LAPORAN PERUSAHAAN GARUDA INDONESIA

Diajukan untuk memenuhi nilai akhir pada mata kuliah Strategi Perusahaan

periode semester Ganjil 2015/2016

Oleh:

Reggy Wijaya / 1305004157

Tony Darmawan W. / 1305020011

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI

UNIVERSITAS PELITA HARAPAN

KARAWACI

2015

2

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada era globalisasi kini perkembangan perusahaan baik itu industri produk maupun

industri jasa sangat pesat. Hal ini dapat dilihat dari bermunculan beragam perusahaan baru

yang menciptakan persaingan antar kompetitor yang tinggi. Sebuah perusahaan dikatakan

sukses apabila mampu bersaing dan diatas rata-rata jika dibandingkan dengan kompetitor.

Kategori berhasil dapat diukur berdasarkan berbagai variabel misalnya pangsa pasar

perusahaan, laba bersih perusahaan, brand yang dikenal dan sebagainya. Salah satu kunci

ataupun aplikasi untuk keberhasilan suatu perusahaan yakni strategi perusahaan yang tepat

dalam perencanaannya. Rencana strategis perusahaan adalah suatu rencana jangka panjang

yang bersifat menyeluruh, memberikan rumusan mengenai arah perusahaan dan

pengalokasian sumber daya untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu dalam

berbagai keadaan lingkungan. Untuk mencapai sebuah strategi yang telah ditetapkan oleh

perusahaan dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka sumber daya manusia

dari internal perusahaan baik seperti pimpinan perusahaan dan manajer operasi perlu bekerja

dalam sistem yang ada pada perencanaan strategis.

Faktor-faktor yang menentukan keberhasilan yakni faktor internal dan faktor

eksternal. Faktor internal meliputi kekuatan dan kelemahan perusahaan sedangkan faktor

eksternal meliputi peluang dan ancaman. Setiap perusahaan memiliki kekuatan dan

kelemahan masing-masing, namun sedapat mungkin untuk mengurangi kelemahan dengan

berbagai cara. Dalam kaitannya dengan hal tersebut, kelompok penulis diberikan tugas mata

kuliah Strategi Perusahaan yang mempunyai tujuan yakni membahas dan menganalisis

strategi-strategi yang perlu diterapkan untuk sebuah perusahaan, tekhusus PT Garuda

Indonesia sebagai contoh kasus maskapai penerbangan di Indonesia.

1.2 Pokok Permasalahan

Berdasarkan latar belakang yang ada, kelompok penulis ingin merumuskan beberapa

pokok permasalahan adalah sebagai berikut.

1) Bagaimana kondisi internal PT Garuda Indonesia saat ini?

2) Bagaimana faktor diluar perusahaan yang berkaitan dengan PT Garuda Indonesia

meliputi peluang dan ancaman yang dihadapi?

3

3) Apa jenis strategi perusahaan yang tepat untuk diterapkan bagi PT Garuda

Indonesia?

1.3 Batasan Masalah

Dalam kaitannya dengan makalah ini, beberapa batasan masalah yang ada

dikarenakan berbagai kondisi adalah sebagai berikut.

1) Keterbatasan waktu penelitian yang dilakukan dalam kurun waktu ±3,5 bulan

sesuai satu trisemester pada Universitas Pelita Harapan, dan

2) Sumber data didapatkan bukan melalui observasi langsung di lapangan,

melainkan dari online dari internet.

1.4 Tujuan Penulisan

Adapun beberapa tujuan dari penulisan laporan ini adalah sebagai berikut.

1) Memahami langkah-langkah dalam menentukan strategi perusahaan yang tepat

untuk diterapkan,

2) Mengetahui jenis strategi yang tepat untuk diterapkan PT Garuda Indonesia

sebagai rekomendasi, dan

3) Memenuhi nilai akhir mata kuliah Strategi Perusahaan pada Universitas Pelita

Harapan

4

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 External Factor Evaluation (EFE) Matrix

Pada laporan ini, dilakukan analisis terhadap berbagai aspek yang terdapat pada PT

Garuda Indoneisia baik dari internal maupun eksternal serta terdapat metode – metode untuk

memberikan rekomendasi strategi.

Matriks EFE merupakan suatu metode atau cara untuk mengetahui dan menganalisis

suatu perusahaan secara eksternal. Metode ini merupakan bagian dari SWOT (Strengths,

Weaknesses, Opportunities, and Threats) matrix dan mencakup dua bagian eksternal yaitu

Opportunity dan Threat. Terdapat berbagai faktor yang dapat dijadikan sebagai peluang

ataupun ancaman bagi perusahaan untuk dapat terus mengembangkan industrinya. Faktor-

faktor tersebut dikelompokkan kedalam 3 bagian besar antara lain:

1. Ekonomi

Perubahan-perubahan dalam bidang ekonomi di Negara Indonesia dapat

mempengaruhi perusahaan baik secara positif maupun negatif. Tingkat

pertumbuhan ekonomi, inflasi, barriers untuk masuk ke dalam persaingan, dan

lain-lain akan berdampak pula bagi berbagai bidang dan salah satunya adalah

industri penerbangan.

2. Sosial, Kultural, Demografi, dan Environmental

Secara social, peranan media publikasi sebagai sarana untuk meningkatkan

awareness masyarakat akan produk perusahaan. Untuk memberikan sosialisasi

yang baik haruslah dengan cara yang menarik dan informatif. Kemudian data

demografis juga seperti data-data statistikal mengenai kependudukan seperti

populasi, persebaran, dan budaya penduduk dapat menjadi peluang maupun

ancaman bagi perusahaan tergantung dari tindakan yang dilakukan perusahaan.

Lingkungan juga memiliki pengaruh tersendiri bagi perusahaan sebab banyak hal

yang dapat terjadi diluar kendali perusahaan. Dalam kasus peluang, yang dapat

menjadi contoh yaitu berbagai kegiatan untuk mendukung kelestarian lingkungan,

selain meningkatkan kesadaran akan pentingnya menjaga lingkungan melalui

kegiatan ini juga berguna untuk meningkatkan image positif perusahaan dimata

masyarakat. Selain itu, perubahan terkait dengan keadaan alamiah sulitlah untuk

diprediksi dan diantisipasi. Khususnya untuk bidang penerbangan, keadaan cuaca

5

menjadi faktor utama yang menentukan apakah suatu penerbangan dapat

dilaksanakan atau tidak. Kemudian kultur masyarakat yang ada harus mampu

disesuaikan oleh perusahaan sebagai contoh masyarakat saat ini memiliki

kecenderungan untuk menggunakan transportasi udara, perusahaan dapat

menjadikan hal tersebut sebagai peluang dengan cara meningkatkan intensitas

penerbangan.

3. Politik, Governmental, dan legalitas

Kebijakan – kebijakan yang dibuat oleh pemerintah sangatlah berpengaruh ke

negara secara menyeluruh. Contoh dari kebijakan yang mampu diubah atau dibuat

oleh pemerintah adalah harga avtur dan juga perpajakan.

4. Teknologi

Perkembangan teknologi juga semakin mempermudah berbagai bidang industri

saat ini. Disisi lain biaya dan maintenance juga perlu dipertimbangkan dalam

mengaplikasikan teknologi-teknologi tersebut.

5. Competitive

Informasi-informasi mengenai persaingan dalam industri penerbangan akan sangat

bermanfaat dalam memformulasikan strategi yang tepat.

Setelah mengumpulkan faktor-faktor yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi

perusahaan, dilakukan pemberian bobot bagi setiap faktor tersebut. Pemberian bobot

dilakukan secara subjektif dengan memberikan poin 1 hingga 5 lalu poin setiap faktor akan

dijumlahkan dan kemudian poin setiap faktor dibagi dengan total poin yang sudah

dijumlahkan maka akan didapatkan bobot untuk tiap faktor dan total bobot haruslah sama

dengan satu. Selanjutnya dilakukan pemberian nilai untuk respon yang telah diberikan oleh

perusahaan terkait dengan faktor tersebut, dengan rentang 1 hingga 4 (4 berarti respon yang

sangat baik dan 1 sebaliknya). Langkah terakhir yaitu dengan menjumlahkan bobot

tertimbang dari setiap faktor.

2.2 Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

Dari sisi internal, digunakan IFE Matrix untuk menilai bagaimana kekuatan dan

kelemahan dari perusahaan. Faktor-faktor dikumpulkan berdasarkan kelompok berikut:

1. Management

Kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dilihat dari bagaimana manajemen

perusahaannya. mulai dari struktur organisasinya, kejelasan job specifications dan

6

job description, tingkat turn-over karyawan, dan hal-hal lainnya yang berkaitan

dengan internal perusahaan

2. Marketing

Dalam hal pemasaran, kekuatan atau kelemahan perusaahaan dinilai berdasarkan

beberapa hal seperti, efektifitas segmentasi pasar, perkembangan pangsa pasar,

dan efektifitas promosi perusahaan.

3. Finance

Kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam hal finansial dapat diliat dari

bagaimana penganggarran, pendanaan, dan pembagian dividen perusahaan

terlaksana dengan baik.

4. Production/Operation

Berbagai hal yang mendukung produksi dan operasional perusahaan akan

menentukan kekuatan suatu perusahaan. Mulai dari supplier, fasilitas, prosedur

pengendalian inventori dan lainnya.

5. Research & Development

Kualitas departemen untuk melakukan riset dan pengembangan dalam perusahaan

dengan mengadakannya berbagai proyek untuk menguji produk-produk baru tentu

saja akan meningkatkan peluang kesuksesan. Kekuatan perusahaan dalam bidang

R&D akan dilihat dari apakah kegiatan pengembangan ini efektif baik dalam hal

biaya maupun dari produk yang dihasilkan.

6. Management Information System

Perusahaan yang baik haruslah memiliki MIS yang baik pula sebab dengan MIS

perusahaan dapat menentukan pemecahan terhadap permasalahan-permasalahan

dengan MIS. Kualitas keputusan yang diambil juga akan meningkat seiring

dengan optimalnya penerapan MIS dalam pengembangan pilihan keputusan

tersebut.

Untuk perhitungan IFE matrix tidak jauh berbeda dengan EFE matrix, yang

membedakan hanya pada pembobotan faktor strength diberikan nilai antara tiga hingga

empat, sedangkan pada faktor weakness antara satu dan dua. Selebihnya perhitungan terhadap

bobot tertimbang sama dengan EFE matrix.

2.3 Competitive Profile Matrix

Matrix ini dibuat untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan

dan kekurangannya dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan dalam

7

persaingan. Pada table CPM, dilakukan perbandingan satu perusahaan dengan perusahaan

lain. Berbeda dengan IFE dan EFE matrix, CPM membandingkan critical success factor atau

faktor penentu keberhasilan yang bersifat general dan tidak dikelompokkan. Pemberian bobot

dan peringkat dilakukan secara subjektif, sama seperti dengan IFE dan EFE. Pemberian

peringkat CSF berkisar 1 (kelemahan utama), 2 (kelemahan minor), 3 (kekuatan minor), dan

4 (kekuatan utama) dan peringkat bagi CSF tersebut untuk setiap perusahaan tidak dapat

sama. Kemudian bobot akan dikalikan dengan peringkat dan akan menghasilkan bobot

tertimbang. Bobot tertimbang dijumlahkan dan kemudian dibandingkan dengan perusahaan

lain, jumlah bobot tertimbang suatu perusahaan yang lebih baik bukan berarti menunjukkan

bahwa perusahaan tersebut lebih baik dibandingkan dengan perusahaan yang mendapatkan

jumlah bobot tertimbang yang lebih kecil.

2.4 Michael Porter’s Five Forces

Merupakan model yang bertujuan untuk mengetahui persaingan industri yang

dihadapi oleh perusahaan dengan perusahaan lain. Pada model ini, dibagi 5 kelompok besar

terhadap hal-hal yang dapat mempengaruhi persaingan dalam suatu industri yaitu:

1. Ancaman dari Pemain Baru

Suatu perusahaan dapat kehilangan kekuatan dalam meraup keuntungan ketika

munculnya pesaing baru, dan pada kelompok yang pertama ini diidentifikasi

barriers bagi pemain baru apakah mudah atau tidak untuk masuk kedalam

persaingan.

Hal-hal yang harus diperhatikan dalam mengindentifikasi barriers adalah

sebagai berikut:

Kecukupan modal untuk masuk kedalam persaingan

Biaya peralihan (switching cost) yang dialami oleh customer ketika

berpindah dari satu supplier ke supplier lain.

Kemudahan dalam mengakses jaringan distribusi

Kemudahan untuk masuk yang dipengaruhi oleh akses ke raw

material, subsidi dari pemerintah, dan kebijakan pemerintah

Ketika ancaman dari setiap indikator diatas tinggi, diberikan nilai dengan

rentang 1 hingga 5. Nilai 1 menunjukkan ancaman yang rendah, 3 menunjukkan

ancaman yang sedang, dan 5 menunjukkan ancaman yang tinggi. Poin setiap

8

indikator kemudian dicari rata-ratanya untuk melihat apakah ancaman dari new

entrants tinggi atau tidak.

2. The Bargaining Power of Buyers

Pembeli atau konsumen dapat memberikan ancaman bagi perusahaan seperti

dalam hal pengontrolan harga dan kemampuan konsumen untuk mendapatkan

produk dari perusahaan lain namun dengan harga yang lebih murah.

Hal-hal yang menunjukkan kekuatan buyers adalah sebagai berikut:

Ketika buyers membeli dalam jumlah yang besar pada penjual;

Produk yang dibeli dari perusahaan tidak berbeda dengan perusahaan

lain;

Switching cost yang rendah;

Profit yang diterima perusahaan rendah akibat produk perusahaan

secara kualitas kurang bagus dalam memenuhi kebutuhan;

Pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi kebelakang;

Kualitas produk perusahaan tidak penting bagi konsumen sehingga

konsumen akan mencari produk yang lebih murah.

