LAPORAN PENILAIAN
KESEHATAN ORGANISASI DIREKTORAT JENDERAL ANGGARAN
TAHUN 2015
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | i
Daftar Isi
Daftar Isi ........................................................................................................................................................ i
Kata Pengantar ........................................................................................................................................... iii
Istilah-Istilah Penting.................................................................................................................................. v
I. Pendahuluan ........................................................................................................................................ 1
I.1. Latar Belakang ......................................................................................................................... 1
I.2. Tujuan Penilaian Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan ................................... 2
I.3. Dasar Operasional .................................................................................................................. 3
II. Landasan Teori ................................................................................................................................... 5
II.1. Pengertian Kesehatan Organisasi ......................................................................................... 5
1. Hammel (2010) ...................................................................................................... 5
2. Keller and Price (2011) ......................................................................................... 5
3. Patrick Lencioni (2012) ......................................................................................... 6
4. Naomi Standford (2013) ....................................................................................... 8
5. Imre Lovey dan Manohar S Nadkami (2007) .................................................... 8
II.2. Pengukuran Kesehatan Organisasi ...................................................................................... 8
II.3. Tiga Tingkatan Kesehatan Organisasi ............................................................................... 12
II.4. Alat Ukur Survei Kesehatan Organisasi ............................................................................ 13
II.5. Implementasi Survei Kesehatan Organisasi di Kementerian Keuangan ...................... 14
III. Metodologi ........................................................................................................................................ 17
III.1. Pelaksanaan Survei MOFIN Tahun 2015 ......................................................................... 17
III.2. Metode Pengembangan Survei MOFIN Tahun 2015 ..................................................... 17
III.3. Komponen Persiapan Pelaksanaan Survei MOFIN ........................................................ 18
III.4. Koordinasi Pelaksanaan Survei........................................................................................... 19
III.5. Waktu dan Lokasi Pelaksanaan Survei .............................................................................. 20
III.6. Populasi dan Sampel ............................................................................................................ 20
III.7. Instrumen Survei .................................................................................................................. 21
III.8. Analisis dan Pelaporan Survei ............................................................................................. 22
1. Perhitungan Skor MOFIN ................................................................................. 22
2. Focus Group Discussion ........................................................................................... 22
3. Laporan Survei ..................................................................................................... 23
IV. Hasil Penilaian Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2015 ................ 25
IV.1. Responden Survei Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran .................... 25
IV.2. Tren Indeks Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2013-201525
IV.3. Hasil Survei Kesehatan Organisasi (OHI dan MOFIN) Direktorat Jenderal Anggaran
Tahun 2013-2014 .................................................................................................................. 26
IV.4. Hasil Survei Kesehatan Organisasi (MOFIN) Direktorat Jenderal Anggaran Tahun
2015 ........................................................................................................................................ 29
IV.5. Hasil Pemeringkatan Dimensi pada Survei Kesehatan Organisasi DJA Tahun 2013-
2015 ........................................................................................................................................ 31
IV.6. Hasil Pemeringkatan Indikator pada Survei Kesehatan Organisasi DJA Tahun 2013-
2015 ........................................................................................................................................ 32
IV.7. Pertanyaan Terbuka .............................................................................................................. 34
IV.8. Rekomendasi dan Tindak Lanjut ....................................................................................... 34
ii | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
Kesimpulan ................................................................................................................................................ 41
Penutup ...................................................................................................................................................... 42
Lampiran Hasil Focus Group Discussion Unit Eselon I .................................................................... 43
Lampiran Hasil Survei MOFIN Unit Eselon I ..................................................................................... 47
Lampiran Tindak Lanjut Rekomendasi Hasil Survei MOFIN 2015 Pilihan Eselon I .................... 57
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | iii
Kata Pengantar
Sesuai dengan blueprint Transformasi Kelembagaan sebagaimana yang diamanatkan oleh
Keputusan Menteri Keuangan Nomor 36/KMK.01/2014, Kementerian Keuangan
mencanangkan 4 (empat) destination statement di tahun 2025, yaitu peningkatan rasio pajak
berdasarkan model OECD menjadi 19 persen terhadap PDB, peningkatan rasio penyerapan
anggaran menjadi sekitar 95 persen, opini wajar tanpa pengecualian (WTP) atas Laporan
Keuangan Pemerintah dari Badan Pemeriksa Keuangan, dan peningkatan kepuasan pengguna
layanan Kemenkeu menjadi 4,2 (skala 5). Dalam rangka mendukung tercapainya sasaran tersebut,
dibutuhkan dukungan organisasi yang sehat dan berkinerja tinggi.
Kesehatan organisasi dapat didefinisikan sebagai kemampuan organisasi dalam melakukan
penyelerasan, eksekusi, perbaikan dan pembelajaran secara berkesinambungan, sehingga selalu
mampu menunjukkan kinerja yang tinggi dalam jangka panjang. Salah satu tantangan di dalam
mengukur tingkat kesehatan organisasi adalah objektivitas alat ukur. Data kesehatan organisasi
umumnya bersifat abstrak (soft measures)—seperti kepemimpinan, keahlian, koordinasi, dan
kemampuan berinovasi, yang pengukurannya seringkali berdasarkan opini dan dugaan. Keller dan
Price (2011) di dalam bukunya, Beyond Performance, menerjemahkan soft measures ini ke dalam
sembilan dimensi kesehatan organisasi yang lebih terukur. Mereka menyatakan bahwa organisasi
yang sehat—yaitu organisasi yang memiliki nilai yang baik untuk sembilan dimensi kesehatan
organisasi—memiliki peluang yang lebih besar untuk berkinerja lebih baik dibandingkan
organisasi lain di bidangnya dalam jangka panjang.
Sebagaimana kita ketahui bersama, pada tahun 2013, konsultan bertaraf international, McKinsey,
melakukan survei kesehatan organisasi di Kementerian Keuangan berdasarkan teori dari Keller
dan Price (2011). Secara umum, Kementerian Keuangan memperoleh skor praktik kesehatan
organisasi sebesar 68, yang menunjukkan bahwa 68 persen pegawai berpendapat Kementerian
Keuangan telah melakukan praktik-praktik yang mendukung kesehatan organisasinya.
Survei tersebut juga mengidentifikasi beberapa hal yang berpotensi menghambat kinerja, antara
lain skor akuntabilitas, kapabilitas, dan motivasi di Kementerian Keuangan yang masih perlu
ditingkatkan. Pada dimensi akuntabilitas, skor untuk praktik manajemen konsekuensi dan
kepemilikan pribadi cukup rendah, menunjukkan bahwa pengelolaan imbalan dan konsekuensi
atas hasil kerja pegawai dan rasa memiliki (ownership) pegawai terhadap pekerjaannya perlu
diperbaiki. Berdasarkan hasil survei ini, didukung dengan analisis yang lebih mendalam pada fase
diagnostik, Kementerian Keuangan telah sukses menyusun blueprint Transformasi Kelembagaan,
yang telah ditetapkan melalui Keputusan Menteri Keuangan nomor 36/KMK.01/2014.
Pada tahun 2014, Kementerian Keuangan telah secara mandiri mengembangkan sebuah indeks
untuk mengukur tingkat kesehatan organisasi berdasarkan teori dari Keller dan Price (2011), yaitu
Ministry of Finance Organizational Fitness Index (MOFIN). Metode survei yang digunakan untuk
mengukur MOFIN merupakan pengembangan dari survei OHI di tahun 2013 dengan beberapa
penyempurnaan.
Pertama, untuk merampingkan proses survei dan memberikan perhatian yang lebih besar
terhadap hal yang bersifat aplikatif, survei MOFIN mengukur praktik-praktik manajemen untuk
iv | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
mendukung kondisi kesehatan organisasi dan tidak mengukur persepsi pegawai terhadap
kesembilan dimensi (atau outcome) kesehatan organisasi. Kedua, Survei MOFIN terdiri dari
kuesioner yang telah diuji secara statistik dan lebih mengedepankan analisis psikometri, yang
diperkaya dengan teori organisasi dan kebijakan publik, sehingga lebih sesuai bagi Kementerian
Keuangan sebagai sebuah institusi sektor publik. Ketiga, dengan dukungan teknologi informasi
yang memadai, integritas data responden dapat dijaga sehingga segmentasi demografis—seperti
umur, masa kerja, jenis kelamin, dan tingkat pendidikan—dapat benar-benar merepresentasikan
kondisi pegawai Kementerian Keuangan yang sebenarnya.
Hasil penghitungan indeks MOFIN tidak ditujukan untuk menilai kinerja pegawai dan bukan
merupakan tujuan akhir organisasi. Hasil dari survei ini digunakan sebagai diagnosis awal kondisi
kesehatan organisasi Kementerian Keuangan sehingga rekomendasi yang tepat untuk
meningkatkan kapasitas organisasi dalam jangka panjang dapat diperoleh. Kami mengucapkan
terima kasih yang setinggi-tingginya kepada seluruh pihak yang telah ikut serta mensukseskan
pelaksanaan survei MOFIN. Semoga hasil dari survei ini dapat memberikan nilai tambah untuk
organisasi Kementerian Keuangan agar senantiasa dapat mengemban tugas berat yang
diamanatkan kepadanya.
Jakarta, Desember 2015
ttd
Yudi Pramadi
Kepala Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | v
Istilah-Istilah Penting
Blueprint Kerangka kerja terperinci sebagai landasan dalam pembuatan kebijakan yang meliputi penetapan tujuan dan sasaran, penyusunan strategi, pelaksanaan program dan fokus kegiatan serta langkah-langkah atau implementasi yang harus dilaksanakan oleh setiap unit di lingkungan kerja
Computerization Based Suatu prosedur dimana pelaksanaannya menggunakan komputer sebagai media utama
Demografi Penyelidikan tentang pelbagai kelompok pemakai bahasa dan variasi bahasa dalam suatu masyarakat bahasa dengan menggunakan statistik, dan penggolongannya berdasarkan faktor kelas sosial, agama, umur, tempat, pendidikan dan sebagainya
Entropi Keseimbangan termodinamis
Feeling of Belonginess Rasa memiliki sesuatu kelompok atau organisasi dalam dirinya
Focus Group Discussion Suatu proses pengumpulan informasi suatu masalah tertentu yang sangat spesifik melalui diskusi kelompok
Hipotesis Sesuatu yang dianggap benar untuk alasan atau pengutaraan pendapat meskipun kebenarannya masih harus dibuktikan, anggapan dasar
Hire to Fire Proses perekrutan seseorang sampai dengan proses pengakhiran kerja/pemecatan
Item Response Theory Studi tentang nilai tes dan aitem berdasarkan asumsi mengenai hubungan matematis antara kemampuan dan tanggapan aitem
Kesehatan organisasi Kemampuan organisasi untuk menyelaraskan, mengeksekusi, dan memperbaharui dirinya lebih cepat dari organisasi lain di bidangnya sehingga dapat mempertahankan kinerja yang tinggi dalam jangka panjang.
Kinerja organisasi Hasil atau output yang diberikan oleh suatu organisasi kepada para pemangku kepentingan (stakeholders) dan diukur berdasarkan indikator kinerja organisasi yang ditetapkan untuk periode tertentu.
Kluster Pengelompokan utama dimensi kesehatan organisasi, yang terbagi ke dalam 3 (tiga) hal, yaitu keselarasan internal, kualitas eksekusi, dan kapasitas pembaharuan
Koefisien Bagian suku yang berupa bilangan atau konstan
Kohesif Melekat satu dengan yang lain, padu, atau berlekatan
Koordinator survei kesehatan organisasi
Unit organisasi yang bertanggung jawab mengoordinasikan pelaksanaan survei kesehatan organisasi di Kementerian Keuangan, dan dalam hal ini dilaksanakan oleh Sekretariat Jenderal c.q. Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan.
vi | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
Kuesioner Alat riset atau survei yang terdiri atas serangkaian pertanyaan tertulis, bertujuan mendapatkan tanggapan dari kelompok orang terpilih melalui wawancara pribadi atau melalui pos; daftar pertanyaan
Laten Tersembunyi; terpendam; tidak kelihatan (tetapi mempunyai potensi untuk muncul)
Mitigasi Usaha untuk mengurangi dan/atau meniadakan kerugian yang mungkin timbul, maka titik berat perlu diberikan pada tahap sebelum terjadinya bencana, yaitu terutama kegiatan penjinakan/peredaman
Output Hasil yang dapat dicapai seseorang/instansi
Paper-Pencil Based Suatu prosedur dimana pelaksanaannya menggunakan kertas dan pensil/pulpen sebagai media utama
Populasi Sekelompok orang, benda, atau hal yang menjadi sumber pengambilan sampel; suatu kumpulan yang memenuhi syarat tertentu yang berkaitan dengan masalah penelitian; Seluruh pegawai Kementerian Keuangan yang menjadi unit analisis survei.
Rasio Perbandingan antara berbagai gejala yang dapat dinyatakan dengan angka
Readabilitas Tingkat kenyamanan/kemudahan suatu butir kuesioner dibaca, sehingga mudah dipahami dan tidak menimbulkan multitafsir bagi responden
Reduksi Pengurangan, pemotongan
Regresi Proses statistik untuk mengestimasi hubungan antarvariabel
Reliabilitas Konsistensi dari serangkaian pengukuran atau serangkaian alat ukur; Memiliki berbagai nama lain, seperti konsistensi, keterandalan, keterpercayaan, kestabilan, dan keajegan
Responden Pegawai Kementerian Keuangan yang ikut serta di dalam proses pelaksanaan survei.
Sampel Sesuatu yang digunakan untuk menunjukkan sifat suatu kelompok yang lebih besar; Sebagian pegawai Kementerian Keuangan yang memiliki karakteristik yang dapat merepresentasikan kondisi populasi secara keseluruhan.
Self Administered Diadministrasikan secara mandiri
Self Report Pelaporan diri
Stakeholder Pemangku kepentingan
Stratified Random Sampling Cara pengambilan sampel dengan memperhatikan tingkatan di dalam populasi tertentu
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | vii
Survei Teknik riset dengan memberi batas yang jelas atas data; penyelidikan; peninjauan Survei kesehatan organisasi Kementerian Keuangan, yang menghasilkan Indeks Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan (Ministry of Finance Organizational Fitness Index atau disingkat MOFIN).
