INTERNAL ANALYSIS

Opening Case : Intel

Didirikan tahun 1968, pada Intel tahun 1971 menemukan microprocessor

sehingga tahun 1980 IBM menggunakan produk 8086-nya Intel sebagai

komponen utama PC-nya. Sejak pengenalan PC tahun 1981, Intel dan Microsoft,

dengan sistem operasi MS-DOS dan Windows yang menjalankan

microprocessor Intel, telah menciptakan standar teknik bagi industri PC. Sampai

dengan saat ini sistem-sistem operasi Microsoft dapat dijalankan hanya dengan

seri x86 dari Intel, seperti 486 dan processor Pentium. Hubungan yang saling

menguntungkan antara Intel dengan Microsoft telah membantu mendongkrak

Intel menguasai 80-85% pangsa pasar dunia akan microprocessor. Pada tahun

1995 perusahaan yang berbasis di California ini menghasilkan keuntungan

bersih $3,5 M dari penjualan $16,2 M.

Atas dasar ini sangatlah tidak beralasan untuk mengatakan bahwa Intel telah

memegang monopoli pasar microprocessor, sebab posisi ini secara perlahan

mulai mendapat tantangan dari para pesaingnya ,seperti Advanced Micro

Devices (AMD), NextGen, dan Cyrix. Ketiga perusahaan telah mampu membuat

microprocessor yang mampu menjalankan sistem operasi MS-DOS dan

Wndows-nya Microsoft. Namun Intel masih mampu untuk terus menguasai pasar

microprocessor karena beberapa kompetensi yang dimilikinya jarang terdapat di

perusahaan pesaing.

Pertama, Intel berulangka-kali telah membuktikan diri sebagai peusahaan kelas

dunia dalam kemampuan pengembangan produk. Sejak tahun 1978 ketika

memperkenalkan microprocessor 8086, Intel secara berturut-turut telah

mengeluarkan microprocessor seri 286, 386, 486, Pentium, dan Pentium Pro,

dimana satu seri lebih 'kuat' (powerful) dibandingkan dengan seri pendahulunya.

Misalnya, ketika processor Pentium I memiliki kecepatan 75 megahertz, maka

dalam setahun berikutnya perusahaan telah meluncurkan produk Pentium

dengan kecepatan lebih tinggi, 150 megahertz. Setiap generasi microprocessor

1

yang baru selalu membutuhkan sejumlah besar transistor yang dipasangkan

pada sebuah chip silikon kecil dengan ukuran kurang dari 1 inci persegi.

Untuk merancang sebuah 'microcirquitry' membutuhkan teknik rekayasa mikro

dan software, dan hal ini membuktikan bahwa dalam teknologi tersebut Intel

telah meninggalkan para pesaingnya. Intel telah secara konsisten mengalahkan

pesaingnya dengan memasarkan setiap generasi baru x86 yang selalu memiliki

kemampuan yang lebih dibandingkan dengan pendahulunya. Contoh, dibutuhkan

lebih dari tahun setelah pengenalan Pentium bagi pesaing Intel, AMD untuk

menghasilkan microprocessor sejenis Pentium, yaitu prosesor K5. Sebelum K5

terjual di pasar, Intel telah memperkenalkan prosesor baru, Pentium Pro. Jadi hal

ini dapat dikatakan merupakan langlkah Intel untuk selalu berada satu langkah di

depan, sehingga nampak selalu mempertahankan memonopoli pasar

microprocessor.

Kedua, Intel juga merupakan produser kelas dunia, sebab pabrik microprocessor

yang ada menelan dana lebih dari $1 M, tetapi biaya produksi relatif kecil.

Semakin besar volume produksi, biaya per unit menjadi makin rendah.

