5

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Klaster Industri

Klaster industri adalah konsep multidimensi yang didasarkan atas sejumlah teori – teori ekonomi dan diukur menggunakan metodologi pendekatan yang berbeda – beda, namun secara teori konsep klaster industri dibangun oleh teori ekonomi terutama teori ekonomi eksternal dan internal (David, 2004 dalam Hanim, 2012). Proses Klaster adalah ciri yang terlihat dari industri manufaktur baik industri besar menengah maupun kecil dan rumah tangga. Klaster secara umum adalah konsentrasi geografis dari subsektor manufaktur yang sama (Choirunnisa, 2012).

Pendekatan klaster industri dalam pembangunan ekonomi daerah dapat menjadi alat yang efektif bagi kebijakan pembangunan ekonomi daerah dan kebijakan teknologi terpadu. Penumbuh kembangan klaster industri menjadi salah satu dari 6 agenda strategis penguatan sistem inovasi. Bagi pelaku ekonomi khususnya Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM), pendekatan klaster industri membantu upaya yang lebih fokus bagi terjalinnya kemitraan yang saling menguntungkan dan pengembangan jaringan bisnis yang luas, sementara itu bagi pembuat kebijakan, pendekatan ini memungkinkan skala pengaruh dari kebijakan dan program serta cakupan dampak yang signifikan (Rifki dan Ciptomulyono, 2012). Analisis klaster adalah analisis yang diawali dengan pemahaman bahwa sejumlah data tertentu sebenarnya mempunyai karateristik yang serupa tersebut dalam 1 atau lebih dari 1 klaster. Analisis klaster bertujuan mengelompokkan objek atas dasar karateristik yang dimilikinya. Analisa klaster mengelompokkan objek sehingga masing – masing objek mempunyai kemiripan dengan yang lain berada dalam 1 klaster (Ratnasari, 2009).

Klaster industri sering dibatasi melalui 2 cara yaitu kluster industri dilihat sebagai kelompok perusahaan yang

6

berakitan dengan kegiatan yang sejenis dan klaster industri dilihat dari letak daerah yang sama, faktor yang paling penting dalam klaster industri adalah keterkaitan perusahaan di dalam sektor tertentu dengan sektor lain yang saling mendukung (Putro, 2014). Industri akan cenderung mengelompok di suatu daerah di mana mereka akan mendapatkan potensi keuntungan akibat dari lokasi yang berdekatan dan kluster industri ini pada dasarnya merupakan kelompok produksi berdasarkan spesialisasi yang terdiri dari 1 atau 2 industri utama saja (Kuncoro, 2003).

Faktor fundamental yang mempengaruhi perkembangan klaster terdiri dari 3 faktor yaitu (Parili, 2009):

1. Efisiensi bersama, hal ini berkaitan dengan manfaat yang diperloleh dari letak perusahaan yang berdekatan,

2. Stimulus kebijakan dari pemerintah, pemerintah mempunyai peranan penting untuk mendukung keberhasilan dari klaster. Pemerintah dapat merangsang terbentuknya klaster pada setiap wilayah,

3. Keberadaan modal sosial dalam klaster, modal sosial ini diukur melaui dimensi interaksi sosial, kepercayaan dan visi bersama, dengan modal sosial ini diharapkan dalam klaster mampu untuk menjadi perekat antar pelaku dalam kluster dan pada gilirannya akan mendorong pertumbuhan klaster.

Kunci keberhasilan pembentukan klaster terbagi menjadi 3 yaitu (Lestari, 2010):

1. Perencanaan yang melibatkan seluruh stakeholder sehingga agenda yang telah diprogramkan dapat benar - benar diterima dan dilaksanakan.

2. Perencanaan bersama yang dilakukan dengan upaya mempertemukan sisi penawaran dan permintaan, yang mencakup tidak hanya perusahaan berskala kecil menengah saja namun juga perusahaan besar dan lembaga pendukung,

7

selalu menekankan solusi kolaboratif pada isu-isu bersama dari seluruh stakeholder

3. Pemanfaatan sumber daya, dan proses partisipatif untuk membangun sustainability. Proses pemberdayaan ini perlu diarahkan untuk menunjang peningkatan produktifitas penguatan daya saing dengan platform klaster atau sentra.

