eprints.stikesyahoedsmg.ac.ideprints.stikesyahoedsmg.ac.id/287/1/BUKU KE 2... · Kepemimpinan Dan...

�Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan

Kata Pengantar

Puji dan syukur kehadirat Tuhan, Buku Kepemimpinan dan manajemen dalam pelayanan keperawatan sudat dapat diselesaikan dan di terbit-kan. Buku ini tersusun atas dasar pengalaman penulis selama kurang lebih

20 tahun membimbing dan memberikan perkuliahan tentang kepemimpi-

nan dan manajemen pelayanan keperawatan bagi mahasiswa Diploma tiga

Keperawatan, S1 Keperawatan dan Ners, Juga dalam 6 tahun terakhir ini

dalam membantu memberikan perkuliahan pada progam S2 Keperawatan.

Tentu saja masih banyak kekurangan dan keterbatasan dari kedalaman dan

keluasan konten materi dalam buku ini. Semoga buku ini berguna bagi

para pembaca, khususnya mahasiswa keperawatan dan para praktisi klinik.

Masukan, saran, kritikan dan usulan sangat dinantikan, guna perbaikan

buku ini pada edisi berikutnya. Terimakasih kepada semua pihak yang telah

membantu menyelesaikan susunan buku kepemimpinan dan manajemen

pelayanan keperawatan ini.

Demikian yang dapat disampaikan dan disajikan, terimakasih dan salam.

Semarang, 21 November 2019

Penulis

Autor : Dr. Blacius Dedi, SKM., M.Kep

Editor :Dr. Luky Dwiantoro, SKp., M.Kep

KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN PELAYANAN KEPERAWATAN

Teori, Konsep Dan Implementasi

�i Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan �iiKepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan

Daftar Isi

Kata Pengantar ............................................................................. v

Daftar Isi....................................................................................... vii

Daftar Gambar .............................................................................. xi

Daftar Skema ................................................................................ xii

Daftar Figur .................................................................................. xiii

Daftar Tabel .................................................................................. xv

Daftar Diagram ............................................................................. xvii

BAB 1 KONSEP DASAR KEPEMIMPINAN ................................. 1

A. Latar Belakang ......................................................................... 1

B. Fungsi Kepemimpinan .............................................................. 2

C. Gaya Kepemimpinan ................................................................ 4

D. Karakteristik Seorang Pemimpin ................................................ 6

E. Trend dan Issue Kepemimpinan Keperawatan di Indonesia ........... 9

F. Perbedaan Leader dan Manajer ................................................. 9

G. Karakteristik Leader dan Manajer .............................................. 10

BAB 2 KONSEP DASAR MANAJEMEN PELAYANANKEPERAWATAN .......................................................................... 15

A. Pengertian Manajemen Pelayanan Keperawatan ......................... 16

B. Fungsi-Fungsi Manajemen Pelayanan Keperawatan ..................... 17

C. Kompetensi Manajer Pelayanan Keperawatan ............................ 23

�iii Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan ixKepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan

D. Manajemen Sumber Daya Manusia ............................................ 23

E. Manajemen Konflik .................................................................. 24

F. Manajemen Logistik ................................................................. 34

G. Manajemen Asuhan Keperawatan .............................................. 50

BAB 3 KAJIAN SITUASI ............................................................ 57

A. SWOT Analisis ........................................................................ 57

B. Matriks IFE dan EFE ................................................................. 58

C. Diagram Cartesius .................................................................... 61

D. Fish Bone Analisis ................................................................... 62

E. Prioritas Masalah ..................................................................... 64

F. Plan of Action ........................................................................ 77

BAB 4 KOMUNIKASI EFEKTIF SEORANG PEMIMPINDAN MANAJER .......................................................................... 79

A. Konsep Dasar Komunikasi Pelayanan Keperawatan .................... 79

B. Tahapan Komunikasi Layanan Keperawatan .............................. 79

C. Komunikasi dan Organisasi ....................................................... 80

D. Implementasi Komunikasi Efektif Pemimpin dalam Rapat ............ 81

E. Implementasi Komunikasi Efektif Pemimpin dalam

Mengelola Konflik ..................................................................... 88

F. Kasus Komunikasi Efektif Seorang Pemimpin dan Manajer .......... 97

BAB 5 MODEL ASUHAN KEPERAWATAN ................................. 99

A. Model Fungsional ..................................................................... 99

B. Moduler .................................................................................. 102

C. Metode Tim ............................................................................ 103

D. Model Praktik Keperawatan Profesional ..................................... 108

BAB 6 OPERAN SIF ATAU TIMBANG TERIMA .......................... 147

A. Operan Sif dalam Keperawatan ................................................. 147

B. Jenis Metode Operan Sif Keperawatan ...................................... 148

C. Bedside Operan Sif .................................................................. 149

D. Rasionalisasi Pelaksanaan Bedside Operan Sif ............................ 150

E. Evidence Based Pelaksanaan Bedside Operan Sif ....................... 152

F. Proses Implementasi Bedside Operan Sif ................................... 153

G. Komunikasi SBAR ................................................................... 155

H. Intervensi Edukasi Bedside Operan Sif ....................................... 156

I. Peningkatan Pelaksanaan Bedside Operan Sif ............................ 158

J. Bedside Operan Sif yang Dirasakan Pasien ................................ 159

K. Tantangan yang Dihadapi Saat Pelaksanaan Bedside Operan Sif .. 161

L. Konsep Kepuasan Pasien ......................................................... 161

M. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Pasien .................. 162

N. Pengukuran Kepuasan Pasien ................................................... 168

O. Penelitian Terkait Tentang Bedside Operan Sif ........................... 169

P. Teori Keperawatan yang Digunakan .......................................... 170

BAB 7 MUTU PELAYANAN KEPERAWATAN .............................. 173

A. Konsep Dasar Mutu Pelayanan Keperawatan ............................. 173

B. Audit Internal Mutu Pelayanan Keperawatan .............................. 189

C. Audit Internal Mutu Pendidikan Tinggi Keperawatan .................... 191

D. Akreditasi Rumah Sakit ............................................................ 191

E. Akreditasi Pendidikan Tinggi Keperawatan ................................. 205

F. Akreditasi Puskesmas ............................................................... 218

BAB 8 KINERJA PERAWAT ........................................................ 218

A. Konsep Dasar Kinerja .............................................................. 218

B. Kinerja Profesi Keperawatan ..................................................... 223

C. Pengukuran Kinerja .................................................................. 225

D. Instrument Kinerja ................................................................... 226

E. Indikator Kinerja Keperawatan .................................................. 227

BAB 9 PEMIMPIN SEBAGAI MOTIVATOR ................................ 229

A. Konsep Dasar Motivasi ............................................................. 229

B. Jenis-Jenis Motivasi .................................................................. 237

C. Pemimpin Sebagai Motivator yang Baik ..................................... 238

D. Pengembangan Karier Profesionalisme ...................................... 241

x Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan xiKepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan

BAB 10 APLIKASI MODEL METODE ASUHAN KEPERAWATAN PROFESIONAL (MAKP) .............................................................. 245

A. Perubahan Model Sistem Pemberian Asuhan Keperawatan .......... 245

B. Langkah Pengelolaan MAKP .................................................... 246

C. Indikator Penilaian Mutu Asuhan Keperawatan ........................... 333

D. Mutu Pelayanan Keperawatan ................................................... 336

E. Kredensialing ........................................................................... 337

F. Jenjang Karier Perawat ............................................................ 339

G. Komite Etik Keperawatan ........................................................ 342

H. Audit Mutu keperawatan ......................................................... 343

BAB 11 PENGATURAN SUMBER DAYA KEPERAWATAN (SDM) . 345

A. Latar Belakang ........................................................................ 345

B. Hakekat Ketenagakerjaan ......................................................... 346

C. Prinsip-prinsip dalam Ketenagakerjaan ...................................... 346

D. Perhitungan Sumber Daya Keperawatan .................................... 351

E. Formulasi Perhitungan SDM Keperawatan ................................. 353

BAB 12 TEORI BERUBAH .......................................................... 363

BAB 13 KECERDASAN YANG DIPERLUKANSEORANG LEADERS ................................................................. 369

A. IQ - Intelligence Quotient ........................................................ 372

B. EQ - Emotional Quotient (Emotional Intelligence) .................... 375

C. SpQ - Spiritual Quotient (Spiritual Intelligence ......................... 376

D. SQ – Social Quotient .............................................................. 378

E. AQ - Adversity Quotient .......................................................... 378

Biodata Penulis ............................................................................. 381

Daftar Pustaka .............................................................................. 383

Daftar Gambar

Gambar Empat Langkah Proses Manajemen Menurut Fayol ........... 18

Gambar Tingkatan Tanggung Jawab Manajer Keperawatan

Menurut Kurniadi ........................................................................ 23

Gambar Prosedur Logistik Non Medis ........................................... 43

Gambar SWOT Learning Activity ................................................. 58

Gambar Tabel Matriks IFE ............................................................ 59

Gambar Tabel Matriks EFE ........................................................... 60

Gambar Diagram Kartesius........................................................... 62

Gambar Kerangka Teori Penelitian ................................................ 172

Gambar Model akurasi persepsi pribadi ......................................... 226

xii Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan xiiiKepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan

Daftar Skema

Skema Komponen kepemimpinan yang efektif ............................... 7

Skema Teori Pendekatan Sistem menurut Gillies (1989) ................... 22

Skema Paradigma Keperawatan .................................................... 52

Skema Proses Negosiasi ................................................................ 96

Skema Proses Negosiasi Model BATNA ......................................... 97

Skema Straktur Organisasi Metode Penugasan Fungsional ............... 102

Skema Struktur Organisasi Metode Penugasan Modul ...................... 103

Skema Struktur Organisasi Metode Penugasan Tim. ........................ 108

Skema Jenjang Karier Perawat ..................................................... 241

Skema Proses Adopsi terhadap Perubahan ..................................... 367

Daftar Figur

Figur Diagram Proses Konflik (Marquis dan Huston, 1998: 314) ....... 28

Figur Hubungan antara Keempat Unsur dalam Penerapan

Sistem MAKP (Rowland dan Rowland, 1997) ................................. 109

Figur Sistem Pemberian Asuhan Keperawatan Fungsional

(Marquis dan Huston, 1998: 138) .................................................. 114

Figur Sistem Pemberian Asuhan Keperawatan “Team Nursing”


Figur Bagan Pengembangan MAKP (Nursalam, 2009) ..................... 119

Figur Diagram Sistem Asuhan Keperawatan Primer


Figur Sistem Asuhan Keperawatan “Case Method Nursing”


Figur Metode Tim Primer (Modifikasi) ............................................. 123

Figur The lntegrated Gags Model of Service Quality

(Parasuraman, Zeithaml, Berr, 1S85) .............................................. 175

Figur Penilaian Pelanggan terhadap Kualitas layanan

(Parasuraman, 2001) .................................................................... 177

xi� Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan x�Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan

Figur Diagram Skematis Teori Perilaku dan Kinerja (Gibson, James L.,

Ivancevich, John M., dan Donelly JR., James H., 1997) .................. 220

Figur Model Proses Perilaku X (Fishbein, 1979) .............................. 221

Figur Hubungan antara kinerja dan faktor kinerja

(Robbins, S.P. 1990) ..................................................................... 221

Figur Hubungan Faktor Orgaisasi, Individu dan Kinerja

(Gibson, 1997 dalam Supriyanto S., dan Ratna 2007) ..................... 222

Figur Siklus Motivasi (Robbins, S.P, 2002) ...................................... 230

Figur Struktur Asuhan Keperawatan di Ruang X RS Y ..................... 246

Figur Proses Perumusan Perencanaan Strategis (Supriyanto, 2011) .. 273

Daftar Tabel

Tabel Jenis Logistik Non Medis di RS .............................................. 42

Tabel Contoh Intervensi ................................................................. 44

Tabel Contoh Catatan Pengeluaran Barang ..................................... 44

Tabel Contoh Pengeluaran Barang ................................................. 45

Tabel Contoh Pemberian Barang .................................................... 45

Tabel Simulasi Penentuan Prioritas Masalah Kesehatan Dengan

Metoda Matematik ......................................................................... 67

Tabel Hasil Penetapan Skor para Panel Expert Dalam

Penetapan Prioritas ....................................................................... 69

Tabel Pencapaian Program Gizi di suatu wilayah Puskesmas pada

tahun 2011 .................................................................................. 71

Tabel Penetapan Prioritas Alternatif Pemecahan Masalah Untuk

Intervensi Penyakit TB ................................................................... 72

Tabel Nilai/Skoring Penetapan Prosentase Besar Penduduk yang

Terkena Masalah ........................................................................... 74

Tabel Konversi Penilaian ................................................................ 74

Tabel Pembobotan Kegawatan Program .......................................... 75

Tabel Faktor PEARL ...................................................................... 76

x�i Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan x�iiKepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan

Tabel Prioritas Intervensi Metoda Hanlon ......................................... 76

Tabel Penyelesaian Konflik Secara Damai ........................................ 90

Tabel Jenis Model Asuhan Keperawatan Menurut Grant dan Massey

(1997) dan Marquis dan Huston (1998) ........................................... 113

Tabel Tingkatan dan Spesifikasi MAKP............................................ 123

Tabel Rasio Jumlah Tempat Tidur dan Kebutuhan Perawat ............... 124

Tabel Standar Waktu Pelayanan Pasien Rawat Jalan ......................... 125

Tabel Nilai Standar Jumlah Perawat per Sif Berdasarkan

Klasifikasi Pasien ........................................................................... 127

Tabel Rata-Rata Jam Perawatan yang Dibutuhkan Selama 24 Jam .... 128

Tabel Rerata Jam Perawatan dan Hari Rawat Pasien ........................ 132

Tabel Tenaga Keperawatan di Ruang X RS Y ................................... 247

Tabel Kebutuhan Tenaga Perawat Tiap Sif Berdasarkan Tingkat

Ketergantungan Pasien di Ruang X Rumah Sakit Y Pada

Tanggal 23 April ........................................................................... 248

Tabel BOR Ruang X Rumah Sakit Y Tanggal 23 April ...................... 250

Tabel BOR Ruang X Rumah Sakit Y Tanggal 24 April ...................... 250

Tabel Pelaksanaan Tindakan Keperawatan Langsung pada Sif Pagi di

Ruang X RS Y Surabaya Tanggal 24 Oktober-11 November (n-12) .... 251

Tabel Pelaksanaan Tindakan Keperawatan Tidak Langsung pada

Sif Pagi di Ruang X RS Y Surabaya Tanggal 17 Oktober-18 November

(n-12) ........................................................................................... 252

Tabel Pelaksanaan non produktif pada Sif Pagi di Ruang X RS Y

Surabaya Tanggal 17 Oktober-18 November (n-12) .......................... 252

Tabel Rekapitulasi Pelaksanaan Perawatan di Ruang X RS Y Surabaya

Tanggal 17 Oktober-18 November (n-12) ........................................ 252

Tabel Beban Kerja Objektif ............................................................. 253

Tabel Daftar Fasilitas untuk Pasien Ruang X RS Y ............................ 254

Tabel Daftar Alat Kesehatan Ruang X RS Y ..................................... 255

Tabel Data Fokus Metode Pengumpulan Data M3 (Methods) ............. 257

Tabel Kategori Tingkat Kemandirian Pasien Kelolaan pada 23 April

Berdasarkan Indeks KATZ .............................................................. 270

Tabel Penyusunan Strategi SWOT .................................................. 274

Tabel Analisis SWOT Ruang X RS Y ............................................... 277

Tabel Contoh Aplikasi Perencanaan Keperawatan Berdasarkan

Metode BSC di ruang X RS Y ........................................................ 313

Tabel Standar Nasional Indikator Mutu Pelayanan ............................ 336

Tabel Model Transtheoritical dan Fase Perubahan ............................. 365

Tabel Perbandingan antara Fase yang Mewakili Teori Model Perubahan ... 366

Daftar Diagram

Diagram Fishbone analisis ........................................................... 63

Diagram Cartesius Hasil Analisis SWOT Ruang Interna RS Y ........... 285

x�iii Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan �Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan

A. LatarBelakang

Karakter leaders harus dimiliki mahasiswa calon tenaga profesional.

Mahasiswa kesehatan merupakan generasi penerus profesi. Kompetensi

yang harus dimiliki bukan hanya kompentensi keilmuan di jurusan dan pe-

minatan yang ditempuhnya, akan tetapi integritas personality. Intergritas

personality akan terbangun apabila memiliki dan mengembangkan karater.

Karakter leasders dan manager yang mahasiswa miliki akan sangat ber-

pengaruh terhadap kualitas profesionalisme. Perguruan tinggi merupakan

wadah mematangkan karakter ledaers dan manager mahasiswa. Fokus ori-

entasi pelayanan profesi kesehatan adalah masyarakat.

Profesi kesehatan melayani masyarakat. Melayani pasien, keluarga, kelom-

pok dan masyakat tidak hanya dibutuhkan pengetahuan yang memadai.

Dibutuhkan sikap dan kemampuan skill yang kompeten. Pengembangan

kemampuan emosi, soaial, spiritual dan kemampuan menghadapi kesuli-

tan menjadi penting dalam dunia kerja. Masyarakat sebagai customer akan

berkembang kebutuhan dan tuntutannya terhadap pelayanan kesehatan

sesuai perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Profesi kesehatan

tidak kompeten akan mendapat complain masyarakat yang kita layani.

Masyarakat akan menyatakan ketidakpuasan terhadap profesi kesehatan

KONSEP DASAR KEPEMIMPINAN

1BAB

� Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan �Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan

(unsatisfaction). Karakter leaders dan manager sangat penting dikembang-

kan dalam melengkapi komponen kemampuan yang lainnya.

Kompetensi memimpin bukan monopoli para pejabat disuatu institusi atau

birokrasi. Sebagai profesi kesehatan (Perawat, Bidan, Ahli Gizi, Kesehatan

masyarakat, dan manajemen pelayanan rumah sakit) juga wajib memiliki

karakter leaders dan manajer yang memadai. Kemampuan mengelola dan

memimpin diri pribadi sebagai profesi dalam melayani masyarakat adalah

real leader dan manager. Perguruan tingggi kesehatan wajib menumbuh

kembangkan atmosfire akademik. Atmosfire akademik dilakukan lewat

berbagai aktivitas ilmiah, seperti seminar nasional atau internasional, work

shop, bedah buku, penelitian bersama mahasiswa, pertukaran mahasiswa

dan dosen, kerjasama kelembagaan dalam dan luar negeri, kuliah pakar dan

juga orasi ilmiah. Saya sangat menyambut baik dan memberikan penghar-

gaan yang tinggi kepada panitia. Kesempurnaan dan kehebatan bukan tu-

juan utama dan tidak akan pernah tercapai, tetapi sebuah upaya, kemauan,

kesadaran dan proses menuju kesempurnaan adalah utama. Saya kira me-

miliki karakter leaders dan manajer sebagai salah satu komponen pendu-

kung untuk kebersamaan yang indah, yang memperkuat pribadi dan institusi

untuk tumbuh dan berkembang.

B. FungsiKepemimpinan

Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain, mengerakan mereka untuk

mencapai tujuan (Gillies. 2000).

Efektive nurse leader are those who, trought, sense of possibility, and

willingness to take risks, engage others to work together effective in

pursuit of a shared goal (Byrne, 2003).

Great man theory atau Threat Theory (Aristotle) menyatakan; bahawa se-

seorang dilahirkan untuk memimpin, memiliki sifat dan kepribadian untuk

memimpin. Garners’s leadership studies mengemukakan: bahwa pemimpin

mempunyai tugas untuk memimpin (the taks of leadership), pemimpin ha-

rus melakukan interaksi dengan para pengikut atau constituent (constituent

interaction).

Kemampuan menggerakan orang lain, mempengaruhinya, membuat me-

reka antusias bekerja sama, saling mendukung dalam bekerjasama dan men-

jadi pengikutnya secara sukarela (Marquis and Huston, 2008; Nursalam,

2010; Potter and Perry .2010).

Kemampuan membuat keputusan dan menggerakan konstituen dalam

melakukan aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi (Azwar, 2006).

Leaders (Pemimpin) adalah orang yang mendapatkan tugas dan keperca-

yaan dari lembaga, konstituen atau seseorang baik formil maupun non

formal, Untuk menjalankan fungsi kepemimpinan dengan memberikan

pengaruh, motivasi, teladan dan membuat keputusan akan organisasi atau

lembaga yang dipimpinpinnya. Memiliki sense of crisis, sense of belonging

and dignity, konstituen dengan sukarela mengikutinya. Leadership ruang

lingkupnya lebih luas, karena menyakut tatanan formal dan non formal.

Leaders dan manager satu paket komplit yang harus dimiliki seorang pro-

fesional. Profesi kesehatan memerlukan generasi muda yang mempunyai

kemampuan kemampuan leaders dan manager. Kemampuan leaders dan

manager harus bisa di implemantasikan dalam berbagai lingkup, bukan saja

lingkup keilmuan tapi tatanan kehidupan yang lebih luas (Gillies, 2004,;

Tappen, 2006; Azrul Azwar; 2008; Marquis, 2012; Nursalam, 2014).

Menurut Gillies. 2000; Ruth.M.Tappen. 2005; Azwar. 2006; Nursalam.

2010) Fungsi kepemimpinan adalah sebagai berikut :

1. Mempengaruhi orang lain

Kemampuan pemimpin menyampaikan ide-ide, pandangan, gagasan

dan ajakan, sehingga konstituen tertarik untuk menerima ide-usulan dan

gagasan tersebut. Bukan hanya itu saja, konstituen juga menyetujui dan

melakukan aktivitas yang disampaikan pemimpin. Mempengaruhi orang

lain bisa berupa hal-hal yang positif ataupun negatif. Makanya seorang

pemimpin perlu hati-hati menyampaikan ide, usulan, pemikiran ataupun

gagasan, supaya membawa dampak yang positif bagi orang-orang yang

dipimpinnya.

