0

0

LAPORAN AKHIR

PENGEMBANGAN DAN DISEMINASI

DIREKTORI INOVASI ADMINISTRASI NEGARA

PUSAT INOVASI PELAYANAN PUBLIK

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

2015

DRAF 2

Pengembangan dan Diseminasi Direktori Inovasi Administrasi Negara

Bibliografi

ISBN :

Hak Cipta pada ©

Pusat Inovasi Pelayanan Publik - LAN

Diterbitkan Oleh:

Pusat Inovasi Pelayanan Publik

Kedeputian Inovasi Administrasi Negara

Lembaga Administrasi Negara

Jl. Veteran No. 10

Jakarta 10110

CETAKAN PERTAMA,

Penyunting :

Erfi Muthmainah, Marsono, Witra Apdhi Yohanitas, Harditya Bayu Kusuma, Teguh Henry

Prayitno

Desain sampul :

Vishnu Wicaksono, Witra Apdhi Yohanitas

----- Cet.1.Jakarta,PIPP-LAN,2014

.... hal : ilus : 21x 29,7 cm

Sanksi pelanggaran Pasal 44, UU 7 Tahun 1987 tentang Perubahan atas Undang-Undang No.6 Tahun 1982 tentang Hak Cipta:

1. Barang siapa dengan sengaja dan tanpa hak mengumumkan atau memperbanyak suatu ciptaan atau memberi izin untuk itu,

dipidana dengan pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak Rp. 100.000.000,- (seratus juta

rupiah)

2. Barang siapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau

barang hasil pelanggaran Hak Cipta sebagaimana dimaksud dalam ayat (1), dipidana dengan penjara paling lama 5 (lima)

tahun dan/atau denda paling banyak Rp. 50.000.000,- (lima puluh juta rupiah).

i

Anggota Tim (Sesuai SK)

Kania Damayanti (Almh)

Menik Noviati

Marsono

Witra Apdhi Yohanitas

Harditya Bayu Kusuma

Ria Veriani

Teguh Henry Prayitno

Isni Kartika Larasati

Gunanta

Sundari Rachmasari

Ramelan

Penulis

Witra Apdhi Yohanitas

Marsono

Harditya Bayu Kusuma

Ria Veriani

Teguh Henry Prayitno

Isni Kartika Larasati

Kontributor

Desi Fernanda

Kementerian Dalam Negeri

Kementerian PAN RB

Tri Utari (APEKSI)

Agus Inarto

Suryanto

Toni Murdianto Hidayat

Reviewer

Adi Suryanto

Tri Widodo Wahyu Utomo

Erfi Muthmainah

TIM PENYUSUN

ii

paya percepatan reformasi birokrasi perlu didorong melalui berbagai

terobosan, ide dan kreativitas yang dapat dituangkan ke dalam

berbagai inovasi dalam penyelenggaraan pemerintahan baik pusat

maupun daerah. Pada dasarnya sudah banyak praktik-praktik inovasi yang telah

memberikan kemanfaatan bagi masing-masing instansi pemerintah. Namun

demikian, hingga saat ini belum terbangun database inovasi administrasi negara

secara nasional yang dapat diakses oleh Kementerian/Lembaga, Pemda, Swasta,

NGO (LSM) dan masyarakat sebagai bahan rujukan dalam mendesain dan

menginisiasi pengembangan inovasi penyelenggaraan pemerintahan.

Oleh karena itu, dalam rangka mendorong tumbuh dan berkembangnya

inovasi di bidang administrasi negara tersebut, Pusat Inovasi Pelayanan Publik

Kedeputian Bidang Inovasi Administrasi Negara menyusun Direktori Inovasi

Administrasi Negara yang dapat digunakan sebagai referensi dan rujukan dalam

replikasi inovasi. Atas terlaksananya penyusunan direktori ini kami mengucapkan

terima kasih yang tak terhingga kepada seluruh tim penyusun dan para narasumber

yang tidak bisa kami sebutkan satu persatu, atas segala kritik dan masukan yang

disampaikan dalam proses penyusunan direktori ini. Semoga direktori ini dapat

bermanfaat bagi pengembangan inovasi dalam penyelenggaran pemerintahan baik

pusat dan daerah.

Kepala Pusat Inovasi Pelayanan Publik

Erfi Muthmainah

U

KATA PENGANTAR

iii

KATA PENGANTAR i

DAFTAR ISI iii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

B. Tujuan, Sasaran dan Manfaat

C. Ruang Lingkup

D. Hasil yang diharapkan

E. Metode Pelaksanaan

F. Lokus Observasi Inovasi dan Diseminasi

G. Teknik Validasi Proyek Perubahan

H. Sistematika Penulisan

1

4

5

5

6

8

9

10

BAB II KONSEPSI DAN INSTRUMEN

A. Konsepsi Inovasi Administrasi Negara dan Proyek Perubahan

B. Konsepsi Inovator dan Pemimpin Perubahan

C. Proyek Perubahan Menuju Pemimpin Perubahan yang Inovatif

D. Instrumen Desain Direktori Inovasi Administrasi Negara 2015

E. Instrumen Desain Penyaringan/Validasi Data Diklat Kepemimpinan

F. Instrumen Desain Direktori Inovasi Administrasi Negara

12

19

22

28

31

34

BAB III ANALISA PENGELOLAAN DATA

A. Pengumpulan Data Proyek Perubahan

B. Pengelolaan Data Proyek Perubahan

48

50

BAB IV INOVASI ADMINISTRASI NEGARA DALAM PROYEK PERUBAHAN

A. Proyek Perubahan Wilayah Jawa Barat

B. Proyek Perubahan Wilayah Yogyakarta

C. Proyek Perubahan Wilayah Jawa Tengah

D. Proyek Perubahan Wilayah Jawa Timur

53

71

88

102

BAB V DISEMINASI DIREKTORI INOVASI ADMINISTRASI NEGARA

A. Pedoman Diseminasi Direktori Inovasi Administrasi Negara

B. Diseminasi Direktori Inovasi Administrasi Negara Di Provinsi Aceh

C. Diseminasi Direktori Inovasi Administrasi Negara Di Makassar

112

113

118

DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR ISI

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

ercepatan reformasi birokrasi khususnya, dan reformasi administrasi

pada umumnya perlu dipacu dengan berbagai inovasi dalam

penyelenggaraan administrasi negara, baik dalam tata

pemerintahan, kelembagaan dan sumber daya aparatur, maupun pelayanan publik.

Dalam konteks publik, inovasi dapat berupa inovasi produk (produk baru), inovasi

proses (cara baru dimana proses-proses organisasi didesain), pelayanan (cara baru

dimana pelayanan disediakan untuk pengguna), inovasi retorikal (konsep baru), dan

lain-lain yang memberikan nilai tambah bagi penyelenggaraan pemerintahan.

Upaya pemerintah dalam percepatan pengembangan inovasi tersebut, antara

lain dengan dikeluarkannya Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang

Pemerintahan Daerah, dimana dalam Pasal 386 Ayat (1) disebutkan bahwa

Pemerintah Daerah dapat melakukan inovasi dalam rangka peningkatan kinerja

penyelenggaraan pemerintahan daerah.

Lebih lanjut dalam Pasal 387 disebutkan bahwa dalam merumuskan kebijakan

inovasi, Pemerintahan Daerah mengacu pada prinsip: (a) peningkatan efisiensi; (b)

perbaikan efektivitas; (c) perbaikan kualitas pelayanan; (d) tidak ada konflik

kepentingan; (e) berorientasi kepada kepentingan umum; (f) dilakukan secara

terbuka; (g) memenuhi nilai–nilai kepatutan; dan (h) dapat dipertanggung-jawabkan

hasilnya tidak untuk kepentingan diri sendiri.

Secara lebih spesifik, upaya mendorong percepatan inovasi di bidang

pelayanan publik, Pasal 7 Ayat (4) huruf c Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009

tentang Pelayanan Publik, telah memberikan amanat kepada Kementerian

Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (Kementerian PAN dan

RB) untuk memberikan penghargaan kepada penyelenggara pelayanan publik.

Sebelum undang-undang tersebut diterbitkan sudah ada upaya yang

dilakukan oleh Kementerian Dalam Negeri (Kemendagri) dalam rangka percepatan

pengembangan inovasi. Sejak tahun 2007 telah diberikan penghargaan Innovative

Government Award (IGA) kepada 4 (empat) Kepala Daerah yang dinilai telah

P

2

memberikan kerja nyata dalam mengembangkan inovasi baru kepada masyarakat.

Saat itu pengembangan inovasi tersebut mencakup 4 (empat) kategori yaitu

kategori tata kelola pemerintahan, pelayanan publik, pemberdayaan masyarakat

dan peningkatan daya saing daerah. Indikator yang digunakan IGA dalam penilaian

tersebut meliputi 3 (tiga) indikator yaitu inisiatif program inovatif, replikasi program

inovatif, dan sumber pembiayaan program inovatif.

Dalam rangka mendorong tumbuh dan berkembangnya inovasi di bidang

administrasi negara, Lembaga Administrasi Negara telah menyusun Direktori

Inovasi Administrasi Negara pada tahun 2014. Pada awal penyusunannya, direktori

ini memuat beragam inovasi yang dilakukan oleh Kementerian, Lembaga

Pemerintah Non Kementerian (LPNK), Lembaga Non Struktural (LNS), Pemerintah

Daerah (Pemda), Lembaga-Lembaga Negara, atau Badan Usaha Milik

Negara/Daerah (BUMN/BUMD). Pada seri Direktori Inovasi Administrasi Negara

2014 tersebut, inovasi diartikan sebagai ide, gagasan, pemikiran, terobosan dalam

rangka melakukan pembaharuan dalam praktik dan proses penyelenggaraan

pemerintahan, sehingga memiliki nilai tambah dalam satu atau lebih aspek dan/atau

proses administrasi negara. Suatu ide, gagasan, pemikiran, terobosan dapat

dikatakan sebagai inovasi jika memiliki unsur kebaruan, manfaat, dapat

diadopsi/direplikasi, berkelanjutan serta tidak bertentangan dengan peraturan

perundang-undangan yang berlaku. Adapun inovasi administrasi negara diartikan

sebagai proses memikirkan dan mengimplementasikan suatu kebijakan oleh

penyelenggara kepentingan publik untuk memenuhi kepentingan publik yang

memiliki unsur kebaruan serta kemanfaatan.

Penyusunan Direktori Inovasi Administrasi Negara ini adalah kegiatan

multiyear (berkelanjutan), yang telah dimulai sejak Tahun 2014 dengan lingkup

inovasi yang dilakukan oleh Kementerian/Lembaga/Pemda dan masyarakat. Tahun

2015 ini, Direktori Inovasi Administrasi Negara difokuskan pada Proyek Perubahan

Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan (Diklat PIM) Tingkat I dan II Pola Baru.

Sedangkan pada tahun 2016 mendatang akan lebih difokuskan pada inovasi-

inovasi yang dilakukan oleh BUMN/BUMD dan pemda bidang pelayanan publik.

Berkaitan dengan inovasi-inovasi yang bersumber dari Proyek Perubahan

Diklat PIM Tingkat I dan II pada dasarnya adalah proyek perubahan yang dilakukan

3

oleh para Pemimpin Perubahan dalam Diklat PIM. Hal ini merupakan langkah

inovasi yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja instansinya masing-masing.

Inovasi yang dilakukan tersebut dapat digolongkan menjadi delapan jenis inovasi

dalam konsep Direktori Inovasi Administrasi Negara. Oleh karena itu keberadaan

direktori inovasi dari Proyek Perubahan Diklat PIM Tingkat I dan II ini dapat dijadikan

rujukan bagi Kementerian/Lembaga/Pemda sebelum melakukan benchmark ke

suatu daerah yang telah berhasil melakukan inovasi.

Selain itu, adanya materi Diklat PIM Tingkat I dan II Pola Baru yang menuntut

para pesertanya untuk berinovasi dengan cara menyusun satu perubahan besar

yang akan diimplementasikan pada instansinya masing-masing dengan tujuan

untuk memperbaiki kinerja instansi, yang diberi nama Proyek Perubahan.

Keberadaan inovasi yang berasal dari Proyek Perubahan sangatlah penting

sehingga perlu didokumentasikan dalam Direktori Inovasi Administrasi Negara pada

tahun 2015.

Direktori Inovasi Administrasi Negara ini tentu saja tetap dilakukan

penyempurnaan dengan mempertimbangkan masukan dari berbagai pihak.

Direktori Inovasi Administrasi Negara harus dapat menjadi media dalam berbagi

pengetahuan (transfer of knowledge) terutama kepada pihak-pihak yang concern

terhadap perkembangan inovasi bidang administrasi negara.

Saat ini telah terbangun database inovasi administrasi negara yang dapat

diakses oleh Kementerian/Lembaga, Pemda, Swasta, NGO (LSM) dan masyarakat

sebagai bahan rujukan dalam mendesain dan menginisiasi pengembangan inovasi

penyelenggaraan pemerintahan. Namun demikian, jumlah dan jenis inovasi selalu

bertambah dari waktu ke waktu, termasuk ide-ide inovasi dari Proyek Perubahan

Diklat PIM Tingkat I dan II yang selama ini belum diolah dan didokumentasikan

secara lebih baik. Akan tetapi aktivitas perubahan yang dilakukan oleh para

Pemimpin Perubahan tersebut belum dilakukan pendokumentasian yang menarik

yang dapat menggugah instansi lain untuk melakukan hal serupa. Dengan

disusunnya Proyek Perubahan ke dalam instrumen yang ada dalam Direktori

Inovasi Administrasi Negara maka kemanfaatan dari perubahan yang telah

dilakukan para pemimpin perubahan terlihat jelas dalam rangka peningkatan

kualitas pelayanan publik.

4

Selain itu perlu dilakukan sosialisasi terhadap hasil kegiatan penyusunan

Direktori Inovasi Administrasi Negara kepada stakeholders, dengan harapan

stakeholders dapat memanfaatkan Direktori Inovasi Administrasi Negara sebagai

rujukan untuk melakukan replikasi praktik-praktik inovasi administrasi negara dari

daerah lain.

Dari uraian sebagaimana tersebut diatas, Pusat Inovasi Pelayanan Publik

Lembaga Administrasi Negara pada tahun 2015 ini melakukan pengembangan dan

diseminasi Direktori Inovasi Administrasi Negara yang bersumber dari praktik-

praktik penyelenggaraan pemerintahan yang kreatif dan inovatif yang dilakukan

oleh Pemimpin Perubahan dalam Diklat PIM Tingkat I dan II. Direktori Inovasi

Administrasi Negara berisikan koleksi praktik-praktik inovasi dari para Pemimpin

Perubahan yang disesuaikan dengan instrumen Direktori Inovasi Administrasi

Negara pada tahun 2015.

B. TUJUAN, SASARAN DAN MANFAAT

ujuan dari kegiatan pengembangan dan diseminasi Direktori Inovasi

Administrasi Negara adalah: (1) mempermudah pencarian informasi

inovasi yang telah dilakukan dalam Proyek Perubahan Diklat

Kepemimpinan Tingkat I dan II; (2) mensosialisasikan praktik-praktik inovasi

instansi pemerintah melalui diseminasi dokumen inovasi administrasi negara dalam

rangka pelayanan publik; 3) memotivasi Aparatur Sipil Negara dan instansi

pemerintah untuk melakukan berbagai inovasi di masing-masing instansinya.

Sasaran dari kegiatan pengembangan dan diseminasi Direktori Inovasi

Administrasi Negara adalah: (1) Termutakhirkannya bank data inovasi bidang

administrasi negara melalui penyusunan direktori inovasi Proyek Perubahan Diklat

Kepemimpinan Tingkat I dan II; (2) Tersosialisasikannya praktik-praktik inovasi

instansi pemerintah melalui diseminasi secara terpadu dalam rangka pelayanan

publik; (3) Tersusunnya bahan replikasi inovasi administrasi negara bagi Aparatur

Sipil Negara dan instansi pemerintah.

Sedangkan manfaat dan kegunaan yang dapat diperoleh dengan adanya

kegiatan ini adalah sebagai berikut:

T

5

1. Mempermudah Kementerian/Lembaga, Pemda, BUMN/BUMD, Swasta, NGO

(LSM) dan masyarakat dalam mencari/memperoleh informasi inovasi dalam

Diklat Kepemimpinan Tingkat I dan II;

2. Tersebarkannya informasi inovasi instansi pemerintah melalui diseminasi secara

terpadu dalam rangka pelayanan publik;

3. Memicu Kementerian/Lembaga, Pemda, BUMN/BUMD, Swasta, NGO (LSM)

dan masyarakat untuk melakukan inovasi.

C. RUANG LINGKUP

uang lingkup kegiatan pengembangan Direktori Inovasi Administrasi

Negara ini lebih difokuskan pada inovasi yang dilakukan dalam

Proyek Perubahan Diklat Kepemimpinan Tingkat I dan II khususnya

yang diselenggarakan pada tahun 2013 – 2014. Adapun ide dan gagasan inovasi

Proyek Perubahan yang menjadi prioritas dalam direktori ini adalah predikat 5 (lima)

terbaik yang diselenggarakan oleh Lembaga Administrasi Negara yakni Pusat

Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Aparatur Nasional (Pusdiklat KAN), Pusat

Kajian Pendidikan dan Pelatihan Aparatur (PKP2A) I Bandung, PKP2A II Makassar,

Badan Diklat Kemendagri, Badan Diklat Daerah Jawa Barat, Badan Diklat Provinsi

Jawa Tengah, serta Badan Diklat Provinsi Jawa Timur. Sedangkan terkait dengan

diseminasi Direktori Inovasi Administrasi Negara, pelaksanaannya akan

berkolaborasi dengan PKP2A LAN di daerah yaitu Provinsi Aceh dan Provinsi

Sulawesi Selatan, agar target kepesertaan maupun cakupan wilayahnya dapat lebih

luas. Dengan demikian, efek percepatan inovasinya dapat menjangkau wilayah

regional secara lebih luas.

D. HASIL YANG DIHARAPKAN

asil yang diharapkan dari kegiatan ini adalah tersusunnya bank data

inovasi Proyek Perubahan Diklat Kepemimpinan Tingkat I dan II

setelah melalui analisis serta validasi dengan indikator yang telah

ditetapkan berupa Buku Direktori Inovasi Administrasi Negara Jilid 2 Seri Proyek

Perubahan. Selanjutnya melalui diseminasi Direktori Inovasi Administrasi Negara

diharapkan dapat mempercepat tumbuhnya ide dan gagasan inovasi di lingkungan

R

H

6

Pemerintah Daerah secara masif. Selanjutnya hasil konkret pelaksanaan

pengembangan dan diseminasi Direktori Inovasi Administrasi Negara

terdokumentasikan dalam sebuah Laporan Akhir Pengembangan dan Diseminasi

Direktori Inovasi Administrasi Negara.

E. METODE PELAKSANAAN

etode dalam pengembangan Direktori Inovasi Administrasi Negara

adalah dengan melakukan stocktaking. Sumber informasi dalam

direktori diperoleh dari data primer melalui kunjungan dan

pengamatan terhadap sebuah praktik inovasi (Proyek Perubahan) yang dilakukan

oleh para Pemimpin Perubahan dalam Diklat Kepemimpinan Tingkat I dan II tahun

2013 – 2014 Pola Baru atau data sekunder dari Laporan Proyek Perubahan sebagai

dokumen bukti bahwa kegiatan itu telah dilakukan dan akan dilakukan secara

simultan.

Metode deskriptif eksploratif analitis digunakan untuk mendeskripsikan objek

studi yaitu inovasi administrasi negara, menggali sebanyak-banyaknya isu-isu

inovasi yang selama ini belum teridentifikasi dan terpetakan untuk selanjutnya

dianalisa manfaat, keberlanjutan dan kemungkinan replikasinya. Selain itu juga

dilakukan diskusi terbatas dengan mengundang narasumber baik dari para ahli,

praktisi dan akademisi untuk mendapatkan ide-ide inovatif terkait penyusunan

Direktori Inovasi Administrasi Negara sesuai dengan upaya penumbuhkembangan

inovasi.

Sedangkan dalam rangka mendiseminasikan Direktori Inovasi Administrasi

Negara dilakukan seminar/workshop/lokakarya kepada stakeholders terkait.

Diseminasi ini dilakukan di beberapa tempat dengan mempertimbangkan

pemberdayaan terhadap perwakilan LAN di daerah (PKP2A). Materi yang disajikan

pada kegiatan ini adalah Direktori Inovasi Administrasi Negara 2015 yang

diharapkan dapat memotivasi instansi pemerintah untuk berinovasi dalam rangka

peningkatan kualitas pelayanan instansi masing-masing.

Kegiatan Pengembangan dan Diseminasi Direktori Inovasi Administrasi

Negara dengan mengikuti tahapan kegiatan sebagai berikut:

M

7

1. Penyempurnaan Desain Direktori (Mei)

Tahap ini membahas penyempurnaan desain direktori yang telah disusun pada

tahun sebelumnya dengan mempertimbangkan masukan dari narasumber pada

tahapan finalisasi penyusunan Direktori Inovasi Administrasi Negara tahun

2014. Hasil dari penyempurnaan desain direktori ini akan dijadikan model guna

penyusunan direktori tahun-tahun berikutnya. Pada tahapan ini juga dilakukan

pendalaman dengan mengundang narasumber pada diskusi terbatas termasuk

yang terkait dengan Proyek Perubahan Diklat Kepemimpinan Tingkat I dan II.

Pada tahapan ini juga dilakukan rapat dalam kantor dalam rangka

penyempurnaan desain.

2. Identifikasi Data dan Informasi Inovasi Administrasi Negara (Juni-Juli)

Pada tahapan ini dilakukan stocktaking melalui identifikasi data dan informasi

dari inovasi-inovasi bidang administrasi negara yang bersumber dari Proyek

Perubahan Diklat Kepemimpinan Tingkat I dan II terutama alumni yang

memperoleh peringkat 5 (lima) terbaik. Pengumpulan data-data Proyek

Perubahan dilakukan dengan mengidentifikasi status perubahan/inovasi yang

telah dilakukan oleh para alumni. Pertimbangan pemilihan fokus ini adalah

bahwa perubahan yang dilakukan oleh para alumni tidak lain sebagai suatu

langkah inovasi yang sangat membantu dalam peningkatan kinerja di

instansinya. Disamping itu dilakukan kunjungan ke instansi alumni yang

sebelumnya telah diidentifikasi. Tahapan ini menghasilkan daftar Proyek

Perubahan yang akan divalidasi setelah melalui seleksi menggunakan kriteria

yang telah ditentukan. Pada tahapan ini juga dilakukan rapat dalam kantor

dalam rangka identifikasi data sebelum proses validasi inovasi.

3. Validasi dan Penyempurnaan Draf Direktori (Agustus)

Setelah tahapan identifikasi, selanjutnya dilakukan penyusunan draf direktori

dan dilanjutkan dengan validasi dengan mengunjungi lokasi dimana Proyek

Perubahan tersebut dilaksanakan, sebagai tindak lanjut dari identifikasi awal

melalui dokumen yang ada. Setelah dilakukan validasi, tim kemudian

melakukan penyempurnaan draf melalui diskusi terbatas dengan mengundang

narasumber.

8

4. Finalisasi Direktori Inovasi Administrasi Negara dan Pencetakan

(September-Oktober)

Setelah draf direktori selesai disempurnakan dan mendapatkan masukan dari

narasumber, langkah selanjutnya adalah finalisasi direktori, dimana dalam

tahapan ini tim mengundang narasumber yang kompeten untuk memberikan

masukan terhadap direktori untuk selanjutnya dilakukan pencetakan. Pada

tahapan ini juga dilakukan rapat dalam kantor dalam rangka finalisasi Direktori

Inovasi Administrasi Negara.

5. Pelaksanaan Diseminasi Direktori Inovasi Pelayanan Publik (Oktober-

November)

Kegiatan diseminasi dilakukan untuk mensosialisasikan Direktori Inovasi

Pelayanan Publik kepada daerah/stakeholders, sehingga dapat dijadikan

rujukan (adopsi dan replikasi) daerah dalam melakukan inovasi.

Diseminasi dilakukan pada 2 (dua) daerah, yang meliputi Provinsi Aceh dan

Provinsi Sulawesi Selatan. Pemilihan lokus Provinsi Aceh dan Provinsi

Sulawesi Selatan mempertimbangkan alasan karena di kedua daerah ini

terdapat perwakilan LAN, yaitu PKP2A dengan mekanisme diseminasi yang

dilakukan adalah sebagai berikut:

a. Tim LAN melakukan koordinasi dengan PKP2A IV Aceh dan PKP2A II

Makassar untuk mengundang peserta dari berbagai Kabupaten/Kota yang

ada di sekitar wilayah masing-masing.

b. Tim LAN mengunjungi PKP2A guna menyampaikan hasil dari kegiatan

berupa Direktori Inovasi Administrasi Negara kepada para peserta.

6. Evaluasi dan Penyusunan Laporan Diseminasi (Desember)

Tahap ini dilaksanakan guna menyusun laporan pelaksanaan diseminasi.

Dalam tahap ini dilakukan diskusi terbatas dengan mengundang narasumber

yang kompeten. Setelah itu dilakukan pencetakan laporan diseminasi.

F. LOKUS OBSERVASI INOVASI DAN DISEMINASI

alam rangka memperkaya jenis dan bidang inovasi dalam

penyelenggaraan pemerintahan, maka dilakukan observasi

terhadap beberapa daerah terpilih yaitu instansi para Pemimpin D

9

Perubahan. Daerah yang diprioritaskan sebagai lokasi observasi adalah beberapa

daerah disekitar Pulau Jawa seperti DKI Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah, DI

Yogyakarta, serta Jawa Timur. Hal ini dilakukan karena beberapa instansi asal para

Pemimpin Perubahan ada di daerah Pulau Jawa.

Sedangkan lokus diseminasi dilakukan pada 2 (dua) daerah, yang meliputi

Provinsi Aceh dan Provinsi Sulawesi Selatan. Pemilihan lokus Provinsi Aceh dan

Provinsi Sulawesi Selatan ini dipilih karena pertimbangan adanya perwakilan LAN,

yaitu PKP2A seperti yang telah dijelaskan sebelumnya.

G. TEKNIK VALIDASI PROYEK PERUBAHAN

alidasi dalam penyusunan Direktori Inovasi Administrasi Negara ini

mengarah pada pengukuran dan pembuktian bahwa Proyek

Perubahan yang telah dilaksanakan oleh peserta Diklat PIM Tingkat

I dan II Tahun 2013 – 2014 Pola Baru sesuai dengan kriteria inovasi yang telah

ditentukan. Kriteria inovasi yang dipakai dalam melakukan validasi adalah seperti

yang telah dikemukakan sebelumnya yaitu manfaat, kebaruan, keberlanjutan, dan

replikasi. Beragam dan banyaknya data Proyek Perubahan yang ada harus

disesuaikan dengan berbagai teknik validasi untuk membuktikan keabsahan Proyek

Perubahan sebagai suatu inovasi, berbagai teknik tersebut juga untuk menyiasati

tersebarnya Proyek Perubahan di instansi pemerintah berbagai daerah. Berbagai

teknik validasi yang akan dipergunakan dalam kegiatan ini adalah sebagai berikut:

a. Observasi Langsung

Teknik ini dilakukan melalui pengamatan atau peninjauan langsung untuk

mencermati pelaksanaan Proyek Perubahan. Observasi dilakukan dengan

berkunjung langsung ke instansi pemerintah dimana Proyek Perubahan itu

dilaksanakan. Kegiatan ini untuk membuktikan secara langsung setiap proses,

kegiatan, sistem ataupun mekanisme sesuai dengan tahapan (milestone) yang

telah disusun sebelumnya serta untuk mengukur Proyek Perubahan itu sesuai

dengan kriteria inovasi. Observasi langsung ini dilakukan dengan memilih data

proyek perubahan di dalam suatu daerah sehingga dalam satu periode

pelaksanaan observasi dapat melakukan kunjungan ke beberapa instansi. Data

yang didapat dalam observasi ini lebih valid, selain itu dapat diketahui

V

10

kemanfaatan langsung dari Proyek Perubahan tersebut dengan melakukan

wawancara kepada pihak terkait, misalnya pimpinan, pegawai instansi

pemerintah maupun masyarakat langsung.

b. Focus Group Discussion

Kegiatan ini modifikasi dari observasi yang diadakan dengan mengundang tim

sukses dan stakeholders serta masyarakat. Hal ini dilakukan untuk

menjembatani persoalan tersebarnya Proyek Perubahan yang dilakukan oleh

peserta Diklat PIM Tingkat I dan II. Melalui diskusi terbatas yang terarah,

diketahui pelaksanaan dan keberlanjutan Proyek Perubahan dari masing-

masing peserta Diklat PIM. Pada akhirnya didapatkan data yang valid mengenai

kondisi Proyek Perubahan terkini.

c. Kuesioner Terbuka

Kuesioner ini dikirim ke berbagai peserta Diklat PIM Tingkat I dan II untuk

mengetahui perkembangan dan keberlanjutan Proyek Perubahan. Kuesioner ini

berisi berbagai pertanyaan mengenai pelaksanaan proyek perubahan yang

telah dilaksanakan. Pertanyaan yang disusun akan lebih mengarah pada 4

(empat) kriteria inovasi yang telah ditentukan sehingga diketahui apakah Proyek

Perubahan tersebut merupakan suatu inovasi.

d. Media Komunikasi

Media komunikasi ini dilakukan melalui telepon, sms, email maupun media

sosial lainnya. Komunikasi melalui media ini dilakukan untuk menjalin hubungan

dengan peserta Diklat PIM Tingkat I dan II untuk mengetahui perkembangan

dan keberlanjutan pelaksanaan Proyek Perubahan. Media komunikasi ini juga

menjadi media pengumpulan data dan informasi tambahan apabila dalam

proses sebelumnya belum didapatkan data yang dikehendaki.

H. SISTEMATIKA PENULISAN

ntuk mempermudah pemahaman, buku ini disusun secara sistematis

dalam 5 (lima) bab yang berkaitan dan lampiran yang berisikan

beberapa inovasi yang telah dilakukan oleh instansi pemerintah baik

pusat maupun daerah.

U

11

Bab I Pendahuluan. Bab ini berisikan latar belakang pengembangan dan

diseminasi Inovasi Administrasi Negara, sasaran, kemanfaatan, metode

pelaksanaan, lokasi serta teknik pengolahan data.

Bab II Konsepsi dan Instrumen. Bab ini berisi konsep dasar dari inovasi

administrasi negara dan instrumen yang digunakan.

Bab III Analisa Pengelolaan Data. Bab ini berisi data yang dikumpulkan dan

dianalisa sesuai dengan instrumen yang telah disusun, berapa data yang

diperoleh dan bagaimana teknik validasinya.

Bab IV Inovasi Administrasi Negara Dalam Proyek Perubahan. Bab ini berisi

inovasi yang dihasilkan dari Proyek Perubahan Diklat PIM Tingkat I dan II.

Inovasi dikelompokkan berdasarkan wilayah validasi datanya.

Bab V Diseminasi Direktori Inovasi Administrasi Negara. Bab ini berisi

ringkasan penyelenggaraan Diseminasi Direktori Inovasi Administrasi Negara

di Aceh dan Sulawesi Selatan.

Bab V Penutup. Bab ini menjelaskan hal-hal yang dianggap penting dalam

menyusun Direktori Inovasi Administrasi Negara.

12

BAB II

KONSEPSI DAN INSTRUMEN

A. KONSEPSI INOVASI ADMINISTRASI NEGARA DAN PROYEK PERUBAHAN

ata inovasi (innovation dan innovate) mulai dikenal dalam kosakata

Bahasa Inggris pada abad ke-16. Namun pada masa itu, istilah

inovasi diasosiasikan secara negatif sebagai troublemaker dan lebih

identik dengan nuansa revolusi atau perubahan radikal sehingga cenderung ditolak

oleh rezim kekuasaan dan politik serta otoritas keagamaan masa itu. Barulah sekitar

300 (tiga ratus) tahun kemudian, pengertian inovasi perlahan mengalami

pergeseran makna menjadi positif yang dipahami sebagai “creating of something

new” atau penciptaan sesuatu yang baru. Melirik dari pergeseran pemahaman

tentang inovasi dapat terlihat bahwa inovasi dipahami sebagai perubahan dan

penciptaan baru/ pengetahuan baru.

Agus Dwiyanto (2013)1 menyatakan inovasi adalah “segala sesuatu yang

berkenaan dengan gagasan dan pengetahuan baru dan transformasinya kedalam

hasil (outcome) yang dapat menciptakan nilai tambah pada praktik dan proses,

barang dan jasa, adopsi teknik dan pendekatan baru dalam pengelolaan suatu

organisasi.” Dalam bidang administrasi publik, inovasi adalah setiap bentuk

transformasi gagasan dan pengetahuan baru yang mampu menciptakan nilai

tambah dalam satu atau lebih aspek dan/atau proses administrasi publik. Tri

Widodo Wahyu Utomo (2015)2 menyatakan bahwa inovasi merupakan proses

memikirkan dan mengimplementasikan suatu gagasan yang memiliki unsur

kebaruan (novelty) serta kemanfaatan (expediency). Sedangkan Lembaga

Administrasi Negara (2014)3 juga telah menyatakan bahwa inovasi merupakan ide,

gagasan, pemikiran, terobosan dalam rangka melakukan pembaharuan dalam

praktik dan proses penyelenggaraan pemerintahan, sehingga memiliki nilai tambah

dalam satu atau lebih aspek dan atau proses administrasi negara. Melihat kembali

1Dipaparkan dalam Diskusi Pertemuan Kedeputian Inovasi Administrasi Negara 2015 2Dipaparkan dalam Workshop Pengelolaan Laboratorium Inovasi, Jakarta, 4 Mei 2015 dengan judul “Inovasi

Administrasi Negara Sebuah Perjalanan Konseptual.” 3Dalam Direktori Inovasi Administrasi Negara 2014 oleh Lembaga Administrasi Negara qq Pusat Inovasi

Pelayanan Publik

K

13

pengertian di atas dapat didefinisikan bahwa inovasi adalah proses memikirkan dan

mengimplementasikan gagasan, pengetahuan serta terobosan baru dalam rangka

pembaharuan dan penciptaan nilai tambah atau kemanfaatan. Definisi inovasi yang

dimaksud tentu saja segala suatu yang terkait dengan penyelenggaraan

pemerintahan.

Berbicara tentang inovasi administrasi negara, memang tidak bisa secara

langsung memberikan pengertian berdasarkan pengertian kata perkata. Konsep

inovasi administrasi negara telah disusun oleh Lembaga Administrasi Negara (LAN)

setelah merujuk dari beberapa pendapat ahli. Jika disamakan dengan inovasi sektor

publik, maka Albury pernah mengungkapkan inovasi dalam sektor publik adalah

“ide-ide baru yang bekerja”. Jika dikaitkan dengan bidang administrasi publik, Prof.

Agus Dwiyanto mengungkapkan bahwa inovasi bidang administrasi publik adalah

setiap bentuk transformasi gagasan dan pengetahuan baru yang mampu

menciptakan nilai tambah dalam satu atau lebih aspek dan atau proses administrasi

publik. Oleh karena itu LAN mendeskripsikan inovasi administrasi negara

merupakan proses memikirkan dan mengimplementasikan suatu kebijakan oleh

penyelenggara kepentingan publik untuk memenuhi kepentingan publik yang

memiliki unsur kebaruan serta kemanfaatan.

LAN (2014) telah mengelompokkan 8 (delapan) jenis dari inovasi administrasi

negara yang disusun setelah melihat beberapa jenis inovasi yang ada. Jenis inovasi

administrasi negara adalah sebagai berikut:

1. Inovasi Proses (Process Innovation)

Inovasi yang ditujukan untuk meningkatkan kualitas proses kerja baik internal

maupun eksternal agar lebih sederhana dan lebih efisien. Ruang lingkup dari

inovasi proses meliputi Standar Operasional Prosedur (SOP), tata laksana,

sistem, dan prosedur.

2. Inovasi Metode (Method Innovation)

Inovasi yang ditujukan dalam sebuah penerapan strategi, cara, dan teknik baru

untuk mencapai hasil yang lebih baik. Ruang lingkup dari inovasi metode adalah

strategi, cara, dan teknik baru.

3. Inovasi Produk (Product Innovation)

14

Inovasi yang ditujukan untuk penciptaan atau modifikasi barang atau jasa untuk

meningkatkan kualitas, citra, fungsi dan sebagainya dari barang atau jasa

tersebut. Ruang lingkup dari inovasi produk adalah produk yang dapat berupa

fisik (barang) maupun non-fisik atau imaterial (jasa).

4. Inovasi Konseptual (Conceptual Innovation)

Inovasi yang ditujukan untuk perubahan cara pandang atas masalah yang ada

sehingga memunculkan solusi atas masalah. Ruang lingkup dari inovasi

konseptual adalah kemunculan paradigma, ide, gagasan, pemikiran, dan

terobosan baru yang sebelumnya tak terbayangkan.

5. Inovasi Teknologi (Technology Innovation)

Inovasi yang ditujukan untuk penciptaan atau penggunaan teknologi baru yang

lebih efektif dan mampu memecahkan masalah. Ruang lingkup dari inovasi

teknologi biasanya dilakukan melalui introduksi e-government dan pembaruan

peralatan atau perangkat untuk menunjang pekerjaan.

6. Inovasi Struktur Organisasi (Organizational Structure Innovation)

Inovasi yang ditujukan untuk pengadopsian model organisasi baru yang

menggantikan model lama yang tidak sesuai perkembangan organisasi. Ruang

lingkup dari inovasi struktur organisasi adalah pembaruan struktur yang

dilakukan melalui berbagai model dan bentuk penggabungan, penghapusan,

pengembangan, dan modifikasi struktur.

7. Inovasi Hubungan (Relationship Innovation)

Inovasi yang ditujukan untuk bentuk dan mekanisme baru dalam berhubungan

dengan pihak lain demi tercapainya tujuan bersama. Ruang lingkup dari inovasi

hubungan adalah partnership, partisipasi masyarakat, relationship, dan

networking.

8. Inovasi Pengembangan Sumber Daya Manusia (Human Resources

Development Innovation)

Inovasi yang ditujukan untuk perubahan kebijakan untuk meningkatkan kualitas

tata nilai dan kapasitas dari sumber daya manusia (SDM). Ruang lingkup dari

inovasi SDM adalah pembaruan dan peningkatan kualitas atas salah satu atau

lebih dari berbagai aspek SDM, mulai tata nilai (budaya, mindset, etika),

kepemimpinan, kompetensi, profesionalisme, dan pemberdayaan.