Pengembangan produk yang dilakukan Intel telah menempatkannya sebagai

produser terbesar, sehingga pada saat pesaing masuk pasar Intel dengan

berproduksi pada skala ekonomi yang besar telah memperoleh cost advantage

secara substansial. Dengan demikian, harga yang ditawarkan Intel selalu lebih

rendah dibandingkan harga para pesaing, namun tetap memperoleh keuntungan

yang signifikan. Keunggulan yang dicapai Intel tidak hanya didasarkan pada

skala ekonomi, tetapi juga melalui kerja sama dengan supplier peralatan tertentu,

karena ada keterbatasan teknologi yang dimilikinya. Sementara di pihak lain para

pesaing tidak melakukan hal yang sama, melainkan memaksakan diri

menggunakan para ahli yang ada dalam perusahaan. Misalnya, pada tahun

1996, Intel telah menambah jumlah chip microprocessor yang dapat ditempatkan

dalam sebuah silicon wafer ukuran 8 inci, sehingga dapat meningkatkan

pendapatan per wafer dari $90.000 - $382,500.

2

Selain memiliki kompetensi di bidang design dan kemampuan mencapai mass

production, Intel juga tidak lepas dari membuat kekeliruan dalam menjalankan

operasi perusahaan. Awal tahun 1990-an, Intel mulai dengan kampanye ‘Intel

Inside’, yaitu dengan menempatkan tulisan tersebut di CPU setiap PC. Hal ini

dilakukan untuk membangun brand loyalty pemakai PC, sedangkan perusahaan

pesaing tidak melakukannya. Program ini berjalan dengan baik sampai akhir

tahun 1994, ketika seorang ahli matematika AS memperlihatkan kelemahan

prosesor Pentium dalam hal penghitungan angka yang kompleks. Intel

‘menjawab’ kelemahan tersebut dengan mengatakan bahwa masalah tersebut

tidak relevan dengan sebagian besar end user. Selanjutnya, perusahaan (Intel)

menawarkan pergantian cuma-cuma, jika end user dapat memperlihatkan

kelemahan dimaksud mempengaruhi pekerjaannya.

Di pihak lain, Intel mungkin benar dengan menganggap masalah tersebut ‘tidak

relevan bagi sebagian besar end user. Untuk itu Intel mendapat ‘badai’ kritik

bahwa Intel ternyata sangat tidak responsif terhadap keluhan end user. Akhirnya

beberapa minggu setelah kontroversi tersebut, Intel yang merasa telah

dipermalukan oleh berbagai kritik, memutuskan untuk menawarkan pergantian

setiap prosesor Pentium yang bermasalah.

OVERVIEW

Analisis eksternal memperlihatkan daya tarik lingkungan industri serta

menjelaskan bagaimana perusahaan yang satu dapat memperoleh keuintungan

sedangkan lainnya tidak, walaupun struktur industri bukan satu-satunya

kekuatan yang mempengaruhi keuntungan perusahaan. Misalnya, dalam 20

tahun terakhir mengapa Toyota selalu melebihi General Motor dalam perolehan

keuntungan. Demikian juga dengan Intel terhadap AMD (Opening case),

McDonald terhadap Kentucky Fried Chicken.

Pertanyaan, Mengapa dalam industri tertentu (beberapa) perusahaan dapat melebihi (outperform) lainnya ? Apa keunggulan bersaing (competitive advantage) yang dimilikinya ?

3

Jawaban dari pertanyaan di atas adalah bagaimana sebuah perusahaan memiliki

COMPETITIVE ADVANTAGE. Bourgeois mengartikan Competitive Advantage

sebagai sejumlah faktor atau kapabilitas yang menyebabkan perusahaan-

perusahaan secara konsisten melebihi saingan-saingannya (hal. 56).

Bourgeois menyebutkan beberapa kriteria resources & capabilities untuk

menjamin competitive advantage perusahaan :

Valuable (bernilai)

Rare (langka)

Lack of substitutes (substitusi sedikit)

Difficult to imitate (sulit ditiru)

Keberadaan ke 4 faktor tersebut menentukan competitive implications dari

resources & capabilities.

Table 1

Apakah Resources …………

Bernilai Langka Sulit ditiru

Sedikit substitusi Competitive Implications

Tidak - - - Competitive disadvantages

Ya Tidak - - Competitive parity

Ya Ya Tidak - Temporary competitive advantage

Ya Ya Ya Tidak Competitive parity

Ya Ya Ya Ya Sustained competitive advantage

Secara implisit dapat dikatakan bahwa karakteristik utama yang menjadi basis

competitive advantage adalah adanya sifat ‘asymmetry’ keempat faktor tersebut

yang melekat pada individu atau institusi. Jadi, agar sebuah perusahaan dapat

4

menikmati competitive advantage, maka perusahaan tersebut harus dapat

berbuat sesuatu yang tak dapat dilakukan oleh pesaingnya, atau melakukan hal

yang sama dengan ‘cara’ yang lebih baik, seperti digambarkan berikut.

