BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kualitas organisasi atau perusahaan dilihat dari kuantitas dan kualitas

produk berupa barang atau jasa. Agar mendapatkan produk dengan kuantitas

yang banyak dan kualitas yang baik, kinerja pimpinan dan anak buahnya

sangat menentukan. Manusia yang ada di dalamnya sangat besar

pengaruhnya sekalipun suatu perusahaan menggunakan alat modern dan

faktor canggih.

Sumber daya manusia dewasa ini semakin besar peranannya bagi

kesuksesan organisasi. Banyak organisasi kini menyadari bahwa unsur

manusia dapat memberikan keunggulan dalam persaingan. Uraian di atas

menunjukkan bahwa sumber daya manusia perlu dikelola dengan sebaik-

baiknya.

Secara singkat, manajemen sumber daya manusia erat kaitannya

dengan motto "the right man on the right place and the right time".

Manajemen sumber daya manusia pada saat yang tepat harus bisa

mengusahakan agar tenaga kerja itu ditempatkan pada posisi yang tepat

sesuai dengan minat dan kemampuannya. Langkah penting yang harus

dilakukan sebelum penarikan tenaga kerja yakni menentukan jenis pekerjaan

dan kualitas karyawan yang diinginkan untuk tiap jabatan.

Penentuan jenis pekerjaan dan kualitas karyawan didahului dengan

melakukan berbagai riset dan pengumpulan informasi. Hal ini kemudian

disebut sebagai job analysis yang diikuti dengan outcome yaitu job

description dan job specification. Kegiatan ini sangat penting bagi organisasi

1

atau perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia agar mencapai

tujuannya.

Oleh karena itu di dalam makalah ini akan dibahas secara mendalam

tentang job analysis, job description, dan job specification. Sebagai ilustrasi

seputar problematika job analysis, job description, dan job specification,

akan disertakan contoh aplikasi di bidang kesehatan dan pembahasannya.

Ilustrasi digunakan sebagai pengetahuan dan pembelajaran bagi mahasiswa

kesehatan masyarakat dalam aplikasi job analysis, job description, dan job

specification di bidang kesehatan.

1.2 Tujuan

Tujuan dari penulisan makalah ini adalah:

a. memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia dan

Produktivitas Bidang Kesehatan

b. mengetahui dan mempelajari pengertian, metode, dan langkah

pelaksanaan job analysis, job description, dan job specification

c. mengetahui serta menganalisis masalah terkait aplikasi job analysis,

job description, dan job specification di bidang kesehatan.

2

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Job Analysis

Job analysis merupakan pondasi untuk berbagai proses human

resource management (HRM). Peran job analysis di antaranya menyediakan

informasi bagi program HRM seperti pelatihan, pembangunan karier,

performance management, dan masih banyak lagi. Job analysis membantu

organisasi atau perusahaan mengambil keputusan tentang pengupahan,

promosi, dan termination. Lebih lanjut mengenai job analysis dibahas pada

subbab berikut.

2.1.1 Pengertian Job Analysis

Job analysis atau yang disebut dengan analisis pekerjaan

memiliki definisi sebagai berikut:

“Job analysis is the process of studying and collecting information relating to the operations and responsibility of a specific job” (Flippo, 1982)

“Job analysis deals with the anatomy of the job. This is the complete study of the job embodying every known and determinable factor, including the duties and responsibilities involved in its performance; the conditions under which performance is carried on; the nature of the task; the qualifications required in the worker; and the conditions of employment, such as pay hours, opportunities and privileges”. (Wylie, 1985)

“Job analysis is the procedure by which the facts with respect to each job are systematically discovers and noted. It is sometimes called job study, suggesting the care with which tasks, process, responsibilities and personnel requirement are investigated. Job analysis, which focuses attention on the characteristic of

3

employees, using physical examinations test, interviews, and other procedures for this purpose” (Yoder, 1981)

Kesimpulan definisi di atas yaitu analisis pekerjaan merupakan studi

yang mempelajari, mengumpulkan, dan mencatat secara sistematis

berbagai informasi yang berkaitan dengan tugas, proses,

tanggungjawab, dan kebutuhan pegawai. Analisis pekerjaan terkadang

disebut sebagai studi jabatan yang mempengaruhi berbagai tugas,

proses, tanggung jawab, dan kebutuhan pegawai.

Job analysis dilakukan dalam tiga kesempatan, yang pertama,

analisis pekerjaan dimulai ketika organisasi didirikan. Kedua, analisis

pekerjaan dilakukan ketika organisasi menciptakan pekerjaan yang

baru. Ketiga, analisis digunakan ketika pekerjaan berubah secara

signifikan sebagai akibat dari teknologi baru, metode, prosedur, atau

perubahan sifat pekerjaan. Informasi dari analisis pekerjaan

digunakan untuk menyiapkan job description dan job specification.

2.1.2 Pelaku Job Analysis

Orang yang melakukan analisis pekerjaan (analis pekerjaan atau

job analyst) adalah yang berminat mengumpulkan data tentang

berbagai hal yang terlibat untuk melakukan pekerjaan tertentu. Pihak

yang berpartisipasi minimal mencakup karyawan dan atasan langsung

karyawan. Organisasi besar memiliki lebih dari satu analis pekerjaan,

tetapi dalam organisasi kecil, supervisor adalah

penanggungjawabnya. Organisasi yang tidak memiliki keahlian teknis

sering menggunakan konsultan luar untuk melakukan analisis

pekerjaan.

4

Sebelum melakukan analisis pekerjaan, analis harus meninjau

bagan organisasi dan mempelajari pekerjaan dengan berbicara kepada

pekerja seputar kegiatan bekerjanya. Selain itu, pengawas harus

memperkenalkan analis kepada karyawan dan menjelaskan tujuan dari

analisis pekerjaan. Analis harus mengembangkan rasa saling percaya

dengan pihak yang pekerjaannya sedang dianalisis.

2.1.3 Tujuan Job Analysis

Tujuan utama melakukan job analysis adalah mempersiapkan

job description dan job specification sebagai pertimbangan pemberian

upah yang tepat terhadap kualitas dari tenaga kerja dalam organisasi.

Analisis dilakukan sebagai dasar perbaikan gambaran pekerjaan,

mengembangkan penilaian kinerja, sistem seleksi, kriteria promosi,

pelatihan, penilaian kebutuhan, dan rencana kompensasi. Tujuan

dilakukannya job analysis dapat dijelaskan dalam bagan beserta

penjelasannya berikut:

Gambar 2.1 Tujuan job analysis

5

a. Recruitment and selection: job analysis membantu dalam

menentukan tipe orang yang dibutuhkan untuk melakukan

pekerjaan tertentu. Kualifikasi pendidikan, tingkat pengalaman

dan teknis, keterampilan fisik, emosional dan personal

dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan cara yang

diinginkan. Tujuannya adalah menempatkan orang yang tepat

pada tempat yang tepat.

b. Performance analysis: job analysis dilakukan untuk memeriksa

mengenai pencapaian tujuan dalam organisasi tersebut. Ini

membantu dalam menentukan standar kinerja, kriteria evaluasi

dan output individu. Kinerja keseluruhan karyawan diukur

berdasarkan hal ini.

c. Training and development: job analysis dapat digunakan untuk

menilai kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan.

Perbedaan antara output yang diharapkan dan yang terjadi

menentukan tingkat pelatihan yang perlu diberikan kepada

karyawan. Hal ini juga membantu dalam menentukan isi

pelatihan, alat dan peralatan serta metode pelatihan.

d. Compensation management: job analysis berperan penting

dalam menentukan gaji dan tunjangan tambahan, manfaat dan

insentif tetap, serta variabel dari karyawan. Gaji tergantung pada

jabatan, posisi pekerjaan, tugas dan tanggung jawab dalam

pekerjaan.

6

e. Job designing and redesigning: salah satu tujuan dari job

analysis adalah memudahkan upaya pekerja dan mendapatkan

output terbaik, serta membantu dalam merancang, mendesain

ulang, memperkaya, mengevaluasi, mengurangi atau

menambahkan tanggung jawab ekstra dalam pekerjaan tertentu.

Hal ini dilakukan untuk meningkatkan kepuasan karyawan

sambil meningkatkan output sumber daya manusia.

