ABM ( ACTIVITY BASED MANAGEMENT )

Sebagai sarana untuk pemenuhan tugas kelompok mata kuliah

Akuntansi Manajemen II

(KK 211)

Disusun oleh :

Adik Niko Heri Mukti Kusuma (201314510008)

Mulia Mitra Warni (201314510071)

Rasinih (201314510035)

Kelas :

8A

Akuntansi

ISMMED - STIE MT

2015/2016

ii

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa.Berkat rahmat, nikmat, serta limpahan karunia-Nya makalah ABM ( Activity Based Management ) ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya.

Penulisan makalah ABM ( Activity Based Management ) ini sebagai sarana pemenuhan tugas kelompok mata kuliah Akuntansi Manajemen II tahun pelajaran 2015/2016

Dalam penyelesaian makalah ABM ( Activity Based Management ) penulis banyak mengalami kesulitan karena kurangnya materi yang diperoleh.Namun berkat bantuan dari berbagai pihak,akhirnya makalah ini dapat diselesaikan.Oleh karena itu, penulis mengucapkan terimakasih kepada :

1. Bapak Era Yuwono,SE sebagai Pembimbing 2. Teman-teman kelas A dan B sebagai pencari informasi tambahan

Penulis menyadari makalah ABM ( Activity Based Management ) ini masih jauh dari sempurna.Oleh karena itu,penulis meminta kritik dan saran yang membangun makalah ABM ( Activity Based Management ) ini menjadi lebih baik.

Semoga makalah ABM ( Activity Based Management ) ini dapat bermanfaat bagi yang membaca, khususnya penulis.

Tangerang Selatan, 10 Desember 2015

PENULIS

iii

PERNYATAAN KEASLIAN

Saya yang bertandatangan dibawah ini :

Nama : Adik Niko Heri Mukti Kusuma (201314510008)

Mulia Mitra Warni (201314510071)

Rasinih (201314510035)

Program Studi : S1 Akuntansi

Judul Karya Tulis : ABM ( Activity Based Management )

Menyatakan dengan sesungguhnya bahwa karya tulis tugas kelompok ini benar-benar kami kerjakan sendiri.

Karya tulis tugas kelompok ini bukan merupakan plagiarisme, pencurian hasil karya milik orang lain, hasil kerja orang lain untuk kepentingan saya karena hubungan material maupun non – material, ataupun segala kemungkinan lain yang pada hakekatnya bukan merupakan karya tulis kelompok kami secara orisinil dan otentik

Bila kemudian hari diduga kuat ada ketidaksesuaian antara fakta dengan kenyataan ini, saya bersedia diproses untuk melakukan verisfikasi, dengan sanksi terberat berupa pembatalan kelulusan mata kuliah Akuntansi Manajemen II.

Pernyataan ini kami buat dengan kesadaran sendiri dan tidak atas tekanan ataupun paksaan dari pihak maupun demi menegakan integritas akademik di institusi ini.

Tangerang Selatan, 10 Desember 2015

PENULIS

iv

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................. ii

PERNYATAAN KEASLIAN ...................................................................... iii

DAFTAR ISI .................................................................................................. iv

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................ 1

1.1 Latar Belakang ..................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah ............................................................................... 2

1.3 Tujuan Penulisan ................................................................................. 2

BAB II PEMBAHASAN .............................................................................. 3

2.1 Profitabilitas Produk : Kurva Whale ................................................. 3

2.2 Penetapan Harga .................................................................................. 5

2.3 Penggunaan ABC untuk Menganalisa

Profitabilitas Pelanggan ...................................................................... 10

2.4 Substitusi Produk ................................................................................. 12

2.5 Perancangan Ulang Produk ............................................................... 12

2.6 Meningkatkan Proses dan Strategi Operasi ..................................... 12

2.7 Investasi Teknologi .............................................................................. 14

2.8 Eliminasi Produk ................................................................................. 14

BAB III KESIMPULAN ............................................................................... 16

3.1 Kesimpulan ........................................................................................... 16

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... 18

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Activity Based Management (ABM) adalah pengelolaan aktivitas untuk meningkatkan nilai (value) yang diterima oleh pelanggan dan untuk meningkatkan laba melalui peningkatan nilai (value) tersebut. Activity Based Management menggunakan Activity Based Costing sebagai sumber informasinya.

Keunggulan utama pendekatan Activity Based Management adalah sebagai berikut :

1. Activity Based Management mengukur efektivitas proses aktivitas dalam aktivitas bisnis sebagai kunci dalam mengidentifikasi bagaimana proses dan aktivitas tersebut bisa diperbaiki untuk menurunkan biaya dan meningkatkan nilai (value) bagi pelanggan.

2. Activity Based Management memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikan sumber daya untuk manambah nilai aktivitas kunci, pelanggan kunci, produk kunci, dan metode untuk mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.

Activity Based Management menggunakan analisis cost driver, analisis aktivitas dan penilaian kinerja. Analisis cost driver adalah pengujian, kuantifikasi dan penjelasan dampak dari cost driver. Analisis cost driver mencakup lingkup banchmarking, diagram sebab akibat analisis Pareto.

Banchmarking adalah upaya mencapai praktek terbaik dalam industri silang untuk meningkatkan kinerja perusahaan dalam hal tugas, aktivitas atau proses.

Diagram sebab akibat memetakan sebab-sebab yang dapat mempengaruhi aktivitas, proses atau hasil yang diharapkan. Diagram ini juga sering disebut dengan diagram fishbone, karena bentuknya mirip dengan tulang ikan.

Analisis Pareto adalah alat manajemen yang menunjukkan 20% cost driver yang penting yang mempengaruhi 80% biaya yang dikeluarkan.