5

Does the firm do what other firms cannot

do ?

Does the firm do what other firms can do, but does it do better ?

Valuable ?Rare ?Lack

substitues ?

AsymmetryDifficult to imitate ?

Developed over time ?Based on past success ?Interconnectedness ?Investment ?Causal ambiguity ?

Com

petitive A

dvantage

Sementara Hill & Jones menyebutkan 4 faktor penentu competitire advantage

sebagai berikut :

Efficiency Innovation Quality Responsiveness

V - P

V P - C

P

C C

V = value to consumer (nilai yang diberikan konsumen terhadap barang/jasa)

P = Price (harga barang/jasa)

C = Cost of production (biaya produksi)

V - P = consumer surplus (nilai lebih yang diberikan konsumen terhadap

barang/jasa)

P – C = Profit margin

Ke 4 faktor penentu competitive advantage tersebut digambarkan menjadi

‘Generic Building Blocks of Competitive Advantage’ sbb.

6

Tercermindalam

Value creation, low cost, and differentiation

Efficiency : Inputs Outputs

Dengan efisiensi yang tinggi, perusahaan dapat mencapai Low-cost competitive advantage.

7

Superior Qulaity

Competitive Advantage :

Low cost Differentiation

Superior customer

responsiveness

Superior Efficiency

Superior innovation

Labor, land, capital,

management, and technology know-

how

Goods &

Services

Table 2 Hours of labor taken to assemble a car

Company 1988 1993 1994

GM

Chrysler

Ford

Toyota

Nissan

39.02

36.64

26.00

NA

NA

31.52

28.06

23.92

19.52

18.30

30.26

27.80

25.00

19.30

17.60

Quality

The impact of Quality on Profits

Innovation

Inovasi dapat diartikan sebagai cara baru perusahaan melakukan operasi atau

menghasilkan produk tersebut, seperti menambah jenis produk, proses produksi,

sistem manajemen, struktur organisasi, serta strategi yang ditempuh.

8

Increased

Higher Profits

Lower Costs

Higher Prices

Increased productivit

Increased reliability

Walaupun tidak semua bentuk inovasi sukses mengantarkan produk di pasar,

namun setidaknya Inovasi dapat memberikan kontribusi terbesar bagi

perusahaan untuk mencapai competitive advantage dalam wujud yang Unique.

Seperti Xerox dengan mesin photocopy, Intel dengan microprocessor, HP laser

printer, NIKE dengan sepatu olah raga, Bausch & Lamb dengan contact lenses,

Sony dengan walkman.

Customer Responsiveness

Untuk dapat superior customer responsiveness, perusahaan harus mampu

melakukan sesuatu dengan cara yang lebih baik dibandingkan dengan yang bisa

dilakukan pesaing dalam hal mengenali (identifying) dan memenuhi (satisfying)

kebutuhan para customer, sehingga produk yang dihasilkan lebih dihargai.

Satu aspek customer responsiveness yang penting adalah customer respons

time, seperti :

Produk makanan - delivery & service

Produk mesin - waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi pesanan

customer

Bank - waktu yang dibutuhkan untuk proses permohonan pinjaman,

atau lama waktu seorang menunggu dalam antrian

Supermarket - lama waktu para pelanggan berdiri di tempat

pembayaran (checkout).

9

Busniess functions, the value chain, dan value creation

Bagian ini memperlihatkan peran berbagai fungsi dalam perusahaan terhadap

proses terbentuknya nilai, khususnya menghasilkan produk dengan harga yang

lebih rendah dan meningkatkan persepsi nilai produk melalui diferensiasi.

Gambar berikut memperlihatkan konsep value chain, yaitu konsepsi bahwa

perusahaan merupakan mata rantai kegiatan yang mengubah inputs menjadi

outputs oleh sejumlah primary activities dan support activities, dimana kedua

aktivitas tersebut masing-masing dapat meningkatkan nilai produk yang

dihasilkan.