15

Organisasi yang inovatif memiliki kemampuan untuk menyalurkan kreativitas

ke dalam hasil yang bermanfaat. Menurut Robbins dan Coulter (2012) dalam buku

Management edisi ke-11, organisasi kreatif akan mengembangkan cara-cara kerja

yang unik atau solusi baru untuk masalah. Tetapi hanya kreativitas saja tidak akan

cukup. Hasil dari proses kreatif juga harus diubah menjadi produk yang berguna

atau metode kerja, yang didefinisikan sebagai inovasi. Ketika pemimpin

menginginkan organisasi agar lebih kreatif, hal itu berarti pemimpin tersebut ingin

merangsang dan memelihara inovasi. Keberhasilan inovasi suatu instansi

pemerintah pusat maupun daerah tidak terlepas dari peran pemimpin untuk

melakukan perubahan. Perubahan tidak serta merta dapat terjadi jika tidak

didukung oleh seluruh pihak yang ada termasuk pimpinan organisasi yang dalam

hal ini adalah pimpinan instansi pemerintah. Konsepsi Proyek Perubahan yang

dilakukan oleh para Pemimpin Perubahan dalam Pendidikan dan Pelatihan

Kepemimpinan (Diklat PIM) dapat dikatakan sebagai langkah inovasi yang

dilakukan untuk meningkatkan kinerja instansinya masing-masing. Apa itu

perubahan? Dan apa pula itu Proyek Perubahan? Bagaimana keterkaitannya

dengan inovasi administrasi negara? Hal ini lah yang perlu dijabarkan lebih lanjut.

Kata Proyek Perubahan merupakan istilah yang saat ini sangat terkait dengan

pelaksanaan Diklat PIM dan bertujuan untuk mendapatkan pemimpin instansi

pemerintah yang inovatif dan profesional. Bisa dikatakan bahwa Proyek Perubahan4

merupakan salah satu kegiatan pembelajaran pada Diklat Kepemimpinan Tingkat I,

II, III, dan IV Pola Baru untuk mewujudkan kompetensi Kepemimpinan Visioner

melalui kemampuan berkolaborasi dengan stakeholders dalam penanganan isu

strategis nasional. Kegiatan ini mulai dijalankan pada tahun 2014 yang dimotori oleh

Lembaga Administrasi Negara (LAN) selaku instansi pembina diklat aparatur.

Apa itu perubahan? Menurut Harigopal (2006)5, perubahan adalah pergerakan

dari situasi sekarang ke masa depan, dari keadaan yang dikenal ke keadaan yang

relatif tidak dikenal. Menurut Brian Clegg Seperti yang dikutip oleh Fauzi (2013)6

Perubahan merupakan suatu kekuatan yang sangat hebat, yang dapat memotivasi

4Penjelasan Proyek Perubahan, Diklat Kepemimpinan Tingkat I, Lembaga Administrasi Negara, 2014 5Harigopal dalam Management of Organizational Change: Leveraging Transformation, 2nd edition.2006 6Pengertian Perubahan dan Perkembangan Organisasi. Tersedia Online (http://masfiifauzii02.blogspot.com/2013/05/pengertian-perubahan-dan-perkembangan_3.html)

16

atau mendemotivasi. Berdasarkan itu perubahan dapat diartikan sebagai

pergerakan menuju ke situasi yang relatif berbeda yang dapat memotivasi maupun

mendemotivasi lingkungan.

Menurut Suryanto (2015) Perubahan tidak selalu merupakan inovasi

(pembaharuan), akan tetapi di dalam inovasi pasti terdapat perubahan. Dengan

kata lain, perubahan merupakan bagian dari inovasi7. Hasil dari perubahan itu

tergantung dari cara pandang lingkungan terhadap perubahan yang dilakukan.

Melihat tipenya, perubahan dapat diartikan sebagai berikut:

1. Happened Change adalah perubahan yang tidak dapat diprediksi, terjadi secara

alami karena faktor eksternal.

2. Planned Change adalah perubahan yang direncanakan sebagai respons

terhadap tuntutan internal dan eksternal, biasanya terjadi pada aspek

matematis seperti pada perhitungan rancangan pembangunan jembatan.

3. Total Change adalah perubahan drastis dari sistem yang telah ada.

4. Reactive Change adalah perubahan yang merupakan respon dari peristiwa

atau serangkaian peristiwa

5. Transformational Change adalah perubahan yang melibatkan seluruh atau

sebagian besar dari organisasi disebabkan oleh adanya ancaman.

6. Revolutionary Change adalah perubahan yang mendadak dalam strategi dan

desain organisasi.

7. Strategic Change adalah perubahan seluruh atau sebagian besar komponen

organisasi.

8. Anticipatory Change adalah perubahan yang terjadi sebelum peristiwa sebagai

upaya antisipasi.

9. Recreation Change adalah perubahan yang menghancurkan sistem lama

kemudian membangun yang baru. Perubahannya tidak hanya menjadi lebih

baik, tetapi menjadi berbeda.

Dalam melakukan perubahan, pelaku perubahan harus memiliki alasan

terhadap usaha perubahan yang dilakukan. Seperti yang diidentifikasi oleh Kurt

7Bahan paparan FGD Pengembangan dan Diseminasi Direktori Inovasi, dengan judul “Identifikasi Data dan

Informasi Direktori Inovasi Administrasi Negara”, LAN 2015

17

Lewin (1951)8 sebagaimana yang dikutip oleh Irmawati (2012) bahwa beberapa hal

dan alasan yang harus dilaksanakan oleh seorang manajer dalam merencanakan

suatu perubahan, yaitu: 1) Perubahan hanya boleh dilaksanakan untuk alasan yang

baik; 2) Perubahan harus secara bertahap; 3) Semua perubahan harus

direncanakan dan tidak secara drastis atau mendadak; dan 4) Semua individu yang

terkena perubahan harus dilibatkan dalam perencanaan perubahan. Menurutnya

perubahan terjadi karena munculnya tekanan-tekanan terhadap organisasi,

individu, atau kelompok. Dengan berfokus pada pernyataan “mengapa”, dapat

diketahui bagaimana perubahan dapat dikelola dan menghasilkan sesuatu. Lewin

berkesimpulan bahwa kekuatan tekanan (driving forces) akan selalu berhadapan

dengan keengganan (resistances) untuk berubah. Perubahan itu sendiri dapat

terjadi dengan memperkuat “driving forces” itu, atau melemahkan “resistances to

change”. Karena itulah akan selalu ada pro dan kontra terhadap perubahan yang

terjadi dalam suatu organisasi.

Perubahan juga memiliki proses dalam tumbuh kembang sehingga dapat

bermanfaat bagi lingkungan. Menurut Robbins dan Coulter (2012) dalam buku

Management edisi ke-11, bahwa proses perubahan dapat berlangsung dari luar dan

dalam organisasi. Dari luar organisasi proses perubahan terjadi dikarenakan: 1)

adanya perubahan kebutuhan dan keinginan konsumen; 2) adanya peraturan/

hukum pemerintah yang baru; 3) adanya perubahan teknologi; 4) adanya

perubahan ekonomi. Sedangkan dari dalam dikarenakan: 1) adanya strategi baru

organisasi; 2) adanya perubahan komposisi tenaga kerja; 3) adanya peralatan baru;

4) adanya usaha mengubah sikap karyawan. Menurut Lewin (1951) seperti yang

dikutip Robbins dan Coulter (2012) menyatakan bahwa perubahan dapat

direncanakan dan harus memiliki konsep kesadaran terhadap perubahan atau

penolakan pada status quo. Ia berkesimpulan bahwa kekuatan tekanan (driving

forces) akan berhadapan dengan penolakan (resistences) untuk berubah. Yang

perlu dilakukan organisasi adalah mempersiapkan untuk perubahan yang

diperlukan (unfreezing), mengimplementasikan perubahan (changing),

menstabilkan situasi baru dengan memperkuat perilaku baru dengan

8Dikutip oleh Irmawati tahun 2012 dalam Teori Perubahan menurut para ahli

18

mempertahankannya (refreezing) atau bisa dikatakan ada keberlanjutan dari proses

perubahan.

Perubahan sekuat apapun yang telah dilakukan tentu memiliki faktor

penghambat dan tantangan dalam menjaga keunggulan dari perubahan tersebut.

Menurut New dan Couillard (1981) seperti yang dikutip oleh Irmawati (2012), faktor

penghambat (restraining force) terjadinya perubahan yaitu: 1) Adanya ancaman

terhadap kepentingan pribadi; 2) Adanya persepsi yang kurang tepat; 3) Reaksi

psikologis; 4) Toleransi untuk berubah rendah. Seringkali perilaku individu yang

menjadi hambatan dalam perubahan. Hal ini terkait dengan ketidakmauan atau

ketidakmampuan untuk mengubah sikap dan tingkah laku yang lama menjadi

kebiasaan. Individu yang diberi kebebasan cenderung untuk kembali ke pola

tingkah laku yang sudah menjadi kebiasaan. Ada beberapa metode yang dapat

dilakukan untuk menangani penolakan terhadap perubahan diantaranya sebagai

berikut:

1. Pendidikan dan komunikasi, yaitu menjelaskan kebutuhan akan dan logika dari

perubahan kepada individu, kelompok dan bahkan seluruh organisasi.

Hal ini terkait dengan partisipasi dan penyertaan, dimana pengelola perubahan

dapat meminta anggota organisasi untuk membantu mendesain perubahan.

2. Memberi fasilitas dan dukungan, yaitu menawarkan program pelatihan, liburan,

dukungan emosional dan memahami orang yang terpengaruh oleh perubahan.

Hal ini terkait dengan negosiasi dan persetujuan, dimana pengelola perubahan

dapat melakukan negosiasi dengan penolak potensial, bahkan mengusahakan

surat pemahaman tertulis.

3. Manipulasi dan pemilihan menjadi anggota, memberikan peran yang diinginkan

oleh orang yang berpengaruh dalam mendesain atau mengimplementasikan

proses perubahan.

Hal ini terkait dengan memaksa secara terang-terangan terselubung, dimana

pengelola perubahan dapat menakut-nakuti dengan kehilangan pekerjaan atau

pemindahan, tidak dipromosikan.

Proyek perubahan merupakan salah satu kegiatan pembelajaran pada Diklat

Kepemimpinan Tingkat I, II, III, dan IV Pola Baru. Para peserta dituntut untuk

membuat terobosan kebijakan di lingkungan instansinya guna meningkatkan kinerja

19

organisasi. Terobosan tersebut dapat berupa gagasan inovatif maupun gagasan

yang lebih menuntut perubahan situasi yang ada di instansi masing masing. Melirik

dari hirarki Proyek Perubahan yang telah membagi tingkatan Proyek Perubahan

menjadi tiga tingkat yaitu: 1) Perubahan pada tingkat paradigma (jangka panjang);

2) Perubahan pada tingkat kebijakan (jangka menengah); 3) Perubahan pada

tingkat manajemen strategis (jangka pendek), terlihat hubungan antara inovasi

administrasi negara dengan Proyek Perubahan. Tuntutan awal proyek perubahan

berada pada level rendah yaitu tingkat manajemen strategis. yang dituntut berubah

disini lebih ke perubahan lingkungan. Tingkatan tertinggi dari Proyek Perubahan

adalah perubahan paradigma. Perubahan pada tahap ini tentu sudah melewati

banyak tantangan dan hambatan bagi pelaku perubahannya. Untuk menghadapi

tantangan dan hambatan dalam perlu memikirkan dan mengimplementasikan

terobosan yang baru agar terasa kemanfaatan. Disanalah tindakan inovatif

dibutuhkan lebih dari sekedar tindakan normatif.

Menurut Kasali (2009) perubahan tidak selalu membawa pembaharuan, hal ini

disebabkan oleh: 1) Kepemimpinan yang belum cukup kuat; 2) Salah melihat

reformasi; 3) Sabotase di tengah jalan; 4) Komunikasi yang tidak begitu bagus; 5)

Masyarakat yang tidak cukup mendukung; 6) Proses “buy in” yang tidak berjalan9.

Untuk itulah Proyek Perubahan tersebut perlu dilihat kembali terkait dengan

pembaharuan yang dihasilkannya.

B. KONSEPSI INOVATOR DAN PEMIMPIN PERUBAHAN

novasi administrasi negara tidak terlepas dari pelaku dibalik gagasan

suatu inovasi yang pada akhirnya membawa perubahan dalam sektor

pelayanan masyarakat. Tidak bisa dipungkiri sosok penggagas inovasi

atau inovator dapat menjadi inspirasi bagi instansi pemerintah yang lain dalam

meningkatkan kualitas pelayanannya. Apa itu inovator? Berikut ini akan sedikit

dijelaskan mengenai sang penggagas inovasi atau inovator.

Menurut Roger (1995) yang dikutip oleh Ginting dan Meiyanto, inovator adalah

kelompok orang yang berani dan siap untuk mencoba hal-hal baru. Sedangkan

9Bahan paparan di Mahkamah Agung yang berjudul Change Management oleh Rhenald Kasali, 2009

I

20

menurut (Maner, dkk, 2007) mereka yang tergolong inovator adalah orang yang

tidak mengalami keraguan setelah membeli karena apapun yang terjadi mereka

telah siap dengan risikonya. Berdasarkan kedua pendapat tersebut serta

dihubungkan dengan pengertian inovasi administrasi negara dapat ditarik

pengertian bahwa inovator adalah individu/kelompok/penyelenggara kepentingan

publik yang berani melakukan atau mengimplementasikan gagasan baru dan siap

terhadap risiko yang akan dihadapi untuk memenuhi kepentingan publik

Seorang inovator dapat dilihat dari berbagai aspek. Seperti yang dijelaskan

oleh Rogers (1995) yang dikutip oleh Ginting dan Meiyanto bahwa inovator dapat

dilihat dari aspek personality, relative advantage, compatibility, complexity dan

triability serta observability. Personality (kepribadian) merupakan pendirian,

kemampuan dan potensi yang dimiliki seseorang untuk kreatif dan inovatif. Relative

Advantage (keuntungan relatif) adalah tingkat kelebihan suatu inovasi, apakah lebih

baik dari inovasi yang ada sebelumnya atau dari hal-hal yang biasa dilakukan.

Compatibility atau kompatibilitas (keserasian) adalah tingkat keserasian dari suatu

inovasi, apakah dianggap konsisten atau sesuai dengan nilai-nilai, pengalaman dan

kebutuhan yang ada. Complexity atau kompleksitas (kerumitan) adalah tingkat

kerumitan dari suatu inovasi untuk diadopsi, seberapa sulit memahami dan

menggunakan inovasi. Triability atau triabilitas (dapat diuji coba) merupakan tingkat

apakah suatu inovasi dapat dicoba terlebih dahulu atau harus terikat untuk

menggunakannya. Observability (dapat diobservasi) adalah tingkat bagaimana

hasil penggunaan suatu inovasi dapat dilihat oleh orang lain.

Dalam penyelenggaraan negara, kepemimpinan (leadership) memegang

peranan penting dan merupakan salah satu faktor kunci dalam kehidupan

organisasi baik di sektor publik/pemerintahan maupun sektor privat (perusahaan

dan lembaga swadaya masyarakat). Keberhasilan seorang pemimpin sangat

ditentukan kemampuan mengelola bawahan dan situasi kondisi internal dan

eksternal. Dengan pola kepemimpinan yang baik dapat dihasilkan shared vision,

terlaksana misi dan program yang selaras dengan visi serta pemberdayaan

(empowering). Kepemimpinan juga mengarah pada penciptaan, pengarahan dan

akselerasi perubahan-perubahan yang signifikan (transformational leadership).

21

Disamping menjalankan fungsi manajemen, seorang pemimpin yang

menduduki jabatan sektor publik maupun privat harus melaksanakan

kepemimpinan (manager) dan sekaligus menjadi leader. Kenyataan di lapangan

seringkali ditemukan kurangnya penguasaan kepemimpinan dibanding manajemen

yang mengakibatkan kondisi under and over-managed.

Pemimpin Perubahan belakangan ini sering dikaitkan dengan sosok pemimpin

instansi sektor publik yang tentu saja terkait dengan Pendidikan dan Pelatihan

Kepemimpian yang harus dilalui sebagai ilmu dasar memimpin instansi masing

masing. Menurut Maurer (Yukl, 2001) seperti yang dikutip oleh Ginting dan Meiyanto

(2010) mengatakan bahwa sebagai seorang pemimpin tidak selamanya melakukan

perubahan menjadi sesuatu yang menyenangkan. Ada risiko yang harus

ditanggung ketika mencoba melakukan perubahan. Kondisi ini menyebabkan opini

bahwa seorang pemimpin juga memiliki kecemasan ketika mengevaluasi apakah

hasil sesuai dengan yang diharapkan atau tidak. Agen perubahan atau Pemimpin

Perubahan adalah suatu bagian dari sistem sosial yang berpengaruh terhadap

sistem sosialnya. Mereka adalah orang-orang yang mampu memengaruhi sikap

orang lain untuk menerima sebuah inovasi. Pemimpin perubahan merupakan

orang-orang profesional yang telah mendapatkan pendidikan atau pelatihan

tertentu untuk dapat memengaruhi sistem sosialnya. Kemampuan dan keterampilan

menjadi agent of change berperan besar terhadap diterima atau ditolaknya inovasi

tertentu.

Berdasarkan penjelasan-penjelasan diatas dapat terlihat perbedaan dan

persamaan antara inovator dengan Pemimpin Perubahan. Jika inovator tersebut

merupakan sosok yang inspiratif dalam suatu perubahan yang terjadi pada

pelayanan publik yang diterima masyarakat, maka Pemimpin Perubahan

merupakan sosok penentu yang mempengaruhi keberhasilan perubahan pelayanan

publik. Persamaan yang dapat terlihat adalah kedua sosok ini sudah siap

menghadapi risiko yang timbul terhadap apapun gagasan dan pemikirannya dalam

memperbaiki kualitas pelayanan publik di instansi masing-masing. Para Pemimpin

Perubahan memang melakukan penciptaan, pengarahan dan akselerasi

perubahan-perubahan yang signifikan bagi perbaikan kinerja instansi sehingga

pada akhirnya mereka layak disebut sang innovator.

22

C. PROYEK PERUBAHAN MENUJU PEMIMPIN PERUBAHAN YANG INOVATIF

paratur Sipil Negara (ASN) mempunyai peranan penting untuk

menentukan keberhasilan penyelenggaraan pemerintahan dan

pembangunan. Sosok ASN yang mampu memainkan peranan

tersebut adalah ASN yang mempunyai kompetensi, kapabilitas, dan kemampuan

kepemimpinan. Kompetensi tersebut diindikasikan dari sikap dan perilaku yang

penuh kesetiaan dan ketaatan kepada bangsa dan negara, bermoral, bermental

baik, profesional, sadar akan tanggung jawab sebagai pelayan publik, serta mampu

menjadi perekat persatuan dan kesatuan bangsa.

Untuk dapat membentuk sosok ASN tersebut, perlu dilaksanakan pembinaan

melalui jalur Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan (Diklat PIM). Diklat PIM

merupakan diklat yang sesuai dengan amanah Undang-Undang Nomor 5 Tahun

2014 tentang Aparatur Sipil Negara. Dalam Undang-Undang tersebut tertulis

dengan jelas bahwa Lembaga Administrasi Negara mempunyai fungsi dan tugas

dalam pembinaan diklat.

Pasal 43 Undang-Undang ASN mengisyaratkan fungsi LAN sebagai berikut:

1. Pengembangan standar dan kualitas pendidikan dan pelatihan pegawai ASN;

2. Pembinaan pendidikan dan pelatihan kompetensi managerial pegawai ASN;

3. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan kompetensi manajerial pegawai ASN

baik secara sendiri maupun bersama-sama lembaga pendidikan dan pelatihan

lainnya;

4. Pengkajian terkait dengan kebijakan dan manajemen ASN; dan

5. Melakukan akreditasi lembaga pendidikan dan pelatihan pegawai ASN, baik

sendiri maupun bersama lembaga diklat lainnya.

Lebih lanjut Pasal 44 Undang-Undang ASN mengamanatkan tugas LAN

sebagai berikut:

1. Meneliti, mengkaji, dan melakukan inovasi manajemen ASN sesuai dengan

kebutuhan kebijakan;

2. Membina dan menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan pegawai ASN

berbasis kompetensi;

3. Merencanakan dan mengawasi kebutuhan pendidikan dan pelatihan pegawai

ASN secara nasional;

A

23

4. Menyusun standar pedoman penyelenggaraan dan pelaksanaan pendidikan,

pelatihan teknis fungsional dan penjenjangan tertentu, serta pemberian

akreditasi dan sertifikasi di bidangnya dengan melibatkan Kementerian dan

Lembaga terkait;

5. Memberikan sertifikasi kelulusan peserta pendidikan dan pelatihan

penjenjangan;

6. Membina dan menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan analis kebijakan

publik; dan

7. Membina jabatan fungsional di bidang pendidikan dan pelatihan.

Sebagai instansi pembina dan sekaligus penyelenggara Diklat, Lembaga

Administrasi Negara mempunyai tugas dan fungsi menyelenggarakan Diklat

Kepemimpinan, Diklat Prajabatan dan Diklat Teknis Fungsional.

Untuk mendukung pencapaian kebijakan nasional World Class Bureaucracy

(World Class Civil Servant) Lembaga Administrasi Negara sebagai Instansi

Pembina Pendidikan dan Pelatihan Aparatur Sipil Negara telah melakukan

Reformasi Diklat Kepemimpinan Tingkat I, II, III, dan IV pada tahun 2013 dan diikuti

oleh seluruh penyelenggara Diklat. Dalam reformasi tersebut, selain perubahan

terhadap kurikulum dan penyelenggaraan diklat, juga diharuskan adanya

keterlibatan instansi asal peserta, dimana hal tersebut adalah bagian dari proses

pembelajaran diklat. Pada akhirnya dapat bermunculannya Pemimpin Perubahan

yang bisa memperbesar arus perubahan di sektor publik.

Lahirnya Peraturan Kepala LAN Nomor 10 Tahun 2013, Peraturan Kepala

LAN Nomor 11 Tahun 2013, Peraturan Kepala LAN Nomor 12 Tahun 2013, dan

Peraturan Kepala LAN Nomor 13 Tahun 2013, yang telah diperbaharui dengan

Peraturan Kepala LAN Nomor 17 Tahun 2015, Peraturan Kepala LAN Nomor 18

Tahun 2015, dan Peraturan Kepala LAN Nomor 19 Tahun 2015 merupakan

gebrakan baru dalam penyelenggaraan Diklat PIM. Pola diklat yang sebelumnya

hanya bersifat on campus (dalam kampus) menjadi pola diklat yang bersifat on

campus dan off campus (kembali ke instansi untuk merancang dan

mengimplementasikan Proyek Perubahan).

Sebagai gambaran awal, perbandingan Diklat PIM Pola Lama dan Pola Baru

diuraikan dalam tabel berikut:

25

Tabel 1 Perbedaan Diklat PIM Pola Lama dan Pola Baru

NO KETERANGAN

PEMBEDA

DIKLAT PIM POLA LAMA DIKLAT PIM POLA BARU

Diklat PIM Tk.I Diklat PIM Tk.II Diklat PIM Tk.III Diklat PIM Tk.IV Diklat PIM Tk.I Diklat PIM Tk.II Diklat PIM Tk.III Diklat PIM Tk.IV

1 Dasar Hukum Keputusan Kepala

Lembaga

Administrasi Negara

Nomor

542/XIII/10/6/2001

tentang Pedoman

Penyelenggaraan

Pendidikan dan

Pelatihan

Kepemimpinan Tk. I

Peraturan Kepala

Lembaga

Administrasi

Negara Nomor 6

Tahun 2005

tentang Pedoman

Penyelenggaraan

Pendidikan dan

Pelatihan

Kepemimpinan Tk.

II

Keputusan Kepala

Lembaga

Administrasi

Negara Nomor

540/XIII/10/6/2001

tentang Pedoman

Penyelenggaraan

Pendidikan dan

Pelatihan

Kepemimpinan Tk.

III

Keputusan Kepala

Lembaga

Administrasi

Negara Nomor

541/XIII/10/6/2001

tentang Pedoman

Penyelenggaraan

Pendidikan dan

Pelatihan

Kepemimpinan Tk.

IV

Peraturan Kepala

Lembaga

Administrasi

Negara Nomor 10

Tahun 2013

tentang Pedoman

Penyelenggaraan

Pendidikan dan

Pelatihan

Kepemimpinan Tk. I

Peraturan Kepala

Lembaga

Administrasi

Negara Nomor 11

Tahun 2013

tentang Pedoman

Penyelenggaraan

Pendidikan dan

Pelatihan

Kepemimpinan Tk.

II

Peraturan Kepala

Lembaga

Administrasi

Negara Nomor 12

Tahun 2013

tentang Pedoman

Penyelenggaraan

Pendidikan dan

Pelatihan

Kepemimpinan Tk.

III

Peraturan Kepala

Lembaga

Administrasi

Negara Nomor 13

Tahun 2013

tentang Pedoman

Penyelenggaraan

Pendidikan dan

Pelatihan

Kepemimpinan Tk.

IV

2 Agenda

Pembelajaran

a. Kajian Falsafah

Bangsa,

Paradigma

Pembangunan,

dan

Kepemimpinan

Nasional

b. Kajian Sistem

Manajemen

Pemerintahan dan

Pembangunan

c. Kajian Strategi

dan Kebijakan

Pembangunan

d. Aktualisasi

a. Kajian

Paradigma

b. Kajian Kebijakan

Publik

c. Kajian

Manajemen

Stratejik

d. Aktualisasi

a. Kajian Sikap

dan Perilaku

b. Kajian

Manajemen

Publik

c. Kajian

Pembangunan

d. Aktualisasi

a. Kajian Sikap

dan Perilaku

b. Kajian

Manajemen

Publik

c. Kajian

Pembangunan

d. Aktualisasi

a. Diagnosa

Kebutuhan

Perubahan

Organisasi

b. Taking

Ownership

(Breakthrough I)

c. Merancang

Perubahan dan

Membangun Tim

d. Laboratorium

Kepemimpinan

(Breakthrough II)

e. Evaluasi

a. Diagnosa

Kebutuhan

Perubahan

Organisasi

b. Taking

Ownership

(Breakthrough I)

c. Merancang

Perubahan dan

Membangun Tim

d. Laboratorium

Kepemimpinan

(Breakthrough II)

e. Evaluasi

a. Diagnosa

Kebutuhan

Perubahan

Organisasi

b. Taking

Ownership

(Breakthrough I)

c. Merancang

Perubahan dan

Membangun Tim

d. Laboratorium

Kepemimpinan

(Breakthrough II)

e. Evaluasi

a. Diagnosa

Kebutuhan

Perubahan

Organisasi

b. Taking

Ownership

(Breakthrough I)

c. Merancang

Perubahan dan

Membangun Tim

d. Laboratorium

Kepemimpinan

(Breakthrough II)

e. Evaluasi

26

3 Produk

Pembelajaran

Karya Tulis Prestasi

Perseorangan

(KTP2): individu

Kertas Kerja

Angkatan (KKA):

kelompok

Laporan Observasi

Lapangan:

kelompok

Karya Tulis

Prestasi

Perseorangan

(KTP2): individu

Kertas Kerja Tema

(KKT): kelompok

Laporan Studi

Lapangan:

kelompok

Karya Tulis

Prestasi

Perseorangan

(KTP2): individu

Kertas Kerja

Angkatan (KKA):

kelompok

Laporan Observasi

Lapangan:

kelompok

Karya Tulis

Prestasi

Perseorangan

(KTP2): individu

Kertas Kerja

Angkatan (KKA):

kelompok

Laporan Observasi

Lapangan:

kelompok

Proyek Perubahan:

Individu

Policy Brief:

Kelompok

Laporan

Benchmarking:

kelompok

Proyek Perubahan:

Individu

Laporan

Benchmarking:

kelompok

Proyek Perubahan:

Individu

Laporan

Benchmarking:

kelompok

Proyek Perubahan:

Individu

Laporan

Benchmarking:

kelompok

4 Kompetensi

Kepemimpinan

Kepemimpinan

Visioner

Kepemimpinan

Strategis

Kepemimpinan

Taktikal

Kepemimpinan

Operasional

Pemimpin

Perubahan Visioner

Pemimpin

Perubahan

Strategis

Pemimpin

Perubahan Taktikal

Pemimpin

Perubahan

Operasional

Sumber: diolah dari berbagai sumber

27

Hal yang sangat mendasar dari pelaksanaan Diklat PIM Pola Baru adalah

tujuan yang ingin dicapai yaitu terbentuknya Pemimpin Perubahan. Pemimpin

Perubahan diindikasikan dengan pemimpin yang mampu mempengaruhi

stakeholders, membangun tim efektif, menginisiasi dan melaksanakan perubahan

dengan ketaatan kepada etika birokrasi. Dalam Diklat PIM Pola Baru ini, salah satu

evidence dalam implementasi adanya Pemimpin Perubahan adalah dengan

membuat/mendesain Proyek Perubahan di instansi asal peserta.

Tantangan bagi peserta Diklat PIM saat berada dalam masa Diklat PIM adalah

harus mampu merancang Proyek Perubahan pada tahap taking ownership dan

mengimplementasikan Proyek Perubahan jangka pendek pada tahap Laboratorium

Kepemimpinan. Dengan bimbingan dan persetujuan mentor serta arahan dari

coach, Proyek Perubahan diarahkan agar mempunyai 3 (tiga) tahapan atau

milestones yaitu jangka pendek (dua bulan selama Laboratorium Kepemimpinan),

jangka menengah (3 bulan sampai dengan 1 tahun) dan jangka panjang (lebih dari

1 tahun).

Nilai tambah utama dari Proyek Perubahan ini adalah orisinalitas Proyek

Perubahan, kebaruan/inovasi apa yang dilakukan, kemampuan memobilisir

stakeholders, serta pernyataan dukungan yang dinyatakan secara jelas. Semua

unsur tersebut harus dilampirkan dalam dokumen Laporan Proyek Perubahan pada

saat seminar laboratorium kepemimpinan.

Kedeputian Inovasi Administrasi Negara Lembaga Administrasi Negara

melalui Pusat Inovasi Pelayanan Publik mempunyai inisiasi untuk melakukan tracer

study bagi alumni peringkat 5 (lima) terbaik Diklat PIM Tk. I dan II Pola Baru tahun

2013-2014 dari penyelenggara Diklat seluruh Indonesia untuk dimasukkan ke

dalam Direktori Inovasi Administrasi Negara. Langkah ini diambil sebagai upaya

untuk mempublikasikan inovasi yang sudah dibuat dan diimplementasikan oleh

para alumni serta sebagai akuntabilitas penggunaan anggaran. Pembuatan

direktori dilakukan melalui proses validasi/mencari jejak sejauh mana Proyek

Perubahan ini terlaksana atau tidak di milestone jangka menengah dan panjang

serta hambatan yang dialami.

28

D. INSTRUMEN DESAIN DIREKTORI INOVASI ADMINISTRASI NEGARA 2015

alam rangka mendorong tumbuh dan berkembangnya inovasi di

bidang administrasi negara, pada tahun 2014 Lembaga Administrasi

Negara memandang perlu untuk menyusun Direktori Inovasi

Administrasi Negara. Pada awal penyusunannya, direktori ini memuat beragam

inovasi yang dilakukan oleh Kementerian, LPNK, LNS, Pemda, Lembaga-Lembaga

Negara, atau BUMN/ BUMD.

Desain Direktori Inovasi Administrasi Negara 2014 memiliki beberapa kriteria

dalam menentukan sah atau tidaknya kegiatan dan program untuk digolongkan

sebagai sebuah inovasi. Setelah melewati kriteria tersebut barulah data inovasi

yang telah didapatkan melalui data sekunder maupun primer disusun kedalam

instrumen Direktori Inovasi Administrasi Negara. Selain itu Direktori Inovasi

Administrasi Negara disusun pula dalam bentuk database elektronik yang dikenal

sebagai e-Direktori Inovasi Administrasi Negara. e-Direktori Inovasi Administrasi

Negara telah banyak diakses oleh pengunjung dunia maya yang mencari inspirasi

inovasi apa yang bisa dilakukan oleh instansi pemerintah baik pusat maupun

daerah.

Penetapan kriteria ditujukan untuk memastikan apakah suatu inisiatif

memenuhi sebagian atau seluruh kriteria yang ditetapkan untuk tiap kategori. Dalam

direktori inovasi ini telah ditetapkan kriteria dari sebuah inovasi administrasi negara.

Kriteria tersebut dibagi menjadi subkriteria sehingga lebih mudah lagi dalam

penentuan inovasi administrasi negara. Kriteria tersebut adalah sebagai berikut:

1. Pendekatan/Ide/Terobosan terdiri dari inisiatif baru, dan inisiatif modifikasi.

2. Manfaat terdiri dari hasil yang dicapai, perbaikan kondisi setelah inovasi dan

dapat dinilai keberhasilannya.

3. Keberlanjutan terdiri dari kejelasan bahwa inovasi masuk dalam keputusan

formal, masuk dalam perencanaan, dilakukan evaluasi berkala, adanya alokasi

sumber daya dan anggaran serta tidak bertentangan dengan regulasi.

4. Replikasi terdiri dari kepastian bahwa inovasi tersebut dapat dikembangkan lebih

lanjut dan juga dapat terlihat potensi untuk diimplementasikan di tempat lain.

Direktori Inovasi Administrasi Negara (Direktori IAN) berisi gambaran untuk

menjelaskan inovasi yang telah dilakukan. Desain instrumen direktori tentu saja

D

29

telah disusun dengan memikirkan bahwa inovasi tersebut dapat menjadi pelajaran

berharga bagi masyarakat (best practice).

1. Pelaksana Inovasi; Pengisian kolom pelaksana inovasi dilakukan dengan

memilih salah satu dari lima kelompok yaitu: Kementerian/Lembaga,

Pemerintah Daerah (Provinsi, Kabupaten/Kota), BUMN/BUMD, LSM/NGO,

atau masyarakat.

2. Nama Instansi; Pengisian kolom Nama Instansi dilakukan dengan mengisi

nama instansi induk dimana perubahan/inovasi itu dijalankan.

3. Unit Pelaksana; Pengisian kolom Unit Pelaksana dilakukan dengan mengisi

unit yang melaksanakan kegiatan perubahan/inovasi dimana perubahan/

inovasi itu dijalankan.

4. Nama Inovasi; Pengisian kolom Nama Inovasi dilakukan dengan mengisi

sesuai nama (kegiatan/program) inovasi.

5. Produk Inovasi; Pengisian kolom produk inovasi dilakukan dengan mengisi

hasil (kegiatan/program) inovasi.

6. Jenis Inovasi; Pengisian kolom jenis inovasi diisi dengan memilih salah satu

dari jenis inovasi yang terdiri dari Proses, Metode, Produk, Konseptual,

Teknologi, Struktur Organisasi, Hubungan, Sumber Daya Manusia.

7. Penggagas; Pengisian kolom penggagas diisi dengan nama instansi/

kelompok/orang yang menggagas munculnya inovasi.

8. Tahun Inisiasi; Pengisian kolom tahun inisiasi diisi dengan tahun inovasi

tersebut mulai digagas/diinisiasi.

9. Tahun Implementasi; Pengisian kolom tahun implementasi diisi dengan tahun

inovasi tersebut mulai dijalankan/diimplementasikan.

10. Deskripsi; Pengisian kolom deskripsi diisi dengan permasalahan yang

melatarbelakangi inovasi, tujuan inovasi, serta strategi inovasi.

11. Faktor Pendorong Inovasi; Pengisian kolom faktor pendorong inovasi diisi

dengan hal hal spesifik yang menjadi pendorong keberhasilan inovasi tersebut.

12. Faktor Penghambat Inovasi; Pengisian kolom faktor penghambat inovasi diisi

dengan hal-hal spesifik yang menjadi penghambat keberhasilan inovasi

tersebut.

30

13. Tahapan Proses Inovasi; Pengisian kolom tahapan proses inovasi diisi mulai

dari proses inisiasi (perancangan) sampai dengan implementasi (penerapan)

inovasi.

14. Prasyarat Replikasi; Pengisian kolom prasyarat replikasi diisi dengan

kemungkinan inovasi tersebut dapat direplikasi dan diimplementasikan di

tempat lain dengan memperhatikan karakteristik dan kondisi setempat.

15. Kontak Implementator; Pengisian kolom kontak implementator diisi dengan

nama orang atau unit/kelompok yang dapat memberikan informasi terkait

inovasi tersebut.

16. Teknik Validasi; Pengisian kolom teknik validasi ini, diisi dengan memilih salah

satu dari teknik validasi/teknik pengambilan data inovasi yang disediakan, yaitu:

a. Observasi merupakan pengambilan data yang dilakukan melalui visitasi ke

pelaku inovasi/perubahan.

b. Publikasi/Presentasi merupakan pengambilan data yang dilakukan melalui

publikasi yang diungkapkan dan/atau bahan paparan inovasi/perubahan

yang disajikan oleh pelaku inovasi/perubahan atau yang mewakili.

c. Data Sekunder merupakan pengambilan data yang dilakukan melalui

dokumen inovasi yang dipublikasikan melalui buku, koran, artikel, maupun

yang bersumber dari media online seperti portal instansi pemerintah, website

berita.

17. Sumber; Pengisian kolom sumber ini, diisi dengan asal dokumen inovasi itu

diperoleh baik secara observasi, publikasi/presentasi, maupun dari data

sekunder.

E. INSTRUMEN DESAIN PENYARINGAN/VALIDASI DATA DIKLAT

KEPEMIMPINAN

endidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Pola Baru memiliki unsur

berupa orisinalitas Proyek Perubahan, kebaruan/inovasi apa yang

dilakukan, kemampuan memobilisir stakeholders, serta pernyataan

dukungan yang dinyatakan secara jelas. Semua unsur tersebut harus dilampirkan

dalam dokumen Proyek Perubahan pada saat seminar laboratorium kepemimpinan.

P

31

Diklat Kepemimpinan Pola Baru ini menghasilkan dokumen yang dapat

merepresentasikan perubahan yang dilakukan masing-masing peserta di

instansinya. Akan tetapi, jika hasil sementara yang diungkapkan dalam sebuah

dokumen perubahan itu tidak dilanjutkan oleh instansi yang bersangkutan, maka itu

merupakan sebuah kerugian besar bagi instansi dan capaian yang dihasilkan akan

menjadi sia-sia. Oleh karena itu dengan merangkum kembali dokumen Proyek

Perubahan kedalam Direktori Inovasi Administrasi Negara, maka akan terlihat

kelanjutan dari hasil Proyek Perubahan para Pemimpin Perubahan dan tidak hanya

sekedar prasyarat kelulusan.