Dari setiap indikator diatas, diberikan nilai dengan rentang 1 hingga 5. Nilai 1

menunjukkan kemampuan bargain yang rendah, 3 menunjukkan kemampuan

bargain yang sedang, dan 5 menunjukkan kemampuan bargain yang tinggi. Poin

setiap indikator kemudian dicari rata-ratanya untuk melihat apakah kemampuan

bargain dari buyers tinggi atau tidak.

3. The Bargaining Power of Supplier

Selain dari pembeli, supplier juga dapat memberikan ancaman bagi

perusahaan juga dalam hal pengontrolan harga.

Hal-hal yang menunjukkan kekuatan suppliers adalah sebagai berikut:

Supplier kebutuhan perusahaan hanya didominasi oleh beberapa

perusahaan saja;

Barang yang didapatkan dari supplier tidak memiliki substitusi;

Industri yang dijalankan oleh perusahaan tidak merupakan customer

yang penting bagi supplier;

Produk dari supplier penting bagi perusahaan;

9

Produk dari supplier unik dan sulit untuk dicari sehingga switching

cost bagi perusahaan tinggi;

Supplier memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi kedepan.

Dari setiap indikator diatas, diberikan nilai dengan rentang 1 hingga 5. Nilai 1

menunjukkan kemampuan bargain yang rendah, 3 menunjukkan kemampuan

bargain yang sedang, dan 5 menunjukkan kemampuan bargain yang tinggi. Poin

setiap indikator kemudian dicari rata-ratanya untuk melihat apakah kemampuan

bargain dari supplier tinggi atau tidak.

4. Ancaman Produk Substitusi

Kehadiran berbagai jenis produk lain yang mampu menggantikan produk yang

dijual perusahaan akan mengancam perusahaan apabilan customer lebih condong

untuk memilih produk substitusi tersebut. Ketika barang substitusi membatasi

kemampuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang besar akan

menunjukkan ancaman yang dimiliki oleh barang substitusi bagi perusahaan.

Dari indikator diatas, diberikan nilai dengan rentang 1 hingga 5. Nilai 1

menunjukkan kemampuan bargain yang rendah, 3 menunjukkan kemampuan

bargain yang sedang, dan 5 menunjukkan kemampuan bargain yang tinggi.

5. Intensitas Persaingan Antar Kompetitor

Persaingan yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan didalam satu industri

yang ketat akan menyulitkan bagi setiap perusahaan tersebut untuk mampu

mengendalikan pasar.

Hal-hal yang menunjukkan persaingan yang ketat adalah sebagai berikut:

Jumlah kompertitor yang banyak dan seimbang;

Laju pertumbuhan industri yang lambat;

Tingginya fixed dan storage costs;

Produk dalam persaingan tidak memiliki perbedaan yang signifikan

antar pesaing sehingga switching cost juga tidak terlalu besar.

Dari setiap indikator diatas, diberikan nilai dengan rentang 1 hingga 5. Nilai 1

menunjukkan tingkat persaingan yang rendah, 3 menunjukkan tingkat persaingan

yang sedang, dan 5 menunjukkan tingkat persaingan yang tinggi. Poin setiap

10

indikator kemudian dicari rata-ratanya untuk melihat apakah tingkat persaingan

tinggi atau tidak.

2.5 Analisis Strategi

Pada bagian strategi analisis, dilakukan penilaian terhadap jenis-jenis strategi tertentu

dan apakah strategi tersebut diterapkan oleh perusahaan. Strategi-strategi tersebut antara lain:

1. Strategi Integrasi

Strategi integrasi dibagi kedalam 3 strategi yaitu, integrasi kedepan,

kebelakang, dan horizontal.

2. Strategi Intensif

Strategi intensif terdiri atas 3 strategi yaitu, market penetration, market

development, dan product development.

3. Strategi Diversifikasi

Strategi diversifikasi terdri atas 3 strategi yaitu, horizontal diversification,

concentric diversificarion, dan conglomerate diversifivation

4. Strategi Defensif

Strategi diversifikasi terdri atas 3 strategi yaitu, retrenchment, divestiture, dan

liquidation.

5. Michael Porter Generic Strategies

Michael Porter Generic Strategies terdri atas 3 strategi yaitu, cost leadership,

differentiation, dan focus.

2.6 Boston Consulting Group (BCG)

Merupakan suatu metode untuk mengetahui posisi perusahaan di dalam 2 dimensi

yaitu market share dan market growth. Dari kedua dimensi tersebut dibentuk empat kuadran

yaitu:

1. Question Marks

Jika posisi perusahaan dalam hal pangsa dan pertumbuhan pasar jatuh pada

kuadran ini, maka hal tersebut menunjukkan bahwa perusahaan memiliki pangsa

pasar rendah dan bersaing di industri yang pertumbuhannya tinggi yang

mengakibatkan uang yang dibutuhkan tinggi namun penghasilannya rendah. Strategi

yang tepat untuk bersaing pada posisi ini adalah antara dengan melakukan investasi

untuk meningkatkan pangsa pasar, atau malah mengeliminasinya. Pihak manajemen

11

akan memilih strategi pertama jika masih berpeluang untk menjadi star, dan akan

memilih strategi kedua jika investasi hanya akan sia-sia

2. Star

Kuadran kedua ini menunjukkan bahwa perusahaan memiliki pangsa pasar dan

pertumbuhan yang tinggi. Strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan yaitu dengan

melakukan investasi atau berusaha memperkuat posisi saat ini dengan cara melakukan

strategi integrasi, intensif, atau joint venture. Pada umumnya, bisni unit yang ‘star’

membutuhkan uang dalam jumlah yang besar untuk terus mempertahankan kekuatan

mereka, dan hal ini diimbangi dengan pemasukan yang besar pula.

3. Cash Cows

Kuadran ketiga menunjukkan bahwa perusahaan bersaing dengan pangsa pasar

yang tinggi namun pertumbuhan industri yang rendah. Pada umumnya perusahaan di

kuadran ini menghasilkan uang yang banyak namun digunakan untuk keperluan lain.

Strategi yang tepat untuk perusahaan yaitu dengan mempertahan posisi selama

mungkin dengan cara product development, dan concentric diversification. Jika posisi

perusahaan melemah, tindakan yang harus diambil adalah retrenchment atau

divestiture.

4. Dogs

Pada kuadran keempat, diperlihatkan bahwa perusahaan memiliki pangsa pasar

yang rendah dan bersaing di pasar yang laju pertumbuhannya rendah. Hal ini

dikarenakan perusahaan memiliki kelemahan baik secara internal maupun eksternal.

Strategi yang tepat untuk dilakukan oleh perusahaan yaitu dengan melakukan strategi

defensif seperti retrenchment, divestiture, atau liquidation.

Tahapan dalam membuat BCG Matrix adalah:

1. Identifikasi bisnis unit perusahaan

2. Kumpulkan data market share perusahaan-perusahaan dalam industri yang sama

dan juga data laju pertumbuhan pasar.

3. Temukan lokasi didalam empat kuadran BCG

4. Rekomendasi strategi yang harus dilakukan

2.7 IE Matrix

Matrix ini merupakan kelanjutan dari IFE dan EFE matrix. Terdapat sembilan

kuadran dan kemudian dari jumlah bobot tertimbang akan berfungsi sebagai sumbu x dan y.

12

Pada kuadran pertama, kedua dan keempat menunjukkan kekuatan internal dan eksternal

perusahaan yang kuat sehingga strategi yang tepat yaitu dengan strategi intensif dan integrasi.

Pada kuadran ketiga, kelima, dan ketujuh menunjukkan bahwa kekuatan internal dan

eksternal perusahaan cukup seimbang sehingga strategi yang tepat untuk dilakukan yaitu

dengan pengembangan produk dan penetrasi pasar. Sedangkan pada kuadran enam, delapan,

dan sembilan menunjukkan kekuatan internal dan eksternal yang kurang baik sehingga

strategi yang tepat begi perusahaan yaitu dengan melakukan strategi defensif.

2.8 SWOT Matrix

Pada matrix ini, daftar faktor-faktor yang telah dibuat di IFE dan EFE matrix akan

kembali digunakan dan dicoba untuk dihubungkan sehinggan akan menghasilkan strategi

yang tepat bagi perusahaan.

Terdapat 4 jenis strategi yaitu:

1. Strengths-Opportunities Strategies

Strategi ini akan menggunakan kekuatan perusahaan untuk memaksimalkan

peluang yang ada.

2. Weaknesses-Opportunities Strategies

Strategi ini akan mengembangakan kelemahan yang ada saat ini dengan

menggunakan peluang yang ada

3. Strengths-Threats Strategies

Strategi ini akan menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari ancaman

dari luar.

4. Weaknesses-Threats Strategies

IFE

EFE

13

Strategi ini bertujuan sebagai strategi defensif dengan tujuan mengurangi

kelemahan perusahaan dan juga menghindari ancaman dari luar

2.9 SPACE Matrix

Pada matriks ini, dibandingkan posisi strategis perusahaan secara internal dan

eksternal. Secara internal meliputi bagaimana laju keuangan perusahaan dan bagaimana

posisi perusahaan di pasar. Secara eksternal meliputi bagaimana strabilitas perusahaan dalam

hal menanggapi berbagai perubahan dari luar perusahaan seperti inflasi, demand yang

berubah-ubah, dan lain-lain dan juga kekuatan industri perusahaan dalam hal potensi

pertumbuhan, profit, stabilitas keuangan, dan lain-lain.

Langkah-langkah dalam membuat SPACE matrix adalah:

1. Tentukan variabel-variable untuk menetapkan kekuatan finansial, kekuatan

kompetitif, stabilitas terhadap lingkungan diluar perusahaan, dan kekuatan industri

perusahaan;

2. Beri penilaian antara +1 hingga +6 untuk variabel kekuatan finansial dan kekuatan

industri perusahaan. Sedangkan untuk kekuatan kompetitif dan stabilitas terhadap

lingkungan diluar perusahaan akan diberikan nilai antara -6 hingga -1;

3. Kemudian lakukan perhitungan rata terhadap masing-masing variabel;

4. Plot rata-rata nilai pada koordinat yang tepat di matriks SPACE.

5. Tarik garis lurus untuk menghubungkan titik perpotongan dan kemudian dapat

dilihat bagaimana posisi perusahaan

14

Terdapat empat kategori strategi perusahaan yaitu, conservative dimana perusahaan

tidak mengambil resiko yang berlebiha, aggressive dimana perusahaan menggunakan

kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal, mengatasi kelemahan, dan

menghindari ancaman, defensive dimana perusahaan berfokus memperbaiki kelemahan

internal dan menghindari ancaman eksternal, dan competitive dimana perusahaan melakukan

integrasi kebelakang, kedepan, dan horizontal kemudian juga penetrasi pasar, pengembangan

produk, dan juga joint venture

2.10 Grand Strategy Matrix

Merupakan suatu tool yang digunakan untuk memformulasikan strategi alternatif

berdasarkan posisi kompetitif dan perkembangan pasar perusahaan. Sama halnya dengan

matriks BCG dan SPACE, terdapat empat kuadran dan masing-masing kuadran memiliki

karakteristik tersendiri yaitu:

1. Kuadran I

Perusahaan memiliki posisi strategis yang baik dan akan lebih baik jika

berkonsentrasi pada pasar atau produk yang telah ada saat ini.

2. Kuadran II

Perusahaan harus mulai melakukan evaluasi akan bagaimana caranya

menginkatkan tingkat kompetitif perusahaan.

3. Kuadran III

Perusahaan berkompetisi di bisnis dengan pertumbuhan yang pelan dan posisi

perusahaan sendiri lemah. Perlu adanya perubahan drastis pada perusahaan salah

satunya dengan melakukan retrencthment.

4. Kuadran IV

Perusahaan memiliki posisi yang kompetitif namun perkembangan industri

pelan sehingga perusahaan perlu melakukan diversification untuk menjangkau

area industri yang lebih menjanjikan.

2.11 Quantitative Strategy Planning Matrix

Merupakan sebuat metode yang dibuat untuk menentukan hubungan ketertarikan

(relative attractiveness) akan tindakan yang dapat dilakukan perusahaan. Langkah-langkah

dalam pembuatan QSPM adalah sebagai berikut:

15

1. Susun daftar kunci eksternal (peluang dan ancaman) serta daftar kunci internal

(kekuatan dan kelemahan) perusahaan pada kolom kiri dari QSPM. Informasi

tersebut diperoleh dari IFE dan EFE Matrix.

2. Berikan bobot untuk setiap faktor kritikal keberhasilan internal maupun eksternal,

nilai ini sama dengan bobot pada IFE dan EFE Matrix.

3. Tentukan dan identifikasi alternatif strategi yang dapat dilaksanakan, tuliskan

pada baris pertama dari QSPM

4. Tetukan Attractiveness Scores (AS) sebagai nilai numerik yang menunjukkan

relative attractiveness terhadap setiap alternatif strategi. AS ditetukan dengan

menghitung tiap faktor kunci internal maupun eksternal dalam satu waktu.

5. Hitung total AS (TAS) dengan mengalikan setiap bobot dengan AS masing-

masing. TAS menunjukkan relative attractiveness setiap alternatif strategi

6. Hitung rata-rata Total Attractiveness Scores, masukkan TAS pada setiap kolom

strategi. Nilai rata-rata TAS menunjukkan strategi yang paling atraktif.

Alternatif strategi dengan jumlah nilai TAS tertinggi adalah alternatif strategi

terbaik, dimana peluang eksternal cukup besar untuk dimanfaatkan dengan

menggunakan kekuatan dan kelemahan perusahaan saat ini.

