LAPORAN PENILAIAN KESEHATAN ORGANISASI

LAPORAN PENILAIAN

KESEHATAN ORGANISASI DIREKTORAT JENDERAL ANGGARAN

TAHUN 2015

Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | i

Daftar Isi

Daftar Isi ........................................................................................................................................................ i

Kata Pengantar ........................................................................................................................................... iii

Istilah-Istilah Penting.................................................................................................................................. v

I. Pendahuluan ........................................................................................................................................ 1

I.1. Latar Belakang ......................................................................................................................... 1

I.2. Tujuan Penilaian Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan ................................... 2

I.3. Dasar Operasional .................................................................................................................. 3

II. Landasan Teori ................................................................................................................................... 5

II.1. Pengertian Kesehatan Organisasi ......................................................................................... 5

1. Hammel (2010) ...................................................................................................... 5

2. Keller and Price (2011) ......................................................................................... 5

3. Patrick Lencioni (2012) ......................................................................................... 6

4. Naomi Standford (2013) ....................................................................................... 8

5. Imre Lovey dan Manohar S Nadkami (2007) .................................................... 8

II.2. Pengukuran Kesehatan Organisasi ...................................................................................... 8

II.3. Tiga Tingkatan Kesehatan Organisasi ............................................................................... 12

II.4. Alat Ukur Survei Kesehatan Organisasi ............................................................................ 13

II.5. Implementasi Survei Kesehatan Organisasi di Kementerian Keuangan ...................... 14

III. Metodologi ........................................................................................................................................ 17

III.1. Pelaksanaan Survei MOFIN Tahun 2015 ......................................................................... 17

III.2. Metode Pengembangan Survei MOFIN Tahun 2015 ..................................................... 17

III.3. Komponen Persiapan Pelaksanaan Survei MOFIN ........................................................ 18

III.4. Koordinasi Pelaksanaan Survei........................................................................................... 19

III.5. Waktu dan Lokasi Pelaksanaan Survei .............................................................................. 20

III.6. Populasi dan Sampel ............................................................................................................ 20

III.7. Instrumen Survei .................................................................................................................. 21

III.8. Analisis dan Pelaporan Survei ............................................................................................. 22

1. Perhitungan Skor MOFIN ................................................................................. 22

2. Focus Group Discussion ........................................................................................... 22

3. Laporan Survei ..................................................................................................... 23

IV. Hasil Penilaian Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2015 ................ 25

IV.1. Responden Survei Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran .................... 25

IV.2. Tren Indeks Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2013-201525

IV.3. Hasil Survei Kesehatan Organisasi (OHI dan MOFIN) Direktorat Jenderal Anggaran

Tahun 2013-2014 .................................................................................................................. 26

IV.4. Hasil Survei Kesehatan Organisasi (MOFIN) Direktorat Jenderal Anggaran Tahun

2015 ........................................................................................................................................ 29

IV.5. Hasil Pemeringkatan Dimensi pada Survei Kesehatan Organisasi DJA Tahun 2013-

2015 ........................................................................................................................................ 31

IV.6. Hasil Pemeringkatan Indikator pada Survei Kesehatan Organisasi DJA Tahun 2013-

2015 ........................................................................................................................................ 32

IV.7. Pertanyaan Terbuka .............................................................................................................. 34

IV.8. Rekomendasi dan Tindak Lanjut ....................................................................................... 34

ii | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015

Kesimpulan ................................................................................................................................................ 41

Penutup ...................................................................................................................................................... 42

Lampiran Hasil Focus Group Discussion Unit Eselon I .................................................................... 43

Lampiran Hasil Survei MOFIN Unit Eselon I ..................................................................................... 47

Lampiran Tindak Lanjut Rekomendasi Hasil Survei MOFIN 2015 Pilihan Eselon I .................... 57

Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | iii

Kata Pengantar

Sesuai dengan blueprint Transformasi Kelembagaan sebagaimana yang diamanatkan oleh

Keputusan Menteri Keuangan Nomor 36/KMK.01/2014, Kementerian Keuangan

mencanangkan 4 (empat) destination statement di tahun 2025, yaitu peningkatan rasio pajak

berdasarkan model OECD menjadi 19 persen terhadap PDB, peningkatan rasio penyerapan

anggaran menjadi sekitar 95 persen, opini wajar tanpa pengecualian (WTP) atas Laporan

Keuangan Pemerintah dari Badan Pemeriksa Keuangan, dan peningkatan kepuasan pengguna

layanan Kemenkeu menjadi 4,2 (skala 5). Dalam rangka mendukung tercapainya sasaran tersebut,

dibutuhkan dukungan organisasi yang sehat dan berkinerja tinggi.

Kesehatan organisasi dapat didefinisikan sebagai kemampuan organisasi dalam melakukan

penyelerasan, eksekusi, perbaikan dan pembelajaran secara berkesinambungan, sehingga selalu

mampu menunjukkan kinerja yang tinggi dalam jangka panjang. Salah satu tantangan di dalam

mengukur tingkat kesehatan organisasi adalah objektivitas alat ukur. Data kesehatan organisasi

umumnya bersifat abstrak (soft measures)—seperti kepemimpinan, keahlian, koordinasi, dan

kemampuan berinovasi, yang pengukurannya seringkali berdasarkan opini dan dugaan. Keller dan

Price (2011) di dalam bukunya, Beyond Performance, menerjemahkan soft measures ini ke dalam

sembilan dimensi kesehatan organisasi yang lebih terukur. Mereka menyatakan bahwa organisasi

yang sehat—yaitu organisasi yang memiliki nilai yang baik untuk sembilan dimensi kesehatan

organisasi—memiliki peluang yang lebih besar untuk berkinerja lebih baik dibandingkan

organisasi lain di bidangnya dalam jangka panjang.

Sebagaimana kita ketahui bersama, pada tahun 2013, konsultan bertaraf international, McKinsey,

melakukan survei kesehatan organisasi di Kementerian Keuangan berdasarkan teori dari Keller

dan Price (2011). Secara umum, Kementerian Keuangan memperoleh skor praktik kesehatan

organisasi sebesar 68, yang menunjukkan bahwa 68 persen pegawai berpendapat Kementerian

Keuangan telah melakukan praktik-praktik yang mendukung kesehatan organisasinya.

Survei tersebut juga mengidentifikasi beberapa hal yang berpotensi menghambat kinerja, antara

lain skor akuntabilitas, kapabilitas, dan motivasi di Kementerian Keuangan yang masih perlu

ditingkatkan. Pada dimensi akuntabilitas, skor untuk praktik manajemen konsekuensi dan

kepemilikan pribadi cukup rendah, menunjukkan bahwa pengelolaan imbalan dan konsekuensi

atas hasil kerja pegawai dan rasa memiliki (ownership) pegawai terhadap pekerjaannya perlu

diperbaiki. Berdasarkan hasil survei ini, didukung dengan analisis yang lebih mendalam pada fase

diagnostik, Kementerian Keuangan telah sukses menyusun blueprint Transformasi Kelembagaan,

yang telah ditetapkan melalui Keputusan Menteri Keuangan nomor 36/KMK.01/2014.

Pada tahun 2014, Kementerian Keuangan telah secara mandiri mengembangkan sebuah indeks

untuk mengukur tingkat kesehatan organisasi berdasarkan teori dari Keller dan Price (2011), yaitu

Ministry of Finance Organizational Fitness Index (MOFIN). Metode survei yang digunakan untuk

mengukur MOFIN merupakan pengembangan dari survei OHI di tahun 2013 dengan beberapa

penyempurnaan.

Pertama, untuk merampingkan proses survei dan memberikan perhatian yang lebih besar

terhadap hal yang bersifat aplikatif, survei MOFIN mengukur praktik-praktik manajemen untuk

iv | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015

mendukung kondisi kesehatan organisasi dan tidak mengukur persepsi pegawai terhadap

kesembilan dimensi (atau outcome) kesehatan organisasi. Kedua, Survei MOFIN terdiri dari

kuesioner yang telah diuji secara statistik dan lebih mengedepankan analisis psikometri, yang

diperkaya dengan teori organisasi dan kebijakan publik, sehingga lebih sesuai bagi Kementerian

Keuangan sebagai sebuah institusi sektor publik. Ketiga, dengan dukungan teknologi informasi

yang memadai, integritas data responden dapat dijaga sehingga segmentasi demografis—seperti

umur, masa kerja, jenis kelamin, dan tingkat pendidikan—dapat benar-benar merepresentasikan

kondisi pegawai Kementerian Keuangan yang sebenarnya.

Hasil penghitungan indeks MOFIN tidak ditujukan untuk menilai kinerja pegawai dan bukan

merupakan tujuan akhir organisasi. Hasil dari survei ini digunakan sebagai diagnosis awal kondisi

kesehatan organisasi Kementerian Keuangan sehingga rekomendasi yang tepat untuk

meningkatkan kapasitas organisasi dalam jangka panjang dapat diperoleh. Kami mengucapkan

terima kasih yang setinggi-tingginya kepada seluruh pihak yang telah ikut serta mensukseskan

pelaksanaan survei MOFIN. Semoga hasil dari survei ini dapat memberikan nilai tambah untuk

organisasi Kementerian Keuangan agar senantiasa dapat mengemban tugas berat yang

diamanatkan kepadanya.

Jakarta, Desember 2015

ttd

Yudi Pramadi

Kepala Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan

Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | v

Istilah-Istilah Penting

Blueprint Kerangka kerja terperinci sebagai landasan dalam pembuatan kebijakan yang meliputi penetapan tujuan dan sasaran, penyusunan strategi, pelaksanaan program dan fokus kegiatan serta langkah-langkah atau implementasi yang harus dilaksanakan oleh setiap unit di lingkungan kerja

Computerization Based Suatu prosedur dimana pelaksanaannya menggunakan komputer sebagai media utama

Demografi Penyelidikan tentang pelbagai kelompok pemakai bahasa dan variasi bahasa dalam suatu masyarakat bahasa dengan menggunakan statistik, dan penggolongannya berdasarkan faktor kelas sosial, agama, umur, tempat, pendidikan dan sebagainya

Entropi Keseimbangan termodinamis

Feeling of Belonginess Rasa memiliki sesuatu kelompok atau organisasi dalam dirinya

Focus Group Discussion Suatu proses pengumpulan informasi suatu masalah tertentu yang sangat spesifik melalui diskusi kelompok

Hipotesis Sesuatu yang dianggap benar untuk alasan atau pengutaraan pendapat meskipun kebenarannya masih harus dibuktikan, anggapan dasar

Hire to Fire Proses perekrutan seseorang sampai dengan proses pengakhiran kerja/pemecatan

Item Response Theory Studi tentang nilai tes dan aitem berdasarkan asumsi mengenai hubungan matematis antara kemampuan dan tanggapan aitem

Kesehatan organisasi Kemampuan organisasi untuk menyelaraskan, mengeksekusi, dan memperbaharui dirinya lebih cepat dari organisasi lain di bidangnya sehingga dapat mempertahankan kinerja yang tinggi dalam jangka panjang.

Kinerja organisasi Hasil atau output yang diberikan oleh suatu organisasi kepada para pemangku kepentingan (stakeholders) dan diukur berdasarkan indikator kinerja organisasi yang ditetapkan untuk periode tertentu.

Kluster Pengelompokan utama dimensi kesehatan organisasi, yang terbagi ke dalam 3 (tiga) hal, yaitu keselarasan internal, kualitas eksekusi, dan kapasitas pembaharuan

Koefisien Bagian suku yang berupa bilangan atau konstan

Kohesif Melekat satu dengan yang lain, padu, atau berlekatan

Koordinator survei kesehatan organisasi

Unit organisasi yang bertanggung jawab mengoordinasikan pelaksanaan survei kesehatan organisasi di Kementerian Keuangan, dan dalam hal ini dilaksanakan oleh Sekretariat Jenderal c.q. Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan.

vi | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015

Kuesioner Alat riset atau survei yang terdiri atas serangkaian pertanyaan tertulis, bertujuan mendapatkan tanggapan dari kelompok orang terpilih melalui wawancara pribadi atau melalui pos; daftar pertanyaan

Laten Tersembunyi; terpendam; tidak kelihatan (tetapi mempunyai potensi untuk muncul)

Mitigasi Usaha untuk mengurangi dan/atau meniadakan kerugian yang mungkin timbul, maka titik berat perlu diberikan pada tahap sebelum terjadinya bencana, yaitu terutama kegiatan penjinakan/peredaman

Output Hasil yang dapat dicapai seseorang/instansi

Paper-Pencil Based Suatu prosedur dimana pelaksanaannya menggunakan kertas dan pensil/pulpen sebagai media utama

Populasi Sekelompok orang, benda, atau hal yang menjadi sumber pengambilan sampel; suatu kumpulan yang memenuhi syarat tertentu yang berkaitan dengan masalah penelitian; Seluruh pegawai Kementerian Keuangan yang menjadi unit analisis survei.

Rasio Perbandingan antara berbagai gejala yang dapat dinyatakan dengan angka

Readabilitas Tingkat kenyamanan/kemudahan suatu butir kuesioner dibaca, sehingga mudah dipahami dan tidak menimbulkan multitafsir bagi responden

Reduksi Pengurangan, pemotongan

Regresi Proses statistik untuk mengestimasi hubungan antarvariabel

Reliabilitas Konsistensi dari serangkaian pengukuran atau serangkaian alat ukur; Memiliki berbagai nama lain, seperti konsistensi, keterandalan, keterpercayaan, kestabilan, dan keajegan

Responden Pegawai Kementerian Keuangan yang ikut serta di dalam proses pelaksanaan survei.

Sampel Sesuatu yang digunakan untuk menunjukkan sifat suatu kelompok yang lebih besar; Sebagian pegawai Kementerian Keuangan yang memiliki karakteristik yang dapat merepresentasikan kondisi populasi secara keseluruhan.

