BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Ringkasan Kasus

Marcus Singh salah satu peneliti ekonomi di Kantor Penelitian dan Evaluasi di

kota Newport, Oregon. Dia berusia empat puluh tahun dan telah bekerja di kota

Newport sepuluh tahun terakhir. Selama bekerja, Singh dianggap oleh supervisornya

sebagai pekerja diatas rata-rata. Namun, karena kecilnya ukuran departemen dan

dekatnya hubungan kerja antara pekerja dan manajemen, evaluasi formal dari karyawan

dianggap tidak perlu.

Victor Popelmill sebagai direktur departemen menyadari bahwa kinerja karyawan

seharusnya dievaluasi secara formal dan objektif, atas dasar tersebut Dia mengeluarkan

instruksi melalui memorandum kepada semua kepala unit untuk secara formal

mengevaluasi kinerja bawahannya dengan copy formulir penilaian kinerja yang baru

sebagai lampirannya. Garth Fryer, kepala Kantor Peneliti dan Evaluasi yang juga sebagai

atasan Singh dan lima peneliti ekonomi lainnya ( Jason Taft, Susan Mussman, Richard

Gels, Marsha Fetzer, Juan Ortiz) dan satu sekretaris, Connie Millar. Fryer mengizinkan

bawahannya untuk memberikan input dalam proses penilaian, setiap peneliti diminta

melengkapi penilaian diri dan sebuah penilaian sesama. Setelah dikumpulkan Fryer

menyelesaiakan penilaian final dan resmi dari setiap peneliti. Sebelum mengirim formulir

ke kantor Popelmill, Fryer mengulas dan menjelaskan rating penilaian kepada masing –

masing peneliti. Semua peneliti menandatangani dan setuju atas ratingnya.

Seminggu setelah mengumpulkan penilaian ke kantor Direktur, Fryer menerima

memorandum dari Popelmill yang intinya diadakan evaluasi kembali dari penilaian

kinerja tersebut karena dirasa terlalu tinggi, Fyer diminta lebih kritis dan obyektif dalam

menilai bawahannya.

Singkat cerita setalah evaluasi ulang dilakukan, dan hasilnya dikirimkan ke kantor

Popelmill, Singh tidak terima atas penilaian dirinya yang diturunkan satu peringkat di

setiap kategori dari penilaian sebelumnya, dia merasa tidak adil apalagi rekannya “Taft”

1

yang bekerja untuk perusahaan kurang dari 2 tahun dan masih berumur 24 tahun, dalam

pandangan Singh adalah juniornya mandapat penilaian “luar biasa” dimana ini satu

tingkat diatas hasil penilaian kinerja Singh sekarang. Selain itu kenaikan gaji

diberlakukan umum tanpa melihat hasil dari penilaian kinerja, yaitu US$ 1.200.

Dampak dari kekecewaannya, Singh menolak untuk berbicara kepada Garth

Fryer sejak mereka mendiskusikan hal tersebut, berkomunikasi hanya melalui Connie

Millar atau tulisanya. Singh telah kehilangan semua motivasi dan komplain secara kesal

terhadap rekan-rekanya tentang penilaianya yang tidak adil. Sementara dia melaporkan

untuk bekerja pukul 8 pagi tepat dan tidak akan pulang sebelum jam 5 sore setiap

harinya, dia diamati menghabiskan seluruh waktu hanya dengan membaca Koran dan

buku saat bekerja.

1.2. Identifikasi Masalah

Dalam kasus penilaian kinerja ini sebenarnya masalah bermula saat Kantor

Penelitian dan Evaluasi tidak melakukan evaluasi penilaian kinerja karyawan secara

formal, namun kelompok kami mengidentifikasi beberapa masalah yang penting, yaitu:

1. Fyer sebagai Kepala Kantor Peneliti dan Evaluasi mengizinkan bawahannya

untuk memberikan input dalam proses penilaian diri dan juga penilaian

terhadap sesama karyawan, ini berarti menyalahi aturan karena penilaian

bukan dilakukan oleh Fyer sendiri sebagai atasan langsung.

2. Dilakukannya evaluasi penilaian ulang hanya karena hasil yang didapat saat

penilaian pertama terlalu tinggi, hal ini seharusnya bisa dihindari, apalagi para

peneliti sudah berdiskusi dan menandatangani hasil dari penilaian kerja yang

pertama.

3. Evaluasi ulang yang dilakukan (penilaian kinerja yang kedua) dilakukan oleh

Fyer dengan sewenang-wenang, tidak didasarkan pada indikator-indikator

tertentu sebagai dasar penilaian kinerja yang semestinya.

4. Singh merasa hasil penilaian yang kedua (hasil penilaian final) tidak adil

karena dalam setiap ketegori penilaiannya diturunkan 1 peringkat oleh

atasannya.

2

5. Tidak ada komunikasi yang cukup antara Singh dan Fyer setelah Singh

merasa kecewa dengan hasil penilaiannya.

