7

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Perencanaan Strategi

Strategi merupakan bagian penting dalam mengembangkan semua jenis organisasi. Strategi merupakan metode yang digunakan oleh organisasi untuk bergerak dari satu posisi ke posisi yang lain (Grede, 2006). Suatu perusahaan membutuhkan sebuah strategi sebagai proses manajerial serta pemeliharaan strategi yang cocok antara tujuan dan kemampuan organisasi serta peluang pemasaran yang terus berubah (Kotler, 2005). Proses perencanaan merupakan sebuah persiapan dimulai dengan analisis situasi kekuatan eksternal dan internal yang berdampak pada organisasi. Hal ini akan membantu mengenali, mendiagnosis isu-isu dan permasalahan, serta menentukan sasaran-sasaran alternatif dan rencana untuk perusahaan. Kelebihan dan kekurangan dari sasaran dan rencana ini seharusnya saling dievaluasi. Pada saat sekumpulan sasaran dan suatu rencana telah dipilih penerapannya meliputi penyampaian rencana tersebut kepada para pekerja alokasi sumber daya dan pemastian bahwa beberapa sistem lainnya seperti penghargaan dan anggaran mendukung rencana tersebut. Perencanaan mengindikasi adanya sistem kontrol untuk memantau kemajuan perusahaan dalam mencapai sasarannya (Bateman, 2007)

Perencanaan strategi dianggap sebagai proses manajerial untuk memelihara strategi yang cocok antara tujuan dan kemampuan organisasi serta peluang pemasaran yang terus berubah (Kotler, 2004). Perencanaan strategi meliputi pendefinisian perusahaan secara jelas, penetapan tujuan perusahaan, perencanaan portofolio bisnis yang lebih baik, dan pengkoordinasian strategi fungsional. Salah satu upaya perusahaan dapat bersaing dengan para pesaing maka perusahaan harus menentukan apa yang paling tepat dilakukan, ditinjau kedudukannya dalam industri, perusahaan harus memiliki sasaran, peluang, dan sumber dayanya (Kotler, 2005). Proses untuk merencanakan strategi pemasaran tidak dapat

8

lepas dari analisis lingkungan perusahaan yang berfungsi sebagai alat untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang atau ancaman terhadap perusahaan. Tujuan analisis lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi dengan cepat dan tepat serta untuk kesuksesan organisasi memaksimalkan kekuatan (strenght) dan meminimalkan kelemahan (weakness) (Muliaharty, 2007).

Perencanaan strategi pemasaran menjelaskan cara yang ditempuh dalam mengelola pemasaran untuk mencapai penjualan yang diinginkan. Elemen seperti distribusi, strategi penetapan harga, periklanan, promosi, analisis tempat, dan anggaran, dibahas tergantung seberapa penting bagi strategi pemasaran (Ford et al., 2007). Menurut Rangkuti (2002), perencanaan strategi pemasaran harus bersifat distinctive (unik, tidak mudah ditiru oleh pesaing, dan spesifik) dan didukung oleh semua potensi yang dimiliki oleh perusahaan secara optimal.

Proses perencanaan strategi dilakukan dengan melalui 3 tahap analisis, yaitu tahap masukan, tahap analisis, dan tahap keputusan. Cara menentukan strategi utama adalah dengan melakukan tiga tahapan (three-stage) kerangka kerja dengan matriks sebagai model analisisnya. Matriks itu telah sesuai dengan segala ukuran dan tipe organisasi perusahaan, sehingga dapat dipakai untuk membantu para ahli strategi dalam mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi yang paling tepat. Tahap akhir analisis studi kasus adalah memformulasikan keputusan yang akan diambil (Umar, 2008). Kerangka kerja yang digunakan dalam perumusan strategi disajikan dalam Gambar 2.1

Gambar 2.1 Kerangka Kerja Perumusan Strategi (Umar, 2008)

9

Penjelasan: a. The Input Stage

Tahap pertama dari kerangka kerja perumusan strategi ini terdiri dari dua matriks, yaitu Matriks EFE dan Matriks IFE. Kedua matriks ini disebut juga sebagai input stage, karena ia bertugas menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor internal perusahaan, sedangkan matriks EFE digunakan untuk menganalisis faktor eksternal (Umar, 2008). b. The Matching Stage

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model kuantitatif perumusan strategi. Tahap ini berfokus pada penyusunan strategi alternatif melalui penggabungan faktor eksternal dan internal yang utama menggunakan model matrik IE dan matriks SWOT (Umar, 2008). c. The Decision Stage

Tahap terakhir dari perencanaan strategi pemasaran adalah tahap keputusan, yaitu menentukan strategi yang menjadi prioritas berdasarkan analisis daya tarik relatif alternatif strategi. Tahap ini hanya terdiri dari satu teknik yaitu QSPM (Umar, 2008).