16

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Pengumpulan Data

Pada penelitian ini, sistem pengumpulan data yang dilakukan menggunakan teknologi

internet. Sumber yang digunakan yakni sumber data online baik itu berita yang tersebar di

internet maupun situs web. Hal ini dikarenakan cakupan penelitian hanya dalam ruang

lingkup tugas perkuliahan pada mata kuliah Strategi Perusahaan di Universitas Pelita

Harapan. Pengumpulan data dilakukan bertahap sesuai urutan data yang ingin diolah terlebih

dahulu. Untuk data internal PT Garuda Indonesia, kelompok peneliti lebih mengutamakan

sumber laporan internal perusahaan karena sebagai perusahaan yang sudah terbuka dan

dibawah naungan BUMN keterbukaan akan internal perusahaan sudah sangat baik,

sedangkan ide untuk data yang terkait faktor eksternal yang mempengaruhi perusahaan

didapatkan dari diskusi kelompok peneliti yang kemudian dicari sumbernya. Data yang

didapatkan dari sebuah sumber tidak langsung digunakan akan tetapi dicari informasi

pendukungnya sebagai contoh situs lain yang lebih terpercaya guna memvalidasi data yang

didapatkan. Adapun rincian pengumpulan data yang telah dilakukan adalah sebagai berikut.

Lokasi : Universitas Pelita Harapan, rumah, dan tempat lainnya yang mempunyai fasilitas

Wi-Fi

Durasi : 2 September – 19 November 2015

(durasi 1 semester pada Universitas Pelita Harapan)

3.2 Pengolahan Data

Pengolahan data dilakukan secara bertahap sesuai dengan urutan langkah-langkah

dalam melakukan analisis strategi perusahaan meliputi matriks eksternal, internal,

competitive profile, Porter’s Five Force, analisis strategi yang diterapkan perusahaan yang

kemudian diolah kedalam matriks SWOT, SPACE, IE, dan Grand Strategy. Untuk setiap

matriks menghasilkan rekomendasi strategi masing-masing, selanjutnya untuk menentukan

strategi yang terpilih yakni menggunakan matriks QSPM. Analisis yang diberikan untuk

setiap matriks yakni mempertimbangkan data kuantitatif dan kaitannya dengan perusahaan.

Dalam matriks tersebut, penilaian untuk bobot dan poin-poin yang bersifat subjektif diperoleh

dari hasil konsensus kelompok yang sudah didiskusikan serta juga mempertimbangkan

faktor.

17

BAB IV

KONDISI PERUSAHAAN

4.1 Profil Perusahaan

PT Garuda Indonesia sebelumnya merupakan maskapai penerbangan yang dibentuk

pemerintahan Belanda di Indonesia dengan nama KNILM (Royal Dutch Indies Airways)

pada tahun 1928. Kemudian menjadi mulai beroperasi dengan nama Garuda Indonesia pada

26 Januari 1949 hingga saat ini. Garuda Indonesia merupakan satu-satunya maskapai

penerbangan Indonesia yang saat ini menjadi bagian dari SkyTeam yaitu aliansi maskapai

penerbangan yang terdiri dari 20 anggota. Garuda Indonesia mulai bergabung pada tahun

2014. Pada tanggal 11 Februari 2011, Garuda Indonesia secara resmi menjadi perusahaan

terbuka yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia dengan kode emiten saham GIAA.

Susunan kepemilikan Garuda secara drastis berubah dengan struktur seperti berikut.

• Pemerintah Republik Indonesia (69,14%)

• Investor Domestik (24,34%)

• Investor Internasional (6,12%)

• Karyawan (0,4%)

4.2 Visi dan Misi

4.2.1 Visi

Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang

berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia.

4.2.2 Misi

Sebagai perusahan penerbangan pembawa bendera bangsa Indonesia yang

mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional

dengan memberikan pelayanan yang profesional.

18

4.3 Struktur Organisasi

19

4.3 Porter’s Five Force

High

(5)

Medium

(3)

Low

(1) Analysis

1. Potential Entrant

Economic of Scale ✔

Biaya produksi total yang dibutuhkan

untuk 1 orang sampai ke tujuan besar

meliputi flight operation (bahan bakar),

ticketing, sales and promotion,

maintanance and overhaul, airport

charges. Sulit bagi kompetitor untuk dapat

masuk bersaing dengan Garuda Indonesia

karena biaya yang besar.

Product

differentiation ✔

Brand Garuda Indonesia sudah terpercaya

menjadi maskapai penerbangan yang

berkualitas, aman dan nyaman sehingga

sulit bagi kompetitor baru untuk bersaing.

Capital

Requirement ✔

Dari annual report Garuda Indonesia tahun

2014 tercatat bahwa arus kas untuk

investasi mencapai USD51,8 juta yang

merupakan jumlah besar bagi kompetitor

baru untuk berkompetisi.

Switching Cost ✔

Barrier bagi kompetitor baru untuk

mendapatkan customer tidak begitu besar

karena pada umumnya customer melihat

nilai tambah yang bisa didapatkan dari

maskapai penerbangan lain. Contohnya:

tarif penerbangan.

Access to

distribution

channel

✔

Akses bagi maskapai penerbangan baru

untuk masuk telah tersedia namun yang

menjadi hambatan utama yakni modal.

Berdasarkan informasi yang didapatkan

dari Tribunnews disebutkan bahwa:

“Untuk mendirikan maskapai baru,

maskapai setidaknya harus

memiliki modal sebesar Rp 8

triliun.”

“...Undang-Undang Nomor 1

Tahun 2009 tentang Penerbangan

juga mewajibkan setiap maskapai

berjadwal untuk mengoperasikan

minimal 10 pesawat dengan status

minimal lima unit pesawat milik

dan lima lainnya berstatus sewa.”

Cost

disadvantages

Independent of

Scale

✔

Akses bagi kompetitor baru untuk raw

materials tidaklah sulit karena sudah ada

supplier nya masing-masing ( contoh:

pesawat BOEING dan bahan bakar dari

20

Pertamina). Dalam hal dukungan dari sisi

pemerintah, cukup sulit bagi kompetitor

baru untuk mampu berkompetisi dengan

Garuda Indonesia sebab Garuda Indonesia

merupakan bagian dari BUMN yang secara

langsung dipantau oleh pemerintah.

Average Total = 10

Average = 10/6 = 1.67

Skala 1-5 (1 untuk ancaman lemah, dan 5

untuk ancaman kuat) didapatkan rata-rata

1.67 yang berarti sedikit ancaman bagi new

entrants untuk dapat berkompetisi secara

langsung

2. The Bargaining Power of Buyer

It is concentrated

or purchases large

volumes relative to

seller sales

✔

Untuk economic class kekuatan customer

tidak terlalu kuat karena ada kelas yang

lebih tinggi (Business dan First Class)

yang lebih diprioritaskan oleh Garuda

Indonesia. Untuk kelas lebih tinggi, power

of buyers lebih kuat. Dari sisi volume

pembelian, customer lebih banyak membeli

dengan volume yang kecil, tidak bersifat

corporate.

The products it

purchases from the

industry are

standard or

undifferentiated

✔

Terdapat banyak pilihan maskapai

penerbangan bagi buyers (produk jasa

penerbangan merupakan produk yang

standar). Pilihan memang banyak akan

tetapi faktor lain seperti kualitas dan

loyalty juga menjadi pertimbangan.

The buyer faces

few switching

costs

✔

Switching-cost dari produk yang sudah ada

rendah bagi customer karena produk jasa

merupakan produk jangka pendek (setelah

flight bisa dengan mudah ganti maskapai).

Jika dari sisi fitur tambahan mungkin

terdapat pertimbangan tersendiri, akan

tetapi dari sisi safety sebenarnya sudah

terdapat standar yang ditetapkan.

It earns low profits

✔

Keuntungan yang didapatkan buyers

dengan memilih maskapai penerbangan

Garuda Indonesia besar meliputi fasilitas

dan kualitas pelayanan yang sudah

terpercaya.

The buyers pose a

credible threat of

backward

integration

✔

Untuk mencapai suatu tujuan penerbangan

terdapat banyak pilihan maskapai sehingga

buyers tidak bergantung pada satu

maskapai saja.

The industry’s

product is

unimportant to the

✔

Kualitas menjadi faktor yang penting bagi

buyers.

21

quality of the

buyer’s products

or services

Average

Total = 16

Average = 16 / 6 = 2.67

Dalam skala 1-5 (1 untuk bairganing

power of buyers yang lemah dan 5 untuk

kuat) didapatkan point rata-rata 2.67. Hal

ini menunjukkan bahwa bargaining power

of buyers berada dalam posisi menengah

artinya kekuatan pelanggan cukup

berpengaruh terhadap Garuda Indonesia.

3. The Bargaining Power of Suppliers

The supplier group

is dominated by

few companies

and is more

concentrated than

the industry it sells

to

✔

Produk pesawat, bahan bakar dan suku

cadang didominasi oleh sedikit suppliers,

misalnya produk pesawat didominasi

Airbus dan BOEING.

The supplier group

is not obliged to

contend with

subtitute products

for sale to the

industry

✔

Supply produk utama tidak dapat

disubtitusikan dengan produk lain,

misalnya bahan bakar harus avtur.

The industry is not

an important

customer of the

supplier group

✔

Garuda Indonesia merupakan salah satu

maskapai penerbangan yang besar,

sehingga cukup penting bagi suppliernya

namun tidak signifikan sebab yang menjadi

customer dari supplier (produk pesawat

dan bahan bakar) itu sendiri cukup banyak

(maskapai penerbangan lain).

The supplier’s

product is an

important input to

the buyer’s

business

✔

Produk dari supplier (pesawat, bahan bakar

dan suku cadang) penting bagi Garuda

Indonesia.

The supplier

group’s products

are differentiated

or it has built up

switching costs for

the buyer

✔

Produk supplier (pesawat dan avtur)

merupakan produk yang undifferentiated,

cukup kuat karena suppliernya sedikit.

The supplier group ✔ Garuda Indonesia bergantung kepada

22

poses a credible

threat of forward

integration

suppliernya. Sebagai contoh avtur,

Pertamina memegang kendali terhadap

harga bahan bakar.

Average Total = 26

Average = 4.33

Dalam skala 1-5 (1 untuk bairganing

power of suppliers yang lemah dan 5 untuk

kuat) didapatkan point rata-rata 4.33. Hal

ini menunjukkan bahwa bargaining power

of suppliers berada dalam posisi kuat

artinya kekuatan supplier berpengaruh

besar terhadap Garuda Indonesia.

4. The Threat of Substitute Products and Services

Subtitutes limit the

potential returns of

an industry

✔

Terdapat produk subtitusi untuk produk

jasa penerbangan misalnya dari sisi

transportasi terdapat transportasi darat

(contoh: bus) dan laut (kapal laut). Akan

tetapi dari sisi efisiensi tentu tidak dapat

digantikan langsung. Sebagai contoh orang

Jakarta ingin ke Bandung, terdapat pesawat

dengan tujuan itu namun banyak yang lebih

cenderung menggunakan jalur darat

dikarenakan efisiensi baik itu biaya

maupun akses di daerah tujuan. Dari sisi

jasa pengiriman atau komunikasi terdapat

subtitusi seperti skype (videocall) akan

tetapi ada keadaan dimana orang harus

bertemu langsung.

Adanya produk subtitusi cukup

mempengaruhi industri penerbangan.

Dengan poin 3 (Medium) berarti sedang

pengaruhnya.

5. The Intensity of Rivalry among

Competitors in an Industry

Numerous or

equally balanced

competitors

✔

Persaingan antar maskapai penerbangan

sangat ketat karena berjumlah banyak.

Untuk maskapai lokal terdapat 22

maskapai yang bersaing khususnya di rute

domestik termasuk Garuda Indonesia.

Slow industry

growth

✔

Perkembangan industri penerbangan pesat.

Salah satu indikatornya yakni berbagai

perbaikan dan pembenahan pada

infrastruktur yang telah ada saat ini,

bahkan pembangunan bandara baru.

Maskapai penerbangan baik swasta

maupun nasional berlomba-lomba untuk

menjaring pelanggan dikarenakan

23

banyaknya peluang-peluang baru. Dengan

demikian, persaingan menjadi lebih

longgar.

High fixed or

storage costs

✔

Storage cost: biaya untuk melakkan

penyimpanan terhadap barang-barang yang

menjadi kebuthuhan. Pada Garuda

Indonesia, biaya storage dapat diibaratkan

sebagai biaya parkir pesawat di bandara,

sehingga semakin lama pesawat tersebut

menganggur di hangar pesawat akan

semakin merugikan sebab ada biaya yang

harus dibayarkan kepada pihak bandara

Lack of

differentiation or

switching costs

✔

Dalam industri penerbangan tidak terdapat

perbedaan yang signifikan antar maskapai.

Faktor yang menjadi perbedaan hanya di

sektor loyalty dan kualitas. Switching-cost

nya pun tidak besar, sebagai contoh

seseorang dapat dengan mudah memilih

maskapai lain sesuai keinginan (harga lebih

murah, dan sebagainya).

High exit barriers ✔

Faktor yang menjadi penghambat bagi

maskapai untuk keluar dari bisnis tersebut

sangat besar dikarenakan untuk mulai

bersaing di industri penerbangan saja

membutuhkan modal yang besar.

Average

Total = 23

Average = 23/5 = 4.6

Dalam skala 1-5 (1 untuk intensitas

persaingan rendah dan 5 untuk tinggi)

didapatkan poin rata-rata 4.6. Poin tersebut

menunjukkan bahwa intensitas persaingan

di industri penerbangan cukup tinggi.

24

4.4 Strategi yang disarankan

Jenis Strategi Penerapan

Analisis Ya Tidak

1. Integration Strategy

Forward Integration

✔

Garuda Indonesia pada mulanya

dilarang untuk melakukan forward

integration. Pada 2003, Garuda

Indonesia di denda 1 Milliar oleh

pemerintah dikarenakan terbukti

melanggar undang-undang

mengenai larangan praktek

monopoli dan persaingan usaha

tidak sehat ketika melakukan

perjanjian dual access dengan PT

Abacus. Namun hingga saat ini, PT

Abacus Distribution System dan

Garuda Indonesia Holiday

France S.A.S Indonesia telah

menjadi anak perusahaan Garuda

Indonesia yang bergerak dibidang

penyedia layanan travel.

