Tugas KelompokMata Kuliah: Kebijakan BisnisNama Dosen: Dian Pane, S.Sos., M.AB.

KEBIJAKAN KEUANGAN NOKIA

Disusun Oleh:ISHAK TAUFIQ (45213055)NUR ACHFIAH BUDHI ARTHA (45213059)PROGRAM ALIH JENJANG S1 TERAPAN ADM. BISNIS

JURUSAN ADMINISTRASI NIAGAPROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNISPOLITEKNIK NEGERI UJUNG PANDANG2014

Kebijakan Keuangan NokiaPage 6

BAB IGAMBARAN UMUM PERUSAHAANNokia Corporation adalah sebuah perseroan terbatas publik yang didirikan berdasarkan hukum Republik Finlandia. Nokia berpusat di Espoo, Finlandia. Nokia merupakan perusahaan publik yang terdaftar di Helsinki, Stockholm, Franfurt dan New York. Nokia adalah pemimpin dalam pasar mobilitas, mengendalikan perubahan dan pertumbuhan dari penggabungan antara internet dengan industri komunikasi. Nokia memulai usahanya pada tahun 1865, saat pabrik penggilingan bubur-kayu-kertas Nokia didirikan, yang merupakan penggabungan tiga perusahaan yang berbeda. Perusahaan dinamakan sesuai dengan Sungai Nokia yang terdapat di sebelah selatan Finlandia, yang kemudian menjadi lokasi pabrik penggilingan kayu-bubur kertas. Pada akhir tahun 2006, Nokia mengoperasikan 15 fasilitas pabrik di Brazil, Cina, Finlandia, Jerman, Hungaria, India, Meksiko, Republik Korea dan Kerajaan Inggris Raya. Tahun 2011 Nokia menambah pabrik baru di Hanoi yang akan beroperasi tahun 2013. Nokia memiliki 68.483 pegawai pada akhir tahun 2006. Mulai bulan Januari 2004, Nokia telah mengaktifkan struktur organisasi global untuk memperkuat fokus pada pemusatan, pasar mobilitas baru dan perkembangan. Untuk mencari daerah bisnis baru dalam era mobilitas selain terus mengembangkan kepemimpinannya dalam komunikasi suara bergerak, Nokia memiliki empat grup bisnis untuk menemukan dinamika unik dari setiap bisnis, yaitu: Ponsel menawarkan bermacam-macam ponsel yang sangat kompetitif untuk segmen pasar yang luas, dan mengembangkan ponsel untuk semua standar penting dan segmen pasar di lebih dari 130 negara. Merupakan tanggung jawab dari bisnis ponsel utama Nokia, berbasis pada teknologi WCDMA, GSM, CDMA dan TDMA. Ponsel berfokus pada fitur yang kaya, ponsel yang ditargetkan untuk pasar global. Multimedia menghadirkan multimedia mobile untuk pelanggan dalam bentuk perangkat mobile lanjutan dan aplikasi. Produk-produknya mempunyai fitur dan fungsionalitas seperti gambar/foto, game, musik, media dan bermacam-macam konten menarik, seperti perangkat tambahan mobile dan solusi yang inovatif. Jaringan selalu menawarkan infrastruktur jaringan yang memimpin, teknologi dan layanan terkait, berdasarkan pada standar nirkabel utama untuk operator mobile dan service provider. Berfokus pada teknologi GSM, grup berorientasi kepemimpinan dalam jaringan radio GSM, EDGE dan WCDMA. Jaringan kami telah diinstal pada sebagian besar pasar global yang telah mengadopsi standar ini. Jaringan juga merupakan provider pemimpin dari akses broadband dan jaringan TETRA untuk pengguna profesional dalam keselamatan publik dan sektor keamanan. Solusi Perusahaan menyediakan bermacam-macam terminal dan solusi konektivitas mobile tanpa batas pada arsitektur mobilitas end-to-end, khusus untuk membantu bisnis dan institusi worldwide meningkatkan kinerja melalui mobilitas yang ditingkatkan. Solusi end-to-end menawarkan bermacam-macam perangkat mobile yang dioptimalkan untuk bisnis pada front end, sampai portfolio gateway yang dioptimalkan untuk bisnis mobile pada back end meliputi: email nirkabel dan internet, aplikasi mobilitas, perlindungan pesan, jaringan privat virtual, firewall, dan perlindungan dari gangguan.