Activity Based Management berfokus pada pengidentifikasian aktivitas yang dapat dieliminasi dan meyakinkan bahwa aktivitas yang diperlukan sudah dijalankan secara efisien. Untuk memperbaiki operasi, manajemen harus menghilangkan aktivitas yang tidak efisien dan tidak perlu, menentukan cost driver aktivitas, dan mengubah level cost driver. Di dalam analisis aktivitas ini, manajemen berfokus pada penilaian aktivitas yang dilakukan perusahaan dan membaginya pada dua kelompok besar, yaitu aktivitas bernilai tambah dan aktivitas tidak bernilai tambah.

2

1. Aktivitas bernilai tambah, adalah aktivitas yang memberi kontribusi terhadap costumer value dan memberikan kepuasan kepada pelanggan atau organisasi yang membutuhkannya. Misalkan, aktivitas perancangan produk, pemrosesan oleh tenaga kerja langsung, penambahan bahan langsung atau pengirman produk.

2. Aktivitas tidak bernilai tambah, adalah aktivitas yang tidak memberikan kontribusi terhadap costumer value atau terhadap kebutuhan organisasi. Misalkan, reparasi mesin, inspeksi atau penyimpanan produk.

1.2 Rumusan Masalah

Dalam penyusunan Tugas Makalah yang berjudul “ ABM ( Activity Based Management ) “, penulis dapat merumuskan masalahnya sebagai berikut : 1. Jelaskan profitabilitas produk : Kurva Whale ? 2. Jelaskan cara penetapan harga ? 3. Jelaskan penggunaan ABC untuk menganalisa profitabilitas pelanggan ? 4. Jelaskan cara subtitusi produk? 5. Jelaskan cara perancangan ulang produk? 6. Bagaimana cara meningkatkan proses dan strategi operasi ? 7. Jelaskan Investasi teknologi? 8. Bagaimana cara eliminasi produk ?

1.3 Tujuan Penulisan Adapun tujuan penulisan makalah ini adalah sebagai berikut : 1. Untuk mengetahui profitabilitas produk : Kurva Whale. 2. Untuk mengetahui cara penetapan harga. 3. Untuk mengetahui penggunaan ABC untuk menganalisa profitabilitas

pelanggan. 4. Untuk mengetahui cara subtitusi produk. 5. Untuk mengetahui cara perancangan ulang produk. 6. Untuk mengetahui cara meningkatkan proses dan strategi operasi. 7. Untuk mengetahui Investasi teknologi. 8. Untuk mengetahui cara eliminasi produk.

3

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Profitabilitas Produk : Kurva Whale

Sebuah analisis biaya berdasarkan aktivitas, di mana biaya sumber daya tidak

langsung dan dukungan yang diterapkan atas dasar kegiatan yang dilakukan dan

permintaan untuk kegiatan oleh produk individu, dapat mengungkapkan cerita yang

sangat berbeda tentang profitabilitas dari banyak produk perusahaan. Setelah

menetapkan biaya setup, pembelian, jaminan kualitas, manajemen persediaan, dan

kegiatan dukungan produk, gambar kurva 5-2 menunjukkan profitabilitas kumulatif

seluruh lini produk yang sama ditunjukkan seperti yang di gambar 5-1, dengan

produk peringkat pada sumbu horisontal dari yang paling menguntungkan untuk

yang paling menguntungkan. Dalam contoh ini, yang paling menguntungkan 20%

dari produk menghasilkan sekitar 300% dari keuntungan. Sisanya 80% dari produk

yang baik impas atau rugi item dan kolektif kehilangan 200% dari keuntungan.

Kurva yang ditunjukkan dalam gambar 5-2 disebut oleh ABC analis sebagai "kurva

whale". Ketinggian, atau punuk, ikan paus yang menunjukkan keuntungan yang

diperoleh oleh produk yang paling menguntungkan unit bisnis. Produk yang tersisa,

baik hanya impas atau kehilangan uang, sehingga total keuntungan kembali ke

"permukaan laut".

Perusahaan menghadapi paus-kurva produk kumulatif dan profitabilitas

pelanggan (seperti gambar 5-2) dalam sistem biaya berdasarkan aktivitas dibangun

untuk unit bisnis yang memenuhi dua aturan:

1. Biaya besar dalam sumber daya tidak langsung dan dukungan.

2. Keanekaragaman dalam produk, pelanggan, dan proses.

4

Banyak perusahaan, yang beroperasi dengan sinyal baik dari sistem biaya standar

tradisional mereka atau langsung (marginal) sistem biaya, overproliferate lini produk

mereka, overcustomize penawaran produk mereka, dan overserve pelanggan

mereka. Mereka gagal untuk melihat bagaimana keputusan tentang berbagai produk,

kustomisasi, dan dukungan pelanggan pasti menyebabkan biaya yang lebih tinggi

dalam sumber daya tidak langsung dan dukungan yang dibutuhkan untuk

menerapkan strategi produk penuh-line.

Manajer, setelah mereka memahami biaya produk mereka setelah analisis ABC,

memiliki susunan besar tindakan yang tersedia bagi mereka untuk meningkatkan

profitabilitas lini produk mereka. Tindakan, beberapa di antaranya diidentifikasi di

bawah ini, yang sering disebut manajemen berdasarkan aktivitas, mengacu pada

pengambilan keputusan manajer menggunakan informasi tentang kegiatan.

- Harga Produk

- Produk Pengganti

- Produk Desain

- Meningkatkan proses dan operasi strategi

- Investasi Teknologi

- Menghilangkan produk

5

2.2 Penetapan Harga

Beberapa perusahaan memiliki sedikit kebijaksanaan dalam harga produk.

Produk volume tinggi yang dijual di pasar yang sangat kompetitif di mana sulit

untuk membedakan produk bersama kualitas atau fungsi dimensi dan di mana

pelanggan merasa mudah untuk beralih pemasok untuk mendapatkan harga

termurah. Atau perusahaan dapat menjadi pemain kecil dalam industri yang

didominasi oleh perusahaan-perusahaan yang jauh lebih besar. Kecuali seperti

sebuah perusahaan kecil memiliki loyalitas pelanggan yang kuat (atau pelanggan

memiliki biaya switching yang tinggi), perusahaan harus mengikuti kebijakan harga

dari para pemimpin industri. Dalam situasi seperti itu, perusahaan mungkin tidak

dapat mengubah kebijakan harga mereka, bahkan setelah melakukan biaya-hati

analisis. Perusahaan-perusahaan ini harus melihat ke tindakan selain pricing untuk

meningkatkan profitabilitas produk mereka: misalnya, mendesain ulang, mengganti,

atau menghilangkan produk atau meningkatkan proses.

