8

BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Manajemen

2.1.1.1 Pengertian Manajemen

Menurut George R.Terry : Manajemen merupakan suatu proses khas yang

terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan

pengendalian yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran yang

telah ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya

lainnya.

Menurut James A.F. Stoner : Manajemen adalah proses perencanaan,

pengorganisasian dan penggunaan sumberdaya organisasi lainnya agar mencapai

tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Manajemen (pengelolaan) adalah hal yang dilakukan oleh para

manajer. Dimana manajer adalah seseorang yang melakukan koordinasi

dan pengawaan terhadap pekerjaan orang lain demi mencapai sasaran-

sasaran organisasi.

Penjelasan yang lebih baik adalah manajemen melibatkan aktivitas-

aktivitas koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang lain,

sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif.

9

2.1.1.2 Fungsi-Fungsi Manajemen

Menurut Fayol setiap manajer menjalankan lima buah fungsi:

perencanaan (planning), penataan (organizing), penugasan (commanding),

pengkoordinasian (coordinating), dan pengendalian (controlling). Di masa

kini, perencanaan (planning), penataan (organizing), kepemimpinan

(leading), pengkoordinasian (coordinating), dan pengendalian

(controlling).

1) Perencanaan seorang manajer akan mendefinisikan sasaran-sasaran,

menetapkan strategi untuk mencapai sasaran-sasaran itu, dan

mengembangkan rencana kerja untuk memadukan dan

mengkoordinasikan berbagai aktivitas menuju sasaran-sasaran

tersebut.

2) Penataan dimana seorang manajer melakukan penataan, ia akan

menentukan tugas-tugas apa yang harus dikerjakan, siapa-siapa yang

akan melakukannya, bagaimana tugas-tugas tersebut dikelompokan,

siapa yang harus melapor kepada siapa, dan dimana keputusan-

keputusan akan diambil.

3) Kepemimpinan, seorang manajer memotivasi para bawahannya,

membantu mereka menyelesaikan konflik diantara mereka,

mengarahkan para individu atau kelompok-kelompok individu dalam

bekerja, memilih metode komunikasi yang paling efektif, atau

10

menangani beragam isu lainnya yang berkaitan dengan perilaku

karyawan.

4) Pengendalian suatu bentuk evaluasi untuk mengetahui sejauh mana

segala sesuatunya berjalan sesuai rencana. Untuk memastikan sasaran-

sasaran dapat dicapai dan pekerjaan-pekerjaan diselesaikan

sebagaimana mestinya, seorang manajer harus mengawasi dan menilai

kinerja aktual. Kinerja aktual ini harus dibandingkan dengan sasaran-

sasaran yang digariskan. bila sasaran-sasaran ini belum tercapai,

adalah tugas manajemen untuk mengembalikannya pada jalur yang

benar. Proses pengawasan, penilaian (evaluasi), dan koreksi ini adalah

apa yang disebut sebagai fungsi pengendalian.

2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Mathis & Jackson (2006:3) Manajemen Sumber Daya

Manusia-SDM (human resource- HR Management) adalah rancangan

sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan

penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai

tujuan-tujuan organisasional.

Menurut Cushway (2002) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah

bagian dari proses organisasi dalam mencapai tujuan.

11

Menurut Hasibuan (2005) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah

ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif

dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan

masyarakat.

Jadi menurut pengertian di atas dapat disimpulkan Manajemen Sumber

Daya Manusia adalah ilmu untuk merancang proses organisasi dengan

memastikan penggunaan sumber daya manusia secara efektif dan efisien

untuk mencapai tujuan organisasi.

2.1.2.2 Aktivitas SDM

Manajemen SDM terdiri atas beberapa kelompok aktivitas yang saling

berhubungan yang terjadi dalam konteks organisasi. Selain itu, semua

manajer yang memiliki tanggung jawab SDM harus mempertimbangkan

pengaruh lingkungan eksternal hukum, politik, ekonomi, sosial,

kebudayaan, dan teknologi ketika menyampaikan aktivitas ini. Berikut

adalah tinjauan singkat tujuh aktifitas SDM :

1) Perencanaan dan Analisis SDM. Lewat perencanaan SDM, para

manajer berusaha untuk mengantisipasi kekuatan yang akan

mempengaruhi persediaan dan tuntutan karyawan di masa depan.

Sebagai bagian dari usaha mempertahankan daya saing organisasional,

harus ada analisis dan penilaian efektivitas SDM.

12

2) Kesetaraan Kesempatan Kerja. Pemenuhan hukum dan peraturan

tentang kesetaaran kesempatan kerja mempengaruhi semua aktivitas

SDM yang lain dan integral dengan manajemen SDM.

3) Pengangkatan Pegawai. Tujuan dari pengangkatan pegawai adalah

memberikan persediaan yang memadai atas individu-individu yang

berkualifikasi untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah

organisasi. Analisis pekekrjaan merupakan dasar untuk fungsi

pengangkatan pegawai. Deskripsi pekekrjaan dan spesifikasi

pekerjaan digunakan ketika merekrut para pelamar.

4) Pengembangan SDM. Dimulai dengan orientasi karyawan baru,

pengembangan SDM juga meliputi pelatihan keterampilan

pekerjaan.

5) Kompensasi dan Tunjangan. Memberikan penghargaan kepada

karyawan atas pelaksanaan pekerjaan melalui gaji, insentif, dan

tunjangan. Para pemberi kerja harus mengembangkan dan

memperbaiki sistem upah dan gaji dasar mereka, program insentif

juga mulai diguanakan. Kenaikan yang cepat dalam hal biaya

tunjangan, terutama tunjangan kesehatan, akan terus menjadi

persoalan utama.

6) Kesehatan, Keselamatan, dan Keamanan. Jaminan atas kesehatan

fisik dan mental serta keselamatan para karyawan adalah hal yang

sangat penting.

13

7) Hubungan Karyawan dan Buruh/Manajemen. Hubungan antara

para manajer dan karyawan mereka harus ditangani secara efektif

apabila karyawan dan organisasi ingin sukses bersama.

2.1.3 Pelatihan

2.1.3.1 Pengertian Pelatihan

Untuk mengetahui istilah yang tepat maka terlebih dahulu perlu

diketahui beberapa definisi dari pelatihan yang dikutip dari beberapa ahli .

1) Mathis & Jackson (2006:301) menyatakan pelatihan adalah sebuah

proses dimana orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu

pencapaian tujuan-tujuan organisasional.

Karena proses ini berkaitan dengan berbagai tujuan organisasional,

pelatihan dapat dipandang secara sempit atau luas. Dalam pengertian

terbatas, pelatihan memberikan karyawan pengetahuan dan

keterampilan yang spesifik dan dapat diidentifikasi untuk digunakan

dalam pekerjaan mereka saat ini. Kadang-kadang ditarik perbedaan

antara pelatihan dan pengembangan, dimana pengembangan

mempunyai cakupan yang lebih luas dan berfokus pada pemberian

individu dengan kapabilitas baru yang berguna untuk pekerjaan

sekarang maupun masa depan.

14

2) Veithzal Rivai (2004:226) menyatakan pelatihan adalah proses secara

sisitematis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan

organisasi.

3) Dessler (2004) menyatakan pelatihan merupakan proses mengajarkan

keterampilan yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan

pekerjaannya.

