“Konsep Pemasaran Strategic Berbasis Share Holder...

Subyek : Take Home Test Mata Kuliah : PMB 541Manajemen Pemasaran (MP) Tanggal Penyerahan : 6 Mei 2012 Dosen : Prof. Dr. Ir. Ujang Sumarwan, MSc

“Konsep Pemasaran Strategic Berbasis Share Holder Value”

dan “Persaiangan Potongan Harga Pada Bisnis Retail:

Kmart vs. Wall-Mart”

DISUSUN OLEH

YUNIASTUTI W (P056111003.40E)

MAGISTER MANAJEMEN AGRIBISNIS PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN DAN BISNIS

INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2012

“Konsep Pemasaran Strategic Berbasis Share Holder Value” MP

1 Yuniastuti W (P056111003.40E)

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI .................................................................................................................................................. 1

1. TUGAS A .......................................................................................................................................... 2

1.1. PENGHELA KEUANGAN (FINANCIAL VALUE DRIVER) ......................................................... 2

1.2. PENGHELA PEMASARAN (MARKETING VALUE DRIVER) .................................................... 3

1.3. PENGHELA ORGANISASI (ORGANIZATIONAL VALUE DRIVER) ......................................... 4

1.4. KONSEP PEMASARAN STRATEGIC BERBASIS SHARE HOLDER VALUE .......................... 5

2. TUGAS B .......................................................................................................................................... 9

2.1. TANYA JAWAB “POTONGAN HARGA (DISCOUNT) RETAILING BATTLEFIELD” ................. 9

2.1.1. PERTANYAAN 1 DAN JAWABAN 1 ................................................................................... 9

2.1.2. PERTANYAAN 2 DAN JAWABAN 1 ................................................................................. 10




2.2. KONSEP PEMASARAN KMART ............................................................................................ 14

2.3. KONSEP PEMASARAN WAL-MART ...................................................................................... 19

2.4. TRANSALTE CHAPTER 43: DISCOUNT RETAILING BATTLEFIELD: KMART VS. WAL-

MART ...................................................................................................................................... 26

3. KESIMPULAN ................................................................................................................................ 46

4. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................................... 48



1. TUGAS A

1.1. Penghela Keuangan (Financial Value Driver)

Financial Value Diver atau Penghela Keuangan adalah penilaian kinerja suatu

perusahaan (brand secara spesifik) adalah melihat bagaimana brand mampu menjadi penentu

arus cashflow yang lebih baik dan tentunya mengurangi resiko dari cashflow itu sendiri.Dua hal

tersebut dapat disebut sebagai pendorong nilai dari sudut pandang finansial.

Terdapat 4 faktor operasional yang mempengaruhi shareholder value menurut rumus Net

Present Value (NPV), dimana strategi marketing mempengaruhi semua faktor tersebut, yaitu :

1) Perkiraan tingkat operating cash-flow (anticipated level of operating cash-flow). Semakin

besar cash-flow di masa mendatang yang bisa diantisipasi maka akan lebih banyak yang

bisa dibagikan kepada pemegang saham sehingga semakin tinggi nilai pasar suatu

perusahaan.

2) Perkiraan waktu cash-flow (anticipated timing cash-flow). Semakin cepat perusahaan

melakukan penetrasi pasar maka lebih cepat menghasilkan cash-flow sehingga akan

mempengaruhi nilai pasar perusahaan karena uang yang diterima hari ini lebih berharga

dari uang yang diterima pada masa mandating. Hal ini dilakukan dengan

memperhitungkan tingkat diskon (discount rate) pada periode penerimaan cash-flow

tersebut.

3) Perkiraan lama waktu penerimaan cash-flow (anticipated sustainability of cash-flow).

Semakin lama penerimaan cash-flow maka akan semakin besar nilai yang diciptakan.

Kemampuan mempertahankan penerimaan cash-flow harus terlihat di kenerja keuangan

perusahaan.

4) Perkiraan resiko cash-flow di masa mendatang (anticipated riskiness of future cash-flow).

Semakin besar ketidakpastian cash-flow perusahaan maka akan semakin tinggi biaya

modal (cost of capital) dalam bentuk diskon yang dikurangkan ke penerimaan. Semakin

pasti penerimaan cash-flow dalam artian semakin kecil resiko terhadap cash-flow maka

akan semakin tinggi nilai perusahaan.

Perkiraan tingkat operating cash-flow(anticipated level of operating cash-flow) adalah

yang paling menentukan shareholder value diantara keempat faktor dari financial value drivers di

atas. Perkiraan tingkat operating cash-flow ditentukan oleh tiga hal utama yaitu, pertumbuhan



penjualan (sales growth), keuntungan margin operasional bersih sesudah pajak (net operating

profit after tax = NOPAT), dan tingkat investasi.

1.2. Penghela Pemasaran (Marketing Value Driver)

Strategi marketing adalah kunci pengembangan nilai perusahaan.Strategi marketing

merupakan dasar untuk mencapai pertumbuhan, keuntungan, dan return on investment. Strategi

marketing menentukan pilihan mengenai pelanggan mana yang akan dilayani, bagaimana

menciptakan preferensi pelanggan, menargetkan segmen pasar tertentu untuk kemudian

menciptakan keunggulan dari diferensiasi yang memungkinakan untuk memperbesar margin

keuntungan.

Komponen utama dari marketing value drivers ada 4, yaitu ;

1) Pilihan Pasar (choice of markets)

2) Segmentasi Pasar yang ditargetkan (target market segmentation)

3) Keunggulan Diferensiasi (differential advantage), dan

4) Merketing Mix (bauran pamasaran)

Manjemen perusahaan harus memahami pentingnya untuk terus berubah dan berevolusi

di lingkungan bisnis yang berubah cepat saat ini.Perusahaan harus siap dengan produk baru,

teknologi baru, pasar dan saluran distribusi baru agar dapat terus bertahan dan sukses.

Berdasarkan segi pilihan pasar, perusahaan baru memiliki portofolio bisnis yang mewakili :

1) Bisnis saat ini (today’s business) yang merupakan kontributor utama dari cash-flow

dan keuntungan saat ini, serta

2) Bisnis hari esok (tomorrow’s business) yaitu bagian bisnis atau produk perusahaan

yang relatif masih kecil kontribusinya tetapi sudah menunjukkan keunggulan bersaing

di pasar dan kesusksesannya telah berdampak positif terhadap harga saham serta

pilihan untuk pertumbuhan (options for growth) dalam bentuk proyek, prototype atau

riset yang kemudian dipilih menjadi bisnis unggulan untuk masa depan.

Segmentasi pasar yang ditargetkan menjawab pertanyaan pelanggan-pelanggan mana

saja yang sebaiknya dilayani oleh perusahaan?Pemilihan pelanggan yang tepat menentukan

keberhasilan penambahan nilai perusahaan untuk pemegang saham. Terdapat 4 kriteria untuk

memilih target pelanggan yaitu strategic dalam artian kebutuhan pelanggan bersesuaian dengan

kompetensi inti yang dimiliki perusahaan, significant dalam hal besar dan pertumbuhannya untuk

memberikan dampak terhadap perusahaan, profitable dalam artian sesudah semua biaya



dimasukan measih memberikan keuntungan yang memadai, dan memiliki potensi untuk menjadi

pelanggan yang royal dalam jangka panjang.

Perusahaan harus memiliki keunggulan diferensiasi yang merupakan alasan mengapa

terus membeli dan loyal.Keberadaan keunggulan diferensiasi menentukan apakah perusahaan

bisa memberikan imbalan kepada pemegang saham di atas rata-rata biaya modal.Penciptaan

keunggulan differensiasi ditentukan oleh ada atau tidaknya kompetensi dan asset yang tidak

dimiliki oleh pesaing. Keunggulan diffrensiasi bisa berasal dari tiga faktor, yaitu product leadership

yang bersumber dari inovasi dan kecepatan masuk pasar seperti yang kita lihat di industry komper

dan telekomunikasi, operational excellence yang bersumber dari harga murah dan kenyamanan

pelanggan seperti yang ditawarkan pada contoh kasus ini yaitu Wal-Mart, atau brand superiority

yang datangnya dari penciptaan hubungan emosional yang tidak bisa ditiru oleh pesaing seperti

yang dilakukan banyak produk fast moving customer goods seperti Coca-Cola, McDonald dan

Marlboro.

Maksud dari Marketing Mix adalah mangacu kepada keputusan operasional perusahaan

agar mendapatkan dan mempertahankan pelanggan serta mencapai keunggulan

diferensiasi.Marketing mix biasa dikenal dengan 5Ps yaitu product, people, price, promotion dan

place. Hal yang perlu diperhatikan dalam marketing mix adalah semua keputusan harus dilakukan

berdasarkan atas tiga langkah sebelumnya yaitu pemilihan pasar atau industri, segmentasi pasar

yang ditargetkan, dan penciptaan keunggulan diferensiasi.

1.3. Penghela Organisasi (Organizational Value Driver)

Selain yang bersifat fiansial dan marketing, kunci sukses lain dalam menciptakan nilai

tambah bagi perusahaan terletak pada organisasi ataupun pada sumber daya manusia

perusahaan itu sendiri. Membangun brand, kemampuan manajerial, pengertahuan dan kekuatan

dalam berinovasi merupakan sumbangsih kepada intellectual capital.Sumber daya manusia yang

unggul dari perusahaan lah yang menentukan berhasil atau tidaknya strategi perusahaan

menciptakan nilai tambah bagi pemegang saham.Intinya hanya dengan intellectual capital yang

unggul-lah perusahaan mampu menengkap peluang pasar, memberikan penawaran yang

membedakan dari pesaing yang sesuai dengan kemapuan opersiaonal yang dimiliki perusahaan.

Bahkan bila tidak memiliki kemampuan opersional tersebut, perusahaan yang yang memiliki SDM

yang berkualitas lambat laun akan membangun kemampuan operasional yang wajib mereka miliki

untuk memenangkan pasar.



Meningkatan shareholder value dengan memberikan lebih banyak deviden atau

bertambahnya nilai saham dicapai melalui financial value drivers.Financial value drivers dalam

bentuk pertumbuhan penjualan, peningkatan operating margin, dan investasi akan berhasil

dengan strategi marketing yang dijalankan dengan marketing value drivers. Implementasi strategi

marketing akan berhasil jika organisasi perusahaan memiliki kapabilitas yang diperlukan atau

keberhasilan penetapan startegi marketing dalam menciptkan nilai tambah untuk pemegang

saham tergantung kepada organizational value drivers, dengan kata lain keberhasilan suatu

strategi tergatung kepada kompetensi inti dari perusahaan. Kompetensi inti ini terdiri dari

perangkat kemampuan dan keahlian yang memungkinkan perusahaan memberikan nilai tambah

yang sangat berharga untuk pelanggan.

1.4. Konsep Pemasaran Strategic Berbasis Share Holder Value

Pendekatan shareholder value yang digunakan dalam mengevaluasi strategi-strategi

marketing pada dasarnya sama dengan proses yang digunakan oleh investor dalam menilai harga

saham, yaitu suatu marketing strategi dianggap baik jika dinilai akan mampu meningkatkan

keuntungan yang lebih besar (Doyle, 2006). Peter Drucker mengatakan tujuan dari setiap bisnis

adalah menciptakan pelanggan, akan tetapi hal ini sebenarnya belum lengkap karena untuk bisa

sukses dan bertahan bisnis harus mampu mendapatkan margin keuntungan (Farris et al., 2006).

Dua pendapat di atas menekankan pentingnya menciptakan keuntungan buat pemegang

saham sebagai tujuan utama strategi marketing dalam bisnis.

Best (2005) mendefinisikan kinerja market-based (market-based performance) sebagai

pengukuran kinerja pemasaran dengan mengacu kepada kondisi eksternal dan pasar dimana

perusahaan beroperasi, misalnya dengan memasukan faktor pertumbuhan pasar (market growth),

harga kompetitif (competitive pricing), kualitas produk relative terhadap pesaing (relative product

quality) dan kepuasan pelanggan (customer satisfaction).

Dasar dari market-based adalah komitmen untuk mengukur parameter-parameter yang

menunjukkan perkembangan kinerja pemasaran dan tingkat keuantungan pemasaran.Pengukuran

kinerja market-based ini melangkapi pengukuran kinerja finansial yang biasa digunakan di semua

perusahaan yang berfokus pada faktor internal seperti penerimaan panjualan (sales revenue),

keutungan bersih (net profit), perputaran penjualan (return of sales), dan perputaran investasi

(return on investment).



Meskipun konsep kinerja market-based menekankan pentingnya pengukuran yang

mengacu kepada faktor pasar dan eksternal tetapi sangat penting untuk selalu diingat bahwa

perusahaan harus berkembang dan menghasilkan keuntungan.

Doyle (2006) mencetuskan konsep value-based marketing. Konsep ini menyatakan

bahwa tujuan keberadaan marketing dalam perusahaan adalah berkontribusi dalam

memaksimalkan nilai pemegang saham atau shareholder dan evaluasi strategi marketing harus

berdasar dari seberapa besar nilai yang diciptakan untuk investasi yang dilakukan oleh pemegang

saham.

Value-based marketing terdiri dari tiga elemen pokok, yaitu :

1. Keyakinan bahwa tugas utama dari marketingadalah mengembangkan strategi yang akan

memaksimalkan imbalan untuk para pemegang saham.

2. Perinsip untuk memilih strategi dan taktik marketing yang sejalan dengan tujuan

memaksimalkan imbalan untuk para pemegang saham.

3. Proses yang memastikan semua implementasi strategi marketing sejalan dengan

keyakinan dan perinsip memaksimalkan imbalan untuk para pemegang saham.

Peranan marketing memegang kunci dalam menciptakan shareholder value. Pendekatan

shareholder value yang digunakan dalam mengevaluasi strategi-strategi marketing pada dasarnya

sama dengan proses yang digunakan investor dalam menilai harga saham. Suatu strategi

marketing dianggap baik, jika dinilai akan mampu meningkatkan nilai suatu bisnis, khususnya

dalam menghasilkan tingkat keuntungan yang lebih besar.