2.1.4 Proses Job Analysis

Proses yang efektif dan efisien dalam menganalisis pekerjaan

adalah hal untuk menjaga kualitas karyawan, mengukur kinerja pada

standar yang realistis, menilai pelatihan dan kebutuhan

pengembangan, serta meningkatkan produktivitas. Berikut ini adalah

bagan proses job analysis beserta penjelasannya.

Gambar 2.2. Proses job analysis

7

a. Identification of job analysis purpose: kejelasan dari suatu

proses terletak pada tujuan dari proses tersebut. Oleh karena itu,

menentukan tujuan dan kemudian didefinisikan secara gamblang

merupakan langkah awal dalam proses job analysis. Proses ini

akan menjawab pertanyaan mengenai input dan output dari

suatu pekerjaan. Data yang terkumpul sangat penting meskipun

memerlukan banyak sumber daya manusia, energi, maupun

uang.

b. Who will conduct job analysis: langkah kedua dalam proses job

analysis adalah memutuskan pelaku yang akan melakukan

pekerjaan tersebut. Beberapa perusahaan memilih departemen

human resource mereka sendiri untuk melakukannya meski

tidak jarang ada yang meminta bantuan pada analis pekerjaan

seperti yang telah dijelaskan dalam poin 2.1.2 tentang pelaku

job analysis.

c. How to conduct the process: analisis pekerjaan dilakukan dalam

metode berbeda karena sumber daya yang dibutuhkan tiap

organisasi berbeda pula. Pemilihan metode harus didasarkan

pada tujuan untuk mendapatkan informasi yang akan digunakan

sebagai analisis pekerjaan.

d. Strategic decision making: langkah ini tentang memutuskan

tingkat keterlibatan karyawan dalam proses, tingkat rincian yang

akan dikumpulkan dan dicatat, sumber data yang akan

dikumpulkan, metode pengumpulan data, pengolahan informasi

8

dan pemisahan data yang dikumpulkan. Metode pengumpulan

data yang digunakan pada proses job analysis akan dijelaskan

secara terperinci pada pembahasan metode job analysis.

e. Training of job analyst: pelatihan terhadap analis pekerjaan

mengenai cara melakukan proses dan menggunakan metode

yang dipilih untuk koleksi dan pengodean ulang data pekerjaan.

f. Preparation of job analysis process: manajer departemen

human resource perlu berkomunikasi kepada karyawan sebagai

pelaku langsung terhadap pekerjaan yang dianalisis. Tahap ini

juga melibatkan persiapan dokumen, kuesioner, wawancara dan

bentuk umpan balik.

g. Data collection: mengumpulkan data yang berhubungan dengan

pekerjaan termasuk kualifikasi pendidikan karyawan,

keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk

melakukan pekerjaan, kondisi kerja, kegiatan kerja, hirarki

pelaporan, sifat manusia yang dibutuhkan, kegiatan pekerjaan,

tugas dan tanggung jawab yang terlibat dan perilaku karyawan.

h. Documentation, verification and review: dokumentasi yang

tepat dilakukan untuk verifikasi keaslian data yang dikumpulkan

dan kemudian memeriksanya. Hasil olahan data ini merupakan

informasi terakhir yang digunakan untuk menggambarkan

pekerjaan tertentu.

i. Developing job description and job specification: langkah

terakhir pada proses job analysis adalah pengelompokan data

9

yang dikumpulkan kedalam informasi yang berguna. Data

tersebut dikelompokan menurut isinya yang nanti akan

dikelompokkan kedalam job description dan job specification

sebagai outcome dari proses job analysis. Job description

menggambarkan peran, kegiatan, tugas dan tanggung jawab

pekerjaan sementara job specification adalah pernyataan dari

pendidikan, pengalaman kualifikasi, sifat pribadi dan

keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan.

2.1.5 Metode Job Analysis

Hal penting yang tidak bisa dilewatkan dalam proses job

analysis adalah pengumpulan data. Data yang terkumpul diolah untuk

kepentingan informasi bagi job analyst. Penggunaan metode tertentu

saat pengumpulan data berkaitan dengan hubungan yang khusus

antara pekerja, mesin, dan lingkungan kerjanya. Berikut ini

merupakan berbagai metode pengelompokan data:

a. Observation methods

1) Direct observation, formulir ini didasarkan pada job

analysis untuk mengamati dan membuat catatan perilaku,

cara, kegiatan, dan tugas.

2) Work methods analysis, bentuk analisis ini dapat diterapkan

untuk menggambarkan pekerjaan manufaktur yang manual

dan berulang, misalnya pekerjaan perakitan. Analisis

semacam ini didasarkan pada analisis waktu, studi gerak,

dan mikro gerak.

10

3) Critical incident technique (CIT model), diterapkan untuk

menemukan perilaku ke arah kerja yang membantu

klasifikasi kinerja ke tingkat yang baik maupun ke tingkat

yang kurang baik.

b. Interview methods, alat ini merupakan alat yang paling sering

digunakan. Pertanyaan diberikan dalam bentuk individu maupun

kelompok. Wawancara terdiri dari wawancara terstruktur,

wawancara tidak terstruktur, dan pertanyaan terbuka.

c. Questionnaire methods, metode terdiri dari beberapa macam

tipe kuesioner yaitu:

1) Position Analysis Questionnaire (PAQ model)

Model PAQ adalah teknis kuesioner untuk menganalisis

pekerjaan. Pada tahun 1972, McCormic, Jeanerette, dan

Mecham mengembangkan teknik yang merupakan

instrument terstruktur dari job analysis untuk mengukur

karakteristik pekerjaan dan kemudian mengasosiasikannya

dengan karakteristik manusia. Teknis tersebut meliputi 195

elemen pekerjaan yang menggambarkan perilaku umum

manusia selama bekerja.

2) Functional Job Analysis (FJA model)

Model FJA adalah teknik analisis pekerjaan yang

dikemangkan oleh Administrasi Ketenagakerjaan dan

Pelatihan Amerika Serikat Departemen Tenaga Kerja. Ada

tujuh skala (jumlah) dari teknik yang mengukur:

11

a) 3 pekerja-fungsi skala: mengukur persentase waktu

yang dihabiskan dengan: data, orang, benda.

b) 1 pekerja-instruksi skala,

c) 3 skala yang mengukur penalaran, matematika,

bahasa.

3) Work Profiling System (WPS model)

Metode WPS adalah teknik kuesioner untuk menganalisis

pekerjaan. Teknik ini memanfaatkan sistem komputer

dikelola dan ditemukan oleh Saville & Holdsworth, Ltd

4) Mosaic Model

Model mosaic adalah teknik yang digunakan untuk

supervisi dan menganalisis pekerjaan dengan

mengumpulkan informasi dari pekerja yang telah atau

pernah mengerjakan pekerjaan yang dimaksud. Model ini

mencakup 151 tugas dan pekerjaan yang diurutkan

berdasarkan tingkat kepentingan untuk memastikan bahwa

kinerja dipertahankan kapasitas efisien dan 22 yang

diurutkan berdasarkan tingkat kepentingan, dan juga

efektivitas diperlukan pada saat masuk.

5) Common Metric Questionnaire (CMQ model)

Gaya ini diciptakan oleh Harvey dan dianggap sebagai

analisis pekerjaan dari "worker-orientation". Hal ini

dirancang untuk diterapkan secara luas dalam berbagai

macam pekerjaan dan tanpa pengecualian. Ada 42

12

pertanyaan umum, di bagian latar belakang, 62 pertanyaan

tentang kontak dengan orang, 80 pertanyaan yang berkaitan

dengan pengambilan keputusan, 53 pertanyaan mengenai

kegiatan baik dari segi fisik dan mekanik, dan 47

pertanyaan tentang pengaturan pekerjaan.

6) Fleishman Job Analysis System (FJAS model)

Metode yang disebut Fleishman Job Analysis adalah teknik

yang digunakan untuk menganalisis pekerjaan yang

dijelaskan berdasarkan pendapat dari kapasitas vital. Ada

52 kognitif, fisik, psiko-motorik, sensorik dan kemampuan

yang mencakup dua bagian: skala penilaian dan definisi

operasional dan diferensial.

