengalami perkembangan. Untuk melakukan

pemetaan terhadap fokus administrasi maka dibawah ini akan dijelaskan beberapa ahli yang

membahas tentang paradigma administrasi :

1. Nicholas Henry Tabel 2.1 Pemetaan Paradigma menururt Nicholas Henry

PARADIGMA INTI PARADIGMA TOKOH

1 (1900-1926) Paradigma Dikotomi Antara Politik Dan Administrasi Negara

► Frank J. Goodnow ► Leonard D. White

2 (1927-1937) Paradigma Prinsip-prinsip Administrasi ► Willoughby

► Gullick & Urwick

1938 - 1947 (the challenge) 1947 - 1950 (reaction to the challenge)

3 (1950-1970) Administrasi Negara Sebagai Ilmu Politik ► Morstein-Marx ► Herbert Simon ► John Gaus

4 (1956-1970) Administrasi Publik sebagai Ilmu Administrasi

5 (1970- ...) Administrasi Publik sebagai Administrasi

a. Paradigma 1 : Goodnow dalam ‘Politics and Administration (1900)” mengungkapkan bahwa

politik harus memusatkan perhatiannya terhadap kebijakan atau ekspresi dari kehendak

rakyat. Sedang administrasi berkenaan dengan pelaksanaan atau implementasi dari

kebijakan atau kehendak tersebut.

9

b. Paradigma 2 : tokoh dalam paradigma ini sangat dipengaruhi oleh Fayol dan Taylor. Tokoh

dalam paradigma ini memperkenalkan prinsip-prinsi administrasi sebagai focus

administrasi publik. Prinsip tersebut dituangkan dalam apa yang disebut POSDCORB

(planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting)

c. Paradigma 3 : Morstein-Marx dalam “Element of Public Administration (1964)”

mempertanyakan pemisahan politik dan administrasi sebagai suatu yanag tidak mungkin

atau tidak realistis. Herbert Simon, administrsi negara bukannya “value-free” dan selalu

dipengaruhi oleh nilai-nilai yang spesifik. Terjadi pertentangan antara value-free

administration dengan value-laden politics, dan prakteknya value-laden politics yang

berlaku. John Gaus secara tegas menyatakan teori administrasi publik sebenarnya teori

politik.

d. Paradigma 4 : dalam paradigma ini prinsip-prinsip management dikembangkan secara

ilmiah dan mendalam. Fokus paradigma ini adalah Perilaku Organisasi, Analisis

Manajemen, Penerapan Teknologi Modern, Metode Kuantitatif, Analisis Sistem,

Econometrics dls. Dua arah perkembangan dalam paradigma ini adalah 1) perkembangan

ilmu administrasi murni yang didukung oleh psikologi sosial dan 2) perkembangan

kebijakan publik.

e. Paradigma 5 : Fokus administrasi publik adalah Teori Organisasi, Teori Manajemen,

Kebijakan Publik. Lokus administrasi Publik adalah masalah-masalah dan kepentingan

publik.

2. Konstruksi H. George Frederickson

Tabel 2.2 Pemetaan Paradigma menurut George Frederickson

Teori (Paradigma) Tokoh Fokus Empiris (Teori)

Model Birokrasi Klasik

Organisasi

Tylor Kelompok Produksi

Wilson Instansi Pemerintah

Weber Birokrasi

Gullick, Urwick Kelompok Kerja

Model Neo-Birokrasi

Keputusan

Simon Analisis Sistem

March Analisis Sistem

Model Institusi

Keputusan (Rasional)

Lindbloom Keputusan (tambahan)

J. Thompson Perilaku Organisasi

Crozier Perilaku Organisasi

Down Perilaku Individu dan Organisasi

Mosher Birokrasi dan Profesi

10

Etzioni Perbandingan Perilaku Organisasi

Blau Perilaku Organisasi

Riggs Organisasi dan Kebudayaan

Thompson Perilaku Organisasi

Selznick Perilaku Organisasi

Model Hubungan Kemanusiaan

Individu dan Kelompok Kerja

McGregor Hubungan Pengawas/ Pekerja

Likert Dayaguna Pengawas/ Pekerja

Bennis Perubahan Perilaku

Argyris Perubahan Perilaku

Model Pilihan Publik

Hubungan organisasi / klien dan distribusi barang-barang masyarakat umum

Ostrom Desentralisasi struktur yang tumpang tindih

Buchanan, Tullock dan Olson Sektor Publik sebagai pasar.

Mitchel Distribusi

Frohlich, Oppen Heimer, Young

Kepemimpinan dan distribui barang

Niskanan Perjanjian Pelaksanaan.

Sumber : H. George Frederickson, 28-30 : 2003

3. Gerald E. Caiden Tabel. 2.3 Pemetaan Aliran menurut Gerald E. Caiden

1 Aliran Proses Administrasi Mengandalkan POSDCORB dalam mengsukseskan Administrasi Publik

2 Aliran Empiris Mengandalkan berbagai kasus/studi praktek administrasi publik yg dpt digunakan sbg pegangan dlm adm publik tdk hanya teori dan generalisasi

3 Aliran Perilaku Manusia

Lebih memusatkan perhatian pd komunikasi, konflik, motivasi, kepemimpinan, status dan interaksi sosial karena unsur tersebut mensukseskan pencapaian tujuan.

4 Aliran Analisis Birokrasi Memusatkan perhatian pd aplikasi prinsip birokrasi Weber, rasional, struktur dan proses menurut pengetahuan teknis dan efesiensi.

5 Aliran Sistem Sosial

Melihat organisasi sebagai sistem sosial yang terbuka dan tertutup, dan dlm pengembangannya diperluas menjadi pemahaman terhadap hubungan antara adm publik dan masyarakat.

6 Aliran Pengambilan Keutusan Memusatkan perhatian pd prinsip dan teknik pengambilan keputusan dlm organisasi.

7 Aliran Matematik Memanfaatkan model matematika dan statistika.

8 Aliran Integratif Mencoba melakukan konsolidasi berbagai aliran yang ada dalam praktek administrasi.

11

4. Donald F. Kettl Tabel. 2.4 Tahapan Administrasi Publik sebagai Tahapan Paradigma

Tahap Sentralisasi Administrasi (1887-1915)

Disebut juga tahap progressif memusatkan perhatian pd penciptaan adm. Profesional, melepaskan administrasi dr skandal politik.

Tahap Scientific Management (1915-1940)

Berupaya menerapkan scientific approach dlm manajemen atau adm. publik dan menyampingkan dunia politik.

Tahap Critical Self-Examination (1940-1969)

Memperlemah pemanfaatan manajemen ilmiah dg mengusulkan political power sbg penggantinya tuk mencapai praktek adm yg efektif, dimana prinsip demokrasi dlm pengamb. keputusan hrs lebih mendpt perhatian dr pd struktur organ dan efesiensi.

Tahap Faktor-faktor sentrifugal (1969 - ... )

Tahap dimana terjadi kerumitan dlm memisahkan administrasi dr politik karena teori adm publik juga adl teori politik.

Catatan Penting : Pandangan ahli di atas hanya sampai batas akhir tahun 1960-an dan awal tahun 1970-an. Pandangan tersebut dikenal dengan istilah “PARADIGMA BIROKRATIK”

5. G.D. Garson dan E.S. Overman

Keduanya mengusulkan paradigma baru yang merivisi POSDCORB dengan PAFHRIER

singkatan dari Policy Analysis, Financial, Human Resources, Information, dan External

Relations dan kemudian menjadi pusat perhatian manajemen publik.

6. Barzelay (1992) dan Armajani (1997), keduanya melahirkan paradigma baru dengan nama

“post-bureaucratic paradigm”.

a. Paradigma Birokratik menekankan kepentingan publik, efesiensi, administrasi dan kontrol.

Paradigma ini mengutamakan fungsi, otoritas dan struktur; juga menilai biaya dan

menekankan responsibility. Menekankan ketaatan pada aturan dan prosedur,

mengutamakan beroperasinya sistem-sistem administrasi;

b. Paradigma Post-Bureakratik menekankan hasil yang berguna bagi masyarakat, kualitas

dan nilai, produk dan keterikatan terhadap norma. Paradima ini mengutamakan misi,

pelayanan dan hasil akhir/out come, juga menekankan pemberian nilai, membangun

akuntabilitas dan memperkuat hubungan kerja; menekankan pemahaman dan penerapan

norma-norma, identifikasi dan pemecahan masalah serta proses perbaikan yang

12

berkesinambungan. Juga menekankan pemisahan antara pelayanan dan kontrol,

membangun dukungan terhadap norma-norma, memperluas pilihan pelanggan,

mendorong kegiatan kolektif, memberikan insentif, mengukur dan menganalisis hasil dan

memperkaya umpan balik.

Dalam menelusuri praktek birokrasi dalam pandangan para pakar selain dari gambaran

paradigma birokrasi yang digambarkan sebelumnya. Secara historis adanya pandangan yang

berbeda antara para pakar terdahulu dengan pakar selanjutnya dalam membicarakan ilmu

administrasi, ini yang dimaksud dengan pergeseran paradigma dalam birokrasi pemerintah.

Pergesaran paradigma dimaksud dipetakan sebagai berikut:

1. Birokrasi Weberian

Weber memusatkan perhatiannya pada pertanyaan mengapa orang merasa wajib untuk

mematuhi perintah tanpa melakukan penilaian kaitan dirinya dengan nilai dari perintah tersebut.

Fokus ini merupakan salah satu bagian dari penekanan weber terhadap organisasi kemasyarakatan

sebagai keseluruhan dan peranan negara pada khususnya. Ia sebenarnya ingin menekankan pada

kekuasaan yang sah (legitimate power). Legitimasi akan menghasilkan kestabilan pola kepatuhan

dan perbedaan sumber pemerintah dalam sistem organisasi. Kewenangan tidak dapat bergantung

pada ajakan kepada kepentingan bawahan dan perhitungan untung rugi pribadi, atau pada motif

suka atau benci.

Dalam hal ini weber menemukan tiga tipe ideal dari kewenangan atau otoritas, yaitu a. otorita

tradisional, b. otorita kharismatik, c. otorita legal-rasional (Said,2007.14). Otoritas yang diperoleh

oleh seorang pimpinan berasal dari penyerahan/pengakuan secara individu atau karena pimpinan

memiliki nilai karismatik. Otoritas tradisional dan otoritas kharismatik belum dilindungi secara hukum,

berbentuk hirarki atau dalam bentuk formulasi. Sedangkan otoritas legal-rasional mendapatkan

otoritas melalui aturan-aturan yang sudah dikembangkan oleh masyarakat, dari aturan inilah yang

dianggap sebagai jantungnya birokrasi.

13

Dalam perkembangannya gagasan kewenangan rasional/legal menetapkan enam prinsip

bagi birokrasi modern yaitu

a. Prinsip mengenai bidang-bidang yuridiksi yang resmi dan tetap, pada umumnya ditata

dengan aturan-aturan, yaitu dengan hukum atau peraturan-peraturan administratif.

b. Prinsip-prinsip mengenai hirarki jabatan dan mengenai tingkat-tingkat kewenangan yang

bertingkat berarti suatu sistem superodinasi dan subordinasi yang ditata secara sunguh-

sungguh, yaitu ada suatu pengawasn jabatan-jabatan yang lebih rendah oleh jabatan-

jabatan yang lebih tinggi.

c. Menajemen kantor modern didasarkan pada dokumen-dokumen tertulis yang disimpan.

Badan pejabat-pejabat yang secara aktif terikat di dalam jabatan “pemerintahan”, bersama

dengan peralatan-peralatan dan file-file material masing-masing, menyusun suatu kantor.

d. Manajemen kantor, setidaknya semua manajemen kantor yang dispesialisasikan, dan

manajemen yang demikian secara jelas modern, biasanya mensyaratkan pelatihan ahli dan

menyeluruh.

e. Ketika jabatan sepenuhnya maju, aktivitas jabatan meminta kapasitas bekerja yang penuh

dari pejabat. Pada awalnya dalam semua hal, keadaan normal di balik; bisnis pejabat

diturunkan sebagai aktifitas sekunder.

f. Menajemen kantor mengikuti aturan-aturan umum, yang lebih atau kurang stabil, lebih atau

kurang melelahkan, dan yang bisa diipelajari. Pengetahuan mengenai aturan-aturan ini

menyiratkan suatu pembelajaran teknis special yang para pejabat punyai. Pembelajaran

tersebut, melibatkan yurisprudensi, atau manajemen bisnis atau administratif (Santosa,

2008:8).

Weber mengembangkan konsep birokrasi sebagai bentuk respons terhadap lingkungannya

pada waktu itu, yang menurut pandangannya akan dapat diatasi dengan baik kalau pemerintah

mengembangkan organisasi yang disebut sebagai legal-rational. Weber melihat adanya kebutuhan

14

untuk melakukan pembagian kerja sebagai akibat semakin meluas dan kompleksnya tugas-tugas

administratif. Lembaga pemerintah umumnya memiliki hierarki yang panjang, prosedur dan standar

operasi yang tertulis, spesialisasi yang rinci, dan pejabat karier, sebagai karakteristik dari birokrasi

weberian. Lingkungan pemerintah yang berbeda-beda belum menjadi pertimbangan yang penting

dalam membedah birokrasi weberian menginginkan efisiensi, ouput yang standar, dan kepastian.

Mekanisme industry di Barat pada waktu itu berhasil mengubah proses produksi yang

kompleks menjadi sebuah proses yang sederhana, rutin dan dapat dikendalikan dan dapat

diperkirakan. Mekanisme itu mampu menghasilkan produk yang standar secara efisien.

Keberhasilan mekanisme itu kemudian mendorong weber untuk menerapkannya dalam proses

administrasi. Harapan bahwa organisasi public dikembangkan seperti itu menurut weber sangat

memungkinkan suatu model organisasi yang mampu bekerja menyerupai sebuah mesin.

Model profesional dalam birokrasi weber digambarkan didalam pembagian kerja berdasarkan fungsi

masing-masing bagian, agar bagian-bagian yang ada dalam organisasi itu tidak saling bertabrakan

antara satu bagian dengan bagian lainnya dan kegiatan mereka mengarah pada pencapaian suatu

tujuan bersama maka supervise dan control. Dalam mekanisme supervise dan control dibutuhkan

adanya hirarki sebagai alat dan fasilitasi yang yang diciptakan birokrasi untuk menjalankan fungsi

sinkronisasi dan koordinasi agar bagian atau kegiatan yang banyak dalam birokrasi dapat mengarah

pada satu tujuan bersama.

Model prosedur tertulis dan impersonal diperlukan agar pelayanan dan kegiatan birokrasi

itu bersifat nonpartisan, yaitu tidak membedakan pelayanan berdasarkan karakteristik dari pengguna

layanan. Pengalaman di dunia Barat pada waktu itu sangat mendorong weber untuk berpikir

mengenai bagaimana membangun suatu pelayanan public yang nonpartisan dan adil pada semua

orang tanpa membedakan status dan karakteristik orang itu. Untuk membuat birokrasinya mampu

bekerja secara nonpartisan maka briorkasi harus memiliki prosedur tertulis yang mengatur mengenai

bagaimana organisasi dikelola dan bagaimana pelayanan itu diberikan.

15

Kedua model profesional dan model prosedur tertulis dan impersonal dijadikan alat untuk

membedah kembali model birokrasi Weber (Agus, 2011: 20-27) yang dikembangkan dinegara-

negara non industry seperti yang diimpinkan oleh weber di Negara Barat. Lembaga pemerintah

seperti Indonesia birokrasinya justru memiliki hirarki yang panjang, prosedur dan standar operasi

yang terltulis pada umumnya cenderung buruk dan mengecewakan warganya. Hirarki membuat

proses pengambilan keputusan dalam birokrasi menjadi sangat terkotak-kotak karena arus informasi

dan perintah hanya berjalan secara vertikal.

2. New Public Management

Birokrasi dianggap erat berkait dengan keengganan maju, kompleksitas hirarki jabatan dan

tugas, serta mekanisme pembuata keputun yang top-down, birokrasi juga dianggap telah menjauh

dari harapa publik. Dalam New Publik Management (NPM) pemerintah dianjurkan untuk

mengadopsi, baik teknik-teknik administrasi bisnis juga nilai-nilai bisnis. Seperti kompetisi, pilihan

penaggan, dan respek terhadah semangat kewirauusahaan. Sejak tahun 1990-an reformasi disektor

public menghendaki keunggulan-keunggulan yang ada di sektor swasta diadopsi dalam prinsip-

prinsip manajemen sektor public.

D. Osborne dan T. Gaebler (1992) dan Osborne dan Plastrik (1997) dikenal dengan istilah

Paradigma “New Publik Management”. Paradigma ini lahir karena melihat fenomena dimana

paradigma manajemen pemerintahan terdahulu kurang efektif dalam memecahkan masalah dan

memberikan pelayanan publik, termasuk membangun masyarakat. Ada tujuh komponen doktrin dari

paradigma ini; 1) pemanfaatan manajemen profesional, 2) penggunaan indikator kinerja, 3)

penekanan yg lebih besar pada indikator out-put, 4) pergeseran perhatian ke unit-unit yg lebih kecil,

5) pergeseran ke-kompetisi yg lebih tinggi, 6) penekanan gaya sektor swasta pd praktek manajemen,

dan 7) penekanan pada disiplin dan penghematan yg lebih tinggi dlm penggunaan sumber daya.

Hood (Vigoda, 2003). Orientasi dari Paradigma ini.

1. the efficiency drive;mengutamakan nilai efisiensi dalam pengukuran kinerja,

16

2. downsizing and decentralization; mengutamakan penyederhanaan struktur,

memperkaya fungsi dan mendelegasikan otoritas kepada unit yg lebih kecil,

3. in search of excellence; mengutamakan kinerja optimal dg memanfaatkan ilmu

pengetahuan dan teknologi,

4. public service orientation; menegaskan pada kualitas, misi dan nilai yg hendak dicapai

organisasi, memberi perhatian besar pd aspirasi, kebutuhan dan partisipasi

masyarakat/user, menekankan societal learning dlm pemberian pelayanan publik dan

evaluasi kinerja secara berkesinambungan serta akuntabilitas.

Fokus dari NPM sebagai sebuah gerakan mengadopsi keunggulan teknik manajemen

perusahaan swasta untuk diimplementasikan dalam sektor public dan pengadministrasiannya.

Sementara diserotipkan kaku, birokratis, dan inefisien, sektor swasta ternyata jauh lebih berkembang

karena terbiasa berkompetensi dan menemukan peluang-peluang baru. Sebab itu sektor swasta

banyak melakukan inovasi-inovasi baru dan prinsip-prinsip kemanajemennyanya.

Penerapan kelembagaan ekonomi atas manajemen public serta pola-pola pilihan

kebijakan. Telah muncul sejumlah debat seputar makna asli dari NPM. Namun, diantara sejumlah

perdebatan itu muncul beberapa kesamaan yang dapat disebut sebagai prinsip dari NPM meliputi ;

a. Keahlian manajemen profesional, mensugestikan top-manajer (presiden, menteri, dirjen)

harus mengendalikan organisasi-organisasi public secara aktif dengan cara yang lebih

bebas dan fleksibel. Top-top manajer ini tidak lagi berlindung atas nama jabatan, tetapi lebih

melihat organisasi yang dipimpinnya sebagai harus bergerak secara leluasa bergantung

pada perkembangan sektor public itu sendiri. Sebab itu, para top manajer harus punya skill

manajerial profesional dan diberi keleluasaan dalam memanage organisasinya sendiri,

termasuk merekrut dan memberi kompensasi pada para bawahannya.

b. Lalu penekanan pada aspek orientasi output menghendaki para staf bekerja sesuai target

yang ditetapkan. Ini berbalik dengan OPM yang berorientasi pada proses yang bercorak

rule-governed. Alokasi sumber daya dan reward atas karyawan diukur lewat performa kerja

mereka. Juga, terjadi evaluasi atas program serta kebijakan dalam NPM ini.