Pendekatan klaster industri merupakan salah satu kebijakan yang diterapkan pemerintah untuk dapat memajukan industri skala kecil yang berusaha mengoptimalkan pembangunan melalui konsep keterkaitan dalam aktivitas ekonomi masing dalam mencapai keunggulan kompetitifnya dalam cakupan wilayah regional atau fungsional ekonomi tertentu. Melalui pendekatan ini, diharapkan terjadi

keterkaitan antar kegiatan baik dalam sektor industri itu sendiri (keterkaitan horizontal) maupun antara sektor industri dengan seluruh jaringan produksi dan distribusi yang terkait dengan industri inti (keterkaitan vertikal), sehingga biaya ekonomi produksi dapat lebih efisien dengan penguatan klaster yang akan meningkatkan daya saing industri dan diharapkan dapat menghadapi persaingan global (Choirunnisa, 2012). Klaster industri skala kecil di Indonesia sebagian besar merupakan klaster industri skala kecil yang berbasis kerajinan seperti industri tahu, anyaman, keramik, mebel, produk kulit dan logam. Klaster seperti ini terdiri dari unit usaha inti, yaitu produsen produk utama klaster, dan usaha penunjang seperti pemasok bahan baku, subkontraktor dan pedagang perantara. Unit usaha inti di dalam klaster diharapkan akan mendapatkan banyak keuntungan dengan berada di dalam klaster karena berbagai keunggulan klaster seperti efisiensi kolektif (Wawancara Forum Pengembangan Ekonomi dan Sumber Daya Jawa Tengah, 31 Januari 2012 dalam Choirunnissa, 2012).

8

2.2 Produk Unggulan Produk unggulan adalah produk yang sifatnya padat

karya, nilai ekspornya tertinggi, investasi dan penggunaan basis sumber daya ekonomi lokalnya terbesar. Peranan produk unggulan sangat krusial karena mampu memberi kontribusi terbesar terhadap perolehan penerimaan daerah (Chuzaimah dan Mabruro, 2008). Ciri-ciri produk unggulan yaitu (PUPUK, 2006): (1) Memiliki akses potensial ke berbagai pasar dan produk

unggulan daerah harus mengembangkan produk - jasa baru

(2) Produk unggulan harus dapat menciptakan kontribusi untuk mendapatkan manfaat produk akhir

(3) Produk unggulan seharusnya memiliki sesuatu yang sulit ditiru atau bersifat unik

Pengembangan produk unggulan daerah saat ini sangat penting dan bahkan ada cenderung terhadap tuntutan pengembangan one village one product, selain itu, mengacu rencana strategi Deperindag bahwa setiap daerah harus mengedepankan produk unggulan yang dimiliki (Soetarto dkk, 2011). Kriteria produk unggulan yang memiliki peluang bersaing mencakup sejumlah aspek yaitu (Deperindag, 2008):

(1) Kandungan lokal yang memiliki cukup menonjol dan inovatif baik sektor agribisnis, industri maupun jasa

(2) Memiliki daya saing tinggi dipasaran, baik ciri, kualitas maupun harga yang kompetitif, serta jangkauan pemasaran yang luas baik lokal, nasional maupun global

(3) Mempunyai ciri khas daerah karena melibatkan masyarakat (tenaga kerja setempat)

(4) Mempunyai jaminan dan kandungan bahan baku lokal yang cukup banyak dan berkelanjutan

(5) Difokuskan pada produk yang memiliki "nilai tambah tinggi" (kemasan dan pengolahannya)

(6) Secara ekonomi menguntungkan dan bermanfaat untuk meningkatkan dan bermanfaat untuk meningkatkan

9

pendapatan dan kemampuan sumber daya manusia dan masyarakat

(7) Rumah lingkungan (tidak merusak lingkungan) serta tidak merusak budaya setempat.

2.3 Makanan Ringan

Makanan ringan adalah makanan yang digunakan untuk menghilangkan rasa lapar. Produk yang termasuk dalam kategori makanan ringan menurut Surat Keputusan Kepala Badan Pengawas Obat Dan Makanan Republik Indonesia No. HK.00.05.52.4040 tanggal 9 Oktober 2006 tentang Kategori Pangan adalah semua makanan ringan yang berbahan dasar kentang, umbi, serealia, tepung atau pati (dari umbi dan kacang) dalam bentuk krupuk, kripik, jipang dan produk ekstrusi seperti snack, selain itu produk olahan kacang, termasuk kacang terlapisi dan campuran kacang (contoh dengan buah kering) serta makanan ringan berbasis ikan (dalam bentuk kerupuk atau keripik) juga masuk kedalam kategori makanan ringan (Direktorat Standardisasi Produk Pangan, 2006). Jenis makanan ringan dapat berupa manisan, awetan dan camilan. Makanan ringan jenis ini tidak baik dalam kemasan sebab mengandung garam sodium dan karbohidratnya sangat tinggi, mengandung bahan penyedap buatan seperti monosodium sehingga membuat makanan terlalu gurih, mengandung sakarin dan gula bit membuat makanan terlalu manis. Bahan pengawet dan pewarna yang digunakan untuk membuat produk lebih menarik, jika digunakan terus menerus akan berbahaya (Hermawan dan Wardani, 2009).