Talenta Kemampuan yang dimiliki oleh setiap manusia untuk menciptakan sebuah hasil karya
Unit pelaksana survei kesehatan organisasi
Unit organisasi yang bertanggung jawab mengoordinasikan pelaksanaan survei di masing-masing unit Eselon I yang bersangkutan, dan dalam hal ini dilaksanakan oleh unit organisasi di masing-masing unit Eselon I yang memiliki tugas dan fungsi di bidang organisasi.
Utilisasi Pemanfaatan atau penggunaan
Validasi Suatu tindakan yang membuktikan bahwa suatu proses/metode dapat memberikan hasil yang konsisten sesuai dengan spesifikasi yang telah ditetapkan dan terdokumentasi dengan baik.
Validitas Sejauh mana akurasi suatu tes atau skala dalam menjalankan fungsi pengukuran suatu konstruk
Validitas Konten Validitas yang diperhitungkan melalui pengujian terhadap isi alat ukur dengan analisis rasional
PENDAHULUAN
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 1
I. Pendahuluan
I.1. Latar Belakang
Kementerian Keuangan merupakan Kementerian yang memiliki posisi dan peran
strategis serta mempunyai tugas mengelola keuangan dan kekayaan Negara. Secara
garis besar, tugas Kementerian Keuangan dalam mengelola keuangan dan kekayaan
Negara meliputi kegiatan menghimpun, mengalokasikan, mendistribusikan,
mengarahkan, dan memanfaatkan potensi keuangan serta menyusun Anggaran
Pendapatan dan Belanja Negara dalam rangka mewujudkan kesejahteraan masyarakat.
Tugas dan kegiatan tersebut selanjutnya diterjemahkan ke dalam sasaran strategis
utama Kementerian Keuangan, yang antara lain meliputi:
i. pendapatan negara yang optimal;
ii. pelaksanaan belanja negara yang optimal;
iii. pembiayaan dalam jumlah yang cukup, aman, dan efisien bagi kesinambungan
fiskal;
iv. utilisasi kekayaan negara yang optimal;
v. hubungan keuangan pusat-daerah yang optimal; dan
vi. pengelolaan keuangan negara yang akuntabel.
Kementerian Keuangan perlu didukung oleh organisasi sehat yang berkinerja tinggi,
ketatalaksanaan yang menjaga tata kelola pemerintahan, serta sumber daya manusia
yang profesional dan berintegritas tinggi untuk melaksanakan tugas dan fungsi, serta
mencapai sasaran strategis tersebut di atas. Selanjutnya, guna meningkatkan
efektivitas dan efisiensi pelaksanaan tugas serta pelayanan kepada masyarakat, dan
untuk mewujudkan good governance, sejak tahun 2007 Kementerian Keuangan secara
formal telah menggulirkan Program Reformasi Birokrasi, meskipun persiapan ke arah
Reformasi Birokrasi tersebut sudah berjalan jauh sebelumnya dengan ditandai
dibentuknya Large Taxpayer Office (LTO) sebagai bagian dari modernisasi administrasi
perpajakan pada tahun 2002.
Pelaksanaan Reformasi Birokrasi yang dilakukan Kementerian Keuangan sampai
dengan saat ini telah memberikan dampak positif dan signifikan baik untuk lingkup
internal Kementerian Keuangan maupun pada masyarakat dan stakeholders.
Pelaksanaan Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan bahkan telah mendorong
menginspirasi Kementerian Negara/Lembaga Pemerintah Non Kementerian lainnya
untuk melakukan hal yang sama.
Usaha untuk melanjutkan Program Reformasi Birokrasi dan untuk meningkatkan
efektivitas organisasi, kinerja pelaksanaan tugas, dan pelayanan kepada stakeholders,
serta sebagai upaya perwujudan good governance, Kementerian Keuangan telah
menetapkan Program Transformasi Kelembagaan dengan Keputusan Menteri
Keuangan Nomor 186/KMK.01/2013 tentang Program Transformasi Kelembagaan
Kementerian Keuangan.
2 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
Transformasi Kelembagaan tidak hanya terbatas pada aspek struktur, tugas, dan
fungsi organisasi di lingkungan Kementerian Keuangan, namun juga pada aspek-
aspek lainnya, baik internal maupun eksternal, sehingga output yang dihasilkan juga
mencakup inisatif-inisiatif strategis yang perlu dilakukan dalam jangka pendek, jangka
menengah, maupun jangka panjang.
Program Transformasi Kelembagaan tersebut di atas bertujuan untuk:
1. Memperkuat sistem manajemen maupun koordinasi antar unit Eselon I di
lingkungan Kementerian Keuangan;
2. Menyederhanakan proses bisnis;
3. Mengonsolidasikan fungsi pelayanan bersama dan sistem manajemen informasi;
4. Meningkatkan kapasitas sumber daya manusia yang lebih tepat sasaran; dan
5. Memperkuat sistem tata kelola.
Program Transformasi Kelembagaan pada dasarnya akan mencakup seluruh
Kementerian Keuangan, namun dalam implementasinya lebih memfokuskan pada 5
(lima) tema utama sebagai berikut:
1. Tema Sentral, yang meliputi SDM, Organisasi, Manajemen Kinerja, dan
Teknologi Informasi.
2. Tema Perpajakan.
3. Tema Kepabeanan dan Cukai.
4. Tema Perbendaharaan.
5. Tema Penganggaran.
Kementerian Keuangan melalui Program Transformasi Kelembagaan diharapkan
dapat mencapai Destination Statement pada tahun 2025, antara lain:
1. Peningkatan rasio pajak berdasarkan model Organisation for Economic Co-operation
and Development (OECD) dari kisaran 15% (lima belas per seratus) menjadi 19%
(sembilan belas per seratus) terhadap Produk Domestik Bruto;
2. Peningkatan rasio penyerapan anggaran menjadi sekitar 95% (sembilan puluh
lima per seratus);
3. Opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) atas Laporan Keuangan Pemerintah dari
Badan Pemeriksa Keuangan; dan
4. Peningkatan kepuasan pengguna layanan Kementerian Keuangan dari 3,91 (skala
5) menjadi 4,2 (skala 5).
I.2. Tujuan Penilaian Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan
Organisasi Kementerian Keuangan yang sehat dan berkinerja tinggi dapat diwujudkan
dengan melakukan evaluasi sekaligus monitoring atas perkembangan kondisi
kesehatan organisasi Kementerian Keuangan dari waktu ke waktu agar segala
permasalahan yang muncul dapat didiagnosis secara cepat.
Survei kesehatan organisasi Kementerian Keuangan merupakan salah satu alat ukur
yang objektif untuk mengetahui praktik-praktik kesehatan organisasi yang telah
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 3
diterapkan di Kementerian Keuangan. Hasil dari survei tersebut akan menjadi bahan
masukan bagi kebijakan-kebijakan Kementerian Keuangan di bidang organisasi.
I.3. Dasar Operasional
a. Keputusan Menteri Keuangan Nomor 523/KMK.01/2014 tentang Pedoman
Penilaian Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan; dan
b. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 234/PMK.01/2015 tentang Organisasi dan
Tata Kerja Kementerian Keuangan.
LANDASAN TEORI PENILAIAN KESEHATAN
ORGANISASI
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 5
II. Landasan Teori
II.1. Pengertian Kesehatan Organisasi
Definisi kesehatan organisasi dari beberapa ahli akan memberikan informasi secara
komprehensif. Para pakar kesehatan organisasi tersebut antara lain:
1. Hammel (2010)
2. Keller and Price (2011)
3. Patrick Lencioni (2012)
4. Naomi Standford (2013)
5. Imre Lovey dan Manohar S Nadkami (2007)
1. Hammel (2010)
Organisasi yang sehat memiliki 3 (tiga) kapasitas inti:
1. Kemampuan untuk memperbaharui diri;
2. Kemampuan untuk menyelaraskan diri dengan tujuan; dan
3. Kemampuan untuk mengeksekusi.
2. Keller and Price (2011)
Kesehatan Organisasi adalah kemampuan organisasi untuk:
1. melakukan penyelarasan internal, yaitu memiliki tujuan bersama yang
didukung oleh budaya dan iklim kerja serta memiliki arti yang mendalam
bagi para pegawainya;
2. mengeksekusi strategi, yaitu memiliki kemampuan, proses manajemen
dan motivasi yang baik untuk melaksanakan programnya dengan
sempurna; dan
3. memperbaharui diri, yaitu secara efektif memahami, berinteraksi,
membentuk dan beradaptasi dengan lingkungan eksternalnya.
Keller dan Price (2011) menyatakan bahwa kesehatan organisasi dapat
dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) kluster, 9 (sembilan) dimensi, dan 37 (tiga
puluh tujuh) indikator praktik kesehatan organisasi. Indikator praktik
kesehatan organisasi adalah sebagai berikut.
6 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
Gambar II.1. Kluster dan Dimensi Kesehatan Organisasi
Keselarasan Internal Kualitas Pelaksanaan Kapasitas Pembaharuan
Organisasi yang sehat memiliki
tujuan bersama yang didukung
oleh budaya dan iklim kerjanya
serta memiliki arti yang
mendalam bagi para pegawainya
Organisasi yang sehat memiliki
kemampuan, manajemen proses,
dan motivasi yang baik untuk
kesempurnaan pelaksanaan
programnya
Organisasi yang sehat secara
efektif memahami, berinteraksi
dengan, membentuk, dan
beradaptasi dengan situasi dan
lingkungan eksternalnya
Dimensi
1. Arahan 2. Kepemimpinan 3. Budaya dan iklim kerja
1. Akuntabilitas 2. Koordinasi dan pengendalian 3. Kepemimpinan 4. Kapabilitas 5. Motivasi
1. Orientasi eksternal 2. Kepemimpinan 3. Inovasi dan pembelajaran
3. Patrick Lencioni (2012)
Kesehatan organisasi adalah tentang bagaimana fungsi organisasi dapat
berjalan secara efektif dengan cara membangun tim kepemimpinan yang
kohesif, membangun kejelasan diantara para pemimpin, mengkomunikasikan
mengenai kejelasan organisasi kepada semua orang yang ada di dalam
organisasi, serta meletakkan kejelasan organisasi pada tempat yang tepat
dengan maksud memperkuat kejelasan organisasi yang telah ditetapkan.
Organisasi dikatakan sehat ketika telah memenuhi empat langkah berikut,
yaitu:
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 7
1. Membangun tim kepemimpinan yang kohesif (Build Cohesive
Leadership Team)
Mencari pemimpin organisasi yang kohesif dan sejalan dengan fungsi
organisasi. Jika pemimpin tidak memiliki perilaku yang sejalan dengan
fungsi organisasi akan menimbulkan disfungsi ke dalam seluruh bagian
organisasi. Hal ini akan mencegah terbentuknya organisasi yang sehat.
2. Membuat kejelasan dalam organisasi (Create Clarity)
Langkah kedua untuk membangun organisasi yang sehat adalah
memastikan bahwa semua anggota tim kepemimpinan dapat menjawab
pertanyaan sederhana namun penting seperti mengapa organisasi itu ada,
apa prioritas paling penting untuk beberapa bulan ke depan, apakah
pemimpin dapat menghilangkan kesenjangan yang mungkin ada di antara
mereka sehingga satu sampai tiga level dibawah mereka memiliki kejelasan
yang lengkap tentang apa yang harus mereka lakukan untuk membuat
organisasi tersebut sukses.
3. Mengkomunikasikan kejelasan organisasi (Over-Communicate
Clarity)
Langkah ketiga dapat dilakukan setelah kedua langkah pertama sudah
terpenuhi, yaitu telah terjadi keselarasan antara perilaku dan kemampuan
para pemimpin organisasi. Pemimpin organisasi secara konstan dan terus
berulang memperkuat jawaban atas pertanyaan mendasar yang terdapat
pada langkah kedua.
4. Memperkuat kejelasan organisasi (Reinforce Clarity)
Pada tahap ini pemimpin memastikan bahwa perusahaan berjalan pada
sistem yang sesuai dengan jawaban atas pertanyaan mendasar pada
langkah kedua. Hal tersebut melibatkan orang-orang yang ada di dalam
organisasi, meliputi proses hire to fire hingga pengambilan keputusan yang
dirancang dengan cara tertentu yang dimaksudkan untuk mendukung dan
menekankan keunikan organisasi.
Keuntungan yang didapatkan oleh perusahaan ketika telah melewati empat
langkah menuju organisasi yang sehat yaitu:
Melakukan banyak hal dalam waktu yang sedikit
Menghindari kehilangan orang-orang terbaik yang dimilikinya
Mengidentifikasi masalah lebih dulu/awal dan menyelesaikannya dengan
lebih cepat
Mengalahkan kompetitor tanpa mengeluarkan lebih banyak tenaga, uang,
dan waktu.
8 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
4. Naomi Standford (2013)
Organisasi yang sehat adalah organisasi yang pemimpinnya selalu memantau
kesehatan organisasi mereka layaknya orang-orang yang melakukan physical
check up secara rutin. Proses pemantauan kesehatan organisasi menjadi
tindakan preventif ketika masalah organisasi muncul sehingga penyelesaian
masalah menjadi lebih cepat diselesaikan.
5. Imre Lovey dan Manohar S Nadkami (2007)
Organisasi yang sehat adalah organisasi yang mampu memenuhi tujuh
kriteria kesehatan organisasi, seperti menyeimbangkan tiga tujuan dasar
organisasi (aspek ekonomi organisasi, kebutuhan pelanggan serta kebutuhan
karyawan), feeling of belonginess, meminimalkan entropi, menyeimbangkan
kehidupan professional dan kehidupan pribadi, memuaskan pelanggan,
pertumbuhan dan perkembangan, dan hidup selaras dengan lingkungan.