4) Menurut Sastradipoera (2006) menyatakan pengembangan dan

pelatihan dapat dianggap sebagai suatu proses penyampaian

pengetahuan, keterampilan, dan pembinaan sikap dan kepribadian para

pekerja atau calon pekerja yang dilaksanakan dengan cara terbimbing

dan sistematis, dan dengan menggunakan metodik dan didaktik yang

relevan untuk keduanya.

2.1.3.2 Faktor-Faktor yang Berperan dalam Pelatihan

Menurut Veithzal Rivai (2004:240) dalam melaksanakan pelatihan ini

ada beberapa faktor yang beperan yaitu instruktur, peserta, materi (bahan),

metode, tujuan pelatihan, dan lingkungan yang menunjang. Dalam

menentukan teknik-teknik pelatihan dan pengembangan, timbul masalah

mengenai trade-off. Oleh karena itu, tidak ada teknik tunggal yang terbaik.

Metode pelatihan terbaik tergantung dari bebrapa faktor. Beberapa faktor

yang perlu dipertimbangkan dan berperan dalam pelatihan :

15

1) cost-efectiveness (efektivitas biaya)

2) materi program yang dibutuhkan

3) prinsip-prinsip pembelajaran

4) ketepatan dan kesesuaian fasilitas

5) kemampuan dan prefrensi peserta pelatihan

6) kemampuan dan prefrensi instruktur pelatihan

2.1.3.3 Tujuan Pelatihan

Tiga jenis tujuan pelatihan yang dapat ditetapkan adalah :

1) Pengetahuan : Menanamkan informasi kognitif dan perincian untuk

peserta pelatihan. Sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih

cepat dan lebih efektif.

2) Keterampilan : Mengembangkan perubahan perilaku dalam

menjalankan kewajiban-kewajiban pekerjaan dan tugas. Sehingga

pekerjaan dapat diselesaikan secara rasional.

3) Sikap : menciptakan ketertarikan dan kesadaran akan pentingnya

pelatihan. Sehingga menimbulkan kemajuan kerjasama dengan teman-

teman pegawai dan dengan manajemen (pimpinan).

16

2.1.3.4 Manfaat Pelatihan

Manfaat pelatihan menurut Veithzal Rivai (2004:231)

1) Manfaat bagi karyawan :

(1) Membantu karyawan mengatasi stres, tekanan, frustrasi, dan

konflik

(2) Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan

(3) membantu menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas baru

(4) membantu karyawan dalam membuat keputusan dan

pemecahan masalah yang lebih efektif

(5) Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan

rasa percaya diri

2) Manfaat bagi perusahaan

(1) membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan

perusahaan

(2) menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan

(3) membantu menangani konflik sehingga terhindar dari stres dan

tekanan kerja

(4) memperbaiki moral SDM

17

(5) memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level

perusahaan

(6) mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap

yang lebih positif terhadap orientasi profit.

2.1.3.5 Jenis-Jenis Pelatihan

Pelatihan dapat dirancang untuk memenuhi sejumlah tujuan berbeda

dan dapat diklasifikasikan ke dalam berbagai cara. Beberapa

pengelompokan yang umum meliputi :

1) Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin : Dilakukan untuk memenuhi

berbagai syarat hukum yang diharuskan dan berlaku sebagai

pelatihan untuk semua karyawan (orientasi karyawan baru).

2) Pelatihan pekerjaan/teknis : Memungkinkan para karyawan untuk

melakukan pekerjaan, tugas, dan tanggung jawab meraka dengan

baik (misalnya: pengetahuan tentang produk, proses dan prosedur

teknis, dan hubungan pelanggan).

3) Pelatihan antar pribadi dan pemecahan masalah : Dimaksudkan

untuk mengatasi masalah operasional dan antarpribadi serta

meningkatkan hubungan dalam pekerjaan organisasional

(misalnya: komunikasi antarpribadi, keterampilan-keterampilan

manajerial/kepengawasan, dan pemecahan konflik).

18

4) Pelatihan perkembangan dan inovatif : Menyediakan fokus jangka

panjang untuk meningkatkan kapabilitas individual dan

organisasional untuk masa depan (misalnya: praktik-praktik bisnis,

perkembangan eksekutif, dan perubahan organisasional.

2.1.3.6 Metode Pelatihan dan Pengembangan

1) Metode On-the-Job

(1) Pelatihan Instruksi Kerja: Karyawan langsung belajar menjalankan

pekerjaannya saat ini. Yang menjadi instruktur bisa pelatih khusus,

atasan/supervisor, atau rekan kerja yang berpengalaman.

(2) Rotasi Jabatan: Karyawan berpindah-pindah dari satu jabatan ke

jabatan lainnya. Ini penting untuk membuat karyawan ahli dalam

berbagai pekerjaan sehingga bisa cepat menggantikan karyawan lain

yang cuti, absen, diberhentikan, atau mengundurkan diri.

(3) Magang dan Coaching: Dengan magang karyawan belajar pada

karyawan lain yang lebih berpengalaman, meskipun bisa juga

dikombinasikan dengan pelatihan di kelas di luar jam kerja. Coaching

mirip dengan magang karena seorang coach (pembimbing) berusaha

memberi contoh untuk ditiru karyawan yang sedang dilatih (trainee).

Coaching biasanya dilakukan langsung oleh supervisor atau manajer

dari karyawan yang bersangkutan.

19

2) Metode Off-the-Job

(1) Ceramah dan Presentasi Video: Ceramah dan metode off-the-job

lainnya lebih mengandalkan komunikasi dibandingkan contoh.

Ceramah adalah cara yang populer karena relatif murah dan bisa

mengatur bahan belajar untuk disampaikan dengan baik. Namun,

partisipasi, umpan balik, kecepatan transfer, dan pengulangannya

seringkali rendah. Hal ini bisa diatasi dengan menyisipkan sesi diskusi

dalam ceramah. Presentasi melalui televisi, film, dan slide mirip

dengan ceramah, bahkan hal tersebut bisa lebih menarik bagi peserta

pelatihan.

(2) Vestibule Training: Vestibule training adalah pelatihan yang

menggunakan tiruan dari situasi kerja yang sesungguhnya, misalnya

menggunakan tiruan bank, rumah sakit, hotel, dan sebagainya.

(3) Role Playing dan Behavior Modeling: Dalam role playing (bermain

peran) para karyawan mencoba memainkan peran tertentu yang ada

dalam situasi kerja yang nyata. Misalkan saja ada karyawan yang

memainkan peran manajer yang sedang memberi saran kepada

bawahannya, dan ada karyawan yang memerankan bawahan tersebut.

Dalam behavior modeling para karyawan berusaha meniru perilaku

kerja tertentu sampai mereka benar-benar menguasai. Rekaman video

bisa membantu para karyawan untuk mengamati perilaku mereka

sendiri dan memperoleh umpan balik untuk penyempurnaan.

20

(4) Studi Kasus: Dengan studi kasus para karyawan mempelajari situasi

nyata atau rekaan yang bisa terjadi dalam pekerjaan mereka. Di sini

mereka bisa meningkatkan kemampuan pengambilan keputusan dan

pemecahan masalah.

(5) Simulasi: Simulasi biasanya menggunakan mesin canggih yang bisa

memunculkan situasi kerja yang nyata. Mesin itu disebut simulator,

misalnya saja ada simulator pesawat terbang, kapal laut, kereta api,

dan sebagainya. Ada pula simulator yang berupa program komputer

yang bisa mensimulasikan strategi-strategi dalam bekerja, misalnya

strategi bisnis, olah raga, dan sebagainya.