Backward Integration

✔

Garuda Indonesia memiliki anak

perusahaan yaitu PT GMF Aero

Asia yang bergerak dibidang

perawatan pesawat dan menjadi

penyedia suku cadang bagi

pesawat-pesawat.

Horizontal Integration

✔

PT Garuda Indonesia membentuk

PT Citilink Indonesia untuk

bersaing di kelas penerbangan low-

cost carrier

2. Intensive Strategy

Market Penetration

✔

PT Garuda Indonesia tentu saja

melakukan penetrasi kedalam pasar

melalui berbagai media untuk

memberikan promosi-promosi dan

juga pelayanan yang menarik.

Tercatat pada laporan tahunan

tahun 2014, beban usaha untuk

promosi, tiket, dan penjualan

mencapai Rp354,841,560

Market Development

✔

Pengembangan pasar dengan cara

memperluas jangkauan pelayanan

sudah menjadi salah satu rencana

pokok PT Garuda Indonesia yaitu

dengan menambah rute-rute

25

penerbangan baru.

Product Development

✔

Garuda Indonesia saat ini

memberikan layanan Immigration

on Board yang memudahkan proses

imigrasi penumpang sebelum

mendarat.

3. Diversification Strategy

Horizontal Diversification

✔

Garuda Indonesia melakukan

diversifikasi horizontal dengan

membentuk PT Aero Wisata untuk

mengembangkan usaha jasa yang

berkaitan dengan industri

pariwisata (Hotel, Catering Service,

transportasi darat, dan lain lain).

Concentric Diversification

✔

Garuda Indonesia memiliki bidang

pelayanan yang lebih spesifik yaitu

dengan adanya fasilitas first class

yang memiliki pelayanan

berkualitas dan banyak keuntungan

lainnya. Selain itu Garuda

Indonesia juga terus

mengembangkan rute-rute

penerbangan baru dan juga

memiliki anak perusahaan PT

Citilink yang bergerak di bidang

penerbangan low-cost

Conglomerate Diversification

✔ Tidak ada

4. Defensive Strategy

Retrenchment

✔

Pada 2014, Garuda Indonesia

menutup jalur penerbangan ke

Taipei yang tidak menguntungkan.

Garuda Indonesia juga melepas

beberapa aset yaitu pesawat terbang

sehingga meraup keuntungan

penjualan aset sebesar USD 42.637

berdasarkan data pada annual

report 2014. Saat ini Garuda

Indonesia melakukan restrukturisasi

hutang yang cukup besar.

Divestiture ✔ Tidak ada

Liquidation ✔

Tidak ada. Karena hingga saat ini

belum ada ancaman kebangkrutan.

5. Michael Porter Generic

Strategies

Cost leadership ✔ Tidak ada

26

Differentiation

✔

Garuda Indonesia menggunakan

strategi diferensiasi karena

segmentasi customer berbasis dari

atribut kualitas sehingga harga

menjadi lebih tinggi bukanlah

menjadi masalah utama. Disisi lain,

hal ini menguntungkan bagi Garuda

Indonesia karena secara otomatis

persaingan bukan di sector low-cost

Focus ✔ Tidak ada

27

BAB V

INPUT STAGE

28

5.1 External Factor Evaluation (EFE)

Opportunities Alasan Weight Response Rating

Weight

Score

Economic Perubahan terhadap nilai

saham

Dapat menambah nilai perusahaan Garuda

Indonesia 0.032

Penambahan armada baru akan

meningkatkan kinerja saham Garuda

Indonesia untuk menjaring lebih banyak

penumpang

4 0.129

Demographic

Prediksi peningkatan jumlah

penumpang

IATA memperkirakan Jumlah penumpang

udara di Indonesia tahun 2014 mencapai 86

juta penumpang (domestic dan internasional)

dan akan naik menembus angka 270 juta

penumpang pada 2034, atau dalam 20 tahun ke

depan naik 200 persen atau 3 kali lipat.

0.036

Melakukan research and development

untuk meningkatkan kualitas sehingga

dapa melayani jumlah penumpang yang

akan selalu menigkat

3 0.109

Jasa penerbangan domestik

dan internasional yang luas

Mampu melayani lebih banyak kebutuhan

penumpang 0.032

Di bukanya 53 rute penerbangan

domestik dan 51 rute penerbangan

internasional

4 0.129

Governmental

Pemerintah sebagai

pendukung badan-badan

usaha milik negara

Menjaga transparansi perusahaan dan

keberlangsungan perusahaan serta membuka

berbagai peluang bagi negara dan masyarakat

0.028

Melakukan strategi seperti Quantum

Leap dan Quick Wins sehingga mampu

menjadi salah satu perusahaan tbk terbaik

3 0.085

Kebijakan baru dari

pemerintah

Penetapan undang-undang penerbangan tahun

2009 dimana keterlambatan tidak akan

memberikan sanksi berupa ganti rugi pada

pihak maskapai apabila beralasan jelas

(masalah cuaca atau teknis) dengan syarat

yang dijelaskan lebih rinci pada undang-

undang tersebut

0.024

Undang-undang ini akan memperjelas

status kapan pihak pengangkut harus

memberikan ganti rugi pada calon

penumpang. Hal ini dapat mengurangi

cost yang terbuang akibat pemberian

ganti rugi terhadap penumpang

2 0.048

Penurunan harga avtur oleh

Pertamina

Turunnya harga avtur akan menurunkan beban

operasional 0.036

Dengan turunnya beban operasional,

biaya dapat dialokasikan ke bidang lain 3 0.109

Social

Pemberian berbagai macam

promo Meningkatkan antusias masyarakat 0.028

Memberikan promosi pada saat musim

liburan 4 0.113

Iklan di media-media

publikasi

Meningkatkan awareness masyarakat terhadap

perusahaan 0.028 Melakukan advertising di berbagai media 3 0.085

29

Environmental

Masyarakat yang mulai

mempedulikan lingkungan

Karena saat ini sustainable development

sangatlah penting 0.024

Garuda Indonesia melakukan kegiatan

earth hour dengan melakukan kampanye

Earth Hour 2015

2 0.048

Penemuan pesawat ramah

lingkungan Membantu melestarikan lingkungan 0.032

Garuda Indonesia juga merevitalisasi

armadanya dengan armada baru yang

lebih ramah lingkungan dan lebih hemat

bahan bakar seperti Airbus A330-200,

Boeing B737-800 NG, Bombardier

CRJ1000 NextGen dan ATR 72-600.

3 0.097

Technological

Teknologi menggunakan

internet Mempercepat dan mempermudah akses 0.036 Layanan pemesanan tiket online 4 0.145

Penemuan teknologi pesawat

senyap

Bisa meningkatkan kualitas penerbangan

dalam hal kenyamanan 0.024

Untuk saat ini respon dari perusahaan

masiih belum signifikan 1 0.024

Kebutuhan akan fasilitas

yang selalu berkembang Meningkatkan kualitas penerbangan 0.028

Menyediakan fasilitas wifi, VOD, dan

musik di dalam pesawat 3 0.085

Cultural Budaya masyarakat yang

gemar bepergian Meningkatkan pengguna jasa penerbangan 0.036

Menambah jadwal penerbangan pada

saat high-season 3 0.109

Competitive

Pandangan masyarakat

terhadap brand image sebuah

maskapai penerbangan

Dapat menjadi nilai tambah maskapai 0.028

Mendapatkan banyak penghargaan

bergengsi dari SkyTrax dalam kurun

2009-present

3 0.085

Tingkat persaingan yang

tinggi antar maskapai

penerbangan

Meningkatkan kekuatan perusahaan 0.040 Menggunakan 3 strategi yaitu, revenue

generator, cost driver, refinancing 4 0.161

Proyek perluasan terminal 3

bandara Soekarno Hatta yang

ditargetkan selesai pada 2016

Menjadi peluang untuk menambah armada

pesawat 0.032

Belum dijelaskan rencana yang akan

dilakukan kedepannya 1 0.032

Munculnya berbagai

maskapai baru yang

mengutamakan penerbangan

Meningkatkan daya kompetitif untuk bersaing

dengan maskapai penerbangan lain yang low-

cost

0.040

Memiliki anak perusahaan yang

mengutamakan penerbangan low-cost

(Citilink)

4 0.161

30

low-cost

Threats

Economic

Pelemahan rupiah terhadap

dolar Amerika Serikat

Harga barang menjadi mahal, berdampak pada

industri penerbangan 0.036

Mengontrol pemasukan dan pengeluaran

untuk mengurangi beban operasional

3 0.109

Anjloknya saham China dan

devaluasi Yuan

mempengaruhi dunia

Dapat berdampak serius bagi dunia, terutama

bagi pembeli komoditas industri seperti

minyak, tembaga, dan biji besi.

0.036 3 0.109

Anjloknya Indeks Harga

Saham Gabungan (IHSG) ke

level 4.400 poin

Berkurangnya kepercayaan 0.032 3 0.097

Biaya maintenance, repair

and overhaul (MRO) di

Indonesia lebih mahal

dibandingkan dengan negara

lain sebab tidak dikenakan

pajak

Bisnis perawatan di Indonesia menjadi tidak

kompetitif, dalam hal ini yang bersangkutan

yaitu anak perusahaan PT Garuda Indonesia

yaitu GMF

0.040 Membebankan biaya bea/pajak ke

konsumen melalui tarif penerbangan 2 0.081

Demographic Ketidak tersediaan lapangan

udara yang memadai

Mengurangi kemampuan untuk mengakses

daerah tersebut 0.028

Memberikan pelatihan lebih dalam hal

safety kepada pilot sehingga mampu

mengantisipasi kekurangan pada

lapangan udara

2 0.056

Governmental Kebijakan-kebijakan lintas

negara

Terbatasnya aktivitas internasional maskapai

oleh berbagai kendala seperti cost yang lebih

tinggi

0.024 Menentukan rute penerbangan yang

paling potensial 2 0.048

Social Iklan di media-media

publikasi

Maskapai lain juga melakukan promosi

melalui media-media advertising 0.036

Ikut mengiklankan dengan cara yang

menarik 2 0.073

31

Environmental

Kabut asap yang terjadi di

daerah Sumatera

Menyebabkan dibatalkannya penerbangan-

penerbangan ke daerah tersebut. Berdasarkan

sumber, Garuda Indonesia telah membatalkan

460 penerbangan

0.040

Dengan pertimbangan keselamatan,

penerbangan yang dibatalkan akan

diberikan alternatif dengan cara

menjadwalkan penerbangan di lain waktu

ataupun pengalihan rute penerbangan

sementara

4 0.161

Keadaan cuaca yang tidak

menentu

Dapat menjadi penyebab batalnya

penerbangan 0.032

Melakukan delay pada penerbangan atau

jika tidak memungkinkan, penerbangan

akan dibatalkan

4 0.129

Technological

Kebakaran yang

mempengaruhi sistem online

Garuda Indonesia pada Juli

2015

Menyebabkan menurunnya kemampuan

melayani penumpang sebab hanya dapat

dilakukan secara manual dan beberapa

penerbangan dibatalkan

0.040

Meningkatkan pelayanan secara manual

sementara sistem online sedang dalam

perbaikan

4 0.161

Cultural

Budaya masyarakat

menggunakan transportasi

darat atau laut

Menurunnya pengguna jasa penerbangan 0.024 Menggencarkan promosi yang menarik 3 0.073

Competitive

Pihak maskapai lain lebih

memilih untuk menyerahkan

urusan maintenance ke pihak

luar sebab lebih murah

Ini akan menguntungkan maskapai lain dan

meningkatkan daya untuk berkompetisi

dengan lebih kuat

0.032

Mengontrol pemasukan dan pengeluaran

untuk mengurangi beban operasional

sehingga tetap kompetitif

2 0.065

Munculnya berbagai

maskapai baru yang

mengutamakan penerbangan

low-cost

Memperketat persaingan 0.028

Memiliki anak perusahaan yang

mengutamakan penerbangan low-cost

(Citilink)

4 0.113

TOTAL

1.000

3.028

32

Analisis EFE Matrix

EFE merupakan faktor-faktor eksternal yang terkait dengan Opportunities (O) dan

Threads (T). O dan T didapatkan dari berbagai kasus nyata yang tersebar di media informasi.

Kolom ‘Alasan’ pada tabel diatas adalah sebab akibat dari faktor eksternal O dan T. Kolom

Weight menunjukkan bobot seberapa pentingnya faktor tersebut terhadap perusahaan dengan

skala 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting). Dari sisi O, faktor peluang yang

paling penting yakni manajemen perusahaan dan persaingan maskapai low-cost dengan

weight sama masing-masing 0,040. Sedangkan dari sisi T, biaya MRO di Indonesia yang

lebih mahal dibandingkan luar negeri dan kabut asap di Sumatera menjadi faktor ancaman

terpenting. Selanjutnya, pada kolom ‘Response’ berisikan fakta respon yang telah diambil

oleh Garuda Indonesia menanggapi faktor eksternal tersebut yang kemudian digunakan

sebagai bahan pertimbangan untuk menentukan ‘Rating’ dengan skala diskrit 1 (respon

perusahaan jelek), 2 (respon perusahaan rata-rata), 3 (respon perusahan diatas rata-rata), dan

4 (respon perusahaan superior). Pada kolom terakhir ‘Weight Score’ merupakan hasil kali

dari bobot dengan rating nya yang berarti seberapa penting faktor tersebut dikalikan dengan

seberapa besar respon yang telah dilakukan perusahaan. Kalkulasi akhir didapatkan total

weight score untuk perusahaan Garuda Indonesia yakni sebesar 3,028 yang berarti

perusahaan sudah memiliki respon yang bagus (diatas rata-rata) baik dalam memanfaatkan

peluang maupun menghindari ancaman eksternal yang ada.