7) O * Net Model

Keindahan dari model ini adalah membantu manajer atau

analis pekerjaan didaftar pekerjaan yang berhubungan

dengan data untuk jumlah yang sangat besar pekerjaan

secara bersamaan. Ini membantu dalam mengumpulkan dan

merekam data dasar dan awal termasuk persyaratan

pendidikan, persyaratan fisik dan mental serta emosional

sampai batas tertentu. Model ini juga menghubungkan

tingkat kompensasi dan tunjangan, tunjangan dan

keuntungan yang akan ditawarkan kepada kandidat calon

untuk pekerjaan tertentu.

13

d. Metode lainnya

1) Tugas inventarisasi: inventarisasi seyogyanya memuat

daftar semua aktivitas diskrit yang membuat pekerjaan

tertentu atau perusahaan tertentu.

2) Metode job element: metode ini dikembangkan oleh Ernest

Primoff dan mirip dengan CIT model yang berkonsentrasi

pada perilaku selama kerja dan konsekuensi.

3) Diary or logs: pada hal tertentu, analis pekerjaan

mengumpulkan informasi dengan meminta karyawan

menuliskan kegiatan pekerjaannya dalam buku harian atau

log. Pada metode ini, perlu diatasi kemungkinan karyawan

melebih-lebihkan masalah dalam pekerjaannya. Metode

buku harian dianggap alat yang sangat berguna untuk

menganalisis pekerjaan. Dalam metode ini, pekerjaan dapat

dinilai berkat catatan harian pekerja atau daftar kegiatan

mereka sehari-hari.

4) Checklists and rating scales: dalam metode ini, pekerjaan

dianalisis dengan menggunakan daftar elemen dari

pekerjaan tersebut. Banyak pertanyaan yang dapat diangkat

seperti tujuan kerja, peran kunci dan tanggung jawab,

organisasi, hubungan pengambilan keputusan, otoritas,

keterampilan, pengetahuan, pengalaman, dan kondisi kerja.

5) Competency profiling: bentuk analisis pekerjaan adalah

kegiatan yang menentukan kapasitas tertentu yang

14

karakteristik tingkat kinerja yang tinggi dalam pekerjaan

tertentu. Ini mencakup keterampilan, pengetahuan,

kapasitas, nilai, minat, kepribadian.

6) Examining Manuals (reference materials): dalam

menganalisis pekerjaan, analis menggunakan bahan acuan

termasuk manual mutu, manual sumber daya manusia,

prosedur, instruksi, formulir, job description. Berbagai

dokumen yang tersedia tersebut dapat diterapkan oleh

organisasi tersebut sesuai dengan standar ISO 9000.

7) Technical conference: alat ini sangat berguna dalam

menganalisa pekerjaan berdasarkan Subject Matter Experts

(SME). SME akan melaksanakan sesi brainstorming untuk

menemukan elemen pekerjaan. Dalam metode ini, SME

dapat menerapkan campuran penuh dari semua metode

analisis pekerjaan.

8) Threshold Traits Analysis System (TTAS model): pada

tahun 1970, Felix Lopez mengembangkan TTAS model.

Model ini mencakup satu set standar dari 33 sifat

kemampuan yang "bisa melakukan" dan ciri sikap yang

"bersedia melakukan".

e. Metode kombinasi

Pada proses menganalisis pekerjaan, para ahli dapat menerapkan

atau membuat campuran dari semua metode untuk

mengumpulkan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan.

15

2.1.6 Kendala Job analysis

Tanpa suatu tujuan, banyak dari data yang dikumpulkan dalam

wawancara, observasi dan metode analisis pekerjaan yang terbuang.

Oleh karena itu, tujuan dari analisis jabatan harus jelas sehingga

perusahaan dapat membuat keputusan tentang data dan teknik

pengumpulan yang digunakan atau jenis informasi yang harus dicari.

Beberapa masalah yang muncul dari proses analisis jabatan meliputi:

a. Lack of support from top management, jika karyawan tidak

yakin bahwa dukungan manajemen puncak dan analisis

pekerjaan digalakkan, mereka mungkin tidak berpartisipasi

secara penuh dan jujur, karena mereka merasa bahwa hasil dari

analisis jabatan tidak akan digunakan untuk keuntungan mereka.

b. Only one method is used for collecting information, sering

hanya satu metode pengumpulan data yang digunakan. Padahal

kombinasi metode akan memiliki hasil yang lebih baik. Jika

informasi sebanyak mungkin dikumpulkan, hasil analisis

pekerjaan akan lebih lengkap dan akurat.

c. The supervisor and the employee do not take part in the design

of job analysis, ketika seorang analis pekerjaan mengambil

semua tanggung jawab job analysis bagi dirinya sendiri tanpa

melibatkan supervisor dan karyawan, ini dapat menyebabkan

ketidakpercayaan dan kurangnya kerjasama. Mereka merasa

bahwa masukan mereka tidak diinginkan atau dibutuhkan.

16

Apabila analisa dalam kondisi ini dilanjutkan, maka tidak

didapatkan informasi yang akurat.

d. There is no training or motivation for employee, karyawan

berpotensi menjadi sumber informasi karena mereka mampu

memberi lebih banyak data secara terperinci tentang pekerjaan

mereka. Mereka diminta untuk berbagi informasi ini, namun

jarang dilatih untuk memberikan data dengan kualitas yang baik.

Mereka juga hampir tidak pernah dihargai untuk menyediakan

informasi yang baik

e. Employee are not allowed enough time to complete the

analysis, supervisor dan manajer sering melihat analisis jabatan

sebagai pemborosan waktu karena mereka tidak selalu bisa

melihat atau menikmati hasil atas analisis tersebut. Mereka

kemudian meninggalkan proses yang dapat mengakibatkan

informasi menjadi tidak memadai atau tidak akurat dan analisis

pekerjaan menjadi tidak akurat.

f. Activities may be distored, tanpa pelatihan yang tepat dan

komunikasi, karyawan dapat menyampaikan data yang

menyimpang secara sengaja atau tidak. Data yang terdistorsi

adalah data yang tidak seluruhnya benar, tapi diubah sehingga

menjadi tidak benar. Saat karyawan harus menganalisa

pekerjaan mereka mungkin fokus hanya pada aspek tertentu dari

pekerjaan itu bukan pekerjaan secara keseluruhan.

17

g. There is a failure to criticise information, analisis pekerjaan

hanya menerima informasi laporan pekerjaan tanpa menyelidiki

kebenaran pekerjaan yang sedang dilakukan atau perbaikan

yang dapat dilakukan. Hal ini dikarenakan mereka memiliki

sedikit waktu untuk menyelesaikan analisis pekerjaan, dan

karena komunikasi yang buruk atau terbatas antara analis

pekerjaan dan karyawan.

h. Employees’ fears, di masa lalu tujuan dari analisis pekerjaan

adalah untuk memperluas lapangan kerja sekaligus mengurangi

jumlah karyawan, untuk meningkatkan tingkat produksi dan

mengurangi gaji karyawan. Secara otomatis, hal ini

menyebabkan ketakutan di kalangan karyawan. Melibatkan

karyawan akan membantu mengurangi ketakutan. Mereka akan

merasa bahwa informasi dan pendapat mereka akan

diperhitungkan selama analisis pekerjaan

i. The need to update information that has been gathered,

sebagai perubahan konten pekerjaan, perlu untuk melacak

pekerjaan yang dipengaruhi oleh perubahan ini. Penggunaan

informasi lama dapat mengakibatkan keputusan yang salah yang

dibuat bagi perusahaan.

j. Only one or two employee hold the job, analisis hanya satu atau

dua set data sering terjadi dalam analisis kinerja seseorang dan

bukan dari pekerjaan itu sendiri. Pekerjaan merupakan hal yang

18

harus dianalisa, bukan seberapa baik atau buruk orang tersebut

melakukan pekerjaan itu.

2.2 Job Description

Mengacu pada pembahasan sebelumnya, bahwa proses job analysis

tidak berhenti pada pengumpulan informasi saja. Selanjutnya, informasi

tersebut digunakan untuk membuat job description dan job specification.

Berikut ini akan dibahas lebih dulu mengenai pengertian, tujuan, manfaat,

dan hal lain tentang job description.