2. Motivator

Selalu positif thingking kepada orang lain. Memberi kritik dan saran

dengan berkomentar yang positif terlebih dahulu baru sarannya disam-

paikan dengan bahasa yang santun. Selalu memberikan reinforcement

pada keberhasilan stafnya. Bersemangat dan selalu antusias (Euntusiame)

dalam melakukan pekerjaan, tugas dan tanggungjawabnya.


3. Model/tauladan

Menjadi orang yang bisa dicontoh dalam integritas personalitinya.

Integritas personaliti tersebut adalah: disiplin, komunikasi baik, ramah,

perhatian, peduli, selalu member jalan pemecahan masalah, berkomit-

men tinggi, konsekuen, jujur, terbuka terhadap saran dan kritik, tang-

gungjawab, tanggunggugat, berwibawa, berpengatuan luas, bijak sana.

Menjadi contoh juga dalam hal pengembangan karier dan tingkat pendi-

dikan yang dicapai. Menjadi contoh dalam kehidupan pribadi, keluarga

dan spiritualitasnya. Cara berpakaian dan kepatutannya dalam pekerjaan

sehari-hari. Menginspirasi banyak orang dalam aktivitas pekerjaan dan

kariernya.

4. Membuat keputusan/Decition Maker

Membuat keputusan adalah fungsi pemimpin. Membuat keputusan diper-

lukan kompetensi kepemimpinan, keberanian dan tanggung gugat dalam

menghadapi risiko organisasi sebagai inpact dari keputusan. Keputusan

(decision making) diperlukan pengetahuan yang luas tentang substansi

yang diputuskan. Mempertimbangkan berbagai dimensi dari keputusan,

baik substansi, sosial, psikologis, politik, referensi kekinian, trends issue

dan kebijakan. Keputusan harus lebih banyak berorientasi secara exster-

nal. Berinpact pada customer, user dan stake holder.

C. GayaKepemimpinan

Gaya kepemimpinan dibedakan, menurut Likers dan menurut teori X dan Y.

Pada bagian ini penulis mencoba menguraikannya menurut beberapa ahli.

Menurut Gillies. (200); Tappen. (2005); Azwar. (2008); Nursalam. (2010).

Ada empat gaya kepemimpinan klasik. Empat gaya tersebut adalah:

1. Gaya demokratis

Seorang pemimpin selalu meminta pendapat dari staf. Segala keputu-

san yang diambil atas pertimbangan dan masukan dari staf. Pemimpin

harus memiliki kritikal thinking, kecepatan dalam mengambil keputusan

menguasai substansi program kerja. Seorang pemimpin yang mampu

menghargai pendapat staf, menggali potensi dan mengoptimalkan po-

tensi dengan melibatkan seluruh staf dalam aktivitas organisasi. Cocok

diterapkan ketika memimpin orang-orang yang memiliki potensi, tingkat

pendidikan baik. Cocok diterapkan ketika memimpin orang-orang yang

memiliki potensi, tingkat pendidikan baik, potensi dan memiliki kreativi-

tas yang sangat tinggi.

2. Gaya otoriter

Kepemimpinan otoriter mempunyai ciri bahwa segala keputusan berada

dalam diri pemimpin (central of decition maker). Staf hanya menerima

instruksi akan suatu tugas, atau pekerjaan yang harus dilakukan. Staf ti-

dak diberikan kesempatan memberikan usulan, ide dan gagasannya. Staf

tidak tergali potensi dan kretivitasnya. Cocok diterapkan dalam situasi

darurat dan emergensi agar roda organisasi dapat berjalan dengan baik,

sesuai visi dan misi yang sudah ditetapkan. Kepercayaan yang rendah

kepada staf. Memotivasi staf dengan ancaman dan hukuman.

3. Gaya leizes faire

Pemimpin dengan gaya leizes faire banyak para ahli menyatakan se-

bagai pemimpin yang kurang memiliki kemampuan. Tidak mempunyai

kopetensi dalam memimpin. Tidak paham akan program-program kerja

organisasi yang dipimpinnya. Segala keputusan diserahkan kepada para

stafnya. Tanpa diberikan bimbingan yang memadai dari pemimpin.

Pada jaman modern abad ini gaya kepemimpinan leizes faire bisa dite-

rapkan oleh seorang pemimimpin untuk menguji kemampuan stafnya

dalam mengerjakan suatu pekerjaan dan program organisasi, sehingga

pemimpin bisa memberikan evaluasi yang obyektif. Sangat cocok apabila

diterapkan untuk menguji kemampuan staf dalam suatu pekerjaan atau

program kerja.

4. Gaya kharismatik

Pemimpin dengan gaya ini memiliki kharisma atau aura yang sangat

positif. Aura ini terpancar dari wajah, tubuh dan segala integritas dirinya.

Pemimpin yang dilahirkan dari monarki biasanya memiliki kharisma ter-

tentu. Pemimpin dibeberapa Negara tertentu yang menyebutkan bahwa

rajanya adalah wakit Tuhan di Dunia, titisan Dewa yang lahir ke Dunia.

(Jepang, Inggris, Tibet dll). Kepemimpinan pada era global dan digital

saat ini, pemimpin memiliki kharisma dan berwibawa, karena memiliki

kompetensi, pengetahuan luas dan strategi dalam memimpin. Pemimpin

juga bisa berwibawa karena caranya berpakaian, berperilaku dan me-

manfaatkan kelebihan-kelebihan fisik sebagai anugrah yang diberikan


Tuhan kepadanya. Pemimpin dengan gaya kharismatik membuat semuai

konstituen, segan dan sangat menghormatinya.

Berikut gaya kepemimpinan hasil pengembangan dari gaya klasik yaitu:

1. Gaya autokratis

Seorang pemimpin memberikan kepercayaan kepada stafnya sapai pada

level tertentu. Memotivasi staf denangan ancaman dan hukuman, teta-

pi pemimpin membuka komunikasi antara staf dengan dirinya sebagai

pemimpin, meskipun dalam pengambilan keputusan pemimpin masih

melakukan pengawasan dengan ketat. Gaya kepemimpinan ini mirip

gaya dictator, tapi bobotnya agak kurang. Pendapat staf tidak pernah

dibenarkan.

2. Gaya pseudo demokratis

Seorang pemimpin ingin menunjukkan seolah-oleh demokratis. Seolah-

olah pemimpin menghargai staf dan meminta pendapatnya. Tetapi pada

akhirnya keputusan menurut pemimpin.

3. Gaya militeristik

Gaya ini lebih banyak diterapkan dalam kemeliteren atau ketentaraan

sesuai dengan namanya. Kepemimpinan taat pada satu komando pimpi-

nan sebagai komandan. Mirip gaya otoriter dan dictator. Instruksi pe-

mimpin harus segera dilaksanakan. Gaya ini dikembangankan karena

pada lingkup aktivitas ketentaraan semua serba kritis dan suasana perang

sehingga semua harus mengikuti komando pimpinan.

D. KarakteristikSeorangPemimpin

Karakter yang diperlukan seorang pemimpin adalah sebagai berikut : (Potter

and Perry. 2010)

1. Personality

Pemimpin yang punya kepribadian yang berkarakter. Personality yang di-

maksud adalah mempunyai sifat-sifat : jujur, bertanggungjawab, disiplin.

2. Memiliki pengetahuan yang luas.

3. Kemampuan komunikasi yang efektif.

4. Bakat.

5. Keseimbangan emosi.

6. Sosial.

7. Spiritual.

Skema 1. Komponen kepemimpinan yang efektif

Sumber : Dimodifikasi dan diadaptasi dari; Giilies, 2000., Tappen, 2004; Marquis and Huston, 2006, Nursalam, 2010; Anwar, 2015)

Prinsip kepemimpinan yang efektif

Menjadi pemimpin yang efektif selain diperlukan kompetensi kepemimpi-

nan, pengalaman dan karakter personality yang kuat serta memiliki integ-

ritas personality, tetapi diperlukan juga prinsip kepemimpinan yang efek-

tif. Prinsip-prinsip kepemimpinan dapat di implementasikan pada berbagai

multi disiplin atau profesi. Prinsip kepemimpinan efektif tersebut adalah:

1. Intelegency : a). Judgment, b). Decisiveness (ketegasan), c). Knowledge,

d). Fluency of speechs (komunikatif).

2. Personality; a). Adaptabilility, b). Alertness (waspada), c). Creativity,

d). Cooperativeness, e). Personal integrity, f). Self confidance, g).

Emotional balance and control, h). Independence.

3. Abilities : a). Ability to enlist cooperation, b). Popularity and prestige,

c). Sociability (interpersonal skill), d). Social participation, e). Tact di-

plomasi, f). Integrity, g). Courage (keberanian), h). Initiative, i). Energy,


j). Optimism, k). Perseverance (ketekunan), l). Balance, m). Ability to

handle stress, n). Self-awareness.

9 tugas pemimpin (the taks of leadership Garners dalam Gillies, 2000); a).

evisioning goal, b). affirming values, c). motivasi, d). managing, e). achiev-

ing workable unit, f). explaning, g). serving a symbol, h). representating

the group, i. renewing,

Adapun lingkup garapan kepemimpianan dalam pelayanan keperawatan

meliputi :

1. Ruang rawat nginap

2. Bidang keperawatan

3. Direktur keperawatan

4. Dejkan Fakultas Ilmu Keperawatan

5. Rektor Universitas

6. Ketua STIKes

7. Penanggungjawab tim

8. Penanggungjawab shif

9. Manajer kasus/case manager

Kepemimpinan profesi keperawatan dimasa yang akan datang diharapkan

mampu menjadi pemimpin dalam lingkup garapan yang lebih luas, out of

the box, yaitu ; a. Partai politik, b. yudikatif (MPR dan DPR baik pusat mau-

pun daerah), c. Birokrasi : Bupati, Wali kota, gubernur, menteri kesehatan/

sosial, kemenristekdikti, bahkan presiden, d. Kepemimpinan profesi atau

organisasi di tataran dunia.

Kepemimpinan penentu kualitas pelayanan keperawatan

Hasil beberapa penelitian diperoleh hasil bahwa kepemimpinan berpenga-

ruh terhadap kualitas pelayanan keperawatan. Faktor-faktor kepemimpinan

yang menentukan kualitas tersebut adalah :

1. Integritas.

2. Personaliti.

3. Latar belakang pendidikan.

4. Pengalaman.

5. Gaya kepemimpinan yang di implementasikan.

6. Kompetensi komunikasi pemimpin.

E. TrenddanIssueKepemimpinanKeperawatandiIndonesia

1. Kepemimpinan perawat masih lemah.

2. Citra profesi masih kurang baik.

3. Belum ada perawat yang menjadi anggota DPR/MPR/ Walikota, Bupati

atau Gubernur.