17

c. Output kebijakan memang telah menjadi titik perhatian dari pemerintah. Namun, perhatian

atas output ini tidaklah sebesar perhatian atas unsure input dan proses. Ini akibat sulitnya

pengukuran keberhasilan suatu output yang juga ditandai lemahnya control demokratis atas

output ini. NPM justru menitiberatkan aspek output dan sebab itu menghendaki pernyataan

yang jernih akan tujuan, target, dan indicator-indikator keberhasilan.

Konsep NPM semua pimpinan (manajer) didorong untuk menemukan cara-cara baru dan inovatif

untuk memperoleh hasil yang maksimal atau melakukan privatisasi terhadap fungsi-fungsi

pemerintahan. Mereka tidak lagi memimpin dengan cara-cara melakukan semuanya sampai jenis

pekerjaan yang kecil-kecil. Mereka tidak lagi melakukan “rowing” menyapu bersih semua pekerjaan.

melainkan mereka melakukan “steering” membatasi terhadap pekerjaan atau fungsi mengendalikan,

memimpin, mengarahkan yang strategis saja. Dengan demikian, kunci dari NPM adalah

menitiberatkan pada mekanisme pasar dalam mengarahkan program-program public.

Konsep New Public Management (NPM) ini dapat dipandang sebagai suatu konsep baru yang ingin

menghilangkan monopoli pelayanan yang tidak efisien yang dilakukan oleh intansi dan pejabat-

pejabat pemerintah. Dengan konsep seperti inilah maka christoper hood dari London School Of

Economic (1995) (Thoha, 2008:75) mengatakan bahwa NPM mengubah cara-cara dan model bisnis

privat dan perkembangan pasar. Cara-cara legitimasi birokrasi public untuk menyelamatkan

prosedur dari diskresi administrasi tidak lagi dipraktikan oleh NPM dalam birokrasi pemerintahan.

3. New Public Services

New Public Services (NPS) merupakan konsep yang dimunculkan melalui tulisan Janet V.

Dernhart dan Robert B. Dernahart berjudul “The New Public Service : Serving, not Steering” terbit

tahun 2003. Paradigma NPS dimaksudkan untuk meng ”counter” paradigma administrasi yang

menjadi arus utama (mainstream) saat ini yakni paradigma NPS yang berprinsip “run government

like a business” “market as solution to the ills in public sector” . Penekanan dari paradigma ini adalah

bahwa administrasi publik harus;

18

a. melayani warga masyarakat, bukan pelanggan (service citizen not customers)

b. mengutamakan kepentingan publik (seek the public intterest)

c. lebih menghargai warga negara dari pada kewirausahaan (value citizenship over

entrepreneurship)

d. berpikir strategis dan bertindak demokratis (think strategically, act democratically)

e. menyadari akuntabilitas bukan merupakan suatu yang mudah (recognize that

accountability is not simple)

f. melayani dari pada mengendalikan (serve rather than steer)

g. menghargai orang, bukannya produktifitas semata (value people, not just productivity).

Gagasan tentang Reinventing Government (Osborne dan Gaebler, 1995) dan Banashing

Bureaucracy (Osborne and Plastrik, 1997) merupakan langkah maju dalam meningkatkan

kemampuan kelembagaan pemerintah. Perlu ada perubahan terhadap visi pemerintah sehingga

pada masa datang, keberadaan pemerintahan tidak sekedar dirasakan tapi juga bekerja semakin

efesien dan efektif. Dalam upaya meningkatkan kualitas data serta peningkatan pelayanan

pemerintahan, pemerintah daerah perlu mempertimbangkan penerapan elektronik secara lebih dini.

Manajemen pemerintahan terutama harus ditujukan pada peningkatan pelayanan, karena itu prinsip-

prinsip pemberian pelayanan yang lebih baik harus dipadukan dengan mekanisme organisasi yang

lebih baik.

Salah satu prinsip pembaharuan paradigma manajemen pemerintahan menurut Wasistiono

adalah “pergeseran aktifitas yang didominasi oleh pimpinan menjadi aktiftas yang diatur dan

digerakkan oleh sistem yang disepakati bersama”. Pandangan ini menunjukkan perlunya

peningkatan mekanisme manajemen pemerintahan yang memberi ruang yang tinggi pada human

relations dalam organisasi. Manajemen pemerintahan akan melahirkan iklim yang sehat jika semua

orang (pegawai) yang ada di dalamnya diperlakukan sebagai manusia seutuhnya yang memilki

pandangan dan sikap positif terhadap organisasi. Karena itu manajemen pemerintahan saat ini

semakin didorong untuk menerapkan sistem terbuka, yang memungkinkan akses informasi dan

hubungan yang semakin sehat pada semua orang dan level dalam organisasi.

19

Teori NPS memandang bahwa birokrasi adalah alat rakyat dan harus tunduk kepada

apapun suara rakyat, sepanjang suara itu rasional dan legimate secara normative dan konstitusional

seorang pimpinan dalam birokrasi bukanlah semata-mata makhluk ekonomi seperti yang

diungkapkan dalam teori New Public Management, melainkan juga makhluk yang berdimensi sosial,

politik dan menjalankan tugas sebagai pelayan public.

Untuk meningkatkan pelayanan public yang demokratis, konsep NPS menjanjikan

perubahan nyata kepada kondisi birokrasi pemerintahan sebelumnya. Pelaksanaan konsep ini

membutuhkan keberanian dan kerelaan aparatur pemerintahan, karena mereka akan

mengorbankan waktu, dan tenaga untuk mempengaruhi semua sistem yang berlaku. Alternative

yang ditawarkan konsep ini adalah pemerintah harus mendengar suara public dalam pengelolaan

tata pemerintahan. Meskipun tidak mudah bagi pemerintah untuk menjalankan ini, setelah sekian

lama bersikap sewenang-wenangan terhadap public.

Didalam paradigm NPS semua ikut terlibat dan tidak ada lagi yang hanya menjadi

penonton. Gagasan Denhardt tentang pelayanan public baru (PPB) menegaskan bahwa pemerintah

seharusnya tidak dijalankan seperti layannya sebuah perusahaan tetapi melayani masyarakat

secara demokratis, adil, merata, tidak diskriminatif, jujur dan akuntabel. Disini pemerintah harus

menjamin hak-hak warga masyarakat, dan memenuhi tanggungjawabnya kepada masyarakat

dengan mengutamakan kepentingan warga masyarakat.

Pemerintah juga perlu mengubah pendekatan kepada masyarakat dari suka memberi

perintah dan mengajari masyarakat menjadi mau mendengarkan apa yang menjadi keinginan dan

kebutuhan masyarakat, bahkan dari suka mengarahkan dan memaksa masyarakat menjadi mau

merespon dan melayani apa yang menjadi kepentingan dan harapan masyarakat karena dalam

paradigm NPS dengan menggunakan teori demokrasi ini beranggapan bahwa tugas-tugas

pemerintah untuk memberdayakan rakyat dan mempertanggungjawabkan kinerjanya kepada rakyat.

20

Upaya mewujudkan reformasi birokrasi pemerintah di Indoenesia telah melibatkan banyak

elemen dan melahirkan sejumlah gagasan, bahkan telah ditetapkan indikator formal melalui

penetapan aturan-aturan baik itu dalam undang-undang, Peraturan Pemerintah, Keputusan Menteri,

dan lain sebagainya. Beberapa hal terkait adalah sebagai berikut:

1. Akuntabilitas Pemerintah

Akuntabilitas pemerintahan dengan upaya peningkatan prinsip transparansi dan

responsibilitas instansi pemerintah pada semua fungsi-fungsi manajemen semakin

mengarah pada penciptaan lembaga pemerintahan yang sehat. Akuntabilitas pemerintahan

harus diwujudkan dengan motto sebagaimana diungkapkan oleh Al Gore, isn’t them but us.

Akuntabilitas pemerintahan sedapat mungkin menjauhkan dari aplikasi teori elite. Suatu

teori yang menekankan bahwa kekuasaan tidak hanya berada di tangan elite birokrasi

pemerintah, tetapi pelaksanaan kekuasaan itu juga berada di tangan elite.

Akuntabilitas pemerintahan secara ideal diwujudkan dengan mewujudkan konsepsi

pemerintahan yang baik. Pemerintahan yang baik menurut pemerintah telah ditetapkan

dalam PP No. 101 tahun 2000 dengan ciri-ciri sebagai berikut :

1. profesionalitas

2. akuntabilitas

3. transparansi

4. pelayanan prima

5. demokrasi

6. efesiensi

7. efektifitas

8. supremasi hukum, dan

9. dapat diterima oleh seluruh lapisan masyarakat.

Akuntabilitas pemerintahan dari pendekatan di atas menunjukkan bahwa esensi dari bentuk

tanggung jawab pemerintahan bukan pada sekedar pelaporan, tapi menyentuh seluruh

aspek manajemen pemerintahan. Akuntabilitas pemerintahan juga berarti penghargaan

dan penegakan pemerintahan terhadap aspek-aspek hukum yang memperlakukan warga

negara sebagai bagian integral dalam pemerintahan.

21

2. Pengembangan Budaya Organisasi Budaya organisasi tidak berdiri sendiri sebagai budaya yang melekat secara formalistik

dalam organisasi yang dipahami bersifat statis. Budaya organisasi sangat terkait dengan

budaya manusia (masyarakat) yang secara mayoritas ada dan mempengaruhi organisasi.

Karena itu seringkali ditemukan kuatnya hubungan antara budaya masyarakat dengan

perilaku manusia di dalam organisasi formal.

Jika masyarakat yang mengelilingi organisasi itu adalah masyarakat yang sangat primordial

paternalistik maka kemungkinan besar organisasi akan berkembang dengan budayah

seperti. Dalam masyarakat yang masih sederhana keterkaitan status diluar organisasi

formal berpengaruh secara signifikan dalamorganisasi formal.

Seringkali pada masyarakat yang lebih sederhana orang-orang (masyarakat) terlalu

membesar-besarkan sikap toleransi dan kecenderungan untuk tidak bersikap kritis, karena

itu bukan tidak mungkin manajemen pada institusi pemerintah daerah menjadi udik

ditengah peradaban modern.

Pengembangan budaya organisasi yang baik adalah pengembangan budaya organisasi

yang lebih memungkinkan terwujudnya organisasi yang sehat. Setiap anggota organisasi

harus dapat mewujudkan suatu budaya organisasi tersendiri yang diarahkan serta

disesuaikan untuk dapat mewujudkan tujuan organisasi.

Karena itu budaya organisasi adalah suatu hal yang bersifat dinamis. Pandangan akan

pemahaman seperti ini dapat merujuk pada Schein (1992). Menurutnya “the major

categories of such overt phenomena that are associated with culture in this sense are the

following; 1) observed behavioral regularities when people interact: the language they use,

the customs and traditions thet evolve, and the rituals they employ in a wide variety of

situations, 2) group norms 3) espoused values, 4) formal philosophy, 5) rules of the game,

6) climate, 7) embedded skill, 8) habits of thinking, mental models, and/or linguistic

paradigms, 9) sharedd meanings and 10) root metaphors or integrating symbols.

Pandangan di atas dapat disebut paripurna dalam rangka membentuk suatu budaya

organisasi yang kondusif. Kemampuan daya saing organisasi sangat tergantung pada

bagaimana organisasi membentuk suatu budaya yang menciptakan suasana yang sehat,

baik untuk kepentingan internal organisasi maupun untuk kepentingan eksternal atau

pelanggan organisasi.

22

Dalam hubungan dengan manajemen pemerintahan, khususnya jika dihubungkan dengan

manajemen pelayanan pemerintah, maka terdapat 15 kriteria yang dapat dijadikan pengangan

sebagaimana dirumuskan oleh LAN (2003), meliputi :

1. Kesederhanaan

2. Reliabilitas

3. Tanggung jawab dari para petugas pelayanan

4. Kecakapan para petugas pelayanan

5. Pendekatan kepada pelanggan dan kemudahan kontak pelanggan dengan petugas

6. Keramahan

7. Keterbukaan

8. Komunikasi antara petugas dan pelanggan

9. Kredibilitas

10. Kejelasan dan kepastian

11. Keamanan

12. Mengerti apa yang diharapkan pelanggan

13. Kenyataan

14. efesien

15. ekonomis.

Jika pemerintah dapat menjadikan pedoman di atas dalam mengevaluasi setiap

manajemen internal serta proses pelayanan yang diberikan kepada semua stakeholdernya, maka

dapat dipastikan bahwa kredibilitas pemerintah akan baik dimata masyarakat.

B. Tuntutan Reformasi Birokrasi

Terdapat berbagai varian mengenai model roformasi di beberapa negara. Dalam sejarah

Perancis dengan kendali Napoleon, reformasi di maknai sebagai radical turn around politic yang

bersifat menyeluruh. Di Perancis kerangka reformasi diformulasi dari atas dengan instrumen utama

adalah hukum administrasi. Hasilnya reformasi lebih dikenal dengan revolusi yang menyebabkan

Negara mengalami kesulitan pasca-revolusi. Di Inggris reformasi ditandai oleh berbagai eksperimen

transformasi administrasi public dengan penekanan pada revolusi moral, pemahaman radikal pada

23

internal affairs, social reformers, Victorian morality, middle class influence, bahkan religius revival.

Reformasi Inggris lebih bersifat incremental, penyelesaian masalah spesifik.

Reformasi didesain sedemikian baik sehingga tidak merupakan gerakan massal, mudah

diakomodasi dalam sistem, tidak mengandung unsur perlawanan para reaksioner. Di Amerika

Serikat reformasi ditandai dengan cultural bound, dikomandoi oleh birokrasi, konsep reformasi politik

memiliki kesinambungan dengan reformasi administrative. Reformasi di Amerika Serikat juga

bersifat incremental. Gerakan reformasi memberi stimulasi public dan mendorong perbaikan

bersama. Di Prusia reformasi tidak lain dari perubahan system, dimulai dari para pimpinan dan

pejabat tertinggi, baik dalam jabatan politik maupun jabatan public, reformasi adalah kebutuhan

untuk dapat bertahan dalam perang revolusi. Reformasi di Prusia bersifat pragmatic emfiric, tidak

memiliki motif ideologi. Dalam aplikasinya, reformasi secara penuh didukung dari atas, juga tidak

merupakan gerakan massal, reformasi sasaran utamanya adalah membangun citra pemerintahan.

Bagaimana dengan reformasi di Indonesia?. Reformasi lebih dipahami sebagai proses

penyesuaian dengan tuntutan dan tekanan perkembangan zaman. Pada prinsipnya Indonesia masih

belum memiliki model, focus, maupun sifat seperti yang telah dipunyai oleh Negara lain. Apapun

keadaanya reformasi di Indonesia juga sudah berjalan. Dalam institusi birokrasi juga telah dilakukan

sejumlah strategi untuk mengefektifkan reformasi itu walaupun hasilnya belum dapat berharap

banyak karena tiadanya format reformasi birokrasi yang jelas. Harapan kedepan dalam waktu yang

tidak terlalu lama dengan dimotori oleh technostruktur pemerintahan seperi LAN dan BKN dapat

segera merumuskan blue print refomasi birokrasi di Indonesia.

Mendahului itu semua maka pemahaman yang sama tentang makna reformasi birokrasi di

Indonesia harus dijadikan dasar dalam menentukan arah reformasi birokrasi. Dari berbagai literature

memaknai reformasi sebagai tindakan perubahan dan pembaharuan yang berdimensi

restrukturisasi (Sarundajang,2003), revitalisasi (J.Winardi,2003), dan refungsionalisasi

(Handoko,2004). Restrukturisasi dipahami sebagai upaya mengubah struktur yang dipandang

24

sudah tidak sesuai dengan tuntutan keadaan dan perkembangan zaman dan dianggap tidak efektif

lagi dalam memajukan organisasi. Revitalisasi adalah upaya memberikan dan menambah

kapasitas organisasi atau lembaga agar dapat mengoptimalkan kinerja organisasi. Karena itu

revitalisasi bertalian dengan upaya merumuskan kembali uraian tugas, merubah dan menambah

kewenangan dengan unit-unit strategis, peningkatan alokasi anggaran, mengganti instrumen

pendukung dalam operasi manajemen pemerintahan. Refungsionalisasi dimaknai sebagai strategi

untuk memfungsikan kembali secara sistematis sesuatu yang belum berfungsi dengan baik. Dalam

hal ini refungsionalisasi lebih mengarah pada penajaman fungsi profesionalisme oraganisasi dalam

mengemban fungsinya. Selain itu juga dibutuhkan segmentasi organisasi secara fungsional dan

lebih independent seperti fungsi pengawasan dan pengendalian dan fungsi marketing yang juga

harus dimiliki birokrasi.

Oleh karena itu, reformasi birokrasi pemerintahan di daerah paling tidak mengarah pada

tiga dimenasi reformasi tersebut. Semakin cepat sebuah daerah menginternalisasi format reformasi

seperti disebutkan di atas, akan semakin cepat pula pemerintah daerah dapat membentuk organisasi

pemerintahan daerah yang benar-benar dapat memenuhi kebutuhan yang semakin tinggi dari

masyarakat.

Tuntutan refomasi bagi pemerintah daerah semakin penting oleh karena paling tidak empat

alasan. Pertama, struktur organisasi dan pemerintahan daerah saat ini dipandang tidak lagi efektif

dalam menjalankan misi pemerintahan dengan paradigma yang baru. Kedua, status quo

manajemen pemerintahan daerah saat ini tidak lagi efektif untuk menciptakan sensitivitas publik

yang amat dibutuhkan bagi sebuah organisasi yang ingin lebih efektif. Sensitifitas publik adalah

kemampuan menangkap lebih awal kecenderungan perubahan dan tantangan lingkungan organisasi

(P.Kotter,1998). Ketiga, Image negative (citra) pemerintah daerah yang semakin menurun sebagai

akibat dari rendahnya kinerja pemda. Rendahnya kinerja Pemda disebabkan oleh tingginya stress

dalam pemerintahan daerah yang terus-menerus mendapatkan tekanan baik dari masyarakat

25

maupun organisasi pemerintahan level atas yang juga lemah dalam melakukan direction. Keempat,

pemerintah daerah tidak mungkin menghindari hiperkompetitip. Konsekwensi dari global society

akan semakin memberatkan daerah bila tidak segera melakukan berbagai upaya perubahan

organisasi pemerintahan ke arah yang lebih baik. Dalam konstalasi global society itulah muncul

berbagai persyaratan yang oleh UNDP yang dikemas dalam sebuah pendekatan baru dalam

pemerintahan yakni Good Governance.