2.2.1 Pengertian Job Description

“Job description is a document that provides information regarding the essential tasks, duties, and responsibilities of the job” (Wayne, 2005)

“Job description is a written statement that explains the duties, working conditions, and other aspects of a specified job” (Certo, 2005)

Job description (deskripsi pekerjaan) adalah bagian penting dari

pekerjaan yang terdiri dari daftar tugas, kewajiban, dan tanggung

jawab yang diperlukan. Deskripsi pekerjaan merupakan hasil pertama

yang diperoleh dari proses analisis pekerjaan. Proses tersebut harus

menunjukkan keteraturan yang sistematis dan logis dari berbagai

tugas dan kewajiban yang harus dilakukan sesuai pekerjaan tertentu.

Oleh karena itu, suatu deskripsi pekerjaan harus mudah dimengerti,

dipahami serta dihayati.

Tujuan perusahaan dan tolok ukur kinerja dapat dibahas dengan

menggunakan deskripsi pekerjaan yang ditulis dengan baik. Bahkan,

deskripsi pekerjaan menjadi kesepakatan antara pengawas perusahaan

19

dan karyawan baru untuk menentukan tujuan kinerja dan untuk

menetapkan tolok ukur keberhasilan pekerjaan. Deskripsi pekerjaan

yang ditulis dengan baik akan memenuhi tujuan yang akan

menghasilkan manfaat bagi perusahaan.

Beberapa alat dasar untuk menulis sebuah deskripsi pekerjaan

yang baik mencakup hal:

a. Pelaku pekerjaan, latar belakang dan kualifikasi yang diperlukan

b. Kualitas pelaku pekerjaan yang akan berhasil dalam posisi

tersebut

c. Alasan pimpinan untuk mempekerjakan orang baru.

Bila seorang manajer telah berurusan dengan tiga hal ini, dia akan

mampu menulis dengan penekanan yang lebih fokus. Penekanan

tersebut seperti alasan dibentuknya posisi dan kualifikasi yang dia

butuhkan dari orang yang akan mengisi posisi itu.

2.2.2 Tujuan dan Manfaat Job Description

Tujuan job description adalah mengidentifikasi, menjelaskan,

dan menetapkan sebuah pekerjaan beserta beberapa syarat yang

menyertainya. Seperti tugas dari pekerjaan tersebut, kewajiban,

kondisi pekerjaan, dan spesifikasi dari pekerjaan tersebut. Manfaat

dari deskripsi pekerjaan adalah sebagai berikut:

a. Dasar untuk perekrutan kerja

b. Dapat membantu manajer dalam membenarkan posisi dan

tujuan yang ingin perusahaan capai dengan mempekerjakan

seorang karyawan

20

c. Dapat menentukan hal yang perusahaan inginkan dalam

perekrutan karyawan baru

d. Alat merekrut karyawan baru yang terbaik

e. Dapat menarik kandidat terbaik, jika ditulis dengan baik dan

terlihat menarik

f. Dapat bertindak sebagai perangkat penyaringan untuk

membantu manajer tetap fokus pada hal yang diperlukan untuk

karyawan baru agar menjadi sukses dalam posisi tertentu

g. Membantu manajer mengembangkan wawancara yang lebih

terfokus

h. Dapat meningkatkan komunikasi setelah karyawan baru mulai

dipekerjakan.

2.2.3 Penyusunan Job Description

Penyusunan job description dimulai dengan mengelompokkan

informasi dari sumber untuk mengidentifikasi secara detail tugas yang

dilakukan. Sumber informasi didapatkan dari job analysis yang telah

dilakukan sebelumnya. Setelah mengumpulkan informasi, akan

didapatkan unsur yang penting untuk membuat deskripsi. Terdapat

lima elemen dalam proses penyusun job description yang baik, yaitu:

a. Identifikasi Pekerjaan

Identifikasi pekerjaan melihat pada jabatan (sebagai elemen

terpenting), kode pekerjaan, institusi atau departemen. Jabatan

yang baik memenuhi sejumlah tujuan sebagai berikut:

21

1) Menyatakan sesuatu secara singkat dalam satu atau dua

kata tentang isi dari pekerjaan.

2) Sebaiknya seringkas mungkin dan jika berisi lebih dari

satu kata dan dalam urutan yang alami (misalnya

“Operator Komputer”, bukan “Operator, Komputer”) agar

lebih mudah dalam untuk digunakan secara tertulis atau

dalam bentuk pengucapan.

3) Menunjukkan jenjang atau tingkat keterampilan dan level

pengawasan yang diperlukan.

4) Sebaiknya identik dengan salah satu jabatan pekerjaan

yang ada di masa lalu. Manfaatnya karyawan tidak harus

mempelajari perbendaharaan kata baru secara lengkap

setiap kali deskripsi pekerjaan ditulis atau direvisi.

b. Ringkasan atau Maksud Pekerjaan

Ringkasan pekerjaan merupakan gambaran pekerjaan yang

menyoroti karakteristiknya secara umum. Gambaran itu

memberikan informasi yang cukup untuk membedakan fungsi

dan aktivitas utama dari pekerjaan yang satu dengan yang lain.

c. Kewajiban Pekerjaan

Bagian kewajiban pekerjaan merupakan format deskripsi

pekerjaan yang berisi kewajiban dan tanggung jawab. Berikut

merupakan beberapa poin yang harus diingat ketika menyiapkan

sesi kewajiban pekerjaan:

22

1) Gunakan sejumlah kalimat atau ungkapan yang singkat

dan langsung

2) Memulai setiap kalimat atau ungkapan dengan kata

tindakan

3) Gunakan present tense

4) Hindarai kata kerja secara khusus yang tidak

menunjukkan tindakan yang terlibat. Sebagai contoh,

“menangani surat” mungkin lebih baik diekspresikan

sebagai “menyortir surat” atau “mendistribusikan surat.”

d. Tanggung Jawab

Apabila tujuan pekerjaan telah dibuat dan tanggung jawab serta

kewajiban telah didefinisikan, maka pemegang jabatan

bertanggung jawab kepadanya atau kepada atasannya atas

keberhasilan atau kegagalan dalam mencapai tujuan. Bagian dari

“tanggung jawab” tidak hanya menggambarkan hasil akhir yang

dicapai ketika kewajiban pekerjaan telah dilakukan dengan

memuaskan, tetapi juga menyatakan standar khusus untuk

mengukur kinerja, sehingga memang benar berguna ketika pada

akhir tahun dilakukan proses penilaian kinerja.

e. Spesifikasi Pekerjaan

Spesifikasi pekerjaan menggambarkan persyaratan pekerjaan

khusus dalam hal “compensable factor”. Spesifikasi pekerjaan

digunakan sebagai basis untuk menilai pekerjaan dalam proses

evaluasi pekerjaan, sehingga faktor yang dipilih tergantung pada

23

“compensable factor” yang didesain perusahaan untuk seluruh

pekerjaan. Kebanyakan “compensable factor” berada di bawah

empat pengertian luas yaitu keterampilan, usaha, tanggung

jawab dan kondisi pekerjaan. Sebagai contoh, keterampilan

dapat diuraikan menjadi pendidikan, pengalaman, inisiatif, dan

kecerdasan yang diperlukan untuk pekerjaan.

2.3 Job Specification

Selain job description, outcome yang didapat dari job analysis adalah

job specification. Pada subbab ini akan dijelaskan mengenai pengertian job

specification, perbedaannya dengan job description, komponen, pembuatan

serta revisinya. Terdapat pula contoh job specification sebagai ilustrasi yang

memperjelas pembahasan agar lebih mudah dipahami.

2.3.1 Pengertian Job Specification

Job specification (spesifikasi pekerjaan) adalah pernyataan

pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk

melakukan pekerjaan. Job specification merupakan jawaban atas

kebutuhan sumber daya manusia yang diperlukan untuk melakukan

pekerjaan secara efektif dan efisien. Job specification juga merupakan

kualifikasi minimum yang dapat diterima untuk melakukan pekerjaan

tertentu. Beberapa ahli mengemukakan pendapatnya mengenai

definisi spesifikasi pekerjaan, di antaranya:

“Job Specification is statement of the needed knowledge, skills, and abilityes (KSAs) of the person who is to perform the job” (Bohlander and Snell: 2004)

“Job Specification is a written statement of qualification, traits, phsycal and mental characteristic of

24

an indovidual intending to perform a job effectively.” (Tapomoy Deb, 2006)

“...merupakan suatu informasi tentang syarat – syarat yang diperlukan bagi setiap karyawan agar dapat memangku suatu jabatan dengan baik” (Nitisemito, 1980)

Terkadang, suatu organisasi juga dapat memberikan tuntutan

fisik terhadap karyawan terkait tempat kerjanya. Misalnya, lama

berjalan, berdiri, mengangkat beban, dan kegiatan fisik sejenisnya.