Self Administered Diadministrasikan secara mandiri

Self Report Pelaporan diri

Stakeholder Pemangku kepentingan

Stratified Random Sampling Cara pengambilan sampel dengan memperhatikan tingkatan di dalam populasi tertentu

Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | vii

Survei Teknik riset dengan memberi batas yang jelas atas data; penyelidikan; peninjauan Survei kesehatan organisasi Kementerian Keuangan, yang menghasilkan Indeks Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan (Ministry of Finance Organizational Fitness Index atau disingkat MOFIN).

Talenta Kemampuan yang dimiliki oleh setiap manusia untuk menciptakan sebuah hasil karya

Unit pelaksana survei kesehatan organisasi

Unit organisasi yang bertanggung jawab mengoordinasikan pelaksanaan survei di masing-masing unit Eselon I yang bersangkutan, dan dalam hal ini dilaksanakan oleh unit organisasi di masing-masing unit Eselon I yang memiliki tugas dan fungsi di bidang organisasi.

Utilisasi Pemanfaatan atau penggunaan

Validasi Suatu tindakan yang membuktikan bahwa suatu proses/metode dapat memberikan hasil yang konsisten sesuai dengan spesifikasi yang telah ditetapkan dan terdokumentasi dengan baik.

Validitas Sejauh mana akurasi suatu tes atau skala dalam menjalankan fungsi pengukuran suatu konstruk

Validitas Konten Validitas yang diperhitungkan melalui pengujian terhadap isi alat ukur dengan analisis rasional

PENDAHULUAN

Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 1

I. Pendahuluan

I.1. Latar Belakang

Kementerian Keuangan merupakan Kementerian yang memiliki posisi dan peran

strategis serta mempunyai tugas mengelola keuangan dan kekayaan Negara. Secara

garis besar, tugas Kementerian Keuangan dalam mengelola keuangan dan kekayaan

Negara meliputi kegiatan menghimpun, mengalokasikan, mendistribusikan,

mengarahkan, dan memanfaatkan potensi keuangan serta menyusun Anggaran

Pendapatan dan Belanja Negara dalam rangka mewujudkan kesejahteraan masyarakat.

Tugas dan kegiatan tersebut selanjutnya diterjemahkan ke dalam sasaran strategis

utama Kementerian Keuangan, yang antara lain meliputi:

i. pendapatan negara yang optimal;

ii. pelaksanaan belanja negara yang optimal;

iii. pembiayaan dalam jumlah yang cukup, aman, dan efisien bagi kesinambungan

fiskal;

iv. utilisasi kekayaan negara yang optimal;

v. hubungan keuangan pusat-daerah yang optimal; dan

vi. pengelolaan keuangan negara yang akuntabel.

Kementerian Keuangan perlu didukung oleh organisasi sehat yang berkinerja tinggi,

ketatalaksanaan yang menjaga tata kelola pemerintahan, serta sumber daya manusia

yang profesional dan berintegritas tinggi untuk melaksanakan tugas dan fungsi, serta

mencapai sasaran strategis tersebut di atas. Selanjutnya, guna meningkatkan

efektivitas dan efisiensi pelaksanaan tugas serta pelayanan kepada masyarakat, dan

untuk mewujudkan good governance, sejak tahun 2007 Kementerian Keuangan secara

formal telah menggulirkan Program Reformasi Birokrasi, meskipun persiapan ke arah

Reformasi Birokrasi tersebut sudah berjalan jauh sebelumnya dengan ditandai

dibentuknya Large Taxpayer Office (LTO) sebagai bagian dari modernisasi administrasi

perpajakan pada tahun 2002.

Pelaksanaan Reformasi Birokrasi yang dilakukan Kementerian Keuangan sampai

dengan saat ini telah memberikan dampak positif dan signifikan baik untuk lingkup

internal Kementerian Keuangan maupun pada masyarakat dan stakeholders.

Pelaksanaan Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan bahkan telah mendorong

menginspirasi Kementerian Negara/Lembaga Pemerintah Non Kementerian lainnya

untuk melakukan hal yang sama.

Usaha untuk melanjutkan Program Reformasi Birokrasi dan untuk meningkatkan

efektivitas organisasi, kinerja pelaksanaan tugas, dan pelayanan kepada stakeholders,

serta sebagai upaya perwujudan good governance, Kementerian Keuangan telah

menetapkan Program Transformasi Kelembagaan dengan Keputusan Menteri

Keuangan Nomor 186/KMK.01/2013 tentang Program Transformasi Kelembagaan

Kementerian Keuangan.

2 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015

Transformasi Kelembagaan tidak hanya terbatas pada aspek struktur, tugas, dan

fungsi organisasi di lingkungan Kementerian Keuangan, namun juga pada aspek-

aspek lainnya, baik internal maupun eksternal, sehingga output yang dihasilkan juga

mencakup inisatif-inisiatif strategis yang perlu dilakukan dalam jangka pendek, jangka

menengah, maupun jangka panjang.

Program Transformasi Kelembagaan tersebut di atas bertujuan untuk:

1. Memperkuat sistem manajemen maupun koordinasi antar unit Eselon I di

lingkungan Kementerian Keuangan;

2. Menyederhanakan proses bisnis;

3. Mengonsolidasikan fungsi pelayanan bersama dan sistem manajemen informasi;

4. Meningkatkan kapasitas sumber daya manusia yang lebih tepat sasaran; dan

5. Memperkuat sistem tata kelola.

Program Transformasi Kelembagaan pada dasarnya akan mencakup seluruh

Kementerian Keuangan, namun dalam implementasinya lebih memfokuskan pada 5

(lima) tema utama sebagai berikut:

1. Tema Sentral, yang meliputi SDM, Organisasi, Manajemen Kinerja, dan

Teknologi Informasi.

2. Tema Perpajakan.

3. Tema Kepabeanan dan Cukai.

4. Tema Perbendaharaan.

5. Tema Penganggaran.

Kementerian Keuangan melalui Program Transformasi Kelembagaan diharapkan

dapat mencapai Destination Statement pada tahun 2025, antara lain:

1. Peningkatan rasio pajak berdasarkan model Organisation for Economic Co-operation

and Development (OECD) dari kisaran 15% (lima belas per seratus) menjadi 19%

(sembilan belas per seratus) terhadap Produk Domestik Bruto;

2. Peningkatan rasio penyerapan anggaran menjadi sekitar 95% (sembilan puluh

lima per seratus);

3. Opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) atas Laporan Keuangan Pemerintah dari

Badan Pemeriksa Keuangan; dan

4. Peningkatan kepuasan pengguna layanan Kementerian Keuangan dari 3,91 (skala

5) menjadi 4,2 (skala 5).

I.2. Tujuan Penilaian Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

Organisasi Kementerian Keuangan yang sehat dan berkinerja tinggi dapat diwujudkan

dengan melakukan evaluasi sekaligus monitoring atas perkembangan kondisi

kesehatan organisasi Kementerian Keuangan dari waktu ke waktu agar segala

permasalahan yang muncul dapat didiagnosis secara cepat.

Survei kesehatan organisasi Kementerian Keuangan merupakan salah satu alat ukur

yang objektif untuk mengetahui praktik-praktik kesehatan organisasi yang telah


diterapkan di Kementerian Keuangan. Hasil dari survei tersebut akan menjadi bahan

masukan bagi kebijakan-kebijakan Kementerian Keuangan di bidang organisasi.

I.3. Dasar Operasional

a. Keputusan Menteri Keuangan Nomor 523/KMK.01/2014 tentang Pedoman

Penilaian Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan; dan

b. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 234/PMK.01/2015 tentang Organisasi dan

Tata Kerja Kementerian Keuangan.

LANDASAN TEORI PENILAIAN KESEHATAN

ORGANISASI


II. Landasan Teori

II.1. Pengertian Kesehatan Organisasi

Definisi kesehatan organisasi dari beberapa ahli akan memberikan informasi secara

komprehensif. Para pakar kesehatan organisasi tersebut antara lain:

1. Hammel (2010)

2. Keller and Price (2011)

3. Patrick Lencioni (2012)

4. Naomi Standford (2013)

5. Imre Lovey dan Manohar S Nadkami (2007)

1. Hammel (2010)

Organisasi yang sehat memiliki 3 (tiga) kapasitas inti:

1. Kemampuan untuk memperbaharui diri;

2. Kemampuan untuk menyelaraskan diri dengan tujuan; dan

3. Kemampuan untuk mengeksekusi.

2. Keller and Price (2011)

Kesehatan Organisasi adalah kemampuan organisasi untuk:

1. melakukan penyelarasan internal, yaitu memiliki tujuan bersama yang

didukung oleh budaya dan iklim kerja serta memiliki arti yang mendalam

bagi para pegawainya;

2. mengeksekusi strategi, yaitu memiliki kemampuan, proses manajemen

dan motivasi yang baik untuk melaksanakan programnya dengan

sempurna; dan

3. memperbaharui diri, yaitu secara efektif memahami, berinteraksi,

membentuk dan beradaptasi dengan lingkungan eksternalnya.

Keller dan Price (2011) menyatakan bahwa kesehatan organisasi dapat

dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) kluster, 9 (sembilan) dimensi, dan 37 (tiga

puluh tujuh) indikator praktik kesehatan organisasi. Indikator praktik

kesehatan organisasi adalah sebagai berikut.


Gambar II.1. Kluster dan Dimensi Kesehatan Organisasi

Keselarasan Internal Kualitas Pelaksanaan Kapasitas Pembaharuan

Organisasi yang sehat memiliki

tujuan bersama yang didukung

oleh budaya dan iklim kerjanya

serta memiliki arti yang

mendalam bagi para pegawainya

Organisasi yang sehat memiliki

kemampuan, manajemen proses,

dan motivasi yang baik untuk

kesempurnaan pelaksanaan

programnya

Organisasi yang sehat secara

efektif memahami, berinteraksi

dengan, membentuk, dan

beradaptasi dengan situasi dan

lingkungan eksternalnya

Dimensi

1. Arahan 2. Kepemimpinan 3. Budaya dan iklim kerja

1. Akuntabilitas 2. Koordinasi dan pengendalian 3. Kepemimpinan 4. Kapabilitas 5. Motivasi

1. Orientasi eksternal 2. Kepemimpinan 3. Inovasi dan pembelajaran

3. Patrick Lencioni (2012)

Kesehatan organisasi adalah tentang bagaimana fungsi organisasi dapat

berjalan secara efektif dengan cara membangun tim kepemimpinan yang

kohesif, membangun kejelasan diantara para pemimpin, mengkomunikasikan

mengenai kejelasan organisasi kepada semua orang yang ada di dalam

organisasi, serta meletakkan kejelasan organisasi pada tempat yang tepat

dengan maksud memperkuat kejelasan organisasi yang telah ditetapkan.

Organisasi dikatakan sehat ketika telah memenuhi empat langkah berikut,

yaitu:


1. Membangun tim kepemimpinan yang kohesif (Build Cohesive

Leadership Team)

Mencari pemimpin organisasi yang kohesif dan sejalan dengan fungsi

organisasi. Jika pemimpin tidak memiliki perilaku yang sejalan dengan

fungsi organisasi akan menimbulkan disfungsi ke dalam seluruh bagian

organisasi. Hal ini akan mencegah terbentuknya organisasi yang sehat.

2. Membuat kejelasan dalam organisasi (Create Clarity)

Langkah kedua untuk membangun organisasi yang sehat adalah

memastikan bahwa semua anggota tim kepemimpinan dapat menjawab

pertanyaan sederhana namun penting seperti mengapa organisasi itu ada,

apa prioritas paling penting untuk beberapa bulan ke depan, apakah

pemimpin dapat menghilangkan kesenjangan yang mungkin ada di antara

mereka sehingga satu sampai tiga level dibawah mereka memiliki kejelasan

yang lengkap tentang apa yang harus mereka lakukan untuk membuat

organisasi tersebut sukses.

3. Mengkomunikasikan kejelasan organisasi (Over-Communicate

Clarity)

Langkah ketiga dapat dilakukan setelah kedua langkah pertama sudah

terpenuhi, yaitu telah terjadi keselarasan antara perilaku dan kemampuan

para pemimpin organisasi. Pemimpin organisasi secara konstan dan terus

berulang memperkuat jawaban atas pertanyaan mendasar yang terdapat

pada langkah kedua.

4. Memperkuat kejelasan organisasi (Reinforce Clarity)

Pada tahap ini pemimpin memastikan bahwa perusahaan berjalan pada

sistem yang sesuai dengan jawaban atas pertanyaan mendasar pada

langkah kedua. Hal tersebut melibatkan orang-orang yang ada di dalam

organisasi, meliputi proses hire to fire hingga pengambilan keputusan yang

dirancang dengan cara tertentu yang dimaksudkan untuk mendukung dan

menekankan keunikan organisasi.

Keuntungan yang didapatkan oleh perusahaan ketika telah melewati empat

langkah menuju organisasi yang sehat yaitu:

Melakukan banyak hal dalam waktu yang sedikit

Menghindari kehilangan orang-orang terbaik yang dimilikinya

Mengidentifikasi masalah lebih dulu/awal dan menyelesaikannya dengan

lebih cepat

Mengalahkan kompetitor tanpa mengeluarkan lebih banyak tenaga, uang,

dan waktu.


4. Naomi Standford (2013)

Organisasi yang sehat adalah organisasi yang pemimpinnya selalu memantau

kesehatan organisasi mereka layaknya orang-orang yang melakukan physical

check up secara rutin. Proses pemantauan kesehatan organisasi menjadi

tindakan preventif ketika masalah organisasi muncul sehingga penyelesaian

masalah menjadi lebih cepat diselesaikan.

5. Imre Lovey dan Manohar S Nadkami (2007)

Organisasi yang sehat adalah organisasi yang mampu memenuhi tujuh

kriteria kesehatan organisasi, seperti menyeimbangkan tiga tujuan dasar

organisasi (aspek ekonomi organisasi, kebutuhan pelanggan serta kebutuhan

karyawan), feeling of belonginess, meminimalkan entropi, menyeimbangkan

kehidupan professional dan kehidupan pribadi, memuaskan pelanggan,

pertumbuhan dan perkembangan, dan hidup selaras dengan lingkungan.