(6) Belajar Mandiri dan Pembelajaran Terprogram: Para karyawan bisa

mempelajari sendiri pekerjaannya dengan bantuan bahan-bahan

instruksional yang dirancang sedemikian rupa. Cara ini sangat

berguna jika posisi karyawan tersebar secara geografis sehingga sulit

mengumpulkan mereka pada satu lokasi. Dengan perkembangan

komputer, cara ini menjadi lebih mudah karena para karyawan bisa

lebih cepat memperoleh umpan balik dan panduan melalui program

komputer yang dirancang sedemikian rupa untuk menyampaikan

materi yang bisa dipelajari sendiri oleh para karyawan.

(7) Pelatihan Laboratorium: Dalam pelatihan laboratorium para

karyawan berbagi pengalaman, perasaan, dan persepsi sehingga di sini

mereka bisa meningkatkan kemampuan interpersonalnya.

21

(8) Action Learning: Dalam action learning sekelompok kecil karyawan

harus memecahkan sebuah masalah nyata yang terjadi dalam

organisasi. Mereka dibantu oleh seorang fasilitator yang bisa seorang

konsultan dari luar atau staf internal organisasi.

(9) Business game (permainan bisnis): adalah metode pelatihan dan

pengembangan yang memungkinkan para peserta untuk mengambil

peran-peran seperti presiden, controller, atau vice president

pemasaran dari dua organisasi bayangan atau lebih dan bersaing satu

sama lain dengan memanipulasi faktor-faktor yang dipilih dalam suatu

situasi bisnis tertentu.

2.1.3.7 Langkah-langkah dalam Proses Pelatihan

Dessler (2003:217) mengatakan proses pelatihan terdiri dari lima

langkah :

1) Langkah analisis kebutuhan

Untuk mengetahui keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan,

menganalisis keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih,

dan mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan

prestasi.

22

2) Langkah merancang instruksi

Untuk memutuskan, menyusun, dan menghasilkan isi program

pelatihan, termasuk buku-buku kerja, latihan, dan aktivitas.

3) Langkah validasi

Program pelatihan dengan menyajikannya kepada beberapa

pemirsa yang bisa memiliki.

4) Langkah penerapan program

Pada langkah keempat, perusahaan melatih karyawan yang

ditargetkan.

5) Langkah evaluasi

Manajemen perusahaan menilai keberhasilan atau kegagalan

pelatihan.

2.1.3.8 Analisis Penilaian Kebutuhan Pelatihan

Menurut Mathis & Jackson (2006:309) terdapat tiga sumber analisis

penilaian kebutuhan pelatihan.

1. Analisis organisasional

Kebutuhan-kebutuhan pelatihan dapat didiagnosa melalui analisis-analisiss

organisasional. Bagian penting dari perencanaan SDM strategis

23

organisasional adalah identifikasi dari pengetahuan, keterampilan, dan

kemampuan yang akan dibutuhkan dimasa depan seiring berubahnya

pekerjaan dan organisasi. Baik kekuatan internal maupun eksternal akan

memengaruhi pelatihan dan harus dipertimbangkan dalam melakukan

analisis organisasional. Misalnya masalah-masalah yang diakibatkan oleh

ketertinggalan dalam bidang teknis dari karyawan yang ada dan kurang

terdidiknya kelompok tenaga kerja di mana pekerja baru diambil harus

dihadapi lebih dahulu sebelum kebutuhan pelatihan tersebut menjadi

kritis.

2. Analisis Pekerjaan/Tugas

Membandingkan kebutuhan dalam pekerjaan dengan pengetahuan,

keterampilan, dan kemampuan karyawan, kebuuhan-kebutuhan pelatihan

dapat di identifikasi. Dengan membuat daftar tugas yang dibutuhkan dari

seorang karyawan, manajemen mengadakan program untuk mengajarkan

keterampilan oral tertentu.

3. Analisis Individual

Berfokus pada individu dan bagaimana mereka melakukan pekerjaan

mereka. Pendekatan paling umum dalam membuat analisis individual

adalah dengan menggunakan data penilaian kerja. Kekurangan dalam

kinerja seorang karyawan terlebih dulu ditentukan dalam sebuah tinjauan

formal, kemudian beberapa jenis pelatihan dapat dirancang untuk

membantu karyaean tersebut mengatasi kelemahan-kelemahannya. Dapat

24

juga dilakukan dengan mengadakan survei pada karyawan, baik manajerial

maupun nonmanajerial mengenai pelatihan yang dibutuhkan. Survei dapat

berupa kuesioner atau wawancara dengan para supervisor dan karyawan

pada basis individual atau kelompok.

Sumber : Mathis & Jackson (2006:310)

Gambar 2.1 Analisis Penilaian Kebutuhan Pelatihan

Sumber Dari Seluruh Organisasi

Keluhan Observasi

Kecelakaan Pengaduan

Pemborosan/sisa Wawancara keluar kerja

Observasi Pelatihan

Penggunaan Peralatan

Sumber Berbasis Pekerjaan

PKK Karyawan

Spesifikasi pekerjaan

Sumber Karyawan Individual

Tes Kuesioner

Catatan Survei sikap

Pusat penilaian

Penilaian kinerja

25

2.1.3.9 Evaluasi Pelatihan

Evaluasi pelatihan membandingkan hasil-hasil sesudah pelatihan pada

tujuan-tujuan yang diharapkan oleh para manajer, pelatih, dan peserta

pelatihan. Terlalu sering pelatihan dilakukan dengan sedikit pemikiran

untuk mengukur dan mengevaluasinya untuk melihat seberapa baik

hasilnya. Karena pelatihan memakan waktu dan biaya, maka evaluasi

harus dilakukan.

Tingkatan evaluasi adalah paling baik untuk mempertimbangkan

bagaimana pelatihan akan dievaluasi sebelum pelatihan dimulai. Donald L.

Kirkpatrick mengidentifikasi empat tingkatan di mana pelatihan dapat

dievaluasi :

1) Reaksi : Organisasi mengevaluasi tingkat reaksi peserta pelatihan

dengan melakukan wawancara atau dengan memberikan kuesioner

kepada mereka.

2) Pembelajaran : Tingkat-tingkat pembelajaran dapat dievaluasi dengan

mengukur seberapa baik peserta pelatihan telah mempelajari fakta,

ide, konsep, teori, dan sikap.

3) Perilaku : Mengevaluasi pelatihan pada tingkat perilaku berarti, 1)

mengukur pengaruh pelatihan terhadap kinerja pekerjaan melalui

wawancara kepada peserta pelatihan dan rekan kerja mereka, dan 2)

mengamati kinerja pada pekerjaan.

26

4) Hasil : Para pemberi kerja mengevaluasi hasil-hasil dengan mengukur

pengaruh dari pelatihan pada pencapaian tujuan organisasional.

Karena hasil-hasil seperti produktivitas, perputaran, kualitas, waktu,

penjualan, dan biaya secara relatif konkret, jenis evaluasi ini dapat

dilakukan dengan membandingkan data-data sebelum dan sesudah

pelatihan.

2.1.4 Motivasi

2.1.4.1 Pengertian Motivasi

Motivasi didefinisikan sebagai satu proses yang menghasilkan suatu

intensitas, arah, dan ketentuan individual dalam usaha untuk mencapai

satu tujuan.