Sejak tahun 2013 – 2014 telah banyak bermunculan Pemimpin Perubahan

yang berasal dari program Diklat Kepemimpinan Pola Baru. Tentu saja masing-

masing Pemimpin Perubahan pada tiap angkatan Diklat memiliki satu Proyek

Perubahan yang merupakan cikal bakal inovasi. Dalam penyaringan awal

ditentukan bahwa Proyek Perubahan yang dikonversikan ke dalam Direktori Inovasi

Administrasi Negara ditetapkan bahwa Proyek Perubahan yang digagas oleh

peserta Diklat PIM tingkat I dan II yang diselenggarakan tahun 2014 serta Diklat

PIM tingkat I tahun 2013. Selain itu ditetapkan pula hanya berasal dari peringkat 5

(lima) terbaik pada setiap angkatannya. Penyaringan ini menghasilkan 30 (tiga

puluh) Proyek Perubahan yang diselenggarakan oleh Lembaga Administrasi

Negara Jakarta tahun 2014 dan juga beberapa Proyek Perubahan yang berasal dari

badan diklat lain. Tentu saja dengan ketentuan tambahan bahwa dokumen Proyek

Perubahan dapat diperoleh untuk selanjutnya divalidasi. Dalam penyaringan data

Proyek Perubahan ditentukan desain pengelompokkan dan syarat sebagai berikut:

1. Proyek Perubahan tersebut berasal dari Proyek Perubahan Diklat PIM Tingkat I

dan II;

2. Proyek Perubahan yang melalui proses validasi adalah yang mendapatkan

peringkat pertama sampai kelima terbaik pada masing-masing angkatan;

3. Proyek Perubahan memenuhi pengelompokan instansi asal yakni terdiri dari

Kementerian, LPNK dan Pemerintah Daerah;

4. Dokumen Proyek Perubahan akan terus dikumpulkan sampai batas waktu dua

minggu sebelum agenda validasi dimulai;

32

5. Dokumen Proyek Perubahan dapat divalidasi kepada Pemimpin Perubahan yang

mengusulkan proyek tersebut dan pelaksanaannya juga masih berlanjut;

6. Tahapan yang diperhitungkan adalah sekurang-kurangnya tahap awal dari

tahapan jangka menengah Proyek Perubahan.

Dokumen Proyek Perubahan yang telah diperoleh dimasukkan kedalam

desain instrumen matriks validasi Proyek Perubahan. Desain instrumen ini

dikonversikan kembali ke dalam instrumen Direktori Inovasi Administrasi Negara

yang pada akhirnya akan menghasilkan desain Direktori Inovasi Administrasi

Negara tahun 2015 seri Proyek Perubahan. Komponen yang menjadi instrumen

matriks validasi Proyek Perubahan adalah sebagai berikut.

1. Nama dari Pemimpin Perubahan yang selanjutnya akan menjadi sumber utama

dalam memvalidasi Proyek Perubahan;

2. Asal instansi untuk mempermudah akses validasi dan kontak lanjutan;

3. Judul Proyek Perubahan yang disusun oleh para Pemimpin Perubahan;

4. Deskripsi singkat dari Proyek Perubahan untuk mengetahui penjelasan dari

proyek perubahan yang telah dibuat;

5. Milestone atau tahapan Proyek Perubahan menurut jangka waktu yaitu jangka

pendek, jangka menengah, dan jangka panjang;

6. Prasyarat yang diprediksi untuk keberhasilan Proyek Perubahan yang nantinya

dapat menjadi sebuah inovasi dari instansi Pemimpin Perubahan;

7. Output/hasil yang dicapai dari Proyek Perubahan.

Ringkasan Proyek Perubahan harus memenuhi aspek penilaian inovasi dari

para Pemimpin Perubahan. Aspek tersebut sesuai dengan apa yang dikemukakan

Roger (1995) yakni personality (kepribadian), relative advantage (keuntungan

relatif), kompatibilitas (keserasian), kompleksitas (kerumitan), trilabilitas (dapat diuji

coba), observability (dapat diobservasi). Beberapa Pemimpin Perubahan ini pun

memenuhi syarat sebagai pemimpin yang melakukan penciptaan, pengarahan dan

akselerasi perubahan-perubahan yang signifikan bagi perbaikan kinerja instansi

mereka sehingga pada akhirnya layak disebut sang inovator. Perubahan yang

dilakukan dalam Proyek Perubahan tersebut akan dilihat juga alasan perubahan,

tahapan perubahan, perencanaan perubahan dan keterlibatan lingkungan. Hal ini

33

sesuai dengan alasan seorang pemimpin melakukan perubahan seperti yang

dikemukakan oleh Kurt Lewin (1951) seperti yang dikutip Irmawati (2012).

Berdasarkan pertimbangan aspek yang dikemukakan penilaian inovasi dan

syarat seseorang disebut inovator, maka dalam mendeskripsikan perlu

mempertimbangkan beberapa hal lain agar dapat melengkapi sebagai data awal.

Alasan Pemimpin Perubahan untuk melakukan perubahan terhadap instansinya

juga harus menjadi pertimbangan dalam mendeskripsikan data Proyek Perubahan.

Selain itu komponen deskripsi yang ada dalam Direktori Inovasi Administrasi

Negara menjadi pertimbangan utama dalam menyusun deskripsi awal data proyek

perubahan. Perbandingan beberapa pertimbangan tersebut dapat terlihat pada

gambar berikut.

Gambar 1. Perbandingan komponen teori dalam penyusunan deskripsi awal

Setelah dilakukan perbandingan maka disusunlah instrumen deskripsi awal

Direktori Inovasi Proyek Perubahan Diklat PIM menjadi 5 (lima) komponen utama

yang dapat terlihat pada gambar dibawah. Komponen–komponen ini dapat

menjelaskan secara singkat isi dari data Proyek Perubahan yang selanjutnya

dilakukan validasi kepada peserta Diklat PIM.

Aspek Penilaian

Inovasi (Roger)

Personality (Kepribadian),

Relative Advantage (keuntungan relatif),

Kompatibilitas (keserasian),

Kompleksitas (kerumitan),

Trilabilitas (dapat diuji coba),

Observability (dapat diobservasi).

Alasan Berubah (Lewin)

Alasan kebaikan

Perubahan akan dilakukan bertahap

Perubahan terencana

Pelibatan lingkungan

Tugas Pemimpin

Melakukan penciptaan

Melakukan pengarahan

Melakukan akselerasi

Komponen Deskripsi DIAN

2014

Permasalahan yang melatarbelakangi

Adanya tujuan inovasi

Adanya strategi inovasi

34

Gambar 2. Komponen Deskripsi awal Direktori inovasi Proyek Perubahan

F. INSTRUMEN DESAIN DIREKTORI INOVASI ADMINISTRASI NEGARA

danya perubahan pola diklat yang sebelumnya hanya bersifat on

campus (dalam kampus) menjadi pola diklat yang bersifat on campus

dan off campus (kembali ke instansi untuk merancang dan

mengimplementasikan Proyek Perubahan) yang dituangkan ke dalam Peraturan

Kepala Lembaga Administrasi Negara telah memunculkan ide dan gagasan kreatif

yang berasal dari para pimpinan instansi pemerintah. Pemimpin Perubahan

merupakan sosok penentu yang mempengaruhi keberhasilan perubahan pelayanan

publik sekaligus dapat menjadi sosok inspiratif jika mampu melaksanakan apa yang

telah digagas sampai pada tahap tertinggi (paradigma/jangka panjang). Dilihat dari

sisi inovasi pada tingkatan perubahan paradigma itulah perubahan yang dilakukan

dapat terasa kemanfaatannya dan layak disebut inovasi. Tetapi jika tidak terjadi

keberlanjutan dari gagasan perubahan atau hanya baru pada tahap manajemen

strategis (jangka pendek), maka itu merupakan kerugian besar bagi instansi

pemimpin perubahan itu sendiri.

Direktori inovasi kali ini melalui analisa dengan merujuk pada kriteria yang

ditetapkan. Pada akhirnya, dokumentasi inovasi terhadap capaian milestones

(tahapan) yang diharapkan dalam Proyek Perubahan para Pemimpin Perubahan

Profil Pemimpin Proyek Perubahan (dalam profil)

Permasalahan yang melatarbelakangi digagasnya proyek perubahan/alasanmelakukan gagasan perubahan

Tujuan dan manfaat gagasan perubahan

Strategi dan rencana gagasan perubahan (teknik akselerasi, kerumitandalam implementasi , keserasian terhadap aturan, milestone singkat)

Pihak yang terlibat dalam mengimplementasikan gagasan perubahan

A

35

(inovator) akan mudah ditentukan, apakah kegiatan dan program itu sah disebut

sebagai inovasi atau bukan.

Penetapan kriteria inovasi berdasarkan dokumen Proyek Perubahan Diklat

PIM ditujukan untuk memastikan apakah suatu Proyek Perubahan memenuhi

sebagian atau seluruh kriteria yang ditetapkan untuk tiap kategori. Dalam direktori

inovasi Proyek Perubahan ini telah ditetapkan kriteria dari sebuah Inovasi

Administrasi Negara. Kriteria tersebut dibagi menjadi subkriteria sehingga lebih

mudah lagi dalam penentuan inovasi administrasi negara. Penyusunan kriteria ini

merupakan pengembangan dari kriteria inovator yang dapat dilihat dari personality

(kepribadian), relative advantage (keuntungan relatif), kompatibilitas (keserasian),

kompleksitas (kerumitan), trilabilitas (dapat diuji coba), observability (dapat

diobservasi). Kriteria tersebut adalah sebagai berikut:

1. Kebaruan, dimaksudkan untuk melihat Proyek Perubahan tersebut terkait

dengan seluruh atau sebagian dari program atau kegiatan yang akan

dilaksanakan;

2. Manfaat, dimaksudkan untuk melihat Proyek Perubahan mempunyai kegunaan

yang berdampak positif dalam suatu perubahan yang sedang diusung;

3. Keberlanjutan, dimaksudkan untuk melihat Proyek Perubahan dapat berjalan

terus menerus dan mendapat dukungan dari semua pihak walaupun terjadi

mutasi atau pergantian pimpinan;

4. Replikasi, dimaksudkan untuk melihat Proyek perubahan dapat dilakukan di

tempat lain dengan penyesuaian yang diperlukan.

Keterangan lebih rinci terhadap kriteria penentuan Proyek Perubahan yang

akan divalidasi dan disusun kedalam Direktori Inovasi Administrasi Negara dapat

terlihat pada tabel dibawah ini.

Tabel 2. Kriteria untuk Memvalidasi Inovasi

NO KRITERIA DESKRIPSI

1 Kebaruan Proyek Perubahan yang ada terkait dengan seluruh atau sebagian dari program atau kegiatan yang akan dilaksanakan

Baru Kegiatan Proyek Perubahan tersebut belum pernah ada sebelumnya

36

Modifikasi Implementatif Kegiatan yang ada di dalam Proyek Perubahan sudah pernah ada tetapi telah dilakukan sesuai dengan kebutuhan atau keinginan

Bukan Rutinitas Kegiatan yang dilakukan dalam Proyek Perubahan bukan suatu rutinitas/dilakukan secara spontan

2 Manfaat Proyek Perubahan mempunyai kegunaan yang berdampak positif dalam suatu perubahan yang sedang diusung

Output Proyek Perubahan mempunyai hasil yang dapat terlihat dalam tercapainya suatu perubahan

Perbaikan kondisi Proyek Perubahan telah memberikan perubahan kondisi menjadi lebih baik setelah dilakukan

Terukur Perubahan yang ada dapat ditentukan tingkat atau nilai keberhasilan berdasarkan suatu standar tertentu

3 Keberlanjutan Proyek Perubahan dapat berjalan terus-menerus dan mendapat dukungan dari semua pihak walaupun terjadi mutasi atau pergantian pimpinan

Masuk dalam keputusan formal

Proyek Perubahan telah dilakukan pengesahan dalam surat keputusan, peraturan, dan/atau perundang-undangan

Masuk dalam perencanaan

Proyek Perubahan yang dilakukan telah menjadi sebuah rencana suatu program maupun kegiatan

Evaluasi berkala Proyek Perubahan dilakukan penilaian berulang-ulang pada waktu tertentu dan secara beraturan

Alokasi sumber daya dan anggaran

Proyek Perubahan telah ditentukan sumber daya untuk mewujudkannya serta dapat ditentukan biaya untuk mewujudkannya

Tidak Bertentangan dengan Regulasi

Proyek Perubahan yang dilakukan tidak menyalahi atau melanggar peraturan yang berlaku

4 Replikasi Proyek Perubahan dapat dilakukan di tempat lain dengan penyesuaian yang diperlukan

Dapat diobservasi Proyek Perubahan dapat dilihat oleh orang lain

Dapat dikembangkan lebih lanjut

Kegiatan dalam Proyek Perubahan dapat diimplementasikan lebih lanjut dengan modifikasi sesuai kebutuhan

Aplikatif Proyek Perubahan dapat mudah untuk diimplementasikan pada instansi yang ditunjuk

Potensi untuk diimple-mentasikan di tempat lain

Implementasi suatu Proyek Perubahan dapat dilakukan oleh stakeholders lain di tempat lain

Desain Direktori Inovasi Administrasi Negara berdasarkan dokumen Proyek

Perubahan Diklat PIM disusun untuk mendeskripsikan inovasi yang dilakukan oleh

para alumni Diklat PIM Tingkat I dan Tingkat II Pola Baru peringkat 5 (lima) terbaik

tahun 2014. Keterangan awal yang berisi data awal pelaku inovasi dan data inovasi

yang berisi gambaran singkat inovasi. Data inovasi didesain sedemikian rupa untuk

memudahkan pengguna inovasi lain memahami inovasi yang telah dilakukan

37

selama ini. Direktori Inovasi Administrasi Negara berisi gambaran untuk

menjelaskan inovasi yang telah dilakukan para Pemimpin Perubahan dalam

tahapan jangka menengah. Berikut ini adalah desain Direktori Inovasi Administrasi

Negara Proyek Perubahan yang akan digunakan untuk menjelaskan dan

menggambarkan inovasi tersebut.

Tabel 3. Desain Direktori Inovasi Administrasi Negara Proyek Perubahan

Judul Proyek Perubahan:

Produk Proyek Perubahan (produk akhir yang akan dicapai):

Nama Instansi:

Profil Pemimpin Perubahan (Peserta Diklat):

Jenis Inovasi:

Proses Produk Metode Konseptual Struktur Org Hubungan SDM Teknologi

Waktu Inisiasi:

Waktu Implementasi (minimal Milestone Jangka Menengah):

Ringkasan Proyek Perubahan (Deskripsi):

Capaian dan Tahapan Proyek Perubahan:

Faktor Kunci Keberhasilan (Faktor Pendorong) Proyek Perubahan:

Faktor Penghambat Proyek Perubahan:

Manfaat Proyek Perubahan:

Prasyarat Replikasi:

Contact Implementator:

Teknik Validasi:

Observasi Publikasi Data Sekunder Telepon/Email/Fax

Sumber:

Setiap data yang disajikan berisi keterangan tentang inovasi yang dijelaskan.

Untuk lebih jelas, berikut ini adalah keterangan dari data yang akan menjelaskan isi

inovasi yang ada di dalam Direktori Inovasi Administrasi Negara Proyek Perubahan

38

bagi Peserta Diklat Kepemimpinan Tingkat I dan II Tahun 2014 peringkat 5 (lima)

terbaik beserta pengisiannya:

1. Judul Proyek Perubahan

Pengisian kolom Judul Proyek Perubahan dilakukan dengan mengisi judul

proyek perubahan/inovasi.

Misalnya “Pembangunan Satu Peta Sumberdaya Alam Pesisir dan Laut

Melalui Percepatan Penyusunan Tatalaksana Integrasi Informasi

Geospasial Tematik di Badan Informasi Geospasial” yang dilakukan oleh

Dr. Suprajaka, MT.

2. Produk Proyek Perubahan

Pengisian kolom Produk Proyek Perubahan dilakukan dengan mengisi produk

yang dihasilkan dari proyek perubahan.

Misalnya “Pembangunan Satu Peta Sumberdaya Alam Pesisir dan Laut Melalui

Percepatan Penyusunan Tatalaksana Integrasi Informasi Geospasial Tematik

di Badan Informasi Geospasial” yang dilakukan oleh Dr. Suprajaka, MT, produk

nyata yang dihasilkan adalah One Map and One Data Informasi Geospasial

Tematik.

3. Nama Instansi

Pengisian kolom Nama Instansi dilakukan dengan mengisi Nama Instansi yang

melaksanakan proyek perubahan/inovasi dimana perubahan/inovasi

dijalankan.

Misalnya pada proyek perubahan “Pembangunan Satu Peta Sumberdaya Alam

Pesisir dan Laut Melalui Percepatan Penyusunan Tatalaksana Integrasi

Informasi Geospasial Tematik di Badan Informasi Geospasial” nama instansi

induknya adalah Pusat Pemetaan dan Integrasi Tematik – Badan Informasi

Geospasial.

4. Profil Pemimpin Perubahan

Pengisian kolom Profil Pemimpin Perubahan dilakukan dengan mengisi nama

peserta Diklat PIM sebagai pemimpin perubahan yang melakukan inovasi atau

pejabat lain yang menggantikan (jika terjadi mutasi atau rotasi). Selain itu

sebagai keterangan tambahan diisi juga jabatan, alamat instansi serta nomor

telepon dan email dari Pemimpin Perubahan tersebut.

39

Misalnya pada Proyek Perubahan “Pembangunan Satu Peta Sumberdaya Alam

Pesisir dan Laut Melalui Percepatan Penyusunan Tatalaksana Integrasi

Informasi Geospasial Tematik di Badan Informasi Geospasial” nama pemimpin

perubahannya adalah Dr. Suprajaka, MT.

Kepala Pusat Standardisasi dan Kelembagaan Informasi Geospasial

(Jabatan Sekarang); Kepala Pusat Pemetaan dan Integrasi Tematik

(Jabatan Saat Diklat); Badan Informasi Geospasial; Jl. Raya Jakarta Bogor

Km 46 Cibinong; Telp: 021-87569481; Email: suprajaka@big.go.id.

5. Jenis Inovasi

Pengisian kolom jenis inovasi diisi dengan memilih salah satu dari jenis inovasi

yang disediakan, yaitu:

a. Proses: SOP, tata laksana, sistem, dan prosedur

b. Metode: strategi, cara, teknik baru

c. Produk: barang dan jasa

d. Konseptual: paradigma, ide, gagasan, pemikiran, terobosan baru

e. Teknologi: e-government, tools (pembaruan peralatan/ perangkat)

f. Struktur Organisasi: struktur baru, penggabungan, penghapusan,

pengembangan)

g. Hubungan: partnership, partisipasi masyarakat, relationship, networking

h. Sumber Daya Manusia meliputi tata nilai (culture, mindset, etika),

kepemimpinan, kompetensi, profesionalisme, pemberdayaan.

Untuk jenis inovasi akan disajikan dengan simbol sesuai dengan yang telah

dibuat pada Direktori Inovasi Administrasi Negara tahun 2014.

Misalnya produk inovasi proyek “Pembangunan Satu Peta Sumberdaya Alam

Pesisir dan Laut Melalui Percepatan Penyusunan Tatalaksana Integrasi

Informasi Geospasial Tematik di Badan Informasi Geospasial” karena

merupakan perubahan proses pengerjaan dan perubahan pada tata

laksananya, maka digolongkan pada jenis inovasi proses.

6. Waktu Inisiasi

Pengisian kolom waktu inisiasi diisi dengan waktu pelaksanaan Proyek

Perubahan tersebut mulai digagas/diinisiasi.

40

Misalnya pada inovasi “Pembangunan Satu Peta Sumberdaya Alam Pesisir dan

Laut Melalui Percepatan Penyusunan Tatalaksana Integrasi Informasi

Geospasial Tematik di Badan Informasi Geospasial” mulai diinisiasi pada

Oktober 2014.

7. Waktu Implementasi (minimal Milestone jangka menengah)

Pengisian kolom Waktu Implementasi (minimal milestone jangka menengah

telah berjalan) diisi dengan waktu implementasi proyek perubahan pada jangka

menengah (3 bulan sampai dengan ± 1 tahun).

Misalnya pada inovasi “Pembangunan Satu Peta Sumberdaya Alam Pesisir dan

Laut Melalui Percepatan Penyusunan Tatalaksana Integrasi Informasi

Geospasial Tematik di Badan Informasi Geospasial” mulai diimplementasikan

pada November 2014 sesuai dengan data yang ada di dalam Proyek

Perubahan.

8. Ringkasan Proyek Perubahan/Deskripsi

Pengisian kolom Ringkasan Proyek Perubahan diisi dengan permasalahan

yang melatarbelakangi digagasnya proyek perubahan/alasan melakukan

gagasan perubahan; Tujuan, manfaat gagasan perubahan; Strategi gagasan

perubahan yang menyangkut terkait teknis akselerasi, kerumitan dalam

implementasi, keserasian terhadap aturan, milestone singkat; Pihak yang

terlibat dalam mengimplementasikan gagasan perubahan, serta peranannya

bagi keberhasilan.

Misalnya pada inovasi “Pembangunan Satu Peta Sumberdaya Alam Pesisir dan

Laut Melalui Percepatan Penyusunan Tatalaksana Integrasi Informasi

Geospasial Tematik di Badan Informasi Geospasial” adalah sebagai berikut:

Program Pembangunan Satu Peta Sumber Daya Alam Pesisir dan Laut yang diusulkan ini dilandasi oleh adanya sebuah Kebijakan Satu Peta “One Map Policy” yang telah dicanangkan oleh Presiden RI ketika Sidang Kabinet RI tanggal 23 Desember 2010, namun sampai saat itu masih belum berjalan sebagaimana yang harapan oleh semua pihak. Kebijakan satu peta ini tentunya segaris dengan telah berlakunya UU Nomor 4 Tahun 2011 tentang Informasi Geospasial sejak tanggal 11 April 2011, yang memberikan konsekuensi bahwa Badan Koordinasi Survei dan Pemetaan Nasional (Bakosurtanal) berubah menjadi Badan Informasi Geospasial (BIG), sehingga tugas dan fungsi BIG di bidang survei dan pemetaan semakin luas. Program ini sangat sulit di realisasi saat itu karena permasalahan utama terkait dengan penyelenggaraan informasi geospasial tematik seperti masih banyaknya UU, PP, Kepmen, Perka atau peraturan perundangan lainnya yang saling tumpang tindih. Sampai saat ini minimal terdapat 171 undang-undang atau peraturan harus menyediakan 94 empat jenis data geospasial. Banyaknya

41

peraturan terkait dengan informasi geospasoal ini mengindikasi bahwa betapa penting informasi untuk pembangunan nasional, namun dari tataran teknis, ternyata sering menimbulkan ketidak sinkronan, tumpang tindih kegiatan, dan masih banyak data serta informasi yang tidak dapat diintegrasikan dalam rangka berbagi pakai informasi antar kementrian dan lembaga penyelenggara informasi geospasial. Upaya dan langkah strategi untuk mewujudkan tugas dan kewenangan yang diamanahkan oleh Badan Informasi Geospasial, sebenarnya telah dilaksanakan yaitu membentuk kelompok kerja (Pojka) Informasi Geospasial Tematik (IGT) bagi para “stakeholders” penyelenggara dan pengguna Informasi Geospasial Tematik antar kementrian dan lembaga (12 Pokja IGT). Berdasarkan Rapat Koordinasi Nasional bidang IG tahun 2013, pembentukan Pokja IGT bertujuan untuk merumuskan kebijakan, strategi dan program dalam penyelenggaraan IGT antar K/ L. Kelompok kerja ini diharapkan dapat membangun sinergi dan kolaborasi antar kementerian dan lembaga dalam bidang pengumpulan, pengelolaan, penyimpanan dan penyebarluasan informasi geospasial tematik, yang sampai saat ini belum berjalan secara efektif. Tujuan Pembangunan Satu Peta adalah Memperbaiki proses integrasi data dan informasi geospasial tematik wilayah pesisir dan laut di Indonesia dapat diselenggarakan oleh para pemangku kepentingan melalui penyediaan Tatalaksana Integrasi Informasi Geospasial Tematik. Untuk mewujukannya maka tatalaksana integrasi harus memiliki landasan hukum yang jelas. Penyelenggaraan IGT sumberdaya pesisir dan laut mulai sejak pengumpulan, pengolahan, pengelolaan dan penyebarlauasan informasi geospasial dalam hal ini untuk tema sumberdaya: 1) terumbu karang, 2) padang lamun dan 3) mangrove yang dapat dipertangungjawabkan dan diintegrasikan dalam kerangka kerja “one map policy”. Dengan menyelesaikan satu dokumen tatalaksana integrasi tersebut, diharapkan dapat menjadi faktor pengungkit dalam menyelesaikan proses integrasi data dan informasi geospasial dari 11 kelompok kerja (Pokja) IGT yang lainnya sesuai dengan rekemendasi Rapat Koordinasi Nasional IG tahun 2013 dan tahun 2014, yaitu: 1) Pemetaan Sumberdaya Air, 2) Pemetaan Sumberdaya Lahan Pertanian dan Gambut, 3) Pemetaan Monitoring Perijinan Sektoral, Penutup Lahan dan Status Lahan, 4) Pemetaan Ekoregion, 5) Neraca Sumberdaya Alam, 6) Transportasi, 7) Tata Ruang, 8) Transportasi, 9) Sosail Budaya dan Atlas, 10) Kebencanaan dan Perubahan Iklim, dan 11) Inteligen Geospasial. Untuk melancarkan proses perubahan tersebut, dilakukan strategi yang tepat seperti 1) Mendorong penyelenggaraan Informasi Geospasial (IG) Tematik dengan menggunakan standar metoda dan prosedur pengumpulan SDA Pesisir dan Laut (mangrove, terumbu karang dan padang lamun); 2) Mendorong penyediaan IG yang mengacu pada satu referensi, satu standar, satu basis data, dan satu geoportal (one map policy) agar dapat dipertanggungjawabkan dan diintegrasikan; 3) Memastikan ketersediaan IG terintegrasi yang merepresentasikan inventarisasi, kondisi/ cadangan, alokasi, dan informasi lainnya terkait SDA oleh K/ L/ Pemda yang berwenang (walidata); 4) Mensosialisasikan tata laksana ini agar dapat direplikasikan ke kelompok kerja yang lain yang dalam IGT; 5) Agar mempunyai kekuatan hukum yang lebih mengikat Perka Tatalaksana Integrasi Tematik ini didorong untuk diangkat menjadi perarturan yang lebih tinggi.Stakeholder yang mendukung Program ini terdiri dari internal BIG yaitu Pusat Pemetaan dan Itegrasi Tematik; Bidang Pemetaan dan Intengrasi Tematik Laut; Sekretariat Kelompok Kerja Pemetaan Sumberdaya Pesisir, Laut dan Pulau-Pulau Kecil; Pusat Pemetaan Rupabumi dan Topoinimi; Pusat Pemetaan dan Lingkungan Pantai; Pusat Standardisasi dan Kelembagaan; Pusat Pemetaan Tata Ruang dan Atlas; Biro Perencanaan dan Hukum. Sedangkan eksternal terdiri dari Bappenas; Direktorat Pesisir dan Pulau-Pulau Kecil, Kemetrian Kelautan dan Perikanan (KKP); Direktorat Tata Ruang Pesisir dan Laut, Kementrian Kelautan dan Perikanan (KKP); Badan Litbang Kementrian Kelautan dan Perikanan; Direktorat Inventarisasi dan Pemetaan Sumberdaya Hutan, Kementrian Kehutanan; Asdep III Keanekaragaman Hayati dan Pengendalian Lingkungan, Kementrian Lingkungan Hidup; Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia; Wetland International, CI, WWF, DNPI, REDD+.

42

9. Faktor Kunci Keberhasilan Proyek Perubahan

Pengisian kolom Faktor Kunci Keberhasilan Proyek Perubahan diisi dengan hal-

hal spesifik yang mendorong keberhasilan Proyek Perubahan dimaksud.

Misalnya pada inovasi “Pembangunan Satu Peta Sumberdaya Alam Pesisir dan

Laut Melalui Percepatan Penyusunan Tatalaksana Integrasi Informasi

Geospasial Tematik di Badan Informasi Geospasial” adalah sebagai berikut:

10. Faktor Penghambat Proyek Perubahan

Pengisian kolom Faktor Penghambat Proyek Perubahan diisi dengan hal-hal

spesifik yang menjadi penghambat keberhasilan proyek perubahan dimaksud.

Misalnya pada inovasi “Pembangunan Satu Peta Sumberdaya Alam Pesisir dan

Laut Melalui Percepatan Penyusunan Tatalaksana Integrasi Informasi

Geospasial Tematik di Badan Informasi Geospasial” adalah sebagai berikut:

Faktor penghambat dari pembangunan satu peta melalui percepatan penyusunan tatalaksana integrasi adalah a. Penyamaan persepsi atas konsep Integrasi tematik sumberdaya alam pesisir

dan laut antar K/L b. Adanya ego sektoral untuk mempertahankan walidata (mangrove dan

terumbu karang) yang telah disusun oleh masing-masing sektor baik dari sisi nomenklatur maupun metode pemetaannya

c. Tingkat kehadiran stakeholder pada FGD atau rapat teknis yang akan diselenggarakan untuk mendukung proyek perubahan, hal ini mengingat alokasi waktu untuk melakukan kegiatan ini, yang sering berbenturan dengan kegiatan lain di instansi masing-masing

a. Dukungan yang kuat dari pimpinan dan Tim Efektif; b. Adanya keinginan pemenuhan publik terkait dengan 17 jenis data maupun

informasi geospasial yang diperlukan oleh Kementrian dan Lembaga untuk keperluan perencanaan pembangunan nasional yang berkelanjutan dan terintegrasi,

c. Keinginan untuk pemenuhan kebutuhan layanan publik, dimana terdapat 5 (lima) jenis layanan publik yang harus dipenuhi sesuai dengan standar dan mudah diitegrasikan,

d. Keinginan untuk pemenuhan kebutuhan regulasi data dan informasi geospasial, dimana terdapat 2 (dua) regulasi yang harus dipenuhi, meliputi Peraturan perundang-undangan terkait dengan pengumpulan, pengolahan, penyimpanan, penyebarluasan (distribusi), dan penggunaan IG serta Spesifikasi teknis berupa norma, standar, prosedur, dan kriteria (NSPK).

e. Semua keinginan ini tentu saja berlandaskan atas tugas pokok dari Badan Informasi Geospasial sebagai integrator dari data dan peta geospasial.

43

d. Walidata/ Terkait Penanggungjawab Tema (Mangrove, Terumbu Karang dan Padang Lamun) – Telah terjadi perubahan nomenklatur nama Kementrian/ Lembaga

Alternatif Solusi yang dilakukan untuk mengatasi permasalahan tersebut adalah a. Harmonisasi antar pemangku kepentingan untuk mengatasi faktor

penghambat point (1) dan point (2) agar terjadi kesepahaman terkait setiap Kementrian dan Lembaga bersedia menggunakan Standar metoda dan prosedur pengumpulan SDA Pesisir dan Laut (mangrove, terumbu karang dan padang lamun) sesuai dengan tatalaksana yang telah disepakati bersama.

b. Sosialisasi tentang pentingnya program satu data dan satu peta untuk perencanaan dan pembangunan nasional yang dapat dipertanggung-jawabkan.

c. Menyusun Peraturan yang lebih tinggi sebagai payung hukum agar implementasi tatalaksana ini dapat berjalan dengan baik, salah satunya berusaha diangkat yang lebih tinggi berita perpres.

11. Capaian dan Tahapan Proyek Perubahan

Pengisian kolom tahapan proses inovasi diisi mulai dari tahap jangka pendek,

menengah sampai dengan jangka panjang. Untuk Direktori Proyek Perubahan

ini akan divalidasi dalam tahapan jangka menengah. Selain itu juga disajikan

jaminan keberlanjutan dari proyek perubahan, tentu saja dengan

memperhatikan capaian masing masing jangka waktu yang telah ditetapkan.

Misalnya pada inovasi “Pembangunan Satu Peta Sumberdaya Alam Pesisir dan

Laut Melalui Percepatan Penyusunan Tatalaksana Integrasi Informasi

Geospasial Tematik di Badan Informasi Geospasial” adalah sebagai berikut:

Capaian pembangunan satu peta melalui percepatan penyusunan tatalaksana integrasi adalah tersusunnya Dokumen Draf Final tentang Tatakalaksana Integrasi Data SDA Pesisir dan Laut yang menjelaskan proses pelaksanaan integrasi data antar lembaga. Selain itu dihasilkan pula One map dan one data hasil integrasi informasi geospasial tematik SDA pesisir dan laut antar K/L. Peta tersebut merupakan dokumen/ berita acara kesepakatan antar K/L atas hasil Integrasi Informasi Geospasial SDA pesisir dan laut, yang menjelaskan tentang informasi mangrove, terumbu karang dan pandang lamun nasional. Tidak hanya sampai disana, program ini juga menghasilkan One map dan one data hasil integrasi informasi geospasial tematik SDA pesisir dan laut dalam versi online yang beralamat di http:// ppit.big.go.id. Berdasarkan kesepakatan antar kementrian dan lembaga didorong untuk mempercepat terbetuknya tatalaksana yang lebih luas serta payung hukum yang lebih kuat yaitu: a. Peraturan Kepala Badan Informasi Geospasial tentang Tatalaksana Integrasi

Tematik (tinggal pengesahan)

44

b. Draf Rancangan Peraturan Presiden tentang One Map Policy tentang Percepatan Pelaksanaan One Map Policy Informasi Geospasial Tematik Pembangunan Seluruh Indonesia Pada Tingkat Ketelitian Peta Minimal Skala 1: 50.000 – per 10 Juni 2015 (tinggal pengesahan)

c. Lampiran Ran Perpers OMP tentang Walidata (tinggal pengesahan) Semua capaian ini dapat diperoleh meskipun penggagas sudah berpindah unit kerja sebanyak dua kali. Akan tetapi proyek perubahan masih terus berjalan dan sudah direplikasikan di kedua unit kerja di mana beliau dipindahkan yaitu di Pusat Tata Ruang dan atlas juga Pusat Standardisasi dan Kelembagaan Informasi Geospasial. Pelaksanaan pembangunan satu peta melalui percepatan penyusunan tatalaksana integrasi dilakukan dengan beberapa tahap sebagai berikut: a. Menjalin kesepakatan antar stakeholder dalam menyusun One map integrasi

termasuk SDA pesisir dari laut b. Membuat model ujicoba integrasi data SDA pesisir dan laut (mangrove,

terumbu karang, padang lamun) c. Mendokumentasikan tatalaksana integrasi tematik SDA pesisir dan laut d. Penyusun Peraturan Kepala Badan Informasi Geosparsial tentang tatalaksana

integrasi IGT Pesisir dan laut (RAPERKA, dan PERKA) e. Menjadikan program One map dan One data informasi geospasial tematik SDA

pesisir laut sebagai acuan nasional untuk perencanaan dan pembangunan nasional

f. Menyusun sistem informasi data dan peta goespasial tematik yang dapat diisi secara bersama dengan para stakeholder.

g. Menyusun Rancangan Peraturan Presiden tentang One Map Policy tentang Percepatan Pelaksanaan One Map Policy Informasi Geospasial Tematik Pembangunan Seluruh Indonesia Pada Tingkat Ketelitian Peta Minimal Skala 1: 50.000. Sebagai kelanjutan dari proses integrasi.

12. Manfaat Proyek Perubahan

Pengisian kolom Manfaat Proyek Perubahan diisi dengan manfaat dari

implementasi proyek perubahan dimaksud setelah berjalan serta data dukung

atas kemanfaatannya.

Misalnya pada inovasi “Pembangunan Satu Peta Sumberdaya Alam Pesisir dan

Laut Melalui Percepatan Penyusunan Tatalaksana Integrasi Informasi

Geospasial Tematik di Badan Informasi Geospasial” adalah sebagai berikut:

Kemanfaatan dari pembangunan satu peta melalui percepatan penyusunan tatalaksana integrasi ternyata melebihi dari apa yang diharapkan ketika gagasan ini diusulkan. Kemanfaatan implementasi program tersebut adalah

a. Munculnya semangat untuk bekerjasama antar lembaga pemilik data dan peta untuk mengintegrasikan data sehingga terjadi persamaan peta;

45

b. Munculnya keinginan untuk mengintegrasikan data dan peta tematik lain yang nanti dapat dipergunakan untuk kepentingan pemberian informasi pada masyarakat, penelitian, dan investasi.

c. Munculnya keinginan untuk memperkuat proses integrasi ini dengan semua peraturan presiden terkait peta tematik yang mewadahi seluruh peta tematik yang telah dikelompokkan

d. Sistem informasi peta tematik yang merupakan produk sampingan dari proses integrasi data dan peta tematik sangat bermanfaat bagi kepentingan masyarakat terutama untuk pendidikan mengenai mangrove.

e. Adanya kepastian hukum terkait tatalaksana penyusunan data dan informasi peta tematik yang pada akhirnya menghasilkan sebuah peta yang valid.

13. Prasyarat Replikasi

Pengisian kolom prasyarat replikasi diisi dengan kemungkinan apakah Proyek

Perubahan tersebut dapat direplikasi dan diimplementasi di tempat lain dengan

memperhatikan karakteristik dan kondisi setempat.

Misalnya pada inovasi “Pembangunan Satu Peta Sumberdaya Alam Pesisir dan

Laut Melalui Percepatan Penyusunan Tatalaksana Integrasi Informasi

Geospasial Tematik di Badan Informasi Geospasial” adalah sebagai berikut:

Pembangunan satu peta melalui percepatan penyusunan tatalaksana integrasi informasi dapat direplikasi di wilayah lain dengan cara sebagai berikut

a. Adanya dukungan yang kuat dari pimpinan dan Tim Efektif; b. Komitmen yang kuat dari pimpinan dan tim pelaksana untuk menyusun

tatalaksana dan produk peta tematik; c. Dukungan anggaran yang memadahi terkait dengan penyelenggaraan di

walidata yang menggunakan Tatalaksana yang telah disepakati; d. Komitmen kuat dari masing-masing walidata di kementrian dan lembaga

yang telah diberi mandat; e. Proses integrasi dapat dilaksanakan pada 11 kelompok kerja (POKJA) yang

telah ada yaitu : 1) Pemetaan Sumberdaya Air dan DAS; 2) Pemetaan Sumberdaya Lahan Pertanian dan Gambut; 3) Pemetaan Neraca SUmberdaya Alam; 4) Pemetaan Perubahan Iklim; 5) Pemetaan EKoregion; 6) Pemetaan Monitoring Perizinan Sektoral, Penutup Lahan dan Status Lahan; 7) Pemetaan Pemetaan Transportasi; 8) Pemetaan Kebencanaan; 9) Pemetaan Tata Ruang; 10) Pemetaan Sosial Budaya dan Atlas; 11) Pemetaan Inteligen.

46

14. Kontak Implementator

Pengisian kolom Kontak Implementator diisi dengan nama orang atau unit/

kelompok yang dapat memberikan informasi atau mengimplementasikan

Proyek Perubahan.

Misalnya pada inovasi “Pembangunan Satu Peta Sumberdaya Alam Pesisir dan

Laut Melalui Percepatan Penyusunan Tatalaksana Integrasi Informasi

Geospasial Tematik di Badan Informasi Geospasial”, pihak yang dapat

dihubungi adalah Pusat Pemetaan dan Integrasi Tematik-Badan Informasi

Geospasial; Jl. Raya Jakarta Bogor Km 46 Cibinong; Telp: 021-87569481.