33

5.2 Internal Factor Evaluation (IFE)

Strength Alasan Weight Fakta Rating

Weight

Score

Management

Struktur

Organisasi

Struktur organisasi yang kuat akan memperkuat

kualitas perusahaan. 0.055

Garuda Indonesia memiliki susunan

organisasi yang terstruktur dan jelas 4 0.220

Strategi

Setiap perusahaan harus memiliki strategi yang

jelas dan dapat menjadi kerangka dasar untuk

perencanaan lainnya

0.055

Garuda Indonesia melakukan strategi

jangka pendek "Quick Wins" dan jangka

panjang "Quantum Leap"

3 0.165

Bidang

Usaha

Bidang usaha yang beragam dapat menunjang

kebutuhan dan pelayanan yang di berikan oleh

perusahaan

0.044

Garuda Indonesia memiliki 8 bidang usaha

utama, dan 4 bidang usaha pendukung

(Sumber: Annual Report Garuda Indonesia

2014)

4 0.176

Layanan

"Immigration on Board " Layanan ini dapat

memberikan kemudahan bagi penumpang untuk

menyelesaikan proses imigrasi di dalam pesawat.

Garuda Indonesia Experience: Merupakan

konsep pelayanan baru keunikan Indonesia.

Layanan ini didasarkan pada 5 senses yaitu sight,

sound, smell, taste, and touch, menyebabkan

Garuda Indonesia mempunyai ciri khas tersendiri

dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain

0.033

Layanan "Immigration on Board" dan

"Garuda Indonesia Expererience"

mendapatkan penghargaan Internasional

"PATA Gold Award 2014"

3 0.099

Marketing

Segmentasi

Segmentasi yang baik akan memberikan

kontribusi yang signifikan terhadap pembentukan

pasar yang kuat

0.049

Garuda Indoensia melakukan segmentasi

bagi kalangan menengah keatas tentu saja

menjadi salah satu bukti kekuatan

segmentasi dari perusahaan.

4 0.198

Jumlah

Penumpang

Penumpang merupakan tujuan utama dari bisnis

penerbangan sehingga jumlah penumpang

menjadi salah satu indikator kekuatan suatu

maskapai

0.055

Garuda berhasil mengangkut sebanyak

11.555.319 juta penumpang (terdiri dari

9.432.349 penumpang domestik dan

2.122.979 penumpang internasional) atau

meningkat 15,3 persen,

4 0.220

34

Pangsa

Pasar

Pangsa pasar dapat menjadi indikasi seberapa

besar permintaan customer terhadap produk/jasa

perusahaan

0.055

Pada 2014, total penumpang di rute

internasional mengalami peningkatan

sebesar 5,3% bila dibandingkan tahun

sebelumnya. Pangsa pasar mainbrand

Garuda Indonesia selama 2014 mengalami

peningkatan sebesar 11,4% dibandingkan

2013 seiring peningkatan kapasitas dan

frekuensi Garuda Indonesia.

4 0.220

Kualitas

Pelayanan

Pelayanan yang diberikan haruslah mampu untuk

memenuhi ekspektasi dari calon penumpangn

sehingga perlu menjadi hal yang diperhatikan

oleh perusahaan

0.038

Meskipun kekurangan dari perusahaan

Garuda Indonesia adalah tarif yang relatif

berada diatas rata-rata jika dibandingkan

dengan maskapai lain, Garuda Indonesia

berhasil memastikan customer

mendapatkan kualitas pelayanan yang

sebanding dengan tarif yang dikeluarkan

sehingga mampu mendapatkan loyalty dan

kepercayaan dari masyarakat.

4 0.154

Brand

Merupakan aspek penting dalam perusahaan

sebagai identitas yang akan melekat pada

masyarakat

0.055

Brand maskapai Garuda Indonesia

merupakan salah satu yang paling dikenal

di Indonesia dan di ranah Internasional.

Penghargaan terbaru didapatkan Garuda

Indonesia dari SkyTrax di kategori 'The

world's Top 10 Airlines of 2015', Garuda

Indonesia menduduki posisi 8

4 0.220

Kegiatan

Kepedulian

Terhadap

Masyarakat

Salah satu cara untuk memperluas awareness

masyarakat terhadap perusahaan adalah dengan

melakukan kegiatan CSR (Corporate Social

Responsibility) selain itu juga dapan membantu

dalam pemberdayaan masyarakat

0.033

Melalui “Garuda Indonesia Peduli”,

Garuda Indonesia mewujudkan komitmen

terhadap pembangunan berkelanjutan

dengan meningkatkan manfaat jangka

panjang investasi sosial dan lingkungan

terutama kepada masyarakat di sekitar

wilayah operasi Perseroan.

4 0.132

Rute

Penerbangan

Beragamnya rute penerbangan akan memperluas

kekuatan maskapai untuk menjaring dan

menjangkau lebih banyak penumpang

0.055

Garuda Indonesia Terbang ke 60 Tujuan

Domestik Garuda Indonesia Terbang ke 73

Tujuan Internasional

4 0.220

35

Financial Pemasukan

Jumlah pemasukkan yang besar dan sebanding

dengan pengeluaran dapat menjadi indikasi

kuatnya perusahaan baik berupa produk barang

maupun jasa

0.049

PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk (IDX:

GIAA) pada periode 1H2015 ini berhasil

membukukan laba bersih tahun berjalan

(net income year to date) sebesar USD

29.3 juta, meningkat sebesar 114,5 persen

dibanding periode yang sama tahun lalu

yang mengalami kerugian sebesar USD

201.3 juta.

4 0.198

Production/Operations

Fasilitas

Fasilitas yang memadai akan menjadi modal

besar dalam meningkatkan kualitas bahkan

kuantitas pelayanan maskapai

0.049

Perusahaan Garuda Indonesia baru saja

meresmikan hangar terbesar di dunia yang

dikelola langsung oleh anak perusahaan

Garuda Indonesia yaitu PT. Garuda

Maintenance Facility.

4 0.198

Armada

Seperti halnya fasilitas, dengan kualitas dan

kuantitas armada pesawat yang baik akan

memperkuat kemampuan untuk memberikan

pelayanan yang terbaik bagi penumpang

0.055 Jumlah armada Garuda Indonesia adalah

133 dengan rata-rata usia armada 4.5 tahun 4 0.220

Research &

Development Teknologi

Dalam upaya untuk terus melakukan

pembenahan dan pengembangan, teknologi tidak

dapat dikesampingka mengingat di zaman

modern saat ini teknologi sangat memudahkan

manusia dalam mengakses kebutuhan-kebutuhan

mereka salah satunya dalam mendapatkan

layanan penerbangan

0.049

Garuda sendiri sejauh ini telah

mengembangkan dan menerapkan

berbagai aplikasi berbasis teknologi

informasi untuk meningkatkan daya saing;

diantaranya proses pengadaan secara

online (e-Procurement) dan melakukan

lelang real-time online (e-Auction)

3 0.148

Perusahaan pun sejak Mei 2006 telah

(mulai) menerapkan e-ticketing sesuai

dengan ketentuan IATA bahwa semua

airlines yang menjadi anggota IATA harus

sudah menerapkan sistem e-ticketing

secara menyeluruh pada akhir bulan Mei

2008

Manajemen Garuda Indonesia melakukan

kegiatan e-business terkait dengan

serangkaian bisnis perusahaan.

36

Management

Information Sistem Feedback

Masukan-masukan dari customer merupakan

modal penting dalam upaya untuk mengurangi

kekurangan yang terdapat di perusahaan

0.049

Garuda Indonesia berinteraksi dan

mengumpulkan masukan-masukan dari

masyarakat melalui berbagai media

contohnya Facebook, Twitter, dan

YouTube

3 0.148

Weakness

Management Otomatisasi

Sebuah bisnis yang terlalu bergantung pada

sistem otomatisasi apabila terjadi kesalahan

sistem, proses bisnis perusahaan akan terganggu

0.027

Direktur Jenderal Perhubungan Udara

Suprasetyo mengungkapkan Garuda

Indonesia sedikit mengalami gangguan

yang membuat sistem check in para

penumpang terganggu. "Sistem Garuda itu

karena servernya dekat dengan lokasi

kebakaran makanya off,")

2 0.055

Marketing Price

Harga tentu saja menjadi faktor utama yang

dipertimbangkan oleh cutomer khususnya dalam

pemilihan maskapai penerbangan untuk

mencapai tujuan tertentu.

0.038

Range harga penerbangan Garuda

Indonesia dikenal berada di atas rata-rata

jika dibandingkan dengan maskapai lain

1 0.038

Financial

Kebijakan

Dividen

Kebijakan pembagian dividen yang transparan

dan jelas menjadi kekuatan yang dapat

menunjukkan kualitas perusahaan yang dapat

memperkuat posisi perusahaan dalam

mendapatkan kepercayaan dari pemegang saham

0.044

Berdasarkan laporan tahunan tahun 2014,

disebutkan bahwa Garuda Indonesia masih

belum dapat melakukan pembagian

dividen kepada para pemengang saham,

dikarenakan masih diprioritaskannya

pembayaran ke kreditur lama dan juga

pendanaan untuk menyerap pertumbuhan

pasar. Hal menurut kami merupakan

kelemahan sebab hal tersebut

1 0.044

Hutang

Jumlah hutang yang terlalu banyak dan tidak

sebanding dengan pelunasan dapat menjadi

sebuah masalah bagi perusahaan

0.055

Garuda Indonesia terlalu berfokus pada

pengembangan perusahaan dengan

melakukan hutang. Akibatnya pada tahun

2014 Garuda Indonesia meneyebutkan

bahwa mereka tidak dapat melakukan

pembagian dividen. Tercatat hutang pada

tahun 2014 adalah USD64,6 juta

1 0.055

37

Production/Operations Biaya

Operasional

Biaya operasional yang semakin tinggi

menyebabkan harga jual suatu produk/jasa pun

meningkat (mahal) dan akibatnya penumpang

dapat beralih ke maskapai penerbangan lain

0.055

Beban operasional Garuda Indonesia yang

mahal berdampak pada terjadinya

turbulensi keuangan pada 2014

(berdasarkan annual report). Hal ini

berdampak pada tarif penerbangan yang

meningkat

1 0.055

TOTAL

1.000

3.181

38

Analisis IFE Matrix

Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix merupakan alat formulasi strategi yang

meringkas dan mengevaluasi faktor Strenght (S) dan Weakness (W) dalam area fungsional

bisnis. S dan W didapatkan dari berbagai sumber informasi terkait dengan kekuatan dan

kelemahan maskapai Garuda Indonesia. Pada kolom alasan, diberikan penjelasan mengenai

pemilihan faktor S atau W. Kolom Weight menunjukkan bobot seberapa pentingnya faktor

tersebut terhadap perusahaan dengan skala 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat

penting). Dari sisi kekuatan, sebagian besar faktor-faktor yang ada memiliki bobot yang sama

yakni 0.055 pada struktur organisasi yang kuat, strategi yang jelas, jumlah penumpang,

pangsa pasar, brand kuat yang menunjukkan identitas, rute penerbangan yang banyak serta

jumlah armada yang mumpuni. Namun secara keseluruhan dari faktor kekuatan, bobot

terendah terdapat pada layanan ‘Immigration on Board” dan kegiatan kepedulian terhadap

masyarakat dengan poin 0,033. Hal ini dikarenakan layanan tersebut hanya terbatas pada

penerbangan internasional sementara penerbangan domestik dengan skala penerbangan lebih

banyak tidak memerlukan layanan imigrasi dan kegiatan kepedulian masyarakat kurang

terekspos kepada publik sehingga masyarakat kurang memperhatikannya sebagai nilai

tambah perusahaan. Kemudian dari sisi kelemahan, bobot tertinggi terdapat pada faktor

hutang dan biaya operasional yakni 0.055. Hutang menjadi faktor yang penting dikarenakan

hutang yang di lakukan tersebut digunakan untuk pengembangan perusahaan tetapi jika

terlalu banyak dan pelunasannya yang tidak terselesaikan akan menjadi kelemahan dari

perusahaan, hutang yang dilakukan juga digunakan dalam operasional perusahaan dan biaya

operasional yang mahal akan mengurangi alokasi dana ke bidang lain yang lebih

membutuhkan. Kemudian faktor yang memiliki bobot terendah yaitu otomatisasi, tidak hanya

dalam hal operasional perusahaan yang menggunakan komponen yang otomatis tetapi juga

sistem pelayanan yang menjadi lebih mudah dengan adanya sistem online, namun untuk saat

ini sistem yang ter-otomatisasi penggunaannya masih tidak umum dan terkadang sulit bagi

masyarakat. Selanjutnya pada kolom ‘Fakta’ terdapat berbagai fakta yang menjadi bukti

kekuatan atau kelemahan yang terdapat pada perusahaan yang kemudian digunakan sebagai

bahan pertimbangan untuk menentukan ‘Rating’. Rating untuk kategori Strenght dimulai dari

3 (kekuatan yang biasa saja) dan 4 (kekuatan utama perusahaan), dan untuk kategori

Weakness dimulai dari 1 (kelemahan utama perusahaan) dan 2 (kelemahan yang masih dapat

ditoleransi). Kalkulasi akhir didapatkan total weight score untuk perusahaan Garuda

Indonesia yakni sebesar 3,181 yang berarti perusahaan memiliki kekuatan secara internal

yang cukup baik.