4. Masih ada dekan Fakultas keperawatan dan Bidang keperawatan yang di

Jabat oleh profesi lain.

5. Kepemimpinan profesi keperawatan belum out of the box dan mampu

bersaing dengan profesi lain.

6. Belum terbentuknya counsil keperawatan.

7. Sistem uji kompetensi Ners dan Diploma tiga keperawatan masih belum

bejalan dengan sistem yang sesuai Undang-undang yang berlaku.

F. PerbedaanLeadersdanManager

Leaders (Pemimpin) adalah orang yang mendapatkan tugas dan keperca-

yaan dari lembaga, konstituen atau seseorang baik formal maupun non

formal, Untuk menjalankan fungsi kepemimpinan dengan memberikan

pengaruh, motivasi, teladan dan membuat keputusan akan organisasi atau

lembaga yang dipimpinnya. Memiliki sense of crisis, sense of belonging

and dignity, konstituen dengan sukarela mengikutinya. Manager adalah

seseorang yang mendapatkan tugas secara formal dari owner, pemimpin,

konstituen atau seseorang, secara formal. Menggerakan semua orang untuk

bekerjasama dengan antusias guna mencapai tujuan organisasi. Leadership

ruang lingkupnya lebih luas, karena menyangkut tatanan formal dan non for-

mal. Leaders dan manager satu paket komplit yang harus dimiliki seorang

profesional. Profesi kesehatan memerlukan generasi muda yang mempu-

nyai kemampuan kemampuan leaders dan manager. Kemampuan leaders

dan manager harus bisa di implemantasikan dalam berbagai lingkup, bukan

saja lingkup keilmuan tapi tatanan kehidupan yang lebih luas (Gillies, 2004,;

Tappen, 2006; Azrul Azwar.; 2008; Marquis, 2012; Nursalam, 2014).

Oraganisasi, kelembagaan, partai politik birokrasi, perusahaan, MPR dan

DPR harus mampu dimasuki atau dirambah oleh profesi kesehatan. Terutama

profesi keperawatan di Indonesia masih lemah. Umumnya profesi kesehatan

lainya (ahli gizi, kesehatan masyarakat, Bidan, manajemen Rumah Sakit dll.

10 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan ��Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan

Oleh sebab itu marilah kita dari lingkup kecil dan dari yang kita bisa mem-

berikan konstribusi dengan melahirkan generasi-generasi penerus profesi ke-

sehatan yang mampu menjadi pemimpin dan manajer yang kompeten. Para

alumni yang STTIkes Immanuel hasilkan tersebar di seluruh pelosok negeri

kita tercinta Indonesia. Terlebih-lebih harus mampu memimpin diri sendiri

sebagai pemberi jasa pelayanan kesehatan. Tumbuhkan terus personality

yang mempunyai integritas. Miliki dan kembangkan kompetensi leaders dan

manager yang memiliki karakter.

G. KarakteristikLeadersdanManager

Karakter leaders dan manager sangat dipengaruhi bakat, lingkungan ke-

luarga, pendidikan, pergaulan dan pengalaman. Karakter leaders dan ma-

nager berupa: disiplin, tanggungjawab, semangat, tekun, tidak mudah putus

asa, keinginan belajar cukup tinggi, positive thinking, mudah diarahkan, se-

lalu mencari solusi, peka terhadap situasi, friendly (ramah), komunikatif, ko-

operatif, selalu bersemangat (Gillies, 2004, Tappen, 2006, Marquis, 2012,

Nursalam, 2014). Karakteristik leaders dan manager ini akan mendukung

kompetensi yang harus dilimiliki leaders dan manager. Kompetensi terse-

but adalah; good communication, sebagai motivator, menjadi tauladan,

mampu membuat keputusan, sebagai problem solving.

Karakteristik manager; mampu mengelola suatu program pelayanan kese-

hatan, membuat rencana program, mengarahkan, melaksanakan program

dan melaukan evaluasi. Pengalaman saya selama menekuni profesi perawat

pendidik; disiplin, tekun, gigih dalam berjuang tak pernah putus asa, ke-

mampuan komunikasi, lobi dan negosiasi menjadi critikal point yang bias

menunjang keberhasilan. Baik sebagai individu maupun dalam menjalankan

pemimpin dan manajer secara formal.

Karakter leaders dan manager sangat relevan dengan kepandaian yang ha-

rus dimiliki seorang profesional kesehatan. Kepandaian pengetahuan; pe-

ngetahuan bidang kesehatan sebagai profesi yang ditekuninya. Pengetahuan

umum secara luas di berbagai aspek kehidupan. Kepandaian emosi; mampu

mengendalikan diri, tetap tenang dalam situasi yang membuat rasa marah,

marah yang elegan, kapan dan dimana kita bias mengungkapkan rasa

marah. Pengetahuan sosial politik dan situasi yang up to date. Kepandaian

sosial: menjalin relationship, bergaul dengan semua kalangan. Kepandaian

spiritual: keyakinan teguh akan kebenaran. Kepandaian menghadapi dalam

menghadapi kesulitan hidup.

Profesionalisme profesi kesehatan harus terus dikembangkan. Baik oleh in-

stitusi pendidikan tinggi maupun oleh para mahasiswa Menekuni bidang

profesi kesehatan. Mencoba memahani dan menerapkan etika profesi kese-

hatan (Bidan, perawat dan profesi kesehatan lainnya). Mengikuti berbagai

up date perkembangan ilmu melalui pembelajaran, pelatihan, seminar dan

work shop. Pengembangan profesionalisme kesehatan yang tidak kalah

gencarnya saat ini adalah studi lanjut dibidang kesehatan yang linier, re-

levan dan serumpun menjadi sangat penting. Karena perkembangan ilmu

pengetahuan dan teknologi sangatlah pesat. Peningkatan kemampuan pro-

fesional ini diperlukan untuk mendapatkan pekerjaan yang layak, eksistensi

profesi dan persaingan di tingkat regional, nasional maupun global. Karena

tidak lagi ada batas “Global Village”.

Pengalaman saya dalam riset untuk mengembangkan keilmuan di area kepe-

mimpinan dan manajemen pelayanan keparawatan tiga tahun terakhir sa-

ngat terasa manfaatnya dan infactnya bagi pengembangan karier profesio-

nal saya secara personal maupun sumbangsih poin bagi akreditasi institusi.

Yang pertama adalah riset tentang peningkatan kualitas pelayanan kesehatan

melalui komunikasi layanan keperawatan peka budaya di rumah sakit ruju-

kan Jawa Barat sertifikat HAKI nya sudah terbit dari Kemenhumham RI dan

terpublikasi di Jurnal IJHCR terindex scoopus dan Thomson. Mendampingi

mahasiswa S2 Keperawatan Peminantan Kepmankep St. Carolus. A.Yani

dan UNPAD dalam tesis yang terkait tema kepemimpinan dan manajemen

layanan keperawatan serta terkait dengan pengembangan kualitas pela-

yanan keperawatan. Dua proposal riset sedang dipersiapkan yaitu: Analisis

faktor keberhasilan pencapaian akreditasi paripurna di salah satu Rumah

Sakit Swasta di Kota bandung, Kebutuhan kompetensi Leaders dan manajer

kepala ruangan di RSUD Majalaya Phenomenology Exploratif. Tim riset-

nya bersama ibu Wintari, bapak Herwinda, bapak Supyono, juga riset ber-

sama Prof Gisela (Vice president for academic affair Trinity University of

Asia-Quizon City Phillipines) dan Helena Dela Crus-Layson Alalag. (Dean

Faculty of Nursing-University of Baquio Philiphine), yang rencananya akan

dipublikasikan dalam jurnal international di Philiphines. Saya hanya ingin

berbagi kepada teman-teman mahasiswa dan civitas akademica, terutama

para dosen, jangan pernah bosan dan terus bersemangat dalam mengem-

�� Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan ��Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan

bangkan profesionalisme sepanjang diberi kesehatan dan peluang. Apapun

bidang profesi kita, mulai dari lingkup dan lingkungan kita dan tidak perlu

selalu yang hebat-hebat. Ingat era global membuat banyak kompetitor kita,

oleh karena itu ada beberapa hal yang saya garis besari, yaitu:

1. Diperlukan strategi menghadapi global era yang cerdik dan bijaksana.

Menggali kemampuan knowledge, attitude dan kemampuan teknikal

menjadi wajib. Namun demikian tidaklah cukup, diperlukan integritas

pribadi atau personality yang handal (caring: ramah, peduli, komunika-

tif, kooperatif, kemampuan tehnikal), penguasaan ilmu pengetahuan dan

teknologi, mengusai era digital teknologi). Menggali dan menguatkan

aspek budaya lokal (local wisdom), dari mana budaya saudara berasal.

Perlu diketahui budaya Indonesia itu kaya raya. Segai contoh: sikap ra-

mah dan santun dimiliki bebagai budaya Indonesia. Kearifan lokal menjadi

karakter generasi muda Indonesia. Penguasaan bahasa Inggris dan salah

satu atau dua bahasa dunia lainnya yang diakuai PBB (Perancis, Rusia

misalnya) atau bahasa Negara tujuan yang paling banyak menyerap dan

membutuhkan profesi kesehatan (Keperawatan) dengan penghargaan

yang tinggi. Negara tersebut misalnya; Jepang, Austria, USA, Finlandia,

Inggris, Australia, China dll). Mengabdi untuk negeri, melayani bangsa

sangat diharapkan. Tetapi bekerja di luar negri yang bisa mensejahte-

rakan dan mendatangkan devisa yang tinggi untuk Negara, juga sangat

membatidakan.

2. Percayalah teman-teman sekalian bahwa karakter leaders dan manager

yang memadai akan melengkapi jiwa jiwa kompetisi para mahasiswa

sekalian. Ketekunan, kegigihan tidak mudah putus asa selalu mencari

peluang dan menundukan tantangan sebagai peluang, haus akan belajar

dan akan ilmu menjadi kekuatan dari karakteristik yang lain yang sudah

teman-teman miliki. Karakteristik leaders dan manager yang mampu

melakukan lobbying dan negosiasi akan menunjang keberhasilan dalam

karier dan pekerjaan. Penguasaan bahasa; komunikasi menjadi modal

utuma membuka cakrawala dan menjalin relasi dengan semua orang dan

siapapun. Relationship; open mind dan keterbukaan dalam keilmuan

dan profesi akan mendukung perkembangan kemajuan profesionalisme

kesehatan yang teman-teman telah pilih.