II.2. Pengukuran Kesehatan Organisasi
Dalam rangka menjaga kinerja organisasi yang tinggi secara berkesinambungan,
Kementerian Keuangan senantiasa melakukan usaha-usaha perbaikan, baik dalam
aspek penataan organisasi, pengembangan proses bisnis, pengelolaan sumber daya
manusia, dan teknologi informasi. Untuk memastikan bahwa segenap aspirasi
masyarakat terpenuhi dan kinerja organisasi dapat senantiasa ditingkatkan, diperlukan
suatu pengukuran yang objektif sehingga aspek-aspek organisasi yang perlu diperbaiki
dapat terdeteksi secara aktual dan akurat.
Pengukuran tingkat kesehatan organisasi di Kementerian Keuangan didasarkan pada
teori kesehatan organisasi Keller dan Price (2011). Secara singkat, kesehatan
organisasi menurut pandangan mereka adalah kemampuan organisasi untuk
menyelaraskan, mengeksekusi, dan memperbaharui dirinya lebih cepat dari organisasi
lain di bidangnya sehingga dapat mempertahankan kinerja yang tinggi dalam jangka
panjang. Penelitian Keller dan Price (2011) menunjukkan bahwa untuk mencapai
kinerja yang tinggi secara berkesinambungan, sebuah organisasi tidak cukup hanya
memfokuskan kepada kinerja, namun harus secara aktif mengelola baik kinerja
maupun kondisi kesehatannya.
Gambar II.2. Tiga Kelompok Utama dan Sembilan Elemen Kesehatan Organisasi
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 9
Sumber: Survei OHI Kemenkeu (2013)
Keller dan Price (2011) menyatakan bahwa kesehatan organisasi dapat
dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) kluster, 9 (sembilan) dimensi, dan 37 (tiga puluh
tujuh) indikator praktik kesehatan organisasi. Adapun indikator praktik kesehatan
organisasi adalah sebagai berikut:
Kluster 1: Keselarasan Internal
Organisasi yang sehat memiliki tujuan bersama yang didukung oleh budaya dan iklim
kerjanya serta memiliki arti yang mendalam bagi para pegawainya.
1. Arahan
Arahan adalah kejelasan arah organisasi, bagaimana organisasi tersebut
mencapainya dan bagaimana arah organisasi memiliki makna bagi para
pegawainya.
Indikator-indikator di dalam dimensi ini adalah:
a. Visi bersama, yaitu penentuan arah atau visi yang jelas melalui penyusunan
dan pengkomunikasian tentang gambaran masa depan organisasi yang
menantang dan jelas;
b. Kejelasan strategi, yaitu artikulasi arahan dan strategi yang jelas untuk
tercapainya visi atau tujuan organisasi, dan diterjemahkan menjadi tujuan atau
target tertentu; dan
c. Keterlibatan pegawai, yaitu terlibatnya pegawai di dalam dialog mengenai arah
organisasi dan diskusi mengenai peran pegawai dalam mencapainya.
2. Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah sejauh mana pimpinan organisasi menginspirasi aktivitas
pegawai.
Indikator-indikator di dalam dimensi ini adalah:
a. Kepemimpinan yang otoritatif, yaitu kepemimpinan yang menekankan pada
hierarki dan tekanan manajerial untuk memastikan terselesaikannya pekerjaan;
b. Kepemimpinan yang konsultatif, yaitu kepemimpinan yang melibatkan dan
memberdayakan pegawai melalui komunikasi, konsultansi, serta
pendelegasian pekerjaan;
c. Kepemimpinan yang mendukung, yaitu kepemimpinan yang dapat
membangun lingkungan yang positif dengan ciri-ciri tim yang harmonis,
saling mendukung, serta memberikan perhatian pada kesejahteraan pegawai;
dan
d. Kepemimpinan yang menantang, yaitu kepemimpinan yang dapat mendorong
pegawai untuk berani menerima tugas atau target yang menantang, atau
berani melakukan sesuatu “yang lebih”.
10 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
3. Budaya dan iklim kerja
Budaya dan iklim kerja adalah keyakinan bersama dan kualitas interaksi di dalam
dan lintas unit organisasi.
Indikator-indikator di dalam dimensi ini adalah:
a. Keterbukaan dan kepercayaan, yaitu budaya dan iklim kerja yang mendorong
kejujuran, transparansi, dan dialog terbuka;
b. Kompetisi internal, yaitu budaya dan iklim kerja yang menekankan pada hasil
dan capaian, diwarnai dengan iklim kompetisi internal yang sehat;
c. Disiplin operasional, yaitu budaya dan iklim kerja yang mengutamakan
standar perilaku dan kinerja yang jelas, didukung dengan pengawasan yang
melekat; dan
d. Kreativitas dan kewirausahaan, yaitu budaya dan iklim kerja yang mendukung
inovasi, kreativitas, dan pengambilan inisiatif.
Kluster 2: Kualitas Pelaksanaan
Organisasi yang sehat memiliki kemampuan, manajemen proses, dan motivasi yang
baik untuk kesempurnaan pelaksanaan programnya.
1. Akuntabilitas
Akuntabilitas adalah sejauh mana individu memahami apa yang diharapkan
darinya, memiliki cukup kewenangan untuk melaksanakannya, dan mengambil
tanggung jawab untuk memberikan hasil terbaik.
Indikator-indikator di dalam dimensi ini adalah:
a. Kejelasan peran, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan struktur, peran, dan
tanggung jawab yang jelas;
b. Kontrak kinerja, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan tujuan yang jelas
serta target kinerja yang diformalkan dan eksplisit;
c. Manajemen konsekuensi, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan
menghubungkan imbalan dan konsekuensi dengan kinerja individu; dan
d. Kepemilikan personal, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan kuatnya rasa
kepemilikan perorangan dan tanggung jawab pribadi.
2. Koordinasi dan pengendalian
Koordinasi dan pengendalian adalah kemampuan untuk mengevaluasi kinerja dan
risiko organisasi, dan untuk mengatasi isu dan peluang saat keduanya muncul.
Indikator-indikator di dalam dimensi ini adalah:
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 11
a. Kajian kinerja pegawai, yaitu pemanfaatan penilaian, umpan-balik, dan
pengawasan kinerja pegawai yang telah diformalkanuntuk mengoordinasikan
dan mengendalikan perpindahan talenta;
b. Manajemen operasional, yaitu koordinasi dan pengendalian yang
memfokuskan pada indikator kinerja utama dan target operasional untuk
memonitor dan mengelola kinerja organisasi;
c. Manajemen keuangan, yaitu koordinasi dan pengendalian yang memfokuskan
pada efektivitas alokasi dan pengendalian sumber daya keuangan dalam
rangka pengawasan dan pengelolaan kinerja;
d. Standar profesional, yaitu penggunaan standar, kebijakan, dan aturan yang
jelas untuk memastikan kepatuhan (compliance); dan
e. Manajemen risiko, yaitu identifikasi dan mitigasi risiko, serta tindakan cepat
terhadap permasalahan yang muncul.
3. Kapabilitas
Kapabilitas adalah adanya keahlian dan talenta institusi yang dibutuhkan untuk
menjalankan strategi serta menciptakan keunggulan kompetitif.
Indikator-indikator di dalam dimensi ini adalah:
a. Perolehan talenta, yaitu penempatan talenta pada posisi yang tepat;
b. Pengembangan talenta, yaitu pengembangan pengetahuan dan keahlian
pegawai;
c. Keahlian berbasis proses bisnis, yaitu penyatuan kapasitas dan pengetahuan
melalui kodifikasi metode dan prosedur (seperti manual pelatihan dan standar
prosedur kegiatan); dan
d. Penggunaan keahlian dari pihak luar, yaitu penggunaan sumber daya dari
pihak luar (seperti vendor, mitra kerja, dan konsultan) untuk mengisi
kekosongan kemampuan yang dimiliki organisasi.
4. Motivasi
Motivasi adalah adanya antusiasme yang mendorong pegawai untuk memberikan
usaha lebih untuk memberikan hasil terbaik.
Indikator-indikator di dalam dimensi ini adalah:
a. Nilai-nilai yang bermakna, yaitu nilai-nilai yang menarik dan memiliki makna
serta dapat memotivasi pegawai;
b. Pimpinan yang inspiratif, yaitu jajaran pimpinan yang dapat menginspirasi
pegawai melalui dorongan, bimbingan, dan pengakuan;
c. Kesempatan karir, yaitu pengembangan karir yang memberikan motivasi
kepada pegawai;
d. Insentif keuangan, yaitu penggunaan insentif keuangan berdasarkan capaian
kinerja untuk memotivasi pegawai; dan
12 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
e. Penghargaan dan pengakuan, yaitu pemberian pengakuan dan penghargaan
non-finansial untuk mendorong kinerja yang tinggi.
Kluster 3: Kapasitas Pembaruan
Organisasi yang sehat secara efektif memahami, berinteraksi dengan, membentuk,
dan beradaptasi dengan situasi dan lingkungan eksternalnya.
1. Orientasi eksternal
Orientasi eksternal adalah kualitas kedekatan dengan pengguna layanan, pemasok,
mitra kerja, dan stakeholder eksternal lainnya.
Indikator-Indikator di dalam dimensi ini adalah:
a. Fokus pada pengguna layanan, yaitu usaha untuk memahami dan merespon
kebutuhan pengguna layanan;
b. Wawasan kompetitif, yaitu usaha untuk memperoleh dan menggunakan
informasi mengenai institusi atau lembaga lain yang berpotensi menghambat
kinerja organisasi untuk mendukung pengambilan keputusan;
c. Kemitraan kerja, yaitu usaha untuk membangun dan menjaga jejaring
kemitraan dengan institusi atau lembaga lain; dan
d. Hubungan kelembagaan dan masyarakat, yaitu usaha untuk membangun
hubungan yang kuat dengan publik, masyarakat setempat, serta lembaga
pemerintah lain.
2. Inovasi dan pembelajaran
Inovasi dan pembelajaran adalah kualitas dan arus ide-ide baru dan kemampuan
organisasi untuk beradaptasi dan membetuk dirinya sendiri saat dibutuhkan.
Indikator-indikator di dalam dimensi ini adalah:
a. Inovasi top-down, yaitu dorongan inovasi dan pembelajaran melalui inisiatif
pimpinan tingkat tinggi;
b. Inovasi bottom-up, yaitu dorongan dan penghargaan atas partisipasi pegawai di
dalam memberikan pengembangan ide dan inisiatif perbaikan yang baru;
c. Berbagi pengetahuan, yaitu adanya kerjasama antarunit untuk saling berbagai
pengetahuan; dan
d. Menangkap ide-ide dari luar organisasi, yaitu usaha untuk mengambil ide-ide
dan praktik terbaik dari luar organisasi.
II.3. Tiga Tingkatan Kesehatan Organisasi
Selanjutnya, penelitian Keller dan Price (2011) menunjukkan bahwa suatu organisasi
yang sehat memiliki karakteristik khusus yang membedakannya dari organisasi
lainnya. Kesehatan suatu organisasi dapat dibagi ke dalam 3 (tiga) tingkatan, yaitu
sakit (ailing), mampu (able), dan sehat (elite). Untuk dapat memberikan kinerja yang
optimal kepada para stakeholders, suatu organisasi harus keluar dari kondisi sakit (ailing)
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 13
dan berada paling tidak pada tingkat mampu (able) untuk kesembilan dimensi
kesehatan organisasi. Di sisi lain, penelitian mereka juga menunjukkan bahwa sangat
sulit bagi suatu organisasi untuk mencapai dan mempertahankan kondisi sehat (elite)
untuk kesembilan dimensi tersebut. Oleh karena itu, organisasi yang sehat secara
keseluruhan adalah organisasi yang dapat mempertahankan kesehatannya pada
sekurang-kurangnya kondisi mampu (able) untuk kesembilan dimensi tersebut, dan
selanjutnya mencapai dan mempertahankan beberapa dimensi yang menjadi prioritas
sesuai dengan visi organisasi ke depan untuk berada pada kondisi tertingginya, yaitu
sehat (elite). Gambar II.3 menunjukkan karakteristik kesembilan dimensi tersebut
pada setiap tingkatan kesehatan organisasi.
Gambar II.3. Tiga Tingkatan Kesehatan Organisasi
II.4. Alat Ukur Survei Kesehatan Organisasi
Alat ukur yang digunakan untuk menilai tingkat kesehatan suatu organisasi adalah
survei kesehatan organisasi. Survei ini digunakan sebagai diagnosis awal tingkat
kesehatan organisasi dan bertujuan untuk:
1. mengetahui kemampuan organisasi untuk menyelaraskan, mengeksekusi/
melaksanakan, dan memperbarui diri lebih cepat sehingga dapat mempertahankan
kinerja tinggi dari waktu ke waktu;
2. memberikan umpan balik bagi peningkatan kinerja organisasi; dan
14 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
3. memberikan pemahaman mengenai kondisi elemen-elemen penting yang
mempengaruhi kesehatan organisasi.
Keller dan Price (2011) mengukur kesehatan organisasi dengan dua kelompok
kuesioner, yaitu persepsi (atau outcome) dan praktik manajemen kesehatan organisasi.
Kuesioner persepsi berisi pertanyaan mengenai persepsi pegawai atas tingkat
kesehatan organisasi serta sejauh mana pegawai menganggap organisasi tersebut
“unggul” pada kesembilan dimensi (atau outcome) kesehatan organisasi. Kuesioner
praktik berisi pertanyaan mengenai praktik-praktik manajemen yang telah
dilaksanakan serta frekuensi praktik-praktik tersebut dilaksanakan dengan baik.
II.5. Implementasi Survei Kesehatan Organisasi di Kementerian Keuangan
Pada tahun 2013, Kementerian Keuangan telah melaksanakan survei untuk mengukur
indeks kesehatan organisasi (organizational health index atau disingkat OHI). Survei
tersebut dilakukan dengan menyebarkan kuesioner secara online kepada lebih dari
24.000 pegawai Kementerian Keuangan untuk mengukur skor persepsi dan praktik
kesehatan organisasi Kementerian Keuangan pada tahun 2013. Hasil dari survei ini
menjadi bahan masukan untuk penyusunan cetak biru Transformasi Kelembagaan
Kementerian Keuangan hingga tahun 2025.