2.3.1 Keripik Tempe

Tempe banyak dikonsumsi di Indonesia, banyak vegetarian menggunakan tempe sebagai pengganti daging. Akibatnya sekarang tempe diproduksi dibanyak tempat di dunia, tidak hanya di Indonesia. Pada umumnya banyak cara untuk mengelolah tempe salah satunya menjadi produk camilan yaitu “keripik tempe”. Rasa khas tempe buatan Malang memang berbeda dengan tempe – tempe

10

daerah lain, sehingga tempe khas Malang dapat diterima di kalangan nasional maupun internasional (Disperindag,

2014). Keripik tempe adalah olahan makanan ringan yang

berbahan dasar tempe. Jenis makanan ringan ini sangat di gemari kebanyakan masyarakat di Indonesia. Beberapa daerah di Indonesia menjadikan keripik tempe ini sebagai oleh-oleh atau buah tangan khas dari daerah tersebut, salah satunya Kota Malang. Produk keripik tempe di Kota Malang dihasilkan oleh industri kecil rumah tangga (IKRT). IKRT di Kota Malang memiliki peranan besar dalam perekonomian, yaitu dalam penyerapan tenaga kerja dan kontribusinya terhadap pendapatan daerah maupun nasional, tetapi yang terjadi produk unggulan ini belum ditempatkan secara khusus dalam pengembangan industri kecil dan rumah tangga di Kota Malang (Yusriyansyah, 2012). Diagram alir pembuatan keripik tempe dapat dilihat pada Gambar 2.1

Tempe

Diiris tipis (1-

1,5 mm)

Dicelup dalam

adonan bumbu

Digoreng

sampai

masak

Keripik

Tempe

Bawang putih,

Ketumbar, Kemiri

Dihaluskan

Dicampur

Adonan

Tepung beras, Kapur,

Sirih, Garam, Santan

Gambar 2.1 Diagram Alir Pembuatan Keripik Tempe

Sumber: Deputi Menegristek Bidang Pendayagunaan dan Pemasyarakatan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi, 2005

11

2.3.2 Marning Jagung

Jagung sebagai bahan pangan pokok kedua setelah beras, selain sebagai sumber karbohidrat juga merupakan sumber protein yang penting dalam menu masyarakat di Indonesia. Kekayaan komposisi kimia jagung, potensi zat aktif sebagai bahan baku nutrisi, pangan fungsional merupakan nilai unggul dibanding serealia lainnya. Jagung kaya akan komponen pangan fungsional antara lain: serat pangan yang dibutuhkan tubuh (dietary fiber), asam lemak esensial, isoflavon, mineral Fe (tidak ada dalam terigu), beta - karoten (pro vitamin A), komposisi asam amino esensial, dan lainnya (Suarni, 2009). Jagung banyak diolah menjadi berbagai produk, salah satu produk olahan jagung yang banyak dikenal adalah marning atau emping jagung. Di daerah Malang Jawa Timur terdapat sentra marning jagung yang berlokasi di Jalan Teluk Bayur, Malang. Marning jagung menjadi salah satu ikon Kota Malang karena penjualannya sudah mencapai pasar ekspor (Disperindag, 2014). Diagram alir pembuatan marning jagung dapat dilihat pada Gambar 2.2

12

Gambar 2.2 Diagram Alir Pembuatan Marning Jagung

Jagung Pipilan

Perendaman

kurang lebih 5 jam

Perebusan dengan air

soda dan air kapur

kurang lebih 4 jam

Pencucian dan

penirisan

Penjemuran 1

hari

Pemberian

Bumbu

Penggorengan

Pengemasan

Jagung marning

Pengeringan

Pengemasan

Sumber: Richana dkk, 2012

2.4 Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis di dasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strenghts) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats) (Rusdarti, 2010). Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

13

memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (oppurtunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (Threat) (Raharjo, 2010).