39

COMPETITIVE PROFILE MATRIX (CPM)

Faktor Penentu

Keberhasilan

Alasan Pemilihan

Faktor Bobot Dasar Penentuan Peringkat

Garuda Indonesia Lion Group Indonesia Air Asia

Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai

Iklan

Iklan merupakan salah

satu sarana penting dalam

menjalankan suatu bisnis,

sehingga dengan

melakukan advertising

yang baik akan sangat

menunjang performa dari

maskapai

0.096

Garuda Indonesia dan AirAsia

gencar melakukan promosi,

mulai dari pemasangan iklan

di bioskop, televisi, dan media

lainnya. Khususnya AirAsia,

banyak memberikan promo

penerbangan dengan tarif yang

murah

4.000 0.383 3.000 0.287 4.000 0.383

Harga

Tarif menjadi salah satu

faktor yang digunakan

oleh calon penumpang

untuk menentukan jasa

penerbangan mana yang

ingin digunakan

0.064

Garuda Indonesia merupakan

maskapai yang memiliki tarif

yang di atas rata-rata

penerbangan yang ada di

Indonesia, sedangkan Lion

Group dan AirAsia merupakan

penyedia jasa penerbangan

yang memberikan banyak

promosi sehingga memiliki

tarif yang relatif lebih murah

2.000 0.128 4.000 0.255 4.000 0.255

Kualitas

Pelayanan

Kualitas pelayanan juga

diperhitungakan oleh

calon penumpang dengan

demikian kualitas

pelayanan yang baik akan

mempengaruhi preferensi

dari calon penumpang

0.106

Pada rute domestik Garuda

unggul dan tidak mempunyai

saingan yang setara. Dari sisi

kualitas pelayanan Garuda

Indonesia memasang tarif

yang berbanding lurus dengan

layanan yang diberikan yakni

full service. Sedangkan

maskapai pesaingnya

memberikan layanan medium

service dengan tarif lebih

murah.

4.000 0.426 2.000 0.213 3.000 0.319

40

Kekompetitifan

Kekompetitifan maskapai

dalam bersaing di industri

penerbangan sangatlah

krusial dalam menilai

profesionalitas maskapai

dalam memberikan jasa

penerbangan yang terbaik.

0.096

Setiap maskapai penerbangan

tentu melakukan

pengembangan di berbagai

bidang untuk meningkatkan

daya saing. Contohnya:

beberapa waktu lalu Garuda

Indonesia beroperasi dengan

pesawat yang lebih besar

untuk rute Jakarta-Bali.

AirAsia mulai menerapkan

teknologi e-boarding. Lion

Group menambahkan 6 rute

baru.

3.000 0.287 3.000 0.287 4.000 0.383

Manajemen

Manajemen baik internal

(struktur organisasi,

sumber daya manusia)

maupun eksternal

(kerjasama) sangat

menentukan keberhasilan

suatu perusahaan.

0.106

Garuda Indonesia

melaksanakan strategi

Quantum Leap dimana banyak

dilakukan restrukturisasi di

dalam perusahaan dan

kemudian strategi Quick Wins

dalam upaya untuk

meningkatkan efisiensi dalam

pengganggaran. Manajemen

AirAsia dan Lion Group

berfokus pada harga tiket

sebagai variable utama dalam

pengembangan perusahaan

4.000 0.426 3.000 0.319 3.000 0.319

41

Loyalty

Kesetiaan pelanggan

(loyalty) didapatkan dari

kualitas penerbangan

yang diberikan

perusahaan. Dengan

didapatkannya loyalty,

penumpang akan sulit

untuk berpindah ke

maskapai lain yang

tentunya ini menjadi salah

satu penentu keberhasilan.

0.074

Garuda Indonesia telah

membuktikan bahwa dengan

harga relatif mahal, mereka

mampu memberikan

pelayanan yang memuaskan.

Berbeda hal nya dengan Lion

Group dan AirAsia, loyalty

pelanggannya kurang

didapatkan karena hanya

berfokus pada tarif harga yang

murah.

4.000 0.298 2.000 0.149 2.000 0.149

Ekspansi

Perusahaan

Ekspansi Perusahaan

merupakan hal yang

penting dalam

keberhasilan perusahaan

maskapai penerbangan.

Dengan ekspansi yang

luas, jangkauan pun

menjadi luas serta

terjaganya eksistensi

perusahaan.

0.074

Semua maskapai melakukan

ekspansi terutama di

penabahan rute penerbangan

baru. Contohnya: Berdasarkan

data yang didapatkan dari

annual report Garuda

Indonesia 2014, ekspansi yang

direncanakan untuk

dilaksanakan pada 2015 yaitu

penambahan rute sebanyak 29

rute baru, 22 rute domestik,

dan 7 rute internasional. Anak

perusahaan Lion Group (Batik

Air) juga baru saja melakukan

ekspansi rute penerbangan

baru yaitu rute Jakarta-

Singapura. AirAsia Indonesia

juga tengah merencanakan

untuk menambah rute

penerbangan terutama rute

internasional.

4.000 0.298 3.000 0.223 3.000 0.223

42

Pangsa Pasar

Segmentasi pasar

merupakan bagian dari

keseluruhan permintaan

suatu barang yang

mencerminkan golongan

konsumen menurut ciri

khasnya, seperti dari

tingkat pendapatan, umur,

jenis kelamin, pendidikan,

dan juga status sosial.

Semakin besar pangsa

pasar berdampak pada

semakin suksesnya suatu

perusahaan maskapai

penerbangan.

0.085

Pangsa pasar berhubungan

langsung dengan segmentasi

pasar. Dari sisi ekonomi, 80%

rakyat Indonesia belum

sejahtera (Kompas, 15/9/15)

dan banyak orang melakukan

penerbangan dalam tujuan

bisnis yang mengutamakan

harga. Dari sisi pertumbuhan

jumlah penduduk, Indonesia

memiliki laju pertumbuhan

jumlah penduduk mencapai

1,49 persen atau 4,5 juta per

tahun.

2.000 0.170 4.000 0.340 4.000 0.340

Armada

Jumlah armada akan

mendukung kemampuan

untuk melayani lebih

banyak penumpang.

0.106

Terhitung tahun 2014 jumlah

armada Garuda Indonesia

yakni 133 pesawat serta

memperhatikan keadaan

pesawat, yang sudah tua akan

diganti. Lion Air dengan

jumlah armada 103 pesawat

dan Indonesia Air Asia 160

pesawat.

3.000 0.319 2.000 0.213 4.000 0.426

43

Sumber Daya

Manusia

Peningkatan terhadap

kualitas sumber daya

manusia menjadi faktor

penting di berbagai sektor

dalam organisasi.

Contohnya: karyawan

yang bekerja dibidang

perencanaan strategi,

pelayanan, dan juga

maintenance.

0.096

Maskapai-maskapai

penerbangan memiliki pusat

training masing-masing

pekerjanya yang merupakan

pusat pendidikan dan pelatihan

bagi karyawan yang

memenuhi standar

internasional. Garuda

Indonesia memiliki Garuda

Indonesia Training Center

(GITC). LionAir memiliki

Lion Air Training Center

(LTC). AirAsia juga

membangun pusat pelatihan

pilot dan pramugari di

Indonesia.

4.000 0.383 4.000 0.383 4.000 0.383

Pengadaan

Supply terhadap hal-hal

yang menunjang

keberlangsungan

penerbangan seperti

pengadaan pesawat

sangatlah krusial dan

harus dikelola dengan

baik

0.096

Masing-masing maskapai

memiliki strategi tersendiri

dalam menunjang supply nya.

Sebagai contoh Garuda

Indonesia dan AirAsia

memiliki sistem e-

procurement untuk mengatur

jaringan pemasok yang masuk.

4.000 0.383 2.000 0.191 3.000 0.287

Total 1.000 3.500 2.862 3.468

44

Analisis Bobot

Bobot diberikan kepada faktor penentu keberhasilan dengan skala 0-1 (0 untuk sangat

tidak penting dan 1 untuk sangat penting. Untuk mempermudah dalam menentukan nilai

bobot maka kami menggunakan skala 1-5 terdahulu yang kemudian di convert dalam skala 0-

1. Dari hasil keseluruhan didapatkan bobot tertinggi yakni bernilai 1,06 pada faktor Kualitas

Pelayanan, Manajemen, dan Armada. Hal ini menunjukkan bahwa ketiga faktor tersebut

mempunyai pengaruh paling besar terhadap keberhasilan maskapai penerbangan. Dengan

kualitas pelayanan yang baik maka suatu perusahaan dapat pula unggul dalam faktor penentu

keberhasilan yang lain, sebagai contoh kekompetitifan dan loyalty. Dari sisi manajemen,

perusahaan dengan manajemen yang baik akan sukses mentargetkan visi dan misi yang

dimiliki. Faktor yang tidak kalah penting yakni Armada. Maskapai penerbangan dengan

armada berjumlah banyak mempunyai kesempatan lebih besar dalam menggapai

pelanggannya. Selanjutnya, bobot terendah ada pada faktor Harga. Faktor ini memang

menjadi salah satu kunci menang dalam persaingan, akan tetapi harga bukanlah menjadi

segalanya karena harus dibandingkan dengan fitur kualitas yang didapatkan.

Analisis Peringkat

Setelah melakukan perhitungan terhadap bobot untuk tiap Faktor Penentu

Keberhasilan, kemudian ditentukan peringkat yang menunjukkan bagaimana perusahaan

memanfaatkan atau menjalankan faktor tersebut dengan nilai 1 sampai 4 (1 berarti buruk dan

4 berarti baik). Selanjutnya, peringkat tersebut dikalikan bobot faktor tersebut dan

menghasilkan skor untuk faktor tersebut. Skor tiap faktor tersebut kemudian di jumlahkan

dan nilai total untuk Garuda Indonesia yaitu 3.5, Lion Group 2.862, dan AirAsia Indonesia

3.468. Nilai tertinggi yang diraih oleh Garuda Indonesia menunjukkan bahwa Garuda

Indonesia mampu memanfaatkan faktor-faktor tersebut lebih unggul dibandingkan dengan

perusahaan lain. Garuda Indonesia lemah dalam faktor Harga dan pangsa pasar. Harga tidak

menjadi kekuatan utama Garuda Indonesia akan tetapi Kualitas Pelayanan yang dikuatkan.

Hal ini masuk akal karena harga berbanding lurus dengan kualitas. Dari sisi pangsa pasar,

faktor ini pun berkaitan langsung dengan harga serta perkonomian rakyat Indonesia.

45

BAB VI

MATCHING STAGE

6.1 Matriks SWOT

Tabel Matriks SWOT Garuda Indonesia

STRENGTHS

1. Melakukan strategi jangka

pendek "Quick Wins" dan

jangka panjang "Quantum

Leap"

2. Meningkatkan pelayanan

(Imigration on Board)

3. Pangsa pasar 2014

mengalami peningkatan

11,4% dari 2013

4. Brand yang kuat di ranah

Internasional

5. Tujuan penerbangan yang

relatif banyak

WEAKNESSES

1. Sistem online yang kerap

bermasalah

2. Range harga penerbangan

berada di atas rata-rata

3. Belum dapat melakukan

pembagian dividen kepada

para pemegang saham

4. Hutang pada 2014 sebesar

USD64,6 juta yang belum

lunas

5. Beban operasional yang

mahal

OPPORTUNITIES

1. Berada di bawah naungan

BUMN

2. Teknologi menggunakan

internet

3. Persaingan antar maskapai

low-cost

4. Demand jasa penerbangan

domestik maupun

internasional

5. Penurunan harga avtur oleh

Pertamina

SO Options

(S1 – O1) Melakukan

inovasi dengan dukungan

dari pemerintah

(S2 – O2, O4) Melakukan

promosi di berbagai media

untuk menarik customer

penerbangan internasional

(S3, S4, S5 – O3, O4)

Meningkatkan kualitas

pelayanan yang diimbangi

dengan harga yang relatif

terjangkau guna

meningkatkan pangsa pasar

WO Options

(W1 – O2) Memperbaharui

teknologi yang digunakan

guna mengantisipasi sistem

online yang bermasalah

(W4 – O2, O3, O4)

Menggencarkan promosi

untuk anak perusahaan

Citilink sebagai salah satu

upaya untuk mengurangi

hutang perusahaan

(W5 – O5) Penurunan

harga avtur dapat

dimanfaatkan untuk

mengurangi biaya

operasional yang tinggi

THREATS

1. Keadaan alam yang sulit

untuk diprediksi

2. Malfungsi jaringan sistem

online

3. Biaya maintenance, repair

and overhaul (MRO) di

Indonesia yang mahal

4. Pelemahan nilai mata uang

rupiah

5. Persaingan dalam hal

periklanan

ST Options

(S2, S4, S5 – T5)

Memanfaatkan brand yang

kuat untuk menarik

konsumen khususnya

melalui periklanan

(S1 – T3, T4)

Mengoptimalkan strategi

Quick Wins guna mengatasi

kondisi nilai mata uang

rupiah yang melemah serta

efisiensi biaya pengeluaran

WT Options

(W2, W3, W4, W5 – T3,

T4) Mengontrol cashflow

untuk mengurangi beban

operasional

(W1 – T2) Memperbaharui

teknologi yang digunakan

guna mengantisipasi sistem

online yang bermasalah

(W2 – T5) Melakukan

berbagai pertimbangan

harga agar dapat

memberikan promosi yang

lebih menarik

INTERNAL

EXTERNAL

46

6.2 MATRIKS SPACE GARUDA INDONESIA

Tabel Faktor SPACE Garuda Indonesia

FINANCIAL STRENGTH Ratings INDUSTRY STRENGTH Ratings

• Tingkat pengembalian aset PT Garuda

Indonesia tahun 2014 adalah -12%,

sedangkan tahun sebelumnya 0,5%

1 • Potensi permintaan dari konsumen

yang cukup besar 5

• Laba bersih tahun berjalan pada 2014

menurun 28,3% dari tahun sebelumnya

menjadi USD372.000.000

1 • Regulasi penerbangan dimana biaya

bahan bakar dan pajak yang tinggi 1

• Jumlah pendapatan usaha meningkat

4,63% menjadi USD3.933.530.272 3

• Utilisasi kapasitas dan produktivitas

faktor eksternal seperti bandara bagi

Garuda Indonesia baik

6

• Liabilitas atau hutang meningkat

sebesar 16,98% dari tahun sebelumnya

menjadi USD2.184.103.458

1 • Stabilitas keuangan negara yang

tengah buruk 1

Total 6 Total 13

Average 1.5 Average 3.25

ENVIRONMENTAL STABILITY Ratings COMPETITIVE ADVANTAGE Ratings

• Laju inflasi pada bulan Oktober 2015

adalah 6.25%, sementara target Bank

Indonesia untuk laju inflasi pada tahun

2015 adalah 4±1%

-5 • Pangsa pasar Garuda Indonesia yang

cukup besar yaitu 37% -2

• Barriers yang tinggi bagi kompetitor

untuk masuk ke persaingan -1 • Kualitas layanan yang baik -1

• Range harga produk sejenis yang pada

umumnya lebih rendah dari Garuda

Indonesia

-5 • Tingkat kesetiaan pelanggan yang

rendah (sensitif terhadap harga) -6

• Price elasticity of demand yang tinggi

menyebabkan demand yang selalu

berubah

-5

• Memiliki kontrol terhadap supplier

(PT GMF Aeroasia) dan distributor (PT

Abacus Distribution Systems

Indonesia)