Proses penilaian strategi marketing ini dimulai dengan pemahaman bahwa nilai ekonomi

sustu bisnis, sebagaimana asset lainnya ditentukan oleh perkiraan Cash-flow yang bisa dihasilkan

setelah didiskon dengan biaya modal (Cash-flow after discounted by cost of capital). Strategi

marketing yang baik akan mampu meningkatkan discountedcash-flow, misalnya suatu perusahaan

mempunyai produk baru yang sukses atau iklan yang sangat menarik sehingga penjualan dan

cash-in-flow meningkat.

Investor kemudian akan bersedia membeli saham perusahaan tersebut dengan

memperhitungkan nilai Cash-flow yang akan diperoleh setelah dipotong dengan diskon yang

merupakan biaya modal dari investasi yang dikeluarkan untuk membeli saham tersebut. Secara

sederhana hal ini merupakan perhitungan Net Present Value (NPV) yang biasa dirumuskan :



dimana:

Co = Cash-flow pada tahun ke 0

Ct =Cash-flow pada tahun ke t

r = Tingkat bunga yang merupakan faktor pendiskon.

Jadi, diperlukan identifikasi financial value drivers(penghela keuangan) yang menentukan

cash-flow yaitu, pertumbuhan penjualan (sales growth), margin keuntungan operasional sesudah

pajak (after-tax operating margin), dan tingkat investasi yang dibutuhkan.

Agar mendapatkan pertumbuhan penjualan, margin keuntungan, dan investasi yang

benar diperlukan strategi, khususnya strategi marketing dalam memilih pasar atau industri yang

akan dimasuki, menciptakan keunggulan diferensiasi (differential advantage), dan asset intangible

marketing seperti pengetahuan marketing, merek yang kuat, loyalitas konsumen, dan hubungan

strategis dengan saluran distribusi.

Pada akhirnya diperlukan kapabilitas organisasi untuk dapat mengimplementasikan

strategi marketing yang dipilih dalam mencapai kinerja finansial yang ditargetkan.Beberapa

organizational value drivers (penghela organisasi) yang merupakan kapabilitas inti adalah skill,

system, motivasi dan leadership.

Keterkaitan hubungan antara shareholder value, financial value drives, marketing value

drivers, dan organizational value drivers diperlihatkan pada gambar berikut :



Gambar 1.Keterkaitan hubungan antara shareholder value, financial value drives,

marketing value drivers, dan organizational value drivers



2. TUGAS B

2.1. Tanya Jawab “Potongan Harga (discount) Retailing Battlefield”

2.1.1. Pertanyaan 1 dan Jawaban 1

Pertanyaan:

Segmentasi pasar yang ditargetkan menjawab pertanyaan pelanggan-pelanggan mana saja yang

sebaiknya dilayani oleh perusahaan seperti Kmart ataupun Wal-Mart? Selain itu strategi apa saja

yang harus diterapkan perusahaan retail untuk pertumbuhan perusahaan dalam menciptakan nilai

bagi pemegang saham?

Jawaban :

Pemilihan pelanggan yang tepat menentukan keberhasilan penambahan nilai perusahaan untuk

pemegang saham. Terdapat 4 kriteria untuk memilih target pelanggan yaitu:

Strategic dalam artian kebutuhan pelanggan bersesuaian dengan kompetensi inti yang

dimiliki perusahaan,

Significant dalam hal besar dan pertumbuhannya untuk memberikan dampak terhadap

perusahaan,

Profitable dalam artian sesudah semua biaya dimasukan measih memberikan keuntungan

yang memadai, dan

Memiliki potensi untuk menjadi pelanggan yang royal dalam jangka panjang.

Adapun strategi yang harus diterapkan perusahaan retail untuk pertumbuhan perusahaan dalam

menciptakan nilai bagi pemegang sahamantara lain:

1) Perusahaan harus memiliki keunggulan diferensiasi yang merupakan alasan mengapa

terus membeli dan loyal. Keberadaan keunggulan diferensiasi menentukan apakah

perusahaan bisa memberikan imbalan kepada pemegang saham di atas rata-rata biaya

modal. Penciptaan keunggulan differensiasi ditentukan oleh ada atau tidaknya kompetensi

dan asset yang tidak dimiliki oleh pesaing.

Keunggulan diffrensiasi bisa berasal dari tiga faktor, yaitu:

product leadership yang bersumber dari inovasi dan kecepatan masuk pasar seperti

yang kita lihat di industry komper dan telekomunikasi,



operational excellence yang bersumber dari harga murah dan kenyamanan

pelanggan seperti yang ditawarkan pada contoh kasus ini yaitu Wal-Mart, atau

brand superiority yang datangnya dari penciptaan hubungan emosional yang tidak

bisa ditiru oleh pesaing seperti yang dilakukan banyak produk fast moving customer

goods.

2) Selain itu perusahaan retail melakukan tenerapanMarketing Mixyang mangacu kepada

keputusan operasional perusahaan agar mendapatkan dan mempertahankan pelanggan

serta mencapai keunggulan diferensiasi.

Marketing mix biasa dikenal dengan 5Ps yaitu product, people, price, promotion dan

place. Hal yang perlu diperhatikan dalam marketing mix adalah semua keputusan harus

dilakukan berdasarkan atas tiga langkah sebelumnya yaitu pemilihan pasar atau industri,

segmentasi pasar yang ditargetkan, dan penciptaan keunggulan diferensiasi.


Pertanyaan:

Apa yang anda ketahui mengenai Trend Industri Retail yang berkembang pada saat ini?

Jawaban :

Industri retail berubah dengan cepat. Perubahan-perubahan itu dapat dilihat dari:

1) Perbedaan yang mendasar dan terus berkembang dalam formatretail.

2) Meningkatnya konsentrasi industri.

3) Globalisasi dan,

4) Penggunaan berbagai cara untuk berinteraksi dengan konsumen.

Saat ini konsumen dapat membeli barang yang sama dari sejumlah retail yang berbeda. Masing-

masing format retail menargetkan pangsa pasar yang berbeda dan yang semakin meningkat. Tiap

jenis retail menawarkan manfaat yang berbeda, sehingga para konsumen bisa berlangganan pada

retail yang berbeda untuk pembelian dan kebutuhan yang berbeda.

Industri Retail atau eceran (retailing) dapat dipahami sebagai semua kegiatan yang terlibat dalam

penjualan barang atau jasa secara langsung kepada konsumen akhir untuk penggunaan pribadi

dan bukan penggunaan bisnis.Sering kali orang-orang beranggapan bahwa retail hanya menjual

produk-produk di toko.Tetapi retail juga melibatkan pelayanan jasa layanan antar (delivery

services) ke rumah-rumah. Tidak semua retail dilakukan ditoko sebagai bentuk fisik dari

penerapan retail saat ini, sudah mulai banyak diterapkan industri retail dengan menggunakan jasa



internet yang kedepannya akan menuju era e-commerce dalam memahami dan memenuhi

kebutuhan pelanggan serta pergeseran budaya menuju era komputersisasi berdasar web basis.


Pertanyaan:

Sebutkan beberapa faktor yang mendorong globalisasi yang dilakukan para pelaku industri retail

internasional dalam memasuki era baru pengembangan usaha retail secara global?

Jawaban :

Beberapa faktor yang mendorong globalisasi yang dilakukan para peritel internasional:

Pasar Domestik yang semakin Jenuh.

Di Amerika Serikat, banyak peritel gagal karena banyaknya para pelaku pasar yang

memiliki kesamaan produk yang dijual. Hal ini mendorong peritel tersebut melakukan

ekspansi ke luar negeri.

Sistem dan Keahlian.

Saat ini peritel memiliki kemampuan mengatur toko-toko yang ada di luar negeri dengan

lebih baik karena kemampuan mereka dalam mengelola sistem informasi dan distribusi

yang lebih mudah ditransfer dari negara asalnya.

Hilangnya batasan perdagangan.

Kebijakan perdagangan internasional yang menghapus berbagai hambatan dalam

perdagangan seperti WTO atau NAFTA.


Pertanyaan:

Strategi Manajerial seperti apakah yang sebaiknya diterapkan dalam usaha retail untuk dapat

meningkatan profit usahanya serta tetap mempertahankan loyalitas pelanggan lama dan

medapatkan kepercayaan dari pelanggan baru?

Jawaban :

Strategi retail menekankan untuk memanfaatkan sumber daya yang ada untuk mencapai

tujuan.Strategi retail meliputi penentuan target pasar, sifat barang dan jasa yang ditawarkan,dan

bagaimana retail memperoleh keuntungan jangkan panjang dari para pesaingnya. Bagian



kebutuhan strategi dalam strategi retail antara lain strategi pasar, strategi keuangan, strategi

lokasi, struktur organisasi dan sumber daya manusia.

Aadapun aspek-aspek dalam industri retail yang harus diperhatikan antara lain:

1. Aspek Pemasaran dalam retail meliputi:

Definisi strategi pemasaran retail,

Pemahaman terhadap target pasar bila dikaitkan dengan pilihan terhadap format retail,

Bagaimana retail dapat membangun strategi keunggulan bersaing yang berkelanjutan,

Tahapan dalam mengembangkan strategi pemasaran retail.

2. Aspek Manajemen Sumber Daya Manusia dalam retail meliputi:

Alasan mengapa manajemen SDM mempunyai peranan penting membentuk sebuah

bisnis atau organisasi retail,

Bagaimana retail membuat keuntungan yang kompetitif dan mendukung, dengan cara

mengembangkan dan mengelola SDM,

Bagaimana retail mengkoordinasi aktivitas para karyawan dan memotivasi mereka

mencapai tujuan,

Program-program manajemen SDM untuk membangun komitmen kerja,

Bagaimana dan mengapa retail mangatur perbedaan antarkaryawan

3. Aspek Keuangan dalam retail meliputi:

Bagaimana strategi retail direfleksikan dalam tujuan keuangan,

Bagaimana retail menggunakan alat-alat dan metode untuk mengevaluasi kinerjanya,

Bagaimana model strategis keuntungan dapat digunakan.

4. Aspek pemilihan lokasi dalam area perdagangan retail meliputi:

Tipe Lokasi yang memungkinkan oleh retail,

Mengevaluasi keunggulan relatif dari setiap area perdagangan yang dipilih,

Tipe lokasi perdagangan yang memungkinkan untuk tumbuh,

Jenis lokasi yang ada,

Alasan mengapa suatu retail tetap berlokasi disuatu tempat tertentu meskipun ada

retail lain berlokasi ditempat berbeda,

Keuntungan relatif yang didapat dari sebuah tipe lokasi,

Tipe lokasi yang cocok bagi retail,

Tipe lokasi yang kurang diminati,

Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan oleh peretail dalam memilih lokasi

5. Aspek Sistem Informasi dan Manajemen meliputi:

Keunggulan strategis yang diperoleh melalui manajemen rantai pemasok,



Bagaimana barang daganan dan informasi mengalir dari vendor ke retail ke pelanggan

dan kembali,

Perkembangan informasi dan teknologi yang bisa memudahkan komunikasi antara

vendor dengan retail,

Sistem pengiriman respons cepat.

6. Manajemen Hubungan Pelanggan (Customer Relationship Management) meliputi:

Pengertian manajemen hubungan pelanggan,

Peran Customer Relationship Management sebagai strategi membangun kesetiaan

pelanggan,

Implementasi program Customer Relationship Management dalam bisnis retail.


Pertanyaan:

Dari studi kasus “Discount Retailing Battlefield: Kmart vs. Wal-Mart” tersebut, bagaimana Strategi

Pemasaran Retail yang sebaiknya diterapkan dalam ekspansi usaha untuk memperluas jaringan

perusahaan retail serta meningkatan revenue dari penjualan masing-masing outlet secara

berkesimbungan?

Jawaban :

Adapun Strategi Pemasaran Retail yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan retail untuk tetap

exist di industry tersebut dengan tetap mencatat peningkatan revenue penjualan, meliputi:

1) Pemilihan segment target pasar dan penentuan format retail dan

2) Pengembangan keunggulan bersaing yang memungkinkan retail untuk mengurangi

tingkat kompetensi yang dihadapi.

Usaha Retail yang berhasil harus memenuhi kebutuhan pelanggan pada segmen pasar yang

dilayani secara lebih baik daripada yang dilakukan pesaing. Pasar retail bukan merupakan tempat

khusus dimana para pembeli dan penjual bertemu, tetapi sebagai kelompok konsumen dengan

kebutuhan-kebutuhan yang sama (segmen pasar) dan sekelompok retail yang menggunakan

format retail yang sama untuk memenuhi kebutuhan konsumen tersebut.

Pasar sasaran dalam retail sering kali ditetapkan berdasarkan faktor demografis, geografis dan

psikografis. Menetapkan pasar sasaran merupakan syarat untuk menetapkan strategi bauran retail

(retail-mix). Bauran retail atau disebut dengan retail mix adalah kombinasi elemen-elemen produk,



harga, lokasi, personalia, promosi dan presentasi atau tampilan-untuk menjual barang dan jasa

pada konsumen akhir yang menjadi target pasar.

Selain itu untuk meningkatkan revenue dari masing-masing outlet dari usaha retail serta tetap

dapat melakukan ekspansi dengan strategi pertumbuhan usaha retail yang antara lain:

Dengan ada 4 jenis pertumbuhan yang diusahakan oleh perusahaan retail yaitu

penembusan pasar, perluasan pasar, pengembangan format retail dan diversifikasi.

Kesempatan penembusan pasar (market penetration) meliputi usaha-usaha langung

terhadap konsumen yang ada dengan menarik konsumen pada target pasar sekarang

yang tidak berbelanja di tokonya untuk lebih sering mengunjungi toko tersebut atau untuk

membeli lebih banyak barang pada tiap kunjungan.

Pendekatan lain adalah dengan penjualan silang yaitu dengan menjual barang-barang

tambahan pada konsumen.