BAB IIANALISIS INDUSTRITelekomunikasi nirkabel atau berhubungan tanpa kabel sedang in atau fashionable di kalangan masyarakat sudah terjadi pada tahun 2000an. Konsumsi terhadap pesawat telepon tanpa kabel terus menunjukkan kenaikan yang cukup signifikan. Tahun-tahun sebelumnya kebutuhan telepon ini belum menunjukkan adanya tanggapan yang berarti dari masyarakat sehingga kehadiran telepon inipun masih dianggap barang asing. Tetapi semakin komplit kebutuhan maupun kepentingan mengharuskan orang dituntut bekerja lebih cepat dan efektif menyebabkan kebutuhan untuk telepon menjadi semakin penting dan harus ada. Keadaan seperti itu ditanggapi oleh sejumlah perusahaan telekomunikasi yang dianggap sebagai opportunity dalam meraih profit dan menjaring konsumen dalam dunia global. Merk alat telekomunikasi telepon nirkabel terus bermunculan dan bersaing dengan menawarkan berbagai fasilitas yang ada dalam telefon tersebut. Beberapa merk yang bersaing: Nokia, Samsung, Motorola, Sonyericcson, Phillips, dan yang lain. Saat ini persaingan yang semakin meruncing adalah pada divisi gadget atau smartphone yang mengintegrasi penggunaan telepon dan internet sebagai alat komunikasi. Pesaing utama Nokia dalam bisnis ini adalah munculnya fenomena Blackberry yang cukup membuat turunnya penjualan pada tahun 2009 disertai munculnya varian dari pesaing lain yaitu Apple yang mengeluarkan iPhone dengan fitur yang semakin canggih. Pada kelas menengah bawah (low end) pun Nokia cukup menghadapi gempuran yang cukup besar yaitu munculnya merk baru ponsel seperti Nexian, IMO, Huawei, Venera, Cross, HT Mobile, dan lain-lain yang berasal dari Cina. Dalam memahami kompetitor yang dihadapi oleh Nokia terlebih dahulu Nokia harus mengetahui lingkungan bisnis di sekitarnya. Nokia juga harus mengetahui siapa pesaing-pesaingnya. Setelah itu, baru Nokia melakukan aksi-aksi yang sesuai bagi kelangsungan hidup produknya. Dalam hal ini, pandangan mengenai pesaing dapat digolongkan menjadi tiga yaitu: Perspektif IndustriPandangan ini menyebutkan bahwa pesaing diindetifikasikan sebagai organisasi yang membuat produk sama. Untuk Nokia, perusahaan yang menerbitkan produk sejenis seperti Motorola, Sonyericcson, Philips, Samsung Mobile dan masih banyak lagi. Perspektif PemasaranPandangan ini menyebutkan bahwa pesaing diidentifikasikan sebagai organisasi yang mampu memenuhi kebutuhan konsumen yang sama. Perspektif StrategisPandangan ini menyebutkan bahwa pesaing memiliki strategi dan sumber daya yang sama. Hal ini dapat dilihat melalui penetapan harga dan segala fasilitas yang dimiliki pesaing sama dengan produk yang dibuat oleh Nokia.