-1

Total -16 Total -10

Average -4 Average -2.5

Tabel Ringkasan Poin Matriks SPACE

Faktor Poin

CA -2.5

IS 3.25

X-axis 0.75

FS 1.5

ES -4

Y-axis -2.5

47

Gambar Matriks SPACE Garuda Indonesia

Dari grafik tersebut terlihat bahwa PT Garuda Indonesia bersaing dengan baik

walaupun keadaan perindustrian kurang stabil. Strategi yang tepat untuk profil Competitive

ini adalah integrasi ke belakang, depan, horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar,

pengembangan produk dan joint venture. Garuda Indonesia telah melakukan integrasi

kebelakang yakni dengan adanya PT GMF Aeroasia yang bergerak dibidang perawatan dan

penyedia suku cadang, lalu integrasi kedepan yakni PT Abacus Distribution Systems

Indonesia yang bergerak dibidang penyedia layanan travel, serta integrasi horizontal yakni

anak perusahaan bernama Citilink yang bergerak dibidang maskapai penerbangan low-cost.

Selain itu, Garuda Indonesia juga telah melakukan joint venture guna mempermudah akses

dan jaringan.

6.3 Matriks IE

Gambar Matriks IE Garuda Indonesia

-3

-2

-1

0

1

2

3

-3 -2 -1 0 1 2 3CA

ES

SPACEFS

Strong Average Weak

I II III

IV V VI

VII VIII IX

High

Medium

Low

IFE Total Weighted Score

EFE

Total

Weigthe

d Score

3.0 2.0 1.0

2.0

3.0

4.0

1.0

IS

48

Berdasarkan matriks IFE yang telah dilampirkan pada bab sebelumnya didapatkan

bobot tertimbang senilai 3.181 sehingga dikelompokkan dalam kolom Strong dan matriks

EFE didapatkan bobot tertimbang senilai 3.028 maka dikelompokkan dalam kolom High.

Dengan demikian, Garuda Indonesia termasuk dalam kategori I dalam matriks IE. Hal ini

menunjukkan bahwa Garuda Indonesia harus menerapkan growth strategy (vertical

integration) dengan tetap meningkatkan dan membangun secara intensif dan terintegrasi.

6.4 Matriks BCG

Gambar Matriks BCG

Tabel Industry Sales Growth Rate

Tahun Jumlah Penumpang (orang) Growth Rate (%)

2008 72,532,538 -

2009 84,256,167 16.16%

2010 99,391,386 17.96%

2011 118,310,916 19.04%

2012 140,176,655 18.48%

2013 151,163,320 7.84%

2014 145,515,229 -3.74%

Pada matriks BCG range untuk industry sales growth rate berkisar antara -100%

sampai dengan 100% yang didapatkan dengan cara growth rate tahun terakhir dikurangkan

dengan rata-rata growth rate 5 tahun sebelumnya. Rata-rata growth rate dari tahun 2009 –

2013 sebesar 15.9%, sedangkan pada 2014 sebesar -3.73% sehingga akan menghasilkan

49

industry sales growth rate sebesar -19.6%. Dilihat secara horizontal range ditentukan oleh

posisi perusahaan dalam pangsa pasar, pada tahun 2014 Garuda berada dibawah Lion Air

dengan 37% sedangkan Lion Air sendiri 46% dan sisanya milik maskapai lain.

Relative Market Share Position = 𝑃𝑎𝑛𝑔𝑠𝑎 𝑃𝑎𝑠𝑎𝑟 𝑃𝑒𝑟𝑢𝑠𝑎ℎ𝑎𝑎𝑛

𝑃𝑎𝑛𝑔𝑠𝑎 𝑃𝑎𝑠𝑎𝑟 𝑃𝑒𝑟𝑢𝑠𝑎ℎ𝑎𝑎𝑛 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑇𝑒𝑟𝑡𝑖𝑛𝑔𝑔𝑖

= 37%

46%

= 0.804

Dari perhitungan diatas didapatkan range Industry Sales Growth Rate sebesar -19.6%

dan range Relative Market Share Position sebesar 0,804 maka dalam matriks BCG tergolong

dalam kolom Cash Cows. Dapat disimpulkan bahwa Garuda Indonesia merupakan unit bisnis

yang memiliki pangsa pasar cukup besar namun memiliki laju pertumbuhan yang yang tidak

begitu signifikan. Pada umumnya pendapatan yang dihasilkan cukup besar akan tetapi

dikarenakan pasar yang tidak begitu bertumbuh secara signifikan pendapatan tersebut

digunakan untuk keperluan perusahaan dibidang lain seperti pengembangan anak perusahaan

dan pembayaran hutang. Strategi yang perlu dikembangkan oleh perusahaan untuk

mempertahankan posisi yang kuat yakni dengan pengembangan layanan di sektor kualitas

dan nilai tambah bagi customer misalnya rute-rute penerbangan baru. Jika terjadi

kemunduran dalam perusahaan, strategi defensif yang dapat digunakan yakni retrenchment.

Garuda Indonesia telah melakukan strategi defensif ini dengan menutup beberapa jalur

penerbangan yang tidak menguntungkan dan menutup beberapa aset.

50

6.5 Matriks Grand Strategy

Posisi perusahaan pada matriks grand strategy bergantung pada Competitive Profile

Matrix (CPM) dan Market Growth dari internal perusahaan.

Sumbu X0 = Rata-rata bobot tertimbang pada CPM

Sumbu Y0 = Rata-rata persentase growth internal perusahaan (data historis)

Garuda Indonesia memiliki bobot tertimbang pada CPM sebesar 3,5 dan persentase growth

tahun 2014 kurang dari rata-rata sebelumnya yakni 16,71 maka jika dimasukkan kedalam

matriks posisi Garuda Indonesia terletak pada kuadran IV. Hal ini menunjukkan bahwa posisi

Garuda Indonesia kuat dalam persaingan namun berada pada pertumbuhan industri yang

lambat. Strategi yang tepat bagi Garuda Indonesia adalah diversifikasi baik itu horizontal,

concentric maupun conglomerate diversification serta dengan kerja sama joint venture.

Strong

Competitive

Position

Rapid Market Growth

51

6.6 Matriks QSPM

QSPM 1

Weight AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

1

Pemerintah sebagai

pendukung badan-badan usaha

milik negara

0.08 2 0.15 4 0.31 1 0.08 3 0.23 4 0.31 4 0.31 3 0.23 3 0.23 4 0.31 3 0.23 2 0.15 4 0.31

2Teknologi menggunakan

internet0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 2 0.20 3 0.30 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30 2 0.20 3 0.30

3Persaingan antar maskapai

penerbangan low-cost0.11 4 0.44 4 0.44 4 0.44 4 0.44 4 0.44 3 0.33 3 0.33 4 0.44 1 0.11 0 0.00 - 0.00 3 0.33

4

Demand jasa penerbangan baik

domestik maupun

internasional

0.09 4 0.35 2 0.18 3 0.26 3 0.26 4 0.35 4 0.35 4 0.35 3 0.26 1 0.09 1 0.09 1 0.09 3 0.26

5Penurunan harga avtur oleh

Pertamina0.10 4 0.40 1 0.10 3 0.30 3 0.30 1 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10

1Keadaan alam yang sulit

diprediksi0.11 2 0.22 1 0.11 3 0.33 - 0.00 - 0.00 - 0.00 1 0.11 1 0.11 1 0.11 - 0.00 - 0.00 - 0.00

2Malfungsi jaringan sistem

online0.11 4 0.44 2 0.22 3 0.33 3 0.33 1 0.11 3 0.33 3 0.33 3 0.33 3 0.33 - 0.00 - 0.00 3 0.33

3

Biaya maintanance, repair, dan

overhaul (MRO) di Indonesia

yang mahal

0.11 1 0.11 4 0.44 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44 2 0.22 4 0.44 3 0.33 4 0.44 4 0.44 3 0.33

4Pelemahan nilai mata uang

rupiah0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 1 0.10

5Persaingan dalam hal

periklanan0.10 4 0.40 1 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 3 0.30 3 0.30 3 0.30 4 0.40 - 0.00 - 0.00 3 0.30

1.00

Defensive Strategy

Retrenchment Divestiture

Joint

Venture

Diversification Strategy

Horizontal Concentric Conglomerate

Opportunities

Threats

Total

Backward Horizontal

Integration Strategy Intensive Strategy

Market

Penetration

Market

Development

Product

DevelopmentForward

52

1

Melakukan strategi jangka

pendek "Quick Wins" dan

jangka panjang "Quantum

Leap"

0.11 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 2 0.23 3 0.34 3 0.34 2 0.23

2Meningkatkan pelayanan

(Imigration on Board )0.07 4 0.28 1 0.07 1 0.07 2 0.14 4 0.28 3 0.21 3 0.21 2 0.14 1 0.07 - 0.00 - 0.00 3 0.21

3Pangsa pasar 2014 mengalami

peningkatan 11,4% dari 20130.11 4 0.46 3 0.34 4 0.46 4 0.46 4 0.46 3 0.34 3 0.34 4 0.46 2 0.23 4 0.46 3 0.34 4 0.46

4Brand yang kuat di ranah

Internasional0.11 4 0.46 1 0.11 3 0.34 4 0.46 4 0.46 3 0.34 4 0.46 4 0.46 4 0.46 1 0.11 1 0.11 4 0.46

5Tujuan penerbangan yang

relatif banyak0.11 4 0.46 2 0.23 2 0.23 4 0.46 4 0.46 1 0.11 4 0.46 4 0.46 1 0.11 1 0.11 1 0.11 3 0.34

1Sistem online yang kerap

bermasalah0.07 4 0.28 2 0.14 3 0.21 4 0.28 2 0.14 2 0.14 3 0.21 2 0.14 3 0.21 - 0.00 - 0.00 3 0.21

2Range harga penerbangan

berada di atas rata-rata0.08 4 0.32 2 0.16 3 0.24 4 0.32 4 0.32 4 0.32 1 0.08 4 0.32 1 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16

3

Belum dapat melakukan

pembagian dividen kepada

para pemegang saham

0.09 4 0.37 4 0.37 4 0.37 4 0.37 3 0.28 4 0.37 3 0.28 3 0.28 3 0.28 4 0.37 4 0.37 1 0.09

4

Hutang pada 2014 sebesar

USD64,6 juta yang belum

lunas

0.11 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 3 0.34 4 0.46 3 0.34 3 0.34 3 0.34 4 0.46 4 0.46 1 0.11

5 Beban operasional yang mahal 0.11 4 0.46 3 0.34 4 0.46 3 0.34 3 0.34 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 3 0.34

1.00

7.20 5.27 6.35 6.93 6.18 6.26 5.96 6.62 5.03 4.11 3.82 4.97Sum Total Attractiveness Score

Strength

Weakness

Total

53

Analisis QSPM 1

Dari tabel analisis QSPM 1 yang telah dibuat berdasarkan 5 faktor IFE dan EFE

dengan bobot tertinggi, dibandingkan terhadap rekomendasi strategi yang didapatkan dari IE

Matrix dan SPACE Matrix yaitu Integration Strategi dan Intensive Strategi kemudian juga

rekomendasi strategi yang didapatkan dari BCD Matrix dan Grand Strategy Matrix dalam hal

Attractiveness terhadap masing-masing jenis integrasi dan strategi intensif. Dari ketiga

strategi dapat dilihat bahwa pada Integration Strategi, poin tertinggi ada pada forward

integration, hal ini menunjukkan bahwa integrasi kedepan dan penetrasi pasar akan lebih

tepat untuk di utamakan oleh Garuda Indonesia. Kemudian pada Intensive Strategy poin

tertinggi ada pada market penetration, dimana bagaimana cara perusahaan melakukan

penetrasi pasar akan lebih berpengaruh pada Garuda Indonesia. Pada strategi diversifikasi,

poin tertinggi ada pada concentric diversification dan dalam industri penerbangan, dapat

dilihat bahwa persaingannya cukup sengit di bagian penerbangan low-cost dan PT Garuda

Indonesia sendiri telah melakukan strategi ini dengan adanya anak perusahaannya yaitu PT

Citilink. Pada Defensive Strategy¸ poin tertinggi ada pada strategi retrenchment, dengan

demikian apabila terjadi kemunduran yang cukup parah dan tidak memiliki solusi lain maka

dapat menggunakan strategi retrenchment sebagai contoh penutupan rute penerbangan yang

tidak menguntungkan.