2.2. Konsep Pemasaran Kmart

1. Latar Belakang

Pada tahun 1899, Sebastian Spering Kresge

membuka pertama tokonya di tengah kota

Detroit. Pada tahun 1912, Kresge mempunyai

85 toko dengan hasil penjualan tiap tahunnya

lebih dari 10 juta dollar. Toko Kresge nampak

bagi para pembelinya sebagai toko dengan harga murah, dengan tampilan terbuka dan lokasi

yang nyaman dan mudah ditemukan.Kresge juga mendirikan pusat perbelanjaan pertama – plaza

Country Club di kota Kansas, Missouri di tahun 1929. Sementara itu, group supermarket

memperkenalkan ke masyarakat untuk konsep belanja sendiri. Perusahaan The Kresge

meluncurkan program iklan Koran pada awal tahun 1930. Promosi melalui radio dilakukan 20

tahun kemudian, dan televisi pada tahun 1968. Hingga saat ini iklan cetak tetap menjadi dominasi

dalam program iklam Kmart, dengan 72 juta eksemplar setiap minggunya terbagi ke 1,500 koran

seluruh amerika.

Beberapa toko potongan harga (discount) lainnya timbul ditahun 1950an, membuat

dibukalah toko potongan harga (discount) Kmart pertama di Kota Garden, Michigan, tahun 1962.

Pada tahun pertama operasi toko ini menghasilkan USD 483 juta.Pada tahun 1966, Kresge

membukukan pendapatan satu milyar dollar pertahun dengan 162 toko potongan harga (discount).



Nama perusahaan berubah menjadi Kmart Corporation di tahun 1977 untuk menggambarkan

kenyatan bahwa lebih dari 95% perhasilan penjualan berasal dari toko Kmart. Tahun 1994, Kmart

menjadi retail barang dagangan (merchandise) terbesar kedua dengan penjualan sebesar USD 34

milyar. Sekarang lebih dari 2.400 toko tersebar diseluruh Amerika, Puerto rico, Canada, the Czech

Republic, Slovakia, Mexico, Singapore, dan Australia. Pegawai Kmart sebanyak 300.000 orang

lebih diseluruh dunia. Loyalitas dan kerjasama yang lama adalah hal yang biasa, ribuan kolega

Kmart yang sudah bekerjasama selama 25 tahun atau lebih.

2. Sistem Pengendalian Manajemen

Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan

suatu atau sekelompok aktivitas. Pengendalian Manajemen merupakan proses dimana para

manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi

organisasi. Beberapa dari proses ini dijelaskan sebagai berikut :

Kegiatan Pengendalian Manajemen

Dengan jumlah pegawai Kmart sebanyak 300.000 orang lebih diseluruh dunia.Loyalitas

dan kerjasama yang lama adalah hal yang biasa, ribuan kolega Kmart yang sudah bekerjasama

selama 25 tahun atau lebih. Tim management toko bertanggung jawab akan keuntungan unitnya

masing-masing dan mempunyai kekuasaan untuk membuat keputusan independent untuk

operasinya masing-masing.

Dalam perjalanannya, Cunningham mendatangi bentuk baru dari toko – toko potongan

harga (discount). Saat itu toko tersebut dikelola dengan manajemen yang buruk, akan tetapi dia

dapat melihat keindahan akan konsep tesebut dan melihat kemampuan Kersge untuk dapat

melakukan dengan lebih baik. Kresge dapat menawarkan harga murah dengan tetap

mempertahankan standard tinggi.

Kartu biru Cunningham dan SS Kresge promosi yang khusus menghantarkan ke

pengalaman Amerika yang unik – Blue Light Special.Pada awalnya ini sangat bersahaja tetapi

blue light special memasuki ke dan didaftarkan sebagai merek dagang.

Keselarasan Tujuan

Kmart mengerti akan kebutuhan khusus wanita, pelanggan Kmart, membuatkan menguji

pengalaman berbelanja para wanita ditokonya. Satu lagi toko retail yang bagus telah memasuki

perasaan dari pelanggannya, Kmart mengerti mereka, ketika tekanan dan banyaknya aturan,



keinginan akan kenyamanan, keinginan akan kenyamanan, harga dan keinginan untuk

menterjemahkan fashion baru dan tren rumah untuk meningkatkan hidupnya dan keluarganya.

Menghargai pelanggannya dan keingnan untuk menciptakan pengalaman belanja yang indah dan

gembira dimana pendorong untuk perubahan organisasi besar-besaran dari tokonya sendiri

sampai hubungan dengan supplier ke sistem informasi yang membaru fashion terbaru ke semua

pengunjung toko. Komitment untuk pelangan Kmart membawa ke investasi sebesar USD 3.5 juta

untuk memperbaiki dan membuat tokonya berjalan dengan baik.

Perangkat Penerapan Strategi

Tahun 1988, Kmart mengumumkan dua konsep retail baru untuk dikembangkan oleh

anak perusahaan Builder Square – Sport Giant, jaringan toko peralatan olah raga dan Office

Square, toko supplier peralatan kantor. Februari 1990, Kmart mengumumkan percepatan selama

lima tahun, mebuka toko baru, perluasan, dan program modernisasi dengan budget USD 3.5

milyar. Program yang agresif ini melibatkan banguanan dengan kira-kira 280 gedung baru,

perluasan 700 toko yang sudah ada, relokasi 300 lainnya dan merenovasi 670 untuk membawa

design-nya dan layout standar toko baru.

Logo baru Kmart diperkenalkan September 1990, perubahan sinyal dan inovasi untuk

jaringan. Simbul baru mempertahankan Kmart diposisi yang sesuai dan menunjukan

kedinamisannya dan kesenangan serta komitmen perusahaan akan perubahan. Tahun 1991,

Kmart meningkat USD 1 Milyar dalam equity melalui penawaran Preferred Equity Redemtion

Cumulative Stock (PERCS), menyakinkan penyelesaian program modernisasi di tahun 1996.Akhir

tahun 1991, kira kira 30% dari jaringan toko toko Kmart menampakan tampilan yang terbaru.

Akhir tahun 1993, Kmart menyelesaikan lebih dari setengah program pembaharuan yang

komprehensif. Kmart juga turun langsung dalam toko kombinasi roll-out yang disebut Super Kmart

Centers.

Kmart berinisiatif bahwa proses peningkatan produktivitas untuk menurunkan pengeluaran

USD 600 juta ke USD 800 juta akhir tahun 1996. Proses ini termasuk meninjau ulang semua

aspek bisnis untuk meyakinkan peningkatan penjualan dan pendapatan. Gugus tugas (Task force)

alur barang dagangan (merchandise) juga dibentuk untuk fokus pada alur inventori, terutama

untuk item yang sangat komsumtif.



3. Strategi Pemasaran

Beberapa rumah potongan harga (discount) lainnya timbul ditahun 1950an, membuat

president Kresge, Harry B. Cunningham untuk memperlajari strategi yang serupa untuk

organisasinya.Hasilnya dibukalah toko potongan harga (discount) Kmart pertama di Kota Garden,

Michigan, tahun 1962.

Awal tahun 1970an, perusahaan mengejar rencana ekpansi secara agfresif termasuk

diantaranya mebuka 271 toko ditahun 1976.Tahun 1981, perusahaan bergerak untuk

memperbarui toko toko yang telah ada.Menurut lebih dari 80% masyarakat amerika, Kmart adalah

pusat perbelanjaan (shopping center) yang paling lengkap.Perusahaan tetap berkeja untuk

membuat pelanggan berpikir Kmart memenuhi lebih dari kebutuhan belanja yang mereka

inginkan.Tahun 1980, Kmart penghasilkan penjualan terbesar untuk seluruh amerika.

Kmart sekarang sangat berbeda dengan Kmart ditahun 1960an. Kmart lebih menekankan

pada merk terkenal dan program untuk produk dengan label sendiri dengan pelanggan yang

sensitif terhadap harga. Jalur barang dagangan (merchandise) ini termasuk jalur pakaian Jaclyn

Smith, baju golf Fuzzy Zoeller, designer jins pria dan wanita, sepatu athletic, fasion Martha

Stewart untuk rumah, kosmetik dan parfum terkenal, dan beberapa nama terkenal dalam

perabotan rumah, kesehatan dan kecantikan. Melakat pada Perusahaan dengan peraturan “selalu

puas”, yang masuknya pelanggan akan mendapatkan pengembalian dan pertukaran dengan

mudah. Janji Kmart memberikan harga pada setiap pimpinan tokok dan koleganya dengan

kekuasaan penuh untuk menyamakan harga dengan pesaingnya.Peraturan ini menjamin Kmart

memiliki harga terbaik di amerika.Perusahaan mempunyai langkah kedepan untuk lebih effisien

dalam operasionalnya.

Kmart Information Network (KIN) adalah sistem elektronik yang menghubungkan semua

toko, pusat distribusi dan kantor pusat dan juga menjaga berbagai macam prosedur perusahaan.

Peralatan point-of-sales di seleuruh 2.400 toko.Tahun 1986, Kmart dan GTE membangun jaringan

komunikasi menggunakan satelit.Tiga belas pusat distribusi menyuplai toko-toko dengan jumalah

yang banyak dari kebutuhan dasarnya, kebanyakan toko adalah lebih dari satu hari perjalanan

dari pusat distribusi.

Toko Kmart umumnya satu lantai, berdiri bebas unit mulai dari 40.000 sampai 180.000

meter persegi. Diversifikasi Kmart? Ke retail khusus membawanya dekat dengan kebangkrutan

pada tahun 1995. Upaya restrukturisasi telah mengakibatkan konversi toko yang lebih tua banyak

ke dalam format Kmart Big menampilkan bagian bahan makanan, dekorasi cerah dan pilihan



diperluas barang dagangan. Toko-toko menampilkan pilihan diperluas barang dagangan termasuk

label swasta seperti Martha Stewart, Sesame Street, Jaclyn Smith dan Kathy Irlandia. Selain itu,

konsep pemasaran baru yang menampilkan TV selebriti Rosie O? Donnell dan Penny Marshall?

Terlihat di hampir setiap komersial Kmart.

4. Sistem Manajemen

Kresge percaya bahwa harus mendengarkan pelanggan (customer), sehingga setiap

minggu dia melakukan sesuatu yang berbeda dengan tokonya sehingga akan ada alasan bagi

pelanggannya untuk datang setiap minggu. Dia juga membebaskan karyawannya untuk

melakukan penilaian dan pekerjaan, tanpa harus diawasi, ini awal dari contoh kekuatan karyawan.

Harry Cunningham, penerus pimpinan Kmart, juga dikenal sebagai orang yang

mendengarkan kata-kata pelanggannya. Sebagai pimpinan muda, dia meminta kasirnya untuk

menanyakan permintaan pelanggannya dan ditulis dalam kertas biru, kertas ini dibacanya setiap

hari, dan membelikan barang dagangan (merchandise) yang diinginkan oleh pelanggannya.Dia

melihat tokonya dan toko orang lain, dia medengarkan kata orang-orang, dan dia berpikir tentang

kebutuhan gaya hidup sub-urban. Dia melihat banyak kelurga muda yang memerlukan

perlengkapan rumah tangga akan tetapi terbentur dengan uang, mereka menginginkan peralatan

bagus dengan harga murah.

5. Kesimpulan

Kmart adalah prototipe baru untuk toko pengecer dengan harga diskon yang

menampilkan berbagai belanjaan dan juga pilihan yang lengkap dari barang umum, pakaian dan

lain sebagainya dapat ditemukan di toko Kmart tradisional. Kebutuhan sehari-hari termasuk

makanan segar dan beku, roti dan daging. Ada juga kenyamanan satu dalam satu atap seperti

penyewaan video, salon, toko bunga, perbankan, dan satu jam pengolahan foto.

Outlet Kmart yang buka 24 jam sehari dan tujuh hari seminggu.Faktor utama dalam

mempertahankan keunggulan kompetitif adalah harga, kualitas, pelayanan, bauran produk dan

kenyamanan. Kmart menjalani bisnisnya dengan fokus pada sedikit unit bisnis strategik, yang

termonitor secara terpusat. Dengan beranggapan konsep Supercenter adalah perpanjangan yang

alami dari bisnis tradisional, dimana menyatukan kebutuhan pelanggan yang tidak mempunyai

waktu banyak, yang menginginkan kenyamanan, harga dan one stop shopping, dengan hasrat

kepada para pelanggannya untuk meningkatkan frekuensi belanja.



2.3. Konsep Pemasaran Wal-Mart

1. Latar Belakang

Wal-Mart didirikan pada tahun 1962, dengan

pembukaan toko diskon Wal-Mart pertama di

Rogers, Perusahaan ini didirikan sebagai Wal-

Mart Stores, Inc, pada 31 Oktober 1969 oleh

Sam Walton. Saham Perusahaan mulai

diperdagangkan di pasar OTC pada tahun 1970 dan terdaftar pada New York Stock Exchange

dua tahun kemudian. Perusahaan tumbuh menjadi 276 toko di 11 negara pada akhir dekade.Pada

tahun 1983, perusahaan membuka pertama Sam’s Club keanggotaan gudang dan pada tahun

1988 membuka supercenter pertama – sekarang perusahaan format dominan – yang

menampilkan toko yang lengkap di samping barang dagangan umum.Wal-Mart menjadi sebuah

perusahaan internasional pada tahun 1991 ketika pertama kali membuka Sam’s Club di dekat

Mexico City.

Strategi kemenangan Wal-Mart di AS didasarkan pada penjualan produk bermerk dengan

biaya rendah.Wal-Mart melayani pelanggan dan anggota lebih dari 200 juta kali per minggu di

eceran lebih dari 8.416 unit di bawah 53 panji-panji yang berbeda di 15 negara. Dengan fiskal

tahun 2009 penjualan $ 401 miliar, Wal-Mart mempekerjakan lebih dari 2,1 juta rekanan di seluruh

dunia. Pada tahun 2001, majalah Fortune menyebut Wal-Mart sebagai perusahaan ketiga yang

paling mengagumkan di Amerika, dan Financial Times dan Pricewaterhouse

Coopersmenempatkannya pada peringkat delapan sebagai perusahaan yang paling

mengagumkan di dunia.