Motivasi adalah kesedian untuk mengeluarkan tingkat upaya yang

tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya

itu dalam memenuhi beberapa kebutuhan individu.

Menurut Robbins & Coulter (2010:109) motivasi mengacu pada proses

dimana usaha seseorang diberi energi, diarahkan, dan berkelanjutan

menuju tercapainya suatu tujuan.

Elemen energi adalah ukuran dari intensitas atau dorongan. Seseorang

yang termotivasi menujukkan usaha dan bekerja keras. Namun, kualitas

usaha itu juga harus dipertimbangkan. Usaha tingkat tinggi tidak selalu

mengarah pada kinerja pekerjaan yang menguntungkan kecuali usaha

27

tersebut disalurkan ke arah yang menguntungkan organisasi. Usaha yang

diarahkan dan konsisten dengan tujuan organisasi adalah jenis usaha yang

kita inginkan dari para karyawan. Akhirnya, motivasi mencakup dimensi

ketekunan.

Meningkatkan motivasi kinerja karyawan menjadi perhatian penting

dari organisasi, dan para manajer terus mencari jawabannya. Di Eropa,

misalnya, beberapa survey menunjukkan bahwa karyawan Jerman dan

Belgia adalah pekerja yang paling berkomitmen. Pekerja yang tidak

berkomitmen ditemukan di Prancis. Sebagaimana dinyatakan oleh para

peneliti tentang pekerja yang tidak termotivasi, para karyawan ini pada

dasarnya orang yang tidak bekerja lagi. mereka seperti berjalan dalam

tidur di hari kerjanya, mereka memberikan waktu, tetapi bukan energi atau

gairah ke dalam pekerjaan mereka.

2.1.4.2 Unsur dan Tipe Motivasi

1. Unsur-unsur Motivasi

1) Tujuan

Manusia organisasional (mereka yang mau dan mampu berprilaku

secara bertujuan) yang memiliki motivasi tinggi senantiasa sadar

bahwa antara tujuan dirinya dengan tujuan organisasi sama sekali tidak

terpisahkan atau kalaupun terpisahkan, tidak terlalu senjang.

2) Kekuatan dari dalam diri individu

28

Manusia memiliki energi berupa energi fisik, mental, dan spiritual

dalam arti luas. Kekuatan ini berakumulasi dan menjelma dalam

bentuk dorongan batin seseorang untuk melakukan suatu tugas secara

tepat waktu, optimal secara pelayanan, efisiensi secara pembiayaan,

akurat dilihat dari tujuan yang ingin dicapai, serta mampu memuaskan

klien atau pengguna.

3) Keuntungan

Manusia bekerja ingin mendapatkan keuntungan adalah manusiawi

dimana seseorang yang telah bekerja menurut satuan tugas dan periode

waktu kerja tertentu mendapatkan keuntungan yang layak.

2. Tipe-tipe motivasi

1) Motivasi Positif

Proses pemberian motivasi atau usaha membangkitkan motif, dimana

hal itu diarahkan pada usaha untuk mempengaruhi orang lain agar dia

bekerja secara baik dan antusias dengan cara memberikan keuntungan

tertentu kepadanya.

Jenis-jenis motivasi positif antara lain imbalan yang menarik,

perhatian atasan terhadap bawahan, informasi tentang pekerjaan,

kedudukan atau jabatan, rasa partisipasi, dianggap penting, pemberian

tugas berikut tanggung jawabnya, dan pemberian kesempatan untuk

tumbuh dan berkembang.

Contohnya : bekerjalah dengan baik, jika target keuntungan tercapai

Anda akan diberi bonus!

29

2) Motivasi negatif

Sering dikatakan sebagai motivasi yang bersumber dari rasa takut,

misalnya, jika tidak bekerja akan muncul rasa takut dikeluarkan, takut

tidak diberi gaji, dan takut dijauhi oleh rekan sekerja. Motivasi negatif

yang berlebihan akan membuat organisasi tidak mampu mencapai

tujuan.

3) Motivasi dari dalam

Motivasi dari dalam timbul pada diri pekerja waktu dia melakukan

tugas-tugas atau pekerjaan dan bersumber dari dalam diri pekerja itu

sendiri. motivasi muncul dari dalam individu , karena memang

individu itu mempunyai kesadaran untuk berbuat.

4) Motivasi dari luar

Motivasi yang muncul sebagai akibat adanya pengaruh yang ada di

luar pekerjaan dan dari luar diri pekerja itu sendiri. Biasanya dikaitkan

dengan imbalan.

2.1.4.3 Teori-teori Motivasi

Setiap teori motivasi berusaha untuk menguraikan apa sebenarnya

manusia dan manusia dapat menjadi seperti apa. Dengan alasan ini, bisa

dikatakan bahwa sebuah teori motivasi mempunyai isi dalam bentuk

pandangan tertentu mengenai manusia.

30

1) Teori Abraham H. Maslow (Teori Kebutuhan)

Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H. Maslow dalam

(Robbins & Coulter 2010:110) pada intinya berkisar pada pendapat

bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau hierarki kebutuhan,

yaitu:

(1) Kebutuhan fisiologikal (physiological needs), yaitu kebutuhan

seseorang akan makanan, minuman, tempat teduh, seks, dan

kebutuhan fisik lainya.

(2) Kebutuhan keamanan (safety needs), yaitu kebutuhan seseorang

akan keamanan dan perlindungan dari kejahatan fisik dan

emosional, serta jaminan bahwa kebutuhan fisik akan terus

dipenuhi.

(3) Kebutuhan sosial (social needs), yaitu kebutuhan seseorang akan

kasih sayang, rasa memiliki, penerimaan, dan persahabatan.

(4) Kebutuhan penghargaan (esteem needs), yaitu kebutuhan seseorang

akan faktor-faktor penghargaan internal, seperti harga diri,

otonomi, dan prestasi, serta faktor-faktor penghargaan eksternal,

seperti status, pengakuan, dan perhatian.

(5) Kebutuahan aktualisasi diri (self-actualization needs), yaitu

kebutuhan seseorang akan pertumbuhan, pencapain potensi

31

seseorang, dan pemenuhan diri, dorongan untuk mampu menjadi

apa yang diinginkan.

2) Teori David McClelland (Teori Kebutuhan Berprestasi)

Teori yang dikembangkan oleh David McClelland dan rekan-rekannya

(Robbins & Coulter, 2010 : 113), dikenal dengan ketiga kebutuhan

yaitu :

(1) Kebutuhan akan prestasi, yang merupakan pendorong untuk sukses

dan unggul dalam kaitannya dengan serangkaian standar.

(2) Kebutuhan akan kekuasaan, yang merupakan kebutuhan untuk

membuat orang lain berprilaku dengan cara dimana mereka tidak

akan bersikap sebaliknya.

(3) Kebutuhan akan afiliasi, yang merupakan keinginan hubungan

antar pribadi yang akrab dan dekat.

3) Teori Clyton Alderfer (Teori ERG)

Teori Alderfer dikenal dengan akronim ERG . Akronim ERG

dalam teori Alderfer merupakan huruf-huruf pertama dari tiga istilah

yaitu :

E = Existence (kebutuhan akan eksistensi)

R = Relatedness (kebutuhan untuk berhubungan dengan pihak lain)

G = Growth (kebutuhan akan pertumbuhan).

32

Jika makna tiga istilah tersebut didalami akan tampak dua hal penting.