II.2. Pengukuran Kesehatan Organisasi

Dalam rangka menjaga kinerja organisasi yang tinggi secara berkesinambungan,

Kementerian Keuangan senantiasa melakukan usaha-usaha perbaikan, baik dalam

aspek penataan organisasi, pengembangan proses bisnis, pengelolaan sumber daya

manusia, dan teknologi informasi. Untuk memastikan bahwa segenap aspirasi

masyarakat terpenuhi dan kinerja organisasi dapat senantiasa ditingkatkan, diperlukan

suatu pengukuran yang objektif sehingga aspek-aspek organisasi yang perlu diperbaiki

dapat terdeteksi secara aktual dan akurat.

Pengukuran tingkat kesehatan organisasi di Kementerian Keuangan didasarkan pada

teori kesehatan organisasi Keller dan Price (2011). Secara singkat, kesehatan

organisasi menurut pandangan mereka adalah kemampuan organisasi untuk

menyelaraskan, mengeksekusi, dan memperbaharui dirinya lebih cepat dari organisasi

lain di bidangnya sehingga dapat mempertahankan kinerja yang tinggi dalam jangka

panjang. Penelitian Keller dan Price (2011) menunjukkan bahwa untuk mencapai

kinerja yang tinggi secara berkesinambungan, sebuah organisasi tidak cukup hanya

memfokuskan kepada kinerja, namun harus secara aktif mengelola baik kinerja

maupun kondisi kesehatannya.

Gambar II.2. Tiga Kelompok Utama dan Sembilan Elemen Kesehatan Organisasi


Sumber: Survei OHI Kemenkeu (2013)

Keller dan Price (2011) menyatakan bahwa kesehatan organisasi dapat

dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) kluster, 9 (sembilan) dimensi, dan 37 (tiga puluh

tujuh) indikator praktik kesehatan organisasi. Adapun indikator praktik kesehatan

organisasi adalah sebagai berikut:

Kluster 1: Keselarasan Internal

Organisasi yang sehat memiliki tujuan bersama yang didukung oleh budaya dan iklim

kerjanya serta memiliki arti yang mendalam bagi para pegawainya.

1. Arahan

Arahan adalah kejelasan arah organisasi, bagaimana organisasi tersebut

mencapainya dan bagaimana arah organisasi memiliki makna bagi para

pegawainya.

Indikator-indikator di dalam dimensi ini adalah:

a. Visi bersama, yaitu penentuan arah atau visi yang jelas melalui penyusunan

dan pengkomunikasian tentang gambaran masa depan organisasi yang

menantang dan jelas;

b. Kejelasan strategi, yaitu artikulasi arahan dan strategi yang jelas untuk

tercapainya visi atau tujuan organisasi, dan diterjemahkan menjadi tujuan atau

target tertentu; dan

c. Keterlibatan pegawai, yaitu terlibatnya pegawai di dalam dialog mengenai arah

organisasi dan diskusi mengenai peran pegawai dalam mencapainya.

2. Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah sejauh mana pimpinan organisasi menginspirasi aktivitas

pegawai.


a. Kepemimpinan yang otoritatif, yaitu kepemimpinan yang menekankan pada

hierarki dan tekanan manajerial untuk memastikan terselesaikannya pekerjaan;

b. Kepemimpinan yang konsultatif, yaitu kepemimpinan yang melibatkan dan

memberdayakan pegawai melalui komunikasi, konsultansi, serta

pendelegasian pekerjaan;

c. Kepemimpinan yang mendukung, yaitu kepemimpinan yang dapat

membangun lingkungan yang positif dengan ciri-ciri tim yang harmonis,

saling mendukung, serta memberikan perhatian pada kesejahteraan pegawai;

dan

d. Kepemimpinan yang menantang, yaitu kepemimpinan yang dapat mendorong

pegawai untuk berani menerima tugas atau target yang menantang, atau

berani melakukan sesuatu “yang lebih”.


3. Budaya dan iklim kerja

Budaya dan iklim kerja adalah keyakinan bersama dan kualitas interaksi di dalam

dan lintas unit organisasi.


a. Keterbukaan dan kepercayaan, yaitu budaya dan iklim kerja yang mendorong

kejujuran, transparansi, dan dialog terbuka;

b. Kompetisi internal, yaitu budaya dan iklim kerja yang menekankan pada hasil

dan capaian, diwarnai dengan iklim kompetisi internal yang sehat;

c. Disiplin operasional, yaitu budaya dan iklim kerja yang mengutamakan

standar perilaku dan kinerja yang jelas, didukung dengan pengawasan yang

melekat; dan

d. Kreativitas dan kewirausahaan, yaitu budaya dan iklim kerja yang mendukung

inovasi, kreativitas, dan pengambilan inisiatif.

Kluster 2: Kualitas Pelaksanaan

Organisasi yang sehat memiliki kemampuan, manajemen proses, dan motivasi yang

baik untuk kesempurnaan pelaksanaan programnya.

1. Akuntabilitas

Akuntabilitas adalah sejauh mana individu memahami apa yang diharapkan

darinya, memiliki cukup kewenangan untuk melaksanakannya, dan mengambil

tanggung jawab untuk memberikan hasil terbaik.


a. Kejelasan peran, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan struktur, peran, dan

tanggung jawab yang jelas;

b. Kontrak kinerja, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan tujuan yang jelas

serta target kinerja yang diformalkan dan eksplisit;

c. Manajemen konsekuensi, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan

menghubungkan imbalan dan konsekuensi dengan kinerja individu; dan

d. Kepemilikan personal, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan kuatnya rasa

kepemilikan perorangan dan tanggung jawab pribadi.

2. Koordinasi dan pengendalian

Koordinasi dan pengendalian adalah kemampuan untuk mengevaluasi kinerja dan

risiko organisasi, dan untuk mengatasi isu dan peluang saat keduanya muncul.



a. Kajian kinerja pegawai, yaitu pemanfaatan penilaian, umpan-balik, dan

pengawasan kinerja pegawai yang telah diformalkanuntuk mengoordinasikan

dan mengendalikan perpindahan talenta;

b. Manajemen operasional, yaitu koordinasi dan pengendalian yang

memfokuskan pada indikator kinerja utama dan target operasional untuk

memonitor dan mengelola kinerja organisasi;

c. Manajemen keuangan, yaitu koordinasi dan pengendalian yang memfokuskan

pada efektivitas alokasi dan pengendalian sumber daya keuangan dalam

rangka pengawasan dan pengelolaan kinerja;

d. Standar profesional, yaitu penggunaan standar, kebijakan, dan aturan yang

jelas untuk memastikan kepatuhan (compliance); dan

e. Manajemen risiko, yaitu identifikasi dan mitigasi risiko, serta tindakan cepat

terhadap permasalahan yang muncul.

3. Kapabilitas

Kapabilitas adalah adanya keahlian dan talenta institusi yang dibutuhkan untuk

menjalankan strategi serta menciptakan keunggulan kompetitif.


a. Perolehan talenta, yaitu penempatan talenta pada posisi yang tepat;

b. Pengembangan talenta, yaitu pengembangan pengetahuan dan keahlian

pegawai;

c. Keahlian berbasis proses bisnis, yaitu penyatuan kapasitas dan pengetahuan

melalui kodifikasi metode dan prosedur (seperti manual pelatihan dan standar

prosedur kegiatan); dan

d. Penggunaan keahlian dari pihak luar, yaitu penggunaan sumber daya dari

pihak luar (seperti vendor, mitra kerja, dan konsultan) untuk mengisi

kekosongan kemampuan yang dimiliki organisasi.

4. Motivasi

Motivasi adalah adanya antusiasme yang mendorong pegawai untuk memberikan

usaha lebih untuk memberikan hasil terbaik.


a. Nilai-nilai yang bermakna, yaitu nilai-nilai yang menarik dan memiliki makna

serta dapat memotivasi pegawai;

b. Pimpinan yang inspiratif, yaitu jajaran pimpinan yang dapat menginspirasi

pegawai melalui dorongan, bimbingan, dan pengakuan;

c. Kesempatan karir, yaitu pengembangan karir yang memberikan motivasi

kepada pegawai;

d. Insentif keuangan, yaitu penggunaan insentif keuangan berdasarkan capaian

kinerja untuk memotivasi pegawai; dan


e. Penghargaan dan pengakuan, yaitu pemberian pengakuan dan penghargaan

non-finansial untuk mendorong kinerja yang tinggi.

Kluster 3: Kapasitas Pembaruan

Organisasi yang sehat secara efektif memahami, berinteraksi dengan, membentuk,

dan beradaptasi dengan situasi dan lingkungan eksternalnya.

1. Orientasi eksternal

Orientasi eksternal adalah kualitas kedekatan dengan pengguna layanan, pemasok,

mitra kerja, dan stakeholder eksternal lainnya.

Indikator-Indikator di dalam dimensi ini adalah:

a. Fokus pada pengguna layanan, yaitu usaha untuk memahami dan merespon

kebutuhan pengguna layanan;

b. Wawasan kompetitif, yaitu usaha untuk memperoleh dan menggunakan

informasi mengenai institusi atau lembaga lain yang berpotensi menghambat

kinerja organisasi untuk mendukung pengambilan keputusan;

c. Kemitraan kerja, yaitu usaha untuk membangun dan menjaga jejaring

kemitraan dengan institusi atau lembaga lain; dan

d. Hubungan kelembagaan dan masyarakat, yaitu usaha untuk membangun

hubungan yang kuat dengan publik, masyarakat setempat, serta lembaga

pemerintah lain.

2. Inovasi dan pembelajaran

Inovasi dan pembelajaran adalah kualitas dan arus ide-ide baru dan kemampuan

organisasi untuk beradaptasi dan membetuk dirinya sendiri saat dibutuhkan.


a. Inovasi top-down, yaitu dorongan inovasi dan pembelajaran melalui inisiatif

pimpinan tingkat tinggi;

b. Inovasi bottom-up, yaitu dorongan dan penghargaan atas partisipasi pegawai di

dalam memberikan pengembangan ide dan inisiatif perbaikan yang baru;

c. Berbagi pengetahuan, yaitu adanya kerjasama antarunit untuk saling berbagai

pengetahuan; dan

d. Menangkap ide-ide dari luar organisasi, yaitu usaha untuk mengambil ide-ide

dan praktik terbaik dari luar organisasi.

II.3. Tiga Tingkatan Kesehatan Organisasi

Selanjutnya, penelitian Keller dan Price (2011) menunjukkan bahwa suatu organisasi

yang sehat memiliki karakteristik khusus yang membedakannya dari organisasi

lainnya. Kesehatan suatu organisasi dapat dibagi ke dalam 3 (tiga) tingkatan, yaitu

sakit (ailing), mampu (able), dan sehat (elite). Untuk dapat memberikan kinerja yang

optimal kepada para stakeholders, suatu organisasi harus keluar dari kondisi sakit (ailing)


dan berada paling tidak pada tingkat mampu (able) untuk kesembilan dimensi

kesehatan organisasi. Di sisi lain, penelitian mereka juga menunjukkan bahwa sangat

sulit bagi suatu organisasi untuk mencapai dan mempertahankan kondisi sehat (elite)

untuk kesembilan dimensi tersebut. Oleh karena itu, organisasi yang sehat secara

keseluruhan adalah organisasi yang dapat mempertahankan kesehatannya pada

sekurang-kurangnya kondisi mampu (able) untuk kesembilan dimensi tersebut, dan

selanjutnya mencapai dan mempertahankan beberapa dimensi yang menjadi prioritas

sesuai dengan visi organisasi ke depan untuk berada pada kondisi tertingginya, yaitu

sehat (elite). Gambar II.3 menunjukkan karakteristik kesembilan dimensi tersebut

pada setiap tingkatan kesehatan organisasi.

Gambar II.3. Tiga Tingkatan Kesehatan Organisasi

II.4. Alat Ukur Survei Kesehatan Organisasi

Alat ukur yang digunakan untuk menilai tingkat kesehatan suatu organisasi adalah

survei kesehatan organisasi. Survei ini digunakan sebagai diagnosis awal tingkat

kesehatan organisasi dan bertujuan untuk:

1. mengetahui kemampuan organisasi untuk menyelaraskan, mengeksekusi/

melaksanakan, dan memperbarui diri lebih cepat sehingga dapat mempertahankan

kinerja tinggi dari waktu ke waktu;

2. memberikan umpan balik bagi peningkatan kinerja organisasi; dan


3. memberikan pemahaman mengenai kondisi elemen-elemen penting yang

mempengaruhi kesehatan organisasi.

Keller dan Price (2011) mengukur kesehatan organisasi dengan dua kelompok

kuesioner, yaitu persepsi (atau outcome) dan praktik manajemen kesehatan organisasi.

Kuesioner persepsi berisi pertanyaan mengenai persepsi pegawai atas tingkat

kesehatan organisasi serta sejauh mana pegawai menganggap organisasi tersebut

“unggul” pada kesembilan dimensi (atau outcome) kesehatan organisasi. Kuesioner

praktik berisi pertanyaan mengenai praktik-praktik manajemen yang telah

dilaksanakan serta frekuensi praktik-praktik tersebut dilaksanakan dengan baik.

II.5. Implementasi Survei Kesehatan Organisasi di Kementerian Keuangan

Pada tahun 2013, Kementerian Keuangan telah melaksanakan survei untuk mengukur

indeks kesehatan organisasi (organizational health index atau disingkat OHI). Survei

tersebut dilakukan dengan menyebarkan kuesioner secara online kepada lebih dari

24.000 pegawai Kementerian Keuangan untuk mengukur skor persepsi dan praktik

kesehatan organisasi Kementerian Keuangan pada tahun 2013. Hasil dari survei ini

menjadi bahan masukan untuk penyusunan cetak biru Transformasi Kelembagaan

Kementerian Keuangan hingga tahun 2025.