3. Saya tidak memiliki pengalaman kepemimpinan dan manajerial yang he-

bat dan wah. Hanya sejengkal pengalaman yang boleh menjadi cermin

lebih maju dari teman-teman sekalian. Saya sering memakai kerama-

han, kepedulian, mencari solusi dalam setiap problem, gigih dalam ber-

juang, tekun, semangat, tidak puas dengan apa yang diperoleh (dengan

tetap bersyukur), selalu ingin belajar, terbuka terhadap kritik dan masu-

kan orang lain. Seringkali, modal ini menjadi penentu keberhasilan yang

saya peroleh. Tentu saja dari lingkup yang saya miliki dan saya mampu

kembangkan. Ingat teman-teman sekalian, orang pintar semakin banyak,

teknologi digital semakin marak, tapi karater leaders dan manajer apa

yang harus saya kembangkan dari diri saya.

Pelayanan keperawatan di rumah sakit sebagai bagian integral dari pela-

yanan kesehatan. Pelayanan kesehatan di era digital yang interconnected

dan lain-lain. Dalam lingkungan bisnis yang interconnected seperti seka-

rang ini maka survivalibitas dan sustainabilitas organisasi bisnis itu sangat

bergantung kecerdasan (smartness), inovasi (inovation), fleksibilitas (plas-

ticity) dan kecepatan (speed/responsiveness). Keempatnya bisa dikatakan

sebagai key success factor. Hari ini dan ke depan, kita hidup di lingkungan

yang sudah terperangkap jejaring sosial, hampir semuanya terhubungkan

bahkan terintegrasikan. Kita tak bisa mengelak dari realitas ini, karena itu

penguasaan ‘big data’ dan penerapan ‘artificial intellegence’ dan teknolo-

gi ‘augmented reality’ menjadi keniscayaan, apalagi di sektor bisnis jasa.

Termasuk Rumah Sakit, dibutuhkan pemimpin dan manager keperawatan,

yang mempunyai.

Kecepatan dan keakuratan. Dituntut selalu hadirkan bersamaan, tak hanya

perlu cepat namun juga akurat bahkan lebih dari itu dituntut pula zero de-

fect dalam pelayanan keperawatan.


Menurut pendapat dan pemikiran para ahli manajemen mengatakan bahwa

seorang manajer akan berhasil bila bekerja melalui orang lain/kelompok orang

dalam mencapai tujuannya. Disebut juga sebagai suatu proses mengumpulkan

dan mengorganisir sumber-sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi.

Seorang manajer dalam mencapai tujuan harus memperhatikan visi, misi

dan filosofi suatu institusi, lembaga atau organisasi agar tidak menyimpang

atau melewati rambu-rambu yang telah digariskan oleh the founding father

of organization. Fungsi-fungsi manajemen klasik menurut Henry Fayol yang

banyak diikuti para ahli yaitu perencanaan (planning), pengorganisasian

(organizing), pengarahan (directing) dan pengendalian (controlling).

Fungsi dan proses manajemen keperawatan mengalami perkembangan

pesat di awal tahun 1990-an ketika program Pasca sarjana Fakultas Ilmu

Keperawatan Universitas Indonesia membuka jurusan Kepemimpinan dan

Manajemen Keperawatan, situasi demikian akan mengikuti pola perubahan

pelayanan kesehatan secara komphrehensif. Terbukanya perkembangan

ilmu, teknologi dan informasi di era digital, meningkatkan tuntutan ma-

syarakat akan pelayanan keperawatan yang berkualitas. Kondisi dan situasi

demikian menjadi fokus perhatian atau concern para manajer keperawatan

untuk mencari solusi dan strategi dalam memberikan pelayanan yang excel-

len bagi customes, dengan melibatkan seluruh perawat pelaksana di garda

KONSEP DASAR MANAJEMEN PELAYANAN KEPERAWATAN

2BAB


paling depan dalam memberikan pelayanan keperawatan yang berkualitas.

Perubahan, inovasi dan kreativitas yang harus dilakukan oleh para manaje-

men pelayanan keperawatan di rumah sakit misalnya :

1. Pelayanan kesehatan yang dulunya mengarah kepada tindakan kuratif

(pengobatan) harus diubah kearah preventif. Perlu kemampuan me-

ngantisipasi semakin tingginya keinginan pelanggan untuk mendapatkan

pelayanan yang cepat, tepat dengan biaya yang murah.

2. Akibat permintaan pelayanan prima tersebut maka peran dan fungsi

perawat yang selama ini menunggu instruksi dokter akan berubah men-

jadi proaktif dan inovatif menerapkan asuhan keperawatan profesional.

Bahkan seperti pelaksanaan pelayanan keperawatan di Amerika Serikat/

USA; Unitides State of America atau beberapa Negara Eropa (aliran

Anglo Saron) yang berhak memulangkan pasien adalah perawat primer

atau kepala ruangan. Sebenarnya yang menjadi tuan rumah klien dirua-

ngan adalah kepala ruagan, sedangkan dokter adalah mitra bekerja yang

diundang untuk memberikan pelayanan medis. Pelayanan keperawatan

di ruang rawat nginap, mengharuskan perawat untuk lebih tau dan me-

mahami perkembangan status kesehatan pasien dan keluarganya secara

bio-psiko-sosio-spiritual.

3. Pelayanan kesehatan yang dulu banyak didominasi oleh kebijakan pemi-

lik institusi share holder yang bersifat sentralisasi akan berubah ke arah

desentralisasi dimana tenaga kesehatan dibolehkan mengelola pelayanan

yang terbaik bagi pasien berdasarkan keilmuan dan keterampilan yang

ilmiah. Misalnya antar bagian sudah berusaha melakukan integrasi dan

koordinasi yang saling menguntungkan pasien.

4. Adanya masa transisi yang melihat bahwa semua tenaga kesehatan

adalah sama-sama bermanfaat, tidak ada yang lebih tinggi kedudukan-

nya dari yang lain karena saling melengkapi sebagai tim kesehatan untuk

meningkatkan kesehatan pasien dan keluargannya setinggi-tingginya.

A. PengertianManajemenPelayananKeperawatan

Menurut Hersey & Blanchard (2011) menyatakan manajemen adalah beker-

ja dengan orang lain, baik melalui individu dan kelompok untuk mencapai

tujuan organisasi. Sedangkan Hasibuan (2003) manajemen adalah ilmu dan

seni dalam mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sum-

ber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan

bersama. Depkes RI (2001), manajemen keperawatan adalah suatu proses

perubahan atau transformasi dari sumber daya yang dimiliki untuk menca-

pai tujuan pelayanan keperawatan melalui pelaksanaan fungsi perencanaan,

pengorganisasian, pengaturan sumber daya keperawatan, pengarahan,

evaluasi dan pengendalian mutu pelayanan keperawatan.

Beberapa pengertian dari para ahli lain menyatakan manajemen kepe-

rawatan adalah suatu tugas khusus yang harus dilaksanakan oleh seorang

manajer keperawatan untuk melakukan tata kelola pelayanan keperawatan

melalui proses merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan serta

mengawasi sumber-sumber yang ada baik sumber daya manusia, maupun

sumber dana sehingga dapat memberikan pelayanan keperawatan yang

berkualitas kepada pasien, keluarga dan masyarakat (Gillies, 2007; Hersey,

La Monica, 1998; Stoner & Wankel, 1988; Huber, 2010).

Penulis berpendapat ada beberapa kesamaan definisi dari pernyataan

di atas bahwa manajemen keperawatan adalah suatu rangkaian kegiatan

pelayanan keperawatan yang dilaksanakan oleh perawat yang menerapkan

fungsi-fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengenda-

lian dalam mencapai pelayanan keperawatan yang profesional dengan ber-

prinsip efektif dan efisien. Menurut penulis manajemen keperawatan adalah

Melakukan tata kelola pelayanan keperawatan dengan menggunakan taha-

pan pendekatan yang sistematik, dimulai dengan membuat perencanaan,

pengorganisasian, penyusunan staff dan tim kerja, melakukan pengarahan,

diikuti pengendalian serta diakhiri evaluasi dan umpan balik.

B. Fungsi-FungsiManajemenPelayananKeperawatan

Fungsi-fungsi manajemen keperawatan secara garis besar antara lain:

merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, dan mengendalikan.

Fungsi-fungsi manajemen menurut Henri Fayol (1949) dapat digambarkan

sebagai berikut:


Gambar Empat Langkah Proses Manajemen Menurut Henri Fayol

Sumber: Menurut Fayol, (1949), dikutip oleh Murray & Di Croce, (2005);Weis and Tappen, (2015)

1. Perencanaan (Planning) yaitu kegiatan menentukan tujuan jangka pendek, menengah dan jangka panjang yang berkaitan dengan aktivi-

tas yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan (Hersey, Blanchard &

Johnson, 1996). Menurut Longest, (1976, dalam La Monica, 2012)

perencanaan menyediakan cara mempersatukan kegiatan dari seluruh

peserta organisasi ke arah tujuan bersama. Definisi yang lain dari Depkes

RI (2001), perencanaan adalah pertimbangan seorang kepala ruangan

dalam menyeimbangkan antara kebutuhan pasien, perawat dan dokter

serta administrator. Perencanaan pelayanan keperawatan adalah fungsi

dasar dari manajemen yang merupakan tugas utama dari semua manajer

keperawatan dan merupakan proses yang sistematis berdasarkan teori-

teori manajemen. Menurut Gibson, Ivancevich & Donally (2011) perenca-

naan adalah hasil yang akan dicapai dan menetapkan cara untuk mencapai

hasil tersebut. Hasil perencanaan yang diharapkan seharusnya dipahami

bersama oleh seluruh anggota organisasi, khususnya kearah mana pe-

rencanaan organisasi dan bagaimana cara mencapainya. Perencana akan

membuat analisis agar perencanaan berkaitan dengan kriteria sasaran,

tujuan, visi dan misi. Hasil perencanaan adalah menetapkan sasaran

organisasi dan cara bertindak untuk mencapai tujuan.

Kesimpulan dari beberapa pendapat tersebut, perencanaan merupakan

suatu upaya yang sistematis dari kepala ruangan untuk menentukan ke-

butuhan sumber daya dan dana organisasi untuk mencapai tujuan jangka

pendek, menengah dan jangka panjang. Kegiatan kepala ruangan dalam

tahap perencanaan antara lain mensosialisasikan visi, misi dan tujuan

rumah sakit, merencanakan kegiatan ruangan sesuai Visi, misi dan tu-

juan rumah sakit, merencanakan pembuatan visi dan misi ruangan, me-

rencanakan kebutuhan SDM keperawatan, kebutuhan alat kesehatan,

menegakan SOP intervensi keperawatan, merencanakan aktivitas yang

mendukung akreditasi pelayanan keperawatan dan merencanakan evalu-

asi askep ruangan. merencanakan kebutuhan alat kesehatan/material

kesehatan dan sarana prasarana penunjang lainnya, dan melibatan pe-

rawat pelaksana dalam membuat rencana tiap unit serta penentuan gaya

kepemimpinan yang akan diterapkan.