BAB IIIANALISIS KEBIJAKAN MANAJEMEN KEUANGAN NOKIAA. Kebijakan Keuangan Tahun 1994Faktor keuangan nokia dari tahun 1994 hingga 1996 mengalami pasang-surut yang sangat fluktuatif. Berdasarkan laporan dari setiap manager puncak setiap divisi kepada Dewan, langkah-langkah korektif yang diambil oleh manajemen baru membuahkan hasil yang banyak daripada yang diperkirakan pada tahun 1994. Kombinasi pemangkasan dan perawatan menghasilkan apa yang dikenal sebagai tahun keajaiban Nokia. Dan itulah waktu yang menarik, terutama karena pada tahun-tahun berikutnya banyak hal mulai tidak karuan, sehingga menyebabkan reorganisasi besar-besaran.Pada tahun 1994 pesanan dan penjualan Nokia mengalami peningkatan yang signifikan, hal tersebut dapat dilihat pada setiap laporan masing-masing Manajemen Puncak setiap divisi kepada Dewan.Divisi Consumer Electronics melaporkan perkembangan positif di unit elektronik rumah tangga. Pesanan baru tetap mengalir dengan kuat di Telecommunications. Mobile Phones menerima pesanan besar dari Philips. Pesanan lain yang sangat signifikan diperkirakan datang dari AT&T. Catatan pesanan di divisi Cables sudah mengalami banyak peningkatan sejak tahun lalu, dan lebih tinggi daripada anggaran.

Sehingga para manajemen puncak menyusun rencana jangka panjang pada bulan Mei 1994 yang terfokus pada prospek pertumbuhan yang kuat. Sehingga dari laporan tersebut Dewan Nokia mengambil kebijakan dengan tema utama yang disetujui yaitu sebagai berikut.Pemanfaatan potensi pertumbuhan di bidang telekomunikasi dengan banyak berinvestasi pada pengembangan telekomunikasi dan ponsel terutama melalui pertumbuhan organik serta memanfaatkan knowhow yang terakumulasi dalam consumer electronics ketika pasar untuk produk-produk multimedia terbuka setelah 1995

Selama paruh pertama 1994, Telecommunications telah melampaui laba yang dianggarkan sebesar 105 juta mark, Mobile Phones sebesar 68 juta mark, dan Group secara keseluruhan 162 juta mark. Namnun, berita terbesar dari laporan sementara itu adalah peningkatan profitabilitas sebesar 700 juta mark dalam bisnis consumer electronics.Beberapa bulan kemudian, Ollila mendifinisikan filosofi menajemennya: Manajemen sudah semakin yakin bahwa tidak tepat untuk mencurahkan sumber daya finansial dan intelektual perusahaan untuk mengembangkan semua bisnis yang ada saat ini.

Melihat perkembangan ini akhirnya ollila mengambil kebijakan untuk menjual bisnis ban dan Nokia Power. Pemikiran yang sama yang terpusat pada energi manajemen dan knowhow pada bisnis-bisnis inti merupakan salah satu tonggak penting manajemen di Nokia selama masa jabatan Olilla.Manajer yang baik belajar dari kesalahan dan masalah-masalah mereka, dan orang-orang yang menjalankan Nokia beruntung memiliki sikap seperti ini ketika berbagai kesulitan di Mobile Phones muncul secara tiba-tiba pada 1995. Dengan memecahkan masalah-masalah itu, lahirlah praktik-praktik baru yang mengantarkan Nokia ke posisi pemimpin pasar yang tak diragukan menjelang akhir dekade itu.Pada bulan Desember 1994, estimasi pertumbuhan Mobile Phones untuk tahun berikutnya akan mencapai setinggi 85 persen. Sebagaimana Olilla sampaikan kepada Dewan:Anggaran penjualan untuk NMP (divisi Mobile Phones) agresif dan sangat berorientasi pada target. Anggaran itu didasarkan pada pemerolehan pangsa pasar dalam situasi di mana kita perkirakan para pesaing kita.

Laju pertumbuhan laba operasi Nokia 1992-2001%19923851996-152000 4819935091997 982001-4219941461998 751995391999 57

Melihat keadaan ini akhirnya Ollila dan manajemennya mengeluarkan sebuah kebijakan investasi untuk peningkatan kapasitas produksi. Untuk memenuhi tuntutan ini, pada musim semi 1995, divisi mobile phones memutuskan untuk memperluas pabrik yang ada Bochum, Jerman. Mengapa Bochum? Karena Bochum mempunyai kondisi yang bagus dan Nokia tidak ingin menambah jumlah pabriknya. Unit-unit produksi di Asia memiliki masalah dengan logistik dan hambatan dagang. Investasi di Jerman seluruhnya berjumlah 387 juta mark (70 juta euro).CFO Kallasvuo membeberkan jumlah itu kepada Dewan:Kapasitas produksi NMP yang direncanakan di Eropa (Saldo 8 juta unit per tahun dan Bochum 4 juta unit) gagal memenuhi penjualan yang dianggarkan (14 juta unit) pada tahun 1996. Kapasitas yang dibutuhkan untuk 1997 diperkirakan mencapai 20 juta unit.