Tabel II.1. Perbandingan Survei OHI dan Survei Lainnya

Sumber: Survei OHI Kemenkeu (2013)

Survei kesehatan organisasi perlu dilaksanakan secara rutin untuk memonitor elemen-

elemen kesehatan organisasi dari waktu ke waktu sehingga dapat diketahui strategi-

strategi aktual yang harus dilaksanakan untuk mendorong perbaikan-perbaikan pada

elemen yang nilainya perlu ditingkatkan. Kesehatan organisasi menjadi sangat penting

karena organisasi yang sehat akan mendukung kinerja yang baik, yang pada akhirnya

akan mendorong suatu organisasi sukses mencapai tujuannya. Karena itu,

Kementerian Keuangan mengembangkan survei MOFIN dari survei OHI dengan


menyesuaikan metodologi dengan kondisi Kementerian Keuangan sebagai sebuah

institusi sektor publik.

Pada survei MOFIN, kuesioner praktik kesehatan organisasi diutamakan agar survei

tersebut dapat menangkap perubahan praktik-praktik kesehatan organisasi di

Kementerian Keuangan, mengingat praktik tersebut dapat berubah dalam waktu yang

relatif singkat apabila kebijakan Kementerian Keuangan mengalami perubahan.Di sisi

lain, persepsi pegawai secara umum terhadap dimensi (atau outcome) kesehatan

organisasi dianggap tidak mengalami perubahan yang signifikan dalam jangka pendek

mengingat dampak perubahan kebijakan pada umumnya dirasakan dalam jangka

panjang.

Dibandingkan dengan beberapa survei manajemen perubahan yang ada pada

umumnya, metode Survei Kesehatan Organisasi yang berdasarkan pada teori Keller

dan Price (2011) memiliki beberapa keunggulan, yaitu:

a. Komprehensif. Metode ini didasarkan pada 9 (sembilan) elemen yang

menggerakkan kinerja organisasi melalui 3 (tiga) alur utama, yaitu keselarasan,

pelaksanaan, dan pembaruan.

b. Segmentasi. Hasil yang spesifik terkait kelompok demografis tertentu dapat

disediakan.

c. Perbandingan. Hasil Survei Kesehatan Organisasi dapat di-benchmark terhadap

lebih dari 350 ribu respons individu.

d. Nilai-nilai organisasi. Memiliki komponen nilai-nilai yang menangkap persepsi

dari suatu budaya organisasi.

e. Kustomisasi. Materi kuesioner dapat disesuaikan dengan kebutuhan.

f. Partisipatif. Semua responden dipastikan menjawab semua pernyataan sehingga

tidak ada yang diabaikan.

METODOLOGI


III. Metodologi

III.1. Pelaksanaan Survei MOFIN Tahun 2015

Berdasarkan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 234/PMK.01/2015 tentang

Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Keuangan dan Keputusan Menteri

Keuangan Nomor 523/KMK.01/2014 tentang Pedoman Penilaian Kesehatan

Organisasi Kementerian Keuangan, pelaksanaan survei kesehatan organisasi tahun

2015 terlaksana sesuai dengan jadwal berikut:

Aktivitas Bulan

1. Penyempurnaan metodologi survei MOFIN Januari – April

Pembahasan kembali kuesioner MOFIN 2014 yang menghasilkan 88 item

kuesioner baru

2. Uji coba (piloting) survei MOFIN Mei

Uji coba 88 item kuesioner pada pegawai di lingkungan Biro Organta dan

perwakilan masing-masing unit Eselon I

3. Pengembangan aplikasi survei online MOFIN Juni – Agustus

Penyempurnaan aplikasi survei online MOFIN oleh Pusintek

4. User acceptance test Juli

Pengujian kelayakan infrastruktur IT Survei MOFIN oleh pegawai Biro

Organta

5. Content validity analysis (CVA) Agustus

Meminta masukan kepada 8 profesor di Universitas Indonesia,

Universitas Padjajaran dan Universitas Airlangga atas kelayakan 88 item

kuesioner baru

6. Finalisasi kuesioner Agustus

Pembahasan butir-butir kuesioner MOFIN hasil CVA

7. Sosialisasi Survei MOFIN Agustus

Sosialisasi di kantor pusat dan 8 (delapan) instansi vertikal

8. Survei MOFIN September

Pelaksanaan survei MOFIN tahun 2015 pada 1-30 September, kemudian

diperpanjang hingga tanggal 4 Oktober

9. Pengolahan dan analisis data survei Oktober

Survei MOFIN diikuti oleh sekitar 32.000 pegawai Kemenkeu.

10. FGD MOFIN November

FGD diselenggarakan untuk mengeksplorasi hasil survei MOFIN di seluruh unit Eselon I.

11. Pembahasan dan finalisasi rekomendasi survei MOFIN Desember

Perumusan rekomendasi kesehatan organisasi untuk Kemenkeu.

III.2. Metode Pengembangan Survei MOFIN Tahun 2015

Metode penilaian kesehatan organisasi Kementerian Keuangan, yang menghasilkan

indeks kesehatan organisasi Kementerian Keuangan (Ministry of Finance Organizational

Fitness Index atau MOFIN), merupakan pengembangan dari metode penilaian

kesehatan organisasi yang dilaksanakan pada tahun 2013. Metode ini didasarkan pada


teori kesehatan organisasi dari Keller dan Price (2011) dan disesuaikan dengan

kondisi Kementerian Keuangan sebagai sebuah institusi sektor publik.

Di dalam mengembangkan survei MOFIN di tahun 2014 dan 2015, Sekretariat

Jenderal c.q. Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan telah melakukan beberapa evaluasi

terhadap pelaksanaan survei OHI di tahun 2013. Beberapa evaluasi atas hasil survei

kesehatan organisasi di tahun 2013 antara lain:

1. Penggunaan bahasa pada beberapa item kuesioner dalam survei OHI di tahun

2013 dapat menyebabkan multitafsir dan kurang mencerminkan kondisi

Kementerian Keuangan sebagai sebuah institusi sektor publik;

2. Jumlah item kuesioner yang disajikan kepada responden masih dianggap terlalu

banyak; dan

3. Uji analisis yang dilakukan terhadap responden belum mempertimbangkan aspek

konsistensi/keseriusan responden dalam menjawab kuesioner.

Berdasarkan beberapa hal di atas, perlu dilakukan penyesuaian terhadap metode

penilaian kesehatan organisasi Kementerian Keuangan. Survei persepsi kesehatan

organisasi tidak diukur pada survei MOFIN tahun 2014 dan 2015 meskipun tercakup

pada survei OHI di tahun 2013, karena diasumsikan bahwa persepsi pegawai

terhadap outcome kesehatan organisasi tidak mengalami banyak berubah dalam jangka

pendek, mengingat perubahan persepsi membutuhkan tahapan proses yang relatif

panjang. Sebaliknya, praktik-praktik kesehatan organisasi sangat mungkin berubah

dalam waktu yang singkat apabila arah dan kebijakan Kementerian Keuangan

mengalami perubahan. Karena itu, sebagian besar isi survei MOFIN tahun 2014 dan

2015 menilai pendapat pegawai mengenai praktik-praktik kesehatan organisasi yang

telah dilaksanakan di Kementerian Keuangan.

III.3. Komponen Persiapan Pelaksanaan Survei MOFIN

Di dalam pelaksanaan survei MOFIN tahun 2014 dan 2015, terdapat komponen-

komponen yang dilakukan untuk mendukung pelaksanaan survei. Untuk memastikan

bawah kuesioner survei kesehatan organisasi sesuai untuk mengukur kesembilan

dimensi kesehatan organisasi, telah dilakukan beberapa langkah pengujian statistik,

yaitu uji validitas, reliabilitas, readability, dan content validity analysis. Selanjutnya, untuk

memastikan bahwa hasil survei merepresentasikan populasi pegawai Kementerian

Keuangan, dilakukan analisis mengenai jumlah sampel yang memadai untuk masing-

masing unit Eselon II di lingkungan Kementerian Keuangan. Tabel III. menunjukkan

tahapan persiapan yang perlu dilakukan dalam pelaksanaan survei MOFIN.


Tabel III.1. Komponen Persiapan Survei

KOMPONEN PERSIAPAN

SURVEI TINDAKAN UTAMA

Kuesioner

Menyusun item-item kuesioner untuk 9 elemen kesehatan organisasi; melakukan uji statistik atas item-item yang telah dibuat; serta content validity analysis oleh para tenaga ahli (profesor).

Jumlah Sampel Penentuan jumlah sampel berdasarkan komposisi pegawai Kementerian Keuangan, di antaranya berdasarkan unit kerja.

Infrastruktur Survei Online

Persiapan aplikasi survei online MOFIN yang terintegrasi dengan sistem aplikasi kepegawaian, dibantu oleh Pusintek.

Sosialisasi Pemberitahuan rencana pelaksanaan survei MOFIN, antara lain melalui kegiatan sosialisasi, e-mail broadcasting, running text di situs Kementerian Keuangan.

Monitoring Secara terus-menerus melakukan evaluasi dan monitoring atas pelaksanaan survei pada periode pengumpulan data survei MOFIN.

Dalam rangka mendukung pelaksanaan survei kepada seluruh pegawai Kementerian

Keuangan di seluruh Indonesia, infrastruktur survei secara online telah dikembangkan

oleh Pusintek. Aplikasi ini menggunakan basis data e-performance untuk menjaga

integritas data responden. Selanjutnya, untuk memberikan pemahaman dan

pengenalan atas konsep kesehatan organisasi, perlu dilakukan sosialisasi,

pemberitahuan rencana pelaksanaan survei MOFIN, serta metode publikasi seperti e-

mail broadcasting dan running text pada situs Kementerian Keuangan. Selanjutnya, untuk

memastikan bahwa pelaksanaan survei terlaksana dengan baik dan target sampel

terpenuhi, secara kontinu dilaksanakan evaluasi atas pelaksanaan survei pada periode

pengumpulan data survei.

III.4. Koordinasi Pelaksanaan Survei

Sesuai dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 523/KMK.01/2014 tentang

Pedoman Penilaian Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan, pelaksanaan

survei kesehatan organisasi Kementerian Keuangan dikoordinasikan oleh Sekretariat

Jenderal c.q. Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan. Unit pelaksana survei kesehatan

organisasi bertanggung jawab untuk melaksanakan survei kesehatan organisasi di

masing-masing unit Eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan. Adapun tugas

dari unit pelaksana survei kesehatan organisasi adalah:

a. menyosialisasikan pedoman penilaian kesehatan organisasi Kementerian

Keuangan kepada seluruh pegawai di unit Eselon I yang bersangkutan;

b. mengoordinasikan seluruh tahapan pelaksanaan survei, yaitu sosialisasi, pengisian

kuesioner, focus group discussion, dan penyusunan laporan di unit Eselon I yang

bersangkutan;

c. membantu koordinator survei kesehatan organisasi dalam rangka pencapaian

target minimum sampel yang dibutuhkan dari unit Eselon I yang bersangkutan;


d. menyediakan data pendukung untuk penilaian kesehatan organisasi di unit Eselon

I yang bersangkutan jika diperlukan;

e. memberikan analisis terhadap hasil survei kesehatan organisasi di unit Eselon I

yang bersangkutan jika diperlukan; dan

f. melakukan koordinasi secara terus menerus selama proses pelaksanaan survei

dengan koordinator survei kesehatan organisasi dalam rangka kelancaran

pelaksanaan survei.

III.5. Waktu dan Lokasi Pelaksanaan Survei

Survei kesehatan organisasi Kementerian Keuangan tahun 2015 dilaksanakan pada

tanggal 1 s.d. 30 September melalui Surat Edaran Nomor SE-22/MK.1/2015 tentang

Pelaksanaan Survei Kesehatan Organisasi dan Survei Kepemimpinan Kementerian

Keuangan Tahun 2015, kemudian diperpanjang sampai dengan tanggal 4 Oktober

2015 melalui surat Kepala Biro Organta Nomor S-255/SJ.2/2015 hal Perpanjangan

Waktu Pengumpulan Data Survei MOFIN dan Survei Kepemimpinan.

Survei kesehatan organisasi Kementerian Keuangan dilakukan secara serempak dan

online kepada seluruh pegawai Kementerian Keuangan, baik di kantor pusat maupun

vertikal. Adapun pelaksanaan survei online didukung menggunakan aplikasi survei

MOFIN yang dapat diakses melalui laman http://mofin.kemenkeu.go.id.

III.6. Populasi dan Sampel

Populasi dan sampel survei kesehatan organisasi adalah para pegawai Kementerian

Keuangan. Sampel pada survei kesehatan organisasi diperoleh menggunakan metode

stratified random sampling, dan jumlahnya diperoleh menggunakan formula Slovin

sebagai berikut:

𝑛 =𝑁

1 + 𝑁 × 0.052

dimana:

n = Jumlah sampel pegawai pada suatu unit Eselon II Kementerian Keuangan

N = Jumlah populasi pegawai pada suatu unit Eselon II Kementerian Keuangan

Formula di atas digunakan oleh unit pelaksana survei kesehatan organisasi untuk

menghitung jumlah minimum sampel yang dibutuhkan untuk setiap kelompok

responden dan dapat menggambarkan kondisi populasi yang sesungguhnya.