Pada tahun berikutnya, Wal-Mart disebut sebagai nomor satu pada daftar Fortune 500

dan disajikan dengan Ron Brown Award for Corporate Leadership, suatu penghargaan presiden

yang mengakui perusahaan-perusahaan atas pencapaian dalam hubungan masyarakat dan

karyawan seorang pemimpin dalam kesinambungan, filantropi perusahaan dan kesempatan kerja,

Wal-Mart peringkat pertama di antara pengecer di Fortune Magazine’s 2009 Most Admired

Companies survei.

2. Sistem Pengendalian Manajemen

Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan

suatu atau sekelompok aktivitas. Sistem memiliki karakteristik berupa rangkaian langkah-langkah



yang berirama, terkoordinasi, dan berulang yang dimaksudkan untuk mencapai suatu tujuan

tertentu. Pengendalian Manajemen merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi

anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Beberapa dari proses

ini dijelaskan sebagai berikut :

Kegiatan Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen terdiri atas berbagai kegiatan, meliputi:

Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.

Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi.

Mengkomunikasikan informasi.

Mengevaluasi informasi.

Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada.

Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka.

Pengendalian manajemen tidak berarti mengharuskan agar semua tindakan sesuai

dengan rencana yng ditentukan sebelumnya, seperti anggaran.Rencana seprti itu didasarkan

pada situasi yang dipercaya pada saat rencana tersebut diformulasikan.Jika situasi ini telah

berubah pada waktu penerapannya.

Keselarasan Tujuan

Meskipun sistematis, namun proses pengendalian manajemen tidak bersifat mekanis.

Melainkan proses ini meliputi interaksi antar individu, yang tidak dapat digambarkan dengan cara

mekanis. Para manajer memiliki tujuan pribadi dan juga tujuan organisasi. Masalah pengendalian

utama adalah bagaimana mempengaruhi mereka untuk bertindak demi pencapaian tujuan pribadi

mereka dengan cara sedemikian rupa sehingga sekligus juga membantu pencapaian tujuan

organisasi. Keselarasan tujuan (goal congruence) berarti, sejauh hal tersebut dimungkinkan,

tujuan seorang anggota organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan organisasi itu

sendiri.Sistem pengendalian manajemen seharusnya dirancang dan dioperasikan dengan prinsip

keselarasan tujuan dalam pikiran setiap pribadi.

Tujuan Wal-Mart, Inc adalah Menyelamatkan orang untuk membantu mereka hidup lebih

baik adalah tujuan yang dibayangkan Sam Walton ketika ia membuka pintu ke Wal-Mart pertama

lebih dari 40 tahun yang lalu. Hari ini, misi ini lebih penting daripada sebelumnya untuk para

pelanggan kami dan anggota di seluruh dunia.Kami bekerja keras setiap hari di semua pasar kami



untuk memenuhi janji ini. Kami beroperasi dengan tingkat yang sama integritas dan penghargaan

yang Mr. Sam diletakkan pada tempatnya. Hal ini karena nilai-nilai dan budaya yang Wal-Mart

terus membuat perbedaan dalam kehidupan pelanggan kami, anggota dan rekan.

Catatan: Wal-Mart Stores, Inc (NYSE: WMT) adalah nama hukum korporasi. Nama “Wal-Mart,”

dinyatakan sebagai satu kata dan tanpa tanda baca, adalah merek dagang dari perusahaan dan

digunakan analog untuk menggambarkan perusahaan dan toko. Gunakan nama hukum jika

diperlukan untuk mengidentifikasi badan hukum, seperti ketika melaporkan hasil finansial, SEC,

litigasi atau masalah-masalah pemerintahan.

Perangkat Penerapan Strategi

Sistem pengendalian manajemen membantu para manajer untuk menjalankan organisasi

kearah tujuan strategisnya.Dengan demikian, pengendalian manajemen terutama memfokuskan

pada pelaksanaan strategi.

Sampai tahun 2002, Wal-Mart dengan pendapatan penjualan lebih dari $210 miliar

merupakan perusahaan retail terbesar didunia, berkat keunggulan strateginya yang menjual

produk bermerek dengan biaya rendah.Sistem pengendalian manajemen perusahaan diarahkan

pada manajemen operasi toko yang efisien, yang pada akhirnya memberi keunggulan biaya pada

keseluruhan perusahaan. Data dari 4.400 toko untuk pos-pos seperti penjualan, pengeluaran,

serta laba dan rugi yang dikumpulkan, dianalisis, dan disebarkan secara elektronis dengan real-

time basis, secara cepat mengungkapkan bagaimana suatu wilayah, distrik, toko, departemen

dalam toko, atau barang dalam departemen tertentu yang berkinerja baik. Informasi ini

memungkinkan perusahaan untuk mengurangi kemungkinan kehabisan barang dan kebutuhan

untuk menandai pergerakan stok yang lambat, dan memaksimalkan perputaran persediaan

(inventory turnover).

Data dari toko ”yang menonjol” diantara 4.400 toko digunakan untuk memperbaiki operasi

dalam toko “yang bermasalah”. Lebih lanjut lagi, perusahaan mampu mngurangi kerugian yang

diakibatkan oleh pencurian,yang merupakan keprihatinan yang utama, dengan melembagakan

kebijakan pembagian 50% penghematan dari penurunan pencurian dalam sebuah toko tertentu,

sesuai dengan standar industri, diantara karywan toko tersebut.

3. Strategi Pemasaran

Wal-Mart menikmati posisi pangsa pasar 50% dalam industri retail diskon. Procter &

Gamble, Clorox, dan Johnson ada diantara hampir 3.000 pemasoknya. Walaupun Wal-Mart



merupakan pelanggan paling besar untuk pabrik-pabrik produk konsumen, dengan penuh

pertimbangan menjamin bahwa perusahaan ini tidak menjamin terlalu tergantung pada salah satu

pemasok; tidak ada vendor tunggal yang merupakan lebih dari 40% dari volume penjualan

keseluruhannya. Lagi pula, Wal-Mart membujuk pemasoknya untuk memiliki ”sambungan

elektronik” (electronic hookups) dengan toko-tokonya.

Sekitar 85% dari semua barang dagangan yang dijual oleh Wal-Mart dikirim melalui

system distribusinya ke toko-tokonya. (Pesaing memasok ke retail outlet mereka rata-rata kurang

dari 50% dari barang dagangan melalui pusat distribusi mereka sendiri). Wal-Mart menggunakan

strategi “saturasi” untuk ekspansi tokonya. Standarnya dapat mendorong dari pusat distribusi ke

sebuah toko dalam sehai. Pusatdistribusi ditempatkan sedemikian strategis sehingga pada

akhirnya dapat melayani 150-200 toko Wal-Mart dalam sehari. Toko dibangun sejauh mungkin

tetapi masaih dalam satu perjalanan pusat distribusi; area itu kemudian diisi kembali

(disaturasikan kembali) ke pusat distribusinya. Setiap pusat distribusi beroperasi 24 jam sehari

dengan menggunakan sabuk perjalanan (belt conveyer) yang dipandu laser dan teknik cross-

docking yang menerima barang pada satu sisi sementara secara serentak mengisi order pada sisi

yang lain.

Perusahaan memiliki armada yang terdiri lebih dari 3.000 truk dan 12.000 trailer.

(Kebanyakan Pesaing melakukan outsourcing untuk pengangkutan truk). Wal-Mart

mengimplementasikan sistem jaringan satelit yang memungkinkan informasi dibagikan diantara

jaringan toko pada perusahaan itu keseluruhan, pusat distribusi, dan pemasok. Sistem tersebut

mengonsolidasi pesanan untuk barang, yang memungkinkan perusahaan untuk membeli barang

satu truk penuh tanpa menanggung biaya persediaan barang.

Dalam tahun-tahun awalnya, strategi Wal-Mart adalah membangun toko besar dengan

diskon di kota-kota kecil pedalaman. Sebaliknya, pesaing seperti Kmart berfokus pada kota besar

dengan populasi lebih dari 50.000. Strategi pemasaran Wal-Mart adalah menjamin “harga rendah

setiap hari” sebagai cara untuk menarik pelanggan. Retailer diskon tradisional mengandalkan

“penjualan” yang diiklankan.

4. Sistem Manajemen

Setiap toko merupakan pusat investasi dan dievaluasi atas labanya sehubungan dengan

investasi persediaan barang. Data tingkat toko-toko tentang penjualan, beban, serta rugi dan laba

dikumpulkan, dianalisis, dan ditransmisikan secara elektronis secara tepat waktu. Data dapat

dianalisis menurut daerah, distrik, toko, departemen dalam sebuah toko, atau bahkan pada tingkat



suatu item dalam suatu departemen. Perusahaan membuat investasi besar dalam teknologi untuk

mengotomatisasika pemesanan, pengiriman, komunikasi, dan logistik. Manajer dalam toko

mencari informasi titik/ pusat penjualan (point-of -sale) untuk memeproleh pandangan tentang pola

pembelian konsumen.

Salah satu biaya signifikan untuk retailer adalah pencurian kecil (shoplifting atau

pilferage). Wal-Mart menangani isu ini dengan kebijakan yang berbagi 50% dari penghematannya

dari penurunan pencurian satu toko diantara karyawan toko itu melalui rencana insentif toko. Awal

dalam sejarah Wal-Mart, Sam Walton mengimplementasikan proses yang memerlukan manajer

toko untuk mengisi buku besar “Best Yesterday”. Para manajer toko yang relative langsung

menangani kinerja penjualan harian terhadap angka-angka dari satu tahun

sebelumnya.Organisasinya sungguh merupakan “toko dalam sebuah toko”, yang mendorong

manajer departemen untuk bertanggung jawab dan memberi mereka insentif untuk kreatif .

Eksperimen yang sukses diorganisasi dan diterapkan pada toko lain. Contohnya adalah people

greater (penyapa pelanggan), seorang karyawan yang menyambut pelanggan ketika mereka

masuk toko.Para penyambut ini tidak hanya memberi pelayanan pribadi, kehadiran mereka

berfungsi untuk mengurangi pencurian. “10–Foot Attitude adalah pendekatan pelayanan

konsumen lain yang dikembangkan oleh Walton. Ketika pendiri itu mengunjungi tokonya, ia

meminta karyawan nya untuk membuat janji, sambil memberitahu mereka. “Saya ingin anda

berjanji bahwa bilamana Anda tiba dalam jarak 10 kaki dari seorang pelanggan, Anda akan

menatapnya, memberi salam, dan bertanya apakah Anda dapat membantu dia.”

Sebagai imbalan loyalitas dan pengabdian karyawan, Walton mulai menawarkan bagi

hasil pada tahun 1971. “Setiap karyawan yang telah bekerja bersama kami setidaknya satu tahun,

dan bekerja setidaknya 1.000 jam setahun, mempunyai bagi hasil,” ia menerangkan. “Dengan

menggunakan rumus yang didasarkan pada pertumbuhan laba, kami member konstribusi

presentase dari upah setiap karyawan yang berhak atas bagi hasil, yang dapat diambil karyawan

bila mereka meninggalkan perusahaan, secra tunai atau dalam saham Wal-Mart.” Pada tahun

2001, konstribusi perusahaan tahunan Wal-Mart mencapai total $486 juta.

Wal-Mart juga melembagakan beberapa kebijakan dan program untuk karyawannya :

insentif bonus, rencana pembelian saham diskon, promosi dari dalam, kenaikan gaji yang

didasarkan pada kinerja bukan senioritas, dan “kebijakan pintu terbuka.”

Wal-Mart Stores, Inc (“Wal-Mart”) adalah melaksanakan beberapa restrukturisasi usaha

untuk meningkatkan biaya operasional yang konsisten dengan prioritas pertumbuhan, leverage



dan kembali. Ini termasuk penutupan 10 Sam’s Club mengumumkan pada 11 Januari 2010,

penghapusan Sam’s Club perwakilan keanggotaan bisnis baru diumumkan pada 24 Januari 2010,

struktur operasi baru untuk Wal-Mart US mengumumkan hari ini, dan integrasi dari Puerto Rico

operasi ke Wal-Mart AS dan Sam’s Club, masing-masing, juga mengumumkan hari ini. Dampak

bersih dari biaya untuk bisnis ini restrukturisasi pada kuartal keempat penghasilan untuk tahun

fiskal 2010 adalah diperkirakan sekitar $ 0.04 per saham. Wal-Mart akan mengumumkan

pendapatan kuartal keempat sebelum pasar dibuka pada 18 Februari 2010.

5. Kesimpulan

Dari hasil studi kasus terhadap perusahaan Wal-Mart dapat ditarik kesimpulan bahwa

Wal-Mart adalah sebuah perusahaan retail (eceran) terbesar di dunia yang telah berhasil dalam

mengembangkan bisnisnya diseluruh dunia. Tujuan Wal-Mart, Inc adalah Menyelamatkan orang

untuk membantu mereka hidup lebih baik adalah tujuan yang dibayangkan Sam Walton ketika ia

membuka pintu ke Wal-Mart pertama lebih dari 40 tahun yang lalu. Hari ini, misi ini lebih penting

daripada sebelumnya untuk para pelanggan kami dan anggota di seluruh dunia.Kami bekerja

keras setiap hari di semua pasar kami untuk memenuhi janji ini. Kami beroperasi dengan tingkat

yang sama integritas dan penghargaan yang Mr Sam diletakkan pada tempatnya. Hal ini karena

nilai-nilai dan budaya yang Wal-Mart terus membuat perbedaan dalam kehidupan pelanggan

kami, anggota dan rekan.