15. Teknik Validasi

Pengisian kolom Teknik Validasi diisi dengan memilih salah satu dari teknik

validasi/teknik pengambilan data Proyek Perubahan yang disediakan, yaitu:

a. Observasi merupakan pengambilan data yang dilakukan melalui visitasi ke

pelaku inovasi/perubahan.

b. Publikasi/Presentasi merupakan pengambilan data yang dilakukan

melalui publikasi yang diungkapkan dan/atau juga bahan paparan inovasi/

perubahan yang disajikan oleh pelaku inovasi/perubahan atau yang

mewakili.

c. Data Sekunder merupakan pengambilan data yang dilakukan melalui

dokumen Proyek Perubahan yang dipublikasikan melalui buku, koran,

artikel, maupun yang bersumber dari media online seperti portal instansi

pemerintah, website, berita.

d. Telepon/Email/Fax merupakan pengambilan data dengan bertanya

langsung kepada Pemimpin Perubahan atau atasan dan bawahan

Pemimpin Perubahan atas Proyek Perubahan yang dijalankan.

Misalnya pada inovasi “Pembangunan Satu Peta Sumberdaya Alam Pesisir dan

Laut Melalui Percepatan Penyusunan Tatalaksana Integrasi Informasi

Geospasial Tematik di Badan Informasi Geospasial”, teknik validasi yang

dilakukan adalah dengan melakukan Observasi Langsung pelaksanaan di

Badan Informasi Geospasial dan dokumentasi Proyek Berubahan, artinya

teknik yang dipakai adalah observasi, publikasi/presentasi.

47

16. Sumber

Pengisian kolom Sumber ini diisi dengan asal dokumen proyek perubahan itu

diperoleh baik secara observasi, publikasi/presentasi, data sekunder, maupun

dari telepon/email/fax.

Misalnya pada inovasi “Pembangunan Satu Peta Sumberdaya Alam Pesisir dan

Laut Melalui Percepatan Penyusunan Tatalaksana Integrasi Informasi

Geospasial Tematik di Badan Informasi Geospasial”, sumber yang digunakan

untuk menyusun direktori proyek perubahan ini adalah Dokumen Proyek

Perubahan Diklatpim Dr. Suprajaka, MT & observasi.

Setelah semua kolom terisi, maka selesai sudah pengisian data Direktori

Inovasi Administrasi Negara Proyek Perubahan Peserta Diklat Kepemimpinan

Tingkat I dan II. Yang perlu diperhatikan adalah pengisian data yang sesuai dan

dapat dipahami oleh masyarakat. Setelah itu, data direktori ini akan dilakukan

penyaringan oleh tim mulai dari memperbaiki penyampaian isi data sampai

melakukan validasi terhadap kelayakan dari inovasi proyek perubahan tersebut.

48

BAB III

ANALISA PENGELOLAAN DATA

A. PENGUMPULAN DATA PROYEK PERUBAHAN

royek perubahan merupakan inovasi yang dicanangkan oleh

Lembaga Administrasi Negara (LAN) dalam rangka peningkatan

mutu pendidikan bagi para pemimpin Aparatur Sipil Negara (ASN).

Selain dilaksanakan untuk Diklat Kepemimpinan Tingkat I dan II, Proyek Perubahan

juga diimplementasikan pada Diklat Kepemimpinan Tingkat III dan IV. Bukan hanya

itu Diklat Prajabatan juga mengadopsi Proyek Perubahan yang ada pada Diklat

Kepemimpinan yang dikenal dengan proyek aktualisasi.

Pengumpulan data Proyek Perubahan dalam rangka mendokumentasikan-

nya ke dalam Direktori Inovasi Administrasi Negara dilakukan dengan memper-

timbangkan kualitas dari Proyek Perubahan. Dengan menambahkan data Diklat

Kepemimpinan Tingkat I yang diselenggarakan oleh Pusdiklat Kepemimpinan

Aparatur Nasional (Pusdiklat KAN) yang dilakukan pada tahun 2013. Diklat tersebut

merupakan uji coba modul Proyek Perubahan yang dilakukan LAN untuk

memperbaiki kualitas lulusan Diklat Kepemimpinan dan menghasilkan pemimpin

yang berkualitas dan berkinerja tinggi. Dengan menambahkan diklat yang dilakukan

pada tahun 2013 diharapkan dapat terlihat juga perbandingan kualitas produk

Proyek Perubahan yang dikemas dalam suatu inovasi administrasi negara.

Data Proyek Perubahan yang dikumpulkan tidak hanya yang berasal dari

Pusdiklat KAN – LAN saja. Penyelenggara Diklat Kepemimpinan yang lain juga

menjadi sumber data yang akan disajikan dala Direktori Inovasi Administrasi

Negara. Penyelenggara Diklat Kepemimpinan lain yang dimaksud berasal dari

kantor perwakilan LAN dan Badan Diklat Provinsi. Dari kantor perwakilan LAN yang

dijadikan sumber data Proyek Perubahan Diklat Kepemimpinan adalah data dari

PKP2A I Jatinangor dan PKP2A II Makassar. Sedangkan dari badan diklat lain yang

menjadi sumber data Diklat Kepemimpinan adalah Badan Diklat Kementerian

Dalam Negeri, Badan Diklat Provinsi Jawa Barat, Badan Diklat Provinsi Jawa

Tengah dan Badan Diklat Provinsi Jawa Timur.

P

49

Pengumpulan data dilakukan sesuai dengan fokus Proyek Perubahan yang

telah ditetapkan sebelumnya. Pengumpulan data tersebut tentu saja menghadapi

rintangan yang cukup signifikan. Data yang telah terkumpul tersebut, selanjutnya

dimasukkan ke dalam instrumen matriks yang telah disusun untuk mempermudah

proses identifikasi inovasi yang dilakukan. Selanjutnya dilakukan uji coba ke dalam

instrumen Direktori Inovasi Administrasi Negara khusus Proyek Perubahan. Berikut

ini adalah data identifikasi awal proyek perubahan dan data yang terkumpul sampai

pada jangka waktu yang telah ditentukan.

Tabel 4. Data Proyek Perubahan Berdasarkan Target dan Data Akhir

Pengumpulan

Nama Penyelenggara Tingkat I Tingkat II

Target Data Data akhir Target Data Data akhir

Pusdiklat KAN-LAN 15 12 25 25

PKP2A I Jatinangor 10 7

PKP2A II Makassar 10 8

Badiklat Jateng 10 10

Badiklat Jatim 15 10

Badiklat Jabar 5 5

Badiklat Kemendagri 5 5

Total 15 12 80 70

Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa target data awal yang akan diperoleh

tidak sesuai dengan data akhir yang dicapai. Kekurangan data yang tidak mencapai

target ini disebabkan oleh beberapa kendala dari pihak penyelenggara. Kendala

pengumpulan data tersebut dapat diidentifikasikan sebagai berikut:

1. Belum ada aturan peyimpanan dokumen secara digital untuk mempermudah

proses evaluasi keberlanjutan proyek perubahan peserta diklat;

2. Penyelenggara belum melakukan manajemen dokumen proyek perubahan

secara digital sehingga sulit mendapatkan dokumen digital;

3. Dokumen cetak yang dimiliki beberapa penyelenggara kurang tersimpan secara

baik sehingga sulit dicari bahkan tidak ditemukan;

4. Penyelenggara yang tidak mendokumentasikan profil peserta diklat;

5. Belum ada proses evaluasi terhadap proyek perubahan yang sudah

dilaksanakan untuk mempermudah proses identifikasi.

50

Selain dari permasalahan diatas ada juga kendala administrasi yang dihadapi.

Kedala administrasi tersebut adalah anggaran yang kurang memadai untuk datang

langsung ke instansi penyelenggara, tidak ada dokumen digital, serta informasi

peserta 5 (lima) terbaik tiap angkatan yang kurang valid. Dalam proses

pengumpulan data telah dilakukan koordinasi kepada setiap penyelenggara Diklat

Kepemimpinan Tingkat I dan II untuk memperoleh data yang selanjutnya akan

dikelola menjadi Direktori Inovasi Administrasi Negara seri Proyek Perubahan Diklat

Kepemimpinan.

B. PENGELOLAAN DATA PROYEK PERUBAHAN

engumpulan data yang telah dilakukan merupakan tahapan awal

sebelum dilakukan validasi. Tahapan selanjutnya setelah dilakukan

pengumpulan data adalah pengelolaan data Proyek Perubahan.

Pengelolaan Proyek Perubahan dilakukan dengan cara mengidentifikasi data

Proyek Perubahan sesuai dengan instrumen yang telah ditetapkan dan validasi data

kepada penyelenggara dan peserta diklat.

1. Identifikasi Data Proyek Perubahan

Proses identifikasi dilakukan dimaksudkan untuk mengumpulkan data sekunder

(dokumen proyek perubahan) sebelum dilakukan validasi kepada alumni Diklat

PIM. Pada proses ini dilakukan penyisiran terhadap kelengkapan 95 (sembilan

puluh lima) data Laporan Proyek Perubahan serta kesesuaian dengan

instrumen Direktori Inovasi Administrasi Negara. Identifikasi data diperlukan

untuk mengetahui apakah berdasarkan dokumen yang ada, Proyek Perubahan

alumni Diklat PIM termasuk dalam kriteria inovasi administrasi negara seperti

sisi kebaruannya, kemanfaatannya bagi instansi pemerintah maupun

masyarakat, keberlanjutan dari Proyek Perubahan agar menjadi program kerja

instansi serta peluang replikasi di instansi lain.

Data sekunder yang telah diidentifikasi disusun kedalam kelompok berdasarkan

wilayah sehingga mudah dilakukan validasi. Sebelumnya dikelompokkan juga

berdasarkan teknik validasi. Berdasarkan teknik validasi, data sekunder

disusun menjadi 1) validasi lapangan; 2) validasi online/ telepon; 3) validasi

melalui video. Berdasarkan wilayahnya, data sekunder dikelompokkan menjadi

P

51

1) wilayah Jawa Barat; 2) wilayah Yogyakarta; 3) wilayah Jawa Tengah; 4)

wilayah Jawa Timur; 5) wilayah Jabodetabek; 6) wilayah luar Jawa.

Berdasarkan pembagian ini, maka proses validasi terhadap data sekunder yang

diperoleh dapat berjalan lebih optimal.

2. Validasi Data Proyek Perubahan

Proses validasi data dilakukan untuk memastikan data sekunder yang telah

dianalisis awal lebih tepat. Proses ini memiliki beberapa teknik seperti

mengirimkan data awal via email untuk divalidasi alumni, konfirmasi via telepon

dan video serta mendatangi alumni Diklat PIM secara langsung. Dari 95

(sembilan puluh lima) dokumen yang ada, didapatkan 84 (delapan puluh empat)

dokumen yang masuk dalam kriteria awal direktori inovasi. Sedangkan sisanya

tidak dapat disusun karena data sekunder tidak lengkap.

a. Konfirmasi data via email

Melalui proses konfirmasi data kepada alumni Diklat PIM diperoleh data

tambahan yang sebelumnya tidak diperoleh dalam data sekunder. Proses

ini juga bertujuan menyeleksi dokumen Proyek Perubahan yang akan

dimasukkan kedalam direktori inovasi. Dari 84 (delapan puluh empat)

dokumen yang telah dilakukan identifikasi awal, dilakukan konfirmasi lewat

email kepada para alumni berdasarkan data pribadi peserta yang diperoleh

sebelumnya. Dari proses ini didapatkan 42 (empat puluh dua) data yang

diperoleh validasi dari pihak alumni Diklat PIM. Hal ini mempermudah

proses penyusunan direktori inovasi selanjutnya.

b. Konfirmasi data via tinjauan lapangan

Proses konfirmasi data via lapangan dilakukan untuk melihat langsung

program yang telah digagas dan diimplementasikan oleh para alumni diklat

(Pemimpin Perubahan). Berdasarkan 84 (delapan puluh empat) data yang

telah teridentifikasi dan 42 (empat puluh dua) data yang telah tervalidasi via

email maka dilakukan pemantauan dan wawancara langsung untuk melihat

hasil implementasi program yang digagas.

Tinjauan lapangan dilakukan dengan membagi terlebih dahulu wilayah

validasi menjadi 6 (enam) wilayah yaitu 1) wilayah Jawa Barat; 2) wilayah

Yogyakarta; 3) wilayah Jawa Tengah; 4) wilayah Jawa Timur; 5) wilayah

52

Jabodetabek; 6) wilayah luar Jawa. Wilayah yang dilakukan tinjauan adalah

wilayah yang ada di Pulau Jawa. Ini dilakukan mengingat tersebarnya

instansi Pemimpin Perubahan sehingga diprioritaskan untuk wilayah Jawa.

Tentu saja program perubahan yang divalidasi adalah program yang telah

sesuai dengan kriteria inovasi administrasi negara dan juga telah dilakukan

validasi via email terlebih dahulu. Dari proses ini didapatkan data validasi

sebanyak 6 (enam) data di wilayah Jawa Barat, 5 (lima) data wilayah

Yogyakarta, 5 (lima) data wilayah Jawa Tengah, 4 (empat) data wilayah

Jawa Timur, dan 5 (lima) data di wilayah Jabodetabek.

c. Konfirmasi data via telepon dan video

Proses konfirmasi melalui telepon dilakukan untuk memastikan dokumen

yang telah dianalisa mendapat respon untuk diperbaiki dan untuk

pemutakhiran data, dengan begitu capaian dari program yang dilakukan

Pemimpin Perubahan lebih valid dan mutakhir. Proses konfirmasi data via

video dilakukan untuk mengakomodasi validasi dokumen data sekunder

yang tidak bisa dilakukan kunjungan lapangan dan dokumen data sekunder

luar Pulau Jawa. Hal ini penting dilakukan mengingat keterbatasan dalam

proses validasi.

53

BAB IV

INOVASI ADMINISTRASI NEGARA DALAM PROYEK PERUBAHAN

novasi-inovasi yang bersumber dari Proyek Perubahan Diklat PIM Tingkat I

dan II pada dasarnya adalah Proyek Perubahan yang dilakukan oleh para

Pemimpin Perubahan dalam Diklat PIM. Hal ini merupakan langkah inovatif

yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja instansi masing-masing. Inovasi yang

dilakukan meraka pun dapat digolongkan menjadi delapan jenis inovasi dalam konsep

Direktori Inovasi Administrasi Negara. Oleh karena itu, keberadaan direktori inovasi

dari Proyek Perubahan Diklat PIM Tingkat I dan II ini dapat dijadikan rujukan bagi

Kementerian/ Lembaga/Pemda sebelum melakukan benchmark ke suatu daerah yang

telah berhasil melakukan inovasi.

Dalam rangka memvalidasi dokumen Proyek Perubahan yang telah dilakukan

oleh alumni Diklat PIM Tingkat I dan II tersebut, Pusat Inovasi Pelayanan Publik

Lembaga Administrasi Negara melakukan observasi ke beberapa instansi alumni

diklat yang dalam hal ini difokuskan pada wilayah Jawa Barat, DI Yogyakarta, Jawa

Tengah dan Jawa Timur.

A. PROYEK PERUBAHAN WILAYAH JAWA BARAT

bservasi lapangan terhadap Proyek Perubahan wilayah Jawa Barat

terdapat beberapa penguatan dari dokumen yang ada. Berdasarkan

data sekunder, dilakukan validasi dan updating serta penggalian

informasi penting lain di wilayah validasi Jawa Barat, dengan tujuan untuk memastikan

bahwa gagasan perubahan yang disusun adalah benar adanya, telah dan masih

dilaksanakan serta telah memiliki manfaat bagi lingkungan. Disamping itu, juga dalam

rangka pembaruan data (updating) data terkait dengan pelaksanaan lanjutan (tahapan

menengah/panjang) tersebut baik menyangkut data manfaat bagi masyarakat maupun

outcome yang telah dicapai dalam pelaksanaan Proyek Perubahan tersebut. Gagasan

perubahan yang dikemas dalam proyek perubahan tersebut adalah sebagai berikut:

1. Peningkatan Tata Kelola Taman Kota Dengan Melibatkan Peran Serta Swasta

dan Masyarakat Setempat Dalam Rangka Akselerasi Gapura Serasi

Kabupaten Subang oleh Sumasna, ST, MUM

I

O

54

Peningkatan tata kelola taman kota didasari dari kebijakan Bupati Kabupaten

Subang tentang corong gapura yang diantaranya Gapura Intan dan Gapura

Serasi. Hal ini juga terkait dengan tugas pokok dari Dinas Tata Ruang Permukiman

Kebersihan Kabupaten Subang terkait dengan penanganan tata ruang daerah,

cipta karya, dan kebersihan termasuk pertamanan. Program gapura ini lebih

kearah pembangunan infrastruktur taman kota sehingga tercipta ruang terbuka

hijau yang serasi (sehat, rapi, bersih). Produk yang dihasilkan dari program ini

adalah model revitalisasi taman kota melalui peran aktif swasta dan masyarakat.

Kondisi sebelum program ini dicanangkan adalah taman kota Subang yang ada di

16 lokasi masih belum tertata rapi bahkan beberapa dalam kondisi

memprihatinkan. Hal ini terjadi karena kurangnya pengetahuan masyarakat untuk

mau menjaga dan merawat taman kota. Permasalahan taman kota juga

memperburuk kondisi taman saat itu seperti kondisi taman memprihatinkan karena

dijadikan tempat pembuangan sampah warga sekitar, luas taman kota masih di

bawah 20% luas kota, taman terbatas pada ruang milik jalan (pulau jalan, teluk

jalan, sempadan jalan).

Dalam rangka mengatasi permasalahan itu, digagaslah program peningkatan

fungsi taman kota yang tujuannya meningkatkan kualitas taman melalui peran

serta swasta dan masyarakat. Selain itu diharapkan terjadi pemeliharaan taman

kota yang terkelola dengan baik. Dalam jangka pendek diharapkan juga dapat

tersedia anggaran revitalisasi taman, dilakukan pelibatan masyarakat dalam

memperbaiki dan pengelola taman, dokumen perencanaan tersedia lengkap,

konstruksi berjalan setidaknya untuk tiga taman percontohan. Taman yang

dijadikan percontohan adalah taman Pujasera, taman Rangga Wulung, dan taman

Pulau. Pada program percontohan ini pemerintah daerah mengambil peran

sebagai fasilitator saja. Sehingga dalam pelaksanaannya peran CSR, LSM dan

masyarakat lebih kental. Manfaat yang diharapkan adalah terciptanya ruang

terbuka hijau yang serasi (sehat, rapi, bersih) sehingga akan muncul minat

masyarakat untuk berkumpul. Selain itu dapat menambah kadar oksigen yang ada

di sekitar taman kota. Strategi yang dilakukan untuk mengimplementasikan

program ini adalah 1) menggalang dukungan dari bupati dan SKPD terkait dalam

pemanfaatan rupiah non subsidi APBD dengan melakukan penawaran kerjasama

55

dengan CSR dan; 2) mengubah mind set masyarakat agar mau bersama sama

memperbaiki dan merawat taman kota yang ada; 3) melakukan pengarahan

kepada masyarakat untuk pengelolaan taman dimulai dari perencanaan sampai

perawatan taman; 4) Pelibatan SKPD terkait dan LSM (Badan Keswadayaan

Masyarakat) dalam memimpin masyarakat untuk pengelolaan taman; 5) Memilih

tiga taman untuk proyek percontohan yang didanai oleh CSR (Bank Jabar, PT

Aqua); 6) MOU dengan CSR dimana CSR dibebaskan memilih untuk dapat

berperan di sisi yang mana. Langkah administrasi dilakukan seperti dokumen

kegiatan fasilitasi dan pengarsipan. Selain itu dilakukan monitoring terkait cara

komunikasi dengan lembaga donor serta memanfaatkan media lokal dalam

mensosialisasikan program pemerintah daerah.

Faktor pendukung keberhasilan program ini adalah 1) Adanya dukungan penuh

untuk mewujudkan rencana aksi perubahan (kepala daerah dan Dinas pemerintah

daerah); 2) koordinasi dengan stakeholder yang komunikatif dan konstruktif; 3)

Pembiayaan swasta yang tersedia memadai dan tepat waktu; 4) Efektivitas

keterlibatan masyarakat dalam kegiatan persiapan, pelaksanaan, dan monitoring

dan evaluasi; 5) Komunikasi dan koordinasi di internal tim efektif; 6) Pelaksanaan

implementasi rencana tiap tahapan sesuai jadwal; 7) Adanya komitmen untuk

melanjutkan ke taman yang lain serta pemeliharaan taman dari pihak LSM (Badan

Keswadayaan Masyarakat) dan CSR (Bank Jabar, PT Aqua) ; 8) Adanya shopping

list kebutuhan revitalisasi taman kota yang memudahkan pelibatan stakeholder

(CSR); 9) Adanya pedoman tata kelola pelaksanaan program yang masih bisa

disesuaikan dengan kebutuhan CSR. Sedangkan faktor penghambatnya adalah:

1) Waktu yang relatif pendek dalam persiapan perubahan tata kelola taman; 2)

Perbedaan persepsi stakeholder terhadap perubahan tata kelola taman; 3)

Ketersediaan anggaran dan sumber daya yang tidak memadai dan tidak

memenuhi kebutuhan pengelolaan taman; 4) Profesionalisme pengelolaan taman

yang masih rendah. Permasalahan ini dapat diatasi dengan cara: 1) Melakukan

koordinasi dengan stakeholder terkait; 2) Sosialisasi yang berkesinambungan; 3)

Pelibatan LSM dan masyarakat serta CSR (Bank Jabar dan PT Aqua).

Hasil yang dicapai saat ini adalah terselesaikannya tiga taman (Pujasera, Taman

Rangga Wulung, dan Taman Pulau) yang dikerjakan sesuai dengan pedoman tata

56

kelola. Selain itu dilakukan revitalisasi terhadap miniatur lumbung padi serta tugu

nanas yang menjadi icon kota Subang. Selain itu terasa juga manfaatnya bagi

masyarakat seperti: 1) Pemahaman kepada organisasi masyarakat mengenai

penentuan lokasi dan pemeliharaan taman yang baik; 2) Menginformasikan lokasi

taman yang efektif sehingga dapat terlihat indah. Program ini dapat direplikasikan

ke daerah lain dengan cara meniru seluruh atau sebagian dari strategi yang

dilakukan oleh pemerintah kabupaten Subang. Hal yang dilakukan untuk

mereplikasi program ini adalah: 1) Mempersiapkan dokumen perencanaan

revitalisasi taman kota; 2) Melakukan fasilitasi untuk menjaring dukungan dan

perubahan mindset terkait pengelolaan taman kota; 3) Melakukan penawaran

program pendanaan revitalisasi sesuai dengan kesanggupan stakeholder; 4)

Melakukan pendampingan terhadap proses revitalisasi taman; 5) Mempersiapkan

anggaran untuk memfasilitasi SKPD terkait, stakeholder dan masyarakat; 6)

Mempersiapkan kebutuhan pelengkap saat melakukan monitori proses

revitalisasi; 7) Pertanggungjawaban substansi dan administrasi yang jelas; 8)

mendapat dukungan dari pimpinan daerah dan unit lain (BAPPEDA).

2. Optimalisasi Kinerja RBM (Resort Based Management) Dalam Rangka

Mewujudkan Efektivitas Pengelolaan Kawasan Konservasi oleh Dr. Ir.

Sylvana Ratina, M.Si

Optimalisasi Kinerja RBM (Resort Based Management) merupakan gagasan yang

dilatarbelakangi oleh perkembangan dan permasalahan yang timbul dari isu

ekonomi, isu sosial dan isu lingkungan, sehingga pengelolaan kawasan konservasi

di tingkat tapak belum efektif dan belum optimal ditambah kurangnya tenaga

pengawas kawasan konservasi yang lebih dari 50 kawasan konservasi.

Pengelolaan konservasi berbasis resort yang dimaksudkan untuk meletakkan

pondasi yang kuat bagi efektivitas pengelolaan kawasan konservasi.

Terobosan secara menyeluruh terkait dengan optimalisasi kinerja RBM untuk

mewujudkan efektivitas pengelolaan kawasan konservasi dilakukan melalui

pemberdayaan dan peran serta masyarakat sekitar kawasan konservasi yang

juga merupakan unsur penting dalam peningkatan ekonomi masyarakat

sekitar kawasan hutan. Pengelolaan kawasan konservasi berbasis resort penting

karena merupakan isu strategis yang merupakan leverage mewujudkan efektivitas

57

pengelolaan kawasan konservasi. Resort yang dimaksud disini adalah struktur

organisasi terkecil dalam sebuah organisasi. Kelompok pengawas hutan

konservasi bersama masyarakat membentuk struktur untuk mengawasi,

memanfaatkan, mengelola dan melindungi hutan koservasi. Hal ini sesuai dengan

tugas fungsi Dirjen Konservasi dan SDA Kementerian Kehutanan untuk

melakukan pengawasan, memanfaat kelola, melindungi kawasan konservasi.

Selain itu sebagai tugas fungsi lain seperti pemberdayaan, maka dirangkul

masyarakat untuk terlibat.

Program optimalisasi kinerja ini bertujuan agar 1) Terpantaunya kawasan

konservasi melalui sinergi dengan masyarakat; 2) Munculnya kesadaran untuk

melakukan pencegahan dini terhadap kerusakan kawasan konservasi. Manfaat

yang diharapkan dari program optimalisasi ini adalah: 1) menumbuhkan

kepedulian masyarakat (nilai penting kawasan konservasi dan Sumber Daya

Hutan (SDAH) dan Ekosistemnya); 2) tersusunnya kesepakatan antara

masyarakat MDK (mewujudkan Efektivitas pengelolaan konservasi); 3) sinergitas

optimalisasi implementasi RBM dan MDK (Efektivitas pengelolaan kawasan

konservasi); 4) optimalisasi penyelenggaraan kawasan konservasi (keutuhan

kawasan konservasi dan kelestarian SDAH dan Ekosistemnya). Optimalisasi

kinerja RBM dalam rangka mewujudkan Efektivitas pengelolaan kawasan

konservasi melalui pemberdayaan dan peran serta masyarakat sekitar kawasan

konservasi, dilaksanakan dengan menggunakan strategi 1) membangun Pondasi

RBM; 2) membangun pondasi Pemberdayaan Masyarakat; 3) membangun

Pondasi Pengaturan Pemanfaatan Kawasan Konservasi.

Tahapan pelaksanaan program ini dilakukan melalui tahapan sebagai berikut 1)

Membangun pondasi RBM dengan pemberdayaan dan peran serta masyarakat

MDK; 2) Membangun pondasi pengaturan (SOP) pemanfaatan berdasarkan

potensi kawasan konservasi untuk menjembatani proses pemberdayaan dan

peran serta masyarakat sekitar kawasan konservasi; 3) Membangun pondasi

pemberdayaan dan peran serta masyarakat sekitar kawasan konservasi dimana

masyarakat dapat melakukan budidaya di kawasan konservasi; 4) Implementasi

sinergi pelaksanaan RBM berpadu dengan pemberdayaan dan peran serta

masyarakat sekitar kawasan konservasi (MDK); 5) Penyusunan draf peraturan

58

Dirjen PHKA tentang Pedoman Pelaksanaan RBM melalui pemberdayaan dan

peran serta masyarakat sekitar kawasan konservasi; 6) Monitoring dan evaluasi

pelaksanaan strategi optimalisasi kinerja RBM; 7) melaksanakan monitoring

evaluasi dan validitas efektivitas pengelolaan kawasan konservasi; 8)

Diterapkannya strategi optimalisasi kinerja RBM melalui pemberdayaan MDK di

luar lokus contoh kawasan konservasi lainnya lingkup BBKSDA Jabar.

Faktor keberhasilan pelaksanaan program ini adalah: 1) adanya dukungan

keinginan dari pimpinan (Dirjen Kementerian Kehutanan), Lembaga Swadaya

Masyarakat serta masyarakat untuk bersinergi dalam memanfaatkan kawasan

konservasi; 2) Adanya klausal dalam peraturan tentang kawasan konservasi (PP

48 tahun 2010) bahwa masyarakat dapat mengekstrak/memanfaatkan hutan dan

klausal penyelenggaraan dengan pemberdayaan mayarakat (mengembangkan

kemandirian); 3) Adanya petunjuk teknis pelaksanaan program tingkat balai yang

memudahkan sinergi pelaksanaan; 4) adanya partisipasi dan peran serta

masyarakat yang sangat menonjol menjadikan masyarakat menyadari pentingnya

fungsi dan manfaat kawasan konservasi, sehingga ikut merasa memiliki (sense of

belonging); 5) adanya pemberdayaan peningkatan kapasitas masyakarat sekitar

kawasan konservasi; 6) adanya pelatihan untuk meningkatkan kompetisi antar

masyarakat sekitar kawasan konservasi MDK agar masyarakat dapat menjadi

teladan masyarakat lainnya; 7) Adanya monitoring dan evaluasi secara triwulan

terhadap budidaya yang dilakukan masyarakat di kawasan konservasi. Faktor

perhambat pelaksanaan program ini adalah 1) Pengawasan terhadap kawasan

konservasi berada di level eselon 4, hal ini sangat sulit dari segi anggaran dan

koordinasi; 2) Dukungan anggaran yang kurang signifikan; 3) Sebagian

masyarakat masih kurang peduli terhadap program ini karena dirasa kurang

menjanjikan; 4) Adanya target/crash program lain yang harus segera dicapai oleh

BBKSDA; 5) Adanya ketakutan program ini tidak dilanjutkan karena ada

pergantian pimpinan Kepala Balai yang tidak mendukung. Alternatif solusi ada

didokumen yang telah disampaikan.

Program optimalisasi ini ternyata membawa manfaat nyata/ dampak dari sisi

masyarakat seperti: 1) Masyarakat menjadi paham apa itu konservasi; 2)

Masyarakat dapat mengaplikasikan penanggulangan kebakaran; 3) Masyarakat

59

menjadi pemberi informasi yang aktif terhadap keadaan hutan konservasi; 4)

Adanya peningkatan ekonomi karena adanya bantuan ternak domba, bibit jahe,

lebah madu yang terus bertambah nilai ekonomisnya; 5) Adanya penambahan

kontribusi kedalam kas keuangan kelompok; 6) Masyarakat berperan dalam

menjaga kawasan konservasi sehingga menumbuhkan kepercayaan dari kedua

belah pihak; 6) Munculnya koordinasi tingkat sektor seperti adanya bantuan dari

BPLHD, dinas pernakan dan pertanian.

Hal yang dilakukan untuk mereplikasi program ini adalah: 1) perlu adanya

dukungan dan kepedulian pimpinan, lembaga swadaya masyarakat dan

masyarakat; 2) perlu adanya kejelasan aturan serta petunjuk teknis dalam

pelaksanaan program; 3) perlu dukungan anggaran untuk pelaksanaan budidaya

dan pelatihan masyarakat; 4) mengalokasikan kegiatan dan anggaran untuk

berbagai modul, SOP dan TOR operasional, draf peraturan tentang peningkatan

kinerja RBM yang bersinergi dengan MDK

3. Pengembangan Tugas Pokok dan Fungsi Dalam Rangka Peningkatan

Kinerja Pada Dinas Perkebunan Provinsi Jawa Barat oleh Arief Santosa, SE.,

M.Sc

Peningkatan kinerja pada Dinas Perkebunan Provinsi Jawa Barat dilakukan

dengan cara menelaah Tugas Pokok dan Fungsi (Tupoksi) khususnya tentang

fungsi pelayanan berupa pelatihan teknis perkebunan. Selama ini kegiatan

pelatihan teknis perkebunan yang terdapat pada Kegiatan Dinas Perkebunan

Provinsi Jawa Barat dilaksanakan bekerjasama dengan instansi vertikal atau Unit

Pelaksana Teknis (UPT) Kementerian Pertanian yang lokasinya tersebar di

seluruh Indonesia. Kurun waktu lima tahun yang lalu (2008-2013), upaya

peningkatan kualitas SDM perkebunan dipandang sebagai salah satu faktor

terlemah dari upaya pencapaian keberhasilan pembangunan perkebunan di Jawa

Barat secara keseluruhan. Sehubungan dengan hal tersebut maka upaya

pembenahan peningkatan kinerja pembangunan perkebunan perlu difokuskan

pada upaya peningkatan kualitas SDM perkebunan. Upaya peningkatan kualitas

SDM perkebunan diantaranya dengan menerapkan GAP (Good Agriculture

Practices) dan GMP (Good Manufacturing Product), yang dapat dilakukan melalui

pembinaan, pelatihan dan bimbingan teknis secara intensif sesuai kebutuhan

60

lapangan. Namun demikian, ternyata sejauh ini upaya penerapan pembinaan SDM

pelaku usaha perkebunan tersebut masih memiliki banyak kendala, antara lain

adalah: a). Keterbatasan kewenangan dalam penanganan kegiatan pelatihan/

bimbingan teknis yang tercermin dalam uraian tugas pokok dan fungsi dari unit

kerja yang menangani urusan pembinaan SDM Perkebunan; b) Keterbatasan

Sarana-prasarana pelatihan/ bimbingan teknis yang memadai,

Akibatnya pelaksanaan kegiatan pelatihan/ bimbingan teknis menjadi kurang

optimal dan kurang intensif. Pengembangan Tugas Pokok dan Fungsi Dalam

Rangka Peningkatan Kinerja Pada Dinas Perkebunan Provinsi Jawa Barat

bertujuan untuk meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan layanan

dalam bidang pelatihan perkebunan bagi petani perkebunan. Secara umum

manfaat yang diharapkan atas perubahan Tupoksi adalah meningkatnya kinerja

Dinas Perkebunan Provinsi Jawa Barat, sedangkan secara khusus, antara lain 1)

meningkatnya kinerja Dinas Perkebunan melalui optimalisasi fungsi fungsi

pelayanan pelatihan teknis perkebunan; 2) Meningkatnya kualitas SDM

perkebunan khususnya kompetensi dalam mengajar teknis perkebunan; 3)

Meningkatnya pengetahuan dan wawasan petani perkebunan baik teknis (on farm)

maupun non-teknis (off farm) di bidang perkebunan; 4) Meningkatnya mutu hasil

produk perkebunan yang berdaya saing. Strategi yang dilakukan agar proses

pengembangan tugas pokok dan fungsi dapat berjalan adalah 1) mendapatkan

dukungan dari pimpinan derah dan DPRD terkait dengan perubahan nomenklatur

organisasi; 2) perubahan orientasi tugas dari pejabat yang ditambahkan tugas

fungsi yang baru; 3) perbaikan peraturan tentang uraian tugas pokok dan fungsi

(Pergub No. 38 Tahun 2009 dan Pergub No. 54 Tahun 2010) untuk beberapa unit

kerja terkait dalam penanganan SDM pelaku usaha perkebunan dengan merubah

fungsi penyelenggaraan pelatihan teknis perkebunan dari Bidang SDM,

Kelembagaan dan Permodalan ke UPTD BPTP; 4) mengevaluasi dan melakukan

pemanfaatan sarana-prasarana pada unit kerja lingkup Dinas Perkebunan Jawa

Barat yang dapat digunakan untuk pelaksanaan pelatihan/ bimbingan teknis

secara mandiri (oleh Dinas Perkebunan Jawa Barat sendiri).

Tahapan yang dilalui untuk perubahan tusi ini adalah 1) persiapan dan perumusan

masalah tentang tupoksi bidang dan balai di Dinas Perkebunan; 2) menjalin

61

dukungan pimpinan dan dewan serta staff dengan cara melakukan sosialisasi

pada Gubernur Jawa Barat, Sekretaris Daerah, Sekretaris Badan Pengembangan

SDM Pertanian Kementan, Forum OPD Rumpun Pertanian Provinsi Jawa Barat,

Kepala Pusat Pelatihan Pertanian Kementan, Kepala Balai Besar Diklat Pertanian

Kementan di Lembang; 3) Konsultasi ke Biro Organisasi dan Biro Hukum & HAM,

Badan Diklat Daerah Prov. Jabar, Badan SDM Pertanian Kementan; 4)

Benchmarking ke Best Practice Bapeltan Distan Jabar; 5) Observasi lapangan ke

Kelompok Tani dan Gapoktan; 6) Penyusunan rancangan perubahan Tupoksi

Dinas Perkebunan melalui pra-rancangan, diskusi, dan sosialisasi; 7) Melakukan

ujicoba pelaksanaan penyelenggaraan pelatihan dengan peserta 30 orang petani.

Capaian dan kemanfaatan yang dihasilkan melalui pengembangan tugas pokok

dan fungsi dinas perkebunan Provinsi Jawa Barat adalah 1) dihasilkannya

peraturan gubernur terkait pengembangan tugas pokok dan fungsi pengganti

Peraturan Gubernur 38/2009 (Tusi Dinas) dan Peraturan Gubernur 54/2010 (Tusi

Balai); 2) Balai pelatihan pelatihan teknis perkebunan sudah difungsikan sehingga

tidak perlu lagi dikerjasamakan pelaksanaannya kepada berbagai pihak

(dilaksanakan secara mandiri oleh Dinas Perkebunan melalui UPTD BPTP); 3)

pelatihan teknis dan non-teknis perkebunan lebih optimal dan berguna bagi petani

perkebunan rakyat; 4) Ujicoba pelatihan sudah dilaksanakan dan sarana

prasarana balai pelatihan sudah tersedia. Faktor penghambat proses perubahan

tugas dan fungsi ini adalah 1) ada sedikit penolakan (resisten) Instansi vertikal

(Unit Pelaksana Teknis) Pusat karena merasakan zona nyaman (comfort zone)

yaitu sebagai penyedia layanan pelatihan teknis bidang perkebunan. 2) Dukungan

dari anggota dewan yang sering berubah terkait sebelum dan sesudah

penyetujuan usulan perubahan tugas dan fungsi dinas; 3) Sarana prasarana yang

masih kurang termasuk jalan dan gedung pelatihan. Namun setelah dilakukan

komunikasi intensif akhirnya terdapat suatu pemahaman untuk menjalin

kerjasama. Selain itu dilakukan pula penataan sarana dan prasarana pelatihan

yang meliputi 1) Renovasi mess; 2) Renovasi ruang kelas; 3) Renovasi

laboratorium; 4) Penyusunan detail engineering design (DED) untuk

pembangunan guest house. Faktor pendorong keberhasilan terwujudnya

perubahan tugas fungsi organisasi Dinas Perkebunan Provinsi Jawa Barat adalah

62

1) Komitmen dari seluruh pegawai untuk perubahan dinas perkebunan provinsi

Jawa Barat; 2) Terjalinnya komunikasi yang baik dalam inetrnal Tim Efektif serta

konsultasi dan koordinasi yang efektif dengan instansi terkait lainnya; 3) Keluaran

(hasil) pada setiap tahapan kegiatan sesuai dengan target waktu yang ditetapkan;

4) Tersusunnya rancangan usulan perubahan Tupoksi Disbun yang telah ditelaah

oleh Tim Efektif; 5) Terlaksananya simulasi pelatihan teknis perkebunan dengan

peserta petani perkebunan rakyat di Jawa Barat.

Sangat memungkinkan untuk dilakukan replikasi dan implementasi di tempat lain

dengan cara 1) komitmen dari seluruh pegawai untuk perubahan organisasi; 2)

mempersiapkan perubahan struktur / SOTK (menambah/ mengurangi); 3)

melakukan perubahan pada SOP dan SP organisasi; 4) melakukan perubahan

pada Renstra; 5) melakukan penambahan pada sarana fisik.