10

Efficiency

Customer responsiv

-eness

Innovation QualityHigher

unit prices

Lower unit costs

Support activities

Inputs Outputs

Primary Activities

Distinctive Competencies

Distinctive competencies merupakan kekuatan unik yang dimiliki perusahaan

untuk mencapai superior efisiensi, kulaitas, inovasi, atau customer

responsiveness, lalu tercipta nilai tersendiri bagi produk yang dihasilkan,

sehingga menghasilkan competitive advantage (seperti diperlihatkan pada

gambar berikut). Misalnya Toyota memiliki distinctive competencies dalam hal

pengembangan dan proses manufaktur dengan memelopori penerapan teknik

manufaktur secara lengkap melalui just-in-time ( J I T ) inventory system, serta

self-managing teams.

11

Company Infrastructure

Human Resources

Materials management

R & D Prod. Mrkt. & Sales

Service

The roots of competitive advantage

Distinctive competencies dapat datang dari 2 sumber, dimana satu sama lain saling melengkapi :

&

Syarat minimum agar perusahaan mencapai distinctive competency adalah

dengan memiliki salah satu dari kedua hal berikut, atau keduanya untuk sampai

pada strongest distinctive competency :

12

Resources Capabilities

Tangible :

Land Buildings Plant equipment

Intangible : Brand names Reputation Patents Technological Marketing know-how

Org. Structure Control system Norms Values

Resources

Superior : Efficiency Quality Innovation Customer

responsiveness

Value Creatio

n

Capabilities

Distinctive Comp.

Low Cost

Differentiation

HigherProfit

1. A unique and valueable resource and the capabilities (skills) necessary

to exploit that resource

2. A unique capability to manage common resources

Bagi perusahaan yang telah mencapai competitive advantage, berapa lama

keunggulan tersebut dapat bertahan ? Hal ini tergantung dari 3 faktor, yaitu :

Barriers to imitation

Barriers to imitation adalah faktor-faktor yang menyebabkan pesaing sulit

untuk meniru distinctive competencies perusahaan. Makin besar barriers

tersebut, makin besar kemungkinan perusahaan untuk mempertahankan

competitive advantage.

Faktor-faktor tersebut seperti :

1. Imitating resources yaitu salah satu atau beberapa unsur tangible

dan intangible resources.

2. Imitating Capabilities. Meniru kemampuan (capability) perusahaan

cenderung lebih sulit dibandingkan tangible dan intangible

resources, sebab kemampuan perusahaan bersifat invisible bagi

pihak luar.

The capability of competitors

Menurut hasil penelitian Pankaj Ghemawat, faktor penentu kemampuan

pesaing untuk meniru secara cepat competitive advantage perusahaan lain

adalah strategic commitments yang telah ditetapkan sebelumnya oleh

perusahaan pesaing. Strategic commitment dapat diartikan bagaimana

perusahaan menjalankan bisnisnya melalui pengembangan resources dan

capabilities tertentu, sehingga sekali commitment tersebut ditetapkan maka

13

akan membutuhkan waktu yang relatif lama bagi perusahaan pesaing untuk

meniru competitive advantage perusahaan yang telah established. Industri

otomotif AS dari tahun 1945 - 1975 merupakan contoh, dimana tiga raksasa

GM, Ford dan Chrysler yang telah memiliki komitmen untuk membuat mobil

ukuran besar. Ketika di akhir tahun 1970-an pasar mulai berlaih ke mobil

ukuran kecil, hemat bahan bakar, ketiga perusahaan tersebut mengalami lack

of resources and capabilities yang dibutuhkan untuk membuat jenis

kendaraan kecil. Kegagalan produser AS untuk secara cepat bereaksi

terhadap distinctive competencies perusahaan-perusahaan Jepang ,

menyebabkan produser AS terlambat untuk membangun market position dan

brand loyalty yang kuat. Akibatnya produsen mobil AS saat ini sulit untuk

kembali sebagai market leader di bidang otomotif.