Banyak perusahaan, bagaimanapun, memiliki kebijaksanaan yang cukup untuk

menyesuaikan harga, terutama pada produk mereka sangat disesuaikan. Dalam

situasi di mana produk yang tidak dijual di pasar yang kompetitif, manajer sering

menetapkan harga menggunakan markup standar atas biaya standar produk 'atau

dengan ekstrapolasi dari harga yang dikenakan untuk yang ada, produk serupa

secara fisik. Ketika kebijakan pricing yang berasal dari (unit-level) tradisional sistem

biaya standar, dengan overhead diterapkan menggunakan tenaga kerja atau mesin

jam langsung, manajer dapat membuat keputusan harga miskin. Misalnya, harga

untuk volume tinggi pena biru dan hitam mendapatkan didirikan dari kekuatan

pasar yang kompetitif. Produk khusus, seperti fuchsia dan pena lavender, yang

muncul mirip dan mengikuti proses produksi yang sama, akan dibanderol mungkin

sedikit lebih tinggi dari pena biru dan hitam standar karena fitur yang tidak biasa

mereka. Hilang dari analisis ini, bagaimanapun, adalah biaya yang jauh lebih tinggi

untuk pengembangan produk, peningkatan produk, pembelian, penerimaan,

inspeksi, setup, dan sumber daya pemeliharaan yang diperlukan untuk warna

khusus ini. Seringkali, untuk pelanggan, item tersebut adalah sebagian kecil dari total

biaya nya (biaya pembelian pena khusus untuk menulis undangan pernikahan

kurang dari 0,01% dari total biaya pernikahan) dan pelanggan mungkin bersedia

membayar harga premium cukup untuk berkualitas tinggi, pasokan dan fungsi yang

unik dari produk khusus.

Perusahaan setelah analisis awal ABC, telah sering mampu mempertahankan

kenaikan harga dari 50% atau lebih untuk khusus mereka, disesuaikan, dan karena

mereka sekarang melihat produk jauh lebih mahal. Sebaliknya, setelah biaya produk

khusus volume yang rendah telah ditetapkan dengan benar, biaya volume tinggi

produk standar menurun. Biaya produk dewasa mungkin drop oleh 5% sampai 8%.

Meskipun seperti pengurangan biaya mungkin muncul minimal, produk matang

volume tinggi biasanya dijual di pasar yang kompetitif, di mana kenaikan margin

bahkan 3% sampai 5% sangat sulit untuk menghasilkan. Pada kenyataannya, produk

ini mungkin sudah mendapatkan margin yang lebih tinggi seperti, setelah biaya

sumber daya tidak digunakan untuk produk-produk ini tidak ditugaskan kepada

mereka. Dalam situasi ini, perusahaan sekarang dapat menawar lebih agresif untuk

6

meningkatkan penjualan produk-produk yang menguntungkan lebih jauh. Manajer

sekarang melihat bahwa peningkatan produksi produk ini melibatkan hanya

meningkatkan beban tingkat unit tapi tidak ada peningkatan dalam batch dan

produk mempertahankan biaya.

Ekonom berpendapat bahwa harga harus ditetapkan dengan pengakuan

pertimbangan permintaan tidak hanya dari biaya. Mereka menunjukkan matematis

setelah membuat asumsi yang tepat bahwa perusahaan dalam situasi yang agak

monopoli dapat memaksimalkan keuntungan mereka dengan harga out put

kombinasi dimana pendapatan marjinal sama dengan biaya marjinal. Dalam situasi

di mana manajer tahu bentuk aljabar dari kedua permintaan dan kurva biaya, itu

adalah perhitungan sederhana untuk menghitung kombinasi keluaran harga yang

memaksimalkan keuntungan perusahaan.

Dalam prakteknya, bagaimanapun, manajer jarang mengikuti resep para

ekonom. Dua faktor besar telah membatasi penerapan model harga ekonom ':

1. Kesulitan dalam memperkirakan kurva permintaan

2. Kesulitan dalam memperkirakan kurva biaya

Pengembangan kegiatan berbasis biaya sejak pertengahan 1980-an telah mengatasi

kedua masalah ini dan merupakan dasar untuk pembahasan dalam bab ini. Tapi

perhitungan eksplisit dari kurva permintaan untuk produk perusahaan tetap menjadi

rintangan utama untuk mengikuti resep ekonom eksplisit.

a. Estimasi Kurva Permintaan

Berpikir tentang kurva permintaan untuk produk perusahaan adalah latihan

yang berguna karena berfokus manajer perhatian pada lingkungan eksternal di

mana produk harus dijual. Hal ini memaksa manajer untuk memikirkan bukan

hanya apa yang biaya untuk memproduksi sebuah produk tetapi juga tentang

apa yang pelanggan mungkin bersedia membayar untuk itu. Dalam prakteknya,

bagaimanapun, kurva permintaan sebenarnya untuk produk tidak tersedia.

Teknik untuk memperkirakan kurva permintaan telah dikembangkan dan telah

diterapkan oleh praktisi yang terampil untuk produk standar seperti komoditas

pertanian, mobil, perumahan, dan minuman beralkohol. Teknik-teknik telah

diterapkan, namun, sebagian besar untuk permintaan agregat di tingkat industri.

Mereka jarang diterapkan untuk memperkirakan kurva permintaan untuk

produk dan perusahaan individu.