Bab ini akan menjelaskan target responden yang dibutuhkan dari unit Eselon I yang

bersangkutan. Mengingat penghitungan indeks kesehatan organisasi dan kedalaman

analisis mencapai level Eselon II, maka jumlah sampel untuk masing-masing unit

Eselon I dihitung dari unit terkecil (bottom-up) dengan menjumlahkan sampel yang

dibutuhkan pada masing-masing unit Eselon II di suatu unit Eselon I. Berikut ini

contoh ilustrasi perolehan nilai sampel:


Tabel III.2. Contoh Penghitungan Jumlah Sampel untuk Sekretariat Jenderal

UNIT ESELON II Jumlah Sampel

Sekretaris Jenderal 1

Biro Perencanaan dan Keuangan 109

Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan 61

Biro Sumber Daya Manusia 305

Biro Hukum 85

Biro Bantuan Hukum 73

Biro Komunikasi dan Layanan Informasi 99

Biro Perlengkapan 74

Biro Umum 164

Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan 180

Pusat Pembinaan Akuntan dan Jasa Penilai 83

Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan 63

Pusat Investasi Pemerintah 46

Pusat Layanan Pengadaan Secara Elektronik 83

Sekretariat Pengadilan Pajak 185

Sekretariat Komite Pengawas Perpajakan 34

Tenaga Pengkaji Bidang Perencanaan Strategik 1

Tenaga Pengkaji Bidang Sumber Daya Aparatur 1

Total Target Responden Sekretariat Jenderal 1,647

Sumber: Diolah dari data Biro SDM Kemenkeu (2014)

Untuk memperoleh jumlah sampel dari Sekretariat Jenderal, jumlah sampel yang

dibutuhkan dari masing-masing Eselon II dihitung terlebih dahulu. Pada Biro

Organisasi dan Ketatalaksanaan, yang memiliki populasi pegawai sebanyak 72 orang,

dibutuhkan jumlah sampel sebagai berikut:

𝑛𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑡𝑎 =72

1 + 72(0.052)= 61 pegawai

Selanjutnya, jumlah sampel dari Sekretariat Jenderal dihitung dengan menjumlahkan

sampel untuk masing-masing unit Eselon II di lingkungan Sekretariat Jenderal. Pada

contoh ini, jumlah sampel yang dibutuhkan dari Sekretariat Jenderal adalah 1.647

pegawai.

III.7. Instrumen Survei

Instrumen survei MOFIN terdiri dari kuesioner yang berisi butir-butir pernyataan

praktik kesehatan organisasi dengan beberapa skala pilihan, serta beberapa pertanyaan

terbuka dimana responden dapat secara bebas menuliskan pendapatnya. Selanjutnya,

untuk melakukan pendalaman atas hasil survei, focus group discussion dilakukan pada

beberapa unit Eselon I di Kementerian Keuangan yang diprioritaskan untuk dijadikan

fokus analisis lanjutan.

Butir-butir kuesioner yang digunakan pada survei MOFIN telah melalui tahapan-

tahapan sebagai berikut:

1. Uji validitas, dilakukan untuk menilai kesesuaian butir-butir pernyataan yang telah

disusun dalam rangka mengukur kesembilan dimensi kesehatan organisasi.


2. Uji reliabilitas, dilakukan untuk mengetahui konsistensi hasil dari butir-butir

pernyataan di dalam kuesioner apabila survei kesehatan organisasi diulang pada

kelompok responden dan waktu yang berbeda.

3. Uji readability, dilakukan untuk mengetahui tingkat pemahaman pegawai atas isi

kuesioner dan kejelasan bahasa yang digunakan padaa tiap butir pernyataan.

4. Analisis validitas konten, dilakukan untuk memperoleh pendapat beberapa pakar

(profesor) secara kualitatif atas kejelasan bahasa yang digunakan pada tiap butir

pernyataan yang telah disusun serta kesesuaiannya untuk mengukur kesembilan

dimensi kesehatan organisasi.

Data survei diperoleh secara online menggunakan aplikasi yang dikembangkan oleh

Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan (Pusintek). Setiap responden yang

mengikuti survei perlu memiliki NIP dan kata kunci (password) yang sesuai dengan

data pada aplikasi e-performance Kementerian Keuangan untuk dapat masuk ke dalam

aplikasi survei MOFIN.

III.8. Analisis dan Pelaporan Survei

Metode Analisis dan Pelaporan MOFIN melalui tahapan sebagai berikut:

1. Penghitungan Skor MOFIN

a. Pengujian Structural Equation Modelling

b. Rasch Model (Item Response Theory)

c. Social Desirability bias

2. Focus Group Discussion

3. Laporan Survei

1. Perhitungan Skor MOFIN

Setelah melalui tahap pengumpulan data, skor MOFIN dapat dihitung untuk

level Kementerian Keuangan hingga unit Eselon II. Adapun skor tersebut

merepresentasikan empat kelompok sebagaimana berikut ini:

1. Skor kesehatan organisasi untuk kesehatan organisasi secara keseluruhan;

2. Skor kesehatan organisasi untuk 3 (tiga) kluster kesehatan organisasi;

3. Skor kesehatan organisasi untuk 9 (sembilan) dimensi kesehatan

organisasi; dan

4. Skor kesehatan organisasi untuk 37 (tiga puluh tujuh) praktik kesehatan

organisasi.

2. Focus Group Discussion

Focus group discussion dilakukan setelah skor MOFIN diperoleh untuk

mendalami hasil survei. Kegiatan ini dilakukan pada beberapa unit yang

memperoleh hasil survei yang dapat dijadikan fokus analisis lanjutan,

khususnya apabila terdapat unit-unit yang memperoleh skor praktik

kesehatan organisasi yang rendah. Adapun pelaksanaan FGD

dikoordinasikan oleh Sekretariat Jenderal c.q. Biro Organisasi dan

Ketatalaksanaan didukung oleh unit pelaksana survei kesehatan organisasi


pada unit Eselon I yang berpartisipasi di dalamnya. Kegiatan ini dihadiri oleh

para tenaga ahli, Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan, serta unit terkait.

3. Laporan Survei

Hasil survei dan FGD penilaian kesehatan organisasi yang telah dilaksanakan

dirangkum ke dalam laporan penilaian kesehatan organisasi Kementerian

Keuangan yang dikoordinasikan oleh Sekretariat Jenderal c.q. Biro

Organisasi dan Ketatalaksanaan. Adapun isi dari laporan survei paling

kurang mencakup:

1. hasil analisis yang berupa Indeks Kesehatan Organisasi Kementerian

Keuangan; dan

2. skor rincian dari indikator-indikator kesehatan organisasi untuk masing-

masing unit Eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan.

HASIL PENILAIAN

KESEHATAN ORGANISASI

DIREKTORAT JENDERAL ANGGARAN

TAHUN 2015


IV. Hasil Penilaian Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran

Tahun 2015

IV.1. Responden Survei Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran

Secara keseluruhan, jumlah responden Kementerian Keuangan yang mengikuti survei

kesehatan organisasi pada tahun 2015 adalah 32.039 pegawai (46,27% dari total

pegawai), meningkat dibandingkan pelaksanaan survei selama dua tahun sebelumnya,

yaitu 25.922 pegawai (40,83% dari total pegawai) pada tahun 2014 dan 24.091

pegawai (39,82% dari total pegawai) pada tahun 2013. Apabila dihitung dari jumlah

responden, Direktorat Jenderal Anggaran (DJA) adalah unit eselon I dengan jumlah

responden yang meningkat setiap tahunnya, seperti yang dapat dilihat dalam Gambar

IV.1. Pada tahun 2013, jumlah responden DJA adalah 385 pegawai, meningkat pada

tahun 2014 menjadi 633 pegawai, dan terakhir pada tahun 2015 kembali meningkat

menjadi 713 pegawai. Proporsi responden DJA sebesar 78,8% dari jumlah pegawai di

DJA.

Gambar IV.1. Jumlah Responden Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 Berdasarkan Unit Eselon I

IV.2. Tren Indeks Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2013-

2015

Seperti yang dapat dilihat pada Gambar IV.2, hasil survei kesehatan organisasi tahun

2015 menunjukkan bahwa indeks kesehatan organisasi DJA secara keseluruhan

adalah 64. Nilai ini menurun dibandingkan indeks kesehatan organisasi di tahun 2014,

namun meningkat dibandingkan tahun 2013. Perbedaan nilai tersebut dapat

Sekretariat Jenderal (SETJEN)

Direktorat Jenderal Anggaran (DJA)

Direktorat Jenderal Pajak (DJP)

Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC)

Direktorat Jenderal Perbendaharaan (DJPB)

Direktorat Jenderal Kekayaan Negara (DJKN)

Direktorat Jenderal Pengelolaan Pembiayaan dan

Risiko (DJPPR)

Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan (DJPK)

Inspektorat Jenderal (ITJEN)

Badan Kebijakan Fiskal (BKF)

Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK)

40%

(n=241371)

Eselon I 2015 2014

Total Pegawai Kemenkeu

69,246 63,490 60,499

2013

1,612

713

10,219

6,983

7,069

2,991

334

351

577

344

846

1,405

633

6,135

6,184

7,049

2,486

230

343

514

296

647

901

385

8,465

5,509

4,786

2,039

266

258

260

255

967

32,039

25,922 24,091

2015 2014 2013

Sumber: SIMPEG


disebabkan oleh banyak hal, antara lain karena perbedaan metodologi pengukuran

indeks, seperti butir-butir kuesioner, dari tahun ke tahun. Dengan demikian,

perbandingan indeks kesehatan organisasi idealnya perlu didalami dengan

membandingkan butir-butir kuesioner dari tahun ke tahun.

Gambar IV.2. Indeks Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2013-2015

IV.3. Hasil Survei Kesehatan Organisasi (OHI dan MOFIN) Direktorat Jenderal

Anggaran Tahun 2013-2014

Gambar IV.3 menunjukkan bahwa indeks kesehatan organisasi (OHI) DJA pada tahun 2013 adalah 54. Lima indikator dengan nilai tertinggi dalam survei kesehatan organisasi (OHI) DJA tahun 2013 adalah: 1. Perolehan Talenta, yaitu penempatan talenta pada posisi yang tepat. Pada tahun

2013, indikator ini memperoleh nilai 75; 2. Standar Profesional, yaitu penggunaan standar, kebijakan, dan aturan yang jelas

untuk memastikan kepatuhan (compliance). Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 71;

3. Hubungan Kelembagaan dan Masyarakat, yaitu usaha untuk membangun hubungan yang kuat dengan publik, masyarakat setempat, serta lembaga pemerintah lain. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 70;

4. Manajemen Operasional, yaitu usaha untuk membangun hubungan yang kuat dengan publik, masyarakat setempat, serta lembaga pemerintah lain. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 66; dan

5. Manajemen Keuangan, yaitu koordinasi dan pengendalian yang memfokuskan pada efektivitas alokasi dan pengendalian sumber daya keuangan dalam rangka pengawasan dan pengelolaan kinerja. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 65.

Selanjutnya, lima indikator dengan nilai tertinggi lainnya dalam survei tersebut adalah

Fokus pada Pengguna Layanan dengan nilai 64, Nilai-nilai yang Bermakna dengan

nilai 63, Kemitraan Kerja dengan nilai 62, Kejelasan Peran dengan nilai 60, dan

Kontrak Kinerja dengan nilai 60.


Selanjutnya, lima indikator dengan nilai terendah dalam survei kesehatan organisasi (OHI) DJA tahun 2013 antara lain: 1. Insentif Keuangan, yaitu penggunaan insentif keuangan berdasarkan capaian

kinerja untuk memotivasi pegawai. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 32;

2. Penghargaan dan Pengakuan, yaitu pemberian pengakuan dan penghargaan non-finansial untuk mendorong kinerja yang tinggi. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 35;

3. Keterlibatan Pegawai, yaitu terlibatnya pegawai di dalam dialog mengenai arah organisasi dan diskusi mengenai peran pegawai dalam mencapainya. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 37;

4. Manajemen Konsekuensi, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan menghubungkan imbalan dan konsekuensi dengan kinerja individu. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 39; dan

5. Kepemilikan Personal, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan kuatnya rasa kepemilikan perorangan dan tanggung jawab pribadi. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 43.

Lima indikator dengan nilai terendah lainnya dalam survei tersebut adalah Kesempatan Karir dengan nilai 44, Inovasi Bottom-up dengan nilai 46, Pimpinan yang Inspiratif dengan nilai 47, Kreativitas dan Kewirausahaan dengan nilai 47, dan Kompetisi Internal dengan nilai 47.

Gambar IV.3. Hasil Survei Kesehatan Organisasi (OHI) Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2013

>=70

>=60

<60

Budaya & Iklim

Motivasi

Kemampuan

Arahan

Koordinasi & Kendali Akuntabilitas

Kepemimpinan

Keselarasan

Pelaksanaan

Inovasi & Pembelajaran

Pembaruan

Orientasi Eksternal

37

5948

Keterlibatan

pegawai

Kejelasan strategi

Visi bersama

57716566

50

Pengelolaan

risiko

Standar

profesional

Pengelolaan

keuangan

Manajemen

operasional

Tinjauan

kinerja

pegawai

55514656

Menangkap ide-

ide eksternal

Berbagi

pengetahuan

Inovasi

bottom-up

Inovasi

top-down

35324447

63

Penghargaan

& pengakuan

Insentif

finansial

Peluang

karier

Pemimpin

yang

inspiratif

Nilai-nilai

yang

bermakna

4756

4749

Kreatif

dan entre-

prenuerial

Disiplin secara

operasional

Kompetitif

secara internal

Keterbukaan

dan

kepercayaan

57565375

Keahlian yang

di-outsource

Berbasis

proses

Pengembangan

talent

Perolehan

talent

49475059

Kepemimpinan

yang bersifat

menantang

Kepemimpinan

yang suportif

Kepemimpinan

konsultatif

Kepemimpinan

otoriter

70625964

Hubungan

masyarakat

& pemerintah

Kemitraan

bisnis

Wawasan

tentang

pesaing

Berfokus pada

stakeholder

4339

6060

Kontrak kinerja Kepemilikan

pribadi

Pengelolaan

konsekuensi

Kejelasan

peran

SUMBER: Survei OHI Kementerian Keuangan, DJA (n=385)


Gambar IV.4 menunjukkan bahwa nilai survei kesehatan organisasi (MOFIN) DJA pada tahun 2014 adalah 67. Lima indikator dengan nilai tertinggi dalam survei kesehatan organisasi (MOFIN) DJA tahun 2014 antara lain: 1. Standar Profesional, yaitu yaitu penggunaan standar, kebijakan, dan aturan yang

jelas untuk memastikan kepatuhan (compliance). Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 84;

2. Disiplin Operasional, yaitu budaya dan iklim kerja yang mengutamakan standar perilaku dan kinerja yang jelas, didukung dengan pengawasan yang melekat. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 83;

3. Kepemimpinan yang Konsultatif , yaitu kepemimpinan yang melibatkan dan memberdayakan pegawai melalui komunikasi, konsultansi, serta pendelegasian pekerjaan. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 82;

4. Kepemilikan Personal, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan kuatnya rasa kepemilikan perorangan dan tanggung jawab pribadi. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 81; dan

5. Kejelasan Peran, akuntabilitas yang dilandasi dengan struktur, peran, dan tanggung jawab yang jelas. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 80.