1. Penataan Sistem Pelayanan

Tuntutan masyarakat pada era desentralisasi terhadap pelayanan publik yang berkualitas akan

semakin menguat. Oleh karena itu, kredibilitas pemerintah sangat ditentukan oleh kemampuannya

mengatasi berbagai permasalahan di atas sehingga mampu menyediakan pelayanan publik yang

memuaskan masyarakat sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya. Dari sisi mikro, hal-hal yang

dapat diajukan untuk mengatasi masalah-masalah tersebut antara lain adalah sebagai berikut :

Penerapan standar pelayanan memiliki arti yang sangat penting dalam pelayanan publik. Standar

pelayanan merupakan suatu komitmen penyelenggaraan pelayanan untuk menyediakan pelayanan

dengan suatu kualitas tertentu yang ditentukan atas dasar perpaduan harapan-harapan masyarakat

dan kemampuan penyelenggaraan pelayanan. Penetapan standar pelayanan yang dilakukan

melalui proses identifikasi jenis pelayanan, identifikasi pelanggan, identifikasi harapan pelanggan,

perumusan visi dan misi pelayanan, analisis proses dan prosedur, sarana dan prasarana, waktu dan

biaya pelayanan. Proses ini tidak hanya akan memberikan informasi mengenai standar pelayanan

yang harus ditetapkan, tetapi juga informasi mengenai kelembagaan yang mampu mendukung

terselenggaranya proses manajemen yang menghasilkan pelayanan sesuai dengan standar yang

telah ditetapkan. Informasi lain yang juga dihasilkan adalah informasi adalah informasi mengenai

kuantitas dan kompetensi-kompetensi sumber daya manusia yang dibutuhkan serta distribusi beban

tugas pelayanan yang akan ditanganinya.

26

Perbaikan sistem pelayanan publik di Indonesia mulai disadari sangat penting dengan

mengeluarkan peraturan-peraturan terkait SOP, SPM, serta bagaimana melakukan survey dan

pengelolaan pengaduan terkait pelayanan. Perbaikan layanan melalui membangun sistem

pelayanan publik yang lebih mandiri dan terukur disetiap penyelenggara pelayanan, diharapkan akan

mampu mengidentifikasi dan mengembangkan pelayanan publik yang selama ini diselenggarakan

secara terpusat.

Pengembangan Standard Operating Procedures (SOP). Untuk memastikan bahwa proses

pelayanan dapat berjalan secara konsisten diiperlukan adanya Standard Operating Procedures.

Dengan adanya SOP, maka proses pengolahan yang dilakukan secara internal dalam unit

pelayanan dapat berjalan sesuai dengan acuan yang jelas, sehingga dapat berjalan secara

konsisten. Untuk memastikan bahwa proses dapat berjalan uninterupted. Jika terjadi hal-hal tertentu,

misalkan petugas yang diberi tugas menangani suatu proses tertentu berhalang hadir, maka petugas

lain dapat menggantikannya. Pelayanan perizinan dapat berjalan sesuai dengan peraturan yang

berlaku. Serta memberikan informasi yang akurat ketika dilakukan penelusuran terhadap kesalahan

prosedur jika terjadi penyimpangan dalam pelayanan.

Pengembangan survey kepuasan pelanggan, untuk menjaga kepuasan masyarakat, maka perlu

dikembangkan suatu mekanisme penilaian kepuasan masyarakat atas pelayanan yang telah

diberikan oleh penyelenggara pelayanan publik. Dalam konsep manajemen pelayanan, kepuasan

pelanggan dapat dicapai apabila produk pelayanan yang diberikan oleh penyedia pelayanan

memenuhi kualitas yang diharapkan masyarakat. Oleh karena itu, survey kepuasan pelanggan

memiliki arti penting dalam upaya peningkatan pelayanan publik.

Pengembangan sistem pengelolaan pengaduan masyarakat merupakan satu sumber informasi bagi

upaya-upaya pihak penyelenggara pelayanan untuk secara konsisten menjaga pelayanan yang

dihasilkannya sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Oleh karena itu perlu didesain suatu

sistem pengelolaan pengaduan yang secara dapat efektif dan efisien mengolah berbagai pengaduan

27

masyarakat menjadi bahan masukan bagi perbaikan kualitas pelayanan. Peningkatan kualitas

pelayanan publik dapat dilakukan melalui pengembangan model-model pelayanan publik.

2. Penataan Kelembagaan

Reformasi kelembagaan sesungguhnya sudah dilakukan sejak terbitnya Peraturan

Pemerintah Nomor 84 Tahun 2000 tentang Pedoman Organisasi Perangkat Daerah yang bertujuan

untuk menata kelembagaan di daerah dan dalam perjalanan implementasinya kemudian menuai

banyak permasalahan sebagai akibat belum komprehensifnya peraturan ini menjawab tantangan,

karakteristik dan kebutuhan daerah yang berbeda-beda sehingga kemudian diterbitkan peraturan

kelembagaan terbaru sebagai revisi atau penyempurnaan dari peraturan PP No. 84 Tahun 2000. PP

No. 8 Tahun 2003 tentang Pedoman Organisasi Perangkat Daerah merupakan peraturan pengganti

PP No. 84 Tahun 2000. Peraturan ini diterbitkan untuk menjawab tuntutan reformasi dalam lingkup

kelembagaan, namun dalam implementasinya lebih kurang empat tahun juga menuai banyak

permasalahan dan dianggap belum mampu menjawab kebutuhan dan dinamika perkembangan

pembangunan daerah yang berbeda-beda sehingga diterbitkan PP No. 41 Tahun 2007 tentang

Organisasi Perangkat Daerah.

3. Penataan Sumberdaya Manusia

Reformasi Birokrasi merupakan momentum yang tepat untuk mengubah kebiasaan kurang

baik pada sebagian besar aparatur (Pegawai Negeri Sipil). Kebiasaan aparatur yang tidak tanggap

dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat dan penggunaan jam kerja yang kurang efektif,

ditambah lagi peraturan untuk mendukung sistem karier dan prestasi kerja aparatur masih kurang.

Perbaikan sistem manajemen pegawai negeri sipil salah satu proritas utama dalam Reformasi

Birokrasi dimana kinerja pemerintah sangat bergantung pada individu organisasi. Tuntutan

perubahan culture set and mind set pegawai negeri sipil tidak dapat berjalan tanpa mendapat

dukungan dari perbaikan sistem pengelolaan kepegawaian.

28

Sistem pengelolaan kepegawaian mencakup semua proses dalam manajemen

kepegawaian, yang meliputi proses rekrutmen, pengembangan dan pembinaan, remunerasi,

reward and punishment sampai pada pemberhentian pegawai. Semua proses tersebut harus dapat

disusun sistemnya secara baik sehingga dapat menghasilkan output yang baik pula. Dari semua

proses tersebut, ada tiga unsur yang secara signifikan sangat berpengaruh dalam proses

pengembangan aparatur, yaitu rekruitmen, pola karier dan pengukuran beban kerja pegawai.

Perbaikan terhadap rekrutmen PNS dan pengangkatan pejabat struktural dilaksanakan

melalui sistem Computer Asissted Test Faktor yang mempengaruhi karier seseorang selama

menjadi PNS dapat berasal dari dalam organisasi dan kebijakan pengembangan pola karier.

Pemanfaatan informasi mengenai latar belakang pendidikan dan kemampuan PNS dalam

mengembangkan diri penting bagi organisasi guna peningkatan kinerja. Dalam menggali informasi

potensi yang dimiliki PNS tidak didukung dengan sistem manajemen SDM aparatur. Penilaian

kinerja PNS berdasarkan DP3 yang dinilai oleh atasan langsung sebagai bahan pertimbangan

kenaikan gaji berkala dan kenaikan pangkat belum mengarah pada sistem karier dan sistem

prestasi kerja.

Kejelasan karier PNS yang ada pada jabatan struktural sangat dipengaruhi oleh kekuatan

politik, faktor kedekatan dengan kelompok kepentingan pada jabatan politik. Sedangkan pada karier

fungsional tidak terlalu diminati oleh PNS sebab memiliki banyak persyaratan yang rumit dan tidak

ditunjang dengan kesejahteraan yang memadai. Orientasi pada jabatan struktural tidak seimbang

dengan jabatan fungsional, lebih banyak PNS yang mengejar jalur struktural yang lebih menjanjikan

dari segi materil dibandingkan dengan jalur fungsional. Bukan berarti pada jalur struktural tidak

memiliki problem dengan terfokusnya PNS dalam mengejar kedudukan struktural menyebabkan

tingkat persaingan menjadi tinggi. Sedangkan seleksi untuk menempati jabatan struktural tidak

cukup kuat menghadapi persaingan yang tinggi, kelemahan-kelemahan dalam pengaturan sering

dijadikan jalur untuk mendapatkan jabatan struktural.

29

Semenjak bergulirnya otonomi daerah orientasi kekuasaan pada jalur jabatan struktural

makin menguat ini didukung oleh mekanisme kekuasaan yang sangat besar terpusat pada jabatan

politik bupati dan gubernur sebagai Pembina kepegawaian di daerah sebagaimana tertuang dalam

UU No. 32 Tahun 2004 tentang otonomi daerah pasal 130 berbunyi “

Ayat 1 “Pengangkatan, pemindahan dan pemberhentian dari dan dalam jabatan eselon

II pada pemerintah daerah provinsi ditetapkan oleh gubernur”

Ayat 2 “Pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian dari dan dalam jabatan

eselon II pada pemerintah daerah kebupaten/kota ditetapkan oleh

Bupati/Walikota setelah berkonsultasi kepada gubernur”

Praktek penunjukan langsung dengan tidak melibatkan mekanisme Baperjakat Dalam

Peraturan Pemerintah No. 100 Tahun 2000 tentang pengangkatan pegawai negeri sipil dalam

jabatan struktural mengakomodir keberadaan Baperjakat (Badan Pertimbangan Jabatan dan

Kepangkatan) untuk menjamin kualitas dan obyektifitas dalam pengangkatan, dan pemberhentian

pegawai negeri sipil pada eselon II kebawah pada setiap instansi di daerah, secara eksplisit dalam

PP No. 100 Tahun 2000 tersebut menyebutkan bahwa yang menjadi ketua dari Baperjakat adalah

Sekertaris Daerah Provinsi/Kabupaten.

Kedua pengaturan tersebut tidak bertentangan sebab fungsi dari gubernur/bupati adalah

menetapkan setiap keputusan pengangkatan yang telah dibuat oleh mekanisme Baperjakat.

Problem-problem yang dihadapi pengaturan di atas menjadi debatable di tingkat daerah

menyebabkan melemahnya sistem seleksi jabatan struktural yang dimiliki Baperjakat. Kelemahan

sistem memudahkan untuk menginterfensi kebijakan dalam pemilihan jabatan struktural.

Pada jalur fungsional terbangun suatu asumsi jabatan yang paling jelas kariernya didaerah

adalah jabatan fungsional guru dan perawat dimana seorang sudah dapat membayangkan akhir

dari kariernya disatu sekolah dimana dia diangkat sampai pensiun kenyataan ini memberikan

gambaran bahwa karier pegawai negeri sipil tidak jelas selain guru dan perawat. Sedangkan

30

fungsional tertentu seorang PNS bisa saja kariernya tidak sesuai dengan formasi yang telah

didaftarnya.

Untuk menentukan jumlah kebutuhan pegawai dibutuhkan analisis beban kerja yang

memuat beberapa informasi tentang uraian jabatan, peta jabatan, formasi jabatan. Mekanisme

kebutuhan pegawai daerah merupakan langkah awal setiap organisasi dalam penentuan formasi

kebutuhan PNS dan sekaligus menjadi dasar mengapa seseorang dibutuhkan tenaganya sebagai

PNS dalam organisasi tetapi yang harus dilalui untuk sampai pada penentuan formasi cpns di

daerah.

Faktor tidak berjalannya sistem kepegawaian di daerah membuat peran-peran lembaga

BKDD dan Baperjakat menjadi lemah dan berimplikasi pada kekuatan politik menjadi kuat sehingga

dengan mudah mengambil peran-peran yang ditinggalkan oleh BKDD dan Baperjakat lembaga

tersebut. Orang dengan mudah di mutasi sesuai dengan pertimbangan kekuasaan politik. Peran

politik dapat sangat luas tidak hanya bertumpu pada bupati dan wakil bupati, disana juga ada peran-

peran tim sukses atau peran partai pemenang pemilu.

Penilain kinerja PNS perlu di dorong lebih kuat untuk membuat mekanisme penempatan

seseorang dalam suatu jabatan layak, tidak berdasarkan pertimbangan subyektif dari Baperjakat.

Pertimbangan subyektif adalah penempatan seseorang dengan atau tanpa alasan yang jelas, ini

akan merusak pola karier dimana seseorang dapat memotong jenjang karier yang telah ada. Syarat

pengangkatan dalam jabatan struktural menyebutkan penilaian kinerja selama dua tahun dan

kompetensi bidang. Dalam penilaian kinerja dalam sistem kepegawaian mengenal DP3 dimana

atasan langsung menjadi orang yang paling bertanggung jawab.

Unsur yang paling penting dalam kejelasan pola karier adalah adanya syarat-syarat yang

dipenuhi pegawai negeri sipil untuk menduduki suatu jabatan. Dengan penilaian kinerja yang jelas

seorang pegawai negeri sipil dapat menempati suatu jabatan layak sesuai dengan mekanisme

organisasi yang sehat. Permasalahan utama yang dihadapi adalah belum cukupnya peraturan-

31

peraturan jabatan struktural dan fungsional dalam mendukung pola karier PNS yang baik. Problem-

problem yang dibicarakan pada paragrap sebelumnya sangat berkaitan dengan pola yang menjadi

dasar bagi karier PNS, baik bagi jabatan struktural saat mutasi antar jabatan maupun jabatan

fungsional untuk mendukung peran mereka dalam organisasi.

Perlu dibangun suatu pola karier PNS yang jelas, sesuai dengan amanat PP No. 100 Tahun

2000 Pasal 12 ayat 1 maka ditetapkan dasar karier dengan keputusan presiden. Keputusan presiden

tentang dasar karier belum juga terbentuk, pada Ayat 2 pasal 12 menyatakan bahwa setiap pimpinan

instansi menetapkan pola karier pegawai negeri sipil di lingkungannya berdasarkan pola dasar karier

pegawai negeri sipil sebagai dimaksud dalam ayat (1). Penting bagi instansi pemerintah termasuk

pemerintah daerah untuk mengatur pola karier.

C. Gagasan Reformasi Birokrasi Tingkat Nasional

Upaya mewujudkan Reformasi birokrasi dapat dilihat dari Produk Hukum Terkait; Peraturan

Presiden Republik Indonesia Nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-

2025, Meneg-PAN dan RB menetapkan Peraturan No. 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi

Birokrasi 2010-2014. Peraturan Presiden Nomor 59 Tahun 2012 tentang Kerangka Nasional

Peningkatan Kapasitas Pemerintah Daerah, PerMenPAN dan RB Nomor 30 tahun 2012 tentang

Road Map RB.

Dari kebijakan yang ada, dapat dipahami bahwa pemerintah telah melakukan upaya nyata

dalam mewujudkan reformasi birokrasi. Bahwa Reformasi birokrasi dilihat aspek sejarah

sesungguhnya bukan merupakan suatu hal yang baru. Kebijakan reformasi birokrasi yang berjalan

di Indonesia, secara kronologis sudah ada sejak jaman Orde Lama, Orde Baru dan Orde Reformasi.

Ulasan akan hal ini dapat dilihat dalam Hidayat (2007).

Reformasi Birokrasi Jaman Orde Baru. Pelaksanaan reformasi birokrasi mulai serius

dilaksanakan sejak jaman Orde Baru. Pemerintah membentuk Kementrian Pendayagunaan Aparatur

Negara dengan berbagai program penataan birokrasi dan pendisiplinan aparat birokrasi

32

Kasus 1: Pada tahun 1983 ketika harga minyak turun, negara mengalami

penurunan pendapatan. Di sisi yang lain, pendapatan dari sektor non-migas

belum bisa diandalkan. Salah satu faktornya adalah tingkat kompetisi ekonomi

yang rendah dan adanya ekonomi biaya tinggi. Karena itu pemerintah

menginginkan adanya pemerintahan yang bersih.

Pada tahun 1985 pemerintah mengeluarkan Inpres No. 4 yang mengalihkan

kewenangan bea cukai ke badan swasta asing. Pemerintah ingin meniadakan

pemeriksanaan pabean terhadap barang-barang ekspor dan menghapuskan

ketentuan Pemberitahuan Muat Barang antar pulau. Tugas bea dan cukai

diberikan kepada Societe Generale de Surveillance SA (SGS), sebuah

perusahaan asing yang bermarkas di Swiss. Dengan demikian, korupsi akibat

adanya red-tape birokrasi bisa dikurangi.

Reformasi Jaman Orde Reformasi. Pelaksanaan Reformasi Birokrasi di Era Orde Reformasi

dilaksanakan secara variatif dari jaman Habibie, Gus Dur, Megawati, sampai SBY. Di jaman Habibie

yang hanya memegang kekuasaan dalam waktu pendek dan kekuasaannya yang kurang legitimate,

perbaikan birokrasi belum sempat dilakukan. Kepemimpinan Gus Dur juga tidak menunjukkan ada

tanda-tanda melakukan reformasi birokrasi. Sementara itu di jaman Megawati, perbaikan birokrasi

belum menunjukkan perubahan yang berarti (Thoha 2002). Di masa pemerintahan SBY, Pemerintah

menunjukan upaya yang serius untuk melakukan RB. Hal ini antara lain terlihat dari dokumen

perencanaan pembangunan (RPJMN) yang kemudian diterjemahkan menjadi Grand Design RB dan

Road Map RB. Sayangnya, di tengah jalan implementasi RB banyak mengalami deviasi. Salah

satunya adalah interpretasi RB hanya sebagai remunerasi yang diawali di Kementrian Keuangan di

era Sri Mulyani Inderawati. Akibat deviasi tersebut berbagai program RB menjadi tersisih karena

hampir seluruh kementrian hanya sibuk dengan target melakukan ‘renumerasi’. Oleh karena itu tidak

33

heran jika selama hampir satu dekade pemerintahan SBY capaian IPK Indonesia hampir tidak

beranjak naik, yaitu dari 2,0 di era Megawati menjadi 3,0 pada tahun 2013.

Harus diakui bahwa isi Grand Design RB merupakan satu definisi permasalahan birokrasi

pemerintahan kita yang dirumuskan secara jujur oleh pemerintah. Analisis masalahnya cukup tajam

dan menghasilkan target-target dan indikator pencapaian yang cukup jelas. Namun masih

menggantung pada bagian akhir dari GDRB karena tidak dilengkapi dengan Road Map yang disusun

terpisah. Turunannya kedalam Road Map RB juga tidak jelas kaitannya dengan rumusan GRRB itu

sendiri. Selain itu, Grand Design RB dirumuskan di dalam satu bentuk produk aturan yang memiliki

kelemahannya tersendiri sebagaimana kami kemukakan di bawah ini.

Evaluasi Kebijakan Reformasi Birokrasi. Dari kebijakan reformasi birokrasi yang ada saat ini

dapat dikemukakan beberapa tinjauan evaluatif sebagai berikut:

(a) Salah persepsi RB menjadi Remunerasi. Adanya variasi pemahaman makna Program

RB yang cenderung direduksi menjadi Program Remunerasi. Ini menunjukan bahwa ada

kekeliruan sosialisasi dan komunikasi kepada para pemangku kepentingan mengenai apa

makna RB. Selain itu, kekeliruan tersebut muncul akibat praktik yang dilakukan oleh

Kementrian Keuangan yang secara sepihak melakukan program remunerasi untuk

institusinya sendiri.