Tentu untuk kategori utama produk, mengatakan penjualan mobil untuk

General Motors atau penjualan minuman Coca Cola dan Pepsi Cola, adalah

mungkin untuk memperkirakan hubungan permintaan pada tingkat agregat

(jumlah total kartu yang dijual, jumlah galon soda berkarbonasi). Tetapi bahkan

perusahaan-perusahaan ini memiliki puluhan atau bahkan ribuan produk

individu dan varietas dengan saling melengkapi dan substitusi hubungan yang

kompleks sehingga memperkirakan kurva permintaan untuk produk individu

menjadi tugas dasarnya tidak mungkin.

Terlepas dari kesulitan memperkirakan pengorbanan kuantitas harga, jika

perusahaan tidak dalam situasi monopoli, harus juga mengakui reaksi potensi

pesaing terhadap perubahan harga. Reaksi kompetitif dengan produsen produk

7

pengganti, jika perubahan harga besar dilaksanakan, bisa mengganggu

perhitungan perkiraan tertanam dalam kurva permintaan dihitung.

b. Harga Jangka Pendek

Pembahasan ini berfokus pada pengaturan harga secara jangka panjang.

Perusahaan melakukan menghadapi situasi di mana pelanggan datang dengan

permintaan untuk pesanan khusus dan perusahaan harus memutuskan apakah

akan menerima seperti perintah satu waktu dan berapa harganya. Dalam situasi

ini, banyak biaya lagi menjalankan tertanam dalam analisis ABC tidak relevan

dengan keputusan tentang harga atau penerimaan order. Akibatnya, hampir

semua sumber daya organisasi perlu memenuhi pesanan telah diperoleh, dan

biaya yang berkaitan dengan sumber daya akan dikeluarkan apakah urutan

diambil atau tidak. Situasi seperti menggerakkan kita kembali ke diskusi dan

analisis dalam Bab 1 dan 2 pada analisis keuntungan Volume biaya jangka

pendek.

Ketika berpikir tentang biaya relevan untuk pengambilan keputusan jangka

pendek, perusahaan membutuhkan perkiraan biaya tambahan yang terkait

dengan pesanan. Biasanya, untuk perusahaan manufaktur, biaya tambahan

termasuk:

1. Bahan tambahan yang harus diperoleh untuk menghasilkan urutan

2. Setiap paruh waktu atau kerja tambahan yang harus dibayar untuk

memproses bahan

3. Energi dan biaya pemeliharaan tambahan untuk mesin yang akan bekerja

pada urutan

Dalam perusahaan jasa, mungkin ada hampir tidak ada biaya tambahan yang

terkait dengan perintah tambahan untuk pelanggan: Untuk sebuah maskapai

penerbangan, ada sejumlah sepele bahan bakar ekstra dan beberapa biaya

makanan (mungkin sekantong kacang dan sekaleng soda pop); untuk institusi

pelayanan kesehatan, mungkin beberapa obat-obatan dan pasokan medis, seperti

perban.

Mengingat betapa sedikit biaya akan bervariasi, dalam jangka pendek,

keputusan tentang satu waktu pesanan khusus lebih berkaitan dengan masalah

pemasaran dan kompetitif dibandingkan dengan biaya tambahan. Sebelum

menyetujui harga yang rendah untuk pesanan khusus, yang meliputi biaya

tambahan jangka pendek tapi menawarkan sedikit kontribusi untuk menutupi

biaya sumber daya sudah disediakan dan tersedia, manajer harus

mempertimbangkan panduan berikut ini:

1. Kapasitas tersedia ada untuk semua sumber daya yang dibutuhkan untuk

memenuhi pesanan.

2. Perintah hanya membutuhkan komitmen jangka pendek dari sumber

daya yang tersedia sehingga sumber daya akan segera tersedia lagi untuk

menangani peluang berpotensi lebih menguntungkan di masa depan.

3. Harga yang ditawarkan kepada pelanggan untuk satu waktu pesanan

khusus tidak akan mempengaruhi harga untuk pelanggan yang sudah

8

ada maupun harga konsumen yang sama akan mengharapkan waktu

berikutnya dia tempat pesanan.

4. Pelanggan tidak dapat menjual kembali produk atau layanan kepada

pelanggan lain.

Jika kondisi ini dilanggar, maka menerima pesanan yang hanya menutupi

biaya tambahan jangka pendek dapat menurunkan keuntungan perusahaan.

Dalam sisa bab ini, kita akan fokus pada menggunakan informasi biaya untuk

pengambilan keputusan jangka panjang.

c. Biaya ABC untuk Pesanan Baru

Sebagai contoh spesifik mengembangkan analisis biaya berdasarkan aktivitas

untuk suatu pesanan baru, mempertimbangkan Perusahaan Glenn, produsen

komponen elektromekanis. Ini telah mengidentifikasi kegiatan pokok sebagai

berikut dan tingkat cost driver aktivitas untuk operasi manufaktur:

Aktivitas Kegiatan Biaya Tingkat Driver

Tenaga Kerja Langsung $50/jam

Proses Mesin $60/jam

Membeli dan menerima komponen $150/pesanan pembelian

Jadwal pesanan produksi dan melakukan inspeksi barang pertama

$200/produksi berlangsung

Mengatur mesin $80/pengaturan jam

Proses pesanan pelanggan(bernegosiasi, paket, mengirimkan, tagihan, mengumpulkan)

$100/pesanan konsumen

Melakukan desain teknik dan bantuan $75/jam teknik

Perusahaan Gleen baru-baru ini meneriman permintaan dari pelanggan untuk

100 unit produk dengan karakteristik sebagai berikut :

Biaya bahan per unit $12.40

Waktu kerja langsung per unit yang diproduksi 0.6 jam

Jam mesin per unit yang di produksi 0.8 jam

Jumlah pembelian komponen 10

Jumlah produksi berjalan 6

Rata-rata waktu pengaturan setiap menjalankan produksi

3 jam

Jumlah pengiriman 1

Desain teknik dan waktu proses 20 jam

Penumpukan biaya untuk produk tersebut :