Lima indikator dengan nilai tertinggi lainnya dalam survei tersebut adalah Hubungan Kelembagaan dan Masyarakat dengan nilai 80, Manajemen Operasional dengan nilai 80, Keterbukaan dan Kepercayaan dengan nilai 79, Kemitraan Kerja dengan nilai 77, dan Kepemimpinan yang Mendukung dengan nilai 77. Selanjutnya, lima indikator dengan nilai terendah dalam survei kesehatan organisasi (MOFIN) DJA tahun 2014 antara lain: 1. Insentif Keuangan, yaitu penggunaan insentif keuangan berdasarkan capaian

kinerja untuk memotivasi pegawai. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 40;

2. Kesempatan Karir, yaitu pengembangan karir yang memberikan motivasi kepada pegawai. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 43;

3. Manajemen Konsekuensi, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan menghubungkan imbalan dan konsekuensi dengan kinerja individu. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 47;

4. Wawasan Kompetitif, yaitu usaha untuk memperoleh dan menggunakan informasi mengenai institusi atau lembaga lain yang berpotensi menghambat kinerja organisasi untuk mendukung pengambilan keputusan. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 51; dan

5. Penghargaan dan Pengakuan, yaitu pemberian pengakuan dan penghargaan non-finansial untuk mendorong kinerja yang tinggi. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 52.

Lima indikator dengan nilai terendah lainnya dalam survei tersebut adalah Kompetisi Internal dengan nilai 54, Keterlibatan Pegawai dengan nilai 55, Kejelasan Strategi dengan nilai 56, Perolehan Talenta dengan nilai 57, dan Inovasi Top-down dengan nilai 58.


Gambar IV.4. Hasil Survei Kesehatan Organisasi (MOFIN) Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2014

IV.4. Hasil Survei Kesehatan Organisasi (MOFIN) Direktorat Jenderal Anggaran

Tahun 2015

Hasil survei kesehatan organisasi (MOFIN) tahun 2015 DJA adalah 64. Nilai tersebut

dihitung berdasarkan persepsi dari 713 orang dari jumlah keseluruhan pegawai di

DJA sebanyak 905 orang. Margin of error yang didapat yaitu 1,72%.

Hasil survei tersebut menunjukkan bahwa dimensi kepemimpinan merupakan

dimensi yang paling baik dengan nilai 75. Sebaliknya, dimensi motivasi merupakan

dimensi terburuk dengan nilai 47. Lima indikator dengan nilai tertinggi dalam survei

kesehatan organisasi (MOFIN) DJA tahun 2015 antara lain:

1. Kepemilikan Personal, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan kuatnya rasa

kepemilikan perorangan dan tanggung jawab pribadi. Pada tahun 2015, indikator

ini memperoleh nilai 97;

2. Kemitraan Kerja, yaitu usaha untuk membangun dan menjaga jejaring kemitraan

dengan institusi atau lembaga lain. Pada tahun 2015, indikator ini memperoleh

nilai 88;

3. Disiplin Operasional, yaitu budaya dan iklim kerja yang mengutamakan standar

perilaku dan kinerja yang jelas, didukung dengan pengawasan yang melekat. Pada

tahun 2015, indikator ini memperoleh nilai 86;

4. Manajemen Keuangan, yaitu koordinasi dan pengendalian yang memfokuskan

pada efektivitas alokasi dan pengendalian sumber daya keuangan dalam rangka


pengawasan dan pengelolaan kinerja. Pada tahun 2015, indikator ini memperoleh

nilai 82; dan

5. Berbagi Pengetahuan, yaitu adanya kerjasama antarunit untuk saling berbagai

pengetahuan. Pada tahun 2015, indikator ini memperoleh nilai 81.

Lima indikator dengan nilai tertinggi lainnya dalam survei tersebut adalah

Kepemimpinan yang Konsultatif dengan nilai 81, Manajemen Operasional dengan

nilai 75, Kepemimpinan yang Mendukung dengan nilai 75, Kontrak Kinerja dengan

nilai 74, dan Kepemimpinan yang Otoritatif dengan nilai 74.

Selanjutnya, lima indikator dengan nilai terendah pada survei kesehatan organisasi

DJA tahun 2015 adalah:

1. Kesempatan Karir, yaitu pengembangan karir yang memberikan motivasi kepada

pegawai. Indikator ini memperoleh nilai 19 pada survei kesehatan organisasi

tahun 2015;

2. Penghargaan dan Pengakuan, yaitu pemberian pengakuan dan penghargaan non-

finansial untuk mendorong kinerja yang tinggi. Indikator ini memperoleh nilai 25

pada survei kesehatan organisasi tahun 2015;

3. Kajian Kinerja Pegawai, yaitu pemanfaatan penilaian, umpan-balik, dan

pengawasan kinerja pegawai yang telah diformalkan untuk mengoordinasikan dan

mengendalikan perpindahan talenta. Indikator ini memperoleh nilai 33 pada

survei kesehatan organisasi tahun 2015;

4. Manajemen Konsekuensi, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan

menghubungkan imbalan dan konsekuensi dengan kinerja individu. Indikator ini

memperoleh nilai 40 pada survei kesehatan organisasi tahun 2015; dan

5. Keahlian Berbasis Proses Bisnis, yaitu penyatuan kapasitas dan pengetahuan

melalui kodifikasi metode dan prosedur seperti manual pelatihan dan standar

prosedur kegiatan. Indikator ini memperoleh nilai 35 pada survei kesehatan

organisasi tahun 2015.

Lima indikator dengan nilai terendah lainnya dalam survei tersebut adalah Inovasi

Bottom-up dengan nilai 44, Keterlibatan Pegawai dengan nilai 45, Insentif Keuangan

dengan nilai 49, Kejelasan Strategi dengan nilai 54, dan Visi Bersama dengan nilai 57.


Gambar IV.5. Hasil Survei Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran (MOFIN) Tahun 2015

DIR1 : Visi bersama ACC1 : Kejelasan Peran MOT1 : Nilai-nilai yang Bermakna DIR2 : Kejelasan Strategi ACC2 : Kontrak Kinerja MOT2 : Pimpinan yang Inspiratif DIR3 : Keterlibatan Pegawai ACC3 : Manajemen Konsekuensi MOT3 : Kesempatan Karir LEAD1 : Kepemimpinan yang Otoritatif ACC4 : Kepemilikan Personal MOT4 : Insentif Keuangan LEAD2 : Kepemimpinan yang Konsultatif COOR1 : Kajian Kinerja Pegawai MOT5 : Penghargaan dan Pengakuan LEAD3 : Kepemimpinan yang Mendukung COOR2 : Manajemen Operasional EO1 : Fokus pada Pengguna Layanan LEAD4 : Kepemimpinan yang Menantang COOR3 : Manajemen Keuangan EO2 : Wawasan Kompetitif CUL1 : Keterbukaan dan Kepercayaan COOR4 : Standar Profesional EO3 : Kemitraan Kerja CUL2 : Kompetisi Internal COOR5 : Manajemen Risiko EO4 : Hubungan Kelembagaan dan Masyarakat CUL3 : Disiplin Operasional CAP1 : Perolehan Talenta IL1 : Inovasi Top-down CUL4 : Kreativitas dan Kewirausahaan CAP2 : Pengembangan Talenta IL2 : Inovasi Bottom-up CAP3 : Keahlian Berbasis Proses Bisnis IL3 : Berbagi Pengetahuan CAP4 : Penggunaan Keahlian dari Pihak Luar IL4 : Menangkap Ide-ide dari Luar Organisasi

IV.5. Hasil Pemeringkatan Dimensi pada Survei Kesehatan Organisasi DJA Tahun

2013-2015

Tabel IV.1 menunjukkan bahwa selama tiga tahun terakhir (2013-2015), arahan dan

motivasi selalu menjadi dimensi dengan nilai terendah. Arahan dapat dibagi ke dalam

3 (tiga) indikator, yaitu:

1. Visi bersama, yaitu penentuan arah atau visi yang jelas melalui penyusunan dan

pengkomunikasian tentang gambaran masa depan organisasi yang menantang dan

jelas. Indikator ini memperoleh nilai 48 pada tahun 2013, 65 pada tahun 2014,

dan 57 pada tahun 2015;

2. Kejelasan strategi, yaitu artikulasi arahan dan strategi yang jelas untuk tercapainya

visi atau tujuan organisasi, dan diterjemahkan menjadi tujuan atau target tertentu.

Indikator ini memperoleh nilai 59 pada tahun 2013, 56 pada tahun 2014, dan 54

pada tahun 2015; dan

68

52

63

70 66

70

72 75 64

59 47

73

Jumlah Pegawai: 905

Jumlah Responden: 713

Margin of Error: 1.72%

Inovasi dan Pembelajaran

Kualitas Eksekusi

Keselarasan Internal

Arahan

Kapasitas Pembaharuan

Budaya dan Iklim Kerja

Koordinasi dan Kendali

Motivasi

Orientasi Eksternal

Kapabilitas

Akuntabilitas

Kepemimpinan

66 67

88

65

EO1 EO2 EO3 EO4

5944

8173

IL1 IL2 IL3 IL4

73 74

35

97

ACC1 ACC2 ACC3 ACC4

63 62

40

69

CAP1 CAP2 CAP3 CAP4

33

7582

7467

COOR1 COOR2 COOR3 COOR4 COOR5

71 70

19

49

25

MOT1 MOT2 MOT3 MOT4 MOT5

57 5445

DIR1 DIR2 DIR3

7463

86

69

CUL1 CUL2 CUL3 CUL4

7481 75

68

LEAD1 LEAD2 LEAD3 LEAD4

64

MO

TLEAD

AC

C

CO

OR C

AP

DIR

CU

L

EO

IL


3. Keterlibatan pegawai, yaitu terlibatnya pegawai di dalam dialog mengenai arah

organisasi dan diskusi mengenai peran pegawai dalam mencapainya. Indikator ini

memperoleh nilai 37 pada tahun 2013, 55 pada tahun 2014, dan 45 pada tahun

2015.

Motivasi dapat dibagi ke dalam 5 (lima) indikator, yaitu:

1. Nilai-nilai yang bermakna, yaitu nilai-nilai yang menarik dan memiliki makna

serta dapat memotivasi pegawai. Indikator ini memperoleh nilai 63 pada tahun

2013, 63 pada tahun 2014, dan 71 pada tahun 2015;

2. Pimpinan yang inspiratif, yaitu jajaran pimpinan yang dapat menginspirasi

pegawai melalui dorongan, bimbingan, dan pengakuan. Indikator ini

memperoleh nilai 47 pada tahun 2013, 60 pada tahun 2014, dan 70 pada tahun

2015;

3. Kesempatan karir, yaitu pengembangan karir yang memberikan motivasi

kepada pegawai. Indikator ini memperoleh nilai 44 pada tahun 2013, 43 pada

tahun 2014, dan 19 pada tahun 2015;

4. Insentif keuangan, yaitu penggunaan insentif keuangan berdasarkan capaian

kinerja untuk memotivasi pegawai. Indikator ini memperoleh nilai 32 pada

tahun 2013, 40 pada tahun 2014, dan 49 pada tahun 2015; dan

5. Penghargaan dan pengakuan, yaitu pemberian pengakuan dan penghargaan

non-finansial untuk mendorong kinerja yang tinggi. Indikator ini memperoleh

nilai 35 pada tahun 2013, 52 pada tahun 2014, dan 25 pada tahun 2015.

Tabel IV.1. Peringkat Dimensi pada Survei Kesehatan Organisasi DJA Tahun 2013-2015

OHI 2013 MOFIN 2014 MOFIN 2015

Orientasi Eksternal Kepemimpinan Kepemimpinan

Koordinasi dan Kendali Koordinasi dan Kendali Budaya dan Iklim Kerja

Kapabilitas Budaya dan Iklim Kerja Orientasi Eksternal

Inovasi dan Pembelajaran Orientasi Eksternal Akuntabilitas

Kepemimpinan Akuntabilitas Koordinasi dan Kendali

Akuntabilitas Kapabilitas Inovasi dan Pembelajaran

Budaya dan Iklim Kerja Inovasi dan Pembelajaran Kapabilitas

Arahan Arahan Arahan

Motivasi Motivasi Motivasi

IV.6. Hasil Pemeringkatan Indikator pada Survei Kesehatan Organisasi DJA Tahun

2013-2015

Tabel IV.2 menunjukkan bahwa berdasarkan hasil survei selama tiga tahun terakhir, 2

(dua) praktik manajemen yang paling dirasakan oleh pegawai adalah:

1. Manajemen Operasional, yaitu yaitu usaha untuk membangun hubungan yang

kuat dengan publik, masyarakat setempat, serta lembaga pemerintah lain; dan

2. Kemitraan Kerja, yaitu usaha untuk membangun dan menjaga jejaring kemitraan

dengan institusi atau lembaga lain.