Selain itu, kondisi fisik lingkungan kerja dan bahaya yang mungkin

akan dihadapi karyawan dapat dimasukkan dalam tuntutan fisik

pekerjaan.

Setelah suatu pekerjaan selesai di analisis dan deskripsi telah

ditulis, hasilnya harus ditinjau kembali oleh supervisor dan pekerja

untuk menjamin hasil tersebut akurat, jelas, dan dapat dimengerti.

Peninjauan hasil bersama karyawan juga akan membuat mereka lebih

mudah menerima hasil tersebut (Allyn dan Bacon, 1990).

2.3.2 Perbedaan Job Description dan Job Specification

Job description dan job specification merupakan bagian dari job

analysis, tetapi terdapat perbedaan yang mendasar menurut sudut

pandang (perspective) di antara keduanya (Wether dan Davis, 2003) .

Job description menilai atau membahas tugas yang diemban oleh

karyawan sedangkan job specification membahas tentang kualitas

pekerja yang diinginkan oleh organisasi. Dengan kata lain job

description merupakan tugas dan tanggung jawab sedangkan job

specification merupakan seperangkat pengetahuan, keterampilan,

25

kemampuan yang harus dimiliki untuk melakukan job description.

Job description adalah milik organisasi dan job specification adalah

milik anggota.

Informasi dari job description digunakan untuk menyusun suatu

job specification. Job specification berguna untuk menentukan

kandidat yang nantinya akan bekerja dalam perusahaan tersebut.

Selain itu, job specification juga membantu perusahaan saat

melakukan publikasi lowongan pekerjaan. Inti pertanyaan dalam job

specification yaitu kebutuhan yang diperlukan karyawan untuk dapat

melakukan pekerjaan dengan baik.

Berikut ini adalah tabel yang menjelaskan perbedaan job

description dan job specification lebih detail:

Tabel 2.1 Perbedaan job description dan job specificationNo Perbedaan Job Description Job Specification1. Pengertian Merupakan sebuah

pernyataan yang di dalamnya terdapat tujuan, tugas dan tanggung jawab dari sebuah pekerjaan atau jabatan

Sebuah pernyataan yang di dalamnya mengandung kualifikasi dan kualitas yang dibutuhkan personal untuk bisa ditempatkan di sebuah pekerjaan atau jabatan

2. Tujuan Untuk menentukan tugas, tanggung jawab dan hubungan organisasi yang terdapat dari sebuah pekerjaan atau jabatan

Untuk menentukan sebuah standar kualifikasi dan kualitas yang dibutuhkan seorang pekerja untuk dapat ditempatkan di sebuah pekerjaan atau jabatan.

3. Isi Menganalisis tugas, aktivitas, kondisi kerja, kompensasi

Menganalisis kemampuan, karakteristik dan

26

dan akuntabilitas sebuah pekerjaan

kualifikasi dari pekerja yang ditempatkan di pekerjaan tertentu.

4. Kepentingan Membantu dalam menciptakan kinerja dalam suatu organisasi.

Membantu dalam membangun dan menciptakan pekerja yang dibutuhkan

5. Orientasi Tugas Kualitas perseorangan Sumber: Strategic Approach to Human Resource Management

2.3.3 Komponen Job Specification

Komponen job specification pada umumnya terdiri dari tingkat

pendidikan, pengalaman, sifat atau karakteristik, dan kemampuan

fisik. Kualifikasi tersebut biasa dikelompokkan menjadi empat

kategori, yaitu skills, knowledge, dan ability serta physical demand.

Biasanya disingkat KSAOs atau knowledge, skills, ability, dan other

attributes (mental, psychology).

Isi job specification terdapat sembilan komponen, yaitu:

a. Job information, harus dijelaskan lebih teliti karena

menyediakan pentingnya dan status karyawan. Informasi

menggambarkan lokasi pekerjaan dalam struktur organisasi dan

lokasi kerja.

b. Job Purpose, merupakan komponen untuk mengidentifikasi sifat

pekerjaan.

c. Main duties, sebagai komponen untuk mengidentifikasi tugas

utama pekerjaan.

d. Knowledge / qualification, mencakup kualifikasi pendidikan

atau kejuruan dan pengetahuan terkait lainnya atau pengetahuan

dari sebuah badan terorganisasi informasi bahwa seseorang

27

memiliki mental sebagai akibat dari pendidikan formal,

pelatihan, atau pengalaman pribadi.

e. Skill requirements, keterampilan kerja dan setiap kompetensi

khusus.

f. Experience, menggambarkan pengalaman minimum yang

diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan memuaskan,

mungkin termasuk pengalaman lebih disukai / diinginkan.

g. Abilities, meliputi kemampuan fisik, kemampuan logam, bakat.

Spesifikasi fisik termasuk kesehatan, kekuatan, rentang usia,

ukuran tubuh, berat, visi, ketenangan, dan sebagainya.

Spesifikasi mental mencakup kemampuan untuk melakukan

perhitungan aritmatika, menginterpretasikan data, cetak biru

informasi, membaca.

h. Licenses/Certification, adalah sertifikat yang pernah di dapat

oleh pekerja.

i. Requirements due to working environment, bila suatu pekerjaan

membutuhkan syarat terkait lingkungan pekerjaannya.

Menurut Venkataratnam (2004), kemampuan pribadi dapat

diklasifikasi menjadi tiga kategori:

a. Essential attributes: kemampuan, keahlian, dan pengetahuan

yang harus dimiliki oleh seseorang.

b. Desirable attributes: berbagai hal yang sebaiknya dimiliki oleh

seseorang.

28

c. Contra-indicators: hal yang dapat menghalangi keberhasilan

tujuan organisasi. Jadi contra-indicators attributes tidak boleh

dimiliki oleh pekerja atau calon pekerja.

2.3.4 Unsur yang Dinilai dalam Pembuatan Job Specification

Berikut ini merupakan berbagai hal yang umum dinilai dalam

pembuatan sebuah job specification:

a. Kemampuan administrasi, khusus pimpinan dan manajer harus

memiliki kemampuan di bidang perencanaan strategis dan

pengembangan organisasi, namun tidak menutup kemungkinan

para karyawan level bawah juga mempunyai kemampuan ini

agar oranisasi dapat berjalan dengan baik.

b. Kemampuan untuk merancang dan melaksanakan pembangunan

strategis dan sumber daya rencana, khususnya di bidang

pelayanan, pengembangan pengembangan staf dan manajemen

perubahan.

c. Kemampuan untuk bekerja atas inisiatif sendiri,

memprioritaskan pekerjaan, menangani tekanan dan mengambil

keputusan mengenai jalannya organisasi.

d. Kemampuan untuk mengembangkan, memantau dan

memelihara informasi manajemen sistem dan prosedur.

e. Kemampuan untuk melakukan penggalangan dana dan kegiatan

pemasaran.

29

f. Pengalaman tanggung jawab keuangan untuk anggaran,

termasuk pengalaman SORP akuntansi pedoman dan rekening

penghubung eksternal dengan auditor.

g. Kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif dan langsung

secara tertulis dan lisan dengan orang dari berbagai organisasi

dan customer, menganalisis dan menginterpretasikan informasi

kompleks untuk menghasilkan laporan lisan dan tertulis yang

jelas.

h. Kemampuan untuk memimpin dan memberikan kontribusi

kepada tim.

i. Mengetahui persyaratan yang berkaitan dengan pelayanan,

pengembangan bisnis dan perekrutan staf dan sukarelawan.