2. Pengorganisasian (Organizing) yaitu menggerakkan sumber daya manusia dan sumber daya yang dimiliki institusi untuk mencapai tujuan

organisasi. Pengorganisasian manajemen keperawatan adalah penge-

lompokan pengaturan kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan

organisasi yang meliputi supervisi, koordinasi dengan unit kerja lain

baik secara vertikal maupun horizontal (Hersey & Blanchard, 2011; La

Monica, 2012). Pengorganisasian adalah kegiatan mengintegrasikan

semua sumber daya. Semua bertujuan agar kelompok mau bekerjasama.

Menurut Gibson, Ivancevich & Donally (2011) fungsi pengorganisasian

adalah mendisain tujuan dan wewenang tiap pekerjaan individu, mene-

tapkan mana pekerjaan yang masuk dalam kelompok, sehingga manajer

mencari metode dan proses agar pekerjaan dapat terintegrasi dengan

baik. Secara garis besar penulis dapat menyimpulkan bahwa pengorga-

nisasian suatu proses penyatuan semua sumber daya dan dana sehingga

dapat saling mendukung/bekerjasama sesuai fungsinya. Adapun hasil

pengorganisasian adalah menetapkan siapa, melakukan apa dan de-

ngan siapa bekerja.

Pengorganisasian keperawatan oleh kepala ruangan harus menjelaskan

bagaimana melaksanakan asuhan keperawatan sesuai dengan Standar

Asuhan Keperawatan (SAK) dan Standard Operational Procedure

(SOP), menyusun jadwal dinas, memberikan perhatian terhadap peker-

jaan/supervisi, melakukan pertemuan rutin (rapat ruangan, diskusi, pre

dan post conference), menentukan metode penugasan keperawatan dan

membuat struktur organisasi ruangan.

3. Pengarahan (Directing) yaitu memberikan arahan dan bimbingan ke-pada perawat pelaksana agar melaksanakan asuhan keperawatan yang

sesuai dengan standar yang berlaku. Pengarahan pelayanan keperawatan

adalah proses penerapan pelayanan keperawatan untuk mencapai tu-


juan pelayanan yang optimal meliputi kegiatan motivasi, komunikasi dan

kepemimpinan (Depkes RI, 2001). Kepala ruangan dalam hal ini akan

melakukan kegiatan membimbing, mengarahkan pekerjaan perawat

pelaksana, memberikan motivasi, memberi reward, mendelegasikan pe-

kerjaan, meneruskan informasi kebijakan dan kepala rumah sakit serta

melakukan supervisi internal ruangan. Gibson, Ivancevich & Donally

(2011) fungsi pengarahan adalah melakukan kemampuan keterampilan

untuk personal dan interpersonal. Sehingga bila tidak menguasai kete-

rampilan interpersonal akan gagal. Termasuk kegiatan pengarahan yaitu

interaksi atasan-bawahan, kerja individu. permainan (nule of the game),

komunikasi. persaingan, penerimaan dan penolakan pihak lain, ber-

gabung/meninggalkan kelompok, menerima imbal jasa kompensasi dan

mengatasi stres.

4. Pengendalian (Controlling) yaitu kegiatan untuk mengendalikan aktivi-tas pelayanan keperawatan agar tetap berada pada koridor standar yang

berlaku, aktivitas membandingkan hasil kerja dengan standar penampi-

lan kerja yang diinginkan dan mengambil kegiatan perbaikan bila ada

kekurangan. Pengendalian pelayanan keperawatan adalah upaya untuk

mempertahankan dan meningkatkan kualitas pelayanan keperawatan se-

cara berkesinambungan (Depkes RI, 2001).

Hersey & Blanchard (2011) mengatakan pengendalian adalah mengumpul-

kan umpan balik dari hasil-hasil yang telah dicapai secara periodik dalam

rangka membandingkan hasil-hasil perencanaannya dan menindaklanjuti.

Disamping itu pengendalian adalah kegiatan menilai hasil kerja secara perio-

dik yang ada dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan sehingga

menghasilkan umpan balik untuk ditindaklanjuti. Menurut Gibson, Ivancevich

& Donally (2011) fungsi pengendalian menjamin hasil aktual konsisten de-

ngan perencanaan. Apakah hasil sesuai dengan perencanaan kalau tidak ke-

napa, apa ada yang salah dengan fungsi perencanaan. Aktivitas seleksi dan

penerimaan karyawan, inspeksi kegiatan, evaluasi kinerja, dan analisis lapo-

ran keuangan. Manajer membandingkan hasil kerja dengan standar kinerja.

Kepala ruangan akan melakukan kegiatan antara lain menilai hasil kerja

asuhan keperawatan dan membandingkan dengan standar yang ditetapkan,

menilai sikap dan perilaku perawat pelaksana, melihat biaya yang sudah ke-

luar, merencanakan tindak lanjut hasil evaluasi (Murray & Di Croce, 2005).

Menurut Gillies (2007), manajemen keperawatan adalah suatu proses

pendekatan untuk melaksanakan pekerjaan melalui orang lain maka pela-

yanan keperawatan dilaksanakan melalui staf perawat dalam rangka mem-

berikan asuhan keperawatan, pengobatan dan rasa aman pada pasien/

keluarga/masyarakat. Pelaksanaan manajemen pelayanan keperawatan

di institusi pelayanan kesehatan, manajemen keperawatan menerapkan

pendekatan sistem. Pendekatan sistem terdiri dari input (masukan), process

(proses), output (keluaran), control (pengendalian) dan feedback mecha-

nism (mekanisme umpan balik). Input (masukan) yang ada dalam ruang

pelayanan keperawatan misalnya ada sarana prasarana, alat kesehatan dan

materiel kesehatan, metode pelayanan keperawatan serta sumber daya

perawat dan tenaga penunjang. Penerapan proses (process) dipelayanan

keperawatan antara lain sistem atau metoda kerja yang diterapkan guna

menyelesaikan tugas pelayanan/asuhan keperawatan termasuk di dalamnya

pola pengarahan dan pengendalian kerja. Output (keluaran) dalam pela-

yanan keperawatan berupa hasil penampilan kinerja yang baik atau buruk.

Kinerja yang baik dapat dirasakan oleh pasien dan perawat misalnya tingkat

kepuasan, percepatan pemulangan pasien, dokumentasi keperawatan yang

lengkap dan yang paling penting adalah tidak ada komplain dari pasien/ke-

luarga/masyarakat.

Sedangkan untuk mengawal pelaksanaan pekerjaan mulai perencanaan

sampai pelaksanaan evaluasi, maka seorang manajer keperawatan juga

menerapkan sistem control (pengendalian) yang baik agar tujuan sesuai

rencana awal, dapat berjalan secara efektif dan efisien. Mekanisme umpan

balik (feedback mechanism) adalah cara melakukan investigasi kelebihan

dan kekurangan dari input-proses-output serta cara melaporkannya, kemu-

dian melihat cara proses pemecahan masalahnya. Semua hambatan yang

mengganggu atau yang tidak lancer dalam proses pelaksanaan tugas harus

dimonitor dan ditindak lanjuti. Tindak lanjut secara cepat atau lambat yang

penting harus dilakukan dan dilaporkan kepada middle dan atau top ma-

nager untuk mendapat respon dan pengambilan keputusan dengan cepat.

@


Skema Teori Pendekatan Sistem menurut Gillies (1989)

Sumber: Menurut Gillies (1989)

Berikut ini dapat dilihat tingkatan manajer keperawatan yang bisa meng-

gambarkan berat ringannya dan tanggung jawab sesua level manajer yang

dijabatnya. Seorang top dan atau middle manajer atau manajer puncak

keperawatan seperti Kadep (Kepala Departemen) atau Kabid (Kepala

Bidang) atau Dirwat (Direktur Keperawatan) atau DON (Director of Nursing

akan memiliki tanggung jawab yang lebih besar pada pembuatan perenca-

naan (planning) dan pengendalian (controlling) daripada tugas manajemen

yang lainnya. Manajer top seorang planner sehingga seorang manajer top

minimal lulusan S2 manajemen keperawatan. Seorang Kasi (Kepala Seksi)

atau Kasubdep Keperawatan sebagai Middle manager atau manajer te-

ngah, menjadi penerus dan penyeimbang antara kebijakan top manajer dan

manajer bawah (first line/Lower Manager) sehingga semua tahapan proses

manajemen harus dikuasai. Adapun manajer pemula atau Lower Manager

seperti kepala ruangan memiliki tanggung jawab penuh dalam melaksanakan

tugas-tugas manajerial yang lebih banyak kearah staffing and directing, wa-

laupun dalam kenyataannya masukan dan saran kepala ruangan diperlukan

demi peningkatan mutu pelayanan keperawatan.

Gambar Tingkatan Tanggung Jawab Manajer Keperawatan

Sumber : Menurut Kurniadi (2013)

C. KompetensiManajerPelayananKeperawatan

Manajer pelayanan keperawatan harus memiliki :

1. Kompetensi sebagai pemimpin.

2. Kompetensi sebagai manajer.

3. Kompetensi melakukan kajian analisis.

4. Kompetensi melakukan fish bone analisis.

5. Merumuskan prioritas masalah.

6. Kompetensi melakukan manajemen strategi keperawatan di Rumah

Sakit, Pendidikan tinggi, keperawatan dan organisasi lainnya.

7. Komunikasi efektif leaders dan manajer.

8. Menjalin Relationship dalam kontek profesionalisme.

9. Melakukan Negosiasi.

10. Melakukan lobying.

D. ManajemenSumberDayaManusia

Mengelola SDM keperawatan tidaklah mudah. Memerlukan komitmen dan

fokus dalam pelayanan dan concern memajukan profesi keperawatan.

Aktivitas yang dapat ditempuh melaui :

1. Pemberian penghargaan sebagai perawat teladan.


2. Memberikan funishment yang terencana dan terprogram bagi yang me-

langgar kode etik dan peraturan organisasi.

3. Melalui seminar pelatihan dan workshop.

4. Melalui studi lanjut di dalam dan luar negeri.

5. Training di dalam dan luar negeri.

6. Pembinaan profesional.

7. Cavasity building.

8. Outbond.

9. Spiritualitas.

E. ManajemenKonflik

Marquis dan Huston (1998) mendefinisikan konflik sebagai masalah internal

dan eksternal yang terjadi sebagai akibat dari perbedaan pendapat, nilai-ni-

lai, atau keyakinan dari dua orang atau lebih. Littlefield (1995) mengatakan

bahwa konflik dapat dikategorikan suatu kejadian atau proses. Sebagai suatu

kejadian, konflik terjadi akibat ketidaksetujuan antara dua orang atau organi-

sasi yang merasa kepentingannya terancam. Sebagai proses, konflik dimani-

festasikan sebagai suatu rangkaian tindakan yang dilakukan oleh dua orang

atau kelompok, dimana setiap orang atau kelompok berusaha menghalangi

atau mencegah kepuasan dari pihak lawan. Sumber konflik di organisasi

dapat ditemukan pada kekuasaan, komunikasi, tujuan seseorang dan orga-

nisasi, ketersediaan sarana, perilaku kompetisi dan kepribadian, serta peran

yang membingungkan.