Bahan (12,40*100) $1.240

Tenaga kerja langsung (0,6*50*100) $3.000

Mesin (0,8*60*100) $4.800

Biaya tingkat unit $9.040

Perolehan bahan (10*150) 1.500

Produksi berjalan (6*200) 1.200

Mengatur mesin (6*3*80) 1.440

9

Proses pesanan pelanggan 100

Batch-tingkat beban $4.240

Bantuan teknik (20*75) $1.500

Mempertahankan biaya produk $1.500

Total beban produk $14.780

Dalam contoh ini, biaya langsung (bahan dan tenaga kerja) hanya sekitar 30%

dari total biaya, dan semua biaya tingkat unit gabungan (bahan, waktu kerja, dan

mesin) hanya mewakili 60% dari total biaya. Ukuran pesanan yang relatif kecil

dan tingginya jumlah komponen yang harus dibeli dan mesin menyebabkan

tingkat tinggi biaya batch, yang sebenarnya melebihi biaya tenaga kerja langsung

dari pesanan. Juga, waktu teknik diperlukan untuk merancang komponen dan

proses manufaktur yang terkait menambahkan lebih dari 10% dari total biaya.

d. Menentukan Margin Keuntungan

Biaya Sebuah membangun untuk produk atau tatanan baru saja menetapkan lantai atau tingkat referensi untuk harga, bukan harga yang sebenarnya itu sendiri. Beberapa perusahaan menggunakan markup standar atas biaya, seperti 20%, untuk mendapatkan dikutip atau target harga untuk produk. Beberapa perusahaan, bagaimanapun, mengikuti harga markup seragam tersebut untuk semua produk mereka atau tetap konstan dari waktu ke waktu. Kebanyakan bervariasi markup keuntungan mereka untuk produk individu, dengan jenis produk, dan dari waktu ke waktu dalam menanggapi kondisi ekonomi dan kompetitif. Seperti yang akan kita bahas pada bagian berikutnya, markup, atau diskon dari harga daftar, dapat disesuaikan berdasarkan biaya untuk melayani nasabah individu. Sebuah markup standar lebih perhitungan biaya penuh (seperti dari analisis ABC) berfungsi terutama sebagai titik acuan untuk menyederhanakan ratusan atau ribuan keputusan harga bahwa perusahaan dinyatakan akan harus membuat secara individual. Setelah dihitung, harga referensi disesuaikan atas atau bawah untuk mencerminkan kondisi kompetitif dan pasar. Misalnya, untuk pesanan yang akan membutuhkan sumber daya yang saat ini memiliki banyak kapasitas yang tidak terpakai, manajer dapat memilih markup jauh lebih rendah atau bahkan menerima harga yang tidak menutupi semua biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk memenuhi pesanan. Sebaliknya, manajer mungkin menyesuaikan target markup laba atas untuk pesanan yang akan membutuhkan pengolahan oleh sumber daya yang kapasitas sudah penuh digunakan.

10

2.3 Penggunaan ABC untuk Menganalisa Profitabilitas Pelanggan G Gambar 6-7

Gambar 6-1 Gambar 6-7 menunjukkan salah satu cara tambahan untuk meringkas kontribusi bersih dari setiap pelanggan. Posisi pelanggan dalam diagram ini ditentukan oleh dua parameter, x dan y koordinat. Posisi y atau vertikal ditentukan oleh margin kotor dari semua produk yang dijual kepada pelanggan. Margin kotor sama dengan pendapatan bersih yang diterima (setelah dikurangi semua diskon dan tunjangan di air terjun harga) kurang semua biaya dari memproduksi produk yang dibeli oleh pelanggan selama periode tersebut. Biaya berasal dari kegiatan berbasis sistem biaya perusahaan sehingga mereka mewakili biaya tuntutan sebenarnya pada sumber daya perusahaan untuk mengembangkan dan memproduksi produk yang dibeli oleh pelanggan. X atau posisi horizontal merupakan jumlah dari semua biaya MSDA terkait dengan melayani pelanggan dan pengolahan dan memenuhi perintah itu. Pelanggan di atas garis diagonal yang menguntungkan. Mereka bawah tidak menguntungkan; yaitu, margin kotor dari produk dan jasa yang dijual tidak

Biaya Tinggi Untuk Melayani Pelanggan Biaya Rendah Untuk Melayani Pelanggan

Memesan produk-produk kustom Memesan produk-produk standar

Jumlah pesanan kecil Jumlah pesanan besar

Pemesanan sulit di prediksi Pemesanan bias di prediksi

Pengiriman disesuaikan Pengiriman standar

Mengubah persyaratan pengiriman Tidak mengubah persyaratan pengiriman

Proses manual Pengolahan elektronik (EDI)

Dukungan penjualan untuk jumlah besar (pemasaran, teknis, dan sumber penjualan)

Sedikit atau tidak ada dukungan (harga standar dan pemesanan)

Jumlah besar dukungan pasca penjualan (instalasi, pelatihan, garansi, layanan lapangan)

Tidak ada dukungan pasca penjualan

Mengharuskan perusahaan untuk menahan persediaan

Mencukupi seperti yang di hasilkan

Membayar perlahan (akun piutang tinggi) Membayar tepat waktu

Profits Jenis Pelanggan

Hi

Pelanggan yang

atas biaya-plus diagonal lebih

menguntungkan

Net (ABC)

Margin Realisasi

Low Low Hi

Cost to Serve Losses

Profitabilitas tergantung pada apakah dan berapa banyak margin produk bersih mengembalikan biaya-pelanggan tertentu.