Pertama, secara konseptual terdapat persamaan antara teori atau model

yang dikembangkan oleh Maslow dan Alderfer. Karena Existence

dapat dikatakan identik dengan hierarki pertama dan kedua dalam teori

Maslow; Relatedness senada dengan hierarki kebutuhan ketiga dan

keempat menurut konsep Maslow dan Growth mengandung makna

sama dengan self actualization menurut Maslow. Kedua, teori

Alderfer menekankan bahwa berbagai jenis kebutuhan manusia itu

diusahakan pemuasannya secara serentak.

Apabila teori Alderfer disimak lebih lanjut akan tampak bahwa :

Makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu, makin besar pula keinginan untuk memuaskannya

Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang lebih tinggi semakin besar apabila kebutuhan yang lebih rendah telah dipuaskan

Sebaliknya, semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi, semakin besar keinginan untuk memuasakan

kebutuhan yang lebih mendasar.

Tampaknya pandangan ini didasarkan kepada sifat pragmatisme oleh

manusia. Artinya, karena menyadari keterbatasannya, seseorang dapat

menyesuaikan diri pada kondisi obyektif yang dihadapinya dengan

33

antara lain memusatkan perhatiannya kepada hal-hal yang mungkin

dicapainya.

4) Teori Herzberg (Teori Dua Faktor)

Teori yang dikemukakan oleh F.C. Herzberg, Bernand Mausner, dan

Barbara Synderman dikenal dengan Model Dua Faktordari motivasi,

yaitu faktor motivasional dan faktor hygiene atau pemeliharaan

Menurut teori ini yang dimaksud faktor motivasional adalah hal-hal

yang mendorong berprestasi yang sifatnya intrinsik, yang berarti

bersumber dalam diri seseorang, sedangkan yang dimaksud dengan

faktor hygiene atau pemeliharaan adalah faktor-faktor yang sifatnya

ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar diri yang turut menentukan

perilaku seseorang dalam kehidupan seseorang.

Ahli psikologi dan konsultan manajemen Frederick Herzberg

mengembangkan teori motivasi dua faktor kepuasan. Motivasi dua

faktornya memandang bahwa kepuasan kerja berasal dari keberadaan

motivator intrinsik dan bahwa ketidakpuasan kerja berasal dari

ketidakberadaan faktor- faktor ekstrinsik.

Dimana faktor faktor intinsik tersebut meliputi:

pencapaian prestasi pengakuan tanggung jawab kemajuan

34

pekerjaan itu sendiri kemungkinan berkembang

Sedangkan faktor ekstrinsik meliputi:

upah keamanan kerja kondisi kerja status kebijakan perusahaan mutu penyeliaan mutu hubungan interpersonal antar sesama rekan kerja, atasan dan

bawahan.

Salah satu tantangan dalam memahami dan menerapkan teori Herzberg

ialah memperhitungkan dengan tepat faktor mana yang lebih

berpengaruh kuat dalam kehidupan seseorang, apakah yang bersifat

intrinsik ataukah yang bersifat ekstrinsik.

5) Teori Keadilan

Inti teori ini terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untuk

menghilangkan kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan

organisasi dengan imbalan yang diterima. Artinya, apabila seorang

pegawai mempunyai persepsi bahwa imbalan yang diterimanya tidak

memadai, dua kemungkinan dapat terjadi, yaitu :

35

Seorang akan berusaha memperoleh imbalan yang lebih besar

Mengurangi intensitas usaha yang dibuat dalam melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawabnya

Dalam menumbuhkan persepsi tertentu, seorang pegawai biasanya

menggunakan empat hal sebagai pembanding, yaitu :

Harapannya tentang jumlah imbalan yang dianggapnya layak diterima berdasarkan kualifikasi pribadi, seperti pendidikan,

keterampilan, sifat pekerjaan dan pengalamannya

Imbalan yang diterima oleh orang lain dalam organisasi yang kualifikasi dan sifat pekerjaannnya relatif sama dengan yang

bersangkutan sendiri

Imbalan yang diterima oleh pegawai lain di organisasi lain di kawasan yang sama serta melakukan kegiatan sejenis

Peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai jumlah dan jenis imbalan yang merupakan hak para pegawai.

Pemeliharaan hubungan dengan pegawai dalam kaitan ini berarti bahwa

para pejabat dan petugas di bagian kepegawaian harus selalu waspada

jangan sampai persepsi ketidakadilan timbul, apalagi meluas di

kalangan para pegawai. Apabila sampai terjadi maka akan timbul

berbagai dampak negatif bagi organisasi, seperti ketidakpuasan, tingkat

kemangkiran yang tinggi, sering terjadinya kecelakaan dalam

36

penyelesaian tugas, seringnya para pegawai berbuat kesalahan dalam

melaksanakan pekerjaan masing-masing, pemogokan atau bahkan

perpindahan pegawai ke organisasi lain.

2.1.4.4 Lima Peran untuk Memotivasi Penigkatan Kinerja (Performance)

Dalam organisasi dewasa ini, manajer atau pengawas diminta untuk

memainkan beberapa peran, tetapi peran terberat adalah manajer sumber

daya manusia (Robert E McCreight)

Dalam peran sebagai manajer sumberdaya manusia, tujuan utamanya

ialah mengelola dan memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerja

(performa). Sebenarnya peran itu dapat dibagi kedalam lima peran yang

lebih kecil, yaitu : penentu sasaran, pelatih, penasihat, penilai, dan

pembuat keputusan. Jika kelima peran dapat dipadukan dengan berhasil,

maka hal tersebut membuka peluang bagi manajer atau pengawas untuk

memotivasi peningkatan kinerja kaaryawan.

1. Peran Penentu sasaran

Membuat semua ketentuan dasar mengenai apa. Kapan, dan

bagaimana pekerjaan setiap karyawan harus dilaksanakan. Peran ini

berkesempatan untuk menyatukan sasaran organisasi dengan sasaran

kinerja (performa) yang ditetapkan bagi setiap karyawan. Proses

37

penentuan sasaran didasarkan pada kemampuan karyawan dan sasaran

tertentu yang hendak dicapai.

Secara umum, fungsi peran penentu sasaran adalah untuk

mengidentifikasi persyaratan performa setiap karyawan, dan

memastikan persetujuan setiap karyawan baik mengenai persyaratan

yang diidentifikasi, maupun sarana pengkajian performa terhadap

persyaratan itu. Dalam peran penentu sasaran, manajer atau pengawas

membimbing karyawan kepada pencapaian sasaran individu dan

organisasional.

2. Peran Pelatih

Peran pelatih sangat erat berhubungan dengan peran penentu sasaran.

Disini diperlukan perilaku mulai dari instruksi eksplisit bagaimana-

harus-melakukannya, sampai ke bimbingan halus performa dari tugas

atau proyek yang diberikan. Dalam peran pelatih, pengawas bertujuan

membangun lingkungan kerjasama untuk memecahkan persoalan dan

meningkatkan performa.

3. Peran Penasihat

Sebagai penasihat, manajer atau pengawas harus melakukan lebih

daripada sekedar membimbing karyawan ke performa yang lebih

kompeten. Kuncinya adalah memberi dorongan kepada karyawan

untuk membuat rencana peningkatan performa dan pengembangan diri

mereka. Dalam peran ini manajer dapat memberikan peringatan awal

38

kepada yang berperforma marginal, tetapi sekaligus menciptakan

iklim untuk memotivasi mereka yang di atas rata-rata untuk tetap

berusaha sebaik mungkin.