4. Optimalisasi Penyuluhan Melalui Peningkatan Kapasitas SDM Penyuluh

Pertanian, Perikanan dan Kehutanan oleh Ir. H. Kusmayadi Rostaman, MM

Optimalisasi Penyuluhan Melalui Peningkatan Kapasitas SDM Penyuluh

merupakan gagasan yang dilatarbelakangi keinginan untuk mensejahterakan

petani. Selama ini petani sangat handal dalam melakukan kegiatan pertanian,

budidaya, sampai pada akhirnya panen. Kegiatan pertanian sampai masa panen

(onfarm) tentu saja telah banyak didampingi oleh penyuluh yang ada. Akan tetapi

hasil panen yang berlimpah ternyata dinilai tidak berbanding lurus dengan

kesejahteraan petani. Ini disebabkan kegiatan pasca panen (off farm) yakni

pemasaran produk pertanian tidak melibatkan petani. Petani hanya dianggap

sebagai penyuplai kebutuhan pertanian sehingga perubahan harga selama masa

pendistribusian tidak dirasakan oleh mereka. Hal ini tentu disebabkan kurangnya

wawasan entrepreneur dikalangan petani. Berbanding lurus dengan wawasan

entrepreneur petani, ternyata di kalangan penyuluh pernanian juga kurang

disinggung permasalahan jiwa enterplener untuk meningkatkan kesejahteraan.

Untuk itu disusunlah kurikulum bagi penyuluh terkait dengan wawasan

entrepreneur dan semangat wirausaha untuk dapat melakukan kelanjutan proses

distribusi dari produk yang telah dihasilkan petani.

Program Optimalisasi Penyuluhan Melalui Peningkatan Kapasitas SDM Penyuluh

dilakukan dengan menambahkan muatan kurikulum pendidikan dan pelatihan bagi

63

penyuluh terkait dengan proses off farm pada pertanian. Tujuan program ini

dilakukan adalah 1) meningkatkan potensi penyuluh untuk membantu petani; 2)

Peningkatan ekonomi melalui pelatihan yang konprehensif. Manfaat yang didapat

bagi penyuluh adalah meningkatnya pengetahuan dan kompetensi penyuluh

pertanian dalam memberikan ilmu tentang pertanian dan budidaya yang

komprehensif. Seangkan manfaatnya bagi kelompok tani adalah adanya

peningkatan kesejahteraan karena dapat terhubung langsung dengan konsumen.

Strategi yang dilakukan untuk optimalisasi penyuluhan ini adalah sebagai berikut

1) Merubah kurikulum dengan penambahan materi menyuluhan komprehensif

budidaya onfarm dan off farm; 2) Menerapkan sistem ajar on / off (kelas/lapangan)

yang merupakan adopsi dari Diklat PIM; 3) Melakukan kerjasama dengan Balai

pelatihan melalui MOU untuk penyusunan materi ajar bagi penyuluh; 4)

Bekerjasama dengan balai pelatihan pertanian (pusat pelatihan kayu ambon dan

ciheau dan lainnya) untuk pelatihan penyuluh pertanian; 5) Menjaring stakeholder

agar dapat terhubung langsung dengan hasil pertanian kelompok tani binaan.

Program ini dinilai berhasil karena mampu meningkatkan kemampuan kelompok

tani dalam enterplenership. Secara singkat tahapan yang dilakukan untuk

menjalankan program ini adalah sebagai berikut 1) Melakukan sosialisasi kepada

kabupaten/ kota terkait penerapan metode ajar baru bagi penyuluh pertanian; 2)

Meyakinkan pimpinan (Gubernur, OPD) tentang perlunya kompetensi tambahan

bagi penyuluh; 3) Memasukkan perubahan kedalam renstra /evaluasi renstra 2014

dan menyusun renstra 2015; 4) Membuat tim penyusun untuk merubah kurikulum

dan menyusunnya sesuai model diklat PIM pola baru; 5) Pendataan penyuluh

yang akan mengikuti pelatihan penyuluh dengan kurikulum baru. 6)

Mempersiapkan kerja sama dengan stakeholder terkait distribusi hasil pertanian

kelompok tani binaan. Faktor keberhasilan dari program ini adalah 1) Adanya

dukungan dari pimpinan terutama gubernur; 2) Adanya dukungan anggaran

dengan melakukan perubahan anggaran untuk kepentingan positif; 3) Koordinasi

yang solid dan hangat dengan dinas terkait terutama dinas pertanian, perikanan,

peternakan, kehutanan; 4) Adanya stimulus berupa lomba penyuluh berprestasi

dengan hadiah berupa umroh dan juga uang 15 juta bagi kelompok binaan yang

dianggarkan dari APBD; 5) Adanya kebijakan untuk memberikan kemudahan DP

64

motor bagi fasilitator; 6) Pelibatan Babinsa, peneliti, dosen dan mahasiswa. Faktor

penghambat yang terjadi lebih terjadi pada masalah 1) koordinasi kota dan

kabupaten, keterbatasan daya tampung, dan tidak adanya balai pelatihan sendiri

pada Bakorluh, semua ini dapat diatasi dengan melakukan koordinasi; 2) belum

adanya jejaring kerja, informasi dan pasar, dan belum terbangunnya jiwa

enterplenership dapat diatasi dengan pelatihan secara komprehensif selain itu

dapat memperkuat peran dari Bakorluh; 3) Waktu penyelenggaraan pelatihan

yang sangat bergantung pada dinas lain yang punya balai pelatihan.

Hasil yang muncul sampai saat ini terkait dengan pelaksanaan program ini adalah

1) Telah sesuainya kurikulum pelatihan penyuluh dengan Peraturan menteri

pertanian nomor 82 tahun 2014 terkait kurikulum pelatihan penyuluh yang memuat

materi on farm dan off farm untuk peningkatan kemampuan petani; 2) Munculnya

peran aktif penyuluh untuk meningkatkan kesejahteraan petani binaan; 3) dari

target penyuluh yang dilakukan pelatihan telah tercapai 700 penyuluh target

selanjutnya 2000 penyuluh (2015 telah dilatih 300 penyuluh) dan diyakini bahwa

kompetensi meningkat dan pengkaderan penyuluh terlaksana; 4) Pengawalan

penyuluh lebih komprehensif sehingga monev pasca pertanian menuai hasil yang

baik; 5) Kepuasan petani sangat baik terhadap pengetahuan/wawasan penyuluh

pertanian.

Harapan tambahan dari Bakorluh adalah adanya balai pelatihan sendiri yang

dapat memudahkan proses pengembangan kompetensi penyuluh.

Program ini dapat direplikasikan di dinas provinsi lain dengan cara 1) Menjaring

dukungan dari pimpinan daerah dan pimpinan OPD terkait; 2) Menyediakan

anggaran yang memadai untuk proses koordinasi sampai ke proses implementasi

dan monitoring evaluasi; 3) Menjaring kerjasama dengan stakeholder baik yang

berhubungan dengan unit instansi maupun yang berhubungan dengan

masyarakat; 4) Melakukan koordinasi dengan dinas terkait; 5) Menggalang

dukungan yang simultan dengan Bapeda dan dewan; 6) Pendataan penyuluh yang

akan mendapatkan pelatihan peningkatan kapasitas.

5. Strategi Optimalisasi Pendapatan Asli Daerah Melalui Pajak Daerah oleh Drs.

Muhamad Yani

65

Optimalisasi Pendapatan Asli Daerah Melalui Pajak Daerah dilakukan karena

Dinas Pendapatan Kota Cimahi masih menghadapi berbagai kendala, khususnya

sejak menerima pelimpahan

Pajak PBB-P2 dari Kantor

Pelayanan Pajak Pratama pada

20 Maret 2012. Kendala tersebut

antara lain terbatasnya sumber

daya manusia, terbatasnya

sarana dan prasarana, data base

yang belum akurat, kesisteman

yang belum sesuai harapan,

regulasi yang masih harus

disempurnakan, serta realisasi

pendapatan yang belum optimal.

Kurangnya kesadaran atau kepatuhan wajib pajak terhadap kewajiban membayar

pajak, kekurang akuratan data wajib pajak dapat terlihat dari realisasi pada

penerimaan jenis pajak PBB-P2 Tahun 2013 dimana dari nilai DHKP (Daftar

Himpunan Ketetapan Pajak) yang ditetapkan Rp. 35.397.423.905,- hanya

terealisasi sebesar Rp. 26.769.896.711 atau 75,63 % dari DHKP. Penyebabnya

adalah kurangnya media pelayanan yang tersedia bagi wajib pajak yang

mempunyai kesulitan dalam membayar pajak. Pembayaran pajak saat itu

difasilitasi oleh satu bank persepsi saja. Bank persepsi yang memfasilitasi

pembayaran pajak itu pun sangat sulit dijangkau oleh wajib pajak serta menambah

biaya dari segi transportasi ke bank persepsi. Untuk inilah strategi optimalisasi

dibutuhkan.

Optimalisasi Pendapatan Asli Daerah Melalui Pajak Daerah bertujuan untuk

mempermudah masyarakat untuk membayar pajak sehingga pada akhirnya dapat

meningkatkan Pendapatan Asli Daerah (PAD) Cimahi meningkat. Manfaat yang

diharapkan adalah 1) agar dalam proses penghitungan pajak tidak perlu dilakukan

tiap hari; 2) Mengurangi biaya perjalanan dan waktu wajib pajak dalam membajar

kewajibannya; 3) Terwujudnya pelayananan terbaik bagi masyarakat. Strategi

yang digunakan untuk optimalisasi ini adalah 1) menambah titik pembayaran pajak

66

dengan melakukan kerjasama dengan bank persepsi lain; 2) menambah

kemampuan sistem informasi pajak daerah menjadi sistem pendapatan daerah

dengan cara mengintegrasikan dengan Sistem informasi lainnya (Sistem Informasi

Keuangan Pendapatan daerah, elektronik pendapatan daerah (non PBB), Sistem

informasi manajemen objek pajak; 3) sosialisasi dan kerjasama untuk pembayaran

pajak; 4) Penyediaan link dari bank persepsi lain ke bank persepsi utama dan e

sistem informasi pendapatan daerah.

Pelaksanaan strategi optimalisasi ini dilakukan dengan beberapa tahap seperti 1)

Identifikasi fenomena dan permasalahan serta perumusan strategi optimalisasi;

2) Melakukan benchmarking (studi banding) dengan Pemerintah Kab/ Kota

lainnya; 3) Assesment terhadap eksisting kesisteman, sarpras, SDM dan regulasi

yang saat ini tersedia; 4) Melakukan konsultasi dan koordinasi baik itu dengan

berbagai pihak terkait sistem pembayaran pajak Online; 5) Mempersiapkan aspek

regulasi pendukung (Perwal, SOP, MoU dan lainnya); 6) Melakukan perikatan

kerjasama dengan pihak perbankan atau lembaga keuangan lainnya; 7)

Melaksanakan uji coba sistem (Trial and error), launching dan sosialisasi kepada

masyarakat; 8) Pengembangan secara berkelanjutan (continues improvement)

atas sistem pembayaran pajak berbasis Online dengan melakukan penambahan

fasilitas pelayanan bagi para Wajib Pajak berdasarkan hasil proses evaluasi; 9)

Meningkatkan kapasitas SDM yang mampu mendukung pelayanan pembayaran

pajak daerah secara online sistem; 10) Menyusun regulasi (Peraturan Walikota)

yang menjadi dasar pelaksanaan pelayanan pembayaran pajak daerah secara

online sistem. 11) Pengadaan gerai pembayaran di post giro serta menjajaki

kerjasama dengan BPR-KS agar ditiap wilayah ada akses. Faktor pendorong

berhasilnya strategi optimalisasi ini adalah 1) adanya keinginan kuat pimpinan

untuk meningkatkan potensi pendapatan asli daerah; 2) adanya semangat

kebersamaan untuk melakukan pencapaian tujuan; 3) Pemeliharaan sistem yang

mendukung perubahan sistem dan beserta anggaran pemeliharaanya; 4) Tawaran

kepada bank persepsi bahwa ini merupakan peluang untuk promosi pelayanan

perbankan; 5) Adanya perluasan jaringan pembayaran di bank persepsi ; 6)

Adanya model trial-error yang signifikan (pemantauan); 7) Adanya sistem

peringatan saat pembayaran listrik untuk wajib pajak dapat melakukan

67

pembayaran pajak; 8) Perjanjian kerjasama yang selalu direvisi (biaya admin).

Faktor penghambat dari strategi ini adalah 1) sistem informasi yang masih ada

yang belum terhubung; 2) sosialisasi aturan pembayaran pajak daerah yang belum

merata; 3) Kesadaran masyarakat yang masih belum signifikan. Solusi untuk

menghadapi kendala ini dengan melakukan perawatan dan perbaikan sistem

informasi secara berkala serta melakukan sosialisasi terhadap strategi

optimalisasi yang tengah dijalankan.

Capaian dan kemanfaatan yang dapat dirasakan adalah 1) tersedianya 1 (satu)

perangkat sistem pelayanan pajak berbasis Online yang terintegrasi dan

komprehensif, yang telah dikembangkan sesuai dengan hasil evaluasi serta

identifikasi terhadap kebutuhan konsumen (dalam hal ini Wajib Pajak) dalam

jangka waktu hingga akhir tahun 2014; 2) tersedianya regulasi (Peraturan Walikota

Cimahi) yang menjadi dasar hukum dan pedoman dalam pelayanan pembayaran

pajak daerah secara online;3) tersampaikannya informasi pelayanan pembayaran

pajak daerah secara online secara luas ke seluruh masyarakat; 4) Terjadinya

peningkatan pendapatan asli daerah dan target perdapatan kota Cimahi; 5) indeks

kepuasan masyarakat terhadap pelayanan meningkat karena pemahaman

masyarakat soal pajak yang membaik.

Optimalisasi Pendapatan Asli Daerah Melalui Pajak Daerah dapat direplikasi di

wilayah lain dengan cara sebagai berikut 1) adanya keinginan kuat pimpinan untuk

meningkatkan potensi pendapatan asli daerah; 2) adanya semangat kebersamaan

untuk melakukan pencapaian tujuan; 3) pemeliharaan sistem yang mendukung

perubahan sistem dan beserta anggaran pemeliharaannya; 4) melakukan

identifikasi fenomena dan permasalahan yang terjadi di masyarakat; 5)

mempersiapkan aspek regulasi pendukung (Perwal, SOP, MoU dan lainnya); 6)

melakukan perikatan kerjasama dengan pihak perbankan atau lembaga keuangan

lainnya; 7) pengembangan secara berkelanjutan (continues improvement); 8)

meningkatkan kapasitas SDM yang mampu mendukung pelayanan.

6. Strategi Pembinaan Perpustakaan dan Pembudayaan Kegemaran Membaca

Masyarakat di Jawa Barat oleh DR. Hj. Oom Nurrohmah, M.SI.

68

Pengembangan strategi pembinaan perpustakaan dan pembudayaan kegemaran

membaca dilakukan dengan pertimbangan bahwa tugas pokok dari Badan

Perpustakaan dan Kearsipan Daerah (BAPUSIPDA) adalah melakukan

pembinaan. Pembinaan ini meliputi pembinaan teknis semua jenis perpustakaan

dan lembaga kearsipan;

pembinaan kompetensi tenaga

perpustakaan dan kearsipan,

pembinaan budaya baca

masyarakat dan budaya sadar

arsip; serta penyelenggaraan

layanan publik bidang

perpustakaan dan kearsipan di Jawa Barat. Kenyataannya, sebelum program ini

dilaksanakan, BAPUSIPDA belum melakukan tugas pokok pembinaan ini secara

maksimal, dikarenakan tidak adanya panduan yang jelas terhadap

pelaksanaannya. Selain itu karena IKU BAPUSIPDA pada saat program ini

diusulkan tidak mencerminkan tugas pokoknya maka, melalui program ini

BAPUSIPDA memiliki alasan kuat untuk menambahkan IKU pada tahun berjalan.

Tugas BAPUSIPDA sebagai Pembina sudah mengikuti aturan perundangan yakni

Undang-Undang No 43 Tahun 2007 tentang Perpustakaan; Peraturan Pemerintah

No 24 Tahun 2014 tentang Pelaksanaan Undang-Undang 32 Tahun 2013;

Peraturan Pemerintah No 27 Tahun 2008 tentang Urusan Kewenangan Provinsi;

Peraturan Daerah No 17 Tahun 2011 tentang Penyelenggaraan Perpustakaan;

Peraturan Gubernur No 81 Tahun 2012 tentang Pelaksanaan Perda No 17 Tahun

2011.

Program Pembinaan Perpustakaan dan Pembudayaan Kegemaran Membaca

Masyarakat dirasa tepat untuk mengefektifkan tugas dari BAPUSIPDA. Pada

akhirnya program ini bertujuan untuk 1) menjadikan lembaga perpustakaan yang

ada di provinsi Jawa Barat sesuai dengan standar perpustakaan; 2)

mengembalikan dan meningkatkan minat baca masyarakat dengan melibatkan

peran serta stakeholder seperti sekolah, akademisi, tokoh masyarakat, serta

keluarga. Manfaat yang diharapkan dari program ini adalah 1) Penyelenggara

perpustakaan memiliki acuan yang jelas terhadap penyelenggaraan dan teknis

69

operasional perpustakaan; 2) Masyarakat memperoleh akses informasi yang

mudah, murah, cepat dan akuntabel karena bahan baca yang ada melalui seleksi

ketat dari penyelenggara pustaka. Strategi yang dilakukan untuk kemudahan

implementasi program ini adalah 1) Melakukan identifikasi target audience dan

siapa yang menaunginya (sekolah, pakar, dan lainnya); 2) Melibatkan stakeholder

terkait (sekolah, universitas, lembaga pendidikan, masyarakat); 3) Memanfaatkan

media komunikasi yang ada diberbagai kesempatan, termasuk media masa dan

media sosial; 4) Melibatkan praktisi dan akademisi untuk menyusun pedoman

penyelenggaraan pustaka sesuai dengan lembaga yang menaunginya; 5)

Melakukan cultural struktural yakni melakukan roadshow “gerakan membaca” se-

provinsi Jawa Barat; 6) Tidak melanggar aturan yang berlaku. Keunggulan yang

ditawarkan dari program ini adalah 1) perda pertama terkait dengan perpustakaan;

2) indikator pendukung (koleksi yang variatif); 3) Komunitas budaya baca yang

banyak; 4) Masyarakat penggiat budaya baca yang aktif.

Produk yang dihasilkan dari program ini adalah Pedoman penyelenggaraan

perpustakaan komprehensif dan budaya gemar membaca yang ditetapkan melalui

keputusan kepala BAPUSIPDA provinsi Jawa Barat Nomor 902/Kep.

140/PPPBB/2014, tanggal 25 Juli 2014, tentang Pedoman Pembudayaan

Kegemaran Membaca.

Kemanfaatan dari program ini ternyata melebihi dari apa yang diharapkan ketika

gagasan ini diusulkan. Kemanfaatan implementasi program tersebut adalah 1)

Perpustakaan representatif menjadi syarat dalam MOU penyelenggaraan untuk

lembaga pendidikan; 2) Menunjang pendidikan nasional yang ingin peserta didik

untuk lebih mandiri; 3) Munculnya budaya baca di rumah yang kemudian menjadi

model dalam perpustakaan keluarga. 4) Model perpustakaan representative ini

menjadi bahan masukan bagi penetapan budaya baca di provinsi Jawa Barat.

Kemanfaatan berikutnya yang diharapkan akan muncul adalah 1) Diberikannya

regulasi komunitas dan lembaga tak terstruktur (bukan lembaga pendidikan)

terkait penyelenggaraan pustaka representative; 2) Tersusunnya sebuah kajian

budaya baca di negara maju dengan metode distance riset (penilitian jarak jauh).

Distance riset yang dimaksud ini adalah penelitian yang dilakukan dengan

70

melibatkan masyarakat yang berada di luar negeri. Bentuk pelibatannya adalah

pemberian informasi tentang budaya baca dari Negara yang ditinggali.

Rencana kedepan yang akan dilakukan adalah tersusunnya pedoman induk yang

akan direalisasikan pada tahun 2016 seperti 1) Pedoman operasional dan spesifik

bagi penyelenggaraan perpustakaan di perguruan tinggi, sekolah menengah,

sekolah dasar, masjid, dan lainnya; 2) Pedoman budaya baca lingkup provinsi

Jawa Barat.

Faktor keberhasilan yang dapat mensukseskan implementasi program ini adalah

1) Political will dari Gubernur Jawa Barat untuk gerakan “Jawa Barat Membaca”;

2) Dukungan dari pihak horizontal terkait (dinas yang terkait); 3) Munculnya

tuntutan dan gerakan masyarakat untuk mensukseskan budaya baca; 4)

Dukungan dari stakeholders (Kepala pemerintahan, masyarakat, lembaga

pemerintahan, dunia usaha, media sebagai publikasi); 5) Dikeluarkannya aturan

dari Kepala BAPUSIPDA untuk melancarkan implementasi program tersebut; 6)

Munculnya inisiatif tambahan untuk menyusun pedoman turunan dari pembinaan

perpustakaan.

Faktor yang menghambat kelancaran implementasi dibagi menjadi internal dan

eksternal. Faktor internalnya adalah 1) Penyelenggara perpustakaan yang belum

mengetahui tentang tujuan perpustakaan komprehensif; Pikiran yang masih

segmentif terkait penyelenggaraan perpustakaan. Faktor eksternalnya adalah 1)

Pengembangan budaya baca tidak dapat dilakukan secara langsung dan perlu

kesinambungan; 2) Mindset yang belum sepaham. Untuk mengatasi

permasalahan tersebut perlu dilakukan 1) komunikasi yang persuasife; 2)

Membuat media yang efektif dalam penyampaian untuk membangun komitmen;

3) koordinasi secara terus menerus; 4) melakukan evaluasi tiap tahap program.

Program Pembinaan Perpustakaan dan Pembudayaan Kegemaran Membaca

Masyarakat dapat direplikasi di wilayah lain dengan cara 1) Menemukan produk

hukum yang dapat menentukan keberlangsugan program seperti Peraturan

daerah, keputusan kepala satuan kerja/ instansi; 2) Renstra yang dapat

mendukung program; 3) Dukungan dari political maker; 4) Komitmen/

kesungguhan yang diwujudkan dengan perencanaan yang “smart” 5)

71

Mengembangkan potensi lokal yang dapat menjadi unggulan; 6) Mendukung

tujuan pembangunan daerah.

B. PROYEK PERUBAHAN WILAYAH YOGYAKARTA

Observasi lapangan terhadap proyek perubahan wilayah Yogyakarta terdapat

beberapa penguatan dari dokumen yang ada. Berdasarkan data sekunder,

dilakukanlah validasi dan updating serta penggalian informasi penting lain di wilayah

validasi Yogyakarta, dengan tujuan untuk memastikan bahwa gagasan perubahan

yang disusun adalah benar adanya, telah dan masih dilaksanakan serta telah memiliki

manfaat bagi lingkungan. Disamping itu, juga dalam rangka pembaruan data

(updating) data terkait dengan pelaksanaan lanjutan (tahapan menengah/ panjang)

tersebut baik menyangkut data manfaat bagi masyarakat muapun outcome yang telah

dicapai dalam pelaksanaan proyek perubahan tersebut. Gagasan perubahan yang

dikemas dalam proyek perubahan tersebut adalah sebagai berikut:

1. Meningkatkan Efektivitas Penyelenggaraan Family Gathering Terpadu dalam

Rangka Mewujudkan Pelayanan Kesehatan Jiwa Berkelanjutan di Rumah

Sakit Jiwa Grhasia – Daerah Istimewa Yogyakarta oleh drg. Pembayun

Setyaningastutie, M.Kes (Direktur RSJ Grhasia)

Upaya peningkatan efektivitas penyelenggaraan Family Gathering terpadu dalam

rangka mewujudkan pelayanan kesehatan jiwa berkelanjutan di Rumah Sakit Jiwa

(RSJ) Grhasia – Daerah Istimewa Yogyakarta yang digagas oleh drg. Pembajun

Setyaningastutie, M.Kes merupakan usaha untuk menjaring kepedulian keluarga

pasien yang dirawat di RSJ Grhasia. Sesungguhnya Upaya Kesehatan Jiwa

adalah setiap kegiatan untuk mewujudkan derajat kesehatan jiwa yang optimal

bagi setiap individu, keluarga, dan masyarakat dengan pendekatan promotif,

preventif, kuratif, dan rehabilitatif yang diselenggarakan secara menyeluruh,

terpadu, dan berkesinambungan oleh Pemerintah.

72

Hasil Riset Kesehatan Dasar

(Riskesdas) tahun 2013 yang

dilakukan oleh Badan Penelitian

dan Pengembangan Kesehatan

Kemenkes RI memperlihatkan

bahwa rata-rata nasional

gangguan jiwa berat di Indonesia

adalah 1,7 % dan untuk

gangguan mental emosional

(cemas dan depresi) di atas usia

15 tahun sebesar 6,0%. Sedangkan prevalensi untuk gangguan jiwa berat di

Provinsi DIY sebesar 2,7 % dan untuk angka prevalensi gangguan mental

emosional (umur 15+ tahun) juga berada di atas angka nasional. Dampak sosial

akibat masalah kesehatan jiwa tersebut antara lain adalah tingginya angka

kekerasan baik di rumah tangga tangga maupun di masyarakat, meningkatnya

kejadian bunuh diri, penyalahgunaan napza pada remaja, kenakalan remaja,

masalah pendidikan, perceraian, pengangguran, kemiskinan, pemasungan, dan

lain sebagainya. Upaya rehabilitatif kesehatan jiwa merupakan kegiatan dan/atau

serangkaian kegiatan pelayanan kesehatan jiwa yang ditujukan untuk mencegah

atau mengendalikan disabilitas, memulihkan fungsi sosial, memulihkan fungsi

okupansional, dan mempersiapkan dan memberi kemampuan orang dengan

gangguan jiwa (ODGJ) agar mandiri di masyarakat.

Upaya meningkatkan keterlibatan dan dukungan keluarga pasien gangguan jiwa

perlu diberdayakan dengan cara pemberian informasi dan edukasi yang benar

mengenai masalah kesehatan jiwa. Dukungan keluarga dalam bentuk kegiatan

secara bersama (family gathering) untuk konseling, latihan perilaku, asuhan

keperawatan mutlak diperlukan demi kesembuhan anggota keluarga yang

mengalami gangguan kejiwaan. Kondisi ini akan memberi dampak menurunkan

tingginya angka relaps (kekambuhan) penderita gangguan jiwa yang sekitar 25%

- 50%. Dalam mewujudkan misi Rumah Sakit untuk memberi pelayanan yang

berkualitas dan menjamin keselamatan pasien serta pelayanan yang beretika dan

mencerminkan budaya masyarakat DIY, maka diperlukan sebuah pedoman atau

73

prosedur yang menjamin program Family Gathering Terpadu dapat berjalan

secara berkesinambungan.

Tujuan dari program yang digagas ini adalah untuk meningkatkan penyeleng-

garaan Family Gathering terpadu dalam rangka pelayanan kesehatan berkelan-

jutan di RSJ Grhasia-DIY. Penyelenggaraan Family Gathering pada dasarnya

untuk melakukan pendekatan pelayanan jiwa berbasis komunitas (masyarakat) di

mana seluruh potensi yang ada di masyarakat dilibatkan secara aktif. Manfaat

yang ingin dicapai oleh drg. Pembajun Setyaningastutie sebagai penggagas

adalah 1) Didapatkannya kesepakatan bersama antara RSJ Grhasia dengan

stakeholders dalam penyelenggaraan pelayanan berkelanjutan pasca perawatan

pasien di Rumah Sakit; 2) Terwujudnya keluarga sadar jiwa secara mandiri dalam

mengelola pasien atau orang dengan gangguan kesehatan jiwa; 3) Terbentuknya

pelayanan kesehatan jiwa paripurna, mulai dari sistem rujukan pasien di tingkat

Puskesmas, RSU tingkat Kabupaten/Kota, sampai RSJ Grhasia DIY.

Strategi yang dilakukan untuk menjalankan program tersebut adalah 1) Menyusun

kebijakan dan pedoman penyelenggaraan family gathering; 2) Menyelenggarakan

pertemuan dalam rangka meningkatkan kerja sama dalam penyelenggaraan

Family Gathering terpadu untuk menyusun kesepakatan bersama; 3) Menyusun

draf Peraturan Gubernur tentang Tim Pembina/ Pengarah/Pelaksana Kesehatan

Jiwa Terpadu Pemda DIY (TP-KJM) dalam rangka meningkatkan pelayanan

kesehatan jiwa masyarakat yang terpadu dan terintegrasi; 4) Memperbaiki

pelayanan kesehatan jiwa paripurna, mulai dari sistem rujukan pasien di tingkat

Puskesmas, RSU tingkat kabupaten/kota sampai RSJ Grhasia DIY; 5)

Pembentukan jejaring pelayanan kesehatan jiwa dalam Self Help Group yang

merupakan pemberdayaan masyarakat secara mandiri dalam penanganan

masalah kesehatan jiwa; 6) Mensosialisasikan serta melaksanakan Peraturan

Gubernur tentang Tim Pembina/ Pengarah/ Pelaksana Kesehatan Jiwa Terpadu

Pemda DIY (TP-KJM) secara berjenjang.

RSJ Grhasia memberikan perhatian lebih kepada pasien ODGJ melalui Program

Family Gathering. Pengelolaan pasien ini membutuhkan dukungan dan

keterlibatan keluarga. Program Family Gathering Terpadu yang telah dijalankan di

74

RSJ Grhasia berkembang menjadi Program Edukasi Keluarga. Program Family

Gathering yang sudah dilakukan di RSJ Grhasia sejak tahun 2014.

Sampai saat ini, kebijakan, pedoman, dan SOP penyelenggaraan Family

Gathering secara terpadu telah berhasil disusun dan disahkan. Implementasinya

sebagai berikut:

a. Dalam pelaksanaan Family Gathering Terpadu sampai saat ini masih dilakukan

dengan menggunakan/berdasar perangkat aturan yang telah ada tersebut.

Guna memenuhi kebutuhan keluarga dan masyarakat, maka dilakukan

penyempurnaan dan pengembangan dalam pelaksanaannya;

b. Sistem rujukan balik telah dilakukan oleh RSJ Grhasia secara manual (dengan

surat rujukan balik yang dikirimkan kepada sarana pelayanan kesehatan

jejaring melalui keluarga) dan saat ini sedang dikembangkan surat rujukan balik

tersebut dikirim melalui email agar lebih cepat mendapatkan tindak lanjut dari

jejaring kerja RSJ Grhasia

c. Pembentukan TP-KJM (Tim Pembina Kesehatan Jiwa Masyarakat) yang

dikuatkan oleh Peraturan Gubernur sampai saat ini masih berproses dan

merupakan kewenangan Dinas Kesehatan DIY sebagai pengampu kebijakan

bidang kesehatan di wilayah DIY (RSJ Grhasia sudah mengusulkan kembali

kepada Dinas Kesehatan DIY untuk kepentingan pembentukan TP-KJM)

Program ini dapat berjalan dengan baik disebabkan oleh a) Adanya komitmen dari

pihak eksekutif dan legislatif dalam pelayanan kesehatan Jiwa dan NAPZA di DIY;

b) Adanya kebijaksanaan Kemenkes tentang Pemberdayaan Keluarga dalam

pelayanan kesehatan jiwa; c) RSJ Grhasia memiliki instalasi Keswa dan instalasi

rehab mental yang akan mendukung pelaksanaan kegiatan ini; d) SDM RSJ

Grhasia yang terlatih dalam kegiatan family gathering; e) menjadi salah satu faktor

dalam penilaian akreditasi RS versi terbaru dari KARS; f) Readmission patient

sebagai indikator keberhasilan pelayanan kesehatan jiwa paripurna RSJ Grhasia.

Kemanfaatan yang dirasakan melalui program tersebut adalah a) bertumbuhnya

minat dan semangat bagi sarana pelayanan kesehatan dasar dan terdepan

(puskesmas) sebagai lini terdepan untuk memberi pelayanan tahap awal bagi

penderita gangguan jiwa dan keluarganya; b) bertumbuhnya minat Lembaga

Swadaya Masyarakat (contoh LSM Karinakas) untuk mendukung program

75

kesehatan jiwa di masyarakat dengan membentuk Desa Siaga Sehat Jiwa yang

juga telah diinisiasi oleh RSJ Grhasia pada tahun sebelumnya; c) pelaksanaan

program Family Gathering Terpadu dinilai lebih efektif menggunakan model

program edukasi keluarga, karena pertemuan tidak hanya 1 kali dan ada muatan

transfer of knowledge yang lebih detail tentang bagaimana mendampingi ODGJ

untuk meningkatkan kapasitas mental, pengetahuan, dan keterampilan keluarga

ODGJ; d) Penyembuhan kesehatan jiwa terbukti lebih cepat dengan

pendampingan keluarga yang didapatkan dari program Family Gathering.

Permasalahan yang dihadapi selama implementasi program ini adalah a) Masih

perlu disosialisasikannya kebijakan dan pedoman di tingkat RS secara spesifik

tentang kegiatan family gathering; b) Penyelenggaraan Family Gathering masih

bersifat parsial; c) Kurangnya promosi pelayanan RSJ Grhasia kepada

masyarakat dan stakeholder; d) Tingginya angka kekambuhan pasien (rellaps); e)

Peran serta aktif keluarga dalam perawatan pasien di RS masih rendah; f) Belum

optimalnya sistem rujukan pasien gangguan jiwa; g) Kurangnya komitmen

stakeholders karena bukan menjadi indikator kinerja utama, sehingga anggaran

sedikit; h) Keluarga pasien tidak bisa baca tulis

Alternatif Solusi untuk mengatasi permasalahan saat implementasi adalah a)

Menjalin MoU antar SKPD teknis; b) Pelibatan keluarga secara lebih aktif dalam

penanganan gangguan jiwa karena keluarga adalah stakeholders utama penentu

kesembuhan pasien.

Program ini dapat berjalan dengan prasyarat replikasi sebagai berikut:

a. Program ini dapat direkomendasi untuk diterapkan pada daerah yang langka,

memiliki tenaga perawat dan tenaga medis kedokteran jiwa ataupun yang jauh

jaraknya dengan RSJ

b. Pemberdayaan keluarga dan masyarakat dalam penanganan kesehatan jiwa

sangat dibutuhkan agar kondisi akut dan berat kelainan jiwa seseorang dapat

diminimalisir

c. Pemahaman dan keterlibatan keluarga dan masyarakat diawali dengan deteksi

dini kesehatan jiwa seseorang, sehingga pengenalan dan penanganan kasus

gangguan jiwa ringan bisa disosialisasikan dan dilatih dalam masyarakat

dibantu oleh pemangku bidang kesehatan dan lintas sektor terkait

76

2. Membangun Produk Pertanian yang Berdaya Saing dan Berwawasan

Lingkungan Guna Mendukung Kedaulatan Pangan Berkelanjutan di

Kabupaten Magelang oleh Ir. Wijayanti, M.Si. (Kepala Dinas Pertanian

Tanaman Pangan, Perkebunan dan Kehutanan Kab. Magelang)

Pembangunan pertanian konvensional yang berorientasi pada percepatan

pertumbuhan ekonomi melalui peningkatan produksi di Kabupaten Magelang telah

mengakibatkan dampak negatif pada ketersediaan sumberdaya alam dan kualitas

lingkungan. Meskipun saat ini Kabupaten Magelang masih surplus beras, tetapi

gejala-gejala tersebut dapat dilihat dari penurunan produksi dari tahun ke tahun.

Kurun waktu 2009 – 2011 Kabupaten Magelang memiliki surplus beras sebesar

23.232 ton, namun pada tahun 2013 terjadi penurunan menjadi 3.272 ton.

Penurunan produksi tersebut diikuti dengan penurunan kualitas sebagai akibat

dari penggunaan bahan-bahan kimia yang kurang bijaksana. Kecenderungan

global yang telah mulai bergeser kepada produk yang ramah lingkungan dan aman

dikonsumsi merupakan fakta yang harus disikapi secara arif dan bijaksana.

Diagnosis yang dilakukan

oleh Dinas Pertanian

Tanaman Pangan

Perkebunan dan Kehutanan

Kabupaten Magelang

ternyata dijumpai adanya

kesenjangan antara kondisi

saat ini dengan kondisi yang

diharapkan. Area

permasalahan dalam mencapai tujuan organisasi antara lain : (1) Produksi

pertanian di Kabupaten Magelang masih belum optimal; (2) tuntutan pasar

terhadap produk pertanian yang berkualitas belum sepenuhnya dapat dipenuhi;

(3) Masih luasnya lahan kritis di kabupaten Magelang; dan (4) Masih banyaknya

alih fungsi lahan dari pertanian ke non pertanian.Berdasarkan beberapa

permasalahan tersebut diperlukan program kinerja untuk membangun produk

pertanian yang aman dikonsumsi bermutu, berdaya saing dan berwawasan

lingkungan guna mendukung kedaulatan pangan berkelanjutan. Perubahan

77

tersebut berupa arah dan kebijakan yang tepat dari Pemerintah Kabupaten

Magelang di bidang pertanian yaitu: (1) Pengembangan agribisnis yang berdaya

saing; (2) Peningkatan peran sumberdaya pertanian tanaman pangan,

perkebunan dan kehutanan dalam menerapkan teknologi tepat guna yang

berwawasan lingkungan; (3) Peningkatan mutu, produksi dan nilai tambah

komersil; dan (4) peningkatan sarana prasarana pertanian.

Dalam program ini diambil 8 (delapan) komoditas prioritas yaitu: Sayuran (Baby

Buncis, Brokoli dan Wartel), Florikultura (Sedap Malam), Tanaman Buah (Salak),

Tanaman Pangan (Padi), Tanaman obat (jahe), dan Tanaman Perkebunan

(Kopi).Tujuan jangka panjang yang ingin dicapai dalam program ini adalah : a)

Meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan petani b)Terbukanya peluang

usaha dan kerja khususnya bidang industrialisasi pengelolaan pasca penen c)

Meningkatkan sinergitas program lintas sektoral, dan d) Mewujudkan kedaulatan

pangan yang berkelanjutan di Kabupaten Magelang.

Program ini sampai tanggal 1 Agustus 2015 dalam proses penyusunan dasar

pijakan formal serta penyusunan draf kerangka program secara komprehensif

dengan memperhatikan kecenderungan global.