2.3.5 Menulis Job Specification

Berikut merupakan berbagai cara menulis job specification

dalam Human Resource Management Strategic Approach, 4th

Edition:

a. Spesifikasi untuk Tenaga Kerja Terlatih dengan Tenaga

Kerja Tidak Terlatih

Menulis job specification untuk tenaga kerja terlatih relatif

mudah. Misalnya jika seseorang akan mengisi posisi seperti

konselor atau programmer. Dalam kasus ini, job specification

untuk orang tersebut paling banyak mengacu pada seberapa

lama orang tersebut dalam pekerjaan terdahulunya, pelatihan-

pelatihan yang diperoleh dan kinerja dari pekerjaan yang

30

sebelumnya. Tidak begitu sulit untuk menentukan persyaratan

tenaga kerja terlatih untuk menempati suatu pekerjaan atau

jabatan. Masalah yang lebih kompleks muncul pada saat akan

mengisi suatu lowongan pekerjaan dengan tenaga kerja yang

tidak terlatih. Dalam hal ini harus dispesifikasikan kualitas

seperti ciri fisik, kepribadian, ketertarikan atau kemampuan

panca indera yang akan menyiratkan suatu potensial untuk

dilakukan pelatihan.

b. Specification Based on Judgement

Kebanyakan job specification dibuat dari taksiran (educated

guesses) oleh supervisor dan manajemen sumber daya. Dasar

dari prosedur di sini adalah “Tingkat pendidikan, intelijen,

pelatihan yang seperti apa yang dapat digunakan untuk

menyelesaikan pekerjaan dengan baik”. Terdapat beberapa cara

untuk melakukan “educated guesses”. Pertama, secara langsung

meninjau tugas jabatan dan menarik kesimpulan dari

karakteristik dan keahlian yang dibutuhkan suatu pekerjaan.

Kedua, dengan cara melihat secara langsung kompetensi yang

dibutuhkan untuk sebuah pekerjaan atau jabatan dari literatur

atau web-based job description.

c. Job Specification Berdasarkan Analisis Statistik

Membuat job specification berdasarkan analisis statistik lebih

dapat dipertanggungjawabkan, namun juga lebih sulit untuk

dibuat. Tujuan pembuatan dalam job specification ini adalah

31

menentukan hubungan antara predictor (karakteristik orang,

seperti tinggi badan, intelijensia dan ketangkasan) dan beberapa

indikator efektifitas pekerjaan, seperti kinerja yang dinilai oleh

supervisor.

2.3.6 Melakukan Revisi Job Specification

Form job specification dapat digunakan untuk merevisi job

specification di semua level pekerjaan dalam sebuah organisasi.

Dalam merevisi form job specification dibutuhkan kuesioner yang

dibagikan kepada semua pekerja. Kemudian informasi dari kuesioner

dikumpulkan, diproses dan dianalisis oleh departemen sumber daya

yang dibantu oleh manajemen dan para ahli. Form job specification

merupakan basis data penentu standar pelaksanaan manajemen. Form

job specification dipertahankan oleh organisasi untuk berbagai alasan

administratif.

32

Gambar 2.3 Contoh form job specification Sumber: Strategic Approach to Human Resource Management

2.3.7 Contoh Job Specification

Selain form job specification di atas, contoh lain form job

specification pada suatu perusahaan adalah sebagai berikut:

Nama jabatan : Sales Customer Service

Departemen : Pemasaran

Lokasi : Kantor pusat, jakarta

Pengawas : General Manager Marketing

Kode jabatan : NA-101

Tanggal : 30 Maret 2012

Disetujui oleh : General Manajer Ir. Antonius Hasoloan

Distributor : Rumondang Simanjuntak

Faktor keahlian

Pendidikan : Diperlukan lulusan Diploma 3 semua jurusan

Pengalaman : Tidak diutamakan, karena akan diberikan training

dan pelatihan lainnya

33

Komunikasi : Keahlian dlm berbicara dan berkomunikasi sangat

penting untuk melakukan pekerjaan yang

menangani konsumen

Faktor Sumber Daya

Tuntutan mental : Inisiatif, kreatif, supel, dan kecerdasan,

merupakan hal wajib karena mereka harus

berhadapan langsung dengan konsumen

Kondisi kerja : Pekerjaan sebagian besar berada dan dilakukan di

dalam kantor

BAB 3

CONTOH APLIKASI

Balai Laboratorium Kesehatan (BLK) Semarang merupakan salah satu

institusi pelayanan kesehatan yang berkewajiban memberikan pelayanan yang

bermutu kepada para pelanggannya. Sejak diberlakukan desentralisasi, secara

administratif BLK Semarang berada di bawah koordinasi Dinas Kesehatan

Provinsi Jawa Tengah seperti yang tercantum dalam Peraturan Daerah Gubernur

Jawa Tengah No. 1 tahun 2002 tanggal 2 April 2002 Pasal 179 1 tentang

Kedudukan, Tugas Pokok dan Fungsi BLK. Peraturan ini menyebabkan struktur

organisasi, tugas pokok dan fungsi dari BLK Semarang mengalami perubahan.

BLK Semarang adalah UPT dinas kesehatan provinsi dengan struktur organisasi

terdiri dari satu orang kepala balai, satu orang kepala sub bagian TU dan tiga

orang kepala seksi yaitu Seksi Mikrobiologi, Patologi dan Kimia.

34

Selama ini, di BLK Semarang belum pernah dilakukan analisis pekerjaan

yang menghasilkan job description dan job specification tenaga teknis. Secara

umum pekerja juga belum mengetahui atau memahami secara jelas tugas dan

tanggung jawab dalam pekerjaan mereka.. Selain itu, yang dilakukan oleh atasan

langsung (kepala seksi) adalah berusaha membuat uraian tugas dan diusahakan

tidak terjadi overlapping antara pekerjaan yang satu dengan yang lain, tetapi hal

ini sulit dilakukan dan diakui masih banyak kelemahannya. Dengan adanya

analisis pekerjaan diharapkan setiap pegawai mendapatkan tugas pokok dan

fungsi sesuai pendidikan dan keterampilan yang dimiliki dan dapat direncanakan

pendidikan dan pelatihan mereka.

Pertemuan koordinasi di dalam seksi biasanya dilakukan dua minggu

sekali untuk membahas permasalahan yang ada. Namun, supervisi atau pembinaan

secara langsung pada pekerjaan tenaga teknis tidak pernah dilakukan lagi selama

tiga bulan terakhir. Sebagian besar pekerja juga belum mengikuti pelatihan baik

penjenjangan maupun yang berhubungan dengan tugas pegawai teknis yang

dipersyaratkan untuk memangku masing-masing tugas teknisnya.

Selanjutnya, dilakukan upaya untuk mendapatkan informasi mengenai job

description dan job analysis yang dilakukan melalui analisis pekerjaan tenaga

teknis pada BLK Semarang. Selain itu, dalam hal ini juga disusun job description

sesuai dengan bidang pekerjaan dan job spesification sesuai dengan standar yang

ditetapkan. Pengamatan dengan check list terhadap standar keamanan kerja,

pengelolaan spesimen, pencatatan, pelaporan dan standar kemampuan

penyelenggaraan pemantapan mutu yang semuanya diperbandingkan dengan

standar pelayanan BLK juga dilakukan. Dari semua item yang ada, yang paling

35

banyak belum dilakukan (belum ada) yaitu pada standar keamanan kerja dan

penyelengaraan pemantapan mutu.

Risiko kerja yang mungkin terjadi tenaga yang bertugas pada BLK antara

lain keracunan bahan kimia maupun pestisida. Salah satu cara untuk menghindari

bahaya kerja yaitu setiap petugas harus melakukan pemeriksaan sampel di dalam

laboratorium diwajibkan memakai sarung tangan dan jas laboratorium. Selain itu,

juga harus menjaga kebersihan ruangan maupun peralatan yang dipergunakan.

Untuk melakukan analisis pekerjaan terlebih dahulu dilakukan

pengumpulan data. Adapun pengumpulan data tersebut dilakukan dengan

wawancara mendalam, observasi dengan check list dan studi dokumen atau data

sekunder. Responden adalah 10 orang tenaga Pengawas Kesehatan, 5 orang

tenaga Pelaksana Analis, 1 orang tenaga Pengawas Farmasi dan 2 orang tenaga

Pelaksana Kesehatan. Sebagai responden triangulasi adalah Kepala Balai

Laboratorium Kesehatan, Kepala Sub Bag TU dan 3 orang Kepala Seksi (Kimia,

Mikrobiologi dan Patologi).

Balai Laboratorium Kesehatan (BLK) Semarang dipimpin oleh seorang

Kepala Balai dengan dibantu oleh tiga orang Kepala Seksi, yaitu Seksi

Mikrobiologi, Seksi Patologi dan Seksi Kimia serta satu orang Kasubag TU.