4. Peran Penilai

Diantara tugas yang menantang penilai adalah membandingkan

performa karyawan dengan sasaran yang telah ditetapkan dan

mendiagnosis faktor yang dapat mempengaruhi performa marginal

atau di bawah standar. Selain itu, pengawas juga harus meneliti sejauh

mana lingkungan pekerjaan, keterampilan karyawan atau sifat

pekerjaan itu sendiri mempengaruhi karyawan yang hanya

menghasilkan performa di bawah standar.

Tujuan utama penilai adalah untuk menentukan apakah sasaran

performa karyawan telah dicapai, dan tindakan apa yang sesuai untuk

menangani performa marginal atau di bawah standar.

5. Peran Pembuat Keputusan

Peran pembuat keputusan erat hubungannya dengan peran lain dimana

manajer atau pengawas untuk mengambil tindakan spesifik yang

berdasarkan performa karyawan selama seluruh masa pengkajian.

Tindakan spesifik itu dapat mencakup promosi, imbalan, kenaikan

gaji, penugasan kembali, penurunan jabatan, dan pemecatan. Apapun

tindakan akhir yang diambil oleh manajemen, hendaknya dapat

mendorong peningkatan performa selanjutnya.

39

3.1.4.5 Proses Motivasional

Sumber : Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen Cet.3

Gambar 2.1 Proses Motivasional. Sebuah model inisial (Gibson, dkk.,

1985 :101)

Kebutuhan-kebutuhan berhubungan dengan kekurangan-kekurangan yang

dialami seorang individu pada titik waktu tertentu. Adapun kekurangan

tersebut dapat bersifat fisiologikal (kebutuhan pangan), psikologikal

(kebutuhan akan penghargaan diri) atau sosiologikal (kebutuhan

berinteraksi secara sosial). Terdapatnya kekurangan-kekurangan

kebutuhan membuat individu semakin peka terhadap upaya-upaya

motivasional. Proses motivasional diarahkan pada pencapaian tujuan

I. Kekurangan-kekurangan kebutuhan

VI. Kekurangan kebutuhan yang dinilai kembali oleh karyawan yang bersangkutan

II. Mencari cara-cara untuk memenuhi kebutuhan

V. Imbalan atau hukuman

III. Perilaku yang diarahkanke tujuan

IV. Kinerja (performa evaluasi tentang tujuan-tujuan yang dicapai

Karyawan

40

tertentu (goal-directed). Pencapaian tujuan-tujuan yang diinginkan dapat

menyebabkan timbulnya penyusutan signifikan dalam kekurangan-

kekurangan kebutuhan (need deficiencies).

2.1.5 Kinerja

2.1.5.1 Pengertian Kinerja

Menurut Mathis & Jackson, (2006:378) Kinerja pada dasarnya adalah

apa yang dilakukan atau yang tidak dilakukan karyawan. Kinerja

karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi

kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja baik individu maupun

kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja

organisasi.

Di sebagian besar organisasi, kinerja para karyawan individual

merupakan faktor utama yang menentukan keberhasilan organisasional.

Diskusi pembuka tentang jenis pekerjaan dan menjadi seorang pemberi

kerja terkemuka menekankan bahwa seberapa baik para karyawan

melakukan pekerjaan mereka mempengaruhi produktivitas dan kinerja

organisasional secara signifikan.

Selain karyawan dalam organisasi dapat menjadi keunggulan bersaing,

mereka juga bisa menjadi liabilitas atau penghambat. Ketika beberapa

karyawan tahu bagaimana melakukan pekarjaannya, ketika karyawan terus

41

menerus meninggalkan organisasi, dan ketika karwayan tetap bekerja

namun tidak efektif, sumber daya manusia merupakan masalah kompetitif

yang menempatkan organisasi dalam kondisi yang merugi. Kinerja

individu, motivasi, dan rentensi karyawan merupakan faktor utama bagi

organisasi untuk memaksimalkan efektifitas sumber daya manusia

individual.

Secara sederhana kinerja dapat diartikan sebagai hasil yang dicapai

oleh seorang karyawan selama periode waktu tertentu pada bidang

pekerjaan tertentu. Seorang karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi

dan baik dapat menunjang tercapinya tujuan dan sasaran yang telah

ditetapkan oleh perusahaan. Untuk dapat memiliki kinerja yang tinggi dan

baik, seorang karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya harus memiliki

keahlian dan keterampilan yang sesuai dengan pekerjaan yang dimilikinya.

Definisi kinerja menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2000 : 67)

bahwa kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas

dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanskan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Menurut Asad (2001:13) menyatakan kinerja adalah hasil kerja yang

dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi

sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam

rangka upaya mencapai tujuan organisasi sesuai dengan peraturan

perundang-undangan yang berlaku.

42

Beberapa pengertian kinerja yang dikemukakan oleh para ahli dalam

Veithzal Rivai (2005:15) sebagai berikut :

1. Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada

tindakan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta

( Stolovitch and keeps 1992).

2. Kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada

diri pekerja (Griffin : 1987).

3. Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan

tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat

tercapai dengan baik ( Donnelly, Gibson and Ivancvich : 1994).

4. Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas-tugas,

baik yang dilakukan individu, kelompok maupun perusahaan

(Schermerhon, Hunt, and Osborn :1991).

5. Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan, motivasi, dan

kesempatan (Robbins : 1996). Tingkat kinerja yang tinggi yang

sebagian merupakan fungsi dari tindakan rintangan-rintangan yang

mengendalikan karyawan itu. Meskipun seorang individu mungkin

mampu dan bersedia bisa saja ada rintangan yang menjadi

penghambat.

Dari berbagai definisi tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa pada

dasarnya kinerja merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam

43

melaksanakan tugasnya atau pekerjaannya sesuai dengan standar dan

kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan itu

2.1.5.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Menurut Mathis & Jackson (2006:113), kinerja para karyawan adalah

awal dari keberhasilan organisasi untuk mencapai tujuannya. Ada 3 faktor

utama yang memperngaruhi kinerja karyawan yaitu :

1) Kemampuan individual

Kemampuan indivual karyawan ini mencakup bakat, minat dan faktor

kepribadian. Tingkat keterampilan, merupakan bahan mentah yang

dimiliki seseorang karyawan berupa pengetahuan, pemahaman,

kemampuan, kecakapan interpersonal, dan kecakapan teknis. Dengan

demikian, kemungkinan seorang karyawan mempunyai kinerja yang

baik, jika karyawan tersebut memiliki tingkat keterampilan baik maka

karyawan tersebut akan menghasilkan yang baik pula.

2) Usaha yang dicurahkan

Usaha yang dicurahkan dari karyawan bagi perusahaan adalah etika

kerja, kehadiran dan motivasinya. Tingkat usahanya merupakan

gambaran motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan

pekerjaan dengan baik. Dari itu kalaupun karyawan mempunyai tingkat

keterampilan untuk mengerjakan pekerjaan, akan tetapi tidak akan

44

bekerja dengan baik, jika hanya sedikit upaya. Hal ini berkaitan dengan

perbedaan antara tingkat keterampilan dan tingkat upaya. Tingkat

keterampilan merupakan cermin dari apa yang dapat dilakukan,

sedangkan tingkat upaya merupakan cermin apa yang diusahakan untuk

dilakukan.