Tabel II.1. Perbandingan Survei OHI dan Survei Lainnya
Sumber: Survei OHI Kemenkeu (2013)
Survei kesehatan organisasi perlu dilaksanakan secara rutin untuk memonitor elemen-
elemen kesehatan organisasi dari waktu ke waktu sehingga dapat diketahui strategi-
strategi aktual yang harus dilaksanakan untuk mendorong perbaikan-perbaikan pada
elemen yang nilainya perlu ditingkatkan. Kesehatan organisasi menjadi sangat penting
karena organisasi yang sehat akan mendukung kinerja yang baik, yang pada akhirnya
akan mendorong suatu organisasi sukses mencapai tujuannya. Karena itu,
Kementerian Keuangan mengembangkan survei MOFIN dari survei OHI dengan
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 15
menyesuaikan metodologi dengan kondisi Kementerian Keuangan sebagai sebuah
institusi sektor publik.
Pada survei MOFIN, kuesioner praktik kesehatan organisasi diutamakan agar survei
tersebut dapat menangkap perubahan praktik-praktik kesehatan organisasi di
Kementerian Keuangan, mengingat praktik tersebut dapat berubah dalam waktu yang
relatif singkat apabila kebijakan Kementerian Keuangan mengalami perubahan.Di sisi
lain, persepsi pegawai secara umum terhadap dimensi (atau outcome) kesehatan
organisasi dianggap tidak mengalami perubahan yang signifikan dalam jangka pendek
mengingat dampak perubahan kebijakan pada umumnya dirasakan dalam jangka
panjang.
Dibandingkan dengan beberapa survei manajemen perubahan yang ada pada
umumnya, metode Survei Kesehatan Organisasi yang berdasarkan pada teori Keller
dan Price (2011) memiliki beberapa keunggulan, yaitu:
a. Komprehensif. Metode ini didasarkan pada 9 (sembilan) elemen yang
menggerakkan kinerja organisasi melalui 3 (tiga) alur utama, yaitu keselarasan,
pelaksanaan, dan pembaruan.
b. Segmentasi. Hasil yang spesifik terkait kelompok demografis tertentu dapat
disediakan.
c. Perbandingan. Hasil Survei Kesehatan Organisasi dapat di-benchmark terhadap
lebih dari 350 ribu respons individu.
d. Nilai-nilai organisasi. Memiliki komponen nilai-nilai yang menangkap persepsi
dari suatu budaya organisasi.
e. Kustomisasi. Materi kuesioner dapat disesuaikan dengan kebutuhan.
f. Partisipatif. Semua responden dipastikan menjawab semua pernyataan sehingga
tidak ada yang diabaikan.
METODOLOGI
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 17
III. Metodologi
III.1. Pelaksanaan Survei MOFIN Tahun 2015
Berdasarkan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 234/PMK.01/2015 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Keuangan dan Keputusan Menteri
Keuangan Nomor 523/KMK.01/2014 tentang Pedoman Penilaian Kesehatan
Organisasi Kementerian Keuangan, pelaksanaan survei kesehatan organisasi tahun
2015 terlaksana sesuai dengan jadwal berikut:
Aktivitas Bulan
1. Penyempurnaan metodologi survei MOFIN Januari – April
Pembahasan kembali kuesioner MOFIN 2014 yang menghasilkan 88 item
kuesioner baru
2. Uji coba (piloting) survei MOFIN Mei
Uji coba 88 item kuesioner pada pegawai di lingkungan Biro Organta dan
perwakilan masing-masing unit Eselon I
3. Pengembangan aplikasi survei online MOFIN Juni – Agustus
Penyempurnaan aplikasi survei online MOFIN oleh Pusintek
4. User acceptance test Juli
Pengujian kelayakan infrastruktur IT Survei MOFIN oleh pegawai Biro
Organta
5. Content validity analysis (CVA) Agustus
Meminta masukan kepada 8 profesor di Universitas Indonesia,
Universitas Padjajaran dan Universitas Airlangga atas kelayakan 88 item
kuesioner baru
6. Finalisasi kuesioner Agustus
Pembahasan butir-butir kuesioner MOFIN hasil CVA
7. Sosialisasi Survei MOFIN Agustus
Sosialisasi di kantor pusat dan 8 (delapan) instansi vertikal
8. Survei MOFIN September
Pelaksanaan survei MOFIN tahun 2015 pada 1-30 September, kemudian
diperpanjang hingga tanggal 4 Oktober
9. Pengolahan dan analisis data survei Oktober
Survei MOFIN diikuti oleh sekitar 32.000 pegawai Kemenkeu.
10. FGD MOFIN November
FGD diselenggarakan untuk mengeksplorasi hasil survei MOFIN di seluruh unit Eselon I.
11. Pembahasan dan finalisasi rekomendasi survei MOFIN Desember
Perumusan rekomendasi kesehatan organisasi untuk Kemenkeu.
III.2. Metode Pengembangan Survei MOFIN Tahun 2015
Metode penilaian kesehatan organisasi Kementerian Keuangan, yang menghasilkan
indeks kesehatan organisasi Kementerian Keuangan (Ministry of Finance Organizational
Fitness Index atau MOFIN), merupakan pengembangan dari metode penilaian
kesehatan organisasi yang dilaksanakan pada tahun 2013. Metode ini didasarkan pada
18 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
teori kesehatan organisasi dari Keller dan Price (2011) dan disesuaikan dengan
kondisi Kementerian Keuangan sebagai sebuah institusi sektor publik.
Di dalam mengembangkan survei MOFIN di tahun 2014 dan 2015, Sekretariat
Jenderal c.q. Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan telah melakukan beberapa evaluasi
terhadap pelaksanaan survei OHI di tahun 2013. Beberapa evaluasi atas hasil survei
kesehatan organisasi di tahun 2013 antara lain:
1. Penggunaan bahasa pada beberapa item kuesioner dalam survei OHI di tahun
2013 dapat menyebabkan multitafsir dan kurang mencerminkan kondisi
Kementerian Keuangan sebagai sebuah institusi sektor publik;
2. Jumlah item kuesioner yang disajikan kepada responden masih dianggap terlalu
banyak; dan
3. Uji analisis yang dilakukan terhadap responden belum mempertimbangkan aspek
konsistensi/keseriusan responden dalam menjawab kuesioner.
Berdasarkan beberapa hal di atas, perlu dilakukan penyesuaian terhadap metode
penilaian kesehatan organisasi Kementerian Keuangan. Survei persepsi kesehatan
organisasi tidak diukur pada survei MOFIN tahun 2014 dan 2015 meskipun tercakup
pada survei OHI di tahun 2013, karena diasumsikan bahwa persepsi pegawai
terhadap outcome kesehatan organisasi tidak mengalami banyak berubah dalam jangka
pendek, mengingat perubahan persepsi membutuhkan tahapan proses yang relatif
panjang. Sebaliknya, praktik-praktik kesehatan organisasi sangat mungkin berubah
dalam waktu yang singkat apabila arah dan kebijakan Kementerian Keuangan
mengalami perubahan. Karena itu, sebagian besar isi survei MOFIN tahun 2014 dan
2015 menilai pendapat pegawai mengenai praktik-praktik kesehatan organisasi yang
telah dilaksanakan di Kementerian Keuangan.
III.3. Komponen Persiapan Pelaksanaan Survei MOFIN
Di dalam pelaksanaan survei MOFIN tahun 2014 dan 2015, terdapat komponen-
komponen yang dilakukan untuk mendukung pelaksanaan survei. Untuk memastikan
bawah kuesioner survei kesehatan organisasi sesuai untuk mengukur kesembilan
dimensi kesehatan organisasi, telah dilakukan beberapa langkah pengujian statistik,
yaitu uji validitas, reliabilitas, readability, dan content validity analysis. Selanjutnya, untuk
memastikan bahwa hasil survei merepresentasikan populasi pegawai Kementerian
Keuangan, dilakukan analisis mengenai jumlah sampel yang memadai untuk masing-
masing unit Eselon II di lingkungan Kementerian Keuangan. Tabel III. menunjukkan
tahapan persiapan yang perlu dilakukan dalam pelaksanaan survei MOFIN.
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 19
Tabel III.1. Komponen Persiapan Survei
KOMPONEN PERSIAPAN
SURVEI TINDAKAN UTAMA
Kuesioner
Menyusun item-item kuesioner untuk 9 elemen kesehatan organisasi; melakukan uji statistik atas item-item yang telah dibuat; serta content validity analysis oleh para tenaga ahli (profesor).
Jumlah Sampel Penentuan jumlah sampel berdasarkan komposisi pegawai Kementerian Keuangan, di antaranya berdasarkan unit kerja.
Infrastruktur Survei Online
Persiapan aplikasi survei online MOFIN yang terintegrasi dengan sistem aplikasi kepegawaian, dibantu oleh Pusintek.
Sosialisasi Pemberitahuan rencana pelaksanaan survei MOFIN, antara lain melalui kegiatan sosialisasi, e-mail broadcasting, running text di situs Kementerian Keuangan.
Monitoring Secara terus-menerus melakukan evaluasi dan monitoring atas pelaksanaan survei pada periode pengumpulan data survei MOFIN.
Dalam rangka mendukung pelaksanaan survei kepada seluruh pegawai Kementerian
Keuangan di seluruh Indonesia, infrastruktur survei secara online telah dikembangkan
oleh Pusintek. Aplikasi ini menggunakan basis data e-performance untuk menjaga
integritas data responden. Selanjutnya, untuk memberikan pemahaman dan
pengenalan atas konsep kesehatan organisasi, perlu dilakukan sosialisasi,
pemberitahuan rencana pelaksanaan survei MOFIN, serta metode publikasi seperti e-
mail broadcasting dan running text pada situs Kementerian Keuangan. Selanjutnya, untuk
memastikan bahwa pelaksanaan survei terlaksana dengan baik dan target sampel
terpenuhi, secara kontinu dilaksanakan evaluasi atas pelaksanaan survei pada periode
pengumpulan data survei.
III.4. Koordinasi Pelaksanaan Survei
Sesuai dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 523/KMK.01/2014 tentang
Pedoman Penilaian Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan, pelaksanaan
survei kesehatan organisasi Kementerian Keuangan dikoordinasikan oleh Sekretariat
Jenderal c.q. Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan. Unit pelaksana survei kesehatan
organisasi bertanggung jawab untuk melaksanakan survei kesehatan organisasi di
masing-masing unit Eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan. Adapun tugas
dari unit pelaksana survei kesehatan organisasi adalah:
a. menyosialisasikan pedoman penilaian kesehatan organisasi Kementerian
Keuangan kepada seluruh pegawai di unit Eselon I yang bersangkutan;
b. mengoordinasikan seluruh tahapan pelaksanaan survei, yaitu sosialisasi, pengisian
kuesioner, focus group discussion, dan penyusunan laporan di unit Eselon I yang
bersangkutan;
c. membantu koordinator survei kesehatan organisasi dalam rangka pencapaian
target minimum sampel yang dibutuhkan dari unit Eselon I yang bersangkutan;
20 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
d. menyediakan data pendukung untuk penilaian kesehatan organisasi di unit Eselon
I yang bersangkutan jika diperlukan;
e. memberikan analisis terhadap hasil survei kesehatan organisasi di unit Eselon I
yang bersangkutan jika diperlukan; dan
f. melakukan koordinasi secara terus menerus selama proses pelaksanaan survei
dengan koordinator survei kesehatan organisasi dalam rangka kelancaran
pelaksanaan survei.
III.5. Waktu dan Lokasi Pelaksanaan Survei
Survei kesehatan organisasi Kementerian Keuangan tahun 2015 dilaksanakan pada
tanggal 1 s.d. 30 September melalui Surat Edaran Nomor SE-22/MK.1/2015 tentang
Pelaksanaan Survei Kesehatan Organisasi dan Survei Kepemimpinan Kementerian
Keuangan Tahun 2015, kemudian diperpanjang sampai dengan tanggal 4 Oktober
2015 melalui surat Kepala Biro Organta Nomor S-255/SJ.2/2015 hal Perpanjangan
Waktu Pengumpulan Data Survei MOFIN dan Survei Kepemimpinan.
Survei kesehatan organisasi Kementerian Keuangan dilakukan secara serempak dan
online kepada seluruh pegawai Kementerian Keuangan, baik di kantor pusat maupun
vertikal. Adapun pelaksanaan survei online didukung menggunakan aplikasi survei
MOFIN yang dapat diakses melalui laman http://mofin.kemenkeu.go.id.
III.6. Populasi dan Sampel
Populasi dan sampel survei kesehatan organisasi adalah para pegawai Kementerian
Keuangan. Sampel pada survei kesehatan organisasi diperoleh menggunakan metode
stratified random sampling, dan jumlahnya diperoleh menggunakan formula Slovin
sebagai berikut:
𝑛 =𝑁
1 + 𝑁 × 0.052
dimana:
n = Jumlah sampel pegawai pada suatu unit Eselon II Kementerian Keuangan
N = Jumlah populasi pegawai pada suatu unit Eselon II Kementerian Keuangan
Formula di atas digunakan oleh unit pelaksana survei kesehatan organisasi untuk
menghitung jumlah minimum sampel yang dibutuhkan untuk setiap kelompok
responden dan dapat menggambarkan kondisi populasi yang sesungguhnya.