(b) Defisit kewenangan Kementerian PAN & RB. Pelaksanaan reformasi tidak memiliki

kelembagaan yang kuat karena berada di bawah sebuah kementrian yang tidak cukup kuat

untuk mengatur kementrian dan lembaga lainnya, bahkan cenderung diposisikan sebagai

salah satu sektor dari sektor-sektor pembangunan sedangkan semestinya mempengaruhi

semua lembaga sektoral. Tim Reformasi Birokrasi Nasional dipimpin oleh Menteri Negara

Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi dibantu oleh Unit Pengelola

Reformasi Birokrasi Nasional, Tim Independen dan Tim Quality Assurance. Posisi portofolio

Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi yang posisinya adalah sebagai

34

Menteri Negara sehingga memiliki keterbatasan daya jangkau untuk menembus tembok

K/L maupun tembok otonomi daerah. Dengan kondisi yang ada saat ini, portofolio

Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi diberikan kepada lembaga

Menteri Negara yang memiliki “defisit kewenangan” untuk dapat mendorong proses

perubahan terhadap K/L dan pemerintah daerah. Hal ini akan berbeda jikalau portofolio

tersebut adalah berada pada posisi sebagai Menteri Koordinator (Menko).

(c) Perlu ditempatkan di bawah kendali langsung Presiden. Di banyak negara, reformasi

birokrasi berada di bawah komando langsung seorang presiden atau wakil presiden, namun

dalam konteks Indonesia terdapat komplikasi konstitusional yang dapat dijelaskan berikut

ini. Di dalam GDRB telah diatur bahwa penggerak reformasi birokrasi secara nasional

adalah Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional dipimpin oleh Wakil Presiden

Republik Indonesia, Tim Reformasi Birokrasi Nasional dipimpin oleh Menteri Negara

Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi dibantu oleh Unit Pengelola

Reformasi Birokrasi Nasional, Tim Independen dan Tim Quality Assurance. Jika dilihat dari

sudut pandang hukum tata negara, karena terbatasnya kewenangan lembaga Wakil

Presiden dalam “memaksa” pelaksanaan suatu kebijakan pemerintah kepada K/L dan

pemerintah daerah karena pengaruh dari berbagai otonomi di tingkat K/L maupun otonomi

daerah.

Overload Kementerian PAN & RB. Sebagai institusi pelaksana, Kemenpan harus bertanggungjawab

melaksanakan enam Program RB dengan kegiatan sebanyak 53. Di tahun 2010 dan 2011, Kemenpan

melaksanakan masing-masing sebanyak 37 dan 39 kegiatan, dan selanjutnya menurun menjadi 21, 17 dan

16 di tahun 2012, 2013 dan 2013.

35

Tabel 2.5. Jumlah kebijakan yang dihasilkan dari setiap Program di tingkat Makro (2010-2014)

Program RB 2010-2014

Jumlah Kegiatan

per Program

Jumlah Kebijakan yang dikeluarkan untuk setiap program

UU

Per

atur

an

Pem

erin

tah

Per

atur

an

Pre

side

n

Per

atur

an

Pel

aksa

na

Per

men

pan

Keb

ijaka

n

Sis

tim

Mod

ul

Ped

oman

Tot

al

Penataan Organisasi 16 3 6 9

Penataan Tatalaksana 3 2 1 3

Penataan Sistim Manajemen

21 9 2 10 21

Penguatan Pengawasan 3 1 5 6

Penguatan Akuntabilitas 6 1 1 1 1 4

Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik

4 1 1

Total Kegiatan 53 4 10 3 1 7 5 3 1 10 44

Sumber: PermenPAN dan RB No. 80/2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014

Tabel di atas menegaskan tugas besar bagi Kemenpan di tahun 2010 dan 2011. Kemenpan harus

menerbitkan sebanyak 31 kebijakan pada tahun 2011, dimana kegiatan persiapannya harus sudah

dilaksanakan di tahun 2010. Tugas Kemenpan menyiapkan dan menerbitkan kebijakan tersebut

ditambah dengan tugasnya sebagai Pembina dan pengawas. Kondisi ini memberikan gambaran

latar belakang kenyataan di lapang, dimana coaching and mentoring berkualitas belum dapat diraih.

Misalnya, Kemenpan belum mampu secara optimal melaksanakan evaluasi penyelenggaraan RB

dan memberikan umpan balik terhadap laporan Penilaian Mandiri yang disampaikan oleh K/L dan

Pemda. Kemenpan juga masih dalam tingkat pengumpulan dokumen Road Map Pemda, belum

beranjak pada tingkat penilaian kualitas.

Tabel 2.6 Jumlah kebijakan yang dihasilkan dari setiap Program pertahun

Program RB 2010-2014

2010 2011 2012 2013 2014 Total

Penataan Organisasi

5 permenpan 1 permenpan

9 2 peraturan presiden

1 peraturan presiden

Penataan Tatalaksana 1 uu 1 uu

3 1 permenpan

1 pedoman 9 pedoman

1 sistim 21

36

Penataan Sistim Manajemen

1 peraturan pemerintah



1 sistim

Penguatan Pengawasan

3 kebijakan

1 uu 2 kebijakan

6

Penguatan Akuntabilitas

1 sistim 1 uu

1 peraturan pelaksana 4

1 modul

Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik

1 peraturan presiden

1

Total 4 31 4 1 4 44

Sumber: PermenPAN dan RB No. 80/2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014

(d) Inkonsistensi kebijakan pusat dan daerah. Ketidakkonsistenan antara kebijakan di

tingkat pusat yang cenderung mempersulit pemerintah daerah. Misal: penataan

kelembagaan di daerah dihadapkan pada mandat pusat ke daerah yang terlalu besar. Pusat

memberi mandat kepada daerah untuk membuat kelembagaan seperti BPBD, Badan

Ketahanan Pangan, Komisi Informasi Publik Daerah, dll.

(e) RB perlu dituangkan menjadi Undang-undang. Tahapan RB tertuang di dalam Grand

Design RB yang ditetapkan dengan Peraturan Presiden No 81 tahun 2010. Disinilah letak

persoalannya, karena komitmen RB hanya dituangkan dalam bentuk Peraturan Presiden

dan selama empat tahun selanjutnya belum pernah ditingkatkan menjadi bentuk peraturan

yang lebih tinggi. Sementara itu isi dari Grand Design RB ternyata memiliki cakupan bidang

pembangunan yang cukup luas dan mensyaratkan adanya mobilisasi sumber daya yang

cukup besar untuk pelaksanaannya, yang mana untuk keberhasilannya akan lebih efektif

jika diletakkan dalam bentuk peraturan yang lengkap baik dari tingkatan Undang-undang

ke aturan-aturan pelaksanaan di bawahnya ataupun dari tingkatan Peraturan Pemerintah

ke aturan-aturan pelaksanaan di bawahnya.

(f) Persepsi terhadap RB sebagai agenda teknis. Akibat dari tingkatan aturan yang cukup

teknis semacam Perpres 81/2010, maka komitmen RB cenderung dilihat sebagai suatu

agenda teknis yang pelaksanaannya tidak memiliki daya paksa tertentu. Tidak adanya

ketentuan sanksi yang tegas di dalamnya juga merupakan salah satu kelemahan yang

37

menghambat efektifitas pelaksanaan ketentuan ini. GDRB sebenarnya memiliki peluang

untuk merumuskan agenda perubahan kebijakan yang lebih terfokus pada masalah RB jika

untuk setiap indikator capaiannya dirumuskan pula kebijakan yang perlu ditindaklanjuti. Hal

ini merupakan kelemahannya.

(g) Perlu sinkronisasi agenda RB dan instrumennya. Persoalan menjadi lebih besar karena

selanjutnya adalah pelaksanaan Road Map RB yang di dalamnya kurang menjelaskan

hubungan kausalitas dari setiap agenda di dalam Grand Design RB kedalam program

kegiatan di Road Map RB tersebut. Menurut kami, kegiatan-kegiatan yang disebutkan di

dalam Road Map RB itu lebih merupakan identifikasi dan sinkronisasi dari kegiatan-

kegiatan yang secara sporadis telah dilaksanakan selama ini ditambah dengan kegiatan-

kegiatan baru, namun tidak secara sistematis dan streamline merupakan turunan dari

setiap target berdasarkan indikator capaian yang ada di dalam Grand Design RB. Itulah

sebabnya dikatakan bahwa Road Map memiliki kelemahan dalam hal strategi pencapaian

yang jelas.

(h) Perbedaan interpretasi atas kebijakan. Demikian pula jika dilihat dari identifikasi “quick-

wins” yang muncul dari K/L serta pemerintah daerah, ternyata menggambarkan belum

jelasnya interpretasi K/L maupun pemerintah daerah terhadap makna RB. Wawancara

yang dilakukan tim RAPID-BR terhadap pemerintah daerah sejauh ini juga menunjukkan

adanya perbedaan signifikan berkaitan dengan pemahaman pemerintah daerah mengenai

urgensi serta bentuk program RB yang dibutuhkan.

(i) Identifikasi quick wins berbeda dari ideal GDRB. Rumusan RB yang definisinya secara

jelas dielaborasi di dalam GDRB ternyata menjadi kabur jika dilihat dari identifikasi quick

wins tersebut. Beberapa institusi bahkan nampak tidak serius untuk melahirkan quick wins

yang terkait dengan GDRB dan RMRB melainkan hanya sekedar menempelkan kegiatan

yang sedang mereka kerjakan tanpa ada elaborasi yang jelas terkait kaitannya dengan 8

38

area perubahan. Selain itu, quick wins semestinya dapat dipetakan didalam tiga tingkatan

kebijakan yaitu pada level makro, messo, dan mikro.

(j) Tidak eksplisitnya fokus pada pemberantasan korupsi. Ada kesan bahwa komitmen

GDRB terkait dengan pemberantasan korupsi seakan-akan “dilepaskan” untuk menjadi

urusan lembaga penegak hukum khususnya KPK yang pada akhirnya mengaburkan esensi

dari tujuan munculnya GDRB yaitu: (1) mengurangi dan akhirnya menghilangkan setiap

penyalahgunaan kewenangan publik oleh pejabat di instansi yang bersangkutan; (2)

menjadikan negara yang memiliki most-improved bureaucracy; (3) meningkatkan mutu

pelayanan kepada masyarakat; (4) meningkatkan mutu perumusan dan pelaksanaan

kebijakan/program instansi; (5) meningkatkan efisiensi (biaya dan waktu) dalam

pelaksanaan semua segi tugas organisasi; dan (6) menjadikan birokrasi Indonesia

antisipatif, proaktif, dan efektif dalam menghadapi globalisasi dan dinamika perubahan

lingkungan strategis.

(k) Kebutuhan refocusing GDRB pada pemberantasan korupsi. Jika perspektif

pemberantasan korupsi dibagi kedalam tiga pendekatan utama yaitu preemptif, preventif,

dan represif, maka program RB memainkan peranan penting sebagai pendekatan preemptif

dan preventif. Selain itu, di dalam arsitektur Sistem Integritas Nasional yang telah

dirumuskan KPK, maka perbaikan sistem birokrasi nasional adalah suatu keniscayaan yang

akan melahirkan birokrasi yang bebas korupsi sebagaimana dirumuskan di dalam salah

satu target akhir GDRB. Dalam kaitan penguatan pencegahan korupsi dan implementasi

reformasi birokrasi sebagai instrumen pencegahan korupsi maka dibutuhkan

pengorganisasian ulang Grand Design Reformasi Birokrasi dengan mengintegrasikan

secara lebih utuh substansi yang ada di dalam beberapa instrumen yaitu:

a. Undang-undang no 7 tahun 2006 tentang Ratifikasi UNCAC.

b. Undang-undang no 25 tahun 2009 tentang Pelayanan Publik.

c. Perpres no 81 tahun 2010 tentang Grand design reformasi birokrasi.

39

d. Inpres no 9 tahun 2011 tentang Rencana aksi pencegahan dan pemberantasan

korupsi.

e. Inpres no 17 tahun 2011 tentang Pencegahan dan pemberantasan korupsi.

f. Perpres no 55 tahun 2012 tentang Strategi nasional pencegahan dan

pemberantasan korupsi.

g. Dan lain sebagainya

D. Reformasi Birokrasi di Daerah

Sebelum melihat fungsi birokrasi sebagai instrumen pemerintahan, maka harus ditetapkan

dulu fungsi pemerintahan itu sendiri. Menurut World Bank, 1997 dalam Setiyono (30:2004),

pemerintahan memiliki lima basic fungstions, yaitu (1) establishing a foundation of law (mendirikan

fundamen hukum), (2) maintaining a non-distortionary policy environment including macro economic

(menyediakan infra struktur ekonomi dan menjaga stabilitas makro ekonomi). (3) investing in basic

social services (menyediakan pelayanan sosial), (4) protecting the vulnerable (melindungi yang

lemah), dan (5) protecting the environment (melindungi dan melestikan lingkungan dan sumber daya

alam). Fungsi lain yang dapat ditambahkan yang secara umum merupakan tugas pemerintah

(negara) adalah; menjamin keamanan, dan memelihara ketertiban. Sementara itu tugas birokrasi

dapat dikategorikan kedalam empat fungsi yaitu :

1. melaksanakn tugas administratif (carrying out administration),

2. memberikan masukan dan nasihat dalam pembuatan kebijakan (offering policy

advise),

3. melakukan artikulasi dan aggregasi kepentingan (articulating and aggregating), dan

4. menjaga stabilitas politik (maintaining political stability), (Heywood :2002 dalam

Seityono, 36:2004).

Semua fungsi pemerintahan dan tugas birokrasi sebagaimana diutarakan di atas, mesti

dijalankan secara baik guna memenuhi tuntutan publik yang semakin kritis. Karena itu birokrasi

pemerintah harus memiliki pemahaman yang baik tentang kepemerintahan itu sendiri. Dalam upaya

40

mewujudkan itu semua UNDP (1997), mengsosialisasikan prinsip-prinsip penyelenggaraan

pemerintahan yang baik yaitu :

1. Partisipasi Masyarakat,

2. Supremasi Hukum,

3. Daya Tanggap,

4. Berorientasi Konsensus,

5. Kesetaraan,

6. Efektifitas Dan Efisiensi,

7. Akuntabilitas,

8. Bervisi Strategis,

9. Keseluruhannya harus dapat diwujudkan secara terpadu dan saling berkaitan satu

dengan lainnya,

Semua prinsip-prinsip sebagaimana yang telah dikemukakan sebelumnya, sepintas dapat

dikatakan tidak ada suatu hal yang baru terutama jika dihubungkan dengan popularitas istilah

tersebut, dapat dikatakan tak ada hari yang terlewatkan tanpa mendengar atau menemukan

konsepsi-konsepsi tersebut, mulai dari televisi, koran, buku cetak, seminar, diskusi ringan, warung-

warung kopi bahkan sampai pada pasar-pasar kecil. Namun tantangannya mengapa masih tetap

saja banyak keluhan yang ditujukan terhadap pemerintah, terkhusus lagi birokrasi pemerintah.

Asumsi akan hal ini sangat banyak mulai dari sosialisasi yang kurang sampai kepada komitmen

birokrat yang sangat rendah.

Dalam era otonomi, sebagaimana juga telah digambarkan keberhasilan dan kepercayaan

yang tinggi terhadap otonomi pada pengalaman sejumlah negara, maka dapat diyakini bahwa

segala praktek pemerintahan yang tidak baik, terutama pada tingkat pemerintah daerah akan segera

berakhir, tinggal menjadi kenangan. Kepercayaan akan hal ini sungguh amat besar, karena

pemerintah daerah telah memiliki sejumlah kewenangan dimana mereka dapat secara langsung

mengambil langkah-langkah yang diperlukan. Selain itu sebagai konsekuensi dari pemilihan

langsung maka pada masa yang akan datang, masyarakat juga akan dapat melakukan pertanggung

jawaban langsung terhadap pejabat-pejabat politik yang telah dipilihnya, menagih janji menuntut

41

bukti. Karena itu bukan tidak mungkin rakyat pada pemerintah daerah sekalipun akan melakukan

tuntutan diperlakukannya suatu model referendum bagi pejabat politik (bupati/walikota dan gubernur)

di daerah jika dipandang tidak lagi mampu mengemban amanat rakyat. Kita telah melihat contoh

kasus pada beberapa daerah, dimana masyarakat dan segenap elemen-elemen yang ada di

dalamnya menuntut pemberhentian pejabat politik di daerah.

Mengantisipasi semakin diperlukannya pemerintahan daerah yang baik dalam rangka

pelaksanaan otonomi daerah, maka seluruh anggota APKASI, APEKSI, ADKASI dan ADEKSI dalam

Konfrensi Nasional Kepemerintahan Daerah Yang Baik (Oktober, 2001) menetapkan dan

menyepakati Prinsip Kepemerintahan Daerah Yang baik yang meliputi:

1. Prinsip Partisipasi,

2. Prinsip Penegakan Hukum,

3. Prinsip Transparansi,

4. Prinsip Kesetaraan,

5. Prinsip Daya Tanggap

6. Prinsip Wawasan Kedepan,

7. Prinsip Akuntabilitas,

8. Prinsip Pengawasan,

9. Prinsip Efisiensi dan Efektifitas, dan

10. Prinsip Profesionalisme.

Dari sepuluh prinsip tersebut di atas, kita bisa merasakan apa yang menjadi harapan publik

(masyarakat dan swasta) akan dapat dipenuhi. Namun yang paling penting lagi adalah bagaimana

mengoperasionalkan semua prinsip tersebut kedalam sistem atau mekanisme kerja pada

pemerintah daerah. Karena itu diperlukan langkah-langkah seperti perumusan kebijakan, sosialisasi

pada semua unit kerja, konsultasi dengan semua stakeholders, serta evaluasi yang sistemik dan

komprehensif.

Jika dikaitkan dengan pedoman penyelenggaraan negara, sebagaimana diatur dalam

Undang-undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara Yang Bersih dan Bebas

42

Korupsi, Kolusi dan Nepotisme dengan asas-asas; kepastian hukum, tertib penyelenggaraan

negara, kepentingan umum, keterbukaan, proporsionalitas, profesionalitas dan akuntabilitas, maka

tampaknya kita tidak perlu meragukan bahwa pemerintahan daerah yang baik akan dapat terwujud

tanpa ada benturan nilai-nilai yang bersifat nasional. Idealnya keberhasilan pemerintah daerah juga

merupakan indikator kinerja dari keberhasilan pemerintah pusat. Karena itu pemerintah pusat sudah

selayaknya memfasilitasi dan memberi dukungan terhadap semua langkah-langkah strategis

pemerintah daerah, yang terkait dengan pembangunan daerah dalam arti yang luas.