2.2. Strategi Bauran Pemasaran

Bauran pemasaran merupakan komponen pemasaran yang dimanfaatkan oleh manajemen dalam kegiatan penjualan. Bauran pemasaran terdiri dari 4A (assortment, affordable, available, announcement); 4B (best, bargaining, buffer-stocking, bombarding); 4P (product, price, place, promotion); 4V (variety, value, venue, voice); dan 4C (costumer solution, cost, convince, communication). Dasar bauran pemasaran klasik adalah 4P (Suharyadi et al., 2007). Menurut Rangkuti (2009), produk, harga, distribusi, dan promosi saling berhubungan dimana elemen di dalamnya saling mempengaruhi. Kegiatan ini perlu dikontribusikan secara efektif dan efisien sehingga perusahaan tidak hanya memilih kombinasi yang baik saja, tetapi juga harus

10

mengkoordinasikan berbagai macam elemen dari bauran pemasaran tersebut untuk melaksanakan program pemasaran.

2.2.1 Produk (Product)

Wilayah produk berkaitan dengan menyusun produk yang benar untuk suatu pasar target. Penawaran ini bisa melibatkan barang, jasa, atau campuran dari keduanya (Cannon dkk, 2008). Produk adalah barang atau jasa yang bisa ditawarkan di pasar untuk mendapatkan perhatian, permintaan, pemakaian, atau konsumsi yang dapat memenuhi keinginan atau kebutuhan. Pembeli akan membeli produk jika merasa cocok. Karena itu, produk harus disesuaikan dengan keinginan ataupun kebutuhan pembeli, agar pemasaran produk berhasil. Dengan kata lain, pembuatan produk lebih baik diorientasikan pada keinginan pasar atau selera konsumen, misalnya dalam hal mutu, kemasan, dan lain-lain. Karena itu tugas bagian pemasaran harus menyesuaikan kemampuan perusahaan dengan keinginan pasar (konsumen) (Fuad dkk, 2006)

2.2.2 Harga (Price)

Harga adalah sejumlah kompensasi (uang maupun barang) yang dibutuhkan untuk mendapatkan sejumlah kombinasi barang atau jasa. Pada saat ini, bagi sebagian besar anggota masyarakat, harga masih menduduki tempat teratas sebagai penentu dalam keputusan untuk membeli suatu barang atau jasa. Karena itu, penentuan harga merupakan salah satu keputusan penting bagi manajemen perusahaan. Harga yang ditetapkan harus dapat menutup semua biaya yang telah dikeluarkan untuk produksi ditambah besarnya presentase laba yang diinginkan. Jika harga ditetapkan terlalu tinggi, secara umum akan kurang menguntungkan, karena pembeli dan volume penjualan berkurang. Akibatnya semua biaya yang telah dikeluarkan tidak dapat tertutup, sehingga pada akhirnya perusahaan menderita rugi. Maka salah satu prinsip dalam penentuan harga adalah penitikberatan pada kemauan pembeli terhadap harga yang telah ditentukan dengan jumlah yang

11

cukup untuk menutup biaya-biaya yang telah dikeluarkan beserta presentase laba yang diinginkan (Fuad dkk, 2006)

2.2.3 Tempat/ saluran distribusi (Place)

Tempat berkaitan dengan semua keputusan dalam membawa produk yang “benar” ke wilayah pasar target. Suatu produk tidak akan banyak gunanya bagi seorang pelanggan jika tidak tersedia pada saat dan tempat yang dibutuhkan. Produk dapat mencapain pelanggan melalui saluran distribusi. Saluran distribusi (channel of distribution) merupakan sekumpulan perusahaan (atau individu) yang berpatisipasi dalam aliran produk dari produsen hingga pengguna akhir (konsumen) (Cannon dkk, 2008).