Industry dynamism

Perubahan lingkungan industri yang cepat membawa inovasi produk pada

tingkat yang lebih cepat, seperti pada industri elektronik dan komputer pribadi

(PC). Cepatnya inovasi produk berrarti pendeknya life cycles produk ybs. Dan

competitive advantage bersifat sementara. Perusahaan yang memiliki

competitive advantage hari ini mungkin keesokan harinya menemukan market

position-nya diambil alih oleh inovasi yang dilakukan pesaingnya. Penomena

sangat jelas nampak di industri PC pada dua dekade terakhir yang ditandai

dengan inovasi yang sangat cepat serta lingkungan yang mengalami

turbulensi.

Satu hal berkenaan dengan issue competitive advantage adalah perusahaan

mungkin kehilangan competitive advantage, sehingga muncul pertanyaan

'Mengapa gagal?' Dalam hal ini gagal mungkin sebatas perolehan keuntungan

sedikit di bawah rata-rata industri atau para pesaingnya. Bagaimana gagal dalam

arti yang lebih drastis, yaitu negative profits atau dengan kata lain berada pada

competitive disadvantage. Pertanyaan seputar kegagalan tersebut muncul

14

manakala kita melihat perjalanan beberapa perusahaan yang sangat sukses

sejak awal abad ke 20, saat ini mulai terancam, seperti IBM, GM, American

Express, dan Digital Equipment.

Untuk menjelaskan hal tersebut, ada 3 argumentasi :

I n e r t i a (kelambatan/kaku)

Argumentasi ini menjelaskan bahwa perusahaan-perusahaan mengalami

kesulitan untuk merubah strategi dan struktur yang kaku, sehingga sulit

beradaptasi dengan kondisi persaingan yang terus mengalami perubahan.

Dalam hal ini peran kemampuan organisasi sangat menonjol. IBM merupakan

contoh klasik tentang kegagalan tersebut, dimana setelah 30 tahun

dipandang sebagai perusahaan komputer yang paling sukses, mencatat

kerugian $5 M tahun 1992 diikuti dengan PHK lebih dari 100,000

karyawannya. Bencana yang dialami IBM lebih disebabkan karena

penurunan dramatis pasar komputer mainframes yang beralih ke komputer

kecil dengan harga yang relatif lebih murah.

Prior Strategic Commitments

Untuk ini Ghemawat mengatakan bahwa prior strategic commitment

perusahaan tidak hanya membatasi kemampuan untuk meniru pesaing tapi

juga dapat menyebabkan perusahaan mengalami competitive disadvantage.

Kembali IBM menjadi contoh, dimana IBM telah investasi dalam jumlah besar

pada bisnis mainframe computer, sehingga pada saat pasar beralih ke

komputer kecil (PC), IBM mengalami kesulitan dengan resources (termasuk

fixed assets, research organizations, dan mainframe sales force) yang dibuat

khusus untuk membuat mainframe computer.

15

The Icarus Paradox

Icarus dalam mitologi Yunani kuno adalah seorang lelaki yang mencoba

untuk melarikan diri dari penjara di sebuah pulau, menggunakan sepasang

sayap dibuat oleh ayahnya. Dia berhasil terbang makin tinggi dan tinggi,

bahkan hampir mencapai matahari, sampai panas matahari melelehkan lilin

perekat kedua sayap tersebut hingga kemudian lelaki tersebut terhempas

jatuh dan meninggal di laut Aegea. Paradox berarti kemampuannya terbang

ternyata menyebabkan kematiannya. Mitologi Yunani kuno ini ternyata

berlaku untuk dunia perusahaan.

Icarus paradox dikemukakan oleh Danny Miller, mengatakan bahwa banyak

perusahaan menjadi demikian silau oleh sukses yang pernah diraih,

sehingga selalu ingin menerapkan strategi yang sama untuk mencapai

sukses berikutnya. Dengan ini perusahaan dapat menjadi sangat 'spesialis'

dan inner-directed, sehingga lupa akan kenyataan yang ada di pasar dan

persyaratan fundamental untuk mencapai competitive advantage.

Bagaimana perusahaan menghindari kegagalan sekaligus mempertahankan

keunggulan bersaing ?

Focus on the building blocks of competitive advantage

Institute continuous improvement and learning

Track best industrial practice and use benchmarking

Overcome inertia

16