3) Dukungan Organisasional

Dalam dukungan organisasional, perusahaan menyediakan fasilitas bagi

karyawan meliputi pelatihan dan pengembangan, peralatan, teknologi

dan manajemen. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau

tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah apa yang

mempengaruhi sebanyak mereka memberikan kontribusi pada

organisasi.

Menurut T.R. Mitchell (1978:343) dalam jurnal Ichsan Gorontalo Volume

4. No.2 oleh Musafir menyatakan bahwa kinerja meliputi beberapa aspek,

yaitu :

1. Quality and quantity of work adalah sejauh mana karyawan dapat

menyelesaikan suatu pekerjaan baik secara kualitas maupun kuantitas

sesuai standar yang berlaku di perusahaan tersebut.

2. Promtness adalah tingkat kemampuan karyawan dalam mematuhi

seluruh aturan-aturan yang berlaku di perusahaan baik jam kerja,

pakaian kerja, dan aturan-aturan lain.

45

3. Capability adalah sejauh mana tingkat tanggung jawab karyawan

dalam melaksanakan seluruh pekerjaan yang menjadi tugasnya.

4. Communication kemampuan karyawan dalam hal berkomunikasi

dan bekerja sama dengan pihak-pihak yang terkait.

5. Inisiative adalah kemampuan seorang karyawan dalam berkreasi dan

berinovasi dalam mengembangkan prosedur-prosedur kerja serta

meningkatkan kuantitas dan kualitas hasil kerja.

2.1.5.3 Tujuan Penilaian Kinerja

Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua

alasan pokok, yaitu : (1) manajer memerlukan evaluasi yang objektif

terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat

keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang; dan (2) manajer

memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya

memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan

kemampuan dan keterampilan untuk pengembangan karier dan

memperkuat kualitas hubungan antar manajer yang bersagkutan dengan

karyawannya.

Selain itu, penilaian kinerja dapat digunakan untuk :

1. Mengetahui pengembangan, yang meliputi : (a) identifikasi kebutuhan

pelatihan,(b) umpan balik kinerja, (c) menentukan transfer dan

penugasan, dan (d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.

46

2. Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi : (a) keputusan

untuk menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau

memberhentikan karyawan, (b) pengakuan kinerja karyawan, (c)

pemutusan hubungan kerja dan (d) mengidentifikasi yang buruk.

3. Keperluan perusahaan, yang meliputi : (a) perencanaan SDM, (b)

menentukan kebutuhan pelatihan, (c) evaluasi pencapaian tujuan

perusahaan, (d) informasi untuk identifikasi tujuan, (e) evaluasi

terhadap sistem SDM, dan (f) penguatan terhadap kebutuhan

pengembangan perusahaan.

4. Dokumentasi, yang meliputi : (a) kriteria untuk validasi penelitian, (b)

dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, dan (c) membantu

untuk memenuhi persyaratan hukum.

2.1.6 Keperawatan

2.1.6.1 Pengertian Keperawatan

Keperawatan adalah suatu profesi yang mengabdi kepada manusia dan

kemanusiaan, mendahulukan kepentingan kesehatan masyarakat di atas

kepentingan sendiri, suatu bentuk pelayanan/asuhan yang bersifat

humanistik, menggunakan pendekatan holistik, dilaksanakan berdasarkan

ilmu dan kiat keperawatan berpegang pada standar pelayanan/asuhan

keperawatan serta menggunakan kode etik keperawatn sebagai tuntutan

utama dalam melaksanakan pelayanan/asuhan keperawatan.

47

Lokakarya nasional (Januari 1983) yang merupakan awal diterimanya

profesionalisme keperawatan di Indonesia, didefinisikan, Keperawatan

sebagai suatu bentuk pelayanan profesional yang merupakan bagian

integral dari pelayanan kesehatan, didasarkan pada ilmu dan kiat

keperawatan, berbentuk pelayanan bio-psiko-sosial-kultural-spiritual yang

komprehensif, ditujukan kepada individu, keluarga dan masyarakat, baik

sehat maupun sakit yang mencakup seluruh proses kehidupan manusia.

Keperawatan merupakan bantuan, diberikan karena adanya kelemahan

fisik dan mental, keterbatasan pengetahuan, serta kurangnya kemauan

menuju kepada kemampuan melaksanakan kegiatan hidup sehari-hari

secara mandiri.

Asuhan keperawatan adalah suatu proses atau rangkaian kegiatan pada

praktik keperawatan yang langsung diberikan kepada klien/pasien pada

berbagai tatanan pelayan kesehatan. Asuhan keperawatan dilaksanakan

dengan menggunakan metode proses keperawatan, berpedoman pada

standar keperawatan, dilandasi etik dan etika keperawatan dalam lingkup

wewenang serta tanggung jawabnya.

Praktik keperawatan adalah tindakan mandiri perawat profesional

melalui kerja sama dengan klien dan tenaga kesehatan lain dalam

memberikan asuhan keperawatan sesuai lingkup wewenang dan tanggung

jawabnya. Bantuan keperawatan diberikan agar

individu/keluarga/komunitas dapat mandiri dalam memelihara

kesehatannya sehingga mampu berfungsi secara mandiri. Pelayanan

48

keperawatan sebagai pelayanan profesional yang bersifat humanistik

terintegrasi di dalam pelayanan kesehatan, dapat bersifat independen dan

interdependen serta dilaksanakan dengan berorientasi kepada kebutuhan

objek klien.

Perawat sebagai tenaga profesional yang mempunyai kemampuan baik

intelektual, teknis, maupun interpersonal dan moral yang bertanggung

jawab dan berwenang melaksanakan pelayanan asuhan keperawatan.

3.1.6.2 Peran, Fungsi dan Tanggung Jawab Perawat

Peran Perawat

Peran merupakan sepeangkat tingkah laku yang diharapkan oleh orang

lain terhadap seseorang, sesuai kedudukannya dalam suatu sistem. Peran

perawat dipengaruhi oleh keadaan sosial baik dari dalam maupun dari luar

profesi keperawatan dan bersifat konstan.

Doheny (1982) mengidentifikasi beberapa elemen peran perawat

profesional, meliputi :

1. Care giver, sebagai pemberi asuhan keperawatan;

2. Client advocate, sebagai pembela untuk melindungi klien;

3. Counsellor, sebagai pemberi bimbingan/konseling klien;

4. Educator, sebagai pendidik klien;

49

5. Collaborator, sebagai anggota tim kesehatan yang dituntut untuk

dapat bekerja sama dengan tenaga kesehatan lain;

6. Coordinator, sebagai koordinator agar dapat memanfaatkan

sumber-sumber dan potensi klien;

7. Change agent, sebagai pembaru yang selalu dituntut untuk

mengadakan perubahan-perubahan;

8. Consultant, sebagai sumber informasi yang dapat membantu

memecahkan masalah klien.

Fungsi Perawat

1. Pelaksanaan fungsi keperawatan mandiri

Tindakan keperawatan mandiri (independen) adalah aktivitas

keperawatan yang dilaksanakan atas inisiatif perawat itu sendiri

dengan dasar pengetahuan dan keterampilannya. Contoh, seorang

perawat merencanakan dan mempersiapkan perawatan khusus pada

mulut klien setelah mengkaji keadaan mulutnya.

2. Pelaksanaan fungsi keperawatan ketergantungan

Aktivitas keperawatan yang dilaksanakan atas instruksi dokter atau

di bawah pengawasan dokter.