Strategi pemasaran Wal-Mart adalah menjamin “harga rendah setiap hari” sebagai cara

untuk menarik pelanggan. Retailer diskon tradisional mengandalkan “penjualan” yang diiklankan,

dan membangun toko-toko besar dengan diskon di kota-kota kecil pedalaman.Dan strategi dan

kebijkan manajemen Wal-Mart terhadap karyawan memberikan imbalan loyalitas dan pengabdian

karyawan, Walton mulai menawarkan bagi hasil pada tahun 1971. “Setiap karyawan (associate)

yang telah bekerja bersama kami setidaknya satu tahun, dan bekerja setidaknya 1.000 jam

setahun, mempunyai bagi hasil,” ia menerangkan. “dengan menggunakan rumus yang didasarkan

pada pertumbuhan laba, kami member konstribusi presentase dari upah setiap karyawan yang

berhak atas bagi hasil, yang dapat diambil karyawan bila mereka meninggalkan perusahaan,

secara tunai atau dalam saham Wal-Mart.” Pada tahun 2001, konstribusi perusahaan tahunan

Wal-Mart mencapai total $486 juta.

Wal-Mart juga melembagakan beberapa kebijakan dan program untuk karyawannya :

insentif bonus, rencana pembelian saham diskon, promosi dari dalam, kenaikan gaji yang

didasarkan pada kinerja bukan senioritas, dan “kebijakan pintu terbuka.”



2.4. Transalte Chapter 43: Discount Retailing Battlefield: Kmart vs. Wal-Mart

Bab 43: PersaianganPotongan Harga Pada Bisnis Retail: Antara Kmart dengan Wal-Mart

Juni 1995, Floyd Hall mengambil alih posisi sebagai CEO perusahaan retailKmart.

Pendahulunya, Joseph Antonini, yang sudah bekerja selama tujuh tahun telah dipaksa untuk

mengundurkan diri tiga bulan lebih awal dikarenakan kinerja yang kurang memuaskan dalam

berkompetisi melawan pesaing utamanya, yaituperusahaan retail Wal-Mart. Strategi untuk

memenangkan pertarungan tersebut harus diperbahurui.

Harga Potongan pada Area Panjualan Eceran

Selama tujuh tahun JosephAntonini memimpin toko potongan harga (discount) untuk

memenangkan pertarungan melawan perusahaan retailapa saja yang mempunyai bisnis serupa.

Kedua kelompok ini menjual barang yang samayang dijual kepadapelanggan yang sama pula.

Bagaimanapun juga kompetisi ini sudah berakhir dan dimenangkan oleh perusahaan retail Wal-

Mart Stores Inc. yang dipimpin oleh Sam Walton.

Dengan kondisi Kmart Corp. yang suram di Februari 1995 sebuah perusahaan periklanan

atau advertising agency, N.W. Ayer & Partner, menyarankan untuk berhenti melawan Wal-Mart

dan lebih fokus ke bisnis jaringan yang mengutamakan kemudahan atau convenience chain yang

besar dimana disana juga akan menjual susu dan rokok, dengan mencari perbedaan yang lebih

menarik. Ide ini tentu saja ditolak oleh Kmart.

Melalui pergantian pimpinan baru memberikan harapan yang tinggi untuk meningkatkan

pendapatan, walaupun Kmart tetap memupunyai masalah dalam hal opersional dan pengaturan

manajerial perusahaan.

Dengan kondisi sekarang yang tidak dapat dihindari dimana Kmart dikalahkan oleh

pesaingnya, sehingga pada saat melihat kebelakang ditemukan banyak mengamat percaya sekali

dengan Kmart dan Mr.Antonini. Kenyataannya, sebagian besar investor meminta dia

mengundurkan dari dari jabatan president dan chief executive officer yang bertaruh pada dia

untuk mengalahkan lawannya Wal-Mart beberapa waktu yang lalu. Mereka mempertanyakan

beberapa strategi dari Mr.Walton, pendiri Wal-Mart. Mereka juga berpikir Mr.Antonini mempunyai

bagian yang lebih besar dan lokasi yang lebih baik serta perencanaan turn-around yang solid.

“Dia (Antonini) sudah kelelahan, perusahaan berada pada kondisi yang tidak nyaman dan

menyegarkan lagi” pernyataan seorang analis retail terkemuka pada artikel majalah forbes tahun



1991yang menjelaskan saham Wal-Mart sebagai terlalu mahal dan Kmart sebagai pesaing yang

seimbang.

Mempertimbangkan persamaan dari kedua toko tesebut dan misi, para pengamat melihat

perbedaan yang nyata dalam hal ini adalah management. Sam Walton lebih pintar dari pada Mr.

Antonini.

Ketika Mr. Antonini mengambil alih Kmart tahun 1987, dia telah mempunyai segalanya di

tangan. Saat itu Kmart sudah berjalan selama 17 tahun, dengan lantai water-warped, hiasan

lampu yang mati, peletakan rak yang berdekatan satu sama lain, dan perangkat display yang

murah. Lebih dari itu pendahulunya juga menolak menggunakan komputerisasi yang justru

digunakan oleh Wal-Mart untuk membantu pemantauan dan melengkapi pula dengan barang

dagangan (merchandise) dengan cepat dan efisien.

Secara keseluruhan, bagaimanapun, Kmart adalah jauh di depan. Ia memiliki hampir dua

kali lebih banyak toko diskon, 2,223 berbanding 1,198. Di Troy, Michigan, membukukan penjualan

USD 25.63 milyar, dibandingkan dengan Wal-Mart yang hanya US 15.96 milyar. Hal ini karena

pengiklanan dan logo “K” yang sangat jelas dan mudah diingat.

Walaupun Wal-Mart memiliki catatan yagn lebih konsisten dalam peningkatan pendapatan

dan keuntungan, dimata para ahli Wal-Mart tidak pernah bermain di pasar yang besar. Tidak

seperti Kmart yang yang memiliki banyak toko yang berada didaerah yang mahal dan melawan

toko potongan harga (discount) yang besar, Wal-Mart yang berada di kota kecil dan memilih

pelanggan dari kalangan umur tidak produktif.

Seperti layaknya pemain amatir yang mengidamkan bintang besar, Mr. Walton

menghormati Kmart dengan kagum. “Banyak hal mengenai toko mereka yang jauh lebih baik dari

pada toko kita. ”Kata Mr. Walton dalam otobiografinya, “yang terkadang saya merasa tidak akan

bisa bersaing dengannya”. Di lain pihak Mr. Antonini seperti yang didengar dari salah satu stafnya

meremehkan eksekutif Wal-Mart sebagai “penjual minyak ular”.

Dengan sangat cepat Wal-Mart menggandakan tokonya di daerah pinggiraan yang juga

mulai merambah ke daerah uban. Dan mulai berkonfrontasi dengan Kmart menjadi tidak

terelakan. Untuk menyiapkan pertempuran ini, Mr.Antonini fokus pada kekuatannya, pemasaran

dan barang dagangan. Dengan suara yang riuh dan senyaum lebar, Mr. Antonini

menginvestasikan melalui promosi pada saluran televesi nasional dan menggunakan Jaclyn



Smith, mantan bintang televisi “Chalie’s Angels” sebagai perwakilan atau representative tokonya

yang mempunyai lini berbusananya dari Kmart.

Upaya tersebut hanya melebar sebuah kesadaran masyarakat mengenai kesenjangan

antara dua pengecer. Bahkan sebelum sukses kampanye dengan Ms Smith, "Kmart Blue-light

special" terkenal di seluruh negeri. Sementara itu, baru-baru akhir 1980-an, masyarakat Amerika

belum pernah melihat iklan Wal-Mart, apalagi lagi tokonya seperti apa.

Mr. Walton melalukan perubahan kecil. Dia menghindari publikasi dan lebih fokus pada

menjalanakan operasionalnya daripada pemasaran. Dia menginvestasi puluhan juta dolar pada

sistem kompter diseluruh tokonya yang menghubungkan cash register (kasir) kekantor pusat,

sehingga dimungkinkan untuk melakukan pemantauan persediaan barang dengan cepat mengisi

rak barang yang telah habis. Selain itu dia juga menginvestasikan pada truk dan pusat distribusi,

disekitar toko-tokonya. Hasil dari investasi ini selain meningkatkan kontrol pada tokonya, juga

menghasilkan penurunan biaya operasional secara drastis.

Hal ini seperti berjudi. Disaat Kmart mencoba meningkatkan “image” (citra) dan loyalitas

pada tokonya, Mr. Walton tetap pada penurunan biaya, sehinga pertarungan harga akan

membuktikan lebih penting dari pada faktor lainnya.

Saat demam potongan harga (discount)/potongan harga sedang melanda di seluruh

amerika, analis dan pemilik saham menjadi berharap peningkatan yang tinggi dari bisnis retail

ini.Dalam usahanya untuk memenuhi harapan tersebut. Mr. Antonini dan Walton sekali lagi

menempuh jalur yang berbeda. Mr. Antonini mencoba memperkuat pertumbuah dengan

mengawasi pembelian tipe retail lainnya: Otoriatas kelompok peralatan olah raga, Pemasok

peralatan perkantoran, Penetbit buku dan Perkumpulan pergudangan terkemuka. Selain

tambahan pendapatan, group ini akan menurunkan ketergantungan pada keuntungan dari

pemotongan harga. “ini adalah jalan menuju masa depan” papar Mr. Antonini sebagai langkah

pembedaan.

Semantara itu di Bentonville, Arkansas, Mr. Walton melakukan langkah yang sangat

berlawanan, mempertaruhkan seluruhnya pada pemotongan harga toko. Dia memulai dengan

Sam’s Club, retail potongan harga (discount) yang khusus buat anggotanya yang dibentuk setelah

Price Club di California, dimana pertama kali diterapkan konsep ini. Kemudian Mr..Walton

mencoba untuk melakukan pemotongan harga pada produk yang Kmart pernah dicoba dan telah

ditinggalkan pada tahun 1960 yaitu toko bahan makanan. Pengalaman pertamanya, sebuah toko

yang sangat besar dengan luas lebih dari 230.000 kaki persegi dan ternyata mengalami



kegagalan. Pelanggan mengkritik produknya tidak segar dan tidak sajikan secara baik selain itu

juga dengan toko yang sangat besar ternyata sangat susah mencari sesuatu produk. Konsep toko

hypermart ini tidak berjalan dengan baik menurut Mr. Walton. Dengan yakin akhirnya dia

membenahi konsepnya menjadi supercenter, kombinasai toko potongan harga (discount) dan toko

bahan makanan yang lebih kecil dari hypermart.

Tahun 1991, tiga tahun setelah Mr. Antonini memegang jabatan di Kmart, Wal-Mart

mengalahkannya. Untuk akhir bulan Januari 1991, pendapatan Wal-Mart USD 32.6 milyar

dibandingkan dengan Kmart yang hanya USD 29.6 milyar. (lihat Bagan 1) untuk Kmart, kondisi ini

sangat menakutkan dimana Wal-Mart mempunyai toko yang lebih sedikit yaitu 1.721 toko

dibandingkan Kmart dengan jumlah toko 2.330.

Bagaimanapun Mr.Antonini dan pendukung Kmart tetap nyaman dengan mengetahui Wal-

Mart hanya menaklukan kota-kota kecil. Untuk terus berkembang, Wal-Mart harus mengalahkan

Kekuatan Kmart: lebih mahal dan kompetitif di kota besar. Untuk menghadapi perlawanan ini

Mr.Antonini menyiapkan dana USD 3.5 milyar untuk perencanaan 5 tahun dalam renovasi,

perluasan atau pemindahan toko Kmartyang lama dan telah usang. Analis menjulukinya “visioner”

dan sering bergabung dengannya untuk melakukan tour atau kunjungan di protipe tokonya.

Bagaimanapun perbedaan visi yang sedikit berbeda diawal, akhirnya menjadi sangat

berbeda. Wal-Mart dengan sistem distribusi yang baik, invetori (persediaan) dan sistem pemindai

(scanner) dengan harga yang canggih sehingga pelanggan tidak pernah berhadapan dengan rak

yang kosong atau terlalu lama memeriksa harga di mesin kasir (cash register).Dilain pihak Kmart

mengajalami permasalah distribusi yang menakutkan. Joseph R. Thomas, yang mengatur

distribusi, seharusnya dia tahu problem ini ketika mengetahui gudangnya penuh dengan barang

dagangan barang dagangan (merchandise) pada tanggal 15 desember ketika musim yang ramai

menjelang natal.



Bagan 1, Perubahan Keberuntungan (Sumber: Laporan Tahunan Perusahaan)

Walaupun Mr. Antonini meletakan peruntungannya kedalam perasaan takut untuk

mendapatkannya, Kmart sangat tertinggal pada November 1993, laporan internal perusahaan

menemukan bahwa karyawan Kmart sangat tertinggal dalam hal pelatihan dan keahlian untuk

perencanaan dan pengontrolan persediaan.Kmartpengaturan mesin kasir (cash register) tidak

terupdate/diperbaharui dengan informasi terbaru dan menyebabkan kesalahanharga.Hal ini

menyebabkan pengaduan oleh otoritas Riverside County, yang menuduh 72 toko Kmart

melakukan tagihan yang berlebihan. Mei 1994, Kmart harus membayar USD 985,000.

Mempertimbangkan kasus Anita Joy Winter. Dia pergi ketoko Kmart di Naperville Illinois,

dengan 3 buah list dalam catatannya: pakaian dalam untuk suaminya, pembersih lensa kontak,

dan serbet. Toko tersebut kehabisan semuanya kecuali serbet, dan walaupun begitu dia tidak

memiliki warna yang diinginkannya.Setelah itu, perhitungan kas register lebih mahal dari 70 cent

dari yang tertera di rak, dan butuh 10 menit untuk meralatnya. Konsekuensinya? “hal ini akan

mengakibatkan Wal-Mart bersyukur pada tuhan lebih sering” kata Ms. Winter, yang sejak itu dia

berbelanja ke Wal-Mart Chicago paling tidak dua kali seminggu.

Yang lebih mengejutkan lagi, sekarang dibawah David Glass, penerus Mr. Walton yang

meninggal pada tahun 1992 diusia 74 tahun, perusahaan dapat menyamakan biaya dengan

sangat agresif dalam banyak area yang melewati biaya tinggi, seperti Long Island, New York, real

estate dan tetap lebih murah dari Kmart. Lebih dari itu, toko tersebut dua kali lebih besar dari pada



Kmartyang telah ada.Effek dari Wal-Mart yang bediri diatas tanah sebesar 125,000 kaki2, diatas

bekas lokasi pesaing yang sebesar 60,000 kaki2 yang baru saja dirubuhkan.