Sampai saat ini program yang digagas ini sudah telah menghasilkan capaian

sebagai berikut:

a. Dokumen Penggunaan Anggaran untuk melaksanakan Penyusunan Raperda

tentang Membangun Produk Pertanian Berdaya Saing dan Berwawasan

Lingkungan di Kabupaten Magelang

b. Draf Kawasan Pengembangan Agribisnis Pertanian dan Perkebunan

berdasarkan kesesuaian agroekosistem (Zona Agroekosistem/ZAE).

c. Adanya sertifikasi organik ke Lembaga Sertifikasi Pangan Organik dalam

Kawasan Pengembangan Tanaman Padi (Sawangan seluas 419 ha) dan

hortikultura (Kecamatan Pakis seluas 5 ha), Kopi seluas 40 ha Kecamatan

Grabag dan Jahe seluas 30 ha di Kecamatan Tempuran.

d. Adanya registrasi kebun/lahan usaha ke Dinas Pertanian Tanaman Pangan dan

Hortikultura Provinsi Jawa Tengah.

e. Adanya sertifikasi prima ke Otoritas Kompetensi Keamanan Daerah/OKKPD

terhadap komoditas yang telah memiliki registrasi registrasi kebun/lahan usaha.

78

f. Adanya Indikasi Geografis Beras Mentik Wangi di dalam Kawasan

Pengembangan Padi.

g. Membangun packing house dan collecting house di Gapoktan Ngudi Luhur desa

Kaliurang yang memenuhi persyaratan untuk dapat diajukan registrasi ke

OKKPD.

h. Membangun collecting house sedap malam dan collecting house cabe di

borobudur cabe.

i. Menyusun dokumen Standar Sanitasi Operasional prosedur/SSOP untuk

persyaratan registrasi packing house/rumah kemas Salak Nglumut di desa

Kaliurang Kecamatan Srumbung.

j. Menyusun Detail Engineering Design/DED Agrimart dilengkapi dengan Out Let

berpendingin dalam rangka memperkenalkan produk pertanian Kabupaten

Magelang, sekaligus sebagai pusat informasi agribisnis Kabupaten Magelang.

k. Perbaikan sarana prasarana irigasi untuk menjamin ketersediaan air yang

berkualitas usaha tani Padi.

l. Melengkapi pusat-pusat pengelolaan industri hilir dengan peralatan yang

memadai dan berstandar organik.

Faktor Kunci Keberhasilan implementasi program ini adalah karena adanya

komitmen dari pimpinan (Bupati, Sekretaris Daerah dan DPRD). Selain itu ada

juga komitmen para pihak/stakeholder baik dari internal maupun eksternal dalam

mendukung program tersebut. Program ini telah terasa kemanfaatannya sampai

kontribusi terhadap kemajuan kota. Kemanfaatan yang dapat dirasakan dari

implementasi program ini adalah a) Meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan

petani; b) Mewujudkan kawasan pengembangan agribisnis pertanian dan

perkebunan; c) Tersusunnya pedoman membangun produk pertanian yang

berdaya saing dan berwawasan lingkungan guna mendukung kedaulatan pangan

berkelanjutan; d) Sinergitas antara rencana strategis (RENSTRA) Dinas Pertanian

Tanaman Pangan Perkebunan dan Kehutanan dengan Rencana Pembangunan

Jangka Menengah (RPJM) Kabupaten Magelang; e) Menekan pencemaran

lingkungan yang diakibatkan penggunaan pupuk dan pestisida anorganik serta

menjaga kesuburan tanah; f) Menumbuhkan kepariwisataan sektor pertanian

tanaman pangan dan perkebunan; g) Memberikan kepastian hukum bagi

79

konsumen dengan adanya jaminan mutu produk pertanian tanaman pangan dan

perkebunan; h) Memberikan kontribusi nyata bagi pencapaian Magelang Sehat

2015.

Faktor penghambat keberhasilan program ini adalah a) adanya kesulitan dalam

melakukan koordinasi karena melibatkan SKPD di luar Distanbunhut yang cukup

besar; b) Jumlah SDM yang dirasa terbatas; c) adanya UU no. 23 Tahun 2014

tentang Pemerintahan Daerah sehingga anggaran belum dapat segera

dipergunakan. Untuk mengatasi itu perlu dilakukan a) Koordinasi lebih intens

dengan kepala SKPD lain yang terlibat dalam kegiatan ini; b) Menambah jumlah

SDM pengelola; c) Percepatan pelaksanaan program dan penyelesaian

administratif payung hukum yang belum ada.

Program dapat berpeluang untuk di replikasi ke daerah lain dengan syarat adanya

pangsa pasar untuk sistem perdagangan yang lebih besar, adanya koordinasi dari

SKPD terkait beserta masyarakat Contohnya komoditas Salak di Kecamatan

Srumbung. Pada kesempatan ini, Dinas Pertanian Tanaman Pangan Perkebunan

dan Kehutanan juga memberikan kesempatan kepada Tim dari LAN untuk

melakukan kunjungan ke kawasan Salak di daerah Srumbung, Kecamatan

Srumbung, Kabupaten Magelang. Disini kita melihat kompleks perkebunan salak

nglumut, packaging house untuk salak Nglumut yang akan diekspor ke luar negeri.

3. Percepatan Pencapaian Cakupan Peserta Diklat Melalui Penyelenggaraan

Diklat Model Mobile Training Di Pusdiklat Kementerian Dalam Negeri

Regional Yogyakarta oleh Dr. Ir. H. Suroyo, M.Si. (Kepala Pusdiklat

Kemendagri Regional Yogyakarta)

Jumlah Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang menjadi bagian Aparatur Sipil Negara

(ASN) sampai dengan Januari 2013 tercatat mencapai 4.467.982 orang. Aparat

pemerintah desa bisa dilihat dari jumlah KepalaDesa atau nama lain saat ini

sebanyak 79.075, sedangkan

jumlah aparat pemerintah desa

kurang lebih 632.600 orang. Kondisi

ini tentu menjadi tantangan setiap

lembaga diklat baik di tingkat pusat,

regional, provinsi maupun

80

kabupaten dan kota. Ketersediaan sarana dan prasarana diklat (kelas, asrama dan

lainnya) belum sebanding dengan kebutuhan untuk memenuhi hak setiap aparat

dalam meningkatkan kompetensi. Demikian juga terkait dengan faktor jarak antara

lokasi lembaga diklat dengan tempat tugas setiap aparat pemerintah yang

berimplikasi pada besarnya biaya perjalanan dan lamanya waktu meninggalkan

tugas.

Diklat dengan model pelaksanaan selama ini, dimana peserta didatangkan ke

lembaga diklat dan bersifat klasikal, atau konvensional akan segera dianggap

kadaluwarsa karena tidak akan mampu menjawab besarnya cakupan target

jumlah aparat sebagai peserta diklat. Biaya yang harus disediakan oleh negara

baik dari APBN maupun APBD tentu menjadi sangat besar dan bisa mengganggu

struktur pembiayaan penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan. Di

samping itu, diklat manual tidak mampu memenuhi kebutuhan diklat ASN seluruh

Indonesia karena terbatasnya tenaga pengajar (widyaiswara), biaya operasional

dan kesediaan sarana prasarana yang memadai.

Besarnya cakupan target dan bervariasinya kebutuhan kompetensi aparat, maka

berdasar analisis pemilihan prioritas, diklat bagi aparat pemerintah desa

merupakan prioritas pertama untuk dicarikan model pelaksanaan diklat yang lebih

efisien dan efektif. Diklat model mobile training diyakini dapat menyelesaikan

permasalahan tersebut. Diklat model mobile training pada prinsipnya adalah

model jemput bola dimana penyelenggara diklat dan widyaiswara mendatangi

target group, tempat penyelenggaraan diupayakan sedekat mungkin dengan

tempat tugas peserta diklat, sarana prasarana memaksimalkan potensi yang ada

di lokasi penyelenggaraan diklat, sedang sarana prasarana pembelajaran yang

tidak tersedia dibawa dari instansi penyelenggara diklat. Diklat mobile training

diselenggarakan menurut kebutuhan daerah yang diawali dengan proses MoU.

Tujuan program ini adalah 1) Mempercepat terpenuhinya target cakupan diklat

Aparat Sipil Negara yang sangat besar; 2) Meningkatnya efisiensi dan efektivitas

penyelenggaraan diklat. Dengan diklat model mobile training akan dicapai efisiensi

biaya dalam jangka pendek tahun 2014 sebesar 200%, jangka menengah tahun

2015 sebesar 400% dan jangka panjang efisiensi 800%. Penyelenggaraan diklat

model mobile training ini diharapkan dapat bermanfaat untuk 1) meningkatkan

81

kompetensi aparat sipil negara sebagaimana amanat undang-undang 2)

mengatasi keterbatasan sumber daya diklat (biaya, waktu, sarana prasarana

diklat).

Stakeholders yang terlibat meliputi unsur widyaiswara, penyelenggara dan

peserta. Secara lebih rinci, stakeholders internal yang terlibat terdiri dari Kabid

Diklat Teknis Fungsional, Kabag Tata Usaha, Kasubag Administrasi dan Umum,

Kasubag Keuangan, Kasubag Program, Kassubag Perpustakaan, Kasi Analisis

Kurikulum dan Silabi Diklat Teknis Fungsional, Kasi Pelaksanaan Diklat Teknis

Fungsional, Kasi Evaluasi Data dan Alumni Diklat Teknis Fungsional, Kasi Analisis

Kurikulum dan Silabi Diklat Struktural, Kasi Pelaksanaan Diklat Struktural, Kasi

Evaluasi Data dan Alumni Diklat Struktural, Staf Bidang Diklat Teknis Fungsional,

Staf Bidang Diklat Struktural, Staf Bagian Tata Usaha. Sedangkan stakeholders

eksternal terdiri dari Kepala Badan Diklat Kemendagri, Pengelola Aparatur Sipil

Negara di daerah, Kepala Badan Pemberdayaan Masyarakat dan Desa tingkat

Kabupaten, Asisten Sekda Bidang Pemerintahan Kabupaten, Kabag

Pemerintahan Desa, Kapus Diklat Struktural dan Teknis Badan Diklat Kemendagri,

Sekban Diklat Kemendagri, Direktur Pemerintahan Desa dan kelurahan, Camat,

Aparat Pemerintahan Desa, Pengelola Diklat Tingkat Kabupaten, Perguruan

Tinggi-UGM, Balai Pemberdayaan Masyarakat dan Desa Yogyakarta.

Diklat kepada aparatur desa sangat penting dan mendesak karena munculnya UU

nomor 5 tahun 2014 tentang ASN dan UU Nomor 6 tahun 2014 tentang desa.

Banyak aparatur desa yang tidak tahu cara melakukan pertanggungjawaban

keuangan desa dan imbasnya mereka dapat dipidanakan karena ketidaktahuan

mereka terkait penggunaan dana desa. Diklat mobile training pada dasarnya

bertujuan untuk percepatan pencapaian target peserta diklat dan memperluas

cakupan peserta diklat di beberapa daerah dengan adanya gugus kelompok.

Metode diklat ini mengalami hambatan berupa belum terselesaikannya draf

Peraturan terkait terselenggaranya diklat mobile training. Hambatan tersebut

diakibatkan adanya perubahan nomenklatur di instansi Kemendagri. Perubahan

nomenklatur yang terjadi yaitu pergantian dari Pusat diklat menjadi Badan

Pengembangan Sumber Daya Manusia (BPSDM). Pengembangan dari diklat

mobile training adalah program warung diklat. Warung diklat adalah sebuah wadah

82

untuk menjaring kebutuhan diklat di setiap daerah dan menangani diklat khusus.

Diklat khusus yang pernah dilakukan adalah diklat ajudan bupati dan penanganan

lingkungan hidup.

Capaian yang diperoleh dari implementasi program ini adalah a) Target peserta

diklat mobile training tercapai yaitu aparat desa yang berfokus pada pengelolaan

dana desa dan perencanaan desa; b) Lokus diklat mobile training yang sudah

terlaksana adalah daerah Klaten, Pacitan, Kutai Kertanegara, Blora dan Timor

Tengah Selatan; c) Tenaga pengajar yang menangani diklat masih berasal dari

Pusdiklat Kemendagri dan rencana ke depan akan diadakan kelas khusus untuk

para fasilitator yang akan mengajar pada daerah tujuan diklat.

Faktor Kunci Keberhasilan implementasi program ini adalah a) adanya dukungan

stakeholder internal dan eksternal; b) adanya komitmen pimpinan dan

pemerintahan desa untuk terus maju; c) adanya kurikulum yang tepat guna dan

tepat sasaran.

Program ini telah dirasakan manfaatnya bagi peserta pelatihan seperti a)

Meningkatnya kompetensi aparat sipil negara hal ini terlihat dari hasil post tes

peserta maupun hasil evaluasi terkait dengan perubahan pengaturan Desa, baik

UU 6/2014, PP 43/2014, PP 60/2014 maupun Permendagri dan Permendes; b)

Mengatasi keterbatasan sumberdaya diklat (dengan menghemat konsumsi, biaya

akomodasi, transportasi dan lainnya, penyelenggaraan diklat disesuaikan dengan

domisili peserta, mempergunakan ruang kelas berbeda-beda, antara lain: kantor

desa, gedung KUD, kecamatan dan gedung sekolah, waktu, sarana prasarana

diklat).

Faktor penghambat keberhasilan terlihat selama proses implementasi yaitu a)

kurang kesiapan widyaiswara dan staf pelaksana untuk tinggal di desa; b) kurang

adanya keterpaduan kerja internal; c) padatnya kegiatan di pusdiklat; d)

keterbatasan informasi sebagai bahan penyempurnaan kurikulum silabi diklat; e)

aturan perundangan desa dalam masa transisi; f) keterpaduan waktu dengan

stakeholders; g) belum optimalnya sinergitas internal pusdiklat; h) koordinasi

dengan pemerintah daerah dalam proses pelaksanaan mobile training; i) kesulitan

memadukan kesepahaman antara pusdiklat dengan stakeholders daerah.

Penghambat keberhasilan ini dapat diatasi dengan cara a) melakukan pembinaan

83

spiritualitas; b) melakukan penyadaran tupoksi aparat; c) meningkatkan motivasi

untuk berprestasi; d) melakukan pengarahan pada setiap rapat; e) melakukan

rescheduling jadwal penugasan pada widyaiswara dan staf pelaksana; f)

mengembangkan alternatif-alternatif wawasan dalam materi pembelajaran; g)

melakukan sinkronisasi rencana kegiatan melalui komunikasi personal secara

intensif; h) melaksanakan pengawasan dan pengendalian secara intensif pada

setiap tahap kerja melalui waskat dan sistemik;i) mendistribusikan tugas secara

jelas; j) meningkatkan komunikasi; k) melakukan kajian bersama dengan

stakeholders daerah tentang peran strategis diklat bagi aparat pemerintahan desa.

Program ini pun dapat di lakukan replikasi ke penyelenggara diklat lain dengan

prasyarat sebagai berikut a) adanya komitmen pemimpin lembaga diklat yang

berorientasi pada tujuan diklat; b) komitmen user (pemerintah daerah) mendukung

penuh proses penyelenggaraan diklat; c) penunjukan peserta diklat yang benar-

benar membutuhkan peningkatan kompetensi.

4. Pengelolaan RSUD Wates dengan Konsep Tata Kelola Hijau Berdasarkan

Kearifan Lokal Menuju Green Hospital oleh dr. Lies Indriyati, Sp.A (Direktur

RSUD Wates)

Adanya masyarakat bergaya hidup serba instan, emosional, suka keindahan dan

kenyamanan serta mendambakan sentuhan perasaan, sehingga layanan Rumah

Sakit harus dapat menjawab kebutuhan tersebut menjadi latar belakanng

munculnya gagasan program ini. Kondisi ideal tersebut belum sepenuhnya dapat

diwujudkan oleh RSUD Wates dimana masih terdapat beberapa masalah seperti

jumlah kematian meningkat, indeks kepuasan mayarakat masih dibawah standard

nasional, kedisiplinan dan kinerja pegawai belum merata dan pengembangan

pelayanan spesialis / subspesialis terhambat. Solusi atas tuntutan kebutuhan

pelayanan dari pelanggan rumah sakit dan permasalahan yang ada yaitu

pergeseran ke arah pelayanan paripurna serta berbasis kenyamanan dan

keamanan lingkungan rumah sakit. Cara yang dilakukan adalah dengan tata kelola

hijau berbasis kearifan lokal, yakni konsep yang berwawasan lingkungan yang

memadu serasikan secara komprehensif antara pernyataan pengelolaan sanitasi

rumah sakit berdasarkan Permenkes 1204 tahun 2004 dengan konsep Green

Hospital yang diharapkan akan meningkatkan mutu pelayan kesehatan rumah

84

sakit dari 3 (tiga) dimensi mutu secara komprehensif. Konsep Green Hospital

dengan tata kelola hijau berbasis kearifan lokal dapat diwujudkn dengan kondisi :

1. Outdoor (Program Tamanisasi), 2. Indoor (Backdrop Pemandangan alam Objek

Wisata yang ada di Kulon progo, Backsound Suara Alam, Instrumen Musik

Tradisional dan Musik Klasik serta Aroma Terapi, Backdrop Budaya sadar

kesehatan sebagai wahana untuk pendidikan masyarakat). 3. Budaya

(Membudayakan hand Higiene pada seluruh pegawai, pengunjung maupun

pasien, Kawasan Tanpa Rokok, Hemat Energi dan Air, Peduli sampah), dan 4.

Fisik bangunan (Bangunan berbasis Tata Kelola Hijau atau Green Hospital),

Pengelolaan Limbah, Daur Ulang, Higiena dan Sanitasi, CSSD dan Loundry).

Adapun milestone/tahapannya adalah meliputi tahap I (bulan April 2014) adalah

instalasi sanitasi aktif, tahap 2 (bulan Juni 2014) adalah keluarnya Peraturan

Bupati tentang Tata Kelola Hijau RSUD Wates, tahap 3 (bulan Juni 2014) adalah

Pelaksanaan tata kelola Hijau Berbasis Kearifan lokal, tahap 4 (Akhir tahun 2014)

adalah Masterplan RSUD Wates dengan Konsep TKH, tahap 5 (Tahun 2015)

sudah dimulai pembangunan Gedung Medik Center dan bangsal dengan konsep

Tata Kelola Hijau (TKH), dan tahap 6 (Tahun 2020) terwujudnya Green Hospital.

Faktor keberhasilan untuk terwujudnya Green Hospital adalah beroperasional-nya

instalasi sanitasi fokus dan mandiri, tersedianya Perbub tentang Tata Kelola Hijau

RS berbasis kearifan lokal, sistem/Pedoman/Program Kerja Tata Kelola Hijau lokal

Indoor, Sistem/Pedoman/Program Kerja Tata Kelola Hijau Indoor, dan

Pelaksanaan masterplan melalui pembangunan pengembangan RSUD.

Faktor penghambat yang dihadapi adalah kurangnya biaya dan kesadaran

masyarakat terkait budaya. Hal ini dapat diatasi dengan menggalang dana dan

perubahan anggaran.

Capaian saat ini (dengan memperhatikan milestones jangka menengah dan

jangka panjang, di bidang budaya, terkait dengan budaya hand hiegene, data

pendukung berupa: (a) video lomba hand hiegene bagi seluruh hospitalia

termasuk tukang parkir dan pedagang di lingkungan RSUD Wates, (b) Terkait

Kawasan Tanpa Rokok sudah keluar peraturan Direktur, contoh komitmen berupa

surat pernyataan, sudah terpasang poster, suara alam (c) terkait dengan

bangunan fisik sudah mulai dibangun gedung medik center (pelaksanaan Master

85

Plan), pengelolaan limbah, hiegene dan sanitasi dengan MoU pengelolaan dengan

pihak ketiga, dan SK pembentukan Kepala Instalasi CSSD dan Pembangunan

gedung terpadu antara pelayanan gawat darurat, ruang operasi, ruang bersalin,

ruang ICU, ruang intensive, dan juga ruang poliklinik. Sehingga master-plan

direview kembali.

Adapun manfaat program ini adalah 1) meningkatkan kepuasan pelanggan, 2)

meningkatkan mutu pelayanan, 3) Manfaat bagi publik adalah memberikan rasa

segar, nyaman dan keindahan bagi pelanggan, serta membantu kesembuhan

pasien, 4) mendukung program pariwisata dengan promosi dalam backdrop ruang

pelayanan, 5) mendukung slogan WHO : Healthy Hospital, Healthy Planet dan

Healthy people.

Persyaratan bagi pihak yang ingin mereplikasi adalah 1) Komitmen para

pemangku kepentingan diantaranya : Pemerintah Daerah, DPRD, Direksi RSUD,

civitas hospitalia RSUD Wates dan masyarakat/pelanggan, 2) Ketersediaan

anggaran yang cukup, 3) Koordinasi dan komunikasi yang efektif.

5. Kebijakan Pendidikan dan Pelatihan Satu Pintu di Badan Pendidikan dan

Pelatihan Daerah Istimewa Yogyakarta oleh Drs. Umar Priyono, M.Pd (Kepala

Dinas Kebudayaan Provinsi DIY)

Badan Pendidikan dan Pelatihan Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta (DIY)

sebagai institusi publik yang berada di bawah Pemerintah Daerah DIY pada

tataran teoritis dan praktis berkewajiban untuk mengoperasionalkan nilai-nilai

yang terkandung dalam keistimewaan Yogyakarta. Sejalan dengan hal itu, maka

upaya untuk mewujudkan good governance yang mengarah pada world-class

government yang dilandasi dengan semangat “Yogyakarta-Incorporated”,

hakekatnya sama dengan semangat bersama membangun Yogyakarta sebagai

revitalisasi etos kerja “saiyeg saeka kapti”. Memberikan pemahaman terhadap

nilai-nilai tersebut bukan merupakan satu hal yang mudah dan sederhana.

Menjadikan nilai-nilai kehidupan yang luhur tersebut dapat terpatri dan menjadi

budaya dalam kehidupan sehari-hari setiap anggota masyarakat atau Pegawai

Pemerintah Daerah Istimewa Yogyakarta memerlukan pendekatan-pendekatan

berbasis budaya.

86

Menyadari pentingnya upaya internalisasi nilai-nilai tersebut di kalangan pegawai

di lingkungan Pemerintah Daerah DIY, maka Badan Diklat DIY memandang perlu

menyelenggarakan kediklatan terutama yang teknis dan fungsional secara

terintegrasi dalam standar yang lebih terstruktur melalui kebijakan satu pintu. Di

sisi lain, pendekatan budaya dalam metode pembelajaran ini akan mendorong

berkembangnya sikap dan perilaku yang berlandaskan budaya di kalangan

aparatur pemerintah daerah.

Sampai saat ini belum ada kebijakan penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan

secara terintegrasi sehingga penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan masih

tersebar di beberapa SKPD. Dimana setiap SKPD dapat menyelenggarakan

kegiatan diklat aparatur tanpa koordinasi dengan Bandiklat DIY sebagai lembaga

yang memiliki tupoksi sebagai penyusun dan penyelenggara program diklat

aparatur, akibatnya seringkali terjadi duplikasi program Diklat sehingga dapat

berpengaruh pada inefesiensi program Diklat. Disamping itu karena SKPD

pelaksana bukan institusi khusus yang melaksanakan kediklatan maka ada

kekhawatiran output dan outcome kediklatan yang dilakukan tidak tepat sasaran.

Tujuan gagasan perubahan dalam jangka panjang yang ingin dicapai: 1)

penyelenggaraan diklat aparatur satu pintu; 2) pembangunan/pengadaan

kebijakan database informasi kediklatan aparatur yang terintegrasi; dan 3)

optimalisasi pemanfaatan/penggunaan database lulusan diklat aparatur DIY yang

terintegrasi (dalam SIMPEG).Stakeholder yang terlibat dalam program ini baik

secara langsung maupun tidak langsung dibagi menjadi : 1) Internal : Seluruh

bidang dan sekretariat di Bandiklat DIY; dan 2) Eksternal : SKPD se Pemda DIY,

Biro Hukum, Biro Organisasi, Bappeda, DPPKA, BKD dan tenaga ahli.

Sampai saat ini kebijakan satu pintu sudah berjalan. Itu berarti program ini sudah

mencapai target yang diharapkan. Bahkan APBD sudah menunjang dalam

pelaksanaan diklat satu pintu, kecuali yang dianggarkan melalui APBN. Bimtek

yang bersifat teknis masih bisa dilaksanakan oleh SKPD, tetapi begitu bentuknya

diklat maka akan dilaksanakan oleh Badan Diklat. Selama ini memang Yogyakarta

belum mempunyai Pergub atau SE mengenai diklat satu pintu ini, sebelum adanya

perubahan ini memang belum diatur mengenai hal ini. Awalnya ketika diskusi

dengan Sekda ada semacam keraguan, dimana diklat yang bermacam-macam

87

telah dilaksanakan sendiri oleh SKPD akan disatukan. Hal tersebut bisa dilakukan

jika ada regulasinya. Februari 2015 Pergub terkait program ini selesai dan

ditandatangani Gubernur saat seminar terakhir disertai berbagai pembuktian

komitmen. Yang menarik sejak itu, TAPD melakukan follow up karena kalau tidak

akan menjadi suatu temuan.

Saat itu ada persoalan terkait capacity building aparaturnya, sehingga perlu

disampaikan adanya model on off . Dukungan Pergub satu pintu dapat

memungkinkan penggunaan anggaran secara akuntabel dengan peserta dari

kab/kota, itu yang dinamakan diklat intrapreneur spirit, dimana sekarang sudah

berjalan 3 angkatan. Diklat ini tidak hanya sekedar on off tetapi produknya bisa

langsung dimanfaatkan Pemda dan difollow up dengan anggaran. Diklat ini tidak

hanya sekedar mereplikasi model on off tetapi mencoba mengambil celah inisiatif

baru. Diklat ini bisa dianggap suatu perubahan karena memang baru dan belum

ada sebelumnya, intrapreneur yang dimaksud semacam entrepreneur tapi di

sektor publik, karena tantangannya berbeda di company dan sektor publik.

Komitmen pimpinan menjadi utama, ketika Gubernur mengeluarkan Pergub maka

muncullah diklat baru yang mengadopsi kebijakan yang terdapat dalam Pergub

tersebut. Peserta diklat intrapreneur ini merupakan pejabat eselon II dan III. Jenis

inovasi menyangkut perubahan di proses dan metode, prosesnya adalah ketika

menjadi one gate policy, sedangkan metodenya mencakup replikasi on off dengan

spirit intrapreneur yang dilakukan.

Faktor keberhasilan berjalannya gagasan pelatihan ini tidak terlepas dari peran

pimpinan dan seluruh jajaran pemerintah daerah. Secara rinci keberhasilan ini

didukung oleh a) adanya komitmen pimpinan untuk mensinergikan pembangunan

termasuk pelaksanaan diklat; b) adanya SE Mendagri tentang Diklat Satu Pintu; c)

adanya PerKaLAN tentang Pola Baru Diklatpim yang menjadi inspirasi; d)

Dukungan TAPD terhadap Renstra Bandiklat Yang Tinggi; e) adanya perolehan

ISO 9001; f) Terakreditasi Diklat dari LAN. Faktor Penghambat implementasi

program ini adalah a) diklat masih ada yang dilaksanakan secara parsial di SKPD;

b) belum ada kebijakan yang mengatur pelaksanaan diklat secara terintegrasi; c)

masih terdapat ego sektoral; d) jumlah Widyaiswara relatif terbatas; d) sarana dan

prasarana belum update dengan pola baru; e) pemahaman terhadap isu strategis

88

pengembangan SDM masih bervariasi. Manfaat yang diperoleh dari pelaksanaan

program ini adalah a) meningkatnya jaminan kualitas lulusan diklat; b)

mengembangkan kebijakan informasi penyelenggaraan diklat yang terintegrasi; c)

optimalisasi pengembangan SDM Aparatur dengan tersedianya lulusan diklat

secara terintegrasi; d) kontribusi bagi pengembangan SDM Aparatur di seluruh

Indonesia

C. PROYEK PERUBAHAN WILAYAH JAWA TENGAH

bservasi lapangan terhadap proyek perubahan wilayah Jawa Tengah

terdapat beberapa penguatan dari dokumen yang ada. Berdasarkan

data sekunder, dilakukanlah validasi dan updating serta penggalian

informasi penting lain di wilayah validasi Jawa Tengah, dengan tujuan untuk

memastikan bahwa gagasan perubahan yang disusun adalah benar adanya, telah dan

masih dilaksanakan serta telah memiliki manfaat bagi lingkungan. Disamping itu, juga

dalam rangka pembaruan data (updating) data terkait dengan pelaksanaan lanjutan

(tahapan menengah/ panjang) tersebut baik menyangkut data manfaat bagi

masyarakat muapun outcome yang telah dicapai dalam pelaksanaan proyek

perubahan tersebut. Gagasan perubahan yang dikemas dalam proyek perubahan

tersebut adalah sebagai berikut:

1. Kebijakan Pengembangan Kelembagaan Jasa Keuangan Badan Kredit

Kecamatan (BKK) menjadi Badan Perkreditan Rakyat (BPR) oleh Dadang

Somantri, ATD. MT.

Badan Kredit Kecamatan (BKK) merupakan lembaga yang bertujuan untuk

mendorong pertumbuhan perekonomian dan pembangunan daerah melalui

penyediaan pembiayaan bagi pengembangan Usaha Mikro dan Kecil (UMK),

dengan harapan dapat meningkatkan taraf hidup masyarakat. Gagasan

perubahan ini dilatarbelakangi oleh kurang berkembangnya BKK karena status

kelembagaannya yang masih berupa Lembaga Keuangan Mikro (LKM), dimana

LKM belum diakui oleh Bank Indonesia dan belum diawasi oleh OJK karena bukan

merupakan bank maupun koperasi, sehingga berdampak pada terbatasnya skala

usaha yang dibiayai. Oleh karena itu, perlu dilakukan langkah-langkah reformasi

baik dari aspek kelembagaan maupun SDM-nya, sehingga BKK dapat

O

89

berkembang lebih baik dan mampu berkontribusi dalam mewujudkan Visi dan Misi

pemerintahan di bidang perekonomian dan kesejahteraan masyarakat.

Inovasi perubahan status kelembagaan Bank Perkriditan Kecamatan (BKK) dari

bentuk LKM menjadi Bank Perkreditan Rakyat (BPR) dilakukan melalui strategi

konsolidasi/merger terhadap 29 BKK yang ada di seluruh Kabupaten/Kota di Jawa

Tengah untuk dibentuk menjadi Perusahaan Daerah (PD). Bank Perkriditan

Rakyat (BPR) Bank Perkriditan Kecamatan (BKK). Proses awal yang dilakukan

adalah dengan mendapatkan kesepakatan dari berbagai pihak terutama para

pemangku kebijakan dan para pengurus BKK untuk pembentukan PD. BPR BKK

ini. Kesepakatan awal tidak serta merta diperoleh, karena adanya resistensi dari

pemegang saham di Kabupaten/Kota yang lembaga BKK-nya sudah sehat,

merasa khawatir deviden yang diterimanya akan menurun setelah konsolidasi.

Namun hal ini dapat teratasi melalui sosialisasi yang intensif dengan mengundang

para pakar dari dewan direksi, pemegang saham, dan dewan pengawas sehingga

didapatkan keyakinan bahwa setelah konsolidasi, dengan total aset yang akan

dimerger sekitar 1,7 – 1,8 triliun, lembaga keuangan ini akan menjadi lebih kuat

serta dapat memberikan supply bagi BKK yang kekurangan likuiditas untuk

memberikan bantuan usaha mikro.

Setelah kesepakatan dan dukungan penuh telah diperoleh, langkah selanjutnya

adalah dibentuknya kepengurusan/dewan direksi melalui proses seleksi dari para

pengurus BKK yang berkinerja baik. Dewan direksi ini bertugas mempersiapkan

kelengkapan persyaratan perizinan usaha PD. BPR BKK ke Otoritas Jasa

Keuangan (OJK). Sejalan dengan proses tersebut, dewan direksi juga mulai

menyusun secara mandiri SOP mengenai pelayanan, SDM, dan produk demi

mewujudkan lembaga keuangan yang profesional.

Program ini sudah masuk menjadi bagian dari program revitalisasi BUMD di Jawa

Tengah. Namun sebagai lembaga keuangan yang baru berdiri, hal pertama yang

harus dibenahi adalah mengenai rasio kesehatan lembaga yang harus dijaga

stabilitasnya. Pemerintah pun tidak menjadikan deviden yang tinggi sebagai tujuan

utama, melainkan PD. BPR BKK dituntut untuk menaikkan persentase kredit

produktif dibandingkan dengan kredit nonproduktif. Hal ini menunjukkan bahwa

90

pemerintah sangat concern terhadap pemberdayaan dan pengembangan UKM

sebagai penopang perekonomian rakyat.

Manfaat dari program ini dapat dirasakan langsung oleh masyarakat dengan

beragamnya produk yang ditawarkan, dapat disesuaikan dengan kebutuhan serta

dengan adanya rasa nyaman mempercayakan keuangannya dikelola PD. BPR

BKK karena dijamin oleh LPS. Bagi manajemen PD. BPR BKK, program ini

mendorong inovasi dan kreativitas untuk menyediakan produk yang lebih

bervariasi sesuai selera pasar sehingga dapat meningkatkan jumlah transaksi.

Selain itu juga dapat meningkatkan kapasitas dan kapabilitas kinerja karena

diawasi oleh lembaga independen yang kompeten yakni OJK sehingga

masyarakat akan mendapatkan pelayanan yang prima (efektif dan efisien).

Adapun bagi pemerintah, dengan semakin banyaknya kredit produktif yang

diberikan, maka dapat meningkatkan hasil usaha yang pada akhirnya akan

dikembalikan lagi kepada masyarakat dalam bentuk pembangunan daerah.

Faktor kunci yang mendukung keberhasilan program ini adalah: a) adanya

dukungan dari para pemangku kebijakan, yang dalam hal ini adalah para

Bupati/Walikota beserta para dewan direksi, pemegang saham serta dewan

pengawas BKK, b) lahirnya aturan-aturan baru dari OJK yang mendukung

percepatan proses penguatan kelembagaan PD. BPR BKK, c) adanya kesiapan

dari para dewan direksi untuk tetap mendukung kemajuan PD. BPR BKK

walaupun tidak terpilih menjadi dewan direksi setelah konsolidasi.

Program ini sangat memungkinkan untuk direplikasi oleh pemerintah daerah

lainnya, dengan prasyarat: a) adanya komitmen dari Kepala Daerah untuk

memajukan perekonomian daerah melalui pemberdayaan usaha kecil dan

menengah; b) lembaga keuangan yang akan dikonsolidasikan haruslah sejenis; c)

adanya kesadaran dan pemahaman bahwa tantangan ekonomi ke depan harus

disikapi sama, yakni dengan membentuk lembaga keuangan yang lebih kuat,

dengan aset lebih besar, sehingga dapat mengakomodir kebutuhan masyarakat

akan persediaan pembiayaan untuk mencukupi modal pengembangan usahanya.

2. Relokasi Rumah Deret Kampung Keprabon dalam Rangka Penataan

Bantaran Kali Pepe sebagai River Tourism Kota Surakarta oleh Ir. Ahyani,

MA

91

Perkembangan dan kemajuan pembangunan perkotaan di Indonesia tidak bisa

terlepas dari tumbuhnya kawasan-kawasan kumuh, dimana perkembangan

kawasan tersebut seiring dengan keberhasilan penataan kawasan protokol di

pusat kota. Kawasan kumuh di Kota Surakarta juga menampilkan gambaran

serupa, seakan-akan menjadi halaman belakang dari wajah suatu kota, biasanya

menempati lahan-lahan pinggiran menempel pusat-pusat jasa/perdagangan,

seperti bantaran sungai, tanah-tanah negara dan diatas saluran/pedestarian.

Keberadaaannya sangat mengganggu

lingkungan kapasitas infrastruktur kota.

Dampak ikutannya adalah semakin

melebarnya kesenjangan sosial antara

masyarakat mapan dengan masyarakat

pinggiran di kawasan tersebut. Hal ini

akan mengakibatkan tumbuhnya kota yang terbelah dan rawan krisis sosial.

Salah satu slum area di kota Surakarta

adalah di bantaran Kali Pepe yang

melewati kawasan tengah kota sebelum

mengalir ke Bengawan Solo. Kondisi

Kali Pepe yang merupakan salah satu

fasilitas infrastruktur pengendali banjir

kota sangat memprihatinkan karena tidak berfungsi secara optimal. Sungai dan

bantaran Kali Pepe belum mampu mendukung perannya sebagai salah satu

penyangga kualitas lingkungan dan penyediaan ruang publik. Kompleksitas

permasalahan dalam penataan bantaran Kali Pepe ini menuntut adanya langkah-

langkah strategis, tidak hanya mengedepankan prosedur yang normatif. Oleh

karena itu, untuk mengatasi permasalahan kawasan kumuh di bantaran Kali Pepe,

maka digagaslah program relokasi warga dan penataan bantaran Kali Pepe.

Program ini diawali dengan proses pendekatan dan sosialisasi yang dilakukan

secara langsung dan intensif kepada warga yang akan direlokasi sehingga mereka

memiliki pemahaman yang sama mengenai maksud dan tujuan pelaksanaan

program ini. Dalam sosialisasi ini, dilakukan pemetaan terhadap tingkat prioritas

permasalahan yang terjadi di permukiman bantaran Kali Pepe baik dari aspek fisik,

92

sosial, dan ekonomi, serta pembahasan langkah-langkah yang dilakukan bersama

warga untuk mempercepat proses penataan. Dari proses ini dihasilkan alternatif

yang diharapkan warga yakni dengan dibangunnya Rusunawa sebagai tempat

relokasi.

Proses selanjutnya adalah dilakukannya pemetaan data penduduk secara faktual

dan akurat oleh warga sendiri serta penggalian usulan warga mengenai konsep

Rusunawa yang akan dibangun. Antusiasme warga dalam memberikan aspirasi

menghasilkan konsep Rusunawa dengan penataan yang komprehensif,

mengintegrasikan aspek tempat tinggal (rumah deret), lahan usaha, penataan

ruang publik dan infrastruktur lingkungan. Dengan demikian, pemenuhan

kebutuhan sosial dapat diakomodasi dan diberdayakan potensinya untuk

memperkuat kepentingan pengembalian fungsi (revitalisasi) bantaran Kali Pepe

sebagai infrastruktur pengendali banjir, selain dapat pula dimanfaatkan untuk

memperkuat peran yang lainnya, seperti peningkatan kualitas lingkungan.

Rusunawa sebagai tempat relokasi yang diberi nama Griya 3WMP Keprabon ini

sudah diresmikan pada tanggal 26 Juli 2015 oleh Walikota Surakarta. Warga yang

sebelumnya tinggal di permukiman kumuh bantaran Kali Pepe juga sudah

menempati rumah deret dan lahan usaha yang tersedia disana. Dengan demikian,

tujuan dari tahapan awal program ini sudah tercapai. Untuk selanjutnya, lahan

yang sudah ditinggalkan oleh warga akan dibenahi dan diberdayakan sebagai

ruang publik yang berbasis sungai. Pemanfaatan ruang publik berbasis sungai ini

diharapkan bisa menjadi pembangkit tumbuhnya ekonomi kreatif sebagai bagian

dari upaya pemberdayaan masyarakat bantaran dimana pemerintah akan terus

mengawal dan melakukan pendampingan pemberdayaan masyarakat ini agar

berjalan berkesinambungan sesuai bussiness plan yang dirancang sendiri oleh

masyarakat.