54

QSPM 2

Weight AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

1

Pemerintah sebagai

pendukung badan-badan usaha

milik negara

0.08 4 0.31 2 0.15 2 0.15 1 0.08 3 0.23 2 0.15 2 0.15 1 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.15

2Teknologi menggunakan

internet0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 4 0.4 4 0.4 1 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2 4 0.4 4 0.40

3Persaingan antar maskapai

penerbangan low-cost0.11 3 0.33 4 0.44 4 0.44 2 0.22 4 0.44 3 0.33 3 0.33 4 0.44 4 0.44 2 0.22 4 0.44

4

Demand jasa penerbangan baik

domestik maupun

internasional

0.09 3 0.26 3 0.26 3 0.26 3 0.26 4 0.35 4 0.35 4 0.35 3 0.26 3 0.26 3 0.26 3 0.26

5Penurunan harga avtur oleh

Pertamina0.10 1 0.10 1 0.10 3 0.30 1 0.1 1 0.1 4 0.4 1 0.1 3 0.3 3 0.3 1 0.1 1 0.10

1Keadaan alam yang sulit

diprediksi0.11 1 0.11 1 0.11 1 0.11 1 0.11 1 0.11 1 0.11 1 0.11 1 0.11 1 0.11 1 0.11 1 0.11

2Malfungsi jaringan sistem

online0.11 1 0.11 2 0.22 1 0.11 3 0.33 1 0.11 1 0.11 1 0.11 2 0.22 2 0.22 3 0.33 3 0.33

3

Biaya maintanance, repair, dan

overhaul (MRO) di Indonesia

yang mahal

0.11 2 0.22 1 0.11 3 0.33 1 0.11 2 0.22 4 0.44 1 0.11 4 0.44 4 0.44 1 0.11 2 0.22

4Pelemahan nilai mata uang

rupiah0.10 1 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.2 3 0.3 4 0.4 3 0.3 4 0.4 4 0.4 2 0.2 1 0.10

5Persaingan dalam hal

periklanan0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 4 0.4 4 0.4 2 0.2 4 0.4 3 0.3 3 0.3 4 0.4 3 0.30

1.00

(W2

– T

5) M

elak

ukan

ber

baga

i per

tim

bang

an

harg

a ag

ar d

apat

mem

beri

kan

prom

osi y

ang

lebi

h

men

arik

W-TS-T

(W2,

W3,

W4,

W5

– T

3, T

4) M

engo

ntro

l

cash

flow

unt

uk m

engu

rang

i beb

an o

pera

sion

al

(W1

– T

2) M

empe

rbah

arui

tekn

olog

i yan

g

digu

naka

n gu

na m

enga

ntis

ipas

i sis

tem

onl

ine

yang

ber

mas

alah

(S2,

S4,

S5

– T

5) M

eman

faat

kan

bran

d ya

ng k

uat

untu

k m

enar

ik k

onsu

men

khu

susn

ya m

elal

ui

peri

klan

an

(S1

– T

3, T

4) M

engo

ptim

alka

n st

rate

gi Q

uick

Win

s gu

na m

enga

tasi

kon

disi

nil

ai m

ata

uang

rupi

ah y

ang

mel

emah

ser

ta e

fisi

ensi

bia

ya

peng

elua

ran

Opportunities

Threats

Total

(S2

– O

2, O

4) M

elak

ukan

pro

mos

i di b

erba

gai

med

ia u

ntuk

men

arik

cus

tom

er p

ener

bang

an

inte

rnas

iona

l

(S3,

S4,

S5

– O

3, O

4) M

enin

gkat

kan

kual

itas

pela

yana

n ya

ng d

iim

bang

i den

gan

harg

a ya

ng

rela

tif

terj

angk

au g

una

men

ingk

atka

n pa

ngsa

pasa

r

S-O W-O

(W1

– O

2) M

empe

rbah

arui

tekn

olog

i yan

g

digu

naka

n gu

na m

enga

ntis

ipas

i sis

tem

onl

ine

yang

ber

mas

alah

(W4

– O

2, O

3, O

4) M

engg

enca

rkan

pro

mos

i

untu

k an

ak p

erus

ahaa

n C

itil

ink

seba

gai s

alah

sat

u

upay

a un

tuk

men

gura

ngi h

utan

g pe

rusa

haan

(W5

– O

5) P

enur

unan

har

ga a

vtur

dap

at

dim

anfa

atka

n un

tuk

men

gura

ngi b

iaya

oper

asio

nal y

ang

ting

gi

(S1

– O

1) M

elak

ukan

inov

asi d

enga

n du

kung

an

dari

pem

erin

tah

55

1

Melakukan strategi jangka

pendek "Quick Wins" dan

jangka panjang "Quantum

Leap"

0.11 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 3 0.34

2Meningkatkan pelayanan

(Imigration on Board )0.07 2 0.14 4 0.28 2 0.14 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 2 0.14 2 0.14 1 0.07 3 0.21

3Pangsa pasar 2014 mengalami

peningkatan 11,4% dari 20130.11 4 0.46 3 0.34 4 0.46 2 0.23 4 0.46 3 0.34 3 0.34 4 0.46 4 0.46 2 0.23 4 0.46

4Brand yang kuat di ranah

Internasional0.11 4 0.46 3 0.34 3 0.34 3 0.34 4 0.46 3 0.34 4 0.46 4 0.46 4 0.46 3 0.34 4 0.46

5Tujuan penerbangan yang

relatif banyak0.11 4 0.46 3 0.34 2 0.23 4 0.46 4 0.46 3 0.34 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 3 0.34

1Sistem online yang kerap

bermasalah0.07 3 0.21 1 0.07 3 0.21 4 0.28 1 0.07 1 0.07 1 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28 3 0.21

2Range harga penerbangan

berada di atas rata-rata0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 1 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24 4 0.32 4 0.32 1 0.08 3 0.24

3

Belum dapat melakukan

pembagian dividen kepada

para pemegang saham

0.09 3 0.28 2 0.18 4 0.37 2 0.18 3 0.28 4 0.37 3 0.28 3 0.28 3 0.28 2 0.18 2 0.18

4

Hutang pada 2014 sebesar

USD64,6 juta yang belum

lunas

0.11 3 0.34 2 0.23 4 0.46 2 0.23 3 0.34 4 0.46 3 0.34 3 0.34 3 0.34 2 0.23 2 0.23

5 Beban operasional yang mahal 0.11 4 0.46 3 0.34 4 0.46 2 0.23 3 0.34 4 0.46 2 0.23 4 0.46 4 0.46 2 0.23 3 0.34

1.00

5.64 5.32 5.96 4.76 5.91 5.82 5.21 6.42 6.32 4.76 5.43Sum Total Attractiveness Score

Strength

Weakness

Total

56

Analisis QSPM 2

Pada QSPM yang menentukan strategi SWOT yang terpilih diatas, memiliki 4 hasil

strategi yang terpilih antara lain:

Strategi S-O terpilih yakni meningkatkan kualitas pelayanan yang diimbangi dengan

harga yang relatif terjangkau guna meningkatkan pangsa pasar dengan bobot tertinggi

5,96.

Strategi W-O terpilih yakni menggencarkan promosi untuk anak perusahaan Citilink

sebagai salah satu upaya untuk mengurangi hutang perusahaan dengan bobot 5,91

Strategi S-T terpilih yakni mengoptimalkan strategi Quick Wins guna mengatasi

kondisi nilai mata uang rupiah yang melemah serta efisiensi biaya pengeluaran

dengan bobot 6,42

Strategi W-T terpilih yakni mengontrol cashflow untuk mengurangi beban operasional

dengan bobot 6.32

Dari keempat hasil strategi terpilih tersebut, poin terbesar secara umum yaitu pada strategi S-

T dengan mengoptimalkan strategi Quick Wins guna mengatasi kondisi nilai mata uang

rupiah yang melemah serta efisiensi biaya pengeluaran. Program Quick Wins Garuda

Indonesia meliputi tiga pilar yakni Restrukturisasi Network yang berkaitan dengan

restrukturisasi rute-rute penerbangan, Fleet Management dengan terus mengembangkan

kualitas layanan namun juga menurunkan biaya operasional, Penurunan Overhead dengan

penurunan biaya overhead hingga sebesar 10 persen melalui pemotongan biaya yang tidak

memberikan nilai tambah dan peningkatan produktivitas karyawan. Program Quick Wins

yang diterapkan oleh PT Garuda Indonesia sangatlah baik karena dari sisi ekonomis mampu

menekan biaya operasional yang membengkak, namun tanpa mengurangi sisi kualitas dalam

hal pelayanan, hanya saja perlu dilakukan realisasi untuk mewujudkan hal tersebut. Strategi

tersebut dapat menjadi pertimbangan utama untuk direalisasikan oleh PT Garuda Indonesia,

sementara ketiga strategi lainnya pun tidak terpaut poin yang signifikan sehingga tetap

dianggap sebagai pilihan.

57

BAB VII

KESIMPULAN

7.1 Kesimpulan

Perkembangan industri sangat pesat sebanding dengan persaingan yang semakin ketat.

Sebuah perusahaan akan mampu untuk survive apabila memiliki strategi perusahaan yang

baik. Beberapa langkah dalam perencanaan strategi yang tepat yakni tahap input, tahap

pencocokkan, dan tahap keputusan. Tahap input terdiri matriks Internal Factor Evaluation

(IFE) yang membahas mengenai kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, matriks

External Factor Evaluation (EFE) yang membahas faktor eksternal berkaitan dengan peluang

dan ancaman, Competitive Profile Matrix (CPM) yang membahas posisi perusahaan diantara

para pesaing utamanya, dan analisis jenis strategi yang telah diterapkan oleh perusahaan.

Selanjutnya, pada tahapan kedua yang adalah tahap pencocokkan terdiri dari matriks SWOT

(Strategi S-O yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang

ada, Strategi W-O yang mengurangi kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada,

Strategi S-T yang menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman, Strategi W-T dengan

taktik defensif untuk mengurangi kelemahan dan menolak ancaman), matriks SPACE yang

membahas dimensi internal dan eksternal, matriks IE yang menggunakan data EFE dan IFE

untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih detail, matriks BCG dan matriks Grand Strategy

dengan menggunakan data CPM untuk dimensi posisi kompetitif dan market growth internal

perusahaan. Setiap matriks pada tahap pencocokkan memiliki hasil rekomendasi strategi

masing-masing yang berbeda. Oleh karena itu, pada tahap terakhir atau tahap pengambilan

keputusan dilakukan pemilihan strategi yang tepat untuk diterapkan dengan menggunakan

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

Tahap akhir dari penelitian ini, QSPM menghasilkan bahwa strategi yang tepat untuk

dilakukan PT Garuda Indonesia adalah sebagai berikut.

Strategi integrasi yakni integrasi kedepan dengan mencari kepemilikan atau

meningkatkan kontrol atas distributor ataupun pengecer yang bertujuan agar lebih

mendekat kepada end user. Contoh implementasi dari strategi ini yaitu dengan

mengembangkan anak perusahaannya dibidang travel yang sepenuhnya menggunakan

fasilitas Garuda Indonesia

Strategi intensif yakni penetrasi pasar dengan meningkatkan pangsa pasar untuk

produk/jasa saat ini dipasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Contoh

58

implementasinya yaitu meningkatkan jumlah tenaga penjual sebagai respon terhadap

produk layanan baru yang dikembangkan.

Strategi diversifikasi yakni concentric dengan menambah produk/jasa baru yang

masih berkaitan dengan produk/jasa lama. Sebagai contoh bidang pelayanan yang

lebih spesifik seperti yang telah dilakukan sebelumnya yakni first class, serta terus

mengembangkan rute-rute penerbangan baru.

Strategi defensif yakni retrenchment, apabila terjadi kemunduran terus menerus perlu

melakukan pengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk

membalikkan penjualan dan laba yang menurun,

Strategi kerja sama yakni joint venture, apabila ingin melakukan kerja sama yang

tepat adalah dengan membentuk kemitraan sementara dengan tujuan memanfaatkan

beberapa peluang, dan

Strategi SWOT poin terbesar secara umum yaitu pada strategi S-T dengan

mengoptimalkan strategi Quick Wins guna mengatasi kondisi nilai mata uang rupiah

yang melemah serta efisiensi biaya pengeluaran. Strategi ini sudah diimplementasikan

oleh Garuda Indonesia akan tetapi perlu lebih mengontrol agar tujuan utama dapat

tercapai.

7.2 Saran

Saran penulis sebagai pedoman untuk penelitian sejenis ke arah yang lebih baik yakni

melakukan pengumpulan data yang lebih valid sebagai contoh observasi langsung terhadap

perusahaan, kuesioner, dan wawancara.

59

DAFTAR PUSTAKA

http://www.hukumonline.com/berita/baca/hol8412/terbukti-melakukan-integrasi-vertikal-

garuda-dihukum-bayar-denda-rp1-miliar

http://market.bisnis.com/read/20150512/192/432734/ini-kinerja-7-anak-usaha-garuda-

indonesia-giaa-dalam-3-bulan

https://www.garuda-indonesia.com/id/id/garuda-indonesia-experience/in-

flight/immigration/index.page

http://beritatrans.com/2014/09/02/tekan-kerugian-garuda-indonesia-tutup-rute-rugi/

https://mustamu.wordpress.com/2009/01/12/tipe-tipe-strategi/

http://economy.okezone.com/read/2015/11/07/320/1245450/peluang-besar-maskapai-

nasional-masih-minim-dukungan

http://ekbis.sindonews.com/read/1060711/34/industri-penerbangan-masih-terbebani-regulasi-

1447234843

http://finansial.bisnis.com/read/20150729/309/457454/garuda-indonesia-giaa-tingkatkan-

pangsa-pasar-penerbangan-domestik

http://nasional.sindonews.com/read/1060846/16/keuangan-negara-terancam-1447271859

http://jakartaglobe.beritasatu.com/business/garuda-indonesia-air-france-klm-mulling-joint-

venturestandard-headline/

https://en.wikipedia.org/wiki/Porter%27s_generic_strategies

http://www.maxi-pedia.com/efe+matrix+external

http://www.maxi-pedia.com/IFE+EFE+matrix+internal+factor+evaluation