Kallasvuo membeberkan jumlah itu kepada Dewan:

Terus meningkatnya jumlah pelanggan dan perluasan jaringan menuntut investasi pada kapasitas produksi baru. Pada akhir bulan Maret 1995 Nokia menerima pesanan terbesar sejauh itu. E-plus, operator posel Jerman, meningkatkan investasi pada jaringan GSM dengan memberikan pesanan senilai 2,5 miliar mark (450 juta euro) kepada Nokia. Harga saham Nokia naik dengan cepat pada paruh pertama 1995, sehingga memberikan aura kesuksesan bagi perusahaan ini.B. Kebijakan Keuangan Tahun 1995-1996Profit Warning Pertama Tahun 1995Selanjutnya pada musim semi 1995, kesulitan-kesulitan nyata dalam hal profitabilitas di Mobile Phones mulai muncul, dan memburuk hingga akhir tahun. Menjelang Februari 2006, Dewan menyatakan divisi itu menghadapi masalah yang signifikan.Situasi tidak tertolong dengan kenyataan bahwa Consumer Electronics, yang baru saja keluar dari stagnasi, kembali mengalami kerugian besar. Untuk memecahkan masalah itu, perusahaan melakukan reorganisasi lebih lanjut dengan mengelompokkan kembali Consumer Electronics (NCE), Industrial Electronics (INEL), dan Cabel Indurstry (NCI) bersama-sama menjadi Nokia General Communications Products, kelompok baru tersebut dipimpin oleh Tapio Hintikka. Sementara itu, tidak ada perubahan organisasi atau personel yang dilakukan di Mobile Phones karena masalah teratasi dengan cara lain.Ketegangan di Mobile Phones menjadi jelas ketika kinerja divisi itu merosot di bawah anggaran. Penjualan di bawah lima bulan pertama tahun itu adalah 395 juta mark (72 juta euro) dan laba 119 juta mark (29 juta euro) di bawah angka anggaran. Angka-angka untuk hal yang sama di Telecommunications adalah penjualan 109 juta mark (20 juta euro) dan laba 134 juta mark (24 juta euro) di atas anggaran.CEO Ollila menyampaikan kepada Dewan, Bagaimanapun juga kita telah berhasil menaikkan pangsa pasar. Ia juga mengatakan, Masalah komponen telah terpecahkan dan hasilnya volume produksi saat ini dapat ditingkatkan untuk memenuhi permintaan.Namun masalah tetap saja ada dan manajemen mengalaminya. Pada bulan Oktober 1995, Ollila merangkum situasi di Mobile Phones: Target penjualan untuk 1995 telah mengakibatkan biaya tinggi Masalah logistik Masalah komponen: gangguan radio, baterai, charger Masalah kualitas Pertumbuhan organisasiAngka-angka selama Januari-November mengungkapkan bahwa laba operasi di divisi Mobile Phones adalah 550 juta mark (332 juta euro), naik 51 juta mark (9 juta euro) dari tahun sebelumnya. Kerugian 264 juta mark di Consumer Electronics selama 11 bulan pertama adalah 338 juta mark (48 juta euro) di bawah anggaran dan 264 juta mark (61 juta euro) lebih rendah dibanding setahun sebelumnya. Angka-angka tersebut dipresentasikan kepada Dewan pada 14 Desember 1995.Olilla menyampaikan kepada Dewan:Untuk membalikkan keadaan, kita akan menghilangkan masalah-masalah teknis dan keorganisasian dengan mengonsolidasikan prosedur dan organisasi sekalipun dengan taruhan kehilangan pangsa pasar bilamana perlu.