Keberhasilan program ini tidak terlepas dari beberapa faktor kunci yang dilakukan,

yakni sebagai berikut; a) adanya komunikasi yang terbangun secara intensif

dengan warga, dimulai dari sosialisasi sampai dengan kegiatan pemberdayaan

masyarakat setelah penataan fisik selesai dilaksanakan; b) adanya persetujuan/

penetapan lahan hak pakai pemerintah dan tanah negara sebagai bahan relokasi;

c) proses-proses koordinasi dan sosialisasi yang melibatkan stakeholders berjalan

93

dengan baik; d) tersedianya dukungan anggaran yang memadai untuk kegiatan

pembangunan Rusunawa dalam rangka penataan bantaran Kali Pepe.

3. Rumah Pintar Petani mendukung Kedaulatan Pangan oleh Ir. Suryo

Banendro, MP.

Produktivitas tanaman pangan di

Jawa Tengah menunjukkan adanya

pelandaian bahkan

berkecenderungan menurun.

Petani sebagai pelaku utama usaha

tani dalam kondisi yang lemah baik

penguasaan teknologi budidaya

dan posisi tawarnya. Adanya permasalahan manajemen pertanian dari hulu kehilir

menjadi penyebabnya, seperti (1) Menurunnya produktivitas tanaman pangan di

Jawa Tengah, (2) Kurang terintegrasinya pelaksanaan program kegiatan antara

Bidang-Bidang dan Unit Pelaksana Teknis Daerah (UPTD), dan (3) Kurang

memadainya dukungan sarana prasarana dan Sumber Daya Manusia (SDM) yang

kompeten. Rumah Pintar Petani adalah suatu wadah yang berfungsi sebagai one

stop service bagi petani dalam memenuhi semua kebutuhan petani terkait

kegiatan budidaya, diantaranya permodalan, sarana produksi, informasi teknologi,

kebutuhan akan pengairan, jasa alat mesin, prosesing dan pemasaran, disamping

itu rumah pintar juga sebagai tempat musyawarah bagi petani dan stake holder

nya. Penggagasan Rumah Pintar Petani ini bertujuan untuk meningkatkan

produksi tanaman pangan yang berkualitas melalui penanganan yang

komprehensif dalam satu wadah pengelolaan yang terpadu, sehingga

memberikan efisiensi dan manfaat bagi banyak pihak. Rumah Pintar Petani ini

telah dilandasi dengan diterbitkannya Surat Keputusan Gubernur tentang Rumah

Pintar Petani. Manfaat yang diharapkan saat gagasan ini akan dilaksanakan

adalah 1) Meningkatnya produksi tanaman pangan; 2) Terjaminnya pasokan dan

ketersediaan pangan bagi BKP dan BULOG; 3) Meningkatnya sumber pendapatan

usahatani bagi petani. Strategi pelaksanaan program rumah pintar dilaksanakan

dengan cara 1) Mencari dukungan pimpinan daerah dengan cara meyakinkan

bahwa program ini akan sangat bermanfaat; 2) menjalin kerja sama dengan dinas

94

peternakan, ketahanan pangan (limbah ternak), Bakorluh, serta kolaborasi dengan

swasta untuk penyuluhan serta mensubsidi benih, pupuk dan peralatan pertanian;

3) Menerapkan konsep pertanian modern yakni menggunakan mesin panen dan

tanam; 4) Menyediakan lahan 100 hektar untuk ujicoba penanaman.

Capaian awal pelaksanaan Rumah Pintar Petani (RPP) di dua lokasi, yaitu

Kelompok tani (KT) Sejahtera, Desa Kesuben, Kecamatan Lebaksiu, Kabupaten

Tegal dan KT Amanah Desa Kluwan, Kecamatan Penawangan, Kabupaten

Grobogan. Saat ini kegiatan RPP telah direplikasi ke 6 (enam) kabupaten pada 2

komoditas, yaitu 1) Komoditas Padi (KT Tani Manunggal, Desa Babadan, Kec.

Karangdowo, Klaten; KT Dewi Sri, Desa Cimanggu, Kec. Cimanggu, Cilacap; KT

Sari Rejeki, Desa Pulosari, Kec. Kebakkramat, Karanganyar; KT Margo Mulyo,

Desa Blimbing, Kec. Sambirejo, Sragen); 2) Komoditas Kedelai (KT Tani

Makmur, Desa Dadirejo, Kec. Margorejo, Pati; KT Mekar Tani, Desa Megulung lor,

Kec. Pituruh, Purworejo). Capaian lainnya adalah 1) meningkatnya produktivitas

antara 0,3 s/d 0,9 ton/ha sedangkan untuk komoditas Kedelai meningkat antara

0,1 s/d 0,15 ton/ha; 2) pemasaran hasil khususnya padi telah dilakukan MoU

penjualan gabah (GKP) antara KT Margo Mulyo Sragen dengan PT Tiga Pilar; 3)

mulai hidupnya kelembagaan petani yang ada, seperti: Koperasi Tani, Usaha

Pelayanan Jasa Alsintan (UPJA), Paguyuban Petani Pemakai Air (P3A); 4)

bertumbuh dan menguatnya usaha peternakan, Pengembangan Agensia hayati

oleh wanita Tani (KT Sari Rejeki), Penangkaran benih padi (KT Sari Rejeki),

Penangkaran benih Kedelai ( KT Tani Makmur, Pati dan KT Mekartani, Purworijo.

Manfaat program rumah pintar petani yang dapat dirasakan adalah 1)

Meningkatnya produksi tanaman pangan (beras dari target 5,3 ton menjadi 10,6

ton, kedelai dari target 100 ribu ton menjadi 131 ton, Jagung dari target 3 juta ton

menjadi 3,3 juta ton); 2) Meningkatnya sinergitas bagi kelembagaan petani

(dikoordinasikan dengan dinas peternakan, dinas pertanian dengan badan

koordinasi penyuluhan); 3) Meningkatnya sumber pendapatan usaha tani bagi

petani (hasil lebih cepat mutu panen membaik, menggunakan pupuk limbah

ternak); 4) Meningkatnya pengetahuan dan ketrampilan bagi petani (melalui

penyuluhan dan penggunaan mesin tanam dan panen); 5) Terjaminnya pasokan

dan ketersediaan pangan bagi BKP dan BULOG; 6) Termanfaatnya limbah

95

biomassa pertanian untuk pakan ternak bagi Dinakkeswan (sebagai bagan pupuk

organik); 7) Efisiensi penggunaan air untuk budidaya bagi pengelolaan di Dinas

PSDA; 8) Terjaganya lingkungan pertanian yang sehat, utamanya yang terkait

dengan emisi gas rumah kaca (GRK) bagi Badan Lingkungan Hidup; 9)

Penyuluhan semakin efektif bagi Sekretariat Bakorluh; 10) Meningkatnya

penyerapan dana untuk modal usaha di lembaga keuangan.

Tahapan pelaksanaan Program Rumah Pintar Petani adalah 1) membangun Tim

Efektif untuk pengelolaan rumah pintar petani dengan kelompok tani; 2)

penyusunan draf SK Gubernur tentang Rumah Pintar Petani; 3) sosialisasi

Gerakan Rumah Pintar Petani; 4) penerapan RPP di Kabupaten Grobogan dan

Kabupaten Tegal; 5) sosialisasi SK Gubernur tentang Rumah Pintar Petani; 6)

mereplikasikan kegiatan jangka pendek ke kabupaten lain, sehingga tiga tahun ke

depan RPP sudah dilaksanakan di semua Kabupaten se Jawa Tengah; 7)

menjadikan model Rumah Pintar Petani di Jawa Tengah sebagai model RPP di

Indonesia dalam rangka mewujudkan kedaulatan pangan Nasional. Faktor kunci

keberhasilan program Rumah Pintar Petani ini adalah 1) adanya Undang-Undang

Nomor 12 Tahun 1992 tentang Sistem Budidaya Tanaman dan Undang-Undang

Nomor 19 Tahun 2013 tentang Perlindungan dan Pemberdayaan Petani; 2)

diterbitkannya Surat Keputusan Gubernur tentang Rumah Pintar Petani (RPP); 3)

adanya komitmen pimpinan dan dukungan stakeholder untuk meningkatkan

produksi dan kesejahteraan petani; 4) Adanya dukungan dari organisasi kelompok

tani; Adanya bantuan benih dan mesin panen/tanam (traktor/combine machine);

5) Adanya pengelolaan sistem sewa terhadap mesin panen/tanam

(traktor/combine machine) sehingga kelompok tani lebih peduli dan kreatif

terhadap bantuan yang telah diberikan. sedangkan faktor penghambatnya adalah

1) Belum tersedianya anggaran secara khusus, sehingga pelaksanaan kegiatan

kurang begitu lancar; 2) Proses pelaksanaan ujicoba Rumah Pintar Petani (RPP)

kurang lancar ada yang terkendala Musim Tanam/ Ketersediaan air irigasi.

Untuk mereplikasi program ini instansi pemerintah daerah dapat melakukan

sebagai berikut 1) adanya dukungan pembiayaan dari pemerintah Pusat maupun

Daerah mengingat telah diterbitkanya SK Gubernur Jateng Nomor 520/74 Tahun

2014, tentang Gerakan Rumah Pintar Petani dalam rangka mendukung

96

Kedaulatan Pangan; 2) Adanya komitmen pimpinan dan stakeholder dalam

meningkatkan produksi dan kesejahteraan petani; 3) Adanya dukungan dari

organisasi Kelompok Tani; 4) pemerintah menempatkan diri sebagai fasilitator

sehingga kelompok tani dapat kebih kreatif dalam mengelola RPP.

4. Optimalisasi Kuantitas dan Kualitas Pelayanan Keluarga Berencana Melalui

Pengaturan Akses Serta Penyelenggaraan Pelayanan dan Pembiayaan

Keluarga Berencana Metode Operasi Pria (MOP) dan Metode Operasi Wanita

(MOW) Era Jaminan Kesehatan Nasional oleh Dra. Gati Setiti, M.Hum.

Program KB Indonesia di era Jaminan Kesehatan Nasional mempunyai sasaran

untuk melaksanakan BPJS Kesehatan dengan

indikator peningkatan persentase penduduk

yang memiliki jaminan kesehatan mengikuti

layanan KB. Harapan akan meningkatnya

jumlah penduduk yang mengikuti layanan KB

belum berkorelasi positif dengan pelayanan

yang diberikan di daerah. Di Kota Salatiga

sampai Tahun 2013 kondisi pelayanan KB

menunjukkan hasil yang belum maksimal, hal ini terlihat dari: 1) belum optimalnya

dampak pembinaan akseptor dan advokasi KIE (Komunikasi Informasi dan

Edukasi) terhadap capaian program KB, dan 2) capaian angka peserta KB aktif

(angka Contraceptive Prevalence Rate (CPR)) dan jumlah Pasangan Usia Subur

(PUS) belum terlayani KB (Unmet Need) yang belum memuaskan. Dari kondisi

tersebut, penyebab masalah utama adalah CPR yang tidak optimal serta Total

Fertility Rate (TFR) dan Unmet Need yang masih tinggi, hal ini dikarenakan: a)

belum adanya pengaturan akses pelayanan dan pembiayaan KB MOP dan MOW,

b) kurangnya dukungan pendanaan di lapangan, c) terbatasnya penyuluh KB, dan

d) pemakaian metode kontrasepsi jangka panjang masih rendah.

Untuk mewujudkan sasaran yang akan dicapai dalam rangka mewujudkan

Penduduk Tumbuh Seimbang Tahun 2015 yang ditandai dengan Angka Fertilitas

Total/Total Fertility Rate (TFR) sebanyak 2,1 dan Net Reproduction Rate (NRR)

yaitu banyaknya anak perempuan yang dilahirkan oleh setiap perempuan dalam

97

masa reproduksinya sebanyak 1 di era JKN, maka diperlukan strategi dalam

pelaksanaan program KB di Kota Salatiga.

Strategi yang dapat ditempuh melalui pengaturan akses serta penyelenggaraan

pelayanan dan pembiayaan Keluarga Berencana MOP dan MOW, yaitu dengan

penerbitan Petunjuk Teknis Pengaturan Akses Pelayanan KB MOP dan MOW,

terwujudnya Perjanjian Kerjasama Pelayanan KB MOP dan MOW dengan

Fasilitas Pelayanan Kesehatan (RSUD Kota Salatiga dan RST dr. Asmir Kota

Salatiga) serta penetapan Peraturan Walikota tentang Pelayanan KB di Kota

Salatiga. Dengan berbagai langkah tersebut diharapkan dapat tercapai

optimalisasi kuantitas dan kualitas pelayanan KB di Kota Salatiga seperti :

meningkatnya capaian akseptor baru 10%, menurunnya Unmet Need menjadi 6%,

menurunnya drop out akseptor KB sebanyak 10% dan menurunnya angka

komplikasi dan kegagalan KB 10%.

Tahapan jangka pendek yang dilalui dalam program ini adalah membentuk

Petunjuk Teknis akses pelayanan dan pembiayaan KB MOP dan MOW, membuat

Perjanjian Kerja Sama pelayanan KB dengan Fasilitas Pelayanan Kesehatan,

serta melaksanakan sosialisasi pengaturan akses dan pembiayaan pelayanan KB

di Kota Salatiga. Capaian program saat ini adalah sedang dilakukan penyusunan

Peraturan Walikota Salatiga tentang Penyelenggaraan Pelayanan KB. Setelah

Peraturan Walikota Salatiga tentang Penyelenggaraan Pelayanan KB selesai dan

disahkan, langkah selanjutnya adalah melakukan sosialisasi peraturan tersebut

kepada seluruh stakeholder terkait. Dalam jangka panjang diharapkan dapat

terwujud optimalisasi kuantitas dan kualitas pelayanan KB di Kota Salatiga.

Dalam pelaksanaannya, ditemui beberapa hambatan yakni: a) keterbatasan

tenaga yang menguasai masalah teknis pembiayaan dan pelayanan; b) kurangnya

perhatian dan konsistensi penentu kebijakan; c) tumpang tindihnya kewenangan

dengan Dinas Kesehatan dan BPJS. Dalam menghadapi hambatan ini, alternatif

solusi yang dipilih adalah koordinasi secara intensif dengan para stakeholder yang

terlibat dalam program serta percepatan penyusunan Peraturan Walikota Salatiga

tentang Penyelenggaraan Pelayanan KB agar penyelenggaraan program memiliki

status hukum yang kuat.

98

Adapun yang menjadi faktor kunci dalam keberhasilan program ini adalah adanya

komitmen dan konsistensi dukungan dari para penentu kebijakan serta kerja sama

yang baik antar tim yang terlibat dalam pelaksanaan program. Program ini sangat

mungkin untuk direplikasi dengan prasyarat sebagai berikut: a) adanya dukungan

dan komitmen dari para penentu kebijakan; b) adanya komitmen pimpinan dan

stakeholder dalam meningkatkan kualitas dan kuantitas penyelenggaraan KB.

5. Inovasi e-Government untuk Peningkatan Kinerja Penyelenggaraan

Pemerintahan oleh Dr. Sri Budi Santoso, M.Si.

Perkembangan dan pemanfaatan e-government di lingkungan pemerintah saat ini

dapat dapat dikatakan belum optimal dan tertinggal dari sektor bisnis, walaupun

beberapa inisiasi sudah mulai

bermunculan di beberapa instansi

pemerintahan baik di pusat maupun

daerah. Tetapi inisiatif tersebut masih

bersifat sektoral serta belum

terintegrasi, sehingga belum dirasakan

kemanfaatan yang optimal bagi

peningkatan kinerja, peningkatan

kapasitas lembaga dan pelayanan

publik. Di Kota Pekalongan juga

mengalami kondisi serupa,

permasalahan strategis yang dihadapi terkait pengembangan e-government yang

belum terintegrasi dalam rangka penguatan good governance dan percepatan

pembangunan daerah. Pilar-pilar pokok pengembangan e-government di Kota

Pekalongan sebenarnya sudah memadai tetapi masih bersifat parsial, oleh karena

itu sudah saatnya mengagendakan inovasi e-government pada tahapan yang lebih

maju yaitu e-government untuk integrasi dan transformasi pemerintahan.

Konteks inovasi yang dilakukan lebih mengarah pada pengembangan dan

implementasi inovasi e-Government pada tahapan mewujudkan transform and

integrated government, yaitu dalam bentuk aplikasi layanan internal (e-office/surat

online) dan aplikasi layanan eksternal, dimana dalam satu sisi, untuk mewujudkan

peningkatan kualitas pelayanan publik dan kinerja administrasi internal SKPD, dan

99

di sisi lain mewujudkan integrasi data dan proses bisnis manajemen

penyelenggaraan Pemda. Perubahan yang dilakukan antara lain : 1)

Pengembangan dan implementasi layanan aplikasi (SIM) internal (Digital-Mobile-

Online Office),” berupa implementasi administrasi perkantoran digital-online-

mobile melalui aplikasi “surat online” atau inovasi “paperless-digital-mobile office.

Perubahan yang dilakukan melalui aplikasi ini lebih mengarah agar administrasi

pemerintahan berada dalam “genggaman” dan dapat diakses kapan dan dari

mana saja, sehingga menjadi lebih efektif dan efisien; 2) Pengembangan dan

implementasi layanan eksternal, yang dilakukan melalui: a) Aplikasi/SIM Layanan

Informasi Kegiatan SKPD, untuk memberikan layanan informasi kepada

masyarakat dan antar SKPD tentang agenda kegiatan organisasi; b) Aplikasi/SIM

Layanan Informasi Eksekutif, yaitu aplikasi yang baru diciptakan sebagai layanan

informasi strategis kepada masyarakat berbasis digital; c) Aplikasi/SIM

Administrasi Kelurahan untuk pembuatan Surat Keterangan Kelurahan yang

terintegrasi dengan database SIAK/e-KTP, dimana pelayanan permintaan surat

keterangan warga tidak secara manual lagi karena menggunakan database

SIAK/e-KTP di Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil. Inovasi e-Government

yang mengarah pada transform and integrated government juga mencakup 3 (tiga)

level sasaran manajemen perubahan yaitu : perubahan dalam level strategi dan

kebijakan, perubahan pada level manajemen dan operasional, dan perubahan

pada budaya dan perilaku kerja aparatur pemerintah dan masyarakat.

Secara garis besar, milestone dari program ini terbagi dalam 6 pentahapan utama,

yakni: a) Perencanaan (Pematangan Rencana Aksi/ Agenda Inovasi); b)

Pengembangan Komitmen dan Dukungan Implementasi; c) Assesment dan

Penyiapan (instalasi) teknologi pendukung (network, hardware, aplikasi); d)

Capacity Building; e) Implementasi dan pendampingan; f) Manajemen program.

Adapun faktor-faktor yang menjadi kunci keberhasilan program ini adalah a)

komitmen dan dukungan level strategis kebijakan pada level eksekutif dan

legislatif, termasuk stakeholder yang terkait; b) Dukungan regulasi dan kebijakan

sebagai perwujudan dari komitmen dan dukungan level strategik politik; c)

Dukungan aspek manajerial-operasional dari pemimpin level menengah dan

100

pelaksana teknis, termasuk program capacity building; dan d) Dukungan sarana

dan prasarana dalam penerapan teknologi e-government.

Dalam pelaksanaan program ini juga terdapat beberapa hambatan yang terjadi,

yakni : a) Kesulitan implementasi (operasional pemanfaatan aplikasi e-gov) pada

level top manajemen atau manajemen puncak Pemerintah Kota Pekalongan; b)

Kesulitan dalam operasional aplikasi oleh Kepala SKPD, terutama yang belum

familiar dengan ICT; c) Kurangnya daya dukung teknologi yang digunakan,

terutama dari aspek infrastruktur jaringan dan data center; d) Tingginya tuntutan

layanan helpdesk, terutama pada masa-masa awal implementasi, baik dalam

aspek aplikasi, infrastruktur maupun teknis operasional. Dalam menghadapi

hambatan ini, beberapa alternatif solusi yang dilakukan antara lain : a) menjalin

koordinasi secara intensif dengan para pemangku jabatan di lingkungan

Pemerintah Kota Pekalongan; d) perbaikan yang berkesinambungan terhadap

aspek sarana dan prasarana terutama yang berkaitan dengan infrastruktur

teknologi; e) peningkatan kapasitas SDM IT dari seluruh stakeholder terkait

melalui bimbingan teknis.

Adapun manfaat yang diharapkan dari program ini adalah : a) Mendorong

reformasi birokrasi dimana penerapan aplikasi Layanan Administrasi Kelurahan

yang terintegrasi dengan database SIAK/e-KTP merupakan perbaikan area tata

laksana, penerapan SIM Layanan Informasi Kegiatan SKPD maupun Sistem

Informasi Eksekutif merupakan penguatan akuntabilitas kinerja, serta penerapan

SIM Digital-Mobile-Online Government mendorong penataan tata laksana; b)

Mendorong perbaikan kinerja SKPD dimana penerapan SIM Digital-Mobile-Online

Government mempermudah akses dan komunikasi setiap pegawai, penerapan

aplikasi paperless-mobile dan digital office mempermudah pencarian dokumen

administrasi secara sistematis, serta penerapan aplikasi Layanan Administrasi

Kelurahan yang terintegrasi dengan database SIAK/E-KTP meningkatkan kinerja

kelurahan dalam melayani masyarakat; c) Layanan Informasi Kegiatan SKPD

maupun Sistem Informasi Eksekutif dan Layanan Administrasi Kelurahan

merupakan bentuk peningkatan kualitas pelayanan publik terutama menyangkut

kecepatan, kemudahan akses dan keterbukaan informasi publik, dan d)

Memberikan manfaat bagi stakeholder/masyarakat dimana SIM Layanan

101

Informasi Kegiatan mempermudah akses bagi publik untuk mengetahui dan

memudahkan interaksi dengan SKPD serta Sistem Informasi Eksekutif

memberikan manfaat bagi stakeholder untuk memantau dan mencari informasi

strategis mengenai kondisi dan kinerja Pemerintah Kota Pekalongan.

D. PROYEK PERUBAHAN WILAYAH JAWA TIMUR

bservasi lapangan terhadap proyek perubahan wilayah Jawa Timur

terdapat beberapa penguatan dari dokumen yang ada. Berdasarkan

data sekunder, dilakukanlah validasi dan updating serta penggalian

informasi penting lain di wilayah validasi Jawa Timur, dengan tujuan untuk memastikan

bahwa gagasan perubahan yang disusun adalah benar adanya, telah dan masih

dilaksanakan serta telah memiliki manfaat bagi lingkungan. Disamping itu, juga dalam

rangka pembaruan data (updating) data terkait dengan pelaksanaan lanjutan (tahapan

menengah/ panjang) tersebut baik menyangkut data manfaat bagi masyarakat

maupun outcome yang telah dicapai dalam pelaksanaan proyek perubahan tersebut.

Gagasan perubahan yang dikemas dalam proyek perubahan tersebut adalah sebagai

berikut:

1. Peningkatan Fungsi Dan Peran Forum Kewaspadaan Dini Masyarakat

(FKDM) Dalam Mencegah Munculnya Gangguan Keamanan oleh Hardi Utoyo

(Badan Kesatuan Bangsa dan Politik Kota Pasuruan)

Keberadaan FKDM pada kenyataannya masih belum berjalan dengan

semestinya. Di lain sisi, FKDM merupakan merupakan salah satu sarana yang

berfungsi untuk dapat menjaring, menampung, mengkoordinasikan dan

mengkomunikasikan data dan informasi dari masyarakat mengenai potensi

ancaman/gangguan stabilitas wilayah. Sebagai upaya untuk mengoptimalisasi

peranan FKDM, maka diperlukan realisasi kantor sekretariat FKDM sebaqai pusat

pengaduan masyarakat untuk lebih mengenalkan dan mendekatkan diri kepada

masyarakat setempat, revisi

Peraturan Walikota Pasuruan

Nomor 188/292/423.012/2007

tentang FKDM, penyusunan

prosedur dan mekanisme

pelaporan dan sosialisasi tentang

O

102

FKDM. Fungsi FKDM sendiri adalah sebagai pendukung kinerja kepolisian dalam

menjaga stabilitas keamanan di Kota Pasuruan.

Tujuan program optimalisasi FKDM adalah untuk 1) Merevisi Peraturan Walikota

tentang Forum Kewaspadaan Dini Masyarakat (FKDM); 2) Menyusun mekanisme

dan prosedur pelaporan bagi masyarakat; 3) Meningkatkan kualitas Sumber Daya

Manusia Anggota Forum Kewaspadaan Dini Masyarakat melalui pembinaan

secara berkelanjutan; 4) Menyiapkan rencana ruang Sekretariat Forum

Kewaspadaan Dini Masyarakat (FKDM). Strategi yang ditempuh untuk

melaksanakan program optimalisasi fungsi FKDM adalah 1) Pemberian reward

bagi anggota FKDM yang berprestasi dalam melaksanakan tugasnya; 2) Menjalin

komunikasi yang efektif bagi stakeholder internal dan eksternal; 3) Menyediakan

dana yang memadai untuk kegiatan operasional FKDM.

Keberlanjutan Program sudah dapat dijamin karena program FKDM sampai saat

ini sudah terbentuk tim hingga tingkat kelurahan, yang pada rencana awal hanya

sampai pada tingkat kecamatan. Penanganan informasi dalam forum FKDM dapat

diselesaikan dalam 1 hari dan diteruskan pada instansi berwenang. Upaya

sosialisasi juga terus dilakukan dengan mengadakan Forum Senin. Forum Senin

adalah Forum sosialisasi kepada masyarakat yang diadakan di kantor kecamatan

setempat pada hari Senin. Tim dukungan dari FKDM itu sendiri adalah

Masyarakat, Bakesbangpol, Kepolisian, Kodim, Kejaksaan, dan Yonsipur. FKDM

pada tahun depan menyediakan kotak pengaduan di kantor Bakesbangpol yang

sekaligus sebagai kantor sekretariat Bakesbangol. Kotak pengaduan adalah

sebagai salah satu instrumen pendukung untuk menampung keluhan stakeholder.

Melalui program ini telah tercapai beberapa target yang ditentukan seperti a)

sudah terbentuknya tim teknis sampai tingkat kelurahan; b) draf revisi pereaturan

walikota Pasuruan; c) SOP praktis tentang pelaksanaan teknis forum; d)

Peningkatan laporan dari masyarakat terkait gangguan keamanan di daerah Kota

Pasuruan; e) adanya reward bagi anggota sebesar 150 ribu rupiah; f)

pengembangan isu sampai pada isu terkait ISIS, Islam Nusantara dan budaya

laten PKI.

Faktor kunci keberhasilan program ini adalah a) adanya Peraturan yang

mendukung pelaksanaan Optimalisasi peran FKDM; b) adanya mekanisme dan

103

prosedur yang jelas mengenai tata laksana FKDM; c) adanya sosialisasi tentang

peranan FKDM kepada stakeholder terkait; d) adanya anggaran memadai untuk

operasionalisasi program.

Kemanfaatan program selama pengimplementasian sudah terasa manfaatnya

bagi masyarakat. Kemanfaatan yang dirasakan itu seperti a) adanya peningkatan

peran stakeholder dalam peningkatan fungsi dan peran FKDM; b) adanya

peningkatan kerjasama anggota FKDM dalam melaksanakan pengadministrasian

kegiatan dan pencapaian hasil secara efektif dan efisien; c) mengangkat citra

Bakesbangpol sebagai salah satu institusi yang mampu mendukung terciptanya

stabilitas keamanan; d) masyarakat dapat lebih mengenal Bakesbangpol melalui

forum FKDM.

Program ini tidak luput dari hambatan yang dapat mengurangi kemanfaatannya

seperti a) besarnya kebutuhan dana operasional program peningkatan peran

FKDM; b) rendahnya respon masyarakat terhadap keberadaan FKDM; c) adanya

anggapan dari Pemkot Pasuruan bahwa stablitas merupakan urusan yang

dinomorduakan; d) tidak terjalinnya komunikasi dua arah antara Bakesbangpol

Kota Pasuruan dan masyarakat setempat; f) masyarakat masih takut dan malu

untuk melaporkan tindakan mencurigakan yang terjadi di sekitar mereka. Untuk

menyelesaikan permasalahan itu dilakukan solusi seperti a) sosialisasi secara

berkelanjutan kepada stakeholder terkait bahwa keberadaan FKDM sangat

penting di masyarakat; b) mengajukan tambahan dana kepada pemerintah dan

DPRD terkait operasionalisasi FKDM; d) menanamkan keyakinan bahwa

masyarakat juga bagian penting dari upaya stabilitas keamanan kota Pasuruan

Forum Kewaspadaan Dini Masyarakat (FKDM) dapat direplikasi dengan prasyarat

sebagai berikut a) adanya ketersediaan dana yang memadai untuk

keberlangsungan FKDM; b) dukungan dari masyarakat bahwa masyarakat harus

berpartisipasi aktif dalam forum FKDM; c) sosialisasi tentang peranan FKDM

kepada stakeholder.

2. Percepatan Penurunan Angka Kematian Ibu dan Bayi dengan Metode

Kolaborasi Program Contra War (Contraceptive For Women At Risk) dan

Sutera Emas (Surveilans Epidemiologi Terpadu Berbasis Masyarakat) di

104

Kabupaten Malang oleh Hadi Puspita (Badan Keluarga Berencana

Kabupaten Malang)

Penerapan Sutera Emas untuk KB berawal dari tingginya angka kematian ibu pada

2013 yang mencapai 39 kasus. Kolaborasi program contra war dan sutera emas

dilatar-belakangi oleh tingginya Angka Kematian Ibu dan Angka Kematian Bayi

(AKI dan AKB) di Kabupaten Malang. Di samping itu, program-program reguler di

bidang keluarga berencana belum berdaya ungkit secara maksimal terhadap AKI

dan AKB. Selama ini, kematian ibu di Kabupaten Malang sebanyak 80 persen

disebabkan penyakit bawaan sebelum hamil yang harus dicegah seperti TBC dan

jantung. Untuk itu, masyarakat harus mau mendeteksi kasus di sekitarnya dan

melaporkan secepat mungkin kepada tenaga kesehatan.

Kunci keberhasilan sistem adalah sukses menggerakkan kader. Perhatian

terhadap kader berbentuk nonmateri merupakan kunci utama. Perhatian

nonmateri penting karena perhatian berbentuk materi hanya berupa insentif Rp

10.000 per bulan untuk kader KB. Uang itu akan diputar untuk arisan kader.

Setiap bulan, ada acara temu

kader sebagai ajang berbagi

pengalaman dan penyegaran

kemampuan kader. Saat itulah

Hadi hadir untuk mendekatkan diri

dengan kader dan membagi ilmu

kesehatan. Menurut Hadi, kader

ingin disapa, diperhatikan, dan mendapatkan penyegaran pengetahuan.

Ambulans desa disiapkan dengan menggilir kendaraan milik warga, yang bisa siap

setiap hari selama seminggu. Tenaga kesehatan desa pun diwajibkan berkunjung

ke rumah pasien yang tidak mampu menjangkau layanan kesehatan. Semua

puskesmas beroperasi 24 jam.

Strategi untuk pelaksanaan program tersebut adalah a) Pengoptimalan tenaga

program keluarga berencana, b) Perencanaan Program Keluarga Berencana, c)

Menentukan metode pelaksanaan yang tepat untuk pelaksanaan Program

Keluarga Berencana, dan d) Memperbaiki sarana dan prasarana program

keluarga berencana. Adapun manfaat yang ingin dicapai pada saat program

105

tersebut digagas adalah a) Meningkatkan kinerja Badan Keluarga Berencana

sesuai visi dan misi Pemerintah Kabupaten Malang, b) Memudahkan petugas

untuk dapat mengetahui sasaran Unmet Need by name, by address dan by case,

c) Meningkatkan pemahaman petugas bahwa peningkatan cakupan akseptor KB

baru seharusnya berbanding lurus dengan penurunan AKI dan AKB, d)

Mengurangi mindset ego sektoral dan ego program, e) Merangsang semangat

petugas untuk bekerja lebih inovatif dan lebih bertanggung jawab, f) Memudahkan

petugas dalam melakukan pendampingan terhadap akseptor KB dari kelompok

Unmet Need dalam melaksanakan kehamilan terencana, g) Meningkatkan

kerjasama lintas program dan lintas sektoral, h) Meningkatkan kualitas pelayanan

keluarga berencana bagi masyarakat, i) Data wanita usia subur dari pasangan usia

subur yang butuh ber KB tetapi belum terlayani yang sedang menderita penyakit

menular, penyakit tidak menular, penyakit bawaan serta mempunyai riwayat faktor

risiko tinggi kebidanan pada kehamilan sebelumnya, dapat diperoleh secara

otomatis dari server Sutera Emas Dinas Kesehatan, j) Data diperoleh dari kegiatan

surveilans yang berlangsung secara terus menerus 24 jam non stop serta

pelaporannya berlangsung realtime (setiap saat), k) Sasaran baru program

kesehatan by name, by address bermanfaat untuk update data akseptor aktif dan

unmetneed, l) Adanya guidance yang mempermudah penemuan dan

penatalaksanaan Wanita Usia Subur yang berisiko tinggi, m) Meminimalisir

kemungkinan terjadinya under dan double recording dalam pelaporan data Wanita

Usia Subur berisiko tinggi, n) Update data peserta KB Aktif dan unmetneed sangat

mudah dan cepat dilakukan karena sudah tersedia guidance (pedoman) yang

merupakan output data dari program Sutera Emas, o) Jumlah calon akseptor baru

dari kelompok WUS Risti (Unmetneed) yang menjalani penapisan reproduksi tidak

terbatas karena data-data tersebut diekspor secara otomatis oleh server Sutera

Emas ke server Contra War, p) Data by name by address WUS Risti dari server

Contra War akan terkirim secara otomatis ke nomor-nomor HP PPLKB, q)

Terjadinya peningkatan cakupan Akseptor KB baru dari kelompok Wanita Usia

Subur (Unmet Need) berisiko tinggi melalui proses penapisan reproduksi terhadap

Wanita Usia Subur yang sedang menderita suatu penykit (menular, tidak menular

atau bawaan) dan mempunyai faktor-faktor risiko terhadap kehamilan, serta

106

pernah mempunyai riwayat kehamilan berisiko tinggi sebelumnya, yang dapat

membahayakan proses kehamilan dan persalinan selanjutnya, dengan

penggunaan kontrasepsi yang tepat selama masa penyembuhan penyakitnya

sesuai rekomendasi dokter puskesmas dan dokter spesialis, r) Terjadinya

peningkatan pelayanan kesehatan bagi akseptor KB baru dari kelompok Wanita

Usia Subur berisiko tinggi (Unmet Need), s) Mempercepat rencana aksi

Pemerintah Kabupaten Malang dalam pencapaian tujuan MDG’s

Milestone/tahapannya meliputi tahap I, a) Terbitnya SK Bupati tentang Tim Contra

War Badan Keluarga Berencana Kabupaten Malang, b) Tersusunnya Buku

Panduan Program Contra War, c) Tersusunnya Buku Panduan Kolaborasi

Program Contra War dan Sutera Emas, d) Tersusunnya Buku Pedoman Teknis

Kolaborasi Program Contra War dan Sutera Emas Bagi Tim Medis Rumah Sakit

dan Dokter, e) Tersusunnya Buku Pedoman Teknis Kolaborasi Program Contra

War dan Sutera Emas Bagi Bidan, PPLKB, PKB dan PLKB, f) Tersusunnya Buku

Pedoman Teknis Kolaborasi Program Contra War dan Sutera Emas Bagi Kader

Keluarga Berencana, g) Terlaksananya sosialisasi bagi anggota Tim Kolaborasi

Program Contra War – Sutera Emas dan Pengurus PKK Kabupaten, h)

Terlaksananya sosialisasi bagi Kepala Puskesmas, Paramedis RSUD

Kanjuruhan, PKB, PPLKB / PLB, Bidan Desa dan kader KB, i) Terlaksananya

bimbingan teknis bagi Kepala Puskesmas, Paramedis RSUD Kanjuruhan, PPLKB,

PLKB, Bidan Desa dan Kader KB, j) Terbangunnya sistem aplikasi Contra War, k)

Pelaksanaan uji coba kolaborasi program Contra War dan Sutera Emas di

Kecamatan Kepanjen, l) Penurunan Angka Kematian Ibu menjadi <70 / 100.000

Kelahiran Hidup pada akhir 2014, m) Penurunan kasus kematian ibu menjadi 75%

pada akhir tahun 2014, n) Angka Kematian bayi baru lahir dapat dipertahankan

sebesar 4/1.000 kelahiran hidup pada akhir tahun 2014, o) Penurunan angka

kebutuhan ber-KB yang tidak terpenuhi (unmet Need) menjadi 9% pada akhir

2014.

Tahap 2 meliputi, a) Terlaksananya kesiapan sumber daya kolaborasi program

Contra War – Sutera Emas di Badan Keluarga Berencana, RSUD Kanjuruhan,

RSUD Lawang dan Dinas Kesehatan Kabupaten Malang, b) Diusulkannya

anggaran pengembangan Kolaborasi Program Contra War – Sutera Emas, c)

107

Terlaksananya monitoring, evaluasi dan penyempurnaan Kolaborasi Program

Contra war – Sutera Emas pada periode jangka menengah secara periodik, d)

Terlaksananya pelaporan perkembangan Kolaborasi Program Contra War –

Sutera Emas kepada sponsor program (Sekretaris Daerah) dan Bupati secara

periodik, e) Penurunan angka kebutuhan ber KB yang tidak terpenuhi menjadi 6,5

%, f) Peningkatan cakupan Akseptor KB baru dari kelompok Wanita Usia Subur

berisiko tinggi sesuai rekomendasi dokter spesialis, g) Peningkatan pelayanan

kesehatan bagi akseptor KB baru dari kelompok Wanita Usia Subur berisiko tinggi.

Tahap ke 3 meliputi, a) Terlaksananya Monitoring, evaluasi dan penyempurnaan

Kolaborasi Program Contra War – Sutera Emas secara periodik, b) Terlaksananya

pelaporan perkembangan Kolaborasi Program Contra War – Sutera Emas progam

(Sekretaris Daerah) dan Bupati secara periodik, c) Terjadinya penurunan angka

kematian ibu (AKI) menjadi <50 / 100.000 kelahiran hidup, d) Terjadinya

penurunan angka kematian bayi (AKB) sebesar <4 /1.000 kelahiran hidup.

Faktor Kunci Keberhasilan (Faktor Pendorong) Program; a) Adanya keinginan

untuk menurunkan angka kematian ibu dan bayi; b) Adanya kemauan dari

stakeholder terkait untuk melaksanakan kegiatan, c) Adanya partisipasi dari

akseptor KB dari kelompok Wanita Usia Subur; d) Adanya pelayanan kesehatan

yang memadai dari fasilitas kesehatan.