Dari kedua perbedaan usaha dari kedua toko retail tersebut membuktikan bahwa Kmart

tidak berhasil.Rencana Mr. Antonini untuk membuat kerajaan kombinasi potongan harga

(discount)dan retail khusus mulai jatuh pada akhir 1993. Dimana toko spesialis ini, penjualan

buku, peralatan kantor, dan alat olah raga, membukukan pendapatan 30% akan tetapi keuntungan

yang dihasilkan hanya 15% dari total keseluruhan. Toko potongan harga (discount)(potongan

harga) Kmart mulai kehilangan pelanggan yang berpindah ke Wal-Mart. Pemilik sahan meminta

Mr.Antonini untuk melupakan kemewahan dan fokus pada toko potongan harga (discount).Atas

desakan pemilik saham dan berlawanan dengan harapan Mr.Antonini, Kmart mengumumkan pada

akhir 1994, rencana untuk menjual mayoritas sahamnya di tiga group spesiali bisnis retail.

Sementara itu Wal-Mart tidak dapat lagi mendirikan supercenternya dengan cepat

lagi.Konsep general barang dagangan (merchandise) (barang-barang kebutuhan umum) dan toko

bahan makanan dalam satu toko potongan harga (discount) terbukti sukses diseluruh bagian,

mendesak Kmart untuk memulai rantai yang serupa. Bagaimanapun juga, biaya untuk membuka

super Kmart hanya menurunkan dari meneruskan usaha untuk membangun toko barang

dagangan (merchandise)Kmart. Dengan rencana renovasi yang seharusnya selesai tahun 1996,

ada sepertiga bagian yang tetap tidak tersentuh dan yang sudah direnovasi tidak menghasilkan

pendapatan seperti yang diharapkan.

Hasilnya, walaupun setelah USD 1.8 milyar asetnya sudah dijual tahun 1994, keuntungan

Kmart sangat mengecewakan dimana perusahan harus membagikan 96cent per saham deviden

tahunan yang berarti USD 800 juta dari keuntungan 1 milyar. (lihat Bagan 2)

Dari statistik yang paling drastis adalah penguasaan pasar Kmart turun 22.7% pada tahun

1995 dari sebelumnya 34.5% ditahun 1987, ketika awal Mr. Antonini mengambil alih kursi

kepemimpinan perusahaan dan CEO. Sementara Wal-Mart naik 41.6% dari sebelumnya 20.1%.



Bagan 2, Perbandingan Keuantungan: Kmart vs. Wal-Mart

(Sumber: Laporan Tahunan Perusahaan, Baseline)

Pada akhirnya, sikap mungkin telah membuat perbedaan yang lebih besar dari strategi. Di

Bentonville, Mr Walton dan Mr Glass meminta bawahan disaat mereka tidak bekerja dan menegur

meraka jika tidak menyampaikan sesuatu berita jelek. Eksekutif diharapkan untuk menyempatkan

waktunya berkunjung ke toko dan secara aktif menggali harapan dari bawahannya.Mr. Walton

selalu bereaksi baik ketika salah satu pesaing terdekatnya mulai berkembang.Walapun di muka

umum, dia dan Mr. Glass lebih sering berdiskusi kekurangan Wal-Mart dari pada kekuatannya.

Kebalikannya Mr.Antonini diwilayah Troy tidak berpikir orang lain mengguruinya tentang

bisnis. Sebagai pegawai Kmart sejak 1964 ketika dia mulai sebagai asistent manager, dia tidak

pernah melakukan banyak pengambilan tingkatan manajer/supervisor dari luar perusahaan yang

mungkin akan membahayakannya, dan dia memecat konsultan yang merekomendasikan apapun

dari perubahan manajemen sampai memperkecil target pasarnya.

Musin gugur 1993, sambil mengunyah sandwich di toko Kmartyang baru, Mr.Antonini

menggambarkan kemungkinan untuk mengikuti jejak Mr. Walton dan menulis buku tentang sukses

berjualan retail.

KMART CORPORATION

Company History

Konsep baru dalam barang dagangan (merchandise), diawali oleh ribuan laki laki dan

perempuan, merubah SS, Kresge company dari calon pendatang baru di berbagai macam toko ke

group multi-milyar dollar barang dagangan (merchandise) umum dan special toko retail.



Pada tahun 1899, Sebastian Spering Kresge membuka pertama tokonya di tengah kota

Detroit. Pada tahun 1912, Kresge mempunyai 85 toko dengan hasil penjualan tiap tahunnya lebih

dari 10 juta dollar. Toko Kresge nampak bagi para pembelinya sebagai toko dengan harga murah,

dengan tampilan terbuka dan lokasi yang nyaman dan mudah ditemukan, inflasi saat perang dunia

pertama memaksa Kresge menaikan harganya sampai dengan 25 cent dan dipertengahan tahun

20an, Kresge membuka “toko dengan tampilan hijau” untuk menjual item dengan harga 1 dollar

atau lebih murah, sering berhadapan langsung dengan toko-toko dengan harga seper sepuluh

dollar yang memiliki tampilan merah. Kresge mendirikan pusat perbelanjaan pertama – plaza

Country Club di kota Kansas, Missouri di tahun 1929. Tahun 1930, grup toko variati menjadi

tempat yang biasa karena mereka menyediakan berbagai macam barang dengan harga

murah.Sementara itu, group supermarket memperkenalkan ke masyarakat untuk konsep belanja

sendiri. Perusahaan The Kresge meluncurkan program iklan Koran pada awal tahun 1930.

Promosi melalui radio dilakukan 20 tahun kemudian, dan televisi pada tahun 1968. Hingga saat

ini iklan cetak tetap menjadi dominasi dalam program iklam Kmart, dengan 72juta eksemplar

setiap mimggunya terbagi ke 1,500 koran seluruh amerika.

Dengan dibukanya toko potongan harga (discount) yang pertama di amerika tahun 1953,

era baru dalam industri retail dimulai. Oulet The Ann and Hope Mill di Rhode Island, dimana

membuat pita tinsel dan corsage, menjual pita dan kartu ucapan dengan harga potongan harga

(discount) begitu pula dengan baju rumah wanita seharga $2.19 per-item. Beberapa rumah

potongan harga (discount) lainnya timbul ditahun 1950an, membuat president Kresge, Harry B.

Cunningham untuk memperlajari strategi yang serupa untuk organisasinya. Hasilnya dibukalah

toko potongan harga (discount)Kmart pertama di Kota Garden, Michigan, tahun 1962. Pada tahun

pertama operasi toko ini menghasilkan USD 483 juta.Pada tahun 1966, Kresge membukukan

pendapatan satu milyar dollar pertahun dengan 162 toko potongan harga (discount). Nama

perusahaan berubah menjadi Kmart Corporation di tahun 1977 untuk menggambarkan kenyatan

bahwa lebih dari 95% perhasilan penjualan berasal dari toko Kmart. Tahun 1994, Kmart menjadi

retail barang dagangan (merchandise) terbesar kedua dengan penjualan sebesar USD 34 milyar.

Sekarang lebih dari 2.400 toko tersebar diseluruh Amerika, Puerto rico, Canada, the Czech

Republic, Slovakia, Mexico, Singapore, dan Australia. Pegawai Kmart sebanyak 300,000 orang

lebih diseluruh dunia.Loyalitas dan kerjasama yang lama adalah hal yang biasa, ribuan kolega

Kmart yang sudah bekerjasama selama 25 tahun atau lebih. Tim management toko bertanggung

jawabakan keuntungan unitnya masing-masing dan mempunyai kekuasaan untuk membuat

keputusan independent untuk operasinya masing-masing.



Awal tahun 1970an, perusahaan mengejar rencana ekpansi secara agfresif termasuk

diantaranya mebuka 271 toko ditahun 1976.Tahun 1981, perusahaan bergerak untuk

memperbarui toko toko yang telah ada.Menurut lebih dari 80% masyarakat amerika, Kmart adalah

pusat perbelanjaan (shopping center) yang paling lengkap.Perusahaan tetap berkeja untuk

membuat pelanggan berpikir Kmart memenuhi lebih dari kebutuhan belanja yang mereka

inginkan. Tahun 1980, Kmart penghasilkan penjualan terbesar untuk seluruh amerika.

Kmart sekarang sangat berbeda dengan Kmart ditahun 1960an. Kmart lebih menekankan

pada merk terkenal dan program untuk produk dengan label sendiri dengan pelanggan yang

sensitif terhadap harga. Jalur barang dagangan (merchandise) ini termasuk jalur pakaian Jaclyn

Smith, baju golf Fuzzy Zoeller, designer jins pria dan wanita, sepatu athletic, fasion Martha

Stewart untuk rumah, kosmetik dan parfum terkenal, dan beberapa nama terkenal dalam

perabotan rumah, kesehatan dan kecantikan. Melakat pada Perusahaan dengan peraturan “selalu

puas”, yang masuknya pelanggan akan mendapatkan pengembalian dan pertukaran dengan

mudah. Janji Kmart memberikan harga pada setiap pimpinan tokok dan koleganya dengan

kekuasaan penuh untuk menyamakan harga dengan pesaingnya.Peraturan ini menjamin

Kmartmemiliki harga terbaik di amerika.Perusahaan mempunyai langkah kedepan untuk lebih

effisien dalam operasionalnya. Kmart Information Network (KIN) adalah sistem elektronik yang

menghubungkan semua toko, pusat distribusi dan kantor pusat dan juga menjaga berbagai

macam prosedur perusahaan. Peralatan point-of-sales di seleuruh 2.400 toko.Tahun 1986, Kmart

dan GTE membangun jaringan komunikasi menggunakan satelit.Tiga belas pusat distribusi

menyuplai toko-toko dengan jumalah yang banyak dari kebutuhan dasarnya, kebanyakan toko

adalah lebih dari satu hari perjalanan dari pusat distribusi.

Pembedaan dan Modernisasi.

Akusisi jaringan toko buku terbesar, Walden Book Company, Inc. selesai pada tanggal 9

Agustus 1984. Selain buku, toko wladen book juga menjual video dan music pilihan dan perangkat

lunak (software) komputer.Rata-rata toko memiliki luasan 3.000 kaki2 dan dilokasi utama regional

shopping malls dan pusat perbelanjaan.Kmart corporation juga menyelesaikan akusisi Builder

Aquare, inc. (sebelumnya Home Center of America) pada 27 September 1984. Toko Builder

Square menempati 80,000 kaki2 dan menempatkan sebagai nama dari barang dagangan

(merchandise) dengan harga potongan harga (discount). Barang yang dijual antara lain pipa,

bahan bangunan, alat-alat, cat, kayu dan alat kelistrikan serta kebun dan perabot rumah.Tahun

1987, perusahaan merayakan ulang tahun ke 25 dan mengumumkan kerjasama dengan Bruno’s,

inc, dari Birmingham, Alabama untuk membangun American Fare, kombinasi konsep toko, di



United States. Perusahaan juga beralih ke operasi yang lebih ringkas, menutup Kantor pusat

regional di Plymouth, Michigan dan mengatur ulang kembalilima kantor regional lainnya.

Perusahaan juga mendirikan departemen pemasaran untuk menguatkan komunikasi ke

pelanggan mengenai toko Kmart.

Tahun 1988, Kmart mengumumkan dua konsep retail baru untuk dikembangkan oleh

anak perusahaan Builder Square – Sport Giant, jaringan toko peralatan olah raga dan Office

Square, toko supplier peralatan kantor.Februari 1990, Kmart mengumumkan percepatan selama

lima tahun, mebuka toko baru, perluasan, dan program modernisasi dengan budget USD 3.5

milyar. Program yang agresif ini melibatkan banguanan dengan kira-kira 280 gedung baru,

perluasan 700 toko yang sudah ada, relokasi 300 lainnya dan merenovasi 670 untuk membawa

design-nya dan layout standar toko baru. Akusisi The Sports Authority, awal tahun 1990,

mengijinkan perusahaan untuk maju terus dalam arena toko besar peralatan olahraga.

Perusahaan toko Sport Giant diubah ke toko-toko Sport Authority. Dalam September 1990, Kmart

membeli 22% kepemilikan di OfficeMax, jaringan toko-toko besar peralatan kantor. OfficeMax

setuju untuk mengakusisi bisnis Office Square dari anak perusahaan Kmart Builder Square,

Kmart mengakusisi sisa interest di OfficeMax di November 1991.

Logo baru Kmart diperkenalkan September 1990, perubahan sinyal dan inovasi untuk

jaringan. Simbul baru mempertahankan Kmart diposisi yang sesuai dan menunjukan

kedinamisannya dan kesenangan serta komitmen perusahaan akan perubahan. Tahun 1991,

Kmart meningkat USD 1 Milyar dalam equity melalui penawaran Preferred Equity Redemtion

Cumulative Stock (PERCS), menyakinkan penyelesaian program modernisasi di tahun 1996. Akhir

tahun 1991, kira kira 30% dari jaringan toko toko Kmart menampakan tampilan yang terbaru.

Operasi anak perusahaan Kmart, ditahun 1992 termasuk didalamnya Builder Square,

OfficeMax, The Sports Authority, Waldenbooks dan Border, dimana dibawah group retail spesialis.

Akhir tahun 1993, Kmart menyelesaikan lebih dari setengah program pembaharuan yang

komprehensif.Kmart juga turun langsung dalam toko kombinasi roll-out yang disebut Super Kmart

Centers. Tahun 1993, Kmart menjual anak perusahaan Pace Membership Warehouse. Kmart juga

mengumumkan penjualan Payless Drugstoer Northwest ke Thrifty Drugs. Akhir tahun 1994,

terdapat 67 Super Kmart Centers seluruh Negara. BorderWalden, Inc. mengumumkan

restrukturisasi perusahaan, penamaan baru Border Group, inc. Kmart menjual 21.5% keuntungan

Coles Myer Ltd. Dan mengumumkan rencana untuk Intial Public Offerings (IPOs) di Sport

Authority, OfficeMax, dan Border Group, inc.