Pasif: • Produk sangat penting • pertandingan pemasok Baik

Mahal untuk layanan, tetapi membayar atas dolar

Harga-sensitif dan beberapa permintaan khusus

Agresif:

•Memanfaatkn daya beli mereka • Harga rendah dan banyak layanan yang disesuaikan dan fitur

11

mencakup semua biaya yang dibutuhkan untuk pasar, menjual, mendistribusikan ke, dan layanan pelanggan. Gambar 6-7 menunjukkan bahwa perusahaan dapat membuat keuntungan dengan pelanggan dalam berbagai cara. Untuk pelanggan di sudut kanan atas, sebuah perusahaan mampu untuk menghabiskan banyak pada transportasi, dukungan teknis, dan pelayanan karena tingginya margin kotor pada produk dan jasa yang dijual kepada pelanggan ini. Di bawah kuadran kiri, sebuah perusahaan dapat menghasilkan uang dengan bahkan pelanggan yang sangat diskon, seperti Wal-Mart atau "kotak besar" pengecer, selama biaya pelayanan pelanggan yang rendah. Melihat kembali gambar 6-1, Wal-Mart memiliki banyak karakteristik dari penerbangan murah ke-melayani pelanggan: Ini membeli berbagai produk yang terbatas dalam jumlah besar, dengan perintah diprediksi, pengiriman standar ke pusat-pusat distribusi, dan membayar dalam waktu 30 hari. Jadi meskipun WalMart menuntut harga terendah dari pemasok, itu masih bisa menjadi pelanggan pemasok paling menguntungkan karena volume pembelian yang besar dan biaya rendah untuk melayani. Perusahaan cinta memiliki pelanggan di kuadran kiri atas dari pameran 6-7. Pelanggan ini harga sensitif, menuntut beberapa diskon, dan biaya rendah untuk melayani. Pelanggan tersebut harus dihargai dan dipelihara, termasuk mendedikasikan tim layanan pelanggan untuk mereka dan sedang dipersiapkan untuk bersaing secara agresif untuk mempertahankan bisnis mereka harus usaha pesaing untuk menjual kepada mereka. Masalah terjadi dengan pelanggan di kuadran kanan bawah dari pameran 6-7. Ini biasanya pelanggan besar yang memanfaatkan ukuran mereka untuk menuntut diskon besar dan banyak layanan yang disesuaikan dan dukungan teknis. Ini adalah pelanggan di tepi kanan kurva paus perusahaan profitabilitas pelanggan kumulatif. Jika sebuah perusahaan memiliki pelanggan yang sangat tidak menguntungkan seperti itu, harus berusaha dengan berbagai macam tindakan untuk mengubah mereka ke arah laut pada diagram, menuju titik impas dan bahkan mungkin profitabilitas. Tindakan ini termasuk berbasis menu harga, bauran produk rasionalisasi, penghapusan diskon dan tunjangan, dan pindah ke pesanan yang lebih besar dan kemasan lebih standar dan distribusi. Hanya jika semua tindakan tersebut gagal untuk mengembalikan profitabilitas pelanggan akan perusahaan mempertimbangkan "menembak" pelanggan dengan mendorong itu untuk membeli produk atau layanan dari pemasok alternatif.

12

2.4 Substitusi Produk

Manufaktur dan jasa perusahaan sama-sama memiliki banyak pilihan untuk

mengubah mereka impas atau rugi pelanggan menjadi lebih menguntungkan :

1. Meningkatkan proses yang digunakan untuk memproduksi, menjual,

memberikan, dan layanan pelanggan.

2. Menyebarkan harga berbasis menu untuk memungkinkan pelanggan untuk

memilih fitur dan layanan itu ingin menerima dan membayar.

3. Meningkatkan hubungan pelanggan untuk meningkatkan margin dan

menurunkan biaya untuk melayani pelanggan itu

4. Gunakan lebih disiplin dalam pemberian diskon dan tunjangan

2.5 Perancangan Ulang Produk

Banyak perusahaan jasa berinvestasi sumber daya yang cukup dalam kampanye

pemasaran untuk menarik pelanggan baru. Jika perusahaan tidak tahu tentang

karakteristik apa yang membuat seorang pelanggan yang menguntungkan,

perusahaan tersebut dapat menghabiskan banyak uang untuk menarik banyak

pelanggan yang tidak menguntungkan. Dengan mengetahui karateristik pelanggan

yang menguntungkan, perusahaan dapat mengarahakn upaya pemasaran mereka

untuk segmen tertentu yang paling mungkin untuk menghasilkan pelanggan yang

menguntungkan.

Karena biaya akuisisi yang tinggi dan waktu yang di perlukan untuk

membangun luas dan hubungan yang mendalam (seperti di beberapa penawaran

produk), bahkan menarik pelanggan baru mungkin awalnya tidak menguntungkan.

Perusahaan perlu untuk membedakan ekonomi yang baru diperoleh pelanggan dari

orang-orang yang telah menjadi pelanggan selama bertahun-tahun. Dengan

demikian, selain mengenali variasi potong lintang dari tuntutan oleh pelanggan di

beberapa produk dan layanan perusahaan harus juga meramalkan variasi

memanjang pelanggan dari waktu ke waktu untuk menghitung jumlah siklus hidup

profitabilitas mereka.

2.6 Meningkatkan Proses dan Strategi Operasi Analisis ABC juga mengungkapkan biaya batch dan produk kegiatan yang

dilakukan untuk produk ini mempertahankan, dalam hal ini memesan komponen,

penjadwalan dan menangani pesanan produksi, menyiapkan mesin, pesanan

pelanggan pengolahan, dan melakukan produk dan rekayasa proses. Sebelumnya,

kita bahas bagaimana menggunakan informasi ini untuk harga produk atau

mendiskusikan dengan kemungkinan pelanggan untuk menggantikan produk yang

lebih murah. RUU kegiatan menunjukkan paket tambahan tindakan yang dapat

menyebabkan menurunkan biaya sumber daya yang dibutuhkan oleh produk ini.

Sebagai contoh, perusahaan dapat mencoba untuk memperbaiki proses operasi

untuk memesan bahan, penanganan pesanan produksi, pengaturan mesin, dan

ketertiban pengolahan, faktur, dan pembayaran dari pelanggan.

13

Seperti perbaikan dalam proses operasi yang dibuat, tugas yang sama dapat

dicapai dengan sumber daya yang lebih sedikit organisasi. Peningkatan efisiensi

tersebut akan diukur, dalam model ABC masa depan, dengan memiliki tarif cost

driver aktivitas rendah, yang pada gilirannya akan menyebabkan menurunkan biaya

ditugaskan untuk produk yang menggunakan kegiatan ini. Dengan demikian,

analisis ABC menunjukkan bagaimana perbaikan dalam aktivitas operasi dan proses

akan menghasilkan biaya produk quantifiably rendah.