Mewujudkan pemerintah daerah yang baik memerlukan keterlibatan dan komitmen semua

stakeholder. Karena itu gagasan dan keperluan untuk mewujudkan kepemerintahan yang baik

tersebut bahkan dapat dibalik, dimulai dengan pertanyaan kepada warga sebagai anggota (warga)

terbawah apa yang mereka pahami dan mereka harapkan tentang pemerintah dan kepemerintahan

yang baik. Format reformasi di daerah dapat disimpulkan mulai terarah sejak ditetapkannya

Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor; 37 tahun 2013 tentang Pedoman Penyusunan Road Map

Reformasi Birokrasi Pemerintah Daerah. Road Map harus dibangun dengan 7 prinsip dasar yaitu :

1. Jelas;

2. Ringkas;

3. Terukur;

4. Dinamis;

5. Terinci;

6. Komitmen; dan

7. Dokmen Resmi.

Tujuan reformasi birokrasi itu sendiri sebagaimana disebutkan dalam peraturan menteri adalah

“untuk menciptakan birokrasi pemerintahan yang profesional dengan karaktristik adaptif,

berintegritas, berkinerja tinggi, bersih dan bebas KKN, mampu melayani publik, netral, sejahtera,

berdedikasi, dan memegang teguh nilai-niai dasar dan kode etik aparatur negara. Adapun area

perubahan yang menjadi tujuan reformasi birokrasi adalah sebagai berikut:

43

Tabel 2.7. Area Perubahan Reformasi Birokrasi

No. Area Hasil Yang Diharapkan

1 Organisasi Organisasi yang Tepat Fungsi dan tepat ukuran

2. Tata Laksana Sistem, Proses dan prosedur kerja yang jelas, efektif, efesien, terukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good governance

3. Peraturan Perundang-undangan

Regulasi yang lebih tertib, tidak tumpang tindih dan kondusif

4. Sumber daya manusia aparatur

SDM aparatur yang berintegritas, netral kompeten, capable, profesional, berkinerja tinggi dan sejahtera

5. Pengawasan Meningkatkan penyelenggaraan pemerintahan yang bersih dan bebas KKN

6. Akuntabilitas Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi

7. Pelayanan Publik Pelayanan prima sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat

8. Pola Pikir (mind set) dan Budaya Kerja (culture set) Aparatur

Birokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi

Sumber : PermenPAN dan RB no. 37 tahun 2013

Kedelapan area perubahan diatas berbasis pada dokumen untuk memudahkan pada

pengukuran setiap area. Dalam penerapannya Pemerintah Daerah harus memenuhi semua

dokumen yang sudah ditentukan, penyusunan dokumen-dokumen Reformasi Birokrasi dibatasi oleh

waktu untuk mempercepat implementasi Reformasi Biorkrasi. Dokumen yang dimaksud akhirnya

melekat pada gerakan Reformasi Birokrasi sehingga kesan perubahan tidak tertangkap secara utuh

dan menyeluruh. Delapan area perubahan menjadi cakupan Reformasi Birokrasi diharapkan

perubahan yang terjadi ke delapan area tersebut dapat mengubah birokrasi pemerintah. Selanjutnya

dalam aturan tersebut juga disebutkan ada 3 (tiga) sasaran reformasi birokrasi dalam road map

refomasi birokrasi di daerah, adapun sasaran tersebut adalah sebagai berikut:

Tabel 2.8. Sasaran Reformasi Birokrasi

No. Sasaran Reformasi Birokrasi Ukuran Kualitatif/Kuantitatif

1 Terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi, kolusi dan nepotisme

- Nilai Zona Integritas - Nilai Efisiensi - Indeks Persepsi Korupsi - Opini BPK dan - Indikator lain yang relevan

2. Meningkatnya kualitas pelayanan publik kepada masyarakat

- Indeks Kepuasan Masyarakat - Integritas Pelayanan - Tingkat Kepatuhan terhadap Standar

Pelayanan

44

- Nilai Pemeringkatan - Ukuran-ukuran yang terkait dengan MDGs dan - Indikator lain yang relevan

3. Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi

- Nilai akuntabilitas kinerja - Nilai kinerja organisasi - Indikator lain yang relevan

Sumber : PermenPAN dan RB no. 37 tahun 2013

Sasaran Reformasi Birokrasi sangat jelas untuk mengubah birokrasi pemerintah yang

selama ini menjadi keluhan masyarakat. Kesuksesan dari Reformasi Birokrasi Pemerintah pada

tingkat daerah sangat ditentukan dari keterlibatan semua pihak di lingkup SKPD tidak hanya pada

SKPD yang terlibat langsung dalam penyusunan Reformasi Birokrasi secara langsung seperti pada

area SDM yang dipelopori oleh Bagian Organisasi dan Tata Laksana dan Badan Kepegawaian

Daerah. Program Reformasi Birokrasi di tingkat Pemerintah Daerah dapat dilaksanakan dalam

bentuk program kerja di tingkat SKPD, semangat Reformasi Birokrasi diharapkan dapat mengilhami

progam SKPD.

Konsep yang diharapkan terbangun dalam penelitian terkait identifikasi program pemerintah

daerah dalam Reformasi Birokrasi sebagai berikut:

1. Reformasi birokrasi yang dimaksud dalam penelitian adalah adanya suatu fakta perubahan

dalam birokrasi pemerintah di daerah, atau reformasi yang berbasis pada bukti;

2. Perubahan yang dimaksud adalah perubahan yang meliputi semua segi pemerintahan, baik

kebijakan, kelembagaan/organisasi maupun pada sistem dan tatalaksana;

45

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

A. Metode Penelitian

1. Sifat/Jenis Penelitian; Penelitian ini adalah penelitan terapan yang dimaksudkan untuk

digunakan dalam rangka implementasi dan peningkatan kualitas Reformasi Birokrasi

di Indonesia, khususnya pada tingkat pemerintah daerah.

2. Pendekatan Penelitian; Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini termasuk

kedalam pendekatan kasus, dimana dalam penelitian ini dipilih 2 (dua) lokasi penelitian

yang menurut data awal telah menjalankan Reformasi Birokrasi dengan baik di

daerahnya masing-masing.

3. Tingkat Analisis; tingkat analisis yang digunakan adalah bersifat desktiptif kualitatif

(deskriptif eksplanatory). merujuk pada pandangan Hill dan Hupe (2002) menegaskan

bahwa pada tingkat analisis implementasi sebagai proses menggunakan analisis

diskriptif dan pada tingkat output menggunakan analisis eksplanatori. Parsons (2001)

menggambarkan bahwa satu permasalahan dalam implementasi (dalam hal penelitan

ini implementasi Reformasi Birokrasi di daerah) adalah sering digunakan sebagai

‘karaktristik dua hal’. Karakteristik tersebut yaitu proses dengan output dan kadang

juga dengan outcome dari proses implementasi. Atas pandangan tersebut maka

tingkat analisis dalam penelitian ini adalah deskriptif eksplanatori.

4. Paradigma Penelitian; paradigma yang digunakan dalam penelitian ini adalah

paradigma induktif (kualitatif).

B. Fokus Penelitian

Fokus penelitian ini yaitu pada upaya menemukan adanya reformasi birokrasi di daerah,

dengan menggambarkan bagaimana reformasi itu lahir (ide atau gagasannya dari mana),

bagaimana reformasi birokrasi itu diimplementasikan, serta bagaimana manfaatnya pada

masyarakat termasuk pada internal birokrasi pemerintah daerah itu sendiri.

C. Sumber Data

Merujuk pada pandangan Yin (2008), dalam studi kasus terdapat enam sumber bukti yang

dapat dijadikan sebagai fokus bagi pengumpulan data yaitu, dokumen, rekaman arsip,

wawancara, observasi langsung, observasi peran serta, dan perangkat fisik. Enam sumber

data tersebut dapat dikelompokkan kedalam tiga kategori sumber yaitu; orang, dokumen

dan perisitwa.

46

D. Instrument Pengumpulan Data

1. Wawancara Mendalam (indepth interview)

Wawancara mendalam adalah Proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian

dengan cara tanya jawab sambil bertatap muka antara si penanya atau pewawancara

dengan si penjawab atau responden dengan menggunakan alat yang dinamakan

interview guide (panduan wawancara).

2. Observasi;

Istilah observasi berasal dan bahasa Latin yang berarti ”melihat” dan “memperhatikan”.

Istilah observasi diarahkan pada kegiatan memperhatikan secara akurat, mencatat

fenomena yang muncul, dan mempertimbangkan hubungan antar aspek dalam

fenomena tersebut

3. Telaah Dokumen;

Telaah dokumen adalah melakukan analisis terhadap data-data kajian berupa

peraturan-peraturan terkait, buku, literature informasi terkait lainnya.

E. Analisis Data

Analisis yang digunakan dalam penelitian ini, sehubungan dengan metodologi

yang dikemukakan di atas adalah klasifikasi data, interpretasi data dan atau fenomena yang

relevan dengan penelitian, kemudian dilanjutkan dengan interpretasi dan penarikan

simpulan penelitian. Rangkaian analisis data kasus dilakukan melalui tiga tahap (Miles dan

Huberman, 1992), (Huberman dan Miles, 2009), yaitu reduksi data, penyajian data dan

pengambilan kesimpulan/verifikasi. Masing-masing tahap diuraikan sebagai berikut :

1. Tahap reduksi data: reduksi data dilakukan dalam dua tahap yaitu; Pertama, pada tahap

penyusunan rancangan penelitian dengan menetapkan kerangka kerja konseptual,

pertanyaan penelitian, kasus dan instrumen penelitian yang digunakan. Kedua, setelah

data lapangan terkumpul dengan melakukan perangkuman data, merumuskan tema,

pengelompokan dan penyajian data secara tertulis.

2. Tahap Penyajian Data; pada tahap ini dilakukan pemaparan data dan analisis dengan

penyajian data dalam box/kotak, bentuk matriks/tabel dan bagan jaringan kausal.

47

3. Tahap Pengambilan Kesimpulan dan Verifikasi; pada tahap ini dilakukan interpretasi,

penetapan makna dari data tersaji.

48

BAB IV PEMBAHASAN DAN ANALISIS DATA

A. POTRET REFORMASI BIROKRASI DI DAERAH (LOKUS KABUPATEN BANTAENG)

1. Gagasan Reformasi Birokrasi

Bantaeng sebagai salah satu kabupaten di bagian Selatan Provinsi Sulawesi Selatan

dipimpin oleh Bupati yang telah berhasil menorehkan berbagai prestasi pembangunan dan

meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Di periode pertama, H.M Nurdin Abdullah berhasil duduk

sebagai bupati dengan raihan persentase suara sebanyak 46 persen, meskipun tanpa kampanye

yang meriah. Nurdin berhasil mengungguli para kandidat yang sudah lama berkiprah di Bantaeng.

Di periode kedua, tanpa kampanye dan atribut, Nurdin kembali terpilih untuk periode kedua dengan

meraih suara 84 persen dalam Pilkada 2013 silam.

Reformasi birokrasi di Kabupaten Bantaeng pada dasarnya dipengaruhi oleh

kepemimpinan Bupati Bantaeng Prof. Dr. Nurdin Abdullah Kepemimpinan Nurdin Abdullah menjadi

faktor utama pelaksanaan pembangunan yang signifikan di Kabupaten Bantaeng baik pembangunan

fisik maupun non fisik. Bahkan tahun 2012 lalu Seputar Indonesia (SINDO) memberikan anugerah

People of The Year (POTY) 2012 untuk kategori kepala daerah terbaik kepada Bupati Bantaeng HM

Nurdin Abdullah. Anugerah itu diberikan kepada Nurdin atas kiprahnya membangun Bantaeng dari

daerah tertinggal menjadi kabupaten dengan kemajuan pesat, yang dimulai sejak terpilih sebagai

Bupati pada 2008. Pada 2012 lalu, Nurdin Abdullah berhasil mengubah wajah Bantaeng menjadi

model pembangunan kabupaten berkelanjutan di Indonesia.

Nurdin Abdullah berlatar belakang akademisi bisa menerapkan inovasi dan rekayasa

teknologi, khususnya di sektor pertanian. Dia juga melakukan transfer teknologi dengan

mendatangkan ahli-ahli di bidang pertanian dari Jepang. Lewat pemanfaatan teknologi ini, sejumlah

wilayah di Bantaeng yang dulunya lahan kritis kini berubah menjadi subur dengan menerapkan pola

pertanian organik. Nurdin mampu mengubah pola pikir petani agar tidak bergantung pada pestisida

dan pupuk kimia yang pada umumnya digunakan untuk pengolahan lahan pertanian. Di samping itu,

49

penyandang Master of Agriculture Kyusu University Jepang (1994) ini juga mampu membangun

infrastruktur baik di antaranya jalan, check dam (pengendalian banjir) yang keseluruhannya untuk

kepentingan masyarakat. Untuk infrastruktur jalan, sudah mencapai wilayah-wilayah produksi

komoditas pertanian di dataran tinggi sehingga mempercepat proses distribusi hasil pertanian yang

berdampak pada peningkatan pendapatan petani.

Kepemimpinan beliau, perekonomian Bantaeng tumbuh dari 5,3 persen menjadi 8,9 persen

pertahun serta berhasil meningkatkan indeks pendapatan perkapita warga Bantaeng dari Rp 5 juta

menjadi Rp 14,7 juta. Selain itu pula, beliau juga berhasil menghapus angka kematian ibu melahirkan

di Bantaeng sebelum kepemimpinannya, sebanyak 12 ibu per tahun. Nurdin berhasil memajukan

kembali varietas sayur-sayuran dan buah Bantaeng dan hasil-hasil perikanan, dengan konsep Agri-

Marine Economy.

Selama 6 tahun kepemimpinannya, Bantaeng menyabet lebih dari 50 penghargaan tingkat

nasional, termasuk 4 kali berturut-turut piala adipura yang sebelumnya tidak pernah didapatkan, 3

tahun berturut-turut meraih Otonomi Award dan berhasil memenangkan Innovative Government

Award (IGA) tahun 2013 yang diadakan Kementerian Dalam Negeri. (fajar.co.id)

Dalam rangka pelaksanaan pelayanan kepada masyarakat Bupati melaksanakan inovasi

kebijakan strategis yang terangkum dalam “The New Bantaeng” antara lain:

a. Pelayanan perizinan “one day service”, proses perizinan selesai dalam sehari tanpa

pungutan sehingga banyak perusahaan internasional yang menanamkan investasinya di

Bantaeng yang mencapai puluhan triliun rupiah.

b. Model pengelolaan keuangan daerah secara terbuka dan transparan.

c. Pelayanan kesehatan melalui program Brigade Siaga Bencana (BSB)

d. Kebijakan investasi yang sangat mudah

e. Kebijakan pengelolaan hutan dan kelompok Petani

f. Pelayanan pendidikan gratis

50

g. Penataan tata ruang kota dan objek wisata

Khusus untuk pembenahan birokrasi di Kabupaten Bantaeng pada tahun pertama

kepemimpinannya, melakukan pembenahan dan peningkatan kapasitas aparat-aparatnya dengan

menerapkan pola assesment dengan melibatkan Universitas Indonesia dan Pusat Kajian dan

Pendidikan dan Pelatihan Aparatur I Lembaga Administrasi Negara (LAN) di Jatinangor. Sistem

lelang jabatan di kepemimpinan Nurdin sudah dilakukan sejak tahun 2009, lebih awal dibandingkan

yang dilakukan Jokowi sebagai Gubernur DKI. (fajar.co.id)

2. Implementasi Reformasi Birokrasi

Pelaksanaan program reformasi birokrasi merupakan keharusan oleh pemerintah daerah

yang termaktub dalam Perpres 81 Tahun 2010 Tentang Grand Design Reformasi Birokrasi dan

Permenpan 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi. Pemerintah pusat, kementerian

lembaga dan pemerintah daerah berkewajiban menjalankan program reformasi birokrasi untuk

meningkatkan profesionalisme aparatur dalam melaksanakan tugas dan fungsinya masing-masing.

Kabupaten Bantaeng merupakan salah satu kabupaten yang pada prinsipnya telah

melaksanakan program-program reformasi birokrasi meskipun secara kelembagaan belum

terbentuk tim khusus yang melaksanakan tahapan dan program reformasi birokrasi sebagaimana

yang terdapat dalam peraturan di atas. Pemerintah Kabupaten Bantaeng melalui kepemimpinan

Nurdin Abdullah sebagai telah melakukan kebijakan-kebijakan umum dalam rangka reformasi

birokrasi. Sistem rekrutmen PNS berdasarkan dokumen Analisis Jabatan dan Analisis Beban Kerja

Organisasi sampai upaya pemberian tambahan penghasilan pegawai melalui penyusunan dokumen

Evaluasi Jabatan.

Namun hal yang paling menonjol dari kebijakan pemerintah Kabupaten Bantaeng adalah

reformasi sistem perizinan yang sangat memudahkan masyarakat maupun para investor dalam

layanan perizinan dan non perizinan.

51

a. Dasar Hukum, Maksud dan Jenis Layanan

Layanan perizinan dan non perizinan di Kabupaten Bantaeng secara kelembagaan

dilaksanakan oleh Kantor Pelayanan Terpadu Satu Pintu (KPTSP) yang berdiri sejak Tahun

2007 melalui Peraturan Daerah Kabupaten Bantaeng Nomor 27 Tahun 2007 tentang

Lembaga Teknis Daerah, namun mulai beroperasi pada Tanggal 2 Februari Tahun 2009.

Maksud didirikannya Kantor Pelayanan Terpadu Satu Pintu Kabupaten Bantaeng merupakan

wujud nyata dari komitmen Pemerintah Kabupaten Bantaeng untuk meningkatkan kualitas

pelayanan prima melalui satu pintu khususnya di bidang pelayanan perizinan dan non

perizinan. Hal tersebut diharapkan dapat mendorong terciptanya iklim usaha yang kondusif

bagi penanaman modal dan investasi dalam rangka pemberdayaan ekonomi masyarakat

Kabupaten Bantaeng.

Kantor PTSP Kabupaten Bantaeng mengelola 10 jenis izin yaitu sebagai berikut:

1. Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP)

2. Tanda Daftar Perusahaan (TDP)

3. Tanda Daftar Industri (TDI) dan Izin Usaha Industri (IUI)

4. Izin Usaha Bahan Bakar Minyak (BBM)

5. Tanda Daftar Gudang (TDG)

6. Izin Mendirikan Bangunan (IMB)

7. Surat Izin Tempat Usaha (SITU)

8. Izin Usaha Jasa Konstruksi (IUJK)

9. Izin Gangguan (HO)

10. Izin Trayek

b. Kinerja Kantor PTSP

Kantor PTSP Kabupaten Bantaeng telah menunjukkan kinerja yang patut

dibangggakan selama didirikan tahun 2009 silam. Berbagai terobosan dan inovasi

pelayanan dilakukan untuk memberikan pelayanan prima kepada masyarakat.

52

Realisasi jumlah Perizinan dan Non Perizinan tahun 2013 di PTSP Kabupaten

Bantaeng dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

Tabel. 4.1 Daftar Jumlah Perizinan dan non Perizinan Januari s.d Desember 2013

No. Jenis Izin Jumlah Izin Jumlah

Baru Perpanjangan


366 211 577


256 56 312


32 11 43


1 1 2


8 11 19


102 - 102


344 227 571


2 38 40

9. Izin Gangguan (HO) 62 11 73

10. Izin Trayek - 1 1

Jumlah 1.173 567 1.740

Sumber : Kantor PTSP Kabupaten Bantaeng 2013

Tabel di atas menggambarkan besarnya harapan masyarakat terhadap layanan

perizinan sekaligus menjadi gambaran bahwa pertumbuhan ekonomi dan dunia usaha di

Kabupaten Bantaeng berkembang sangat pesat. Investor asing maupun nasional banyak

berdatangan menanamkan modalnya di Kabupaten Bantaeng yang didukung dengan

layanan perizinan yang mudah dan tidak berbelit-belit. Tercatat nilai investasi di Bantaeng

mencapai 15 triliun rupiah oleh beberapa perusahaan asing. Kawasan industri Bantaeng

menjadi ikon baru Kabupaten ini pada khususnya dan Provinsi Sulawesi Selatan pada

umumnya.