Hari berikutnya, Nokia menerbitkan Profit Warning yang disetujui oleh Dewan:Pertumbuhan pendapatan yang kuat berlanjut sepanjang musim gugur di semua bisnis utama Nokia dengan senantiasa mendapatkan pangsa pasar global dalam kategori produk-produk utamanya. Namun, laba operasi (laba sebelum pajak) untuk periode empat bulan ketiga diperkirakan lebih rendah dibanding periode yang sama tahun lalu.Di Nokia Communications, penjualan, profitabilitas, dan catatan pesanan berkembang baik sesuai rencana.Pasar televisi berwarna di Eropa pada bulan-bulan terakhir 1995 terus memburuk. Akibatnya, Nokia Consumer Electronics, divisi dari Nokia General Communications Products, tidak akan mencapai sasaran yang ditetapkan, dan akan mengalami kerugian yang signifikan bagi divisi itu sepanjang 1995. Langkah-langkah sedang diambil untuk memperbaiki keadaan.Pada tahun 1996, Nokia diharapkan mampu memperbaiki posisinya di pasar-pasar telekomunikasi yang sedang tumbuh dan berkembang.

Profit Warning Kedua Tahun 1996Pada bulan Januari 1996, Ollila menyampaikan kepada Dewan bahwa sebagian besar defisit profitabilitas disebabkan oleh faktor-faktor internal.Pertama, anggarannya agresif karena kita memperkirakan pasar akan terus tumbuh seperti pada tahun sebelumnya. Kedua, masalah-masalah komponen, faktor logistik dan faktor kualitas telah berpengaruh negatif terhadap profitabilitas.Secara keseluruhan, proporsi biaya tetap sangat berlebihan dan kita tidak bisa menyesuaikannya dengan profitabilitas yang menurun dengan cepat. Sisi positifnya, kebutuhan investasi pada 1996 tidak banyak karena kapasitas saat ini memungkinkan peningkatan produksi secara substansial. Dari faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi profitabilitas chief executive ingin menunjuk pada tidak berjalannya pasar-pasar AS pada musim panas. Kita punya beberapa langkah untuk terus memperbaiki keadaan termasuk pembatasan secara ketat dalam rekrutmen, pemangkasan biaya pemasaran, lebih selektif fokus litbang yang berorientasi pasar, dan perubahan struktur sistem pemandu untuk menekankan profitabilitas daripada pangsa pasar.

Masalah juga muncul dalam menejemen keuangan. Para auditor Nokia kemudian menganalisis situasi pada musim gugur 1995 sebagai berikut:Modal kerja bersih Nokia Mobile Phones meningkat secara substansial pada musim gugur 1995 dan langkah-langkah digagas untuk memperbaiki keadaan. Namun, sistem informasi grup dan perkiraan laba yang dibuat berdasarkan sistem-sistem itu gagal mengidentifikasi dengan cepat efek dari langkah-langkah tersebut dan masalah-masalah lain menyangkut besarnya laba yang dapat dilaporkan. Jadi, penurunan substansial dalam profitabilitas baru akan jelas dalam laporan-laporan yang diberikan setelah akhir tahun.

Tahap-tahap perkembangan dalam industri Ponsel Pada tahap awal, operasi pasar dalam negeri Ekspansi internasional secara pelan-pelan melalui ekspor Melakukan produksi di luar negeri Penelitian dan pengembangan di luar negeri Manajemen pertumbuhan yang eksplosif

Dari situasi diatas Ala-Pietil, kepala divisi Mobile Phones, menganalisis kemudian disampaikan kepada Dewan Nokia pada akhir Februari 1996:Meskipun divisi Mobile Phones tetap sangat profitabel pada 1995 dan berhasil meningkatkan laba di atas tingkat sebelumnya., definisi besar dari target yang dianggarkan merupakan krisis besar tersendiri. Alasan-alasan di balik hal ini membantu kita memahami elemen kunci dalam bisnis telepon seluler: adaptasi produksi terhadap permintaan yang tidak terprediksi dan berubah-ubah dengan cepat.