Bab ini akan menjelaskan target responden yang dibutuhkan dari unit Eselon I yang
bersangkutan. Mengingat penghitungan indeks kesehatan organisasi dan kedalaman
analisis mencapai level Eselon II, maka jumlah sampel untuk masing-masing unit
Eselon I dihitung dari unit terkecil (bottom-up) dengan menjumlahkan sampel yang
dibutuhkan pada masing-masing unit Eselon II di suatu unit Eselon I. Berikut ini
contoh ilustrasi perolehan nilai sampel:
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 21
Tabel III.2. Contoh Penghitungan Jumlah Sampel untuk Sekretariat Jenderal
UNIT ESELON II Jumlah Sampel
Sekretaris Jenderal 1
Biro Perencanaan dan Keuangan 109
Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan 61
Biro Sumber Daya Manusia 305
Biro Hukum 85
Biro Bantuan Hukum 73
Biro Komunikasi dan Layanan Informasi 99
Biro Perlengkapan 74
Biro Umum 164
Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan 180
Pusat Pembinaan Akuntan dan Jasa Penilai 83
Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan 63
Pusat Investasi Pemerintah 46
Pusat Layanan Pengadaan Secara Elektronik 83
Sekretariat Pengadilan Pajak 185
Sekretariat Komite Pengawas Perpajakan 34
Tenaga Pengkaji Bidang Perencanaan Strategik 1
Tenaga Pengkaji Bidang Sumber Daya Aparatur 1
Total Target Responden Sekretariat Jenderal 1,647
Sumber: Diolah dari data Biro SDM Kemenkeu (2014)
Untuk memperoleh jumlah sampel dari Sekretariat Jenderal, jumlah sampel yang
dibutuhkan dari masing-masing Eselon II dihitung terlebih dahulu. Pada Biro
Organisasi dan Ketatalaksanaan, yang memiliki populasi pegawai sebanyak 72 orang,
dibutuhkan jumlah sampel sebagai berikut:
𝑛𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑡𝑎 =72
1 + 72(0.052)= 61 pegawai
Selanjutnya, jumlah sampel dari Sekretariat Jenderal dihitung dengan menjumlahkan
sampel untuk masing-masing unit Eselon II di lingkungan Sekretariat Jenderal. Pada
contoh ini, jumlah sampel yang dibutuhkan dari Sekretariat Jenderal adalah 1.647
pegawai.
III.7. Instrumen Survei
Instrumen survei MOFIN terdiri dari kuesioner yang berisi butir-butir pernyataan
praktik kesehatan organisasi dengan beberapa skala pilihan, serta beberapa pertanyaan
terbuka dimana responden dapat secara bebas menuliskan pendapatnya. Selanjutnya,
untuk melakukan pendalaman atas hasil survei, focus group discussion dilakukan pada
beberapa unit Eselon I di Kementerian Keuangan yang diprioritaskan untuk dijadikan
fokus analisis lanjutan.
Butir-butir kuesioner yang digunakan pada survei MOFIN telah melalui tahapan-
tahapan sebagai berikut:
1. Uji validitas, dilakukan untuk menilai kesesuaian butir-butir pernyataan yang telah
disusun dalam rangka mengukur kesembilan dimensi kesehatan organisasi.
22 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
2. Uji reliabilitas, dilakukan untuk mengetahui konsistensi hasil dari butir-butir
pernyataan di dalam kuesioner apabila survei kesehatan organisasi diulang pada
kelompok responden dan waktu yang berbeda.
3. Uji readability, dilakukan untuk mengetahui tingkat pemahaman pegawai atas isi
kuesioner dan kejelasan bahasa yang digunakan padaa tiap butir pernyataan.
4. Analisis validitas konten, dilakukan untuk memperoleh pendapat beberapa pakar
(profesor) secara kualitatif atas kejelasan bahasa yang digunakan pada tiap butir
pernyataan yang telah disusun serta kesesuaiannya untuk mengukur kesembilan
dimensi kesehatan organisasi.
Data survei diperoleh secara online menggunakan aplikasi yang dikembangkan oleh
Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan (Pusintek). Setiap responden yang
mengikuti survei perlu memiliki NIP dan kata kunci (password) yang sesuai dengan
data pada aplikasi e-performance Kementerian Keuangan untuk dapat masuk ke dalam
aplikasi survei MOFIN.
III.8. Analisis dan Pelaporan Survei
Metode Analisis dan Pelaporan MOFIN melalui tahapan sebagai berikut:
1. Penghitungan Skor MOFIN
a. Pengujian Structural Equation Modelling
b. Rasch Model (Item Response Theory)
c. Social Desirability bias
2. Focus Group Discussion
3. Laporan Survei
1. Perhitungan Skor MOFIN
Setelah melalui tahap pengumpulan data, skor MOFIN dapat dihitung untuk
level Kementerian Keuangan hingga unit Eselon II. Adapun skor tersebut
merepresentasikan empat kelompok sebagaimana berikut ini:
1. Skor kesehatan organisasi untuk kesehatan organisasi secara keseluruhan;
2. Skor kesehatan organisasi untuk 3 (tiga) kluster kesehatan organisasi;
3. Skor kesehatan organisasi untuk 9 (sembilan) dimensi kesehatan
organisasi; dan
4. Skor kesehatan organisasi untuk 37 (tiga puluh tujuh) praktik kesehatan
organisasi.
2. Focus Group Discussion
Focus group discussion dilakukan setelah skor MOFIN diperoleh untuk
mendalami hasil survei. Kegiatan ini dilakukan pada beberapa unit yang
memperoleh hasil survei yang dapat dijadikan fokus analisis lanjutan,
khususnya apabila terdapat unit-unit yang memperoleh skor praktik
kesehatan organisasi yang rendah. Adapun pelaksanaan FGD
dikoordinasikan oleh Sekretariat Jenderal c.q. Biro Organisasi dan
Ketatalaksanaan didukung oleh unit pelaksana survei kesehatan organisasi
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 23
pada unit Eselon I yang berpartisipasi di dalamnya. Kegiatan ini dihadiri oleh
para tenaga ahli, Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan, serta unit terkait.
3. Laporan Survei
Hasil survei dan FGD penilaian kesehatan organisasi yang telah dilaksanakan
dirangkum ke dalam laporan penilaian kesehatan organisasi Kementerian
Keuangan yang dikoordinasikan oleh Sekretariat Jenderal c.q. Biro
Organisasi dan Ketatalaksanaan. Adapun isi dari laporan survei paling
kurang mencakup:
1. hasil analisis yang berupa Indeks Kesehatan Organisasi Kementerian
Keuangan; dan
2. skor rincian dari indikator-indikator kesehatan organisasi untuk masing-
masing unit Eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan.
HASIL PENILAIAN
KESEHATAN ORGANISASI
DIREKTORAT JENDERAL ANGGARAN
TAHUN 2015
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 25
IV. Hasil Penilaian Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran
Tahun 2015
IV.1. Responden Survei Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran
Secara keseluruhan, jumlah responden Kementerian Keuangan yang mengikuti survei
kesehatan organisasi pada tahun 2015 adalah 32.039 pegawai (46,27% dari total
pegawai), meningkat dibandingkan pelaksanaan survei selama dua tahun sebelumnya,
yaitu 25.922 pegawai (40,83% dari total pegawai) pada tahun 2014 dan 24.091
pegawai (39,82% dari total pegawai) pada tahun 2013. Apabila dihitung dari jumlah
responden, Direktorat Jenderal Anggaran (DJA) adalah unit eselon I dengan jumlah
responden yang meningkat setiap tahunnya, seperti yang dapat dilihat dalam Gambar
IV.1. Pada tahun 2013, jumlah responden DJA adalah 385 pegawai, meningkat pada
tahun 2014 menjadi 633 pegawai, dan terakhir pada tahun 2015 kembali meningkat
menjadi 713 pegawai. Proporsi responden DJA sebesar 78,8% dari jumlah pegawai di
DJA.
Gambar IV.1. Jumlah Responden Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 Berdasarkan Unit Eselon I
IV.2. Tren Indeks Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2013-
2015
Seperti yang dapat dilihat pada Gambar IV.2, hasil survei kesehatan organisasi tahun
2015 menunjukkan bahwa indeks kesehatan organisasi DJA secara keseluruhan
adalah 64. Nilai ini menurun dibandingkan indeks kesehatan organisasi di tahun 2014,
namun meningkat dibandingkan tahun 2013. Perbedaan nilai tersebut dapat
Sekretariat Jenderal (SETJEN)
Direktorat Jenderal Anggaran (DJA)
Direktorat Jenderal Pajak (DJP)
Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC)
Direktorat Jenderal Perbendaharaan (DJPB)
Direktorat Jenderal Kekayaan Negara (DJKN)
Direktorat Jenderal Pengelolaan Pembiayaan dan
Risiko (DJPPR)
Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan (DJPK)
Inspektorat Jenderal (ITJEN)
Badan Kebijakan Fiskal (BKF)
Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK)
40%
(n=241371)
Eselon I 2015 2014
Total Pegawai Kemenkeu
69,246 63,490 60,499
2013
1,612
713
10,219
6,983
7,069
2,991
334
351
577
344
846
1,405
633
6,135
6,184
7,049
2,486
230
343
514
296
647
901
385
8,465
5,509
4,786
2,039
266
258
260
255
967
32,039
25,922 24,091
2015 2014 2013
Sumber: SIMPEG
26 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
disebabkan oleh banyak hal, antara lain karena perbedaan metodologi pengukuran
indeks, seperti butir-butir kuesioner, dari tahun ke tahun. Dengan demikian,
perbandingan indeks kesehatan organisasi idealnya perlu didalami dengan
membandingkan butir-butir kuesioner dari tahun ke tahun.
Gambar IV.2. Indeks Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2013-2015
IV.3. Hasil Survei Kesehatan Organisasi (OHI dan MOFIN) Direktorat Jenderal
Anggaran Tahun 2013-2014
Gambar IV.3 menunjukkan bahwa indeks kesehatan organisasi (OHI) DJA pada tahun 2013 adalah 54. Lima indikator dengan nilai tertinggi dalam survei kesehatan organisasi (OHI) DJA tahun 2013 adalah: 1. Perolehan Talenta, yaitu penempatan talenta pada posisi yang tepat. Pada tahun
2013, indikator ini memperoleh nilai 75; 2. Standar Profesional, yaitu penggunaan standar, kebijakan, dan aturan yang jelas
untuk memastikan kepatuhan (compliance). Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 71;
3. Hubungan Kelembagaan dan Masyarakat, yaitu usaha untuk membangun hubungan yang kuat dengan publik, masyarakat setempat, serta lembaga pemerintah lain. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 70;
4. Manajemen Operasional, yaitu usaha untuk membangun hubungan yang kuat dengan publik, masyarakat setempat, serta lembaga pemerintah lain. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 66; dan
5. Manajemen Keuangan, yaitu koordinasi dan pengendalian yang memfokuskan pada efektivitas alokasi dan pengendalian sumber daya keuangan dalam rangka pengawasan dan pengelolaan kinerja. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 65.
Selanjutnya, lima indikator dengan nilai tertinggi lainnya dalam survei tersebut adalah
Fokus pada Pengguna Layanan dengan nilai 64, Nilai-nilai yang Bermakna dengan
nilai 63, Kemitraan Kerja dengan nilai 62, Kejelasan Peran dengan nilai 60, dan
Kontrak Kinerja dengan nilai 60.
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 27
Selanjutnya, lima indikator dengan nilai terendah dalam survei kesehatan organisasi (OHI) DJA tahun 2013 antara lain: 1. Insentif Keuangan, yaitu penggunaan insentif keuangan berdasarkan capaian
kinerja untuk memotivasi pegawai. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 32;
2. Penghargaan dan Pengakuan, yaitu pemberian pengakuan dan penghargaan non-finansial untuk mendorong kinerja yang tinggi. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 35;
3. Keterlibatan Pegawai, yaitu terlibatnya pegawai di dalam dialog mengenai arah organisasi dan diskusi mengenai peran pegawai dalam mencapainya. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 37;
4. Manajemen Konsekuensi, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan menghubungkan imbalan dan konsekuensi dengan kinerja individu. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 39; dan
5. Kepemilikan Personal, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan kuatnya rasa kepemilikan perorangan dan tanggung jawab pribadi. Pada tahun 2013, indikator ini memperoleh nilai 43.
Lima indikator dengan nilai terendah lainnya dalam survei tersebut adalah Kesempatan Karir dengan nilai 44, Inovasi Bottom-up dengan nilai 46, Pimpinan yang Inspiratif dengan nilai 47, Kreativitas dan Kewirausahaan dengan nilai 47, dan Kompetisi Internal dengan nilai 47.
Gambar IV.3. Hasil Survei Kesehatan Organisasi (OHI) Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2013
>=70
>=60
<60
Budaya & Iklim
Motivasi
Kemampuan
Arahan
Koordinasi & Kendali Akuntabilitas
Kepemimpinan
Keselarasan
Pelaksanaan
Inovasi & Pembelajaran
Pembaruan
Orientasi Eksternal
37
5948
Keterlibatan
pegawai
Kejelasan strategi
Visi bersama
57716566
50
Pengelolaan
risiko
Standar
profesional
Pengelolaan
keuangan
Manajemen
operasional
Tinjauan
kinerja
pegawai
55514656
Menangkap ide-
ide eksternal
Berbagi
pengetahuan
Inovasi
bottom-up
Inovasi
top-down
35324447
63
Penghargaan
& pengakuan
Insentif
finansial
Peluang
karier
Pemimpin
yang
inspiratif
Nilai-nilai
yang
bermakna
4756
4749
Kreatif
dan entre-
prenuerial
Disiplin secara
operasional
Kompetitif
secara internal
Keterbukaan
dan
kepercayaan
57565375
Keahlian yang
di-outsource
Berbasis
proses
Pengembangan
talent
Perolehan
talent
49475059
Kepemimpinan
yang bersifat
menantang
Kepemimpinan
yang suportif
Kepemimpinan
konsultatif
Kepemimpinan
otoriter
70625964
Hubungan
masyarakat
& pemerintah
Kemitraan
bisnis
Wawasan
tentang
pesaing
Berfokus pada
stakeholder
4339
6060
Kontrak kinerja Kepemilikan
pribadi
Pengelolaan
konsekuensi
Kejelasan
peran
SUMBER: Survei OHI Kementerian Keuangan, DJA (n=385)
28 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
Gambar IV.4 menunjukkan bahwa nilai survei kesehatan organisasi (MOFIN) DJA pada tahun 2014 adalah 67. Lima indikator dengan nilai tertinggi dalam survei kesehatan organisasi (MOFIN) DJA tahun 2014 antara lain: 1. Standar Profesional, yaitu yaitu penggunaan standar, kebijakan, dan aturan yang
jelas untuk memastikan kepatuhan (compliance). Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 84;
2. Disiplin Operasional, yaitu budaya dan iklim kerja yang mengutamakan standar perilaku dan kinerja yang jelas, didukung dengan pengawasan yang melekat. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 83;
3. Kepemimpinan yang Konsultatif , yaitu kepemimpinan yang melibatkan dan memberdayakan pegawai melalui komunikasi, konsultansi, serta pendelegasian pekerjaan. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 82;
4. Kepemilikan Personal, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan kuatnya rasa kepemilikan perorangan dan tanggung jawab pribadi. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 81; dan
5. Kejelasan Peran, akuntabilitas yang dilandasi dengan struktur, peran, dan tanggung jawab yang jelas. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 80.