Beberapa perusahaan, terpikat oleh gol Toyota dari "ukuran banyak efisien dari

satu", membuat pengurangan sewenang-wenang dalam ukuran batch dan tingkat

persediaan yang diijinkan. Taktik ini menyebabkan banyak berjalan volume rendah

dan lebih sering pengiriman ke pelanggan. Selanjutnya, dengan wawasan dari model

awal ABC, perusahaan menyadari bahwa struktur biaya mereka telah meningkat

secara substansial karena peningkatan jumlah kegiatan tingkat batch. Sebuah sedikit

pengetahuan adalah hal yang berbahaya. Akibatnya, perusahaan-perusahaan ini

hanya mendengar bagian cerita Toyota. Ukuran banyak efisien dari satu adalah hasil

dari keberhasilan dalam mengurangi biaya kegiatan tingkat batch, bukan sopir

pengurangan biaya. Karena tidak ada perbaikan mendasar telah dibuat dalam

melakukan aktivitas tingkat batch, sering giliran tidak hanya mengangkat beban

tingkat batch, mereka juga dikonsumsi kapasitas peralatan berharga. ABC Model

menunjukkan bahwa kepatuhan buta terhadap slogan manajemen modis, tanpa

membuat perbaikan mendasar dalam proses bisnis yang mendasari, akan

meningkatkan, tidak lebih rendah, biaya.

Selain kemampuannya untuk menetapkan prioritas dan membuat terlihat

manfaat dari inisiatif perbaikan terus menerus, tagihan ABC kegiatan dan rekan

klasifikasi oleh hirarki biaya juga memberikan pemahaman untuk advokasi oleh

operasi sarjana manajemen untuk pabrik terfokus. Recommendatons ini sekarang

dapat dipahami sebagai advokasi bahwa produksi produk volume tinggi (banyak

kegiatan tingkat unit, beberapa batch dan produk mempertahankan orang-orang)

dipisahkan dari produksi volume rendah, produk disesuaikan (rendahnya tingkat

aktivitas tingkat unit, banyak batch dan kegiatan produk mempertahankan). Dengan

pabrik terfokus, produk volume tinggi yang diproduksi di fasilitas dioptimalkan

untuk melakukan kegiatan tingkat unit efisien. Fasilitas tersebut, bagaimanapun,

mungkin extraordinaly tidak efisien untuk melakukan kegiatan batch dan

mempertahankan produk. Oleh karena itu, volume rendah, berbagai tinggi produk

yang diproduksi di fasilitas yang melakukan batch dan produk mempertahankan

kegiatan sangat efisien seperti toko pekerjaan, dengan operator yang terampil dan

peralatan tujuan umum tapi itu mungkin cukup ineffiicient untuk kegiatan tingkat

unit. Kegiatan tingkat unit lebih mahal di toko pekerjaan karena jumlah yang lebih

tinggi dan kualitas tenaga kerja langsung yang diperlukan untuk mengoperasikan

mesin tujuan umum, dan mesin tujuan umum berjalan lebih lambat dari yang

khusus, peralatan produksi sangat otomatis. Tapi untuk ukuran kecil lari dari produk

baru dan disesuaikan, batch jauh lebih rendah dan biaya produk mempertahankan

dalam lingkungan job shop lebih dari kompensasi untuk agak lebih tinggi biaya

tenaga kerja tingkat unit dan saat mesin berjalan.

14

2.7 Investasi Teknologi

Karya terbaru pada sistem manufaktur fleksibel (FMS) mengartikulasikan

teknologi manufaktur maju dapat menembus trade off antara efisiensi produksi

massal dan fleksibilitas. Kemampuan FMS dan teknologi produksi informasi intensif

lainnya seperti desain dibantu komputer (CAD), komputer dibantu rekayasa (CAE),

dan komputer rekayasa perangkat lunak dibantu (CASE), semua dapat dilihat

sebagai sangat mengurangi biaya dari batch dan produk mempertahankan kegiatan

(seperti mengubah atas produksi dari satu produk ke produk lain, penjadwalan

produksi berjalan, memeriksa produk, bahan bergerak, dan merancang produk)

sementara tetap mempertahankan efisiensi produksi otomatis kecepatan tinggi.

Dengan demikian, kasus bisnis untuk investasi dalam lanjutan (dan mahal) informasi

intensif teknologi manufaktur sekarang dapat dibenarkan dengan menarik

pengurangan biaya saat ini yang dikeluarkan untuk melakukan batch dan produk

kegiatan dengan teknologi manufaktur konvensional mempertahankan. Biaya ini,

Namun, yang terlihat hanya jika organisasi telah dikembangkan dan sistem ABC

untuk secara eksplisit mengukur biaya batch dan produk kegiatan mempertahankan.

Batch dan mempertahankan produk biaya besar dan kini terlihat ini menjadi target

utama untuk eliminasi dengan investasi baru di komputer yang terintegrasi teknologi

manufaktur.

2.8 Eliminasi Produk

Setelah digambarkan berbagai tindakan yang manajer dapat mengambil untuk

mengubah produk yang tidak menguntungkan menjadi lebih menguntungkan:

reprice, pengganti, mendesain ulang, proses meningkatkan, fokus pabrik, dan

berinvestasi dalam teknologi baru. Jika tidak ada tindakan ini adalah layak atau

ekonomis dibenarkan, maka manajer mungkin harus menghadapi solusi akhir:

membunuh produk yang tidak menguntungkan.

Pemasaran dan penjualan personil mungkin keberatan dengan menjatuhkan

produk yang tidak menguntungkan, bahkan ketika tidak ada tindakan lain layak

untuk membuat mereka menguntungkan. Mereka berpendapat bahwa produk ini

melengkapi produk lain yang menguntungkan. Jelas, argumen tersebut didasarkan

pada kurva permintaan produk jadi salah satu tidak bisa menanggapi keberatan

tersebut dari logika dan bukti yang terkandung dalam model ABC.