53

Kemudahan dalam pemberian izin dan bebas pungutan untuk beberapa jenis

perizinan menjadi salah satu magnet meningkatkan investasi di Bantaeng. Jalur birokrasi

yang lamban dan berbelit-belit dipangkas dengan upaya Bupati memberikan kewenangan

kepada Kantor PTSP untuk memberikan rekomendasi atau izin melalui model partisipatif oleh

semua stakeholders terkait dengan jenis perizinan yang dimaksud.

Pada umumnya lama waktu pengurusan izin di atas maksimal 6 hari kerja sesuai

dengan Standar Operational Prosedur yang sudah ditetapkan. Komitmen pelayanan yang

bebas pungli menjadi jaminan bahwa pelaksanaan layanan bebas dari unsur korupsi.

Koordinasi intensif dan kesepakatan oleh semua pihak terkait menjadi hal mutlak

untuk penerbitan izin yang dikeluarkan oleh PTSP. Hal ini sebagaimana diungkapkan oleh

Muhammad Tafsir selaku Kepala Kantor PTSP Bantaeng bahwa:

“ izin yang dikeluarkan oleh Kantor PTSP melibatkan semua pihak terkait dengan

subtansi izin ada dari pihak SKPD terkait, sampai masyakarat, jadi izin banyak

berdasarkan musyawarah sehingga lebih terbuka dan paling penting tidak ada

pungutan”(wawancara 22 Mei 2014).

hal menarik dalam pelayanan perizinan di Kantor PTSP Bantaeng adalah sistem

“jemput bola perizinan” yaitu petugas melakukan pelayanan perizinan pada lokasi yang agak

sulit aksesnya masyarakat untuk melakukan pelayanan di Kantor PTSP. Hal ini menjadi

terobosan karena memudahkan masyarakat memperoleh layanan perizinan khususnya yang

memiliki keterbatasan akses.

Beberapa inovasi pelayanan di Kantor PTSP di atas menyebabkan memperoleh

beberapa pengahargaan antara lain tahun 2009 oleh lembaga survei independen Business

Digest (Majalah SWA Group) sebagai South Sulawesi Investment Award dan oleh

Pemerintah Provinsi Sulawesi selatan pada tahun 2013 memberikan penghargaan kepada

54

Kantor PTSP Bantaeng atas prestasinya dalam unit Pelayanan Publik Terbaik Tahun 2013

pada kategori Bidang Pelayanan Satu Pintu.

Nilai investasi yang signifikan meningkat di Kabupaten Bantaeng bukan hanya

melibatkan Kantor PTSP saja tetapi menjadi kebijakan Bupati yang terintegrasi dengan sektor

lain untuk menarik minat investor menanamkan modalnya di Bantaeng. Sinkronisasi semua

sektor menunjang investasi di Bantaeng terbangun dengan sistem yang saling melengkapi

satu sama lain. Hal ini diungkapkan oleh Asisten Bidang ekonomi Bantaeng bahwa:

“disini semuanya terlibat, untuk menarik investor, listrik diperbaiki (kapasitasnya),

jalanan, pelabuhan, penyediaan lahan dan kemudahan perizinan, jadi semuanya terkait

sehingga investor yakin untuk berinvestasi di sini”(wawancara 22 Mei 2014)

Hal ini mengindikasikan bahwa partisipasi aktif semua sektor menjadi keharusan

dalam menciptakan iklim investasi yang kondusif di Kabupaten Bantaeng. Masing-masing

melakukan tugasnya dan saling menunjang satu sama lain sehingga tercipta sinkronisasi

dalam upaya meningkatkan jumlah investasi di Kabupaten Banteng.

Disamping hal di atas transparansi dalam pengelolaan dan pengurusan perizinan di

Kantor PTSP Bantaeng menjadi hal mutlak dalam memberikan layanan kepada masyarakat.

Sistem pembayaran satu pintu untuk biaya perizinan diabayarkan sesuai besaran nilai yang

telah ditetapkan tanpa ada biaya tambahan(pungli).

c. Kewenangan Kantor PTSP

Salah satu faktor penyebab terlaksananya pelayanan prima dan mempercepat layanan

perizinan pada Kantor PTSP Bantaeng adalah reformasi pada sistem pendelegasian

kewenangan penandatangan dokumen perizinan dari SKPD teknis kepada Kantor

PTSP. Jalur birokrasi dalam layanan perizinan terpusat dan terintegrasi di Kantor PTSP

sehingga memudahkan pelaksanaan layanan kepada masyarakat. Pendelegasian

tersebut meliputi:

55









9. Izin Gangguan (HO)

10. Izin Trayek

Sehingga dengan kewenangan tersebut Kepala Kantor PTSP memiliki otoritas untuk

memproses dan menandatangani jenis perizinan tersebut sehingga penyelenggaraan

pelayanan birokrasi lebih efektif dan efisien.

Hubungan antara Kantor PTSP dengan SKPD teknis sangat dinamis dalam melakukan

setiap fungsinya masing-masing untuk memberikan layanan terbaik kepada

masyarakat. Kantor PTSP memberikan izin setelah SKPD teknis terkait memberikan

rekomendasi terhadap kelayakan administrasi dengan penyesuaian kondisi di

lapangan untuk dapat diterima atau ditolak terhadap permohonan perizinan. Dengan

demikian, Kantor PTSP dan SKPD teknis terkait terus terjalin komunikasi dan

koordinasi untuk pelayanan perizinan kepada masyarakat.

d. Permasalahan yang Dihadapi

Sejumlah keberhasilan dan kinerja yang prima di atas bukan berarti tidak menghadapi

permasalahan yang dapat menghambat pelaksanaan layanan di Kantor PTSP

Bantaeng. Berbagai permasalahan yang dihadapi antara lain:

1. Masih terbatasnya kuantitas dan kualitas serta kapasitas aparat pelayanan

56

Secara kuantitas aparat di Kantor PTSP Bantaeng masih terbatas khususnya

aparat dengan status Pegawai Negeri Sipil. Pegawai dengan status PNS hanya

berjumlah 12 orang dan status Non PNS sebanyak 10 orang. Hal ini tentu saja

menjadi permasalahan tersendiri mengingat potensi dan tantangan perizinan yang

semakin besar seiring dengan dijadikan Bantaeng sebagai kawasan industri baru

di Sulawesi Selatan yang merupakan program nasional.

Dari segi pendidikan yang menjadi salah satu syarat terlaksananya pelayanan

prima masih perlu pengembangan yang lebih baik kedepan. Data di bawah ini

menggambarkan tingkat pendidikan aparatur di Kantor PTSP Bantaeng.

Tabel. 4.2 Kondisi Pegawai Kantor PTSP Bantaeng berdasarkan Tingkat

Pendidikan

No. Tingkat Pendidikan PNS NON PNS Keterangan

1. Strata 2 1 orang - 7 orang Honorer 3 orang magang 2. Strata 1 6 orang 4 orang

3. Diploma 1 orang -

4. SMU 4 orang 6 orang

Jumlah 12 orang 10 orang

Sumber : Kantor PTSP Bantaeng 2013 Aparat pelayanan yang ada di Kantor PTSP direkrut dari beberapa SKPD

mempunyai latar belakang pendidikan formal SLTA, Diploma, S1 dan S2, pada

umumnya mereka belum memiliki keterampilan yang sesuai dengan tingkat

kompetensi sebagai aparat pelayanan perizinan. Sehingga hal ini akan menjadi

tantangan yang diindikasikan lambatnya kinerja sebagaimana yang diharapkan.

Dengan demikian, perlu dilakukan peningkatan kualitas aparat pelayanan melalui

pelatihan teknis dan kepribadian.

2. Masih terbatasnya sarana dan prasarana

Kantor layanan secara defenitif sudah memadai untuk melakukan layanan kepada

masyarakat namun masih perlu ditingkatkan khususnya sistem layanan perizinan

yang menggunakan teknologi informasi yang lebih baik. Sehingga layanan

57

perizinan bisa lebih efektif dilaksanakan, disamping itu perlu ditingkatkan sarana

operasional untuk memaksimalkan pelayanan kepada masyarakat.

3. Pemanfaatan Teknologi Informasi yang belum Optimal

Teknologi informasi menjadi salah satu faktor pelaksanaan layanan menjadi lebih

efisien. Jaringan antara SKPD dan mobilisasi data melalui teknologi informasi

akan memperpendek jarak dan efisiensi anggaran dalam melaksanakan layanan

yang berkualitas. Pemanfaatan teknologi informasi menjadi salah satu kebutuhan

mendesak oleh organisasi, sehingga harus dipersiapkan sumber daya manusia

dan peralatan yang memadai untuk menunjang pelaksanaan layanan. Saat ini

kantor PTSP masih menggunakan sistem manual dalam mengelola data perizinan

meskipun menggunakan teknologi informasi. Perlu dimaksimalkan media

teknologi informasi yang lebih baik lagi untuk menunjang pelaksanaan layanan.

3. Manfaat Reformasi Birokrasi di Daerah

Reformasi Birokrasi yang dilakukan Pemerintah Kabupaten Bantaeng telah memberikan

dampak positif kepada pembangunan di Kabupaten Bantaeng. Secara umum hal yang paling

nampak dalam pelaksanaan reformasi birokrasi adalah perbaikan layanan dasar kepada masyarakat

yaitu pendidikan dan kesehatan. Di samping itu pada layanan lainnya yaitu Perizinan dan non

Perizinan yang dilaksanakan kantor PTSP telah memberikan layanan prima kepada masyarakat

melalui reformasi pelayanan yang melibatkan seluruh stakeholder pemerintah Kabupaten Bantaeng.

Pelayanan “one day service” menjadi primadona yang sangat membantu masyarakat dalam

layanan perizinan dan non perizinan. Sinkronisasi dan integrasi seluruh stakeholders (pemerintah

dan non pemerintah) terkait layanan perizinan. Komitmen pemerintah dalam melakukan pelayanan

cepat dan tanpa pungli kepada masyarakat meningkatkan kesadaran masyarakat untuk mengurus

perizinan sesuai kebutuhannya tanpa ada ketakutan akan pelayanan yang mahal dan berbelit belit.

58

Reformasi birokrasi yang tercermin pada layanan di Kantor PTSP Bantaeng berdampak

positif terhadap pembangunan di Kabupaten Bantaeng secara umum dan kesejahteraan masyarakat

pada khususnya. Adapun beberapa manfaat tesebut sebagai berikut:

a. Layanan cepat dan efisien dengan memangkas birokrasi perizinan mendongkrak iklim

investasi sangat pesat di Kabupaten Bantaeng. Dunia usaha dan iklim investasi

berkembang pesat dengan banyaknya investor yang menanmkan modalnya yang

secara langsung berdampak kepada kesejahteraan masyarakat.

b. Masyarakat pengguna layanan perizinan menjadi lebih terjamin tidak akan membayar

diluar tarif yang ditetapkan atau bebas pungli akan meningkatkan kepercayaan

masyarakat kepada pemerintah sebagai pelayan masyarakat yang adil dan

bermatabat.

c. Sistem pelayanan yang terintegrasi pada seluruh sektor di Pemerintah Kabupaten

Bantaeng menyebabkan efisiensi dan efektifitas layanan sehingga berdampak pada

efisiensi penggunaan anggaran dalam layanan perizinan.

B. POTRET REFORMASI BIROKRASI DI DAERAH (LOKUS KABUPATEN BARRU KASUS REFORMASI TATA NILAI PELAYANAN)

1. Gagasan Reformasi Birokrasi

Dalam pelaksanaan reformasi birokrasi ada 3 program utama secara garis besar yang perlu

di sukseskan yaitu program untuk tingkat makro, program untuk tingkat meso dan program untuk

tingkat mikro. Ketiga program reformasi birokrasi tersebut kemudian diterjemahkan kedalam setiap

progam pemerintah di masing-masing Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah.

Program pada tingkat mikro yang memiliki indikator jelas dan terukur dan mudah dikenali

sedangkan pada tingkat makro dan meso program kegiatannya mencakup seluruh dari program

mikro. Perlu ada potret yang jelas di setiap kementerian/lembaga dan pemerintah daerah terhadap

program-program reformasi birokrasi. Pada penelitian yang berlokus di Kabupaten Barru Kantor

59

Pelayanan Perizinan dan Penanaman Modal (KP3M) mengangkat nilai organisasi yang telah

berhasil dibangun melalui kinerja organisasi dengan baik.

Pada awal tahun 2011 KP3M Barru mulai merasakan adanya kesenjangan antara

pelayanan publik yang diberikan kepada masyarakat belum maksimal demikian yang disampaikan

oleh Kepala KP3M Barru Pak Syamsir yang dinyatakan dalam wawancara bahwa “Paling pertama

perubahan di PTSP adalah perubahan main set - pola perilaku dan penyusun SOP yang kami susun

sendiri sebagai standar kerja yang saya tanda tangani” (wawancara, 5 Juni 2014). Standar kerja dan

SOP yang disusun belum dikuatkan dengan peraturan bupati hanya melalui peraturan Kepala

Kantor. Dengan semangat perbaikan pelayanan maka KP3M Barru berjalan sesuai dengan SOP

dan Standar Kerja yang telah disusun.

Untuk mendorong kinerja pegawai dengan lebih baik maka insiatif organisasi yang

didukung dengan Kinerja-USAID melalui program Bussines Enabling Environment melalui perbaikan

pelayanan perizinan kemudian membangun nilai-nilai budaya kerja untuk mendorong komitmen PNS

dalam memberikan layanan kepada masyarakat. Nilai-nilai organisasi dibangun melalui rapat kerja

antara seluruh staff (inhouse training). Dalam perjalannya kata yang paling tepat (tagline) untuk

mewakili pemberian layanan perizinan dan non perizinan adalah “masiga” (ramah pasti, dan

gampang) dalam memberikan pelayanan. Pendekatan inhouse training berhasil membangun makna

dari ramah, pasti dan gampang dengan melibatkan PNS dalam pemberian pelayanan.

Target dalam memberikan pelayanan yang lebih luas kepada masyarakat secara luas

diseluruh lapisan masyarakat mendorong lebih jauh makna dari “masiga” untuk teraplikasi dengan

cepat. Pemberian layanan sampai ke pelosok desa dengan memberikan pelayanan sampai jam 5

atau memberikan proritas bagi penduduk yang tempat tinggalnya jauh dari kota ( wawancara, 5 juni

2014) membutuhkan dorongan moril yang tidak hanya cukup dengan memberikan tunjangan.

Dengan membangun nilai-nilai masiga dalam pelayanan maka semangat PNS tetap dapat terjaga

menurut pak samsir “PNS kita sering berpakaian safari lengkap dan menggap bahwa memiliki kasta

60

yang berbeda dari masyarakat padahal kita sama saja”. PNS sebagai pelayan masyarakat bukan

untuk dilayani oleh masyarakat, dari sinilah sehingga tata nilai tetap dapat terjaga.

Keberhasilan program kegiatan yang dikembangkan KP3M Barru tidak dapat dilepaskan

dari kemampuan nilai “masiga” melembaga dalam budaya kerja organisasi. Dalam

perkembangannya “masiga” menjadi budaya dan diterapkan melalui prinsip-prinsip

penyelenggaraan pelayanan perizinan non retribusi melalui prinsip: kesederhanaan, kejelasan,

kepastian waktu, akurasi, keamanan, kemudahan akses, kenyamanan, tanggung jawab,

kedisiplinan, kelengkapan prasarana dan sarana; dan kesopanan dan keramahan.

Kepuasan pelanggan terhadap layanan KP3M akan terwujud, apabila pelayanan tersebut

memenuhi sendi-sendi.

a. Kesederhanaan, dalam arti bahwa prosedur/tata cara pelayanan diselenggarakan secara

mudah, lancar, cepat, tidak berbelit-belit, mudah dipahami dan mudah dilaksanakan.

b. Kejelasan dan kepastian; adanya kejelasan dan kepastian mengenai:

1. Prosedur/tata cara pelayanan perizinan;

2. Persyaratan pelayanan Perizinan, baik teknis maupun administratif;

3. Personil atau pejabat yang berwenang dan bertanggung jawab dalam memberikan

pelayanan Perizinan;

4. Rincian biaya/tarif pelayanan umum dan tata cara pembayarannya;

5. Jadwal waktu penyelesaian pelayanan Perizinan;

6. Hak dan kewajiban baik dari pemberi maupun penerima pelayanan umum berdasarkan

bukti-bukti penerimaan permohonan/kelengkapannya, sebagai alat untuk memastikan

mulai dari proses pelayanan perizinan hingga penyelesaiannya;

7. Adanya mekanisme pengaduan jika ada masyarakat penguna layanan jasa yang merasa

tidak puas terhadap pelayanan yang diberikan oleh KP3M;

c. Keterbukaan/transparansi, dalam arti prosedur/tatacara, persyaratan, satuan kerja pejabat

61

penanggung jawab pemberi pelayanan perizinan, waktu penyelesaian dan rincian biaya/tarif

dan hal-hal lain yang berkaitan dengan proses pelayanan umum wajib diinformasikan secara

terbuka agar mudah diketahui dan dipahami oleh masyarakat, baik diminta maupun tidak

diminta.

d. Efisien, dalam arti : (1) persyaratan pelayanan umum dibatasi hanya pada hal-hal yang

berkaitan langsung dengan pencapaian sasaran pelayanan dengan tetap memperhatikan

keterpaduan antara persyaratan dengan produk pelayanan perizinan yang diberikan, (2)

dicegah adanya pengulangan kelengkapan persyaratan pada konteks yang sama, dalam hal

proses pelayanannya kelengkapan persyaratan dari satuan kerja/instansi pemerintah lain yang

terkait.

e. Ekonomis, dalam arti pengenaan biaya pelayanan umum harus ditetapkan secara wajar

dengan memperhatikan : (1) nilai barang dan atau jasa pelayanan umum/tidak menuntut biaya

yang tinggi di luar kewajaran, (2) kondisi dan kemampuan masyarakat untuk membayar secara

umum, (3) ketentuan perundang-undangan yang berlaku.

f. Keadilan yang merata, dalam arti cakupan/jangkauan pelayanan umum harus diusahakan

seluas mungkin dengan distribusi yang merata dan diperlakukan secara adil.

g. Ketepatan waktu, dalam arti pelaksanaan pelayanan umum dapat diselesaikan dalam waktu

yang telah ditentukan.