Terkadang suatu sistem saluran cukup pendek. Sistem ini dapat langsung mengalir dari suatu produsen ke pengguna akhir. Hal ini khususnya benar dalam pasar bisnis dan pemasaran jasa. Saluran bersifat langsung ketika produsen menggunakan situs online untuk menangani pesanan dari pelanggan target, entah itu konsumen akhir atau suatu organisasi. Dengan demikian, saluran langsung telah menjadi lebih umum sejak adanya internet (Cannon dkk, 2008).

Saluran distribusi adalah saluran yang digunakan oleh produsen untuk menyalurkan produk sampai ke konsumen atau berbagai aktivitas perusahaan yang mengupayakan agar produk sampai ke tangan konsumen. dalam saluran distribusi terdapat penyalur yang merupakan alat penyampai informasi ke konsumen. hal ini dilakukan untuk mendapat umpan balik dari konsumen di pasar. Penentuan jumlah penyalur juga merupakan masalah yang penting untuk dipertimbangkan, dalam kasus tertentu disesuaikan dengan sifat produk yang ditawarkan (Fuad dkk, 2006)

2.2.4 Promosi (Promotion)

Promosi adalah bagian dari bauran pemasaran yang besar peranannya. Promosi merupakan kegiatan kegiatan yang secara aktif dilakukan perusahaan untuk mendorong konsumen

12

membeli produk yang ditawarkan. Promosi juga dikatakan sebagai proses berlanjut karena dapat menimbulkan rangkaian kegiatan perusahaan yang selanjutnya. Karena itu promosi dipandang sebagai arus informasi atau persuasi satu arah yang dibuat untuk mengarahkan seseorang atau organisasi agar melakukan pertukaran dalam pemasaran. Kegiatan dalam promosi penjualan, pemasaran langsung, serta hubungan masyarakat dan publisitas.

2.3 Analisis SWOT (Strenght Weakness Opportunity Threat) Analisis SWOT didasarkan pada asumsi bahwa strategi

yang efektif merupakan ‘kesesuaian’ yang baik antara sumber daya internal perusahaan dengan situasi eksternalnya (Pearce dan Robinson, 2008). Menurut Rangkuti (2006), analisis SWOT memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Analisis SWOT mempertimbangkan faktor lingkungan internal serta eksternal yang dihadapi dunia bisnis sehingga dari analisis tersebut dapat diambil suatu keputusan strategi.

Analisis SWOT banyak digunakan karena berkaitan dengan cara perusahaan memenangkan persaingan atau mempertahankan eksistensi dalam dunia bisnis dengan menilik kekuatan dan kelemahan yang dimiliki, baik peluang maupun tantangan lingkungan eksternal (Pearce dan Robinson, 2008). Berdasarkan analisa lingkungan eksternal dan internal dapat digambarkan peta matriks strategis yang merupakan besaran vektor dari strategi yaitu posisi masa sekarang dan nanti serta arahnya. Posisi dan besaran vektor dari strategi dapat digambarkan pada berbagai peta matriks, seperti pada matriks SWOT. Berdasarkan analisa pada lingkungan eksternal dan internal maka dapat ditentukan strategi umum sesuai dengan posisi pada kuadran matriks lingkungan perusahaan (Dirgantoro, 2007). Menurut Yusanto dan Widjajakusuma (2008), setelah diketahui situasi lingkungan melalui daftar pertanyaan, selanjutnya dapat dilakukan analisis terhadap kekuatan dan sekaligus kelemahan perusahaan dengan melakukan identifikasi terhadap apa yang diketahui, dikuasai, dan dimiliki sebagai situasi internal pendukung pada saat akan

13

dilakukan pengambilan keputusan dan pemilihan bidang usaha yang diinginkan.

Matriks SWOT disebut matching tool untuk mengembangkan 4 tipe strategi yaitu strategi SO (strength-opportunity), strategi WO (weakness-opportunity), strategi ST (strength-threat), dan strategi WT (weakness-threat) (Umar, 2008). Matriks SWOT digunakan untuk mencocokkan hasil yang diperoleh pada matriks IFE dan EFE. Hasil yang diperoleh dari matriks SWOT adalah alternatif strategi yang layak dipakai dalam strategi perusahaan. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi (Yuliawati, 2008). Matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman dari faktor eksternal yang dihadapi oleh suatu usaha dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki (Wulandari, 2012). Sedangkan menurut Maulida (2013), matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang, mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang, menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman, dan meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman. Matriks SWOT terdiri dari 9 sel. Ada 4 sel untuk key success factor, 4 sel untuk strategi, dan 1 sel yang selalu kosong (terletak di sebelah kiri atas). Matriks SWOT dapat dilihat di Tabel 2.1.