Lima indikator dengan nilai tertinggi lainnya dalam survei tersebut adalah Hubungan Kelembagaan dan Masyarakat dengan nilai 80, Manajemen Operasional dengan nilai 80, Keterbukaan dan Kepercayaan dengan nilai 79, Kemitraan Kerja dengan nilai 77, dan Kepemimpinan yang Mendukung dengan nilai 77. Selanjutnya, lima indikator dengan nilai terendah dalam survei kesehatan organisasi (MOFIN) DJA tahun 2014 antara lain: 1. Insentif Keuangan, yaitu penggunaan insentif keuangan berdasarkan capaian
kinerja untuk memotivasi pegawai. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 40;
2. Kesempatan Karir, yaitu pengembangan karir yang memberikan motivasi kepada pegawai. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 43;
3. Manajemen Konsekuensi, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan menghubungkan imbalan dan konsekuensi dengan kinerja individu. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 47;
4. Wawasan Kompetitif, yaitu usaha untuk memperoleh dan menggunakan informasi mengenai institusi atau lembaga lain yang berpotensi menghambat kinerja organisasi untuk mendukung pengambilan keputusan. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 51; dan
5. Penghargaan dan Pengakuan, yaitu pemberian pengakuan dan penghargaan non-finansial untuk mendorong kinerja yang tinggi. Pada tahun 2014, indikator ini memperoleh nilai 52.
Lima indikator dengan nilai terendah lainnya dalam survei tersebut adalah Kompetisi Internal dengan nilai 54, Keterlibatan Pegawai dengan nilai 55, Kejelasan Strategi dengan nilai 56, Perolehan Talenta dengan nilai 57, dan Inovasi Top-down dengan nilai 58.
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 29
Gambar IV.4. Hasil Survei Kesehatan Organisasi (MOFIN) Direktorat Jenderal Anggaran Tahun 2014
IV.4. Hasil Survei Kesehatan Organisasi (MOFIN) Direktorat Jenderal Anggaran
Tahun 2015
Hasil survei kesehatan organisasi (MOFIN) tahun 2015 DJA adalah 64. Nilai tersebut
dihitung berdasarkan persepsi dari 713 orang dari jumlah keseluruhan pegawai di
DJA sebanyak 905 orang. Margin of error yang didapat yaitu 1,72%.
Hasil survei tersebut menunjukkan bahwa dimensi kepemimpinan merupakan
dimensi yang paling baik dengan nilai 75. Sebaliknya, dimensi motivasi merupakan
dimensi terburuk dengan nilai 47. Lima indikator dengan nilai tertinggi dalam survei
kesehatan organisasi (MOFIN) DJA tahun 2015 antara lain:
1. Kepemilikan Personal, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan kuatnya rasa
kepemilikan perorangan dan tanggung jawab pribadi. Pada tahun 2015, indikator
ini memperoleh nilai 97;
2. Kemitraan Kerja, yaitu usaha untuk membangun dan menjaga jejaring kemitraan
dengan institusi atau lembaga lain. Pada tahun 2015, indikator ini memperoleh
nilai 88;
3. Disiplin Operasional, yaitu budaya dan iklim kerja yang mengutamakan standar
perilaku dan kinerja yang jelas, didukung dengan pengawasan yang melekat. Pada
tahun 2015, indikator ini memperoleh nilai 86;
4. Manajemen Keuangan, yaitu koordinasi dan pengendalian yang memfokuskan
pada efektivitas alokasi dan pengendalian sumber daya keuangan dalam rangka
30 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
pengawasan dan pengelolaan kinerja. Pada tahun 2015, indikator ini memperoleh
nilai 82; dan
5. Berbagi Pengetahuan, yaitu adanya kerjasama antarunit untuk saling berbagai
pengetahuan. Pada tahun 2015, indikator ini memperoleh nilai 81.
Lima indikator dengan nilai tertinggi lainnya dalam survei tersebut adalah
Kepemimpinan yang Konsultatif dengan nilai 81, Manajemen Operasional dengan
nilai 75, Kepemimpinan yang Mendukung dengan nilai 75, Kontrak Kinerja dengan
nilai 74, dan Kepemimpinan yang Otoritatif dengan nilai 74.
Selanjutnya, lima indikator dengan nilai terendah pada survei kesehatan organisasi
DJA tahun 2015 adalah:
1. Kesempatan Karir, yaitu pengembangan karir yang memberikan motivasi kepada
pegawai. Indikator ini memperoleh nilai 19 pada survei kesehatan organisasi
tahun 2015;
2. Penghargaan dan Pengakuan, yaitu pemberian pengakuan dan penghargaan non-
finansial untuk mendorong kinerja yang tinggi. Indikator ini memperoleh nilai 25
pada survei kesehatan organisasi tahun 2015;
3. Kajian Kinerja Pegawai, yaitu pemanfaatan penilaian, umpan-balik, dan
pengawasan kinerja pegawai yang telah diformalkan untuk mengoordinasikan dan
mengendalikan perpindahan talenta. Indikator ini memperoleh nilai 33 pada
survei kesehatan organisasi tahun 2015;
4. Manajemen Konsekuensi, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan
menghubungkan imbalan dan konsekuensi dengan kinerja individu. Indikator ini
memperoleh nilai 40 pada survei kesehatan organisasi tahun 2015; dan
5. Keahlian Berbasis Proses Bisnis, yaitu penyatuan kapasitas dan pengetahuan
melalui kodifikasi metode dan prosedur seperti manual pelatihan dan standar
prosedur kegiatan. Indikator ini memperoleh nilai 35 pada survei kesehatan
organisasi tahun 2015.
Lima indikator dengan nilai terendah lainnya dalam survei tersebut adalah Inovasi
Bottom-up dengan nilai 44, Keterlibatan Pegawai dengan nilai 45, Insentif Keuangan
dengan nilai 49, Kejelasan Strategi dengan nilai 54, dan Visi Bersama dengan nilai 57.
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 31
Gambar IV.5. Hasil Survei Kesehatan Organisasi Direktorat Jenderal Anggaran (MOFIN) Tahun 2015
DIR1 : Visi bersama ACC1 : Kejelasan Peran MOT1 : Nilai-nilai yang Bermakna DIR2 : Kejelasan Strategi ACC2 : Kontrak Kinerja MOT2 : Pimpinan yang Inspiratif DIR3 : Keterlibatan Pegawai ACC3 : Manajemen Konsekuensi MOT3 : Kesempatan Karir LEAD1 : Kepemimpinan yang Otoritatif ACC4 : Kepemilikan Personal MOT4 : Insentif Keuangan LEAD2 : Kepemimpinan yang Konsultatif COOR1 : Kajian Kinerja Pegawai MOT5 : Penghargaan dan Pengakuan LEAD3 : Kepemimpinan yang Mendukung COOR2 : Manajemen Operasional EO1 : Fokus pada Pengguna Layanan LEAD4 : Kepemimpinan yang Menantang COOR3 : Manajemen Keuangan EO2 : Wawasan Kompetitif CUL1 : Keterbukaan dan Kepercayaan COOR4 : Standar Profesional EO3 : Kemitraan Kerja CUL2 : Kompetisi Internal COOR5 : Manajemen Risiko EO4 : Hubungan Kelembagaan dan Masyarakat CUL3 : Disiplin Operasional CAP1 : Perolehan Talenta IL1 : Inovasi Top-down CUL4 : Kreativitas dan Kewirausahaan CAP2 : Pengembangan Talenta IL2 : Inovasi Bottom-up CAP3 : Keahlian Berbasis Proses Bisnis IL3 : Berbagi Pengetahuan CAP4 : Penggunaan Keahlian dari Pihak Luar IL4 : Menangkap Ide-ide dari Luar Organisasi
IV.5. Hasil Pemeringkatan Dimensi pada Survei Kesehatan Organisasi DJA Tahun
2013-2015
Tabel IV.1 menunjukkan bahwa selama tiga tahun terakhir (2013-2015), arahan dan
motivasi selalu menjadi dimensi dengan nilai terendah. Arahan dapat dibagi ke dalam
3 (tiga) indikator, yaitu:
1. Visi bersama, yaitu penentuan arah atau visi yang jelas melalui penyusunan dan
pengkomunikasian tentang gambaran masa depan organisasi yang menantang dan
jelas. Indikator ini memperoleh nilai 48 pada tahun 2013, 65 pada tahun 2014,
dan 57 pada tahun 2015;
2. Kejelasan strategi, yaitu artikulasi arahan dan strategi yang jelas untuk tercapainya
visi atau tujuan organisasi, dan diterjemahkan menjadi tujuan atau target tertentu.
Indikator ini memperoleh nilai 59 pada tahun 2013, 56 pada tahun 2014, dan 54
pada tahun 2015; dan
68
52
63
70 66
70
72 75 64
59 47
73
Jumlah Pegawai: 905
Jumlah Responden: 713
Margin of Error: 1.72%
Inovasi dan Pembelajaran
Kualitas Eksekusi
Keselarasan Internal
Arahan
Kapasitas Pembaharuan
Budaya dan Iklim Kerja
Koordinasi dan Kendali
Motivasi
Orientasi Eksternal
Kapabilitas
Akuntabilitas
Kepemimpinan
66 67
88
65
EO1 EO2 EO3 EO4
5944
8173
IL1 IL2 IL3 IL4
73 74
35
97
ACC1 ACC2 ACC3 ACC4
63 62
40
69
CAP1 CAP2 CAP3 CAP4
33
7582
7467
COOR1 COOR2 COOR3 COOR4 COOR5
71 70
19
49
25
MOT1 MOT2 MOT3 MOT4 MOT5
57 5445
DIR1 DIR2 DIR3
7463
86
69
CUL1 CUL2 CUL3 CUL4
7481 75
68
LEAD1 LEAD2 LEAD3 LEAD4
64
MO
TLEAD
AC
C
CO
OR C
AP
DIR
CU
L
EO
IL
32 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
3. Keterlibatan pegawai, yaitu terlibatnya pegawai di dalam dialog mengenai arah
organisasi dan diskusi mengenai peran pegawai dalam mencapainya. Indikator ini
memperoleh nilai 37 pada tahun 2013, 55 pada tahun 2014, dan 45 pada tahun
2015.
Motivasi dapat dibagi ke dalam 5 (lima) indikator, yaitu:
1. Nilai-nilai yang bermakna, yaitu nilai-nilai yang menarik dan memiliki makna
serta dapat memotivasi pegawai. Indikator ini memperoleh nilai 63 pada tahun
2013, 63 pada tahun 2014, dan 71 pada tahun 2015;
2. Pimpinan yang inspiratif, yaitu jajaran pimpinan yang dapat menginspirasi
pegawai melalui dorongan, bimbingan, dan pengakuan. Indikator ini
memperoleh nilai 47 pada tahun 2013, 60 pada tahun 2014, dan 70 pada tahun
2015;
3. Kesempatan karir, yaitu pengembangan karir yang memberikan motivasi
kepada pegawai. Indikator ini memperoleh nilai 44 pada tahun 2013, 43 pada
tahun 2014, dan 19 pada tahun 2015;
4. Insentif keuangan, yaitu penggunaan insentif keuangan berdasarkan capaian
kinerja untuk memotivasi pegawai. Indikator ini memperoleh nilai 32 pada
tahun 2013, 40 pada tahun 2014, dan 49 pada tahun 2015; dan
5. Penghargaan dan pengakuan, yaitu pemberian pengakuan dan penghargaan
non-finansial untuk mendorong kinerja yang tinggi. Indikator ini memperoleh
nilai 35 pada tahun 2013, 52 pada tahun 2014, dan 25 pada tahun 2015.
Tabel IV.1. Peringkat Dimensi pada Survei Kesehatan Organisasi DJA Tahun 2013-2015
OHI 2013 MOFIN 2014 MOFIN 2015
Orientasi Eksternal Kepemimpinan Kepemimpinan
Koordinasi dan Kendali Koordinasi dan Kendali Budaya dan Iklim Kerja
Kapabilitas Budaya dan Iklim Kerja Orientasi Eksternal
Inovasi dan Pembelajaran Orientasi Eksternal Akuntabilitas
Kepemimpinan Akuntabilitas Koordinasi dan Kendali
Akuntabilitas Kapabilitas Inovasi dan Pembelajaran
Budaya dan Iklim Kerja Inovasi dan Pembelajaran Kapabilitas
Arahan Arahan Arahan
Motivasi Motivasi Motivasi
IV.6. Hasil Pemeringkatan Indikator pada Survei Kesehatan Organisasi DJA Tahun
2013-2015
Tabel IV.2 menunjukkan bahwa berdasarkan hasil survei selama tiga tahun terakhir, 2
(dua) praktik manajemen yang paling dirasakan oleh pegawai adalah:
1. Manajemen Operasional, yaitu yaitu usaha untuk membangun hubungan yang
kuat dengan publik, masyarakat setempat, serta lembaga pemerintah lain; dan
2. Kemitraan Kerja, yaitu usaha untuk membangun dan menjaga jejaring kemitraan
dengan institusi atau lembaga lain.