Kepala BLK melaksanakan sebagian tugas teknis Dinas Kesehatan Provinsi Jawa

Tengah dan melaksanakan tugas teknis operasional laboratorium kesehatan

masyarakat dan laboratorium lingkungan. Hubungan kerja bersifat vertikal dan

horizontal. Hubungan vertikal merupakan hubungan langsung dengan atasan

dalam hal konsultasi atau bimbingan saat menjalankan tugas, sedangkan

hubungan horizontal dilakukan terhadap sesama tenaga teknis dalam wujud kerja

36

sama dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan. Pertemuan koordinasi dalam

seksi biasanya dilakukan dua minggu sekali.

Berikutnya, didapatkan data berupa gambaran pekerjaan setiap seksi di

BKL Semarang. Seksi mikrobiologi bertanggung jawab kepada Kepala BLK

dalam hal menyiapkan bahan, rencana kegiatan teknis operasional pemeriksaan

bakteriologi, parasitologi, pemeriksaan BTA yang berasal dari puskesmas

mokroskopis di Jawa Tengah dan melaporkan hasilnya kepada Kepala BLK serta

memberikan umpan balik kepada Puskesmas serta melakukan bimbingan kepada

siswa atau mahasiswa yang melakukan PKL dan menerima aporan kegiatan seksi

mikrobiologi. Seksi Kimia Klinik bertanggung jawab kepada Kepala BLK dalam

hal menyiapkan bahan, rencana kegiatan teknis operasional pemeriksaan di bidan

kimia klinik, yaitu hematologi, serologi dan immunologi, menyiapkan materi

kegiatan bimbingan teknis kepada laboratorium di puskesmas maupun

laboratorium di kabupaten atau kota serta pelaporan kegiatan seksi kimia klinik.

Seksi Kimia bertanggung jawab kepada Kepala BLK dalam hal menyiapkan

bahan, rencana kegiatan teknis operasional pemeriksaan di bidang kimia klinik,

meliputi pemeriksaan air dan toksikologi serta melakukan bimbingan kepada

peserta magan dari intitusi pendidikan seperti FKM, AAK/AAF/ Akafarma, SMF,

SAA dan SMAK serta memberikan pelaporan kegiatan di seksi kimia.

Selanjutnya, dibuat job analysis keempat pekerjaan tenaga teknis, yaitu

Jabatan Pengawas Kesehatan, Pelaksana Analis, Pengawas Farmasi dan Pelaksana

Kesehatan. Jabatan tenaga teknis tersebut ditentukan berdasarkan pangkat,

golongan dan jenjang pendidikan formal. Job description berisi tentang rumusan

tugas, hasil kerja, bahan kerja, perangkat kerja, tanggung jawab, wewenang, dan

37

kondisi pelaksanaan pekerjaan kerja dengan mempertimbangkan bidang pekerjaan

yang ada. Job description dapat ditinjau kembali sesuai dengan tuntutan

organisasi. Sedangkan, job specification yang berisi tentang persyaratan untuk

menduduki jabatan masing-masing tenaga teknis tersebut disesuaikan dengan

pendidikan formal, pangkat atau golongan, jenis pelatihan yang pernah diikuti,

pengalaman kerja dan persyaratan fisik yang harus dimiliki oleh tenaga teknis.

Tabel 3.1 Deskripsi Pekerjaan Tenaga Teknis BLK Jawa Tengah di Semarang

No Ketegori Pengawas Kesehatan

Pelaksana Analis

Pelaksana Kesehatan

Pengawas Farmasi

1. Tanggung jawab

Melaksanakan delegasi tugas dari kepala seksi

Melaksanakandelegasi tugas dari Kepala seksi

Membantumelaksanakanpemeriksaan yang dilakukan oleh pelaksana analis

Melaksanakandelegasi tugas dari kepala seksi kimia.

Membuat laporanhasil pemeriksaandengan benar

Melaksanakanpengambilan sampel dengan benar

Melaksanakan dan menulis hasil pemeriksaandengan benardengan bimbinganpelaksana analis

Membuat laporanpelaksanaandelegasi.

Melaporkan hasilpemeriksaankepada kepala seksi

Menulis data pasien dan hasilpemeriksaan dengan benar

Melaporkan hasil kepada Kepala Seksi masing-masing melalui pelaksana analis

Membimbingsiswa/ mahasiswayang melakukan PKLdi lingkungan seksi kimia danmelaporkankegiatan kepadakepala seksi kimia

Mengkoordinasi Menyusun Melaksanakan

38

kegiatanpemeriksaan dimasing-masingseksi secara teknis maupunadministrasi

laporan hasil pemeriksaandan melaporkankepada kepala seksi

tugas lain yang diberikan oleh kepala seksi

2. Wewe-nang

Menandata-nganihasil pemeriksaan

Menanda-tangani hasilpemeriksaan dengan benar

Menanda-tangani hasil pemeriksaandengan benar

Memberi saran dan masukan secara teknis dan adminis-trasimengenai hal-hal yang berkaitan dengan bidangpemeriksa-ankepada kepalaSeksi Kimia

Memberi saran dan masukan tentang hal-hal yang teknismaupunadministrasi sesuai seksinya

Memberi saran dan masukan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan teknispemeriksaanlaboratorium kepada kepala seksi

Memberikanmasukan mengenaihal-hal yangberkaitan dengan bidangpemeriksaan-nyakepada pelaksana analis

Mengkoor-dinasikankegiatan pelaksanakesehatan

3. Hasil Kerja

Tersusunnya topik program kerja dan rencana pelaksaaankerja pada masing-masingseksi

Terlaksananyakegiatanpemeriksaansecara tepat danbenar sesuaiprosedurpemeriksaan

Terlaksananyakegiatanpemeriksaan secaratepat dan benarsesuai prosedurpemeriksaan

Tersusun-nya topikprogram kerjadi seksi kimia

Terlaksananyakegiatan

Terlaksananyakegiatan

Tersedianyainformasi

Terlaksana-nya

39

pemeriksaan sesuairencana

pemeriksaansesuai yangdirencanakan

tentang hasil pemeriksaanyang dilakukan

kegiatanpemerik-saan sesuairencana

Tersedianya datapemeriksaan secara lengkap

Tersedianyainformasi tentang hasil pemeriksaanyang dilakukan

Tersusunnya laporan untuk semuapemeriksaan yang menjaditanggungja-wabnya

Tersedia-nya dataPemeriksa-an kimiasecara lengkap

Terlaksananyakegiatan bimbinganteknis bagi siswa/mahasiswa yangmelakukan praktik kerja lapangan (PKL)di BLK

Tersusunnyalaporan untukpemeriksaan yang menjadi tanggungjawabnya

Tersedia-nya jadwalkegiatan di seksi kimia

Terlaksananya tugas yang diberikan kepala seksi

Terlaksa-nyakegiatan bimbinganteknis bagi siswa/ mahasiswa yang melakukan PKLkhususnya di seksi kimia

Terkoordinasinyakegiatanpemeriksaan dimasing-masingseksi

Terkoodi-nasinya kegiatanPemeriksa-an diseksi kimia

4. Bahan Kerja

Program kerjamasing-masingseksi

Sampelpemeriksaan(darah, urin, feses, air, udara, makanan)

Sampel pemeriksaan(darah, urin,feses, air, udara,makanan)

SampelPemeriksa-an (air, makanan, bahan-bahantoksik)

Jadwal kerjamasing-masingseksi

Bahan-bahan kimia(reagen)

Bahan-bahan kimia(reagen)

Program kerjamasing-masingseksi

40

Data-data kegiatanmasing-masingseksi

Arahan pempinan

Arahan daripimpinan, pengawaskesehatan,pengawas farmasi dan pelaksana analis

Jenis kegiatan di seksi kimia

Data hasil kegiatanpemeriksaanlaboratorium

Uraian tugasPelaksanaKegiatan

Jadwal kerjamasing-masingseksi

Sampelpemeriksaan (air,udara, darah,feses, urine)

Data hasilPemeriksa-anLaborato-rium

Bahan-bahan kimia (reagen)Jenis kegiatanpemriksaan dimasing-masingseksiData masing-masing jenis pemeriksaan

5. PerangkatKerja

Standar pelayananlaboratoriumkesehatan (labkes)

Prosedurpemeriksaan untuk masing-masing jenis pemeriksaan

Prosedurpemeriksaan untuk masing-masing jenispemeriksaan

Standar pelayananLabkes

Kebijakan-masingprogram BLK

Sarung tangan dan peralatanlaboratoriumpendukung

Sarung tangan dan peralatanlaboratoriumpendukung

KebijakanProgram Balabkes, buku dan referensipendukung

Petunjuk teknis,petunjukpelaksanaan Labkes

ATK ATK PeralatanPemeriksa-an(tabung gelas,pipet, gelas ukur dan lain-lain)

Peralatanpemeriksaan(tabung, gelas,

Buku, referensipendukung

Buku, referensipendukung

Alat-alat elektronikpendukung

41

pipet dan lain-lain)

lainnya lainnya pemeriksa-an bidang kimia

Alat-alat elektornikpendukungpemeriksaan.