2.3.1 Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal adalah faktor-faktor yang berada dalam kegiatan produksi dan langsung mempengaruhi hasil produksi (Fuad dkk, 2006). Analisis lingkungan internal dimaksudkan untuk mengembangkan daftar kekuatan yang dimanfaatkan oleh perusahaan dan daftar kelemahan yang harus diatasi oleh perusahaan tersebut (Rangkuti, 2006). Analisis lingkungan internal eksternal dapat dilihat pada Matriks SWOT pada Tabel 2.1.

14

Tabel 2.1 Matriks SWOT (Maulida, 2013)

Internal

Eksternal

Strength – S

Weakness – W

Opportunity – O

Strategi SO Daftar kekuatan untuk

meraih keuntungan dari peluang yang

ada

Strategi WO Daftar untuk memperkecil

kelemahan dengan memanfaatkan keuntungan dari

peluang yang ada

Threat – T

Strategi ST Daftar kekuatan untuk

menghindari ancaman

Strategi WT Daftar untuk memperkecil

kelemahan dan menghindari ancaman

Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan

proses perencanaan strategi yang mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akutansi untuk menentukan dimana perusahaan mempunyai kemampuan yang penting, sehingga perusahaan memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman lingkungan. Analisis internal harus mengidentifikasi kelemahan dann kekuatan yang menjadi landasan bagi strategi perusahaan (Pearch dan Robinson, 2007).

2.3.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Tujuan analisa lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan suatu daftar peluang yang dapat

15

dimanfaatkan perusahaan dan daftar ancaman yang harus dihindari oleh perusahaan Rangkuti (2006). Menurut Kotler (2007), mengidentifikasi analisis lingkungan eksternal sebagai suatu proses yang dilakukan oleh perencanaan strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Banyaknya perusahaan pesaing yang sejenis tersebut dapat menjadi ancaman eksternal bagi perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan adalah faktor-faktor diluar dunia usaha yang mempengaruhi kegiatan perusahaan. Lingkungan eksternal dibagi menjadi dua yaitu lingkungan eksternal makro dan lingkungan eksternal mikro (Fuad dkk, 2006). Menurut Fuad (2006) lingkungan eksternal makro adalah lingkungan eksternal yang berpengaruh tidak langsung terhadap kegiatan usaha. Beberapa hal yang termasuk dalam lingkungan eksternal makro adalah (Fuad dkk, 2006):

1. Keadaan alam, dalam kaitannya dengan sumber daya alam, lingkungan dan sebagainya

2. Politik dan Hankam, dalam kaitannya dengan menjaga stabilitas perekonomian negara, menciptakan iklim usaha yang menjanjikan prospek cerah dan sebagainya

3. Hukum: peraturan perundang-undangan yang berlaku, yang mengatur kepastian usaha, perlindungan hak-hak serta aturan tertentu seperti UU perburuhan, perpajakan, dan sebagainya

4. Perekonomian, dalam kaitannya dengan tingkat pendapatan masyarakat, tingkat investasi dan sebagainya

5. Pendidikan dan teknologi yang mendukung penyediaan sumber daya manusia yang andal sehingga dapat menghasilkan barang dan jasa berkualitas dengan harga kompetitif

6. Sosial dan budaya, dalam kaitannya dengan nilai-nilai yang berlaku di masyarakat, yang dapat bertindak sebagai kontrol sosial dunia usaha ataupun sebagai pendukung dunia usaha

16

7. Kependudukan, dalam kaitannya dengan jumlah penduduk, penyebaran penduduk, jenis kelamin, distribusi umur, maupun perkembangannya dari waktu ke waktu yang dapat menunjang prospek perekonomian suatu negara

8. Hubungan internasional, dalam kaitannya dengan kurs, neraca pembayaran, transfer teknologi, transfer budaya, proteksi, dan sebagainya

Lingkungan eksternal mikro adalah lingkungan eksternal yang berpengaruh langsung terhadap kegiatan usaha. Yang termasuk dalam lingkungan eksternal mikro adalah (Fuad dkk, 2006):