Kmart berinisiatif bahwa proses peningkatan produktivitas untuk menurunkan pengeluaran

USD 600 juta ke USD 800 juta akhir tahun 1996. Proses ini termasuk meninjau ulang semua

aspek bisnis untuk meyakinkan peningkatan penjualan dan pendapatan. Gugus tugas (Task force)

alur barang dagangan (merchandise) juga dibentuk untuk fokus pada alur inventori, terutama

untuk item yang sangat komsumtif. Informasi finasial perusahaan dapat dilihat pada Bagan 3.

Ekspansi Internasional

Kmart membuat awalan masuk ke pasar eropa ketika mulai membeli toko pertama di

Czech Republic pada Mei 1992. Kemudian ditahun yang sama, Kmart akhirnya membeli 12 toko

tambahan di Czech Republic dan Slovakia. Kmart juga mengumumkan rencana untuk

memperlebar operasi secara global, melalui joint ventures, di mexico dan Singapore. Tahun 1994,

Kmart mebuka pusat distribusi ke tiga belas di Brighton, Colorado dan toko di Mexico dan

Singapore.

Budaya Perusahaan

Ulang tahun ke 30 Kmart tahun 1992 ditandai dengan perayaan institusi yang menyatu

dengan kehidupan di American. Sejak awal Kresge, Kmart selalu sukses untuk memenuhi

tantangan dalam melayani perubahan keinginan keluarga amerika.

Tiga pedagang yang cerdas, pimpinan digenerasinya, memainkan peranan penting dalam

sejarah Kmart.Pendiri pertama, Sebastian Spering (SS) Kresge, yang tidak hanya sukses

membangun jaringan retail, tetapi lebih penting untuk masa depan, fleksibelitas dan organisasi

yang responsive; yang kedua, Harry Cunningham, mempunyai peranan penting perubahan

Kresge ke Kmart, dan hingga juni 1995, Joe Antonini, the presiden dan CEO yang menggawangi

perubahan Kmart untuk pelanggan masa sekarang.

Kmart didirikan oleh pedagang keliling dari Pennsylvania, Sebatian Spering

Kresge.Berbagai macam toko Kresge tersebar keseluruh Amerika. Akhirnya, menjadi toko

terbesar dalam melakukan ekspansi barangnya dan pelanggan. Melalui ini semua, SS Kresge pria

dengan visi yang mendalam sejalan dengan perkembangan amerika.

Kresge percaya bahwa harus mendengarkan pelanggan (customer), sehingga setiap

minggu dia melakukan sesuatu yang berbeda dengan tokonya sehingga akanada alasan bagi

pelanggannya untuk datang setiap minggu. Dia juga membebaskan karyawannya untuk

melakukan penilaian dan pekerjaan, tanpa harus diawasi, ini awal dari contoh kekuatan karyawan.



Harry Cunningham, penerus pimpinan Kmart, juga dikenal sebagai orang yang

mendengarkan kata-kata pelanggannya. Sebagai pimpinan muda, dia meminta kasirnya untuk

menanyakan permintaan pelanggannya dan ditulis dalam kertas biru, kertas ini dibacanya setiap

hari, dan membelikan barang dagangan (merchandise) yang diinginkan oleh pelanggannya.

Dalam setahun, Cunningham meningkatkan penjualannya 100%. Sebelum dia mengambil alih

pimpinan pada tahun 1959, Cunningham berkeliling negeri. Dia melihat tokonya dan toko orang

lain, dia medengarkan kata orang-orang, dan dia berpikir tentang kebutuhan gaya hidup sub-

urban. Dia melihat banyak kelurga muda yang memerlukan perlengkapan rumah tangga akan

tetapi terbentur dengan uang, mereka menginginkan peralatan bagus dengan harga murah.

Bagan 3.Laporan Laba Rugi Konsolidasi Perusahaan Kmart

(dalam jutaan Dolar, kecuali per-data saham)



Bagan3 (lanjutan). Laporan Perusahaan Kmart (Dolar dalam jutaan)

Sumber: Laporan Tahunan Perusahaan Kmart Tahun 1994

Dalam perjalanannya, Cunningham mendatangi bentuk baru dari toko – toko potongan

harga (discount). Saat itu toko tersebut dikelola dengan manajemen yang buruk, akan tetapi dia

dapat melihat keindahan akan konsep tesebut dan melihat kemampuan Kersge untuk dapat

melakukan dengan lebih baik. Awalnya dewan pemimpin Kersge menyangsikan konsep tersebut

Karena tidak terbukti ada yang berhasil, akan tetapi Cunningham menyakin kepercayaan bahwa

Kresge dapat menawarkan harga murah dengan tetap mempertahankan standard tinggi.

Investasi untuk masa depan, mereka mengeluarkan USD 80 juta. Ketika toko pertama Kmart

dibuka, maret 1962, merak telah siap dengan 32 lokasi baru lainnya.

Kartu biru Cunningham dan SS Kresge promosi yang khusus menghantarkan ke

pengalaman Amerika yang unik – Blue Light Special. Pada awalnya ini sangat bersahaja tetapi

blue light special memasuki ke dan didaftarkan sebagai merek dagang.



Dengan semangat Harry Cunningham dan SS Kresge, Joe Antonini mempunyai visi untuk

memenuhi kebutuhan wanita saat ini, dimana segmentasi wanita adalah pelanggan Kmart

tebanyak.Sebagai kepala bagian pakaian di tahun 1983, dia memulai transformasi organisasi

Kmart dan pengalaman berbelanja di Kmart. Bagian pakaian wanita secara total di rombak dan

menciptakan merk baru Jaclyn Smith Collection. Dia mengikuti arahan dari para designer terkini

“wanita yang sibuk, wanita yang terikat budget” wanita memegang peranan yang sangat penting

bagi keluarganya dan lingkungannya.

Antonini mengerti akan kebutuhan khusus wanita, pelanggan Kmart, membuatkan

menguji pengalaman berbelanja para wanita ditokonya. Satu lagi toko retail yang bagus telah

memasuki perasaan dari pelanggannya, Kmart mengerti mereka, ketika tekanan dan banyaknya

aturan, keinginan akan kenyamanan, keinginan akan kenyamanan, harga dan keinginan untuk

menterjemahkan fashion baru dan tren rumah untuk meningkatkan hidupnya dan keluarganya.

Menghargai pelanggannya dan keingnan untuk menciptakan pengalaman belanja yang indah dan

gembira dimana pendorong untuk perubahan organisasi besar-besaran dari tokonya sendiri

sampai hubungan dengan supplier ke sistem informasi yang membaru fashion terbaru ke semua

pengunjung toko. Komitment Antonini untuk pelangan Kmart membawa ke investasi sebesar USD

3.5juta untuk memperbaiki dan membuat tokonya berjalan dengan baik.

Super Kmart Center

Dengan ukuran antara 160,000 sampai 190,000 kaki2, Super Kmart Center menawarkan

pelanggan dengan pengalaman belanja yang tak terlupakan dengan pilihan barang dagangan

(merchandise) yang lengkap begitu pula dengan jajaran bahan makanan yang sensional. Super

Kmart Center menyediakan roti buatan sendiri, USDA daging segar, ikan laut segar dikirim tiap

hari, jajaran makanan panas dan dingin dari toko roti, kios cookies, warung kopi, salad segar dan

oriental-to-go. Untuk menyakinkan kesegaran bahan makanan, Kmart membentuk divisi sendiri

untuk pembelian dan operasi bahan makanan. Karyawan bagian ini yang terlatih bekerja sama

dengan penyalur lokal untuk menyediakan makanan segar tersedia bagi pelanggan. Dibanyak

lokasi Super Kmart Center memberikan pelanggannya dengan pilihan pelayanan khusus seperti

penyewaan video, salon, toko bunga, UPS shipping, bank dan ATM, lottery, demikian juga dengan

foto kopi dan cetak foto satu jam.

Super Kmart Center pertama dibuka di Madina, Ohio 25 juli 1991.Sukses dan penerimaan

yang baik oleh pelanggan memberikan alasan bagi Kmart untuk membuka 67 toko lainnya di



seluruh negeri selama 3 tahun terakhir.Lebih dari 25 Super Kmart Center lainnya direncanakan

pada tahun 1995 sehingga total menjadi 100 buah outlet.

Dalam catatan laporan perusahaan:

Format Super Kmart Supercenter adalah kanal retail baru yang dinamik yang dibentuk

dengan kemampuan kita dan kemungkinana peningkatan keuntungan yang tinggi. Format

Super Kmart adalah berdasarkan penjualan bahan makanan, konsep dengan frekuensi

tinggi, ketika dilakukan dengan benar produktivitas penjualan meningkat dan menarik

kaum muda dan lebih mempengaruhi pelanggan keluarga dari pada toko Kmart potongan

harga (discount) trandisional.

Kita mencoba berbagai cara untuk meningkatkan konsep “kotak besar” Super Kmart

dengan meningkatkan kemudahan berbelanja, penyediakan lebih keindahan visual dan

koheren dengan toko, menciptkan lebih bauk hubungan atara barang dagangan

(merchandise) dan mengurangi pengeluaran. Kita mungkin akan mengembangkan Super

Kmart format kecil sehingga dapat meluas kedalam komunitas yang tidak mendukung

“kotak besar”

Konsep Supercenter adalah perpanjangan yang alami dari bisnis tradisional, dimana

menyatukan kebutuhan pelanggan yang tidak mempunyai waktu banyak, yang

menginginkan kenyamanan, harga dan one stop shopping, dengan hasrat kita untuk

meningkatkan frekuensi belanja.

TOKO WAL-MART

Samuel Moore Walton, milyader pramuka dari Bentonville, Arkansas, membuat kerajaan

pada kenyakinan akan harga, mengawali idenya seperti pemanfaatan kemampuan dari karyawan

dan membut gebrakan baru dalam proses retail. Meninggal diusia 74 thaun setelah bertarung

melawan penyakit kanker yang diderita, dia tidak menginvestasikan dananya pada toko potongan

harga (discount), dimana sementara orang lain melihat itu menguntungkan, tetapi dia tidak. Dia

mengambil alih perusahaan retail yang sedang berkembang tahun 1962 dan tidak pernah

melepaskannya, menciptakan mesin barang dagangan (merchandise) yang mempunyai kekuatan

pada harga.

Tahun 1994, perusahaan yang masih muda ini sudah menghasilkan USD 2.3 milyar

dengan keuntungan USD 67 milyar.Dengan investasi sebesar USD 1,650 untuk pembelian 100



saham Wal-Mart, ketika awal memulai perdagangan, sekarang sudah menjadi USD 3juta.

(lihatBagan4 untuk melihat informasi keuangan perusahaan). Dia memikirkan bisnis Amerika yang

sebagian besar warga amerika lebih menginginkan nilai. Dia melihat kedepan dan membantu

membentuk masa depan itu. Menurut eksekutif retail, ketika Walton adalah satu dari sekian

banyak showmen of retailing, ketika dia tampil di televisi seakan-akan dia menjadi seorang

pendeta. Sebagai manajer dia menerapakan konsep seperti organisasi yang datar, memanfaatkan

kekuatan, dan mengambil keuntungan saham jauh sebelum orang mengenal nama saham

tersebut. Pada tahun 1950an, dia membagikan informasi dan keuntungan untuk seluruh

pegawainya. Dia mengumpulkan data sebanyak yang dia bisa untuk mendekati pelanggan dan

mendekati ke pesaingnya. Dia menekankan pada fleksibilitas dan aksi dari hasilnya.

Wal-Mart adalah monument pelanggan, dimana telah menyelamatkan mereka milyaran.

Sam Walton percaya bahwa tidak akan terjadi sesuatu sampai ada pelanggan yang masuk

kedalam tokonya, berpikir untuk membeli sesuatu dan keluar. Filosofinya sangat sederhana, yaitu

memuaskan pelanggan.Membuka hampir 2.000 toko di 47 negara bagian, Wal-Mart adalah faktor

penting dalam industry kebutuhan rumah tangga. Kombinasi antara penjualan barang dagangan

(merchandise) dan bahan kebutuhan sehari-hari berupa makanan, Supercenter mewakili bagian

perusahaan yang berkembang cepat, dengan 65 sampai 70 toko yang rencananya akan dibangun

pada tahun 1995 dimana sebelumnya hanya ada 68 toko.

Walton sudah lamainginpara produsen untukmelihatsendiri, grosir, pengecer, dan

pelanggan sebagi bagian dari satu proses tak tepisahkan yang fokus pada pelanggan dari pada

hanya menjadi partisipan untuk setiap transaksi. Dia secara personal dan permanent

menghubungkan hubungan antara produsen dan retailer, dimana sejarah dimulai, untuk

meletakan secara sopan, antagonis.Sekitar 5 tahun yang lalu dia mengatakan pada eksekutif

Procter & Gamble untuk melihat group fokus dari eksekutif Wal-Mart tetang hubungan mereka

yang kurang kurang baik dengan perusahaan pengemasan barang. Wal-Mart terhubung dengan

P&G dimana komputernya menginjinkan order ulang secara otomatis, sehingga menghindari

proses order yang berkepanjangan. Dengan koordinasi yang lebih bagus dalam proses pembelian

ini, P&G dapat merencanakan proses produksi dengan konsiten, distribusi yang rasional dan

menurunkan biaya, sehingga banyak yang dapat dihemat. Pendekatan yang sistematik ini

sekarang banyak digunakan dari berbagai macam industri. Walton menjelaskan sebagai visioner

dan kemudian dimenjalankannya.Visinya muncul tahun 1956 saat Ben Franklin memiliki beberapa

toko. Untuk merekrut Bob Bogle supaya pindah dari department kesehatan,kemudian diangkat

sebagai manajer di took pertamanya, Walton menunjukan sebuah buku dan menawarkannya

tambahan 25% dari hasil bersih keuntungan toko diatas gajinya.