3. Pelaksanaan fungsi keperawatan kolaboratif

Aktivitas yang dilaksanakan atas kerja sama dengan pihak lain atau

tim kesehatan lain.

50

Tanggung Jawab Perawat

Secara umum, perawat mempunyai tanggung jawab dalam memberikan

asuhan/pelayanan keperawatan, meningkatkan ilmu pengetahuan dan

meningkatkan diri sebagai profesi. Tanggung jawab dalam memberi

asuhan keperawatan kepada klien mencakup aspek bio-psiko-sosial-

kultural dan spiritual, dalam upaya pemenuhan kebutuhan dasarnya

dengan menggunakan pendekatan proses keperawatany yang meliputi:

Membantu klien memperoleh kembali kesehatannya; Membantu klien yang sehat untuk memelihara kesehatannya; Membantu klien yang tidak dapat disembuhkan untuk menerima

kondisinya;

Membantu klien yang menghadapi ajal untuk diperlakukan secara manusiawi sesuai martabatnya sampai meninggal dengan tenang.

2.1.7 Penelitian Terdahulu

1) Jurnal oleh : Yuliati, Nuriah. (2008). Pengaruh pelatihan kerja,

keselamatan kerja dan upah terhadap motivasi kerja karyawan bagian

produksi di PG. Baru Sidoarjo. Eksekutif, 5(3) : 675-683.

Upaya untuk meningkaatkan kualitas SDM adalah melalui adanya

pendidikan dan pelatihan. Para karyawan memerlukan pelatihan dan

pengembangan untuk mengerjakan tugas-tugas secara sukses. Pelatihan

dapat dilakukan akibat adanya tingkat kecelakaan yang tinggi, semangat

51

kerja dan motivasi kerja yang menurun. Program pelatihan yang berhasil

ialah yang didukung dengan sarana/prasarana yang memadai, pemberi

materi yang baik dan materi pelatihan yang mudah dipahami.

Pelaksanaan keselamatan kerja dalam suatu perusahaan diperlukan

untuk maajemen yang baik karena termasuk dalam wadah hygiene

perusahaan dan mempunyai tujuan pokok dalam upaya memajukan dan

mengembangkan proses industrialisasi.

Upah/ gaji merupakan salah satu untur penting dalam meningkatkan

motivasi kerja sebab gaji adalah alat untuk memenuhi kebutuhan pegawai.

Oleh karena itu, perusahaan harus melakukan perencanaan yang tepat

dalam arti memiliki keadilan internal yaitu sesuai dengan tugas,tanggung

jawab, dan tingkat usaha yang dilakukan dalam pekerjaan. Selain itu, juga

memenuhi keadilan eksternal yaitu gaji yang diterima sebagai gaji/upah

yang ada di perusahaan lain untuk pekerjaan yang sama.

Hasil Penelitian ini menunjukkan bahwa variabel pelatihan kerja,

keselamatan kerja, dan gaji mempunyai pengaruh pada motivasi kerja

karyawan bagian produksi di PG. Candi baru Sidoarjoo.

52

2) Jurnal oleh : Nawab, S., Bhatti, K.K., Shafi K. (2011) Effect of

Motivation on Employees Performance. Interdisiplinary Journal of

Contemporary Research in Business, 3(3) : 1209-1216

Conclusion

We think that Motivation is most essential component of an Employee

overall performance and it has opened a new strategic window for the

organization. Future research is needed to identify organization results

most affected by motivated employees activities, and to determine in

which situation intrinsic rewards are more beneficial and in which

extrinsic are more useful. After conducting our study successfully we have

concluded that the motivation factor is a very handy and useful tool to

enhance the performance of employees. By using this tool the managers of

any organization will be in a position to open new windows and

opportunities for them. In advanced the results gained by any organization

can be checked by observing the on job working activities and also to find

out in which situation the rewards are beneficial for the performance

enhancement.

3) Skripsi oleh Jeremy, Analisis Pengaruh Pelatihan dan Motivasi

terhadap Kinerja Karyawan pada PT.Inalum, Universitas Bina

Nusantara 2008.

Penelitian dilakukan menggunakan metode statistik deskriptif dan

statistik analitis. Perangkat analisis yang digunakan adalah analisis

korelasi dan analisis regresi berganda untuk mengetahui seberapa besar

53

pengaruh pelatihan dan motivasi terhadap kinerja karyawan kantor pusat

PT. Inalum. Data dikumpulkan melalui wawancara dan kuesioner yang

dibagikan pada 35 orang lalu dilakukan analisis korelasi dan regresi

menggunakan program SPSS 16.

Disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang kuat dan signifikan antara

pelatihan dan motivasi terhadap kinerja. Hal ini didapat pada derajat

tingkat kepercayaan 95%, dimana koefisien korelasi pelatihan terhadap

kinerja sebesar 0,524 dan koefisien korelasi motivasi terhadap kinerja

sebesar 0,555. Hasil analisis koefisien korelasi diperkuat dengan analisis

regresi pengaruh pelatihan dan motivasi secara simultan terhadap kinerja

karyawan kantor pusat PT. Inalum sebesar 0,356.

Implikasi penelitian ini menyimpulkan bahwa pelatihan dan motivasi

berpengaruh terhadap seluruh karyawan kantor pusat PT. Inalum yang

berjumlah 35 orang, sebesar 35,6% dan sisanya sebesar 64,4% dipengaruhi

oleh hal-hal lain seperti stres kerja, masalah keluarga.

Dari penelitian ini juga dapat disimpulkan bahwa motivasi yang

diberikan kepada karyawan juga lebih berpengaruh terhadap peningkatan

kinerja karyawan kantor pusat PT.Inalum dibandingkan dengan pelatihan.

Hal ini dapat dilihat dari besarnya pengaruh motivasi terhadap kinerja

sebesar 0,308 atau 30,8% dibandingkan besarnya pengaruh pelatihan

terhadap kinerja sebesar 0,275 atau 27,5%.

54

2.2 Kerangka Pemikiran

Sumber : Peneliti

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran

Pelatihan

Instruktur Peserta Materi (bahan) Metode Tujuan Pelatihan Lingkungan yang

Menunjang

Menurut Veithzal Rivai (2004)

Motivasi

Motivasional (intrinsik) Pencapaian prestasi Pengakuan Tanggung jawab Kemajuan Pekerjaan itu sendiri Kemungkinan

berkembang Hygiene (ekstrinsik)

Upah Keamanan kerja Kondisi kerja Status Kebijakan

perusahaan Mutu penyeliaan Mutu hubungan

interpersonal Menurut Herzberg (1966)

Kinerja

Kuantitas dan kualitas

Kedisiplinan Kemampuan Komunikasi Inisiatif Menurut T.R. Mitchell

(1978:343)

55

2.3 Hipotesis

Untuk T-1 :

Ho : Pelatihan tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

perawat Rumah Sakit Jakarta

Ha : Pelatihan berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja perawat

Rumah Sakit Jakarta

Untuk T-2 :

Ho : Motivasi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

perawat Rumah Sakit Jakarta

Ha : Motivasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja perawat

Rumah Sakit Jakarta

Untuk T-3 :

Ho : Pelatihan dan Motivasi tidak berpengaruh secara signifikan

terhadap kinerja perawat Rumah Sakit Jakarta

Ha : Pelatihan dan Motivai berpengaruh secara signifikan terhadap

kinerja perawat Rumah Sakit Jakarta