Dalam analisis Ala-Pietil, krisis tersebut, muncul terutama akibat pertumbuhan yang terus-menerus dari permintaan telepon seluler yang senantiasa melebihi perkiraan, dan banyaknya variasi antara berbagai perkiraan. Nokia telah meremehkan pertumbuhan pasar lebih dari sekali. Perkiraan penjualan ponsel pada 1995 bervariasi antara 45 dari 6 juta unit.Kesimpulan yang diambil oleh Ala-Pietil selain langkah-langkah jangka pendek, untuk jangka lebih panjang pengelolaan pertumbuhan sepertinya mengharuskan adanya reorganisasi, peningkatan sumber daya dalam logistik, pengurangan rekrutmen dan investasi, dan penajaman fokus pada profitabilitas. Ala-Pietil mengatakan bahwa, Operasi yang mendatangkan laba artinya adalah memfokuskan pada segmen-segmen yang bisa mendatangkan laba dan estimasi pertumbuhan volume yang konservatif merupakan basis untuk perencanaan operasi-operasi yang bisa mendatangkan laba.Pada akhir Februari 1996, Nokia harus menerbitkan profit warning kedua. CEO Olilla mengatakan:Kami memperkirakan laba untuk dua kuartal pertama tahun ini tetap di bawah angka pada 1995.

Financial Times terbitan London memandang peringatan ini substansial. Harga saham Nokia turun separuh dari nilai bulan September sebelumnya.Kegagalan dalam menyusun anggaran pada 1995 jelas berdampak pada perencanaan untuk tahun selanjutnya. Berdasarkan pengalaman sebelumnya dan situasi pada akhir 1995, rencana anggaran itu bersifat hati-hati. CFO Kallasvuo menjelaskan latar belakan penyusunan anggaran itu:Tingkat pertumbuhan diperkirakan melambat secara substansial dalam semua bidang bisnis utama group. Pada saat yang sama, persaingan harga akan meningkat di semua pasar... Profitabilitas akan tetap pada tingkat yang baik tetapi jelas akan turun dengan laju yang agak cepat dibanding perkiraan... Anggaran dapat dikatakan hati-hati daripada agresif. Sifat dasar konservatif anggaran dijustifikasi sebagai prinsip pemandu untuk menjaga biaya-biaya tetap terkendali dalam suasana pertumbuhan yang cepat.

Dapat dipahami kalau laporan sementara yang disampaikan pada bulan Mei 1996 itu menjelaskan masalah tersebut secara cermat.Menurutnya laba operasi Nokia terutama disebabkan oleh Nokia Mobile Phones, yang mengalami sedikit kerugian operasi akibat pertumbuhan penjualan yang lebih lambat, penurunan harga, dan isu-isu logistik.

Pada 1996, produksi dan logistik secara mendasar terfokus kembali. Program itu terkait dengan semua bagian dari rantai produksi. Orang-orang kunci yang terlibat dalam proses tersebut adalah Pekka Ala-Pietil, presiden Mobile Phones; Frank McGovern, kepala operasi, dan Pretti Korhonen, kepala logistik. Langkah-langkah itu terbukti sukses. Hasilnya, profitabilitas Mobile Phones mulai membaik, dan sejak saat itu terus mengalami kenaikan tajam.Perubahan-perubahan itu dicapai melalui pengendalian inventori secara lebih efisien dan penggantian sistem tersentral dengan Proses Permintaan/Persediaan Regional yang baru. Pesanan ditargetkan dengan presisi melalui manajemen bahan secara lebih baik guna mengurangi inventori yang diperlukan. Kontrak dengan para pemasok dan kerjasama antarpabrik ditingkatkan. Sistem logistik sedunia itu dinamakan integrated supply chain (rantai persediaan terintegrasi).Beberapa karakter khusus memisahkan Mobile Phones dari operasi-operasi bisnis lainnya. Divisi ini merupakan bisnis global dengan banyak sekali variasi antar pasar. Permintaan dan pasar tumbuh pesat. Sejumlah standar yang berbeda-beda menandai pasar-pasar, dan standar-standar baru sedang dirancang. Intensitas penelitian dan pengembangan tinggi. Dan terakhir tetapi sangat penting, merek, saluran distribusi, dan segmen pelanggan baru memainkan peran yang vital.