Petunjukpelaksanaan(juklak) danpetunjuk teknis(juknis)

Petunjukpelaksanaan (juklak) dan petunjuk teknis (juknis) pemeriksaan

Alat tulis kantorSumber: Jurnal Manajemen Pelayanan Kesehatan, Vol. 09, No. 2 Juni 2006 (diakses pada 2 maret 2012)

42

BAB 4

PEMBAHASAN

Job analisys merupakan titik awal untuk sebagian besar fungsi personalia

dan sangat penting untuk mengembangkan cara penilaian personalia. Dari job

analysis ini akan dihasilkan job description dan job specification yang sangat

berguna bagi pekerja. Oleh karena itu, seharusnya tiap organisasi memiliki job

analysis, job description dan job specification untuk mendapatkan sumber daya

manusia yang terbaik, terlebih dalam bidang kesehatan.

Pada kasus BLK Semarang, selama ini belum pernah dilakukan analisis

pekerjaan yang menghasilkan job description dan job analysis tenaga teknis.

Sebelumnya atasan langsung (kepala seksi) telah berusaha membuat uraian tugas

dan mengusahakan tidak terjadi overlapping antara pekerjaan yang satu dengan

yang lain. Namun, hal ini sulit dilakukan dan diakui masih banyak kelemahannya.

Seharusnya job analysis memang dilakukan oleh individu yang sungguh

memahami sejumlah orang, pekerjaan dan keseluruhan sistem organisasi. Pada

kasus ini yang paling memungkinkan adalah atasan langsung (kepala seksi).

Namun, bila ia tidak mampu mengerjakan sendiri seharusnya ia meminta bantuan

kepada pakar job analysis yaitu job analyst, supervisor, dan manajer. Hal ini

didasarkan pada alasan bahwa orang yang melakukan job analysis harus terlatih

dalam metode penelitian dasar. Selain itu, juga harus ahli dalam teknik

pengukuran objektif agar dapat menghasilkan analisis yang akurat.

Adapun alasan dilakukannya analisis pekerjaan pada kasus, yaitu

diharapkan setiap pegawai mendapatkan tugas pokok dan fungsi sesuai

43

pendidikan dan keterampilan yang dimiliki dan dapat direncanakan pendidikan

dan pelatihan mereka. Hal ini sesuai berdasarkan teori mengenai latar belakang

dilakukannya analisis pekerjaan. Selain itu pada pemaparan risiko kerja yang

mungkin dialami tenaga yang bertugas pada BLK mengarah pada alasan safety

and health. Pada poin ini informasi dari job analysis penting dalam

mengidentifikasi keselamatan dan kesehatan pekerja.

Untuk melakukan analisis pekerjaan terlebih dahulu dilakukan

pengumpulan data. Pengumpulan data tersebut dilakukan dengan wawancara

mendalam, observasi dengan check list dan studi dokumen atau data sekunder.

Cara pengumpulan data seperti ini sudah sesuai dengan teori yang ada dan

hasilnya akan lebih baik bila dilakukan oleh orang yang terlatih.

Dari analisis pekerjaan yang terkumpul selanjutnya dilakukan pemilahan

untuk job description dan job specification. Penjelasan job description meliputi

pekerjaan Kepala BLK, ketiga seksi, dan tenaga teknis. Untuk tenaga teknis lebih

diperinci pada rumusan tugas, hasil kerja, bahan kerja, perangkat kerja, tanggung

jawab, wewenang. Komponen pada rincian ini sudah cukup menggambarkan

sesuai job description yang baik dan benar.

Seharusnya semua pekerja di BLK Semarang dibuatkan analisis

pekerjaannya. Selain itu, seharusnya rincian job description tidak hanya diberikan

pada tenaga teknis saja, tetapi kepada seluruh pekerja agar lebih jelas batasan

kerjanya. Selain itu, agar manfaat dan tujuan dibuatnya job description dapat

dirasakan dengan nyata.

Pada penyusunan job specification yang berisi tentang persyaratan untuk

menduduki jabatan tiap tenaga teknis tersebut disesuaikan dengan pendidikan

44

formal, pangkat atau golongan, jenis pelatihan yang pernah diikuti, pengalaman

kerja dan persyaratan fisik yang harus dimiliki oleh tenaga teknis. Dari kualifikasi

yang ada sudah cukup mewakili penyesuaian diri pekerja dengan jabatannya.

Namun, akan lebih baik bila disesuaikan juga dengan keterampilan kerja dan

setiap kompetensi khusus yang dimiliki pekerja, serta persyaratan mental atau

psikologis.

Karena pentingnya job specification, sebaiknya juga diberikan kepada

seluruh pekerja, agar kualifikasi yang dicari dapat disesuaikan dengan kebutuhan

pekerjaan. Selain itu, ini merupakan kualifikasi minimum yang dapat diterima

organisasi untuk melakukan pekerjaan tertentu. Dengan adanya job specification,

diharapkan dapat digunakan untuk menentukan kandidat yang nantinya akan

bekerja dalam perusahaan tersebut. Selain itu, job spesifiation juga membantu

suatu perusahaan saat perusahaan tersebut melakukan publikasi lowongan

pekerjaan.

Job analysis, job description, dan job specification tenaga teknis yang

telah disusun diharapkan dapat segera disosialisasikan untuk dijadikan pedoman

dalam melaksanakan tugas sesuai bidang pekerjaannya. Sosialisasi ini penting

untuk meningkatkan pemahaman seorang pekerja dalam suatu instistusi, terlebih

untuk bidang kesehatan. Bila tidak ada analisis pekerjaan yang benar pekerja tidak

akan mampu menjalankan tugasnya dengan efektif dan efisien. Selain itu, mereka

akan lebih mudah mengalami kesalahan kerja.

45

DAFTAR PUSTAKA

Allyn and Bacon. 1990. Human Resource Management Fourth Edition. London: Pearson.

Anthony, Kacmar, Perrewe. 2010. Human Resource Management Strategic Approach Fourth Edition. Ohio: South Western Thomson Learning.

Ayuningtyas, D. 2006. Sistem Pemberian Insentif Yang Berpihak Pada Sumber Daya Manusia Kesehatan Di Daerah Terpencil: Studi Kasus Provinsi Lampung, Jurnal Penelitian Fakultas Kesehatan Masyarakat , Vol. 09, No. 2 Juni 2006. Jakarta: Jurnal Manajemen Pelayanan Kesehatan Universitas Indonesia. <http://pdfcast.org/download/jurnal-manajemen-pelayanan-kesehatan-1.pdf> (diakses pada 2 maret 2012)

Bohlander and Snell. 2004. Strategic Approach to Human Resource Management. New Delhi: Atlantic Publishers & Dist.

Certo, S.C. 2005. Management of Organizations and Human Resources. USA: Wm. C. Brown Company Publisher.

Deb, T. 2006. Strategic Approach to Human Resource Management. New Delhi: Atlantic Publishers & Dist.

Kleynhans, R., Markham, L., Meyer, W., Neill, A., Schlecter, S., Botha, O. 2009. Human Resource Management: Fresh Perspectives, Cape Town: Pearson Education South Africa Ltd.

Nitisemito, A. 1980. Manajemen Personalia: (Managemen Sumber Daya Manusia). Bogor Selatan: Ghalia Indonesia,

Scott, A. S, Bohlander, G.W. 2012. Managing Human Resources. Cengage Learning

Venkataratnam. 2004. Personnel Management and Human Resources. Noida: Tata McGraw-Hill Education.

Werther dan Davis. 2003. Human resource and Personnel Management Fifth Edition. Singapore: McGraw-Hill Higher Education.

46