Sebagai manajer keperawatan, konflik sering terjadi pada setiap tatanan

asuhan keperawatan. Oleh karena itu, manajer harus mempunyai dua asum-

si dasar tentang konflik. Asumsi dasar yang pertama adalah konflik meru-

pakan hal yang tidak dapat dihindari dalam suatu organisasi. Asumsi yang

kedu adalah jika konflik dapat dikelola dengan baik, maka dapat menghasil-

kan suatu penyelesaian yang kreatif dan berkualitas, sehingga berdampak

terhadap peningkatan dan pengembangan produksi. Di sini, peran manajer

sangat penting dalam mengelola konflik. Manajer berusaha menggunakan

konflik yang konstruktif dalam menciptakan lingkungan yang produktif. Jika

konflik mengarah ke suatu yang menghambat, maka manajer harus meng-

identifikasi sejak awal dan secara aktif melakukan intervensi supaya tidak

berefek pada produktivitas dan motivasi kerja. Belajar menangani konflik

secara konstruktif dengan menekankan pada win-win solution merupakan

keterampilan kritis dalam suatu manajemen.

Sejarah Terjadinya Manajemen Konflik

Sejarah terjadinya suatu konflik pada suatu organisasi dimulai seratus tahun

yang lalu, di mana konflik adalah suatu kejadian yang alamiah dan peristiwa

yang pasti terjadi di organisasi. Pada awal abad ke-20, konflik diindikasikan

sebagai suatu kelemahan manajemen pada suatu organisasi yang harus di-

hindari. Keharmonisan suatu organisasi sangat diharapkan, tetapi konflik

selalu akan merusaknya. Ketika konflik mulai terjadi pada suatu organisasi,

meskipun dihindari dan ditolak namun harus tetap diselesaikan secepatnya.

Konflik sebenarnya dapat dihindari dengan mengarahkan staf kepada tu-

juan yang jelas dalam melaksanakan tugas dan memfasilitasi agar staf dapat

mengekspresikan ketidakpuasannya secara langsung sehingga masalah ti-

dak menumpuk dan bertambah banyak.

Pada pertengahan abad ke-19, ketika ketidakpuasan staf dan umpan balik

dari atasan tidak ada, maka konflik diterima secara pasif sebagai suatu kejadi-

an yang normal dalam organisasi. Oleh karena itu, seorang manajer harus

belajar banyak tentang bagaimana menyelesaikan konflik tersebut daripada

berusaha menghindarinya. Meskipun konflik dalam organisasi merupakan

suatu unsur penghambat staf dalam melaksanakan tugasnya, tetapi diakui

bahwa konflik dan kerja sama dapat terjadi secara bersamaan.

Teori interaksi pada tahun 1970 mengemukakan bahwa konflik merupakan

suatu hal yang penting, dan secara aktif mengajak organisasi untuk menjadi-

kan konflik sebagai salah satu pertumbuhan produksi. Teori ini menekankan

bahwa konflik dapat mengakibatkan pertumbuhan produksi sekaligus ke-

hancuran organisasi, keduanya tergantung bagaimana manajer mengelo-

lanya. Mengingat konflik adalah sesuatu yang tidak dapat dihindarkan dalam

organisasi, maka manajer harus dapat mengelolanya dengan baik.

Konflik dapat berupa sesuatu yang kualitatif atau kuantitatif. Meskipun kon-

flik berakibat terhadap stres, tetapi dapat meningkatkan produksi dan kreati-

vitas Manajemen konflik yang konstruktif akan menghasilkan lingkungan

yang kondusif untuk didiskusikan sebagai suatu fenomena utama, komu-

nikasi yang terbuka melalui pengutaraan perasaan, dan tukar pikiran serta

tanggung jawab yang menguntungkan dalam menyelesaikan suatu perbe-

daan (Erwin, 1992).


Sumber Konflik

Beberapa sumber konflik dalam organisasi dapat disebabkan oleh beberapa

hal berikut:

1. Keterbatasan sumber daya.

2. Perbedaan tujuan.

3. Ketidakjelasan peran.

4. Hubungan dalam pekerjaan.

5. Perbedaan antar individu.

6. Masalah organisasi.

7. Masalah dalam komunikasi.

Kategori Konflik

Di dalam organisasi, konflik dipandang secara vertikal dan horizontal

(Marquis dan Huston, 1998). Konflik vertikal terjadi antara atasan dan

bawahan. Konflik horizontal terjadi antara staf dengan posisi dan kedudukan

yang sama, misalnya konflik yang meliputi wewenang, keahlian, dan prak-

tik. Konflik dapat dibedakan menjadi tiga jenis yakni, Konflik Intrapersonal,

interpersonal, dan antar kelompok.

1. Konflik Intrapersonal

Konflik yang terjadi pada individu sendiri. Keadaan ini merupakan ma-

salah internal untuk mengklarifikasi nilai dan keinginan dari konflik yang

terjadi. Hal ini sering dimanifestasikan sebagai akibat dari kompetisi pe-

ran. Misalnya, manajer mungkin merasa mempunyai konflik intraper-

sonal dengan loyalitas terhadap profesi keperawatan, loyalitas terhadap

pekerjaan, dan loyalitas kepada pasien.

2. Konflik Interpersonal

Konflik interpersonal terjadi antara dua orang atau lebih di mana nilai, tu-

juan, dan keyakinan berbeda. Konflik ini sering terjadi karena seseorang

secara konstan berinteraksi dengan orang lain, sehingga ditemukan per-

bedaan-perbedaan. Manajer sering mengalami konflik dengan teman

sesama manajer, atasan dan bawahannya.

3. Konflik Antar kelompok (Intergroup)

Konflik terjadi antara dua atau lebih, kelompok, departemen, atau organi-

sasi. Sumber konflik jenis ini adalah hambatan dalam mencapai kekua-

saan dan otoritas (kualitas jasa layanan), serta keterbatasan prasarana.

Proses Konflik

Proses konflik dibagi menjadi beberapa tahapan.

1. Konflik laten

Tahapan konfik yang terjadi terus monerus (laten) dalam suatu organisasi.

Misalmya, kondisi tentang keterbatasan stal dan perubahan yang cepat.

Kondisi bersebut memicu pada ketidakstabilan organisasi dan kualitas

produksi, meskipan konflik yang ada kadang tidak nampak secara nyata

atau tidak pernah terjadi.

2. Konflik yang dirasakan (felt conflict)

Konflik yang terjadi karena adanya sesuatu yang dirasakan sebagai an-

caman, ketakutan, tidak percaya, dan marah. Konflik ini disebut juga

sebagai konflik affectiveness. Hal ini penting bagi seseorang untuk me-

nerima kontlik dan tidak merasakan kontlik tersebut sebagai suatu ma-

salah/ancaman terhadap keberadaannya.

3. Konflik yang tampak/sengaja dimunculkan

Konflik yang sengaja dimunculkan untuk dicari solusinya. Tindakan

yang dilaksanakan mungkin menghindar, kompetisi, debat, atau mencari

penyelesaian konflik. Setiap orang secara tidak sadar belajar menggu-

nakan kompetisi, kekuatan dan agresivitas dalam menyelesaikan konflik.

Sementara itu,penyelesaian konflik dalam suatu organisasi memerlukan

upaya dan strategi sehingga dapat mencapai tujuan organisasi.

4. Resolusi konflik

Resolusi konflik adalah suatu penyelesaian masalah dengan cara memuas-

kan semua orang yang terlibat di dalamnya dengan prinsip win-win solu-

tion.

5. Konflik aftermath

Konflik aftermath merupakan konflik yang terjadi akibat dari tidak terse-

lesaikannya konflik yang pertama. Konflik ini akan menjadi masalah be-


sar dan bisa menjadi penyebab dari konflik yang utama bila tidak segera

di atasi atau dikurangi.

Penyelesaian Konflik

Figur Diagram Proses Konflik (Marquis dan Huston, 1998: 314)

Langkah-Langkah

Vestal (1994) menjabarkan langkah-langkah menyelesaikan suatu konflik

meliputi pengkajian, identifikasi dan intervensi.

1. Pengkajian

a. Analisis situasi

Identifikasi jenis konflik untuk menentukan waktu yang diperlukan,

setelah dilakukan pengumpulan fakta dan memvalidasi semua perki-

raan melalui pengkajian lebih mendalam. Kemudian siapa yang terli-

bat dan peran masing-masing. Tentukan jika situasinya dapat diubah.

b. Analisis dan mematikan isu yang berkembang

Jelaskan masalah dan prioritas fenomena yang terjadi. Tentukan ma-

salah utama yang memerlukan suatu penyelesaian yang dimulai dari

masalah tersebut. Hindari penyelesaian semua masalah dalam satu

waktu.

c. Menyusun tujuan

Jelaskan tujuan spesifik yang akan dicapai.

2. Identifikasi

a. Mengelola perasaan.

b. Hindari respons emosional: marah, sebab setiap orang mempunyai

respons yang berbeda terhadap kata-kata, ekspresi dan tindakan.

3. Intervensi

a. Masuk pada konflik yang diyakini dapat diselesaikan dengan baik.

Selanjutnya identifikasi hasil yang positif yang akan terjadi.

b. Menyeleksi metode dalam menyelesaikan konflik. Penyelesaian kon-

flik memerlukan strategi yang berbeda-beda. Seleksi metode yang pa-

ling sesuai untuk menyelesaikan konflik yang terjadi.

Kunci Langkah dalam Manajemen Konflik

1. Set the tone: kendalikan diri dan jangan ada ancaman.

2. Get the feeling: beri kesempatan untuk mengekspresikan perasaan.

3. Get the fact: mendengarkan dan mengamati dengan saksama.

4. Ask for help: beri kesempatan karyawan untuk mencari solusi yang ter-

baik dan gali konsekuensi dari keputusan yang akan dibuat.

5. Get a commitment: komitmen dan pengorbanan.

6. Follow up: tindak lanjuti secara konsisten.

Beberapa Strategi Penyelesaian Konflik

Strategi penyelesaian konflik dapat dibedakan menjadi enam macam.

1. Kompromi atau negosiasi

Suatu strategi penyelesaian konflik dimana semua yang terlibat saling

menyadari dan sepakat pada keinginan bersama. Penyelesaian strategi

ini sering diartikan sebagai lose-lose situation. Kedua pihak yang terli-

bat saling menyerah dan menyepakati hal yang telah dibuat. Di dalam

manajemen keperawatan, strategi ini sering digunakan oleh middle dan

top manajer keperawatan.


2. Kompetisi

Strategi ini dapat diartikan sebagai win-lose situation. Penyelesaian ini

menekankan hanya ada satu orang atau kelompok yang menang tanpa

mempertimbangkan yang kalah. Akibat negatif dari strategi ini adalah

kemarahan, putus asa, dan keinginan untuk perbaikan di masa men-

datang.