Daripada terlibat dalam perdebatan yang tidak produktif tentang masalah ini,

mungkin cukup untuk menetapkan kerugian dari produk menguntungkan untuk

tanggung jawab yang sesuai mengatakan seorang manajer produk atau wakil

pelanggan dan memungkinkan orang itu untuk mengelola campuran produk yang

menguntungkan dan tidak menguntungkan untuk memaksimalkan jumlah

keuntungan. Satu dapat membuat perubahan kecil dalam struktur insentif, dengan

memberi komisi dan insentif membayar atas dasar profitabilitas daripada penjualan.

Atau bahkan lebih sederhana, memungkinkan produk tidak menguntungkan untuk

terus diproduksi, dipasarkan, dan dijual tetapi tidak mengandalkan penjualan dari

produk yang tidak menguntungkan di penjual kuota dan upah insentif. Dengan cara

15

ini, jika produk tidak menguntungkan lakukan meningkatkan total keuntungan,

penjual dapat terus menjualnya; tetapi jika mereka tidak berkontribusi terhadap total

profitabilitas, insentif untuk terus menjual mereka secara dramatis berkurang.

16

BAB III

KESIMPULAN

3.1 Kesimpulan

Keberhasilan jangka panjang yang berkelanjutan dari perusahaan akan ditentukan oleh seberapa baik perusahaan per formulir untuk dan dengan pelanggan. Secara historis, bagaimanapun, manajemen informasi akuntansi telah difokuskan pada langkah-langkah dari produk dan proses kinerja dan sedikit perhatian untuk seberapa baik perusahaan melakukan dengan pelanggan. Akibatnya, perusahaan-perusahaan ini beroperasi dalam "bidang mimpi" Jenis mentalitas productfocused: Jika kita membangun itu, pelanggan akan datang dan membelinya. Ini mungkin telah bekerja melalui tahun 1970-an, ketika dunia ini dibatasi oleh kapasitas produktif yang tersedia. Tapi seperti perusahaan di negara-negara di seluruh dunia lihan ered dari kehancuran Perang Dunia II, pergeseran kekuatan terjadi dari produsen ke konsumen. Sementara efisiensi operasional tetap menjadi prioritas tinggi untuk hampir semua perusahaan, perusahaan saat ini membutuhkan fokus yang intens pada pelanggan mereka ditargetkan. Mereka perlu memahami apa tions pelanggan mereka pengharapan yang untuk produk dan layanan mereka dan-langkah yakin apakah mereka memenuhi dan melampaui harapan ini. Kepuasan pelanggan, loyalitas, akun Keberhasilan berkelanjutan jangka panjang perusahaan akan ditentukan oleh seberapa baik bentuk perusahaan per- untuk dan dengan pelanggan. Secara historis, bagaimana-pernah, manajemen informasi akuntansi telah difokuskan pada langkah-langkah dari produk dan proses kinerja dan sedikit perhatian untuk seberapa baik perusahaan melakukan dengan pelanggan. Akibatnya, perusahaan-perusahaan ini beroperasi dalam "bidang mimpi" jenis produk berfokus mentalitas: Jika kita membangun itu, pelanggan akan datang dan membelinya. Ini mungkin telah bekerja melalui tahun 1970-an, ketika dunia ini dibatasi oleh kapasitas produktif yang tersedia. Tapi seperti perusahaan di negara-negara di seluruh dunia lihan ered dari kehancuran Perang Dunia II, pergeseran kekuatan terjadi dari produsen ke konsumen. Sementara efisiensi operasional tetap menjadi prioritas tinggi untuk hampir semua perusahaan, perusahaan saat ini membutuhkan fokus yang intens pada pelanggan mereka ditargetkan. Mereka perlu memahami apa tions pelanggan mereka pengharapan yang untuk produk dan layanan mereka dan-langkah yakin apakah mereka memenuhi dan melampaui harapan ini. Kepuasan pelanggan, loyalitas, akun, berbagi, dan kesediaan untuk merekomendasikan produk suatu perusahaan adalah metrik penting bahwa perusahaan harus terus menangkap dan menganalisis.

Perusahaan harus berusaha, namun, tidak hanya untuk happy, pelanggan setia, tetapi juga untuk pelangan menguntungkan. Mengukur secara akurat margin kotor yang diperoleh dengan menjual kepada pelanggan individu dan juga menelusuri diskon, tunjangan, dan biaya MSDA terkait dengan setiap pelanggan memungkinkan perusahaan untuk melihat yang hubungan pelanggan yang paling menguntungkan dan tidak menguntungkan nya. Informasi ini kemudian menjadi dasar ditargetkan perbaikan proses tindakan, harga berdasarkan aktivitas, diskon disiplin dan tunjangan, hubungan ditingkatkan yang mengubah impas dan pelanggan yang tidak menguntungkan menjadi yang menguntungkan. Informasi pada pelanggan yang sangat menguntungkan memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan perhatian dan layanan khusus untuk mempertahankan dan mengembangkan bisnis dengan account tersebut sangat baik. Kemampuan untuk mengukur dan mengelola

17

hubungan pelanggan memang salah satu manfaat utama yang diperoleh dari informasi akuntansi manajemen yang sangat baik.

18

DAFTAR PUSTAKA

1. Atkinson, Anthony A. & Kaplan, Robert S (1998). Advanced Management Accounting 3rd ed. Upper Saddle River, N.J. : Prentice Hall, 1998

2. Atkinson, Anthony A. & Kaplan, Robert S (2012). Advanced Management Accounting 6th ed. Upper Saddle River, N.J. : Pearson, 2012

3. https://dwisetiati.wordpress.com/2012/06/05/activity-based-management/(kamis,10-12-2015)(jam:21:56WIB)

4. https://translate.google.com/