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 33
Tabel IV.2. 10 Indikator dengan Nilai Tertinggi pada Survei Kesehatan Organisasi DJA Tahun 2013-2015
OHI 2013 MOFIN 2014 MOFIN 2015
Perolehan Talenta Standar Profesional Kepemilikan Personal
Standar Profesional Disiplin Operasional Kemitraan Kerja
Hubungan Kelembagaan dan Masyarakat
Kepemimpinan yang Konsultatif Disiplin Operasional
Manajemen Operasional Kepemilikan Personal Manajemen Keuangan
Manajemen Keuangan Kejelasan Peran Berbagi Pengetahuan
Fokus pada Pengguna Layanan Hubungan Kelembagaan dan Masyarakat
Kepemimpinan yang Konsultatif
Nilai-nilai yang Bermakna Manajemen Operasional Manajemen Operasional
Kemitraan Kerja Keterbukaan dan Kepercayaan Kepemimpinan yang Mendukung
Kejelasan Peran Kemitraan Kerja Kontrak Kinerja
Kontrak Kinerja Kepemimpinan yang Mendukung
Kepemimpinan yang Otoritatif
Pada Tabel IV.3 dapat dilihat bahwa berdasarkan hasil survei selama tiga tahun terakhir, 5
(lima) praktik manajemen yang perlu ditingkatkan agar meningkatkan kesehatan
organisasi adalah:
1. Insentif Keuangan, yaitu yaitu penggunaan insentif keuangan berdasarkan capaian
kinerja untuk memotivasi pegawai;
2. Penghargaan dan Pengakuan, yaitu pemberian pengakuan dan penghargaan non-
finansial untuk mendorong kinerja yang tinggi;
3. Keterlibatan Pegawai, yaitu terlibatnya pegawai di dalam dialog mengenai arah
organisasi dan diskusi mengenai peran pegawai dalam mencapainya;
4. Manajemen Konsekuensi, yaitu akuntabilitas yang dilandasi dengan menghubungkan
imbalan dan konsekuensi dengan kinerja individu; dan
5. Kesempatan Karir, yaitu pengembangan karir yang memberikan motivasi kepada
pegawai.
Tabel IV.3. 10 Indikator dengan Nilai Terendah pada Survei Kesehatan Organisasi DJA Tahun 2013-2015
OHI 2013 MOFIN 2014 MOFIN 2015
Insentif Keuangan Insentif Keuangan Kesempatan Karir
Penghargaan dan Pengakuan Kesempatan Karir Penghargaan dan Pengakuan
Keterlibatan Pegawai Manajemen Konsekuensi Kajian Kinerja Pegawai
Manajemen Konsekuensi Wawasan Kompetitif Manajemen Konsekuensi
Kepemilikan Personal Penghargaan dan Pengakuan Keahlian Berbasis Proses Bisnis
Kesempatan Karir Kompetisi Internal Inovasi Bottom-up
Inovasi Bottom-up Keterlibatan Pegawai Keterlibatan Pegawai
Pimpinan yang Inspiratif Kejelasan Strategi Insentif Keuangan
Kreativitas dan Kewirausahaan Perolehan Talenta Kejelasan Strategi
Kompetisi Internal Inovasi Top-down Visi bersama
34 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
IV.7. Pertanyaan Terbuka
Berdasarkan gambar di bawah ini menunjukkan bahwa 40% masukan pegawai DJA
menyoroti masalah motivasi, khususnya terkait dengan insentif keuangan (20%),
kesempatan karir (8%), penghargaan dan pengakuan (7%), dan nilai-nilai yang
bermakna (5%).
Gambar IV.6. Pertanyaan Terbuka
IV.8. Rekomendasi dan Tindak Lanjut
Berdasarkan hasil analisis terhadap skor MOFIN, masukan pegawai pada pertanyaan
terbuka, dan hasil focus group discussion dengan perwakilan DJA, telah disusun rencana
jangka pendek dalam bentuk kegiatan tindak lanjut peningkatan kesehatan organisasi
DJA untuk diimplementasikan pada tahun 2016. Berdasarkan hasil pembahasan
bersama dengan pewakilan DJA pada tanggal 10-11 Desember 2015, DJA akan
menindaklanjuti sebagian dari rekomendasi tersebut pada tahun 2016, dengan
mempertimbangkan dampak yang paling signifikan pada unit organisasinya.
rekomendasi di bawah ini merupakan kerangka bagi DJA untuk mengembangkan
program peningkatan kesehatan organisasi lebih lanjut pada unit organisasinya.
Berikut ini adalah rekomendasi tindak lanjut berdasarkan hasil survei kesehatan
organisasi tahun 2015.
8%
8%
6%
4%
12%
7% 5%
20%
8%
22%
Manajemen konsekuensi
Visi bersama
Pengembangan talenta
Keahlian berbasis proses bisnis
Kajian kinerja pegawai
Penghargaan dan pengakuan
Nilai-nilai yang bermakna
Insentif keuangan
Kesempatan karir
Lainnya
Akuntabilitas
Arahan
Kapabilitas
Koordinasi dan kendali
Motivasi
Lainnya
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 35
Tabel IV.4. Rekomendasi Tindak Lanjut Kesehatan Organisasi DJA
Rekomendasi Indikator
Keberhasilan
Ket
erlib
atan
Peg
awai
Man
ajem
en
Ko
nse
kuen
si
Kes
emp
atan
Kar
ir
Inse
nti
f
Keu
anga
n
Pen
ghar
gaan
dan
Pen
gakuan
1 Membuat kotak saran (suggestion box) elektronik sebagai sarana untuk menampung masukan pegawai
●
Keterlibatan pegawai di dalam proses pengambilan keputusan perlu untuk menumbuhkan rasa kepemilikan terhadap pekerjaan serta pemahaman atas peran pegawai dalam mencapai tujuan organisasi. Sebagai salah satu sarana keterlibatan pegawai, dibutuhkan sarana yang dapat menampung seluruh masukan pegawai untuk menentukan arah organisasi ke depan.
Terselesaikannya mekanisme penyampaian saran pegawai melalui suggestion box
2 Keterlibatan pegawai di dalam penyusunan peta strategi dan renja unit-unit organisasi
●
Pemahaman mengenai arah/tujuan organisasi ke depan dan peran pegawai di dalam mencapai tujuan tersebut penting agar pegawai memiliki makna terhadap pekerjaannya. Peta strategi merupakan alat untuk merencanakan arah organisasi satu tahun ke depan. Pembahasan mengenai peta strategi yang melibatkan pegawai dibutuhkan agar setiap pegawai dapat memahami tujuan organisasi dalam satu tahun ke depan.
Jumlah penyusunan peta strategi terkecil (Kemenkeu-two) dan/atau renja yang melibatkan seluruh pegawai unit organisasi
3 Sosialisasi dan diseminasi strategi dan rencana kerja unit organisasi
●
Sosialisasi dan diseminasi mengenai strategi dan arah organisasi ke depan dibutuhkan agar pegawai memahami apa yang ingin dicapai oleh organisasi dalam jangka pendek, panjang, dan menengah. Selain itu, pegawai juga perlu memahami apa kaitan antara pekerjaan yang dilaksanakannya dengan pencapaian tujuan organisasi.
Jumlah kegiatan diseminasi strategi dan rencana kerja kepada pegawai
4 Harmonisasi IKU dan target kinerja pada unit organisasi untuk membedakan pegawai berkinerja baik
●
36 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
Rekomendasi Indikator
Keberhasilan
Ket
erlib
atan
Peg
awai
Man
ajem
en
Ko
nse
kuen
si
Kes
emp
atan
Kar
ir
Inse
nti
f
Keu
anga
n
Pen
ghar
gaan
dan
Pen
gakuan
Hasil kajian McKinsey pada tahun 2013 menunjukkan bahwa 90% pegawai memiliki kinerja yang sangat baik. Hal ini menunjukkan bahwa sistem pengelolaan kinerja pegawai di Kementerian Keuangan belum dapat memisahkan pegawai berkinerja baik, sehingga dibutuhkan harmonisasi atas IKU yang ditetapkan agar lebih challenging, strategis, riil, dan sejalan dengan tujuan organisasi.
IKU jelas dan mencerminkan tugas riil dan strategis; Sistem penilaian kinerja dapat membedakan top performers dari pegawai lainnya
5 Alignment capaian kinerja pegawai dengan capaian kinerja organisasi
●
Agar pegawai terdorong untuk mensukseskan kinerja organisasi, pekerjaan pegawai harus sejalan dengan tujuan organisasi. Untuk itu, penilaian kinerja pegawai perlu digabungkan dengan penilaian kinerja organisasi. Penyempurnaan PMK 246/2011 tentang mekanisme penetapan peringkat jabatan pelaksana telah memasukkan pembobotan NKO tersebut dalam bentuk Nilai Evaluasi Pelaksana.
Implementasi penyempurnaan PMK 246/2011 tentang mekanisme penetapan grading pelaksana
6 Sosialisasi perubahan mekanisme evaluasi pekerjaan pegawai sesuai penyempurnaan PMK 246/2011
●
Makna dari penyempurnaan PMK 246/2011 tentang mekanisme penetapan peringkat jabatan pelaksana, yang memasukkan pembobotan NKO agar pegawai terdorong untuk mensukseskan kinerja organisasi, perlu dipahami oleh pegawai. Agar pegawai paham mengenai kriteria evaluasi pegawai, perlu dilakukan sosialisasi secara internal mengenai penyempurnaan PMK 246/2011.
Jumlah sosialisasi internal tentang penyempurnaan PMK 246/2011
7 Coaching dan counseling bagi pegawai yang secara berkelanjutan berkinerja di bawah target
●
Dibutuhkan identifikasi pegawai-pegawai yang secara konsisten bekerja di bawah target, sehingga kepada pegawai tersebut dapat dilakukan konsultasi mengenai permasalahan-permasalahan yang dialami di dalam pekerjaannya serta pelatihan untuk mendukung pekerjaannya.
Jumlah coaching dan counseling bagi pegawai berkinerja rendah
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 37
Rekomendasi Indikator
Keberhasilan
Ket
erlib
atan
Peg
awai
Man
ajem
en
Ko
nse
kuen
si
Kes
emp
atan
Kar
ir
Inse
nti
f
Keu
anga
n
Pen
ghar
gaan
dan
Pen
gakuan
8 Pemberian best employeesebagai bentuk penghargaan atas prestasi pegawai
● ●
Penghargaan pegawai terbaik merupakan salah satu bentuk pengakuan kepada pegawai yang berkinerja di atas rata-rata pegawai lainnya, yang secara formal dipublikasikan.
Persentase penyelesaian implementasi best employee
9 Penyusunan mekanisme penghargaan nonfinansial bagi pegawai
● ●
Pegawai yang telah menunjukkan kinerja yang sangat baik dan melampaui ekspektasi perlu diberikan penghargaan yang lebih dibandingkan pegawai lainnya. Di sisi lain, pemberian penghargaan finansial terbentur oleh aturan eksternal, sehingga dibutuhkan mekanisme penghargaan nonfinansial kepada pegawai berprestasi sehingga dapat memotivasi pegawai untuk berkinerja lebih baik.
Persentase penyelesaian mekanisme penghargaan nonfinansial
10 Penyusunan kriteria talent pool ● ● ●
Talent pool merupakan salah satu mekanisme yang transparan untuk menyaring pegawai-pegawai terbaik untuk dipersiapkan dalam suksesi jabatan di masa depan. Kriteria bagi pegawai yang masuk pada talent pool harus transparan dan objektif.
Persentase penyelesaian kriteria talent pool
11 Survei skema pemberian penghargaan nonfinansial kepada pegawai
● ●
Tidak semua pegawai memiliki makna yang sama terhadap suatu penghargaan nonfinansial, sehingga dibutuhkan survei mengenai skema pemberian penghargaan nonfinansial yang diharapkan oleh pegawai.
Penyelesaian survei skema penghargaan nonfinansial
12 Pengembangan diri pegawai berprestasi sebagai persiapan suksesi jabatan
● ● ●
Pegawai yang secara konsisten menunjukkan prestasi yang sangat baik perlu diprioritaskan untuk pengembangan diri melalui beasiswa, short course, atau penugasan khusus untuk mempersiapkan pegawai tersebut dalam
Jumlah pegawai berprestasi yang memperoleh prioritas pengembangan diri
38 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
Rekomendasi Indikator
Keberhasilan
Ket
erlib
atan
Peg
awai
Man
ajem
en
Ko
nse
kuen
si
Kes
emp
atan
Kar
ir
Inse
nti
f
Keu
anga
n
Pen
ghar
gaan
dan
Pen
gakuan
mengisi jabatan yang kosong di masa depan.
13 Sosialisasi kriteria dan keputusan promosi dan mutasi
●
Agar proses promosi dan mutasi lebih transparan, dibutuhkan sosialisasi mengenai hasil promosi dan mutasi beserta kriterianya.
Persentase promosi dan mutasi yang disosialisasikan
14 Pengembangan jabatan fungsional sebagai alternatif karir
●
Hasil survei MOFIN tahun 2014 dan 2015 menunjukkan bahwa pegawai mempersepsikan jalur karir hanya melalui jabatan struktural. Hal ini disebabkan oleh pengembangan jabatan fungsional yang saat ini belum optimal. Oleh karena itu, dibutuhkan pengembangan jabatan fungsional yang dibutuhkan oleh organisasi sebagai alternatif jalur karir bagi pegawai.
Jumlah pengembangan jabatan fungsional yang tepat sasaran
15 Perencanaan kebutuhan pegawai berbasis analisis beban kerja
●
Salah satu permasalahan pada kesempatan karir adalah tingginya rasio pegawai terhadap jabatan struktural. Oleh karena itu, dibutuhkan perencanaan yang matang mengenai kebutuhan pegawai ke depan. Sesuai dengan UU ASN, pengusulan formasi pegawai harus disertai dengan analisis mengenai beban kerja di suatu unit organisasi. Akurasi perencanaan dengan kebutuhan riil pegawai harus didukung dengan sistem analisis beban kerja yang tepat dan handal.
Selisih penerimaan/rekruitmen pegawai dengan proyeksi kebutuhan pegawai berdasarkan analisis beban kerja
16 Pengkajian grand design sistem remunerasi Kemenkeu
●
Perbedaan struktur remunerasi antarunit eselon I menjadi sorotan utama pegawai Kemenkeu pada survei MOFIN tahun 2015. Perhatian pegawai bergeser dari survei di tahun 2014, dimana pada survei tersebut pegawai menyoroti besaran remunerasi yang tidak mengikuti inflasi dan tidak sesuai dengan kebutuhan hidup. Oleh karena itu, dibutuhkan
Terselesaikannya grand design sistem remunerasi Kemenkeu
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 39
Rekomendasi Indikator
Keberhasilan
Ket
erlib
atan
Peg
awai
Man
ajem
en
Ko
nse
kuen
si
Kes
emp
atan
Kar
ir
Inse
nti
f
Keu
anga
n
Pen
ghar
gaan
dan
Pen
gakuan
pengkajian terhadap struktur remunerasi di Kemenkeu saat ini agar terwujud sistem remunerasi yang lebih adil, transparan, dan sesuai dengan kinerja agar imbalan yang diterima sesuai dengan prestasi kerja pegawai.