2.4.1 Analisis Lingkungan Internal

Analisis terhadap lingkungan internal dapat dilakukan dengan menggunakan alat analisis berupa matriks IFE (Internal Factor Evaluation). Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor - faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi dan produksi/operasi (Umar, 2003 dalam Usman dan Yaren, 2013). Matriks tersebut dapat dilihat pada Tabel 2.1

Tabel 2.1 . Matrik Faktor Strategi Internal

Faktor – faktor Strategi internal

Bobot Rating Skor

Kekuatan 1 2

Kelemahan 1 2

Total 1,00

Sumber: Rangkuti, 2005

2.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal Analisis terhadap lingkungan eksternal perusahaan

dapat dilakukan dengan menggunakan analisis matriks EFE (External Factor Evaluation). Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya (Umar, 2003 dalam

14

Usman dan Yaren, 2013). Matriks tersebut dapat dilihat pada Tabel 2.2

Tabel 2.2 . Matrik Faktor Strategi eksternal

Faktor – faktor Strategi eksternal

Bobot Rating Skor

Peluang 1 2

Ancaman 1 2

Total 1,00

Sumber: Rangkuti, 2005

2.4.4 Matrik Internal – Eksternal (IE) Matrik IE berguna untuk menmpilkan posisi organisasi

dalam diagram skematis atau disebut juga sebagai matriks portofolio. Matriks portofolio terdiri dari 2 dimensi yaitu total nilai tertimbang IFE, total nilai tertimbang EFE dan terdiri dari sembilan sel. Total nilai tertimbang IFE ditempatkan pada sumbu x dan total nilai tertimbang EFE pada sumbu y. Dengan mengetahui posisi organisasi dalam industri makan penyusun strategi dapat memilih alternatif strategi yang layak. Berikut ini Tabel 2.3 matriks IFE (Suparman, 2013):

Tabel 2.3 Total nilai tertimbang IFE

Sumber: (David, 2009)

I (Growth and

build)

II (Growth ang

build

III (Hold and Maintain)

IV (Growth and

build)

V (Hold and Maintain)

VI (Harvest or

divest)

VII (Hold and Maintain)

VIII (Harvest or

divest)

XI (Harvest or

divest)

Kuat

3,0 – 4,0

Rata - rata

2,0 – 2,9

Lemah

1,0 – 1,99

Kuat

3,0 – 4,0

Rata - rata

2,0 – 2,9

Lemah

1,0 – 1,99

15

Berdasarkan Tabel 2.3 memperlihatkan identifikasi 9 sel strategi perusahaan, yang pada prinsipnya dapat dikelompokkan menjadi 3 strategi utama, yaitu (Suparman,2013):

Growth and build ( tumbuh dan berkembang) yang termasuk sel I,II dan IV. Strategi yang sesuai adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau dapat disebut juga strategi integrasi (integrasi ke belakang, intregasi ke depan dan intregasi horizontal).

Hold and maintain (jaga dan pertahankan) yang termasuk dalam sel III, V. Dan VII. Strategi yang sesuai adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.

Harvest or divest ( mengambil hasil atau melepaskan) yang termasuk dalam sel VI, VIII dan XI. Strategi yang sering diterapkan adalah strategi divestasi, diversifikasi konglomerat dan likuidasi.

2.4.3 Matrik SWOT Matrik SWOT digunakan untuk merumuskan

alternatif strategi bagi pihak perusahaan. Matriks SWOT merupakan alat untuk mencocokkan yang bertujuan membantu manajer dalam mengembangkan strategi. Hal yang sulit dalam mengembangkan matriks SWOT adalah mencocokkan faktor internal dan eksternal. Tahapan pencocokan faktor internal dan eksternal dalam matriks SWOT membutuhkan penilaian yang baik. Berikut ini 4 tipe strategi yaitu (Suparman, 2013):

Startegi SO (Strenghts-Opportunities) adalah strategi dengan menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang ekternal.

Strategi WO (Weaknesess-Opportunities) adalah bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.

Strategi ST (Strenghths-Threats) adalah startegi dengan menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.

16

Strategi WT (Weakness-Threats) adalah taktik difensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matrik SWOT. Maktrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis yang dijelaskan dalam Tabel 2.4 (Raharjo, 2010):

Tabel 2.4 Matrik SWOT

Sumber: Rangkuti, 2005, h.31

STRENGHT (S) Tentukan faktor – faktor kekuatan internal

WEAKNESS (W) Tentukan faktor – faktor kelemahan internal

OPPURTUNITY (O) Tentukan faktor peluang eksternal

Strategi SO Menggunakan semua kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan peluang yang ada

Strategi WO Mengatasi semua kelemahan dengan memanfaatkan semua peluang yang ada

THREATS (T) Tentukan faktor ancaman eksternal

Strategi ST Menggunakan semua kekuatan untuk menghindari ancaman

Strategi WT Menekan semua kelemahan dan mencegah semua ancaman

17

Langkah - langkah yang harus dilakukan untuk membuat matrik SWOT yaitu (Raharjo, 2010):

a. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan b. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan c. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan d. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan e. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang

eksternal dan catat strategi SO dalam sel yang ditentukan

f. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat strategi WO dalam sel yang ditentukan

g. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman ekternal dan mencatat strategi ST dalam sel yang ditentukan

h. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat strategi WT dalam set yang ditentukan