Tabel IV.2. 10 Indikator dengan Nilai Tertinggi pada Survei Kesehatan Organisasi DJA Tahun 2013-2015


Perolehan Talenta Standar Profesional Kepemilikan Personal

Standar Profesional Disiplin Operasional Kemitraan Kerja

Hubungan Kelembagaan dan Masyarakat

Kepemimpinan yang Konsultatif Disiplin Operasional

Manajemen Operasional Kepemilikan Personal Manajemen Keuangan

Manajemen Keuangan Kejelasan Peran Berbagi Pengetahuan

Fokus pada Pengguna Layanan Hubungan Kelembagaan dan Masyarakat

Kepemimpinan yang Konsultatif

Nilai-nilai yang Bermakna Manajemen Operasional Manajemen Operasional

Kemitraan Kerja Keterbukaan dan Kepercayaan Kepemimpinan yang Mendukung

Kejelasan Peran Kemitraan Kerja Kontrak Kinerja

Kontrak Kinerja Kepemimpinan yang Mendukung

Kepemimpinan yang Otoritatif

Pada Tabel IV.3 dapat dilihat bahwa berdasarkan hasil survei selama tiga tahun terakhir, 5

(lima) praktik manajemen yang perlu ditingkatkan agar meningkatkan kesehatan

organisasi adalah:

1. Insentif Keuangan, yaitu yaitu penggunaan insentif keuangan berdasarkan capaian

kinerja untuk memotivasi pegawai;

2. Penghargaan dan Pengakuan, yaitu pemberian pengakuan dan penghargaan non-

finansial untuk mendorong kinerja yang tinggi;

3. Keterlibatan Pegawai, yaitu terlibatnya pegawai di dalam dialog mengenai arah

organisasi dan diskusi mengenai peran pegawai dalam mencapainya;

4. Manajemen Konsekuensi, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan menghubungkan

imbalan dan konsekuensi dengan kinerja individu; dan

5. Kesempatan Karir, yaitu pengembangan karir yang memberikan motivasi kepada

pegawai.

Tabel IV.3. 10 Indikator dengan Nilai Terendah pada Survei Kesehatan Organisasi DJA Tahun 2013-2015


Insentif Keuangan Insentif Keuangan Kesempatan Karir

Penghargaan dan Pengakuan Kesempatan Karir Penghargaan dan Pengakuan

Keterlibatan Pegawai Manajemen Konsekuensi Kajian Kinerja Pegawai

Manajemen Konsekuensi Wawasan Kompetitif Manajemen Konsekuensi

Kepemilikan Personal Penghargaan dan Pengakuan Keahlian Berbasis Proses Bisnis

Kesempatan Karir Kompetisi Internal Inovasi Bottom-up

Inovasi Bottom-up Keterlibatan Pegawai Keterlibatan Pegawai

Pimpinan yang Inspiratif Kejelasan Strategi Insentif Keuangan

Kreativitas dan Kewirausahaan Perolehan Talenta Kejelasan Strategi

Kompetisi Internal Inovasi Top-down Visi bersama


IV.7. Pertanyaan Terbuka

Berdasarkan gambar di bawah ini menunjukkan bahwa 40% masukan pegawai DJA

menyoroti masalah motivasi, khususnya terkait dengan insentif keuangan (20%),

kesempatan karir (8%), penghargaan dan pengakuan (7%), dan nilai-nilai yang

bermakna (5%).

Gambar IV.6. Pertanyaan Terbuka

IV.8. Rekomendasi dan Tindak Lanjut

Berdasarkan hasil analisis terhadap skor MOFIN, masukan pegawai pada pertanyaan

terbuka, dan hasil focus group discussion dengan perwakilan DJA, telah disusun rencana

jangka pendek dalam bentuk kegiatan tindak lanjut peningkatan kesehatan organisasi

DJA untuk diimplementasikan pada tahun 2016. Berdasarkan hasil pembahasan

bersama dengan pewakilan DJA pada tanggal 10-11 Desember 2015, DJA akan

menindaklanjuti sebagian dari rekomendasi tersebut pada tahun 2016, dengan

mempertimbangkan dampak yang paling signifikan pada unit organisasinya.

rekomendasi di bawah ini merupakan kerangka bagi DJA untuk mengembangkan

program peningkatan kesehatan organisasi lebih lanjut pada unit organisasinya.

Berikut ini adalah rekomendasi tindak lanjut berdasarkan hasil survei kesehatan

organisasi tahun 2015.

8%

8%

6%

4%

12%

7% 5%

20%

8%

22%

Manajemen konsekuensi

Visi bersama

Pengembangan talenta

Keahlian berbasis proses bisnis

Kajian kinerja pegawai

Penghargaan dan pengakuan

Nilai-nilai yang bermakna

Insentif keuangan

Kesempatan karir

Lainnya

Akuntabilitas

Arahan

Kapabilitas

Koordinasi dan kendali

Motivasi

Lainnya


Tabel IV.4. Rekomendasi Tindak Lanjut Kesehatan Organisasi DJA

Rekomendasi Indikator

Keberhasilan

Ket

erlib

atan

Peg

awai

Man

ajem

en

Ko

nse

kuen

si

Kes

emp

atan

Kar

ir

Inse

nti

f

Keu

anga

n

Pen

ghar

gaan

dan

Pen

gakuan

1 Membuat kotak saran (suggestion box) elektronik sebagai sarana untuk menampung masukan pegawai

●

Keterlibatan pegawai di dalam proses pengambilan keputusan perlu untuk menumbuhkan rasa kepemilikan terhadap pekerjaan serta pemahaman atas peran pegawai dalam mencapai tujuan organisasi. Sebagai salah satu sarana keterlibatan pegawai, dibutuhkan sarana yang dapat menampung seluruh masukan pegawai untuk menentukan arah organisasi ke depan.

Terselesaikannya mekanisme penyampaian saran pegawai melalui suggestion box

2 Keterlibatan pegawai di dalam penyusunan peta strategi dan renja unit-unit organisasi

●

Pemahaman mengenai arah/tujuan organisasi ke depan dan peran pegawai di dalam mencapai tujuan tersebut penting agar pegawai memiliki makna terhadap pekerjaannya. Peta strategi merupakan alat untuk merencanakan arah organisasi satu tahun ke depan. Pembahasan mengenai peta strategi yang melibatkan pegawai dibutuhkan agar setiap pegawai dapat memahami tujuan organisasi dalam satu tahun ke depan.

Jumlah penyusunan peta strategi terkecil (Kemenkeu-two) dan/atau renja yang melibatkan seluruh pegawai unit organisasi

3 Sosialisasi dan diseminasi strategi dan rencana kerja unit organisasi

●

Sosialisasi dan diseminasi mengenai strategi dan arah organisasi ke depan dibutuhkan agar pegawai memahami apa yang ingin dicapai oleh organisasi dalam jangka pendek, panjang, dan menengah. Selain itu, pegawai juga perlu memahami apa kaitan antara pekerjaan yang dilaksanakannya dengan pencapaian tujuan organisasi.

Jumlah kegiatan diseminasi strategi dan rencana kerja kepada pegawai

4 Harmonisasi IKU dan target kinerja pada unit organisasi untuk membedakan pegawai berkinerja baik

●



Keberhasilan

Ket

erlib

atan

Peg

awai

Man

ajem

en

Ko

nse

kuen

si

Kes

emp

atan

Kar

ir

Inse

nti

f

Keu

anga

n

Pen

ghar

gaan

dan

Pen

gakuan

Hasil kajian McKinsey pada tahun 2013 menunjukkan bahwa 90% pegawai memiliki kinerja yang sangat baik. Hal ini menunjukkan bahwa sistem pengelolaan kinerja pegawai di Kementerian Keuangan belum dapat memisahkan pegawai berkinerja baik, sehingga dibutuhkan harmonisasi atas IKU yang ditetapkan agar lebih challenging, strategis, riil, dan sejalan dengan tujuan organisasi.

IKU jelas dan mencerminkan tugas riil dan strategis; Sistem penilaian kinerja dapat membedakan top performers dari pegawai lainnya

5 Alignment capaian kinerja pegawai dengan capaian kinerja organisasi

●

Agar pegawai terdorong untuk mensukseskan kinerja organisasi, pekerjaan pegawai harus sejalan dengan tujuan organisasi. Untuk itu, penilaian kinerja pegawai perlu digabungkan dengan penilaian kinerja organisasi. Penyempurnaan PMK 246/2011 tentang mekanisme penetapan peringkat jabatan pelaksana telah memasukkan pembobotan NKO tersebut dalam bentuk Nilai Evaluasi Pelaksana.

Implementasi penyempurnaan PMK 246/2011 tentang mekanisme penetapan grading pelaksana

6 Sosialisasi perubahan mekanisme evaluasi pekerjaan pegawai sesuai penyempurnaan PMK 246/2011

●

Makna dari penyempurnaan PMK 246/2011 tentang mekanisme penetapan peringkat jabatan pelaksana, yang memasukkan pembobotan NKO agar pegawai terdorong untuk mensukseskan kinerja organisasi, perlu dipahami oleh pegawai. Agar pegawai paham mengenai kriteria evaluasi pegawai, perlu dilakukan sosialisasi secara internal mengenai penyempurnaan PMK 246/2011.

Jumlah sosialisasi internal tentang penyempurnaan PMK 246/2011

7 Coaching dan counseling bagi pegawai yang secara berkelanjutan berkinerja di bawah target

●

Dibutuhkan identifikasi pegawai-pegawai yang secara konsisten bekerja di bawah target, sehingga kepada pegawai tersebut dapat dilakukan konsultasi mengenai permasalahan-permasalahan yang dialami di dalam pekerjaannya serta pelatihan untuk mendukung pekerjaannya.

Jumlah coaching dan counseling bagi pegawai berkinerja rendah



Keberhasilan

Ket

erlib

atan

Peg

awai

Man

ajem

en

Ko

nse

kuen

si

Kes

emp

atan

Kar

ir

Inse

nti

f

Keu

anga

n

Pen

ghar

gaan

dan

Pen

gakuan

8 Pemberian best employeesebagai bentuk penghargaan atas prestasi pegawai

● ●

Penghargaan pegawai terbaik merupakan salah satu bentuk pengakuan kepada pegawai yang berkinerja di atas rata-rata pegawai lainnya, yang secara formal dipublikasikan.

Persentase penyelesaian implementasi best employee

9 Penyusunan mekanisme penghargaan nonfinansial bagi pegawai

● ●

Pegawai yang telah menunjukkan kinerja yang sangat baik dan melampaui ekspektasi perlu diberikan penghargaan yang lebih dibandingkan pegawai lainnya. Di sisi lain, pemberian penghargaan finansial terbentur oleh aturan eksternal, sehingga dibutuhkan mekanisme penghargaan nonfinansial kepada pegawai berprestasi sehingga dapat memotivasi pegawai untuk berkinerja lebih baik.

Persentase penyelesaian mekanisme penghargaan nonfinansial

10 Penyusunan kriteria talent pool ● ● ●

Talent pool merupakan salah satu mekanisme yang transparan untuk menyaring pegawai-pegawai terbaik untuk dipersiapkan dalam suksesi jabatan di masa depan. Kriteria bagi pegawai yang masuk pada talent pool harus transparan dan objektif.

Persentase penyelesaian kriteria talent pool

11 Survei skema pemberian penghargaan nonfinansial kepada pegawai

● ●

Tidak semua pegawai memiliki makna yang sama terhadap suatu penghargaan nonfinansial, sehingga dibutuhkan survei mengenai skema pemberian penghargaan nonfinansial yang diharapkan oleh pegawai.

Penyelesaian survei skema penghargaan nonfinansial

12 Pengembangan diri pegawai berprestasi sebagai persiapan suksesi jabatan

● ● ●

Pegawai yang secara konsisten menunjukkan prestasi yang sangat baik perlu diprioritaskan untuk pengembangan diri melalui beasiswa, short course, atau penugasan khusus untuk mempersiapkan pegawai tersebut dalam

Jumlah pegawai berprestasi yang memperoleh prioritas pengembangan diri



Keberhasilan

Ket

erlib

atan

Peg

awai

Man

ajem

en

Ko

nse

kuen

si

Kes

emp

atan

Kar

ir

Inse

nti

f

Keu

anga

n

Pen

ghar

gaan

dan

Pen

gakuan

mengisi jabatan yang kosong di masa depan.

13 Sosialisasi kriteria dan keputusan promosi dan mutasi

●

Agar proses promosi dan mutasi lebih transparan, dibutuhkan sosialisasi mengenai hasil promosi dan mutasi beserta kriterianya.

Persentase promosi dan mutasi yang disosialisasikan

14 Pengembangan jabatan fungsional sebagai alternatif karir

●

Hasil survei MOFIN tahun 2014 dan 2015 menunjukkan bahwa pegawai mempersepsikan jalur karir hanya melalui jabatan struktural. Hal ini disebabkan oleh pengembangan jabatan fungsional yang saat ini belum optimal. Oleh karena itu, dibutuhkan pengembangan jabatan fungsional yang dibutuhkan oleh organisasi sebagai alternatif jalur karir bagi pegawai.

Jumlah pengembangan jabatan fungsional yang tepat sasaran

15 Perencanaan kebutuhan pegawai berbasis analisis beban kerja

●

Salah satu permasalahan pada kesempatan karir adalah tingginya rasio pegawai terhadap jabatan struktural. Oleh karena itu, dibutuhkan perencanaan yang matang mengenai kebutuhan pegawai ke depan. Sesuai dengan UU ASN, pengusulan formasi pegawai harus disertai dengan analisis mengenai beban kerja di suatu unit organisasi. Akurasi perencanaan dengan kebutuhan riil pegawai harus didukung dengan sistem analisis beban kerja yang tepat dan handal.

Selisih penerimaan/rekruitmen pegawai dengan proyeksi kebutuhan pegawai berdasarkan analisis beban kerja

16 Pengkajian grand design sistem remunerasi Kemenkeu

●

Perbedaan struktur remunerasi antarunit eselon I menjadi sorotan utama pegawai Kemenkeu pada survei MOFIN tahun 2015. Perhatian pegawai bergeser dari survei di tahun 2014, dimana pada survei tersebut pegawai menyoroti besaran remunerasi yang tidak mengikuti inflasi dan tidak sesuai dengan kebutuhan hidup. Oleh karena itu, dibutuhkan

Terselesaikannya grand design sistem remunerasi Kemenkeu



Keberhasilan

Ket

erlib

atan

Peg

awai

Man

ajem

en

Ko

nse

kuen

si

Kes

emp

atan

Kar

ir

Inse

nti

f

Keu

anga

n

Pen

ghar

gaan

dan

Pen

gakuan

pengkajian terhadap struktur remunerasi di Kemenkeu saat ini agar terwujud sistem remunerasi yang lebih adil, transparan, dan sesuai dengan kinerja agar imbalan yang diterima sesuai dengan prestasi kerja pegawai.