1. Pemasok/supplier yang menunjang kelangsungan operasi perusahaan

2. Perantara, misal: distributor, pengecer yang berperan dalam pendistribusian hasil-hasil produksi ke konsumen

3. Teknologi yang berkaitan dengan perkembangan proses kerja, peralatan, metode, dan sebagainya

4. Pasar sebagai sasaran dari produk yang dihasilkan perusahaan

2.3.3 Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE merupakan salah satu parameter yang meliputi kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan untuk merumuskan alternatif strategi. Matriks IE menggambarkan posisi perusahaan sehingga alternatif strategi yang diusulkan sesuai dengan kondisi perusahaan. Tujuan penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail (Rangkuti, 2006). Menurut David (2004), tujuan melakukan audit eksternal dalam suatu matriks EFE adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan peusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Audit eksternal meliputi aspek ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Audit internal

17

dalam matriks IFE dilakukan dengan mengdentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan di bidang-bidang fungsional, termasuk manajemen, pemasarn, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, pendidikan, pengembangan dan sistem informasi komputer (David, 2004). Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 2.2.

Gambar 2.2 Matriks IE (David, 2004)

Penggabungan matriks IFE dan EFE menghasilkan matriks Internal-Eksternal (IE) dengan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terbobot dari matriks IFE dan EFE. Pada prinsipnya, kesembilan sel dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama. Pertama, Growth Strategy atau tumbuh dan bina. Divisi ini berada pada sel I,II atau IV, dalam hal ini perusahaan mengejar pertumbuhan dalam keuntungan, pangsa pasar dan tujuan primer lain. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) (Rangkuti, 2006). Kedua, Stability Strategy dapat dikelola dengan strategi mempertahankan dan memelihara. Divisi ini masuk dalam sel III,V atau VII. Dalam hal ini perusahaan menerapkan stratgei tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan dengan tujuan menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.

18

Ketiga, Retrenchment Strategy atau startegi panen atau divestasi. Divisi ini berada pada sel VI,VII,IX pada saat kelangsungan hidup perusahaan terancam dan tidak lagi dapat bersaing secara efektif, seringkali strategi yang menekankan penghematan dibutuhkan (Dyson, 2004).

2.4 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Metode QSPM adalah suatu alat untuk melakukan evaluasi pilihan alternatif secara objektif, menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak dan memutuskan strategi mana yang terbaik (Siahaan, 2008). Menurut David (2009), QSPM memiliki keterbatasan yaitu QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar, pemeringkatan dan skor daya tarik membutuhkan keputusan penilaian meskipun hal itu harus didasarkan pada informasi yang objektif, selain itu QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya. QSPM memiliki banyak keunggulan diantaranya yaitu (David, 2009) :

1. Rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan dan bersamaan. 2. Tidak ada batasan jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat dicermati sekaligus dalam menggunakan QSPM. 3. QSPM mendorong para penyususn strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. 4. Mengembangkan QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktor-faktor utama akan terlewat atau diberi bobot secara berlebihan. 5. QSPM menggarisbawahi berbagai hubungan penting yang mempengaruhi keputusan strategi. 6. QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang besar maupun kecil sehingga bisa diapilkasikan di hampir setiap jenis organisasi. 7. QSPM sangat membantu proses pemilihan strategi di perusahaan–perusahaan multidivisional karena banyak faktor

19

utama dan strategi yang dapat dipertimbangkan secara sekaligus. 8. QSPM juga telah berhasil diaplikasikan oleh sejumlah bisnis kecil.

Teknik matrik QSPM secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. Strategi QSPM menggunakan analisis input dari tahap Input Stage dan hasil pencocokan dari analisis tahap pencocokan (Matching Stage) untuk secara objectif dijalankan diantara strategi-strategi alternatif. Langkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan QSPM adalah (David, 2009):

1. Membuat daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama

2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut

3. Mencermati matrik-matrik tahap matching stage dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang dipertimbangkan

4. Menentukan skor daya tarik (attractiveness score) dengan ketentuan 1= tidak memiliki daya tarik, 2= daya tarik rendah, 3= daya tarik sedang, 4= daya tarik tinggi

5. Menghitung skor daya tarik total (total attractiveness score) yang didefinisikan sebagai hasil kali antara langkah 2 dan langkah 4. Semakin tinggi skor daya tarik totalnya semakin menarik pula skor alternatifnya

6. Menghitung jumlah keseluruhan daya tarik total. Jumlah keseluruhan skor daya tarik total (sum total attractiveness score) menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif

Matriks Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan tahap akhir pengambilan keputusan tentang strategi terbaik yang dipilih dari berbagai alternatif strategi yang telah dirumuskan setelah melewati tahap input . Teknik ini menunjukkan strategi mana yang terbaik untuk digunakan dalam kondisi internal dan eksternal perusahaan yang bersangkutan. QSPM dirancang untuk menentukan kemenarikan relatif dan mengevaluasi pilihan-pilihan strategi alternatif yang dapat dilaksanakan secara objektif, berdasrkan

20

faktor-faktor sukses internal dan eksternal yang telah diidentifikasi pada matriks EFE dan IFE. QSPM merupakan matriks tahap akhir dalam kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif yang paling baik (Purwanto, 2008).

21

2.5 Penelitian Terdahulu Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu Nama Jurnal Judul Kajian

Yudi, Tubagus

Jurnal Manajemen Perikanan dan Kelautan Vol. 1 No. 1, 2014, artikel 7

Strategi Pengembangan Pembenihan Ikan Patin (Pangasius hypopthalmus) di Kecamatan Ciampea Kabupaten Bogor

Metode QSPM digunakan untuk merumuskan prioritas strategi dalam pengembangkan pembenihan ikan patin di Kecamatan Ciampea Kabupaten Bogor. Dari hasil analisis SWOT yang dilakukan menghasilan tujuh alternatif stategi yaitu pengembangan kawasan pembenihan ikan patin, peningkatan penguasaan teknologi dan manajemen usaha pembenihan ikan patin, pengembangan kemitraan usaha, pengembangan kelembagaan, pengembangan pembesaran dan pengolahan ikan patin di Kabupaten Bogor, peningkatan pembinaan kepada pembenih ikan patin, penetapan tata ruang pembenihan ikan patin. Dari hasil analisis QSPM yang menjadi prioritas utama dalam pengembangan pembenihan ikan patin di Kecamatan Ciampea Kabupaten Bogor adalah pengembangan kemitraan usaha.

Pramesti, Ninggar

Jurnal Fakultas Teknologi Pertanian Jurusan Teknologi Industri Pertanian,

Perencanaan Strategi Pemasaran Produk So Kreesh Menggunakan Metode QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) (Studi

Penelitian terdahulu yang dilakukan di CV Kajeye Food tentang perencanaan strategi pemasaran menggunakan QSPM menghasilkan beberapa alternatif strategi. Peneliti membuat 10 alternatif strategi dilihat dari matriks internal dan eksternal yang ditentukan berdasarkan hasil penelitian. Urutan tiga prioritas perencanan strategi yang bisa diterapkan oleh CV Kajeye Food ini ialah melakukan inovasi pada varian produk yang diolah, menjaga dan mempertahankan

22

Lanjutan Tabel 2.2

2014 Kasus : CV. Kajeye

Food) kualitas produk, dan melakukan kerjasama dengan produsen/pemasok penghasil buah.

Reza, Mohammad Shojaei, dan Saeb, Nima Taheri dan Amin, Mohammad Mighani

Asian Journal of Management Research, Research Article, ISSN 2229-3795

Strategic planning for food Industry Equipment manufacturing factory, Using SWOT Analysis, QSPM, and MAUT models

Tujuan dari jurnal ini adalah untuk mengembangkan strategi yang sesuai untuk perusahaan khususnya di bidang produksi. Untuk mencapai tujuan tersebut penelitian ini juga menggunakan analisis SWOT dengan QSPM dan model MAUT (Multi Attribute Utility Theory). Metode ini dilakukan dengan mengisi daftar checklist yang sudah disediakan untuk melengkapi data tentang strength, weak, opportunities, dan threats. Hasil menunjukkan bahwa perusahaan ditempatkan pada wilayah strategi yang agresif. Strategi untuk meningkatkan persaingan pasar internasional mendapatkan skor yang tinggi jadi alternatif tersebut merupakan prioritas.

David, Meredith E

The Coastal Business Journal Spring 2009: Volume 8, Number 1

The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Applied to A Retail Computer Store

Pada penelitian ini QSPM digunakan untuk toko retail komputer dengan mempertimbangkan faktor eksternal yang terdiri dari kesempatan dan ancaman. Alternatif strategi yang dipilih dari hasil analisis QSPM ini adalah membeli lahan dan mendirikan toko baru. Alternatif kedua adalah melakukan renovasi toko baru.