3

BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Rekomendasi Pemecahan Masalah

Dari masalah tersebut, kelompok kami mempunyai pemikiran hal tersebut

sebenarnya bisa dihindari dengan cara penilaian kinerja dari awal dilakukan oleh Fyer

selaku atasan langsung dan tidak dilakukan sewenang-wenang tanpa dasar pengukuran

tertentu, namun kelompok kami merekomendasikan beberapa alternatif pemecahan

masalah, adapun rekomendasi dari kelompok kami yang dapat digunakan perusahaan

adalah sbb:

1. Dialakukan penilaian ulang yang ketiga (revisi), namun kali ini penilaian

dilakukan berdasarkan kriteria kinerja karyawan yang sebenarnya dan juga

penyesuaian kompensasi dari hasil penilaian (kenaikan gaji).

2. Membatalkan hasil penilaian ulang yang kedua, dan menggunakan hasil

penilaian yang pertama dengan penyesuaian kompensasi (kenaikan gaji).

3. Dilakukan pertemuan antara pihak manajemen perusahaan dan seluruh

karyawan untuk berkomunikasi dan berdiskusi hasil penilaian kinerja tersebut,

penjelasan dari manajemen perusahaan dan jawaban juga masukan dari para

karyawan, sehingga karyawan merasa penilaian dilakukan secara terbuka dan

diperhatikan oleh perusahaan.

4. Manajemen perusahaan, bisa melalui Fyer sebagai atasan langsung

memberikan motivasi kepada Singh dan meyakinkan bahwa hal tersebut tidak

akan terjadi lagi, beri Singh tanggungjawab lebih sehingga Singh kembali

termotivasi untuk bekerja juga merasa memberikan kontribusi lebih terhadap

perusahaan.

2.2. Implementasi Rekomendasi

Dari empat rekomendasi pemecahan masalah yang kelompok kami rumuskan,

kami memilih, rekomendasi yang terakhir untuk solusi pemecahan masalah, yaitu:

“Manajemen perusahaan, melalui Fyer sebagai atasan langsung memberikan motivasi

kepada Singh dan meyakinkan bahwa hal tersebut tidak akan terjadi lagi, beri Singh

4

tanggungjawab lebih sehingga Singh kembali termotivasi untuk bekerja juga merasa

memberikan kontribusi lebih terhadap perusahaan”, dengan pertimbangan:

1. Rekomendasi pertama dan kedua akan semakin menunjukan ketidak

profesionalan perusahaan kepada karyawan, selain itu membuat karyawan

semakin bingung dan merasa dipermainkan oleh perusahaan, mengingat

penilaian kinerja merupakan hal sangat penting dan sensitive bagi karyawan,

karena itulah kami tidak memilih rekomendasi tersebut.

2. Inti dari permasalahan ini sebenarnya ada pada rasa kecewa Singh terhadap

penilaian kinerja dirinya yang dianggap tidak adil, yang membuat Singh malas

bekerja, jadi kita harus focus terhadap cara yang bisa membuat Singh kembali

semangat kerja kembali.

3. Karyawan tipe pekerja diatas rata-rata seperti Singh, ketika mengalami

kekecewaan menurut kelompok kami sebenarnya hanya butuh komunikasi,

motivasi dan kepastian dari atasan untuk bisa kembali bekerja sebagaimana

mestinya.

5

BAB III

KESIMPULAN

Dari empat rekomendasi pemecahan masalah yang kelompok kami rumuskan, kami

memilih rekomendasi yang terakhir untuk solusi pemecahan masalah, yaitu: “Manajemen

perusahaan, melalui Fyer sebagai atasan langsung memberikan motivasi kepada Singh dan

meyakinkan bahwa hal tersebut tidak akan terjadi lagi, beri Singh tanggungjawab lebih sehingga

Singh kembali termotivasi untuk bekerja juga merasa memberikan kontribusi lebih terhadap

perusahaan”. Dengan pertimbangan seperti yang sudah kami sebutkan di Bab Pembahasan.

Dari kasus tersebut dapat kita rumuskan bahwa proses penilaian kinerja, khususnya

interaksi antara karyawan dan manajer, adalah penentu kunci yang mempengaruhi

motivasi dan produktifitas karyawan, sehingga untuk tahun depan penilaian kinerja harus

dilakukan oleh atasan langsung, bukan dilakukan oleh masing-masing individu, tentu saja

juga harus berdasarkan pada kriteria pekerjaan yang sebenarnya dari masing-masing

karyawan, hal ini dapat dibantu dengan indikator-indikator yang lebih menunjukan kinerja

karyawan tersebut, contoh untuk kategori “kuantitas pekerjaan” bisa diukur dengan

indikator jobdesc masing-masing karyawan dijumlahkan dengan pekerjaan tambahan yang

diberikan oleh atasan, untuk kategori “kualitas pekerjaan” bisa diukur dengan indikator

persentase pekerjaan yang diselesaikan dijumlahkan dengan ide dan improvement oleh

masing-masing karyawan.

Penilaian terhadap sesama karyawan juga sebenarnya adalah sebuah kesalahan

karena:

1. Setiap orang akan melihat orang lain secara berbeda.

2. Ada konflik pribadi yang membuat penilaian kinerja kepada temannya tidak

obyektif.

3. Bisa terjadi pendapat yang berbenturan antara setiap karyawan.

6