Dalam pemberian layanan publik yang berkualitas perlu melibatkan banyak pihak termasuk pegawai

negeri yang relevan, instansi pemerintah, organisasi, warga masyarakat, LSM, sektor swasta dan

lain-lain. KP3M Kab. Barru tidak dapat melakukan perbaikan hanya dengan mengandalkan

sumberdaya organisasi yang dimiliki. Keterlibatan stakeholder akan memberikan masukan terhadap

pemberian layanan perizinan dan non perizinan. Proses pelibatan stakeholder dalam perizinan dan

non perizinan KP3M Barru

- Penyamaan persepsi regulasi perizinan :KP3M sebagai penyelenggara layanan, Yayasan

62

Adil Sejahtera yang memfasilitasi setiap program dan kegiatan perbaikan layanan,

BAPPEDA sebagai perumus kebijakan teknis perencanaan, dan Instansi teknis

penyelenggara perizinan.

- Pemetaan dan Kajian Regulasi Perizinan : KP3M sebagai penyelenggara layanan,

Yayasan Adil Sejahtera yang memfasilitasi setiap program dan kegiatan perbaikan layanan,

BAPPEDA sebagai perumus kebijakan teknis perencanaan, Bagian Hukum Setda sebagai

pihak yang mengetahui jumlah kewenangan perizinan pemerintah daerah, dan Instansi

teknis penyelenggara perizinan.

- Analisis, revisi dan Penyusunan regulasi perizinan : KP3M sebagai penyelenggara

layanan, Yayasan Adil Sejahtera yang memfasilitasi setiap program dan kegiatan perbaikan

layanan, BAPPEDA sebagai perumus kebijakan teknis perencanaan, Bagian Hukum Setda

yang melakukan asistensi setiap regulasi yang akan dihasilkan, dan Instansi teknis

penyelenggara perizinan, pelaku usaha (HIPMI, HPPM, PHRI, FORDA UKM, GAPENSI,

GAPEKNAS ) sebagai penerima layanan yang memberikan masukan terkait regulasi

pelayanan perizinan, Perguruan Tinggi, LSM dan Lembaga Pemantau Kebijakan Publik

(LPKP) sebagai pemantau pelaksanaan regulasi pelayanan perizinan.

- Workshop Final Draft Regulasi :KP3M sebagai penyelenggara layanan, Yayasan Adil

Sejahtera yang memfasilitasi setiap program dan kegiatan perbaikan layanan, Bagian

Hukum Setda yang melakukan asistensi setiap adanya masukan dalam draft regulasi,

Instansi teknis penyelenggara perizinan, pelaku usaha (HIPMI, HPPM, PHRI, FORDA

UKM, GAPENSI, GAPEKNAS ) sebagai penerima layanan yang memberikan masukan

terkait regulasi pelayanan perizinan, Perguruan Tinggi, LSM dan Lembaga Pemantau

Kebijakan Publik (LPKP) sebagai pemantau pelaksanaan regulasi pelayanan perizinan dan

masyarakat.

- Sosialisasi regulasi perizinan : KP3M sebagai penyelenggara layanan, Pemerintah

63

Kecamatan, Desa dan dusun untuk menyebarluaskan kepada masyarakat tentang

penyelenggaraan reformasi perizinan, Pelaku usaha (HIPMI, HPPM, PHRI, FORDA UKM,

GAPENSI, GAPEKNAS ), masyarakat sebagai penerima layanan dan media yang memberi

dukungan penyebarluasan informasi pelayanan.

Program Reformasi Birokrasii pada Kantor Pelayanan Perizinan dan Penanaman Modal Kabupaten

Barru dalam nilai-nilai organisasi “masiga” bukan merupakan faktor satu-satunya dalam kesuksesan

dalam pemberian layanan tetapi nilai-nilai masiga dalam KP3M Barru sudah dapat mendorong

organisasi bekerja dengan efektif dan efisien.

2. Implementasi Reformasi Birokrasi

Dalam pelaksanaan layanan publik melalui tata nilai “masiga” pada KP3M Kabupaten Barru

dalam program Reformasi Birokrasi termasuk didalam program pada tingkat meso. Program pada

tingkatan meso berfungsi sebagai pendorong kebijakan-kebijakan inovatif serta menerjemahkan

kebijakan makro pada program reformasi birokrasi. “masiga” merupakan tata nilai organisasi KP3M

Kabupaten Barru yang mempengaruhi pola pikir dan budaya kerja organisasi KP3M Kabupaten

Barru. Tata nilai “masiga” mempengaruhi kinerja organisasi dalam memberikan pelayanan perizinan

dan non perizinan. Konsep tata nilai organisasi dari “masiga” yang diimplementasikan dalam Ramah,

Pasti, Gampang. Tagline Masiga (ramah, pasti dan gampang) yang bersumber dari kearifan lokal

dan mudah dipahami oleh elemen masyarakat (berasal dari bahasa lokal yang berarti cepat)

sekaligus sebagai Motto penyemangat penyedia layanan untuk merealisasikan reformasi

pelayanan perizinan.

Pelaksanaan reformasi birokrasi pada tingkat meso bertujuan untuk mengubah secara

sistematis dan konsisten dari sistem dan mekanisme kerja organisasi serta pola pikir dan budaya

kerja individu atau unit kerja didalamnya. Masiga sebagai tata nilai organisasi yang berasal dari

bahasa bugis yang berarti cepat, menjadi tagline yang tepat untuk mengubah pelayanan pemerintah

menjadi cepat dan mampu memahami kebutuhan masyarakat terkait perizinan. Motto Pelayanan

64

Kantor Pelayanan Perizinan dan Penanaman Modal, yaitu : “IKHLAS Bekerja, SIMPATIK Melayani”

Ikhlas berarti : murni, bersih, jernih, tanpa campuran dan ikhlas bekerja berarti bekerja dengan

bersungguh-sungguh dan menghasilkan sesuatu yang baik serta dilandasi dengan hati yang tulus.

Perbaikan kinerja KP3M Barru tidak dapat dilepaskan dari dukungan USAID dalam program

peningkatan kinerja bersamaan dibeberapa kabupaten di Provinsi Sulawesi Selatan seperti

Kabupaten Luwu Utara, Kabupaten Soppeng, dan Kabupaten Sinjai. Dalam perjalannya KP3M

Barru dapat menjalankan 129 ijin melalui peraturan pelimpahan kewenangan dari Bupati Barru,

selanjutnya dari 129 KP3M Barru dapat menyederhanakan izin sampai 22 izin. Menurut pak samsir

bahwa “jangan diambil semua perizinan itu karena akan susah tetapi bagaimana

menyederhanakan(merampingkan) perizinan”(wawancara, 5 juni 2014), setelah kewenangan

perizinan yang ada di SKPD teknis menjadi kewenangan dari KP3M Barru kemudian dilakukan

perampingan perizinan dengan melibatkan stakeholder.

Jumlah pemberian layanan dari tahun 2011 jumlah jenis izin yang menjadi kewenangan

Pemerintah Daerah 129 yang tersebar pada 19 SKPD teknis. Jumlah izin yang diterbitkan setiap

tahun rata-rata 590 izin dengan nilai investasi Rp. 42.823.670.000. Database kegiatan usaha di

Kabupaten Barru menunjukkan pada tahun 2011 dari 2.761 usaha hanya 26,40% atau 729 usaha

yang memiliki izin usaha. Sebelum menjadi kewenangan yang dikelolah oleh KP3M Barru pelayanan

masih tersebar di beberapa SKPD dan birokratis yang menimbulkan ketidakpastian biaya yang

ditandai dengan biaya diatas 15% sampai dengan 20% dari ketentuan, waktu penyelesaian izin yang

ditandai dengan rata-rata 20 hari kerja, prosedur dan persyaratan yang ditandai dengan tidak adanya

Standar Operasional Prosedur dan Standar Pelayanan.

Pelayanan yang belum dapat memberikan kemudahan dan keberpihakan pada kelompok

masyarakat miskin dalam pelayanan perizinan, hal ini ditandai dengan tidak adanya orang miskin

yang memperoleh kemudahan pelayanan perizinan baik izin usaha dan izin mendirikan bangunan.

Semakin banyak bangunan dan usaha yang tidak dapat diberikan izin akan berdampak negatif

65

kepada pembangunan. Banyaknya keluhan dari pelaku usaha (HIPMI, HPPM, PHRI, FORDA UKM,

GAPENSI, GAPEKNAS), LSM, Lembaga Pemantau Kebijakan Publik (LPKP) dan masyarakat

lainnya melahirkan kesadaran kolektif dari pelaku usaha, LSM, masyarakat dan Pemerintah Daerah

untuk melakukan perbaikan kinerja pelayanan perizinan.

Pemerintah Kabupaten Barru melakukan Lokakarya, Seminar, Focus Group Discussion

,Talk Show Radio dan pembentukan Kelompok Kerja Perizinan. Pelibatan stakeholder dalam

perbaikan layanan pada KP3M Kabupaten Barru dengan menerapkan beberapa metode sebagai

berikut; Lokakarya, Seminar, Focus Group Discussion ,Talk Show Radio yang dilakukan melahirkan

kesepakatan dan komitmen bersama untuk melakukan penyederhanaan perizinan (jumlah izin,

waktu pengurusan, biaya dan prosedur) yang ditandai dengan terbitnya beberapa regulasi yaitu :

a. Perda Nomor 2 Tahun 2012 tentang penyelenggaraan perizinan non retribusi,

b. Peraturan Bupati Nomor 13 Tahun 2012 tentang Standar Operasional Prosedur (SOP)

Pelayanan Perizinan pada Kantor Pelayanan Perizinan dan Penanaman Modal

Kabupaten Barru.

c. Surat Keputusan Bupati Barru Nomor 121/KP3M/I/2012 tentang Pelimpahan Kewenangan

Penandatanganan Perizinan Kepada Kepala Kantor Pelayanan Perizinan Dan

Penanaman Modal Di Kabupaten Barru.

d. Surat Keputusan Bupati Barru Nomor 262/KP3M/VI/2013 tentang Pelimpahan

Kewenangan Penandatanganan Perizinan Kepada Kepala Kantor Pelayanan Perizinan

Dan Penanaman Modal Di Kabupaten Barru.

e. Surat Keputusan Kepala Kantor Pelayanan Perizinan dan Penanaman Modal Nomor 20

tahun 2012 tentang Standar Pelayanan pada jenis pelayanan perizinan dan Penanaman

Modal pada Kantor Pelayanan Perizinan dan Penanaman Modal Kabupaten Barru.

Program pelayanan perizinan dan non perizinan terus dikembangkan untuk dapat mencapai

seluruh lapisan masyarakat menurut data pelaku usaha mikro yang dapat mengakses

66

pelayanan izin dan masyarakat miskin untuk mengakses pelayanan perizinan, semakin banyak

masyarakat yang kurang mampu mengakses pelayanan perizinan akan mengurangi dampak

negatif terhadap non legalitas bangunan dan usaha.

Tabel. 4.3 Output KP3M Barru

Tahun Pelayanan Perizianan Untuk Usaha Mikro

Pelayanan Perizinan masyarakat miskin

2010 52 orang 0 orang


2012 394 orang IMB 150 orang + 231 orang


Sumber : KP3M Kabupaten Barru

Data yang disajikan dalam tabel diatas menunjukkan peningkatan pemberian layanan

KP3M Barru, peningkatan layanan perizinan dan non perizinan menunjukkan kinerja organisasi

KP3M yang terus membaik. Bukan hanya indicator pemberian layanan yang menjadi kesuksesan

dari KP3M Barru tetapi Minimalisasi jenis perizinan dan focus dari 129 Jenis menjadi 22 jenis,

Kolaboratif dengan melibatkan berbagai pihak dalam mengubah jumlah perizinan juga sangat

menentukan. Rencana aksi dari program KPM3 Kab. Barru dikembangkan melalui strategi dalam

memberikan pelayanan (penyederhanaan izin) sebagai berikut :

a. Melakukan identifikasi regulasi perizinan (Jenis izin, biaya, waktu, prosedur dan

persyaratan) di setiap Instansi melalui Focus Group Discussion yang melibatkan Instansi

teknis, Pelaku usaha (HIPMI, HPPM, PHRI, FORDA UKM, GAPENSI, GAPEKNAS ) dan

LSM serta Lembaga Pemantau Kebijakan Publik (LPKP).

b. Melakukan Kerjasama antara Pemerintah Daerah dengan Asosiasi Pelaku Usaha dalam

peningkatan pelayanan informasi dan pengaduan masyarakat terhadap layanan perizinan.

c. Menciptakan Transparansi Standar pelayanan melalui papan informasi di unit layanan,

tempat strategis di tiap kecamatan, Radio Lokal, website (www.kabbarru.kp3m.go.id) serta

transparansi biaya dengan mencantumkan nilai retribusi pada semua jenis izin.

d. Meningkatkan kualitas SDM melalui Capacity Building yaitu : Penyamaan Persepsi tentang

67

reformasi pelayanan, Service Excellent, Motivasi dan Soft Skill, Mental Spiritual dan Team

Building serta penerapan the best employee of the month.

e. Meningkatkan sarana dan prasarana pelayanan dengan penggunaan teknologi informasi.

Pemangku kepentingan yang terlibat dalam perbaikan layanan perizinan dan non perizinan KP3M

Barru dengan peran yang masing-masing jalankan untuk mempengaruhi kualitas pelayanan dan

kinerja organisasi adalah a) Sumberdaya keuangan untuk pembiayaan program ini berasal dari

APBD Kabupaten Barru dan Kinerja-USAID melalui program Bussines Enabling Environment melalui

perbaikan pelayanan perizinan. b) Sumberdaya teknis : Konsultan ISO, Konsultan Infomasi

Teknologi. c) Sumberdaya Manusia : Aparatur Instansi Teknis, Pelaku Usaha dan masyarakat

lainnya penerima layanan, LSM, Lembaga Pemantau Kebijakan Publik (LPKP), Perguruan Tinggi.

Tantangan yang dihadapi KP3M Barru dalam mengelola perizinan dan non perizinan

terdapat pada layanan perizinan yang dikelolah di SKPD teknis. Dalam mengkoordinasikan perizinan

dan non perizinan tersebut perlu mendapat dukungan dari Pemerintah Daerah dalam perizinan dan

pelimpahan kewenangan. Pendekatan dan penyamaan persepsi melalui berbagai forum diskusi

formal dan informal untuk memudahkan Instansi Teknis menerima dan memahami tujuan

minimalisasi perizinan. Setelah melakukan pendekatan penyamaan persepsi, hal terakhir yang

dilakukan adalah pelimpahan kewenangan penyelenggaraan perizinan ke Instansi Pelayanan

Terpadu Satu Pintu yang di Kabupaten Barru bernama Kantor Pelayanan Perizinan dan Penanaman

Modal (KP3M).

Dalam melakukan koordinasi untuk mendapatkan perizinan di SKPD teknis Kepala KP3M

Barru melakukan pendekatan informal melalui pertemuan di warung kopi diluar jam kerja. Hasilnya

setiap tahun pelimpahan ijin dari SKPD teknis ke KP3M Barru terus dipercaya untuk mengelola

perizinan dan non perizinan, pada tahun 2011 sebanyak 7 Jenis Izin, tahun 2012 meningkat menjadi

9 Jenis Izin, sampai pada tahun 2013 sebanyak 22 Jenis Izin ditambah dengan 8 jenis izin

penanaman modal telah dilimpahkan kewenangannya kepada KP3M.

68

Dalam menyelesaikan permasalahan pelayanan yang masi dirasakan jauh dari kepuasan

masyarakat, seperti pada awal tahun 2014 dengan semangat tersebut maka berbagai macam

metode yang dikembangkan untuk memperoleh perbaikan pelayanan perizinan. Beberapa metode

mobilisasi sumberdaya organisasi yang diterapkan pada KP3M Barru yaitu pendekatan partisipatif,

Rapat, Workshop, Seminar dan FGD, Sosialisasi dan Advokasi via media cetak dan elektronik dan

reporting. pendekatan partisipatif adalah upaya untuk senantiasa melibatkan stakeholder terkait,

baik dari sisi pemberi layanan (pemerintah) maupun dari pihak penerima layanan (Masyarakat)

dalam setiap tahapan kegiatan yang dianggap strategis untuk mengatur arah kebijakan pemerintah

dalam meningkatkan pelayanan publik.

Rapat, Workshop, Seminar dan FGD pertemuan dilaksanakan sebagai bentuk pelaksanaan

kegiatan dan mendapatkan informasi terkini tentang system, prosedur dan mekanisme pelayanan

perizinan. Sosialisasi dan Advokasi via media cetak dan elektronik : Memberitakan semua kegiatan

dan outputnya adalah bentuk sosialisasi kepada multi stake holder sekaligus mengadvokasi

beberapa statement pemda yang mendukung program dan yang tidak memberikan apresiasi yang

sepantasnya. Reporting Setiap kegiatan akan dilaporkan dalam bentuk naratif untuk

pertanggungjawaban program dan bahan evaluasi dalam melaksanakan aktifitas program

selanjutnya.

Hasil yang diperoleh dari metode yang dikembangkan KP3M Barru dapat dilihat pada tabel sebagai

berikut

Tabel. 4.4 Output KP3M Barru

tahun Jumlah Izin nilai investasi penduduk miskin terlayani

2010 ( 590 izin) Rp. 42.823.670.000,- 10,- orang

2011 ( 997 izin) Rp. 92.766.211.775 31,- orang

2012 (4.900 izin) IMB gratis 150 Izin

Rp. 147.039.616.100,- 597 orang

2013 3.225 izin Rp. 1.439.082.141.115, 644 orang

Sumber : KP3M Kabupaten Barru Tahun 2013 Ide penambahan beberapa pertanyaan pada survey Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM)

69

yang lebih fokus terhadap perkembangan isu pelayanan di masyarakat terhadap kinerja pelayanan

perizinan dan masalah lainnya dalam questionnaire IKM telah menjadi acuan dibeberapa Kabupaten

Lainnya.

3. Manfaat Reformasi Birokrasi di daerah

Proses reformasi birokrasi yang berjalan dalam bentuk tata nilai masiga pada KP3M Barru,

berjalan secara alami (belum dibentuk tim Reformasi Birokrasi di Tingkat Kabupaten Barru). Dengan

menggunakan metode-metode yang dipakai USAID ditambah dengan berhasilnya melembagakan

tata nilai Ramah, Pasti dan Gampang (Masiga) berdampak pada kinerja organisasi terus meningkat.

Program yang dicoba dikembangkan didalam reformasi birokrasi melalui perbaikan kinerja

organisasi patut dipotret didalam KP3M Barru.

Antara program kinerja KP3M Barru dengan nilai-nilai organisasi masiga merupakan

kesatuan yang saling mempengaruhi. Semangat kerja yang ditunjukkan staff KP3M Barru

bersumber dari masiga (Ramah, Pasti, dan Gampang) memang berbeda tetapi kinerja organisasi

dipengaruhi Manfaat yang diperoleh banyaknya Jumlah Izin tidak menjamin peningkatan jumlah

pengurusan izin dan nilai investasi, meskipun jumlah izin dikurangi namun tetap berdampak positif

terhadap peningkatan investasi.

1. Penyederhanaan perizinan memiliki pengaruh yang kuat terhadap peningkatan kualitas

pelayanan, Penyederhanaan izin berdampak pada kemudahan birokrasi perizinan baik

penyedia layanan maupun pengguna layanan.

2. Dengan keberpihakan pelayanan perizinan kepada kelompok masyarakat miskin dan

pelaku usaha mikro, akses permodalan ke lembaga perbankan semakin mudah.