Faktor Penghambat dari sisi Internal, antara lain a) Kekurangan Jumlah petugas

lapangan KB; b) Anggaran yang digunakan untuk pengembangan program

Percepatan Penurunan Angka Kematian Ibu dan Bayi Dengan Metoda Kolaborasi

Program Contra War di Kabupaten Malang; c) Peningkatan cakupan peserta KB

aktif belum berhasil menurunkan Angka Kebutuhan ber KB yang belum terlayani

khususnya bagi WUS berisiko tinggi; d) Pemanfaatan sistem informasi berupa

pendistribusian laptop dan modem di setiap kecamatan belum dimanfaatkan

secara optimal.

Faktor penghambat dai sisi Eksternal, antara lain meliputi a) SDM di Rumah Sakit,

Puskesmas, Klinik dan Rumah Sakit Bersalin, Bappeda dan KP3A terbatas; b)

Belum adanya keterpaduan anggaran untuk kolaborasi Program Contra War –

Sutera Emas di masing-masing SKPD; c) Sarana dan Prasarana di masing-

108

masing SKPD belum dimanfaatkan untuk strategi percepatan pencapaian tujuan

MDGs secara terpadu.

Sampai saat ini keberlanjutan Program masih tetap berjalan, dan capaian saat ini,

sedang dilaksanakan Bimbingan Teknis Kolaborasi Program Contra War. Manfaat

program, a) Meningkatkan dukungan stakeholder terhadap keberlangsungan

program; b) Memberi pemahaman kepada stakeholder mengenai manfaat

Kolaborasi Program Contra-War.

Prasyarat bagi pihak lain yang ingin mereplikasi, adanya komitmen dari pimpinan,

mau bekerja keras, adanya anggaran (untuk pelaksanaan bimtek dan lainnya).

3. Optimalisasi manajemen sumber daya dan potensi program pengendalian

penyakit tuberkulosa melalui revitalisasi jejaring kerja guna mewujudkan

efektivitas dan efisiensi organisasi oleh Tries Anggraeni (UPT RS Paru Batu)

Penanggulangan Tuberkulosis merupakan program nasional yang harus

dilaksanakan di seluruh Unit Pelayanan Kesehatan termasuk rumah sakit. Khusus

bagi pelayanan pasisen tuberkulosis di rumah sakit dilaksanakan dengan strategi

Directly Observed Treatment Short Course (DOTS). Hal tersebut memerlukan

pengelolaan yang lebih spesifik, karena dibutuhkan kedisiplinan dalam penerapan

semua kebijakan/standar prosedur operasional ditetapkan. Di samping, perlu

adanya koordinasi antar unit pelayanan dalam bentuk jejaring serta penerapan

standar diagnosa dan terapi yang benar. Dukungan yang kuat dari jajaran direksi

rumah sakit berupa komitmen dalam pengelolaan sangat penting. Sukses dalam

pelayanan TB bukan saja akan meningkatkan angka kesembuhan pasien, tetapi

juga mencegah terjadinya akibat lebih lanjut berupa Multi Drug Resistant (MDR)

atau Extreme Drug Resistant (XDR) TB.

Survei yang telah dilakukan oleh

Direktorat Jenderal Bina

Pelayanan Medik pada bulan

Juli 2009 menunjukkan bahwa

tingkat pencapaian pelayanan

pasien TB dengan strategi

DOTS di rumah sakit masih rendah. Salah satu penyebabnya adalah tingkat

komitmen jajaran direksi di rumah sakit yang belum terwujud dan belum

109

dipenuhinya berbagai faktor yang dibutuhkan lagi bagi keberhasilan penerapan

pelayanan TB di rumah sakit.

Jenis pelayanan di RS Paru Batu dapat dikelompokkan menjadi 2 (dua) kelompok

besar yaitu Pelayanan Paru dan Pelayanan Non Paru, dengan masing-masing

pelayanan meliputi rawat jalan dan rawat inap. Tetapi tenaga spesialis paru masih

belum memenuhi standar karena spesialis paru yang tersedia baru 1 (satu) orang

dan dokter sub spesialis bedah TKV belum tersedia. Beberapa permasalahan

dalam kinerja RS Paru Batu dalam program pencegahan dan pemberantasan TB,

antara lain : belum optimalnya dukungan RS dalam program P2TB di wilayah

binaan RS Paru Batu sesuai SK Kadinkes Provinsi, kebijakan direktur atau Kepala

RS terkait pelayanan pasien TB dan operasionalisasi tim TB-HIV belum ada,

kedudukan program P2TB dalam struktur organisasi tidak jelas, koordinasi dan

jejaring dengan Dinas Kesehatan Kab/Kota dan RS lainnya belum berjalan

optimal, koordinasi antar unit terkait internal RS (jejaring internal) belum optimal,

pelaksanaan pelayanan pemeriksanaan sputum SPS untuk penderita suspect TB

belum sesuai standar dan masih belum tersedianya tempat/prasarana/fasilitas

mengeluarkan dahak bagi pasien suspect TB.

Faktor kunci keberhasilan berjalannya program ini adalah a) Adanya kebijakan

yang mendukung penderita suspect TB; b) Adanya dukungan anggaran untuk

pembiayaan pelayanan one day pasien suspect TB; c) Adanya sosialisasi terkait

standar pelayanan penderita suspect TB; d) Adanya advokasi dari dinas terkait

Faktor Penghambat keberlangsungan program ini secara internal adalah sebagai

berikut a) Pengaturan jadwal untuk menghadiri kegiatan-kegiatan pertemuan atau

pelatihan tersebut yang kerap berbenturan dengan kegiatan pelayanan, kegiatan

rapat di tingkat Provinsi, maupun juga karena volume pekerjaan di bagian

administrasi sedang meningkat untuk menyelesaikan target-target kegiatan akhir

tahun; b) Keterbatasan jumlah tenaga administrasi dalam pendokumentasian dan

penyusunan laporan kegiatan; c) Belum jelasnya status Wasor RS selama

beberapa tahun ini sehingga menyebabkan pengelolaan kegiatan di RS menjadi

mengambang, terkesan tarik ulur kepentingan antara wasor lama dengan petugas

RR yang sudah aktif mengelola selama ini; d) Keterbatasan jumlah dokter spesialis

Paru di RS hanya 1 orang menyebabkan pelaksanaan program belum bisa

110

optimal; e) Kesibukan di pelayanan karena tindakan-tindakan di OK Paru yang

meningkat, menyebabkan terjadi gangguan pada saat dilaksanakan proses

pembelajaran (pada saat pelatihan), pertemuan dan rapat; f) Ketiadaan tempat

mengeluarkan dahak bagi pasien suspek yang berasal dari Instalasi Rawat Jalan.

Sedangkan secara eksternal yang menjadi penghambatnya adalah kesibukan

yang cukup padat dari stakeholder di Provinsi, sehingga menyebabkan

pelaksanaan kegiatan terkesan dipaksakan.

111

BAB V

DISEMINASI DIREKTORI INOVASI ADMINISTRASI NEGARA

A. PEDOMAN DISEMINASI DIREKTORI INOVASI ADMINISTRASI NEGARA

1. Tujuan

Tujuan diadakan diseminasi inovasi administrasi negara ini adalah

a. Mensosialisasi praktik-praktik inovasi instansi pemerintah melalui diseminasi

dokumen inovasi administrasi negara dalam rangka pelayanan publik;

b. Memotivasi aparatur sipil negara dan instansi pemerintah untuk melakukan

berbagai inovasi di masing-masing instansinya.

2. Metode

Penyelenggaraan diseminasi administrasi negara lebih mengedepankan dokumen

inovasi administrasi negara yang telah dikumpulkan dan didokumentasikan.

Metode yang digunakan adalah sebagai berikut:

a. Mengungkapkan persepsi terhadap tema inovasi administrasi negara.

b. Menyatakan pendapat tentang tema inovasi administrasi negara atau

menanggapipendapat sebelumnya.

3. Waktu

Waktu penyelenggaraan diseminasi mulai dari pembukaan, pemaparan materi,

memotivasi dan bertanyajawab adalah 120-240 menit

4. Alat dan bahan

a. Alat perekam (kaset, tape perekam atau perekam suara digital, batere

secukupnya; jika ada).

b. Kertas dan alat tulis (untuk catatan proses/transkrip diskusi).

c. Dokumen contoh inovasi administrasi negara

d. Video Inagara

112

B. DISEMINASI DIREKTORI INOVASI ADMINISTRASI NEGARA DI PROVINSI

ACEH

Diseminasi Direktori Inovasi Administrasi Negara yang diselenggarakan di

Provinsi Aceh dirasa sangat berhasil dalam mensosialisasikan praktik praktik inovasi

yang ada serta memotivasi aparatur sipil negara dan instansi pemerintah untuk

melakukan berbagai inovasi. Penyelenggaraan Diseminasi di Provinsi Aceh dapat

berlangsung berkat kerjasama dengan PKP2A IV LAN Aceh. Kontribusi Perwakilan

Lembaga Administrasi Negara di Sumatra ini sangat proaktif dalam membantu

penyelenggaraan. Diseminasi Direktori Inovasi Administrasi Negara diselenggarakan

di Mini Teater Iskandar Muda PKP2A IV LAN pada hari Rabu tanggal 25 November

2015. Penyelenggaraannya berlangsung selama empat jam yakni 8.30 – 12.30 WIB

dengan dimoderatori oleh Kepala Bidang Kajian dan Inovasi PKP2A IV LAN ibu Nurul

Hidayah, SH, M.Si. Tim Kedeputian Inovasi Administrasi Negara yang datang sebagai

pembicara dalam acara tersebut adalah Agung Nugroho, Marsono, dan Witra Apdhi

Yohanitas. Tentu saja untuk kelancarannya diperlukan notulensi yang dilakukan oleh

saudara Muhammad Ikhsan S.Pd.I. Acara ini turut dihadiri oleh Sekda Sabang, Pemko

Banda Aceh, Ombudsman Aceh, dan Pemerintah Kabupaten/Kota di Sumatera. Acara

yang dibuka langsung oleh Kepala pusat PKP2A IV LAN Ir. Faizal Adriansyah, M.Si.

1. Sambutan (Pembukaan) oleh Kepala pusat PKP2A IV LAN Ir. Faizal

Adriansyah, M.Si

Dalam sambutannya Kepala pusat PKP2A IV LAN Ir. Faizal Adriansyah, M.Si yang

mewakili Kedeputian Inovasi administrasi Negara- Lembaga Administrasi Negara

menjelaskan bahwa Upaya penerapan inovasi di Pemerintahan Daerah

113

didukung oleh DIAN (Kedeputian Inovasi Administrasi-LAN). Hal tersebut telah

diperjelas pada salah satu Tugas Lembaga

administrasi Negara yakni mendorong

kegiatan Inovasi dari level pemerintahan

pusat/Kementrian sampai dengan tingkat

Pemerintahan Daerah. Untuk itu diperlukan

adanya sinergi antar instansi di Aceh dalam

mendukung penerapan Inovasi.

LAN telah menyusun Direktori Inovasi

Administrasi Negara yang pada tahun ini

terkait dengan Proyek Perubahan Diklatpim

(Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan)

Pola Baru. Selain Diseminasi Produk Inovasi, DIAN juga telah melaksanakan

Kegiatan Workshop Inovasi dan Laboratorium INAGARA di Yogyakarta. Kota

Yogyakarta dipilih dan dibina oleh LAN sebagai kota model bagi penerapan

Inovasi bagi daerah lain di Indonesia. Daerah-daerah lain yang sedang dalam

progress pembinaan oleh Lab. Inovasi antara lain Kota Pontianak, Kab. Muara

Enim, Kab. Majalengka, dan Kab, Tanjung Jabung Barat. Pada prinsipnya

diseminasi INAGARA ini merupakan upaya LAN untuk menumbuh kembangkan

Inovasi Administrasi Negara di Kementerian/ lembaga khususnya Pemerintah

Daerah karena sebagian besar layanan publik dilakukan oleh pemerintah daerah.

2. Paparan Materi Diseminasi

Pemaparan diseminasi direktori inovasi tidak serta merta hanya menyajikan isi

direktori inovasi 2014 – 2015 saja. Untuk

menggugah dan memotivasi peserta untuk

mau melakukan inovasi administrasi negara

dilakukan pemanasan dengan menggugah

inisiasi inovasi melalui drum up inovasi.

Selanjutnya dilakukan pula pengenalan

pelaksanaan inovasi administrasi negara melalui konsep 5D yang telah

dikembangkan LAN: Konsep 5 D. Setelah itu dilanjutkan dengan pengenalan

direktori inovasi administrasi negara yang berfungsi untuk bahan referensi

114

pemerintah daerah dalam menginisiasi inovasi untuk perbaikan kinerja instansi

masing masing.

Sebagai pembuka Paparan, diputarlah Video “Temu INAGARA 2015” yang

dimaksudkan agar peserta mengetahui bahwa inovasi yang dilakukan oleh

pemerintah daerah mendapat perhatian dari Lembaga Administrasi Negara selaku

Pembina diklat dan pengkajian serta inovasi administrasi negara. Tujuan dari

video untuk mendorong dan menginisiasi pengembangan inovasi

penyelenggaraan pemerintahan. Selanjutnya dijelaskan oleh Agung Nugroho

bahwa urgensi perlunya inovasi administrasi Negara karena adanya perubahan

konteks administrasi negara: political, managerial, legal dan occupational.

Undang-Undang nomor 23 tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah yang

menjelaskan adanya ruang untuk dilakukan Inovasi. Lembaga Administrasi

Negara telah mengidentifikasi delapan jenis inovasi administrasi negara, antara

lain mencakup inovasi produk, inovasi konsep, inovasi hubungan, inovasi

teknologi, inovasi SDM, inovasi struktur organisasi, inovasi Metode, inovasi

proses. Inovasi inovasi tersebut dapat dikembangkan melalui rumus inovasi yaitu

ATM (Amati, Tiru, Modifikasi). Inovasi menurut Pak Tri Widodo (Deputi Inovasi

Administrasi Negara-LAN) adalah ada tidaknya kebaruan, kemanfaatan,

berkesinambungan dan dapat direplikasi. untuk melakukannya maka inovasi

harus menjadi keharusan karena inovasi adalah tanggungjawab, kebutuhan dan

harga mati.

Pemaparan kedua oleh Saudara Marsono lebih menekankan pada konsep

pengembangan inovasi melalui konsep 5 D yaitu Drum-up, Diagnose, Desain,

Deliver dan Display. Dalam pemaparannya disajikan pula inovasi yang telah

dilakukan pemerintah daerah dengan menggunakan konsep 5 D ini. Fungsi utama

konsep 5 D tersebut adalah menggagas inovasi, mengujicoba inovasi,

memvalidasi inovasi. Untuk saat ini konsep ini cukup ideal untuk diterapkan pada

instansi pemerintah.

Pemaparan ke tiga oleh saudara Witra Apdhi Yohanitas yang menekankan pada

dokumen penginspirasi inovasi yaitu Direktori Inovasi Administrasi Negara

(Direktori Inagara). Direktori INAGARA adalah kumpulan rujukan, kebijakan,

model praktik-praktik inovasi yang sudah terbukti kemanfaatannya dalam bidang

115

tata pemerintahan, pelayanan publik dan kelembagaan serta sumber daya

aparatur. Direktori Inagara dapat menjadi sebagai referensi dan untuk

mempermudah dalam pencarian/ perolehan informasi inovasi apa saja yang telah

dilakukan di bidang tata pemerintahan, pelayanan publik serta kelembagaan dan

sumber daya aparatur. selain itu berfungsi sebagai pemicu kementerian/lembaga,

pemda, BUMN/BUMD, swasta, NGO (LSM) dan masyarakat untuk melakukan

replikasi inovasi di bidang tata pemerintahan, pelayanan publik serta kelembagaan

dan sumber daya aparatur. Pada kesempatan tersebut dijelaskan pula penentuan

penyusunan direktori inovasi administrasi negara melalui kriteria tertentu.

Pemaparan diakhiri dengan menyajikan contoh inovasi yang ada dalam direktori

inovasi administrasi negara 2014/2015, handbook inovasi, dan laboratorium

inovasi.

3. Forum Tanya Jawab

Sesi Tanya jawab dilakukan dalam dua

periode. Hal ini dilakukan untuk

mengakomodasi antusiasme peserta

diseminasi terhadap konsep dan produk

yang dipaparkan LAN. Tentu saja sesi

Tanya jawab dipandu oleh moderator

yang kredibel sehingga dapat

melakukan penyimpulan terhadap hasil dari sesi tanya jawab ini.

a. Sesi Pertama

1) Bpk Arfah Salwa (PKP2A IV LAN) : 1) Saran saya selain inovasi dikemas

dalam bentuk berbagai perlombaan ditingkat kementrian atau pusat,

diharapkan juga kementrian

pusat datang ke daerah untuk

melakukan sosialisasi lebih

lanjut tentang Inovasi. 2)

Apakah LAN sudah

mengevaluasi proyek

perubahan diklatpim agar tidak

ada produk hasil plagiat?

116

2) Bpk Nurdin (Pemko Banda Aceh) : Pemko Banda Aceh sudah memulai

penerapan Inovasi tapi sudah dilaksanakan konkret, belum dalam bentuk

pelaporan tertulis. Keinginan Pemko ingin dibimbing oleh LAN terutama

pendampingan oleh DIAN karena kelemahan dalam hal penulisan proposal

inovasi.

b. Sesi kedua

1) Bpk Taqwaddin Hussein (Ombudsman Aceh) : Inovasi tidak hanya

membuat sekedar perubahan tapi juga produktivitas yang berdampak pada

masyarakat bukan hanya pada aparatur. Bagaimana Inovasi lebih

ditekankan pada sektor pelayanan publik. Sebaiknya seluruh perwakilan

dari Pemko dan Pemda di Aceh diundang agar pemahaman tentang Inovasi

dapat merata dan menyeluruh.

2) Bpk Sofyan Adam (Sekda Sabang) : Pemko Sabang telah mengubah arah

kebijakan pembangunan daerah dari orientasi perdagangan ke pariwisata.

Di Sabang, setiap stakeholder diwajibkan mendorong dan membawa

wisatawan ke Sabang, apakah itu termasuk Inovasi? Apakah inovasi harus

dimulai dari tingkat atas(hal besar) ke bawah(hal kecil) atau sebaliknya?

c. Tanggapan pertanyaan

1) Bagaimana mengawali inovasi untuk diikutkan dalam laporan? Untuk itu

DIAN siap memfasilitasi.

2) Harus adanya perubahan mindset dari Orientasi Inovasi Administrasi ke

Inovasi sektor pelayanan publik, hal tersebut dapat difasiitasi oleh

Ombudsman dalam menampung keluhan terhadap pelayanan publik.

3) Mencegah suatu karya Inovasi merupakan hasil plagiat? DIAN telah

membuat Datebase masterplan inovasi berisi kumpulan proyek perubahan

peserta. Meniru dapat dilakukan karena sesuai konsep Modifikasi dimana

kebutuhan tiap daerah berbeda.

4) Inovasi tidak harus dilakukan dari hal besar dengan biaya besar bisa juga

dilakukan sebaliknya. Keduanya dapat saling bersinergi. Kewajiban

mendorong pariwisata termasuk Inovasi.

d. Kesimpulan oleh Moderator

117

1) Inovasi mengandung 2 hal, Kebaharuan dan kemanfaatan yang pada

akhirnya harus mampu mendorong kinerja pemerintah untuk memberikan

pelayanan publik yang terbaik bagi masyarakat.

2) Rumus Inovasi ATM: Amati, Tiru dan Modifikasi. Tidak masalah dari mana

ide awal inovasi tersebut, selama dilakukan penyesuaian dengan instansi

penyelenggara, maka inovasi dapat menjadi bagian dari instansi tersebut.

3) Inovasi dapat dimulai dari yang besar maupun dari yang kecil, hal yang

terpenting inovasi dapat memberi dampak bagi masyarakat, terutama di

bidang pelayanan publik.

4) Dari agenda kegiatan ini diharapkan ada tindak lanjut untuk kerjasama dan

pembimbingan Pemda oleh DIAN yang dapat difasilitasi oleh PKP2A IV

LAN.

C. DISEMINASI DIREKTORI INOVASI ADMINISTRASI NEGARA DI MAKASSAR

Diseminasi Direktori Inovasi

Administrasi Negara di Kota

Makassar dilaksanakan di

PKP2A II LAN Makassar pada

tanggal 24 November 2015.

Kegiatan ini bertujuan untuk

menyebarluaskan berbagai hasil

kegiatan di Kedeputian Bidang

Inovasi Administrasi Negara dan

meningkatkan innovation awareness di kalangan aparatur sipil negara. Produk

Kedeputian Bidang Inovasi Administrasi Negara yang didiseminasikan adalah

berbagai produk kegiatan pengembangan inovasi administrasi negara di bidang tata

pemerintahan, pelayanan publik, kelembagaan dan sumber daya aparatur. Peserta

yang hadir berjumlah 40 (empat puluh) orang dari lembaga Litbang Pemerintah

Provinsi dan Kabupaten/Kota se-Sulawesi serta unit kerja lainnya antara lain dari :

Pemda Kota Palu, Setda Mamuju, Setda Kota Gorontalo, Badan Diklat Poso, BKDD

Kota BauBau, Badan Diklat Sultra, Setda Kabupaten Sorong, Bappeda Prov. Sulut,

118

UNHAS, STIA LAN Makassar dan PKP2A II LAN Makassar. Kegiatan diseminasi ini

dapat berlangsung berkat kerjasama antara Pusat Inovasi Pelayanan Publik dengan

PKP2A II LAN Makassar yang mempunyai komitmen yang sama dalam

mengembangkan inovasi administrasi negara. Narasumber yang hadir dalam kegiatan

ini berasal dari internal LAN yaitu : Erfi Muthmainah, SS, MA (Kepala Pusat Inovasi

Pelayanan Publik), Abdul Muis, S.Sos., MM (Peneliti Madya Pusat Inovasi Tata

Pemerintahan) dan Harditya Bayu Kusuma, S.Sos., M.Si. (Peneliti Pertama Pusat

Inovasi Pelayanan Publik). Materi secara umum yang disampaikan mengenai hasil

kegiatan Kedeputian Bidang Inovasi Administrasi Negara, pengenalan inovasi

administrasi negara, pengelolaan laboratorium inovasi dan direktori inovasi

administrasi negara tahun 2014 dan 2015.

1. Sambutan dan Pembukaan oleh Kepala Pusat Inovasi Pelayanan Publik

Erfi Muthmainah selaku Kepala Pusat Inovasi

Pelayanan Publik secara resmi memberikan sambutan

dan membuka kegiatan Diseminasi Direktori Inovasi

Administrasi Negara. Dalam sambutan tersebut juga

disampaikan mengenai secara ringkas kegiatan

diseminasi dimaksud. Latar belakang kegiatan ini

adalah fenomena reformasi birokrasi dan

perkembangan inovasi administrasi negara yang akan diarahkan menuju world

class civil service. Sedangkan dasar hukum mengenai inovasi tertuang dalam UU

No.23 Tahun 2014 tentang Pemda, UU No.5 Tahun 2014 tentang ASN dan SE

MenPAN-RB No.9 Tahun 2014.

Kemudian disampaikan arah pengembangan inovasi administrasi negara

yang dilakukan oleh LAN berupa : panduan laboratorium inovasi, handbook IAN,

lomba pemimpin perubahan, workshop champion of innovation dan direktori IAN.

Selama tahun 2015 juga telah dikembangkan kegiatan laboratorium inovasi yang

mendampingi pelaksanaan inovasi di daerah yaitu di Kota Yogyakarta, Kabupaten

Muara Enim dan Kabupaten Majalengka. Sedangkan laboratorium in process

antara lain Kota Pontianak, Pemprov Kalimantan Utara dan Kabupaten Kutai

Kartanegara. Secara umum kegiatan ini diharapkan sebagai upaya untuk

menumbuhkembangkan IAN di K/L/D khususnya Pemda. Tujuan yang ingin dicapai

119

dalam kegiatan ini adalah : 1) Mensosialisasi praktek-praktek inovasi pelayanan

publik di instansi pemerintah sebagai bahan benchmarking IAN; dan 2) Memotivasi

aparatur sipil negara dan instansi pemerintah untuk melakukan berbagai inovasi di

instansinya masing-masing.

2. Paparan Materi

Materi awal yang

disampaikan oleh Peneliti Madya

LAN, Abdul Muis yakni mengenai

pengelolaan laboratorium inovasi.

Tahap awal diberikan pengertian

mengenai inovasi administrasi

negara yaitu proses memikirkan

dan mengimplementasikan suatu

kebijakan oleh penyelenggara

kepentingan publik untuk memenuhi kepentingan publik yang memiliki unsur

kebaruan serta kemanfaatan. Melakukan inovasi dapat melalui berbagai media

antara lain mencari inspirasi melalui kasus inovasi (Direktori Inovasi, Top 99 Inovasi,

Apeksi, Apkasi) dan mengelola lab. Inovasi melalui 5 D. Kemudian pengelolaan lab.

Inovasi lebih difokuskan pada tahapan 5 D yaitu drum-up (kemauan berinovasi),

diagnose (gagasan inovasi), desain (rencana aksi inovasi), deliver (hasil dan bukti

inovasi) dan diplay (promosi inovasi). Tahapan drum-up lebih difokuskan untuk

meningkatkan kesadaran berinovasi dan membangun komitmen untuk berinovasi.

Diagnose lebih mengarah pada analisis kebutuhan berinovasi yang memunculkan

gagasan berinovasi. Sedangkan tahap desain ke perancangan inovasi fokus pada

action plan. Dan Deliver merupakan pelaksanaan rencana aksi atau proses

pelaksaaan berinovasi. Kemudian tahap display mengarah pada innovation

exibition (pameran karya inovasi –poster, video, leaflet, buku, dll-- yang dihasilkan

SKPD). Fungsi 5 D secara umum untuk menggagas inovasi, mengujicoba inovasi

dan memvalidasi inovasi. Disampaikan pula oleh Abdul Muis bahwa pada tahun

2015 ini telah terdapat 5 (lima) kerjasama LAN dengan daerah terkait lab. Inovasi

antara lain : Kota Yogyakarta, Kabupaten Muara Enim, Kabupaten Majalengka,

Kabupaten Tanjung Jabung Barat dan Kota Pontianak. Sedangkan pada tahun

120

2016 rencana kerjasama lab inovasi dengan : Kabupaten Pakpak Bharat,

Kabupaten Kebumen, Kabupaten Cilacap dan mengarah pada street level

innovation.

Paparan selanjutnya mengenai direktori inovasi adminitrasi negara

disampaikan oleh Harditya Bayu Kusuma peneliti pertama LAN. Direktori inovasi

adminitrasi negara adalah kumpulan rujukan, kebijakan, model praktik-praktik

inovasi yang sudah terbukti kemanfaatannya dalam bidang tata pemerintahan,

pelayanan publik dan kelembagaan serta sumber daya aparatur.Direktori IAN

digunakan sebagai referensi dan untuk mempermudah dalam pencarian/ perolehan

informasi inovasi apa saja yang telah dilakukan di bidang tata pemerintahan,

pelayanan publik serta kelembagaan dan sumber daya aparatur. Tujuannya untuk

memicu Kementerian/Lembaga, pemda, BUMN/BUMD, swasta, NGO (LSM) dan

masyarakat untuk melakukan replikasi inovasi di bidang tata pemerintahan,

pelayanan publik serta kelembagaan dan sumber daya aparatur. Disampaikan pula

8 (delapan) jenis inovasi menurut LAN yaitu : produk, konseptual, metode, proses,

hubungan, teknologi, SDM dan struktural. Direktori IAN yang dilaksanakan oleh

Pusat Inovasi Pelayanan Publik

telah berlangsung pada tahun 2014

dan 2015. Pada tahun 2014, fokus

direktori pada inovasi yang

dilakukan K/L/D. Sedangkan pada

tahun 2015 fokus pada 5 (lima)

besar alumni diklatpim I dan II pola

baru. Pada direktori IAN tahun 2015

ada pengembangan desain untuk

menyesuaikan content direktori terutama untuk proyek perubahan. Pada sesi ini

juga disampaikan beberapa inovasi yang telah berjalan di beberapa daerah dan

sudah masuk dalam direktori, misalnya : media centre Kota Surabaya, akta

kelahiran jemput bola Kota Surakarta, one map and one data informasi,

penyelenggaraan UN CBT dan berbagai contoh model inovasi lainnya.

Dr. Sulaiman dari PKP2A II LAN Makassar melanjutkan paparan berikutnya,

pertama-tama menyampaikan proyek perubahan sederhana yang masih berjalan di

121

PKP2A II LAN Makassar. Ide ini digagas oleh M.Firdaus selaku Kepala PKP2A II

LAN Makassar yang ingin memberikan pelayanan, kewenangan dan tanggung

jawab. Gagasan ini berusaha mengerucutkan semua potensi masalah dalam

berbagai ide bisa disampaikan langsung, bisa tertulis bahkan dapat menggunakan

media sosial (whatsup). Setiap orang bertanggung jawab terhadap respon

permasalahan itu, dan harus segera dijawab oleh pemberi respon. Modelnya

sederhana, dan bagi yang ditegur harus menerimanya dengan baik dan tidak perlu

harus disikapi dengan negatif. Di tahun 2015 ini PKP2A II LAN Makassar mencoba

menggagas bagaimana inovasi dapat tumbuh di semua instansi pemerintah dengan

membuat gugus inovasi instansi pemerintah. Perlu juga digunakan ilmu level

marketing, misal orang LAN kalau ke daerah bisa menceritakan dan mendorong

dari tingkat pimpinan, kemudian SKPD sehingga sampai ke tingkat yang paling

bawah. Diharapkan juga di daerah ada gugus inovasi yang bentuknya formal

maupun informal sehingga terbentuk komite yang bisa menjalin kerjasama.

Kemudian PKP2A II LAN Makassar mengadakan perjanjian layanan yang disebut

sebagai proses bisnis, itulah yang disebut dengan perjanjian pelayanan (pro

services). Di Tahun 2016, PKP2A II LAN Makassar mengumpulkan ide-ide inovasi

dalam bentuk laboratorium inovasi di Kota Palu. Hal itu menunjukkan bahwa inovasi

tidak harus muncul pada produk, tapi pada proses inovasi tersebut juga bisa

muncul.

3. Forum Tanya Jawab

Pertanyaan

a. Bp. Berly (Kabupaten Poso)

Kabupaten Poso sekarang sudah aman karena sudah terdapat inovasi yang riil,

hal ini dilakukan untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Kemudian Bp.

122

Berly menyampaikan bahwa Diklat Poso saat ini berdiri sendiri karena masih

muda dari yang lain sehingga masih banyak kekurangan, oleh karena itu perlu

penguatan dan komitmen dalam inovasi di seluruh Kabupaten di Indonesia.

Sebuah kekeliruan kalau setiap daerah itu harus bisa maju, namun tidak ada

tindak lanjut. Kendalanya adalah akibat otonomi daerah berupa kebijakan

Pemda. Bahwa aparatur kita ini banyak aktivitas untuk berinovasi, namun

karena otonomi daerah menjadi terkendala apalagi dikaitkan dengan masalah

politik, misalnya ketika membuat proyek perubahan, tiba-tiba yang

bersangkutan di mutasi. Tentang regulasi baik di daerah maupun pusat, UU no

5 tahun 2014 seperti tidak disesuai dengan kebijakan Perka LAN. masih ada

peraturan Diklatpim Tk. III dan IV, pada hal di ASN jabatan eselon tersebut

sudah berubah.

b. Bp. Alam (STIA LAN Makassar)

Saat ini ada euforia tetapi bukan pada substansi inovasi dan hal itu sangat

menggangu. Ada kompetisi inovasi Pelayanan Publik dari KemenPAN-RB,

sistem inovasi daerah, ada Deputi Inovasi Administrasi Negara, dalam UU

no.5/2014 juga terdapat inovasi daerah. Tetapi di level daerah bertanya apa itu

inovasi? Maka perlu disusun program inovasi harus didesain di tingkat nasional

dengan dasar KISS (Koordinasi, Informasi, Sinkronisasi dan Simplifikasi).

Kadang juga menimbulkan kebingungan terutama adanya Undang-Undang

mengenai inovasi di daerah. Hal ini merupakan masalah substansi karena

menyangkut program dan sistem itu diciptakan.

Tanggapan

Ibu Erfi Muthmainah

Inovasi yang dilakukan oleh seluruh kabupaten/kota merupakan kerinduan

bagi semua pihak, tetapi harus diakui masih terkendala unsur politik. Kalau politik

secara logika seperti matematika yang tidak bisa dihindari. LAN membuat innovator,

menciptakan innovator yang dimanapun berada akan terus menciptakan inovasi-

inovasi. Dari LAN tuntutannya adalah komitmen dari daerah. Kemudian mengenai

peraturan di daerah dan pusat yang tidak jelas, terutama UU ASN yang belum

keluar PP nya. Hal ini juga berkaitan dengan tataran politik yang tidak dapat ditekan.

RPP terutama Manajemen ASN masih belum ditandatatangani.

123

Kemudian LAN memang belum menyesuaikan dengan nama Diklatpim yang

disesuaikan sesuai UU ASN, begitu juga nomenklaturnya. Tentu saja ini menjadi

agenda LAN ke depan, karena regulasi tidak bisa secepat itu untuk launching nama

baru. Mengenai nomenklatur Diklatpim, LAN tidak dapat mengubah secepat itu

karena berkaitan dengan Keputusan Presiden, tapi dalam proses untuk mengubah

secara nasional.

Kalau inovasi harus terintegrasi dan apabila dijadikan dalam satu pattern

tentunya akan ada kendala-kendala. Sehingga kadang koordinasi ini menjadi hal

yang mahal di Indonesia. Di LAN dituntut melakukan inovasi dari berbagai tingkat

Kedeputian sampai dengan individual, misal : Data base Widyaiswara yang sudah

masuk secara nasional, Akreditasi secara online, Melaksanakan elektronik survey,

dll.

4. Penutupan oleh Kepala PKP2A II LAN Makassar

Kepala PKP2A II LAN Makassar, M. Firdaus

dalam penutupan kegiatan Diseminasi Direktori IAN

menyatakan bahwa Inovasi di LAN baik di Kedeputian

Inovasi Administrasi Negara ataupun di PKP2A

adalah hal yang baru. Apalagi sudah diwadahi dalam

satu Kedeputian, maka LAN dapat menjadi motor

inovasi bagi sektor publik. Sekaligus menanamkan

kepada sektor publik, kalau mereka juga mampu

melakukan inovasi. Salah satu penggeraknya adalah

diklat yang dirancang sebagaimana rupa yang

berorientasi pada penciptaan inovasi-inovasi dan solusi dari pemecahan masalah

yang ada. Di PKP2A II LAN Makassar inovasi yang dilakukan diantaranya adalah :

1) Inovasi yang dilakukan WI yaitu membuat proyek inovasi WI agar dapat

membimbing peserta dalam melakukan inovasi secara maksimal; 2) Membantu

instansi pemerintah dalam mengembangkan inovasi melalui laboratorium inovasi;

3) Di wilayah bagian timur, baru akan dimulai tahun 2016 mengenai inovasi. LAN

siap membantu apabila pemda ingin mengembangkan inovasi; dan 4) Lomba

inovasi secara regular.

124

BAB VI

PENUTUP

irektori Inovasi Administrasi Negara seri proyek perubahan yang

disusun pada tahun 2015 merupakan langkah yang baik dalam

pengembangan database proyek perubahan diklat kepemimpinan

tingkat I dan II. Pengembangan database direktori inovasi ini diharapkan dapat

dimanfaatkan sebagai bahan monitoring dan evaluasi lembaga diklat dan bahan

replikasi peserta diklatpim yang tengah menyusun proyek perubahan.

Penyusunan direktori tentunya menemukan berbagai perkembangan yang

ditunjukkan oleh peserta diklatpim dalam mengimplementasikan proyek perubahan.

Keberhasilan pelaksanaan proyek perubahan harus didukung oleh komitmen yang

kuat dari pimpinan daerah dan stakeholder.Proyek perubahan sebaiknya dinaungi oleh

aturan hukum agar proyek perubahan tetap berjalan walaupun sewaktu-waktu ada

pergantian kebijakan yang mengancam eksistensi proyek perubahan.

Harapan dengan penerbitan buku direktori seri proyek perubahan adalah peserta

diklatpim, pimpinan daerah dan stakeholder dapat mengambil lesson learn yang

tersurat dalam buku direktori ini. Lesson learn yang telah diambil dapat dijadikan

bagian penyempurnaan dari penyelenggaraan diklatpim pada tahun-tahun berikutnya,

bahkan dapat mempercepat inisiasi ide inovasi yang relevan dengan kondisi

lingkungan.

D

125

DAFTAR PUSTAKA

Harigopal, K. 2006. Management of Organizational Change: Leveraging

Transformation, 2nd edition. New Delhi: Respons Books.

Fauzi, Masfi. 2013, Pengertian Perubahan Dan Perkembangan Organisasi. Tersedia

Online (http://masfiifauzii02.blogspot.com/2013/05/pengertian-perubahan-dan-

perkembangan_3.html , diakses 12 Mei 2015)

Ginting, Eka DantaJaya. Meiyanto, IJK Sito. 2010. Postpurchase Dissonance

Observed from Consumer’s Intention as an Innovator, Ability as an Opinion

Leaders and Level of Creativity: Jurnal Psikologi:Volume 37, No. 2, Desember

2010: 189 – 202

Irmawati. 2012. Teori Perubahan Menurut Para Ahli. Sekolah Tinggi Ilmu Kesehatan

Nani Hasanuddin: Makasar

Kasali, Rhenald. 2009. Change Management. paparan yang disampaikan di

Mahkamah Agung, 2009.

Lembaga Administrasi Negara. 2014. Direktori Inovasi Administrasi Negara 2014.

LAN:Jakarta

Maner, J. K., Richey, J. A., Cromer, K., Mallott, M., Lejuez, C. W., Joiner, T. E., &

Schmidt, N. B. (2007). Dispositional Anxiety and Risk Avoidant Decision‐ Making.

Journal Personality and Individual Differences, 42, (2), 665-675.

Robbins,Stephen P. Coulter, Mary . 2012. Management 11th ed. Prentice Hall

Publishing, New Jersey

Suryanto, 2015. Identifikasi Data Dan Informasi Direktori Inovasi Administrasi Negara.

Paparan yang disampaikan di FGD pengembangan dan Diseminasi Direktori

Inovasi di Lembaga Administrasi Negara, 2015.

Undang Undang Nomor 23 tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah

Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan Publik

Peraturan Kepala LAN No. 19 Tahun 2014 jo Peraturan Kepala LAN Nomor 10 Tahun

2013 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan

Kememimpinan Tk. I

126

Peraturan Kepala LAN No. 20 Tahun 2014 jo Peraturan Kepala LAN Nomor 11 Tahun

2013 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan

Kememimpinan Tk. II

Peraturan Kepala LAN No. 21 Tahun 2014 jo Peraturan Kepala LAN Nomor 12 Tahun

2013 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan

Kememimpinan Tk. III

Peraturan Kepala LAN No. 22 Tahun 2014 jo Peraturan Kepala LAN Nomor 13 Tahun

2013 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan

Kememimpinan Tk. IV

127