Efisiensi produksi di Nokia Mobile Phones:Perubahan-perubahan yang dicapai pada tahun 1996: Inventori yang lebih kecil meringankan 2,5 miliar mark (450 juta euro) Siklus inventori berkurang dari 154 hari menjadi 68 hari Siklus bahan baku berkurang dari 86 hari menjadi 26 hari Arus kas positif 6 miliar mark (830 juta euro) pada 1996 (-3,2 miliar mark pada 1995) Biaya inventori turun dari 200 mark/handset menjadi 100 mark /handsetSasaran Produksi Baru Jumlah komponen turun dari 900 menjadi 400 (DCT3) dan di bawah 200 (DCT4) Waktu produksi dari 40 menit menjadi 4 menit Efisiensi dan waktu memulai produksi (pada awal 1990-an enam bulan sekarang satu bulan Peningkatan hasil produksi dari 30 prsen pada awal 1990-an menjadi 90 persen dengan produk-produk terakhir Peningkatan efisiensi lini dari 35 persen menjadi 92 persen Kinerja per jam dari mesin pick and place SMD dari 15.000 menjadi 40.000 Kapasitas lini dari 35.000 unit pada tahun 1992 menjadi 110.000 unit (DCT3) pada 1997 Peralatan uji produksi baru, mengurangi waktu pengujian sebesar 30-50 persen Jumlah komponen mekanis berkurang sebanyak 20-30 persen

Metrik Kunci: Peningkatan ProduktivitasSelama bertahun-tahun, sistem pengendalian keuangan Nokia telah memfokuskan pada berbagai aspek bisnis. Pada 1990-an, sistem akunting tetap tidak banyak berubah. Prosesnya menjadi lebih cepat dan lebih efisien tetapi laporan rugi-laba tahunan dalam praktiknya sama. Nokia sudah menggunakan Sistem Akunting Internasional (IAS), dan juga mempresentasikan hasil-hasil sesuai dengan Standar Akunting Finlandia (FAS).

BAB IVKESIMPULANBerdasarkan hasil analisis terhadap kasus yang diberikan maka dapat disimpulkan bahwa faktor keuangan nokia dari tahun 1994 hingga 1996 mengalami pasang-surut yang sangat fluktuatif.Pada tahun 1994 hingga awal tahun 1995 permintaan pasar Nokia mengalami peningkatan yang signifikan sehingga para manajemen puncak membuat kebijakan dan memprediksi untuk meningkatkan proses produksi Nokia dengan sangat optimis. Namun, pada pertengahan tahun 1995 penjualan menurun dan anggaran yang dipredisikan tidak mencapai target.Akibat penjualan yang terus menurun dan keadaan yang semakin rumit dalam manajemen, Nokia mengeluarkan Profit Warning sebanyak dua kali pada tahun 1995 hingga 1996.Nokia Corporation merupakan perusahaan besar yang mendunia, yang sempat menjadi market leader dalam industri ponsel dan mobilitas, dan merupakan jenis perusahaan first moving yang telah memiliki kurva pengalaman yang cukup panjang. Dimana terjadi financial distress pada tahun 2009 walaupun tahun 2007 merupakan puncak tertinggi angka penjualan. Hal ini disebabkan oleh memburuknya perekonomian global serta masuknya pendatang baru dalam industri dan perubahan selera konsumen yang kurang diantisipasi oleh Nokia.Agar dapat merebut kembali pasar yang selama ini dimiliki, Nokia harus mengubah beberapa strategi inti yang signifikan untuk mengantisipasi ketidakpastian bisnis yang akan dihadapi. Nokia harus melakukan learning organization agar dapat bertahan dan terus melanjutkan bisnis. Sebagai perusahaan yang besar, dibutuhkan usaha yang berbeda dari apa yang telah dilakukan sebelumnya.Keberanian dan kesungguhan manajemen sangat dibutuhkan. Puncak pengujian keteguhan Nokia terjadi pada tahun 2012 dimana pada tahun tersebut Nokia meluncurkan smartphone terbaru Lumia yang dianggap mampu menembus pasar dan bersaing dengan produk sejenis.Source:e-journal.upstegal.ac.id/index.php/per/article/.../263http://www.manajementelekomunikasi.org/p/studi-kasus-2-nokia.html