3. Dibutuhkan komitmen dan kebersamaan untuk mendukung reformasi pelayanan perizinan

dari semua pemangku kepentingan pelayanan perizinan.

4. Dengan Penerapan Total Quality Management meningkatkan kualitas pelayanan

perizinan.

70

a. Pandangan Publik terhadap Reformasi Birokrasi di Daerah

Layanan satu pintu sudah menjadi program pemerintah, awalnya diterapkan untuk

mengkoordinasikan penanaman modal pada tingkat nasional sampai tingkat derah melalui Kepres

29 Tahun 2004 tentang Penyelenggaraan Penanaman Modal Dalam Rangka Penanaman Modal

Asing dan Penanaman Modal Dalam Negeri melalui Sistem Pelayanan Satu Atap dan KepMendagri

No. 24 Tahun 2006 tentang Pedoman Penyelenggaraan Terpadu Satu Pintu. Program tingkat makro,

meso dan mikro tidak menyebutkan bahwa layanan satu pintu bagian dari Reformasi Birokrasi.

Pemberian layanan satu pintu merupakan program yang melibatkan beberapa kementerian dan

program yang sudah lahir diera reformasi birokrasi sehingga koordinasi dalam pemberian layanan

mendekati program yang diinginkan oleh Reformasi Birokrasi. Pemberian layanan satu pintu sudah

dilaksanakan secara nasional tetapi kesuksesan KP3M Barru dalam melaksanakan program

pelayanan satu pintu tersebut belum diikuti oleh organisasi serupa yang ada didaerah.

KP3M Barru berhasil melaksanakan program pelayanan satu pintu menujukkan bahwa

secara organisasi KP3M Barru berhasil melaksanakan prinsip-prinsip manajemen perubahan yang

ada pada tata nilai “masiga”. “masiga” dapat menjaga konsistensi dan kinerja organisasi, mendorong

perubahan pemberian layanan. Penyederhanaan perizinanan yang melibatkan stakeholder

merupakan kendala yang paling sering dialami oleh pelayanan satu pintu.

Dalam pengambilan pada penelitian KP3M Barru tim peneliti melakukan wawancara

terhadap stakeholeder yang menggunakan layanan perizinan. Pertanyaan yang diberikan kepada

stakeholder menurut bapak apakah pelayanan KP3M Barru sudah baik jawaban yang diberikan

“sudah bagus sekali pelayanannya dan masyarakat luas juga sudah tahu dimana kantornya KP3M

Barru, sudah sering juga sosialisasi. Pertanyaan diberikan kepada para pedagang yang ada di Pasar

Central Barru. Meskipun dalam memberikan jawaban tidak semua pedagang memberikan

pernyataan tahu dengan KP3M Barru.

71

Pertanyaan yang diberikan kepada responden pendapat bagaimana pelayanan KP3M?

jawaban

“pelayanannya KP3M barru cukup bagus, mereka jemput bola – petugasnya mendatangi

ke pemilik usaha (pasar)”.

Pemberian layanan melalui jemput bola mampu diterapkan pada KP3M Barru, pada akhir tahun 2013

sedang dikembangkan layanan sms untuk mengetahui apakah izin yang diberikan sudah diproses

atau belum. Responden memberikan jawaban tambahan terhadap kualitas layanan yang sudah

diberikan oleh KP3M Barru

“Sudah bagus sekali pelayanannya dan masyarakat luas juga sudah tau dimana

kantornya KP3M Barru. dan sudah sering juga sosialisasi”.

Responden juga sempat mengekspresikan bagaimana layanan perizinan yang berubah

“Sangat mudah, itu karena pelayanannya ekstra. Klu masyarakatnya belum paham maka

petugasnya langsung turun kemudian tidak ada keluhan masyarakat mengenai biaya

tambahan dalam mengurus izin-izin”

Jawaban yang diberikan responden terhadap pelayanan satu pintu di KP3M Barru merupakan

ekspresi bagaimana keberhasilan reformasi birokrasi melalui tata nilai yang berhasil dikembangkan

oleh KP3M Barru. Metode-metode yang mampu dikembangkan dalam mengatasi setiap tantangan

yang dihadapi KP3M Barru, menjadi bukti yang berbeda tentang adanya inovasi yang muncul secara

alami.

b. Manfaat Reformasi Birokrasi terhadap Pelayanan Publik

Program KP3M Barru Tahun 2014 sedang membangun Masiga Center sebagai sentra

pelayanan publik yang lebih dikhususkan pada pelayanan perizinan dan non perizinan. Pelayanan

yang sementara dijalankan KP3M Barru akan direplikasikan idenya dan sistem pada unit layanan

publik yang skop pelayanannya lebih besar. Semangatnya ingin menjadikan Masiga Center sebagai

pusat pelayanan terhadap semua perizinan yang ada di Kabupaten Barru. Pada Tahun 2014

72

sementara berjalan koordinasi pelayanan administrasi kependudukan dan Catatan Sipil, Pelayanan

Administrasi Ketenagakerjaan untuk memperkuat pelayanan Masiga Center. yang ditandai dengan

pembentukan sentra pelayanan publik (Masiga Center) yang akan mengintegrasikan tempat

pelayanan publik.

Motivasi masyarakat /pelaku usaha untuk melakukan pengurusan izin semakin meningkat

yang ditandai dengan meningkatnya jumlah penerbitan izin, hal ini juga di sebabkan oleh adanya

pergeseran paradigma mengurus izin yang sangat sulit menjadi semakin mudah yang dengan

kepastian biaya, waktu dan kemudahan prosedur pengurusan izin.

Pelibatan stakeholeder dalam mengukur kinerja organisasi melalui survey Indeks

Kepuasan Masyarakat(IKM) yang terus dilakukan di lingkungan KP3M Barru. Hasil IKM pada tahun

2012 dengan nilai 77,34 dengan kategori B atau kategori baik, pada tahun 2013 dengan nilai 82,02

dengan kategori A atau kategori sangat baik. Menurut pak faisal salah satu staff KP3M Barru “hasil

survey belum memberikan kepuasan kepada pegawai” kami terus melakukan pembenahan dengan

terus menjaga komitmen terhadap kinerja KP3M Barru.

Mereplikasi ide dan system pada unit layanan publik lainnya yang ada di Kabupaten Barru

(Pelayanan administrasi kependudukan dan Catatan Sipil, Pelayanan Administrasi

Ketenagakerjaan) yang ditandai dengan pembentukan sentra pelayanan publik (Masiga Center)

yang akan mengintegrasikan tempat pelayanan publik. Masiga tidak lagi hanya menjadi makna

Ramah, Pasti dan Gampang tetapi menjadi suatu kesatuan dari bentuk pelayanan yang

mementingkan kepentingan masyarakat dalam memberikan layanan. Dalam grand design masiga

senter akan dikembangkan menjadi satu unit organisasi yang non structural dibawah koordinasi

KP3M Barru dengan dikuatkan Peraturan Daerah.

Perbaikan layanan publik melalui masiga senter menjadi ide yang baik bagi gerakan

reformasi birokrasi pada Pemerintah Daerah. Kesadaran yang tumbuh dari dalam diri organisasi

terhadap kualitas pelayanan dan komitmen terhadap pemberian layanan sangat penting. Potret

73

Manajemen perubahan yang diilhami Ramah Pasti dan Gampang dicantumkan didalam Reformasi

Birokrasi tidak dapat diukur seperti dengan program mikro tetapi akan sangat menentukan terjadinya

kualitas kinerja organisasi.

Sekalipun fasilitasi yang USAID dilaksanakan juga secara bersamaan pada Kab. Luwu

Utara, Kab. Soppeng dan Kab. Sinjai, tetapi belum menonjol seperti pada KP3M Kabupaten Barru.

Ini menunjukkan betapa pentingnya membangun budaya kerja disetiap instansi sebelum

merencanakan program-program teknis. Budaya organisasi sangat unik dan memerlukan banyak

waktu untuk melembagakan tata nilai organisasi tersebut.

74

BAB V PENUTUP

A. Kesimpulan

1. Gagasan Reformasi Birokrasi Kabupaten Bantaeng melalui kepemimpinan yang dimiliki

oleh Bupati dapat mengubah pelayanan yang telah lama berjalan di Kabupaten Bantaeng

sedangkan Kabupaten Barru digagas melalui program perbaikan layanan publik USAID,

pada saat bersamaan organisasi KP3M Barru dapat mengidentifikasi kebutuhan dalam

pemberian layanan.

2. Implementasi; program Reformasi Birokrasi yang dijalankan dari kepemimpinan Bupati

lebih cepat terlaksana karena langsung dijalankan melalui pelayanan satu pintu Kabupaten

Bantaeng sedangkan KP3M Barru insiatif perubahannya dimulai sejak tahun 2011 dengan

melibatkan stakeholder dengan metode yang berbeda setiap peran stakeholder.

3. Manfaat Reformasi Birokrasi di Kabupaten Bantaeng telah mendatangkan investor dari luar

melalui jaringan yang dimiliki oleh Bupati Nurdin Abdullah sedangkan di Kabupaten Barru

mampu mendorong pertumbuhan dunia usaha yang ada dengan fasilitas perizinan yang

ringan dan mudah diproses.

B. Saran

1. Reformasi Birokrasi yang ada pada Kabupaten Bantaeng dan Kabupaten Barru merupakan

program yang belum terkoordinasi dengan baik dalam Reformasi Birokrasi sehingga

metode yang digunakan berbasis pada penyelesaian problem birokrasi yang dialami oleh

Kabupaten Bantaeng dan Kabupaten Barru.

2. Model Reformasi Birokrasi Kabupaten Bantaeng dan Kabupaten Barru hanya sebagian

kecil dari seluruh cakupan program Reformasi Birokrasi, belum terstruktur dengan baik

karena Reformasi Birokrasi yang dijalankan tidak berdasarkan peraturan yang ditentukan

oleh Kementrian PAN-RB tetapi berdasarkan inisiatif pemerintah daerah masing-masing

sehingga pelaksanaan Reformasi Birokrasi belum merata di seluruh SKPD yang ada di

75

Kabupaten tersebut. Diperlukan identifikasi internal organisasi yang melibatkan setiap staff

yang ada di organisasi untuk dapat memberikan pengaruh program reformasi birokrasi

secara baik dan tuntas.

3. Pemerintah pusat sebagai penyusun kebijakan reformasi birokrasi seyogyanya dalam

menyusun kebijakan juga memperhatikan praktek-praktek inovatif yang telah dilaksanakan

pemerintah daerah dalam pelaksanaan reformasi birokrasi dengan tetap mengacu pada

potensi dan kondisi daerah yang bersangkutan guna kelancaran program reformasi

birokrasi. Pemerintah harus mendorong reformasi birokrasi yang sifatnya substantif bukan

pada aspek prosedural sehingga lebih mudah diterapkan oleh pemerintah daerah.

v

DAFTAR PUSTAKA

Alwi, Syarifuddin. 2001. Manajemen Sumebr Daya Manusia: Strategi Keunggulan Kompetetitif. BPFE, Yogyakarta.

Arifin, Noor. 1999. Performing Organization: Sebuah Format Pengembangan Organisasi dalam Era Peruabahan. JSB, Vol.7, No.4, P.65-76.

Berger, Lance A. 1994. The Change Management Handbook “A Road Map to Corporate transformation”. USA. Richard D. Irwin Inc.

Caiden, Gerald E., 1969. Administrative Reform. Chicago, USA. Allen Lane The Penguin Press. Cocharan, John K; Max L.Bromley & Matthew J.Swando. 2002. Sheriff’s Deputies’ Receptivity to

organizational Change. Policing: An International Jurnal of polici strategies & Management , Vol. 25, No. 23, P.507-529.

Cohen John M., Peterson Stephen B., 1999. Administrative Decentralization (strategies Developing Countries). USA. Kumarian Press.

Cushway, Barry dan Lodge, Derek. 1995. Perilaku dan Desain Organisasi. Jakarta. PT. Gramedia. Dahl, Robert, !967. The Science of Public Administration, dalam Jay M. Shafritz and Albert Hyde,

Classic of Public Administration, Brooks Cole Publishing, California. Diamond, Larry, 2003. Developing Democratie Toward Consolidation (Edisi Terjemahan) IRE

Press, Yogyakarta. Dobers, Peter & Lars Stannegard. 2001. Loveable Network-A Strory of Affection. Attaraction and

Treachery. Journal of Oraganizational Change, Vol.14, No.1,p.28-49. Drenth, P.J.D., H. Thierry, P.J. Willems & C.J. de Wolff. 1984. Handbook of Work and Organizational

Psychology. John Wiley & Sons, Ltd., Amsterdam. Dwiyanto, Agus. 2011. Mengembalikan Kepercayaan Publik Melalui Reformasi Birokrasi. Jakarta.

Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama.

Espejo, Raul. 1996. Organizational Transpormation and Learning. John Wiley & Son Ltd. Frederickson H. George. 1997. The Spirit of Public Administration. San Francisco, Jossey-Bass

Publisher. Gilley, Jerry W. and Eggland, Steven A. 1989. Principles of Human Resource Development. Addison-

Wesley Publishing Company. Gilley, Jerry W. and Maycunich, Ann. 1999. Beyond The Learning Organization. Massachusetts.

Perseus Books. Handoko, Hani. 2004. Strategi Organisasi.Amara Books, Yograyakarta. Hatch, Mary Jo. 1997. Organization Theory. New York. Oxford University Press. Hill, Larry B. (ed) 1992. The State of Public Bureaucracy. New York. M.E. Sharpe, Inc. Ivancevich, John M. & Michael T.Matteson. 1987. Organizational Behaviour and management.

Business Publikation Inc., Plano, Texas. Jones, Gareth R. 1995. Organizational Theory : Tex and Cases. Addision Wesley, Texas. Jones, Gareth R. 1995. Organizational Theory, Text and Cases (second edition). USA. Addison-

Wesley Publishing Company. Kerley, Richard. 1994. Managing in Local Government. London, Macmillan. Kotter, P.John. 1996. Leading Change. Harvard Bussiness School press Leach, at. Al. 1994. The Changing orgasitaion and Management of Local Government. The Mac

Millan Press LTD. England Leemans Arne F. 1976. The Management Of Change In Government. Martinus Nijhoff/The

Hague/1976. Lembaga Administrasi Negara. 2003. Penyusunan Standar Pelayanan Publik.

vi

Lubis, S.B. Hari dan Huseini Martani. Teori Organisasi (Suatu Pendekatan Makro). PAU Ilmu-Ilmu Sosial UI, Jakarta, 1987.

McBeath, Ian and Jeffrey Bacha. 2001.Mergers and Acuisitions: A Consideration of the Drivers and Hurdles. Jurnal of Commercial Biotechnology, VOl. 8, No.2,p.147-153

Melcher Arlyn J. 1995. Struktur dan Proses Organisasi. Jakarta, Rineka Cipta. Osborne, David and Gaebler, Ted. 1992. Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is

Transforming The Public Sector. Addison Wesley Publishing Company, Inc. (Edisi Terjemahan, PPM, Jakarta,2000)

Osborne, David and Plastrik, Peter. 1997. Banishing Bureaucracy: The Five Strategis For Reinventing Government. Addison Wesley Publishing Company, Inc. (Edisi Terjemahan, PPM/PPB, Jakarta,1997)

Pasolong, Harbani. 2011. Teori Administrasi Publik. Bandung: Alfabeta.

Pierre Jon (ed). 1995. Bureaucracy in The Modern State (An Introduction to Comparative Public Administration. USA. Edwar Elgar Publishing Limited.

Robbins, Stephen P. 1990. Organization Theory: Structure, Design and Applications. Prentice-Hall, Inc.

Roberston, Peter J.1994. The Relationship between Work Setting and Employe Behaviour : A Study of a Criticak Lingkage in the Organizational Chane Process. Journal of Organizatinal Change Management., Vol 7 No.3 p.22-43.

Said, Mas’ud. 2007. Birokrasi di Negara Birokratis. Malang: UMM Press.

Santosa, Dr. Panji. 2008. Administrasi Publik, Teori, dan Aplikasi Good Governance. Bandung. PT. Refika Aditama.

Sarundajang. 2003. Birokrasi Dalam Otonomi Daerah: Upaya Mengartasi Kegagalannya. Surya Multi Grafika, Jakarta.

Savage, Charles M. 5th Generation Management “Co-Creating Through Virtual Enterprising, Dynamic Teaming, and Knowledge Networking” Boston, Butterworth-Heinemann. 1996.

Schein, Edgar H. 1992. Organizational Culture and Leadership (Second Edition). Jossey-Bass Inc. USA.

Sedarmayanti. 2000. Restrukturisasi dan Pemberdayaan Organisasi. Mandar Maju. Bandung Setiyono, Budi, 2004. Birokrasi Dalam Perspektif Politik dan Adminstrasi. Puskodak, UNDIP. Siagian, S.P. 1995. Teori Pengembangan Organisasi. Bumi Aksara, Jakarta. Siagian, Sondang P. 1986. Organisasi, Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. Jakarta. Gunung

Agung. Stewart., Stoker., 1995. Local Government in The 1990s. England. The MacMillan. Press Ltd. Stillman II Richard J., 1992. Public Administration, Concepts and Cases (Fifth Edition). Boston.

Houghton Mifflin Company Suryabrata Sumadi. 2002. Metodologi Penelitian. Jakarta, PT. Raja Grafindo Persada. Szamosi, Lestlie T. and Linda Duxbury. 2002. Development of a Measure to Assess Organizational

Chane. Junal of Organizational Change Managemant, VOl.15 No.2p. 184-201. Thoha, Miftah. 1990. Perilaku Organisasi. Jakarta, Rajawali Pers. Thoha, Miftah. 1993. Pembinaan Organisasi; Proses Diagnosa dan Intervensi. Jakarta, Rajawali

Pers. Thoha, Miftah. 2002. Pembinaan Organisasi: Proses Diagnosa dan Intervensi. Rajawali Press,

Jakarta. Thoha, Miftah. 2004. Birokrasi dan Politik di Indonesia. Rajawali Press, Jakarta. Thoha, Miftah. 2007. Birokrasi dan Politik di Indonesia. Jakarta. PT. Raja Grafindo Persada. Thoha, Miftah. ed. 1999. Administrasi Negara, Demokrasi dan Masyarakat Madani. Jakarta,

Lembaga Administrasi Negara

vii

Warsito dan Yuwono, Teguh (Editor). 2003. Otonomi Daerah (Capacity Building dan Penguatan Demokrasi Lokal). Semarang. UNDIP

Wasistiono Sadu. 2001. Kapita Selekta Manajemen Pemerintahan Daerah. Bandung, Alqaprint Jatinangor.

Wasistiono, Sadu. 2003. Kapita Selekta Manajemen Pemerintahan Daerah (edisi revisi). Fokusmedia, Bandung.

Widodo, Joko, 2001. Good Governance. Insan Cendekia, Surabaya. Winardi. 3003. Teori Organisasi dan Pengorganisasian. Rajawali Pers, Jakarta. Peraturan dan Perundang-Undangan Peraturan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 37 Tahun

2013 tentang Pedoman Penyusunan Road Map Reformasi Birokrasi Pemerintah Daerah

Peraturan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 80 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014

Peraturan Presiden Nomor 59 Tahun 2012 tentang Kerangka Nasional Peningkatan Kapasitas Pemerintah Daerah

LAPORAN -...

Documents

Transcript of LAPORAN -...