Bagan 4.Konsolidasi Pernyataan Pendapatan Wal-Mart Stores, Inc

(Sumber: Laporan Tahunan Wal-Mart tahun 1994)



Bagan 4 (lanjutan). Neraca Konsolidasi Wal-Mart Stores, Inc.

(Sumber: Laporan Tahunan Wal-Mart tahun 1994)

ANALISA STRATEGI DARI KESUKSESAN WAL-MART

Kemampuan Kompetitif Wal-Mart

Apa penyebab kesuksesan Wal-Mart yang luar biasa? Banyak penjelasan yang

mempunyai kesamaan dan faktor yang sangat jelas yaitu kepandaian dari pendirinya Sam Walton,

yang menginspirasi karyawannya dan memberikan contoh kebiasaan dengan memberikan

pelayanan prima; untuk "penerima tamu" dengan menyambut pelanggan di pintu, memotivasi

karyawannya untuk merasa memiliki dari bagian bisnis; strategi “harga murah setiap hari” dimana

menawarkan pelanggannya kesepakatan yang lebih bagus dan menghemat merchandising dan



biaya iklan. Strategi ini juga menitik beratkan pada toko besar Wal-Mart, yang menawarkan skala

ekonomi dan pilihan barang dagangan yang lebih beragam.

Setiap penjelasan akanmuncul pertanyaan, mengapa Wal-Mart dapat menjustifikasi

gedung toko yang berukuran besar? Mengapa hanya Wal-Mart yang mempunyai struktur biaya

yang rendah untuk mengakomodasi harga murah? Apa yang menjadikan perusaha untuk terus

berkembang jauh diluar jangkauan langsung mencapai magnet personality Sam Walton? Rahasia

sebenarnya adalah rangkaian keputusan strategi bisnis yang mentranformasikan perusahanan

kedalam dasar kemampuan pesainganya.

Titik awal adalah fokus tanpa henti pada pemenuhan kebutuhan pelanggan. Tujuan Wal-

Mart sederhana untuk didefinikan tetapi sulit untuk dijalankan; menyediakan ke pelanggan produk-

produk yang berkualitas, produk tersebut tersedia kapan dan dimana pelanggan

membutuhkannya, untuk membentuk struktur biaya yang membantu persaingan harga, dan

membentuk dan mempertahankan reputasi untuk kepercayaan yang penuh dari pelanggan. Kunci

dari pencapain tujuan ini adalah mencari jalan perusahaan dalam mengatur ulang sistem inventori

sebagai pusat dari strategi kompetitif.

Visi strategisdalam mencapai ekpresi penuh pada teknik logistikyang tak terlihat dikenal

sebagai “cross-docking”. Dalam sistem, barang terus dikirim ke gudang Wal-Mart dimana mereka

memilih, membungkus ulang dan mengirimnya ke toko-toko, sering tanpa harus tersimpan dalam

gudang terlebih dahulu. Dari pada menghabiskan waktu yang berharga didalam gudang, barang

harus mengalir dari satu tempat ketempat yang lain kurang dari 48 jam. Cross-docking menjadikan

Wal-Mart dapat mencapai nilai ekonomis yang datang dari pembelian truk untuk menghidari biaya

yang biasanya keluar dalam inventori dan biaya pengangkutan. Wal-Mart menjalankan 85% dari

barangnya melalui sistem pergudangan dimana Kmart hanya 50%. Hal ini membuat Wal-Mart

dapat mengurangi biaya sekitar 2 sampai 3% dibandingkan dengan rata-rata industri yang sama.

Biaya yang berbeda ini menjadikan Wal-Mart untuk dapat memberikan harga murah setiap hari.

Bukan itu saja. Harga murah berarti Wal-Mart dapat menyimpan lebih lagi dengan

menghindari biaya promosi. Harga yang tetap juga menjadikan penjualan lebih terprediksi,

sehingga mengurangi stok berlebih dan inventori yang lama. Pada akhirnya, setiap hari harga

murah mendatangkan pelangan, sehingga menghasilkan penjualan yang tinggi per toko. Dasar

ekonomi yang cemerlang ini membuat keuntungan menjadi lebih besar dan mudah untuk

membagikan hasil keuntungan.

Dengan manfaat dan keuntungan yang besar ini, mengapa tidak semua industri retail

menggunakan cross-docking? Alasannya adalah ini sangat sulit sekali diatur. Untuk membuat



cross-docking dapat diterapkan, Wal-Mart harus membuat strategi investasi dalam sistem

pendukung yang berkaitan jauh sebelumnya untuk dapat memberikan justifikasi kedalam kriteria

ROI konvensional. Contohnya, cross-docking memerlukan hubungan antara pusat distribusi,

supplier, dan berbagai titik penjualan Wal-Mart yang tidak terputus untuk menyakinan jalur

permintaan dan konsolidasi unatuk melaksanakannya dalam waktu singkat. Wal-Mart bekerja

menggunakan jaringan komunikasi satelit pribadi dan mengirim data penjualan ke 4,000 vendor

Wal-Mart.

Komponen kunci Wal-Mart lainnya adalah infrastuktur logistik dimana perusahaan

mempunyai sitem transportasi yang cepat dan responsive. Perusahaan memiliki 19 pusat

distribusi yang melayani hampir 2,000 truk. Truk ini hanya diijinkan untuk menyalurkan barang dari

gudang ke toko dalam waktu kurang dari 48 jam dan untuk mengisi ulang rak dalam toko paling

tidak dua kali seminggu. Sebaliknya industri normal hanya melaku sekali dalam dua minggu.

Untuk mengambil keuntungan penuh dari cross-docking, Wal-Mart juga harus melakukan

perubahan mendasar dalam manajemen kontrol. Biasanya dalam industri retail keputusan tentang

perdagangan (merchandising), harga dan promosi dilakukan terpusat pada level perusahaan.

Cross-docking sebaliknya mengembalikan komando dan kontol ini ke pimpinan toko.Dari pada

pengecer memaksakan barangnya kedalam sistem, pelanggan sebaiknya menarik barang kapan

dan dimana mereka menbutuhkannya. Pendekatan ini menempatkan keputusan menjadi tidak

terpusat.

Tugas senior management pada Wal-Mart adalah tidak menuntun individu kepala toko

untuk apa yang harus dikerjakan tetap menciptakan lingkungan dimana meraka dapat belajar

bersama dari pada dan dari antar mereka. Sistem informasi perusahaan, sebagai contoh,

menyediakan kepala toko dengan informasi detail mengenai perilaku pelanggan, dibandingkan

harus mengirim kepala toko ke pusat.

Sebagai perusahaan yang berkembang dan memiliki banyak toko, Wal-Mart mampu

membeli pesawat pribadi untuk membawa kepala toko dapat berhubungan satu dengan yang lain,

Tapi Wal-Mart justru memasang jaringan video dari toko ke pusat dan antara toko. Kepala toko

dapat sesering mungkin melakukan hubungan konferensi video untuk bertukar inforasi tentang

apa yang terjadi dilapangan, seperti produk mana yang laku dan mana yang tidak, promosi

bagaimana yang berhasil dan mana yang tidak.

Mosaik yang terakhir dari kesuksesan ini adalah sistem HRD.Perusahaan menyadari

bahwa garda terdepan adalah pegawainya yang mempunyai peranan penting dalam kepuasan

pelanggan. Oleh karena itu digunakan peningkatan kapabilitas organisasi dengan program seperti



pembagaian saham dan keuntungan dimana dapat menjadikan karyawan akan lebih responsif

terhadap kepuasaan pelanggan. Untuk itu dibuat organisasi yang berbeda dimana Kmart

mempunyai 5 divisi sedangkan Wal-Mart mempunyai 36 divisi. Sehingga setiap departmenakan

lebih focus, sehingga traning akan lebih efektif dan karyawan dapat lebih menyesuaikan diri

dengan pelanggan.

Kontras antara Kmart dan Wal-Mart

Kmart tidak melihat bisnis seperti yang Wal-Mart lihat. Dimana Wal-Mart melakukan

perbaikan dalam proses bisnisnya dan organisasi praktis. Kmartjustru mengikuti petunjuk buku

yang klasik dimana itulah kesuksesan awal mereka.Kmart menjalan bisnisnya dengan fokus pada

sedikit unit bisnis strategik, yang termonitor secara terpusat. Setiap Stragic Business Unit

membuat strategi barang dagangan (merchandise), harga dan produk mana yang akan

dipromosikan. Sedangkan senior management menggunakan banyak waktu dan tenaganya untuk

membuat keputusan terpusat dari pada berpikir untuk menginvestasikan pada infrastruktur

pendukung.

Kemiripannya Kmart melakukan evaluasi keunggulan kompetitif pada setiap tahap dijalur

harga dan aktivitas subkontraktoryang manager menyimpulkan bahwa orang lain dapat melakukan

lebih baik. Pada saat Wal-Mart membangun sitem transportasi darat, Kmart memberikan pada

sub-kontraktor dengan alasan lebih murah.Pada saat Wal-Mart membangun hubungan yang lebih

dekat dengan supplier (pemasok) nya, Kmartberganti-ganti supplier untuk mendapatkan harga

terbaik. Saat Wal-Mart melakukan semua kontrolnya dari dalam toko, Kmart melakukan dengan

mengontrak departmentnya ke perusahaan lain dimana dalam teori dapat lebih baik dari pada

memiliki sendiri.

Hal ini tidak dapat dikatakan bahwa manajer Kmart tidak perhatian pada proses bisnisnya.

Mereka mempunyai program kualitas juga.Tidak juga manager Wal-Martyang mengabaikan

struktural dimensi strategi: mereka fokus pada segment pelanggan yang sama dengan Kmartdan

tetap menggunakan keputusan strategi yang tradisional dalam hal kapan harus membuka toko

baru. Perbedaannya adalah Wal-Mart lebih menekankan pada perilaku sebagai obyek utama

strateginya dan memfokuskan perhatian managerial levelnya pada infrastuktur yang mendukung

kemampuan perusahaan.Perbedaan kecil ini membuat semua perbedaan antara performance

kinerja yang sangat bagus dan biasa-biasa saja.



3. KESIMPULAN

Potongan harga dan penyanjian dengan harga rendah tidak mengakibatkan loyalitas dan,

pada kenyataannya, loyalitas merek memungkinkan perusahaan untuk mencapai harga yang lebih

tinggi untuk produk mereka dari pesaing. Apakah orang yang setia pada Wal-Mart, Kmart atau

pengecer biaya rendah lainnya yaitu jika mereka memperoleh harga penawaran lebih rendah dari

pesaing mereka akankah pelanggan tersebut masih berbelanja di sana? Kemungkinan besar

tidak.

Loyalitas pelanggan kepada perusahaan retail dapat diartikan bahwa pelanggan percaya

perusahaan retail yang menyaring dengan produk yang diproduksi oleh pemasok atau

didistribusikan di bawah pelayanan perusahaan retail. Loyalitas tehadap perusahaan retail berasal

dari kepuasan pelanggan dan konsistensi perusahaan retail yang menghasilkan kepercayaan

yang sangat penting. Hasil Loyalitas dalam pembelian berulang namun sebuah pembelian ulang

pelanggan tidak selalu berarti bahwa pelanggan yang setia. Tinggi biaya promosi yang sering

dikaitkan dengan loyalitas namun jika pelanggan tidak punya pilihan maka ini juga tidak berarti

bahwa pelanggan setia kepada perusahaan retail tersebut.

Agar mendapatkan pertumbuhan penjualan pada perusahaan retail, margin keuntungan,

dan investasi yang benar diperlukan strategi, khususnya strategi marketing dalam memilih pasar

atau industri yang akan dimasuki, menciptakan keunggulan diferensiasi (differential advantage),

dan asset intangible marketing seperti pengetahuan marketing, merek yang kuat, loyalitas

konsumen, dan hubungan strategis dengan saluran distribusi.

Membangun brand, kemampuan manajerial, pengertahuan dan kekuatan dalam

berinovasi merupakan sumbangsih kepada intellectual capital. Sumber daya manusia yang unggul

dari perusahaan lah yang menentukan berhasil atau tidaknya strategi perusahaan menciptakan

nilai tambah bagi pemegang saham.Intinya hanya dengan intellectual capital yang unggul-lah

perusahaan mampu menengkap peluang pasar, memberikan penawaran yang membedakan dari

pesaing yang sesuai dengan kemapuan opersiaonal yang dimiliki perusahaan. Bahkan bila tidak

memiliki kemampuan opersional tersebut, perusahaan yang yang memiliki SDM yang berkualitas

lambat laun akan membangun kemampuan operasional yang wajib mereka miliki untuk

memenangkan pasar.



Pada akhirnya diperlukan kapabilitas organisasi untuk dapat mengimplementasikan

strategi marketing yang dipilih dalam mencapai kinerja finansial yang ditargetkan.Beberapa

organizational value drivers (penghela organisasi) yang merupakan kapabilitas inti adalah skill,

system, motivasi dan leadership.



4. DAFTAR PUSTAKA

Buku Pemasaran Strategik, Strategi untuk Pertumbuhan Perusahaan dalam Penciptaan Nilai bagi

Pemegang Saham, Penerbit PT Inti Prima Promosindo dengan pengarang Ujang

Sumarwan, dkk. Tahun 2009.

Buku Pemasaran Strategik, Perspektif Value Based Marketing dan Pengukuran Kinerja, Penerbit

IPB Press dengan pengarang Ujang Sumarwan, dkk. Tahun 2010.

Doyle P.2000. Value-Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and

Shareholder Value. England. John Wiley & Sons Ltd.

Subash C. Jain.Marketing Planning and Strategy.

Official website Wal-Mart dengan link http://www.walmart.com/ diakses pada tanggal 5 Mei 2012.

Official website Kmart dengan link http://www.kmart.com/diakses pada tanggal 5 Mei 2012.

http://www.walmart.com/

http://www.kmart.com/

“Konsep Pemasaran Strategic Berbasis Share Holder...

Documents

Transcript of “Konsep Pemasaran Strategic Berbasis Share Holder...