KESIMPULAN DAN

PENUTUP


Kesimpulan

Tugas Direktorat Jenderal Anggaran yang semakin menantang seiring tumbuhnya perekonomian Indonesia membutuhkan kinerja organisasi yang tinggi dan dukungan organisasi yang sehat. Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan dilaksanakan untuk mengukur kapasitas Direktorat Jenderal Anggaran dalam melakukan penyelarasan internal, mengeksekusi strategi, dan memperbaharui diri secara berkesinambungan. Berdasarkan hasil survei MOFIN tahun 2015, diperoleh hal-hal sebagai berikut:

1. Kekuatan Direktorat Jenderal Anggaran

Direktorat Jenderal Anggaran memiliki kekuatan pada manajemen operasional dan kemitraan kerja. Hasil tersebut menunjukkan karakteristik Direktorat Jenderal Anggaran sebagai suatu organisasi yang mampu mengoordinasikan dan mengendalikan indikator kinerja utama dan target operasional untuk memonitor dan mengelola kinerja organisasi serta membangun dan menjaga jejaring kemitraan dengan institusi atau lembaga lain.

2. Isu Utama di Direktorat Jenderal Anggaran

Aspek yang perlu diperhatikan pada Direktorat Jenderal Anggaran adalah motivasi, karena dimensi tersebut memperoleh hasil penilaian yang paling rendah selama 3 (tiga) tahun terakhir (2013-2015). Praktik manajemen yang perlu diprioritaskan untuk diperbaiki di masa depan adalah kesempatan karir, insentif keuangan, dan penghargaan dan pengakuan.

Berdasarkan hasil survei MOFIN tahun 2015, telah disusun kerangka rekomendasi untuk

masing-masing unit Eselon I, yang akan ditindaklanjuti pada tahun 2016. Pelaksanaan

rekomendasi tersebut tidak serta merta akan meningkatkan hasil penilaian kesehatan organisasi

berikutnya, namun merupakan usaha yang harus dicoba untuk mewujudkan tercapainya

Direktorat Jenderal Anggaran yang sehat dan berkinerja tinggi.


Penutup

Kementerian Keuangan harus senantiasa menjaga kinerja tinggi yang berkesinambungan untuk

meningkatkan pelayanan kepada masyarakat, serta melakukan usaha-usaha perbaikan dalam aspek

penataan organisasi, pengembangan proses bisnis, serta pengelolaan sumber daya manusia dan

infrastruktur informasi dan teknologi. Untuk melaksanakan hal-hal tersebut, diperlukan suatu

pengukuran tingkat kesehatan organisasi yang objektif, sehingga aspek-aspek organisasi yang

perlu diperbaiki dapat terdeteksi secara cepat dan akurat. Survei MOFIN dapat menjadi alat

diagnosis awal mengenai tingkat kesehatan organisasi Kementerian Keuangan secara

keseluruhan. Survei ini dapat menjadi bahan masukan di dalam pengambilan keputusan di bidang

organisasi untuk Kementerian Keuangan.

Dalam rangka mengevaluasi kesehatan organisasi yang dapat mendukung peningkatan kinerja,

Survei MOFIN perlu dilaksanakan secara rutin. Oleh karena itu, seluruh pegawai Kementerian

Keuangan diharapkan secara aktif berpartisipasi di dalam survei dimaksud. Selanjutnya, seluruh

unit Eselon I diharapkan untuk mendorong terlaksananya rekomendasi tindak lanjut peningkatan

kesehatan organisasi bagi aspek-aspek yang dirasakan masih kurang optimal sehingga organisasi

Kementerian Keuangan yang sehat dan berkinerja tinggi dapat terwujud.


Lampiran Hasil Focus Group Discussion Unit Eselon I

Unit Eselon I : Direktorat Jenderal Anggaran Peserta : Pejabat Struktural

I. Strategi

Kemungkinan Penyebab

Personal/ Individu

Atasan tidak mengerti tentang visi dan misi, atasan hanya konsen ke pekerjaan rutin, kurangnya kepedulian dari pemimpin terhadap visi dan misi, belum adanya kesempatan dan kurang terbukanya saat perumusan visi dan misi, kurang kepedulian dari pegawai, pengawai kurang concern akan visi organisasi, pimpinan tidak terlibat pada pelaksanaan, kurang kepedulian dari pegawai.

Organisasi Belum adanya usaha konkrit dari wujud visi tersebut, bentuk komunikasi masih terbatas, tidak terdapat sistem masukan untuk pengguna layanan, kurangnya cara sosialisasi, kurangnya cara sosialisasi, kurangnya cara sosialisasi, targer kinerja tidak jelas dan kurang menantang, jarang terjadi pertemuan/rapat yang membahas tentang visi, sistem kerja terlalu textbook, organisasi hanya melibatkan pihak elit.

Eksternal Tidak adanya benefit yng dirasakan dari visi terhadap pegawai.

II. Kinerja


Personal/ Individu

Pimpinan kurang mendorong bawahan untuk mengembangkan diri, banyak info tentang beasiswa yang tidak tersampaikan, imbalan sama antara pegawai yang berkinerja baik dan rendah, tidak adanya sistem hukuman bagi pejabat yang berkinerja buruk, melibatkan hal subjektif dalam pengembangan karir, penilaian kinerja tidak menjadi aturan dalam promosi dan mutasi, melibatkan hal subjektif dalam promosi dan mutasi, kebutuhan akan apresiasi masih kurang, pimpinan hanya fokus pada kerjaan selesai atau tidak, kriteria pengukuran kinerja belum bisa membedakan antara pekerjaan yang satu dengan yang lain, terdapat faktor subjektifitas.

Organisasi Tunjangan masih berdasarkan golongan bukan kinerja, tidak ada apresiasi terhadap motivasi berprestasi yang baik, sistem mutasi dan promosi tidak transparan, penghargaan hanya diberikan bukan pada pegawai yang berkinerja tinggi, pengembangan karir berdasarkan hal subjektif, sistem penilaian kinerja dapat membantu dalam promosi, mutasi dan mendapatkan reward, tidak terdapat standar yang jelas, pola mutasi tidak jelas, struktur orgnisasi tidak sehat, peluang promosi sangat kecil karena tidak adanya ruang, diperlukan penyempurnaan aturan ukuran kinerja dan treatment objektif yang terbuka, imbalan gaji tidak berpengaruh dengan kinerja dalam kerja,

Eksternal Pengukuran kinerja kurang berkorelasi secara nyata dengan reward, pola mutasi dan promosi yang belum mengacu pada kerja terbaik.


III. Inovasi


Personal/ Individu

Pimpinan tidak pernah move on dari adat yang selama ini berjalan, pegawai lebih asik dengan kerjaan teknis, rutinitas, dan birokrasi, pekerjaan seperti robot, formal dan hanya sekedar memenuhi persyaratan formal administrasi, kurang adanya kepedulian terhadap mewujudkan ide.

Organisasi Belum adanya aturan jelas tentng reward atas inovasi pegawai, penghargaan organisasi atas ide belum konkrit, organisasi kurang mendorong adanya inovasi atau minimal korelasi pencapaian kinerja, tidak adanya penghargaan dalam ide, sarana dalam menyampaikan masukan sudah ada tapi tidak ditindak lanjuti oleh pimpinan.

Eksternal Pemberian reward secara finansial belum dimungkinkan.


Unit Eselon I : Direktorat Jenderal Anggaran Peserta : Pelaksana

I. Strategi


Personal/ Individu

Ketidakpedulian pegawai terhadap visi, perlu work life balance, tidak pernah dibahas bersama, pimpinan Es. I dan II tidak sempat memberikan pengarahan karena waktu, terlalu sibuk dengan pekerjaan, kurang peduli dengan tujuan organisasi, hanya melibatkan orang-orang tertentu, faktor tuntutan hidup, kemungkinan pegawai tidak paham tentang IKU.

Organisasi Belum terdapat forum khusus membahas visi, tujuan organisasi hanya dibahas dalam forum terbatas, sosialisasi untuk level dibawahnya kurang optimal, kurangnya pembahasan dengan melibatkan seluruh jajaran, kebijakan dalam pengelolaan kinerja kurang flexsibel atau target sulit diubah, ketidakjelasan kebijakan operasional, target disesuaikan dengan kondisi lapangan, seharusnya disesuaikan dengan situasi dan kondisi atau perkembangan yang ada.

Eksternal Kebijakan eksternal yang mengikat contoh arahan presiden dan renstra yang ditetapkan Bappenas.

II. Kinerja


Personal/ Individu

Pegawai tidak merasakan hasil konkrit, pegawai merasa kurang adil dengan tunjangan pajak, pegawai tidak melihat bahwa di swasta gajinya lebih kecil (rata-rata) untuk skill yang sama, pegawai beranggapan kalau sudah S2 harus menjabat, pegawai merasa tunjangan kinerja yang di berikan kurang adil (dengan DJP), pimpinan cenderung mempertahankan anak buah, ada orang-orang tertentu yang tidak bisa di geser, kekhawatiran atasan apabila ada stafnya yang potensial di mutasi.

Organisasi Promosi kurang transparan, Mutasi hanya dalam unit Es. I, Kurangnya formasi, keterbatasan formasi, kriteria promosi dan seleksi pegawai yang kurang transparan, kriteria promosi tidak jelas, proses promosi tidak transparan, ruang untuk promosi terbatas, terbentuknya jabatan struktural karena organisasi yang kuat, aturan belum dilaksanakan secara konsukuen, pola mutasi sudah ada tetapi implementasinya belum ada, arahan pimpinan; S2 luar negeri diutamakan dan pegawai yang dapat beasiswa setelah kembali untuk ditempatkan posisi semula, kriteria calon untuk promosi lebih dominan 'Sujektif", DJA/Kemenkeu punya jam kerja yang panjang namun penghasialan dibandingkan DJP atau Kementrian lainnya pendapatannya lebih baik, belum ada formula pengembangan kinerja yang jelas, aturan mengenai rewaard dan punishment belum ada, kebijakan mutasi harus jelas tujuannya, hasil kinerja belum mencerminkan kinerja riil, penerapan reward dan punishment tidak jalan, kinerja tidak semata-mata karena kinerja, penghargaan non finansial jarang dilakukan, telalu banyak hukuman dan terlalu sedikit penghargaan, belum ada perbedaan imbalan untuk yang berkinerja baik, imbalan lebih untuk yang bersifat subjektf, komitmen penegakan disiplin kurang kuat, hasil penilaian kinerja kurang maksimal.

Eksternal Tunjangan kinerja tidak mencerminkan pencapaian sesungguhnya, pola NKP belum mencerminkan pencapaian, perhitungan grading kurang fair, sehingga tunkin belum maksimal,belum ada pengembangan promosi antar unit, ego sentris unit yang dominan, grading belum fair.


III. Inovasi


Personal/ Individu

Persepsi pegawai terhadap unit kantor pusat tidak memberikan pelayanan, target kinerja "given" meski arah organisasi berubah, usul perubahan target kinerja kurang mendapat respon, mempuyai banyak ide tetapi tidak dapat menjelaskan dengan detail, konsep ide tidak tuntas sehingga membuat pegawai bingung, ide yang nyentrik langsung di tolak pimpinan, pegawai terlalu sibuk dengan tugas sehari-hari.

Organisasi Belum adanya poros bisnis, terjebak rutinitas, ide-ide belum terorganisasi dengan baik, skala prioritas tidak profesional, pimpinanan sudah pada zona nyaman, beban kerja pimpinan terlalu berat, belum adanya wadah atau unit khusus yang menampung atau membahas tindak lanjut yang konkrit, belum ada pendokumentasian perubahan bisnis, dokumentasi inovasi dan ide terbaik baru saja laksanakan, lomba inovasi sudah di rintis, tampungan saran sudah ada namun kurang disosialisasikan, belum ada ide pimpinan untuk peningkatan produktifitas kerja, sudah ada sarana untuk menampung masukan, ide baru di sampaikan oleh pegawai, sarana untuk menampung sudah ada bagi pengguna layanan, sudah ada reward untuk pegawai yang memiliki ide, proses bisnis di dokumentasikan dalam SOP, inovasi pegawai sudah di dokumentasikan dan di kaji untuk di implementasikan, mengembangkan ide-ide kreatif.

Eksternal Inovasi atau usulan yang baru tidak di apresiasikan, inovasi baru dijalankan setelah survey.

57

Lampiran Tindak Lanjut Rekomendasi Hasil Survei MOFIN 2015 Pilihan

Eselon I

Lampiran Laporan Survei MOFIN Tahun 2014

Direktorat Jenderal Anggaran

Lampiran Laporan Survei MOFIN Tahun 2015

48

LAMPIRANSEKRETARIAT DIREKTORAT JENDERAL

49

LAMPIRANDirektorat Penyusunan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara

50

LAMPIRANDirektorat Anggaran I

51

LAMPIRANDirektorat Anggaran II

52

LAMPIRANDirektorat Anggaran III

53

LAMPIRANDirektorat Penerimaan Negara Bukan Pajak

54

LAMPIRANDirektorat Sistem Penganggaran

55

LAMPIRANDirektorat Harmonisasi Peraturan Penganggaran

56

LAMPIRANTenaga Pengkaji Bidang Penerimaan Negara Bukan Pajak

LAPORAN PENILAIAN KESEHATAN ORGANISASI

Documents

Transcript of LAPORAN PENILAIAN KESEHATAN ORGANISASI