3. Akomodasi

Istilah lain yang sering digunakan adalah cooperative situation. Konflik

ini berlawanan dengan kompetisi. Pada strategi ini, seseorang berusaha

mengakomodasi permasalahan, dan memberi kesempatan pada orang

lain untuk menang. Pada strategi ini, masalah utama yang terjadi se-

benarnya tidak terselesaikan. Strategi ini biasanya digunakan dalam poli-

tik untuk merebut kekuasaan dengan berbagai konsekuensinya.

4. Smoothing

Teknik ini merupakan penyelesaian konflik dengan cara mengurangi

komponen emosional dalam konflik. Pada strategi ini, individu yang terli-

bat dalam konflik berupaya mencapai kebersamaan daripada perbedaan

dengan penuh kesadaran dan introspeksi diri. Strategi ini bisa diterapkan

pada konflik yang ringan, tetapi tidak dapat dipergunakan pada konflik

yang besar, misalnya persaingan pelayanan/hasil produksi.

5. Menghindar

Semua yang terlibat dalam konflik, pada strategi ini menyadari tentang

masalah yang dihadapi, tetapi memilih untuk menghindar atau tidak me-

nyelesaikan masalah. Strategi ini biasanya dipilih bila ketidaksepakatan

membahayakan kedua pihak, biaya penyelesaian lebih besar daripada

menghindar, atau perlu orang ketiga dalam menyelesaikannya, atau jika

masalah dapat terselesaikan dengan sendirinya.

6. Kolaborasi

Strategi ini merupakan strategi win-win solution. Dalam kolaborasi, ke-

dua pihak yang terlibat menentukan tujuan bersama dan bekerja sama

dalam mencapai suatu tujuan. Oleh karena keduanya yakin akan terca-

painya suatu tujuan yang telah ditetapkan. Strategi kolaborasi tidak akan

bisa berjalan bila kompetisi insentif sebagai bagian dari situasi tersebut,

kelompok yang terlibat tidak mempunyai kemampuan dalam menyele-

saikan masalah, dan tidak adanya kepercayaan dari kedua kelompok/se-

seorang (Bowditch dan Buono, 1994).

Negosiasi

Negosiasi pada umumnya sama dengan kolaborasi. Pada organisasi, nego-

siasi juga diartikan sebagai suatu pendekatan yang kompetitif (Marquis dan

Huston, 1998). Negosiasi sering dirancang sebagai suatu strategi menyele-

saikan konflik dengan pendekatan kompromi. Selama negosiasi berlang-

sung, berbagai pihak yang terlibat menyerah dan lebih menekankan untuk

mengakomodasi perbedaan-perbedaan antara keduanya.

Smeltzer (1991) mengidentifikasi dua tipe dasar negosiasi, yakni kooperatif

(setiap orang menang), dan kompetitif (hanya satu orang yang menang). Satu

hal yang penting dalam negosiasi adalah apakah ada salah satu atau kedua

pihak menghendaki adanya perubahan hubungan yang berlangsung dengan

meningkatkan hubungan yang lebih baik. Jika kedua pihak menghendaki

adanya perbaikan hubungan, maka akan muncul tipe kooperatif. Namun,

jika hanya salah satu pihak yang menghendaki perbaikan hubungan, maka

yang muncul adalah tipe kompetitif. Meskipun dalam negosiasi ada pihak

yang menang dan kalah, sebagai negosiator penting untuk memaksimalkan

kemenangan kedua pihak untuk mencapai tujuan bersama, meminimalkan

kekalahan dengan membuat pihak yang kalah tetap dapat tujuan bersama,

dan membuat kedua belah pihak merasa puas terhadap hasil negosiasi.

Terdapat tiga kriteria yang harus dipenuhi sebelum manajer setuju untuk

memulai proses negosiasi, yaitu: masalah harus dapat dinegosiasikan, nego-

siator harus tertarik terhadap “take and give” selama proses negosiasi, dan

mereka harus saling percaya (Smeltzer, 1991).

Langkah-langkah yang harus dilakukan sebelum melaksanakan negosiasi

adalah sebagai berikut:

1. Mengumpulkan informasi tentang masalah sebanyak mungkin. Oleh

karena pengetahuan adalah kekuatan, semakin banyak informasi yang di-

dapat, maka semakin besar kemungkinan untuk menawarkan negosiasi.

2. Di mana manajer harus memulai. Oleh karena tugas manajer adalah

melakukan kompromi, maka mereka harus memilih tujuan yang utama.

Tujuan tersebut sebagai masukan dari tingkat bawah.


3. Memilih alternatif yang terbaik terhadap sarana dan prasarana. Efisiensi

dan efektivitas penggunaan waktu, anggaran, dan pegawai yang terlibat

perlu juga diperhatikan oleh manajer.

4. Mempunyai agenda yang disembunyikan. Agenda tersebut adalah agen-

da negosiasi alternatif yang akan ditawarkan jika negosiasi tidak dapat

disepakati.

Ada beberapa strategi dan cara yang perlu dilaksanakan dalam menciptakan

kondisi yang persuasif, asertif, dan komunikasi terbuka selama negosiasi

berjalan.

1. Pilih fakta-fakta yang rasional dan berdasarkan hasil penelitian.

2. Dengarkan dengan saksama, dan perhatikan respon nonverbal yang

nampak.

3. Berpikirlah positif dan selalu terbuka untuk menerima semua alternatif

informasi yang disampaikan.

4. Upayakan untuk memahami pandangan apa yang disampaikan lawan

bicara Anda. Konsentrasi dan perhatikan, tidak hanya memberikan per-

setujuan.

5. Selalu diskusikan tentang konflik yang terjadi. Hindarkan masalah-ma-

salah pribadi pada saat negosiasi.

6. Hindari menyalahkan orang lain atas konflik yang terjadi.

7. Jujur.

8. Usahakan bersikap bahwa Anda memerlukan penyelesaian yang ter-

baik.

9. Jangan langsung menyetujui solusi yang ditawarkan, tetapi berpikir, dan

mintalah waktu untuk menjawabnya.

10. Jika kedua belah pihak menjadi marah atau lelah selama negosiasi ber-

langsung, istirahatlah sebentar.

11. Dengarkan dan tanyakan tentang pendapat yang belum begitu Anda

nahami.

12. Bersabarlah (Smeltzer, 1991).

Kunci Sukses dalam Melakukan Negosiasi

Lakukan

1. Jelaskan tujuan negosiasi, bukan posisinya. Pastikan bahwa Anda me-

ngetahui keinginan orang lain.

2. Perlakukan orang lain sebagai teman dalam penyelesaian masalah, bu-

kan sebagai musuh. Hadapi masalah yang ada, bukan orangnya.

3. Ingat, bahwa setiap orang mengharapkan penyelesaian yang dapat

diterima, jika Anda dapat menyajikan sesuatu dengan baik dan menarik.

4. Dengarkan baik-baik apa yang dikatakan dan apa yang tidak. Perhatikan

gerakan tubuhnya.

5. Lakukan sesuatu yang sederhana, tidak berbelit-belit.

6. Antisipasi penolakan.

7. Tahu apa yang dapat Anda berikan.

8. Tunjukkan beberapa alternatif pilihan.

9. Tunjukkan keterbukaan dan ketaatan jika orang lain sepakat terhadap

pendapat Anda.

10. Bersikaplah asertif, bukan agresif.

11. Hati-hati, Anda mempunyai suatu kekuasaan untuk memutuskan.

12. Pergunakan gerakan tubuh, jika Anda menyetujui atau tidak terhadap

suatu pendapat.

13. Konsisten terhadap apa yang Anda anggap benar.

Hindari

1. Sikap yang tidak baik, seperti sinis, kasar dan menyepelekan.

2. Trik yang tidak baik, seperti manipulasi.

3. Distorsi.

4. Tergesa-gesa dalam proses negosiasi.

5. Tidak berurutan.

6. Membuat hanya satu pilihan.

7. Memaksakan kehendak.

8. Berusaha menekankan pada satu pendapat.


Contoh Kasus

Perawat X, sebelumnya bertugas dibagian anak, lalu dipindahkan dan di-

berikan tugas untuk mengelola bagian ruang bersalin (rooming in). Perawat

X tidak tahu apa yang harus dilakukan karena tidak menguasai bagaimana

melakukan asuhan keperawatan pada bayi baru lahir, sehingga perawat X

mengajukan keberatan. Sebagai kepala ruangan, Anda menilai bahwa pe-

rawat X orang yang kompeten terhadap tugas yang diberikan. Dalam situasi

tersebut, Anda mengalami konflik personal dan profesional.

Pertanyaan: Pilih strategi penyelesaian konflik yang sesuai berdasarkan hasil analisis data dan identifikasi masalah, kemudian susun rencana solusi

yang Anda tawarkan?

F. ManajemenLogistik

1. Latar Belakang

Keberhasilan organisasi mencapai tujuan didukung oleh pengelolaan be-

berapa dimensi, yaitu sebagai berikut : Man, Money, Machine, Methode

dan Material. Tata kelola yang seimbang dan baik dari kelima dimensi

tersebut akan memberikan kepuasan kepada costumer baik costumer

internal maupun eksternal. Rumah sakit yang telah terakreditasi seharus-

nya telah memiliki pengelolaan lima dimensi 5 M yang terstandar terma-

suk lima dimensi tersebut. Keberhasilan pengelolaan logistik rumah sakit

tergantung pada kompetensi dari manajer logistik rumah sakit. Manajer

berfungsi untuk mengelola logistik melalui fungsi antara lain mengidenti-

fikasi, merencanakan pengadaan, pendistribusian alat hingga mengem-

bangkan sistem pengelolaan logistik yang efektif dan efisien. Pengadaan

alat yang tepat dan berfungsi dengan baik akan memperlancar kegiatan

pelayanan keperawatan kepada pasien sehingga berdampak bagi pe-

ningkatan mutu pelayanan keperawatan atau kesehatan sesecara konfre-

hensif.

Ledaer dan Manager keperawatan wajib mempunyai kompetensi untuk

melakukan tatakelola logistic. Manajer keperawatan juga harus mampu

mengantisipasi kejadian darurat. Manajer keperawatan harus membuat

skala prioritas serta melakukan perubahan yang dibutuhkan untuk pen-

capaian tujuan pelayanan kesehatan rumah sakit. Manajer keperawatan

dalam mengelola logistic, harus efektif dan efisien. Mangelola logistik

memiliki kemampuan untuk mencegah kebocoran dan meminimalisir

pemborosan. Kerusakan, kadaluarsa, kehilangan alat kesehatan memiliki

dampak pada pengeluaran ataupun biaya operasional rumah sakit atau

institusi terkait. Menurut pemanfaatannya, bahan atau alat yang harus

disediakan rumah sakit dan atau institusi dikelompokkan menjadi per

eprints.stikesyahoedsmg.ac.ideprints.stikesyahoedsmg.ac.id/287/1/BUKU KE 2... · Kepemimpinan Dan...

Documents

Transcript of eprints.stikesyahoedsmg.ac.ideprints.stikesyahoedsmg.ac.id/287/1/BUKU KE 2... · Kepemimpinan Dan...