KESIMPULAN DAN
PENUTUP
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 41
Kesimpulan
Tugas Direktorat Jenderal Anggaran yang semakin menantang seiring tumbuhnya perekonomian Indonesia membutuhkan kinerja organisasi yang tinggi dan dukungan organisasi yang sehat. Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan dilaksanakan untuk mengukur kapasitas Direktorat Jenderal Anggaran dalam melakukan penyelarasan internal, mengeksekusi strategi, dan memperbaharui diri secara berkesinambungan. Berdasarkan hasil survei MOFIN tahun 2015, diperoleh hal-hal sebagai berikut:
1. Kekuatan Direktorat Jenderal Anggaran
Direktorat Jenderal Anggaran memiliki kekuatan pada manajemen operasional dan kemitraan kerja. Hasil tersebut menunjukkan karakteristik Direktorat Jenderal Anggaran sebagai suatu organisasi yang mampu mengoordinasikan dan mengendalikan indikator kinerja utama dan target operasional untuk memonitor dan mengelola kinerja organisasi serta membangun dan menjaga jejaring kemitraan dengan institusi atau lembaga lain.
2. Isu Utama di Direktorat Jenderal Anggaran
Aspek yang perlu diperhatikan pada Direktorat Jenderal Anggaran adalah motivasi, karena dimensi tersebut memperoleh hasil penilaian yang paling rendah selama 3 (tiga) tahun terakhir (2013-2015). Praktik manajemen yang perlu diprioritaskan untuk diperbaiki di masa depan adalah kesempatan karir, insentif keuangan, dan penghargaan dan pengakuan.
Berdasarkan hasil survei MOFIN tahun 2015, telah disusun kerangka rekomendasi untuk
masing-masing unit Eselon I, yang akan ditindaklanjuti pada tahun 2016. Pelaksanaan
rekomendasi tersebut tidak serta merta akan meningkatkan hasil penilaian kesehatan organisasi
berikutnya, namun merupakan usaha yang harus dicoba untuk mewujudkan tercapainya
Direktorat Jenderal Anggaran yang sehat dan berkinerja tinggi.
42 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
Penutup
Kementerian Keuangan harus senantiasa menjaga kinerja tinggi yang berkesinambungan untuk
meningkatkan pelayanan kepada masyarakat, serta melakukan usaha-usaha perbaikan dalam aspek
penataan organisasi, pengembangan proses bisnis, serta pengelolaan sumber daya manusia dan
infrastruktur informasi dan teknologi. Untuk melaksanakan hal-hal tersebut, diperlukan suatu
pengukuran tingkat kesehatan organisasi yang objektif, sehingga aspek-aspek organisasi yang
perlu diperbaiki dapat terdeteksi secara cepat dan akurat. Survei MOFIN dapat menjadi alat
diagnosis awal mengenai tingkat kesehatan organisasi Kementerian Keuangan secara
keseluruhan. Survei ini dapat menjadi bahan masukan di dalam pengambilan keputusan di bidang
organisasi untuk Kementerian Keuangan.
Dalam rangka mengevaluasi kesehatan organisasi yang dapat mendukung peningkatan kinerja,
Survei MOFIN perlu dilaksanakan secara rutin. Oleh karena itu, seluruh pegawai Kementerian
Keuangan diharapkan secara aktif berpartisipasi di dalam survei dimaksud. Selanjutnya, seluruh
unit Eselon I diharapkan untuk mendorong terlaksananya rekomendasi tindak lanjut peningkatan
kesehatan organisasi bagi aspek-aspek yang dirasakan masih kurang optimal sehingga organisasi
Kementerian Keuangan yang sehat dan berkinerja tinggi dapat terwujud.
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 43
Lampiran Hasil Focus Group Discussion Unit Eselon I
Unit Eselon I : Direktorat Jenderal Anggaran Peserta : Pejabat Struktural
I. Strategi
Kemungkinan Penyebab
Personal/ Individu
Atasan tidak mengerti tentang visi dan misi, atasan hanya konsen ke pekerjaan rutin, kurangnya kepedulian dari pemimpin terhadap visi dan misi, belum adanya kesempatan dan kurang terbukanya saat perumusan visi dan misi, kurang kepedulian dari pegawai, pengawai kurang concern akan visi organisasi, pimpinan tidak terlibat pada pelaksanaan, kurang kepedulian dari pegawai.
Organisasi Belum adanya usaha konkrit dari wujud visi tersebut, bentuk komunikasi masih terbatas, tidak terdapat sistem masukan untuk pengguna layanan, kurangnya cara sosialisasi, kurangnya cara sosialisasi, kurangnya cara sosialisasi, targer kinerja tidak jelas dan kurang menantang, jarang terjadi pertemuan/rapat yang membahas tentang visi, sistem kerja terlalu textbook, organisasi hanya melibatkan pihak elit.
Eksternal Tidak adanya benefit yng dirasakan dari visi terhadap pegawai.
II. Kinerja
Kemungkinan Penyebab
Personal/ Individu
Pimpinan kurang mendorong bawahan untuk mengembangkan diri, banyak info tentang beasiswa yang tidak tersampaikan, imbalan sama antara pegawai yang berkinerja baik dan rendah, tidak adanya sistem hukuman bagi pejabat yang berkinerja buruk, melibatkan hal subjektif dalam pengembangan karir, penilaian kinerja tidak menjadi aturan dalam promosi dan mutasi, melibatkan hal subjektif dalam promosi dan mutasi, kebutuhan akan apresiasi masih kurang, pimpinan hanya fokus pada kerjaan selesai atau tidak, kriteria pengukuran kinerja belum bisa membedakan antara pekerjaan yang satu dengan yang lain, terdapat faktor subjektifitas.
Organisasi Tunjangan masih berdasarkan golongan bukan kinerja, tidak ada apresiasi terhadap motivasi berprestasi yang baik, sistem mutasi dan promosi tidak transparan, penghargaan hanya diberikan bukan pada pegawai yang berkinerja tinggi, pengembangan karir berdasarkan hal subjektif, sistem penilaian kinerja dapat membantu dalam promosi, mutasi dan mendapatkan reward, tidak terdapat standar yang jelas, pola mutasi tidak jelas, struktur orgnisasi tidak sehat, peluang promosi sangat kecil karena tidak adanya ruang, diperlukan penyempurnaan aturan ukuran kinerja dan treatment objektif yang terbuka, imbalan gaji tidak berpengaruh dengan kinerja dalam kerja,
Eksternal Pengukuran kinerja kurang berkorelasi secara nyata dengan reward, pola mutasi dan promosi yang belum mengacu pada kerja terbaik.
44 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
III. Inovasi
Kemungkinan Penyebab
Personal/ Individu
Pimpinan tidak pernah move on dari adat yang selama ini berjalan, pegawai lebih asik dengan kerjaan teknis, rutinitas, dan birokrasi, pekerjaan seperti robot, formal dan hanya sekedar memenuhi persyaratan formal administrasi, kurang adanya kepedulian terhadap mewujudkan ide.
Organisasi Belum adanya aturan jelas tentng reward atas inovasi pegawai, penghargaan organisasi atas ide belum konkrit, organisasi kurang mendorong adanya inovasi atau minimal korelasi pencapaian kinerja, tidak adanya penghargaan dalam ide, sarana dalam menyampaikan masukan sudah ada tapi tidak ditindak lanjuti oleh pimpinan.
Eksternal Pemberian reward secara finansial belum dimungkinkan.
Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015 | 45
Unit Eselon I : Direktorat Jenderal Anggaran Peserta : Pelaksana
I. Strategi
Kemungkinan Penyebab
Personal/ Individu
Ketidakpedulian pegawai terhadap visi, perlu work life balance, tidak pernah dibahas bersama, pimpinan Es. I dan II tidak sempat memberikan pengarahan karena waktu, terlalu sibuk dengan pekerjaan, kurang peduli dengan tujuan organisasi, hanya melibatkan orang-orang tertentu, faktor tuntutan hidup, kemungkinan pegawai tidak paham tentang IKU.
Organisasi Belum terdapat forum khusus membahas visi, tujuan organisasi hanya dibahas dalam forum terbatas, sosialisasi untuk level dibawahnya kurang optimal, kurangnya pembahasan dengan melibatkan seluruh jajaran, kebijakan dalam pengelolaan kinerja kurang flexsibel atau target sulit diubah, ketidakjelasan kebijakan operasional, target disesuaikan dengan kondisi lapangan, seharusnya disesuaikan dengan situasi dan kondisi atau perkembangan yang ada.
Eksternal Kebijakan eksternal yang mengikat contoh arahan presiden dan renstra yang ditetapkan Bappenas.
II. Kinerja
Kemungkinan Penyebab
Personal/ Individu
Pegawai tidak merasakan hasil konkrit, pegawai merasa kurang adil dengan tunjangan pajak, pegawai tidak melihat bahwa di swasta gajinya lebih kecil (rata-rata) untuk skill yang sama, pegawai beranggapan kalau sudah S2 harus menjabat, pegawai merasa tunjangan kinerja yang di berikan kurang adil (dengan DJP), pimpinan cenderung mempertahankan anak buah, ada orang-orang tertentu yang tidak bisa di geser, kekhawatiran atasan apabila ada stafnya yang potensial di mutasi.
Organisasi Promosi kurang transparan, Mutasi hanya dalam unit Es. I, Kurangnya formasi, keterbatasan formasi, kriteria promosi dan seleksi pegawai yang kurang transparan, kriteria promosi tidak jelas, proses promosi tidak transparan, ruang untuk promosi terbatas, terbentuknya jabatan struktural karena organisasi yang kuat, aturan belum dilaksanakan secara konsukuen, pola mutasi sudah ada tetapi implementasinya belum ada, arahan pimpinan; S2 luar negeri diutamakan dan pegawai yang dapat beasiswa setelah kembali untuk ditempatkan posisi semula, kriteria calon untuk promosi lebih dominan 'Sujektif", DJA/Kemenkeu punya jam kerja yang panjang namun penghasialan dibandingkan DJP atau Kementrian lainnya pendapatannya lebih baik, belum ada formula pengembangan kinerja yang jelas, aturan mengenai rewaard dan punishment belum ada, kebijakan mutasi harus jelas tujuannya, hasil kinerja belum mencerminkan kinerja riil, penerapan reward dan punishment tidak jalan, kinerja tidak semata-mata karena kinerja, penghargaan non finansial jarang dilakukan, telalu banyak hukuman dan terlalu sedikit penghargaan, belum ada perbedaan imbalan untuk yang berkinerja baik, imbalan lebih untuk yang bersifat subjektf, komitmen penegakan disiplin kurang kuat, hasil penilaian kinerja kurang maksimal.
Eksternal Tunjangan kinerja tidak mencerminkan pencapaian sesungguhnya, pola NKP belum mencerminkan pencapaian, perhitungan grading kurang fair, sehingga tunkin belum maksimal,belum ada pengembangan promosi antar unit, ego sentris unit yang dominan, grading belum fair.
46 | Laporan Survei Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan Tahun 2015
III. Inovasi
Kemungkinan Penyebab
Personal/ Individu
Persepsi pegawai terhadap unit kantor pusat tidak memberikan pelayanan, target kinerja "given" meski arah organisasi berubah, usul perubahan target kinerja kurang mendapat respon, mempuyai banyak ide tetapi tidak dapat menjelaskan dengan detail, konsep ide tidak tuntas sehingga membuat pegawai bingung, ide yang nyentrik langsung di tolak pimpinan, pegawai terlalu sibuk dengan tugas sehari-hari.
Organisasi Belum adanya poros bisnis, terjebak rutinitas, ide-ide belum terorganisasi dengan baik, skala prioritas tidak profesional, pimpinanan sudah pada zona nyaman, beban kerja pimpinan terlalu berat, belum adanya wadah atau unit khusus yang menampung atau membahas tindak lanjut yang konkrit, belum ada pendokumentasian perubahan bisnis, dokumentasi inovasi dan ide terbaik baru saja laksanakan, lomba inovasi sudah di rintis, tampungan saran sudah ada namun kurang disosialisasikan, belum ada ide pimpinan untuk peningkatan produktifitas kerja, sudah ada sarana untuk menampung masukan, ide baru di sampaikan oleh pegawai, sarana untuk menampung sudah ada bagi pengguna layanan, sudah ada reward untuk pegawai yang memiliki ide, proses bisnis di dokumentasikan dalam SOP, inovasi pegawai sudah di dokumentasikan dan di kaji untuk di implementasikan, mengembangkan ide-ide kreatif.
Eksternal Inovasi atau usulan yang baru tidak di apresiasikan, inovasi baru dijalankan setelah survey.
57
Lampiran Tindak Lanjut Rekomendasi Hasil Survei MOFIN 2015 Pilihan
Eselon I
Lampiran Laporan Survei MOFIN Tahun 2014
Direktorat Jenderal Anggaran
Lampiran Laporan Survei MOFIN Tahun 2015
48
LAMPIRANSEKRETARIAT DIREKTORAT JENDERAL
49
LAMPIRANDirektorat Penyusunan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara
50
LAMPIRANDirektorat Anggaran I
51
LAMPIRANDirektorat Anggaran II
52
LAMPIRANDirektorat Anggaran III
53
LAMPIRANDirektorat Penerimaan Negara Bukan Pajak
54
LAMPIRANDirektorat Sistem Penganggaran
55
LAMPIRANDirektorat Harmonisasi Peraturan Penganggaran
56
LAMPIRANTenaga Pengkaji Bidang Penerimaan Negara Bukan Pajak
Top Related