2.5 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli

strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor internal - eksternal (Umar, 2003 dalam Usman dan Yaren, 2013). Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) adalah alat untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor kritis eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. QSPM merupakan tahap ketiga dari kerangka kerja analitik perumusan strategi. QSPM mengunakan input dari analisis tahap pertama (matriks IE dan EFE, matriks profil persaingan) dan hasil mencocokkan tahap ke-2 adalah (matriks IE dan matriks SWOT) untuk memutuskan sasaran diantara strategi alternatif, artinya tahap ke-2 menyediakan informasi yang diperlukan dalam menetapkan QSPM. Matrik QSPM mengungkapkan nilai daya tarik yang diterapkan dengan memeriksa setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal 1 per 1. Nilai daya tarik harus diberikan pada setiap

18

strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari 1 strategi atas strategi yang lain (Berutu, 2008).

Enam tahapan yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM adalah sebagai berikut (David, 2009 dalam Suparman, 2013): a. Membuat daftar peluang dan ancaman ekternal serta

kekuatan dan kelemahan internal perusahaan. Informasi ini diperoleh dari matriks IFE dan EFE.

b. Memberikan bobot untuk masing – masing faktor internal dan eksternal perusahaan yang sama dengan bobot tiap faktor yang ada pada IFE dan EFE

c. Mengevaluasi matriks pada tahapan ke 2 (pencocokan) dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Kemudian dicatat pada baris atas QSPM.

d. Menentukan nilai daya tarik attractiveness Score (AS). Nilai ini mengidikasikan daya tarik relatif dan masing – masing strategi. Nilai daya tarik relatif dari masing – masing strategi. Adapun nilai daya tarik yang diberikan adalah sebagai berikut: 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik.

e. Menghitung total nilai daya tarik (total Attractiveness Score – TAS) nilai ini didapatkan berdasarkan hasil dari perkalian bobot (langkah b) dengan nilai daya tarik (langkah d) dalam tiap baris total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif untuk masing – masing alternatif strategi. Semakin besar nilai maka semakin menarik alternatif strategi tersebut.

f. Menghitung jumlah total TAS pada masing – masing kolom strategi yang terpilih. Strategi dengan TAS tertinggi adalah strategi yang paling layak untuk diimplementasikan. Tabel QSPM dapat dilihat pada Tabel 2.5

19

Tabel 2.5 Matrik QSPM

Faktor Utama

bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

AS TAS AS TAS AS TAS

Faktro eksternal

Faktor internal

Sumber: David (2009) dalam Suparman (2013)

2.6 Penelitian Terdahulu Pemahaman konsep yang digunakan dalam penelitian

yang berjudul “Strategi Pengembangan Klaster Industri Makanan Ringan Produk Unggulan Kota Malang” maka, digunakan beberapa rujukan dari jurnal ilmiah ataupun penelitian terdahulu yang cukup relevan dengan tema penelitian.

Nama Judul Jurnal Hasil

Muhammad, Andi dkk (2012)

Strategi Pengembangan Budidaya Rumput Laut (Eucheuma cottonii) Berbasis Agribisnis di Kabupaten Morowali

Jurnal Sains dan Teknologi, April 2012, Vol 12 No.1: 56-67

Penelitian ini menggunakan analisis SWOT dan QSPM menghasilkan Strategi pengembangan budidaya rumput laut (Eucheuma cottonii) berbasis agribisnis di Kabupaten Morowali adalah strategi agresif/pertumbuhan (growth oriented) dengan 9 (sembilan) alternatif strategi dan prioritas strategi yang terpilih adalah membangun kawasan (klaster) agribisnis rumput laut dengan pemetaan/zonasi kawasan kesesuaian budidaya yang terintegrasi dengan rencana tata ruang dan wilayah (RTRW) diperkuat dengan peraturan daerah/peraturan bupati (PERDA/PERBUB) tentang tata kelola kawasan

20

budidaya. Shojaee, 2013 Putri, N, E,. Astuti, R,. Putri, S, A. 2014 Zulkarnaen, H, O,. Sutopo. 2013

Strategic Planning For Parsa Chemical Industry Company Using SWOT Analysis, QSPM Model (One Of The TOP Companies Of Iranian Paint) Perencanaan Strategi Pengembangan Restoran Menggunakan Analisis SWOT dan Metode QSPM (Studi Kasus Restoran Big Burger Malang)

Journal Public and Administration Research Vol. 3 No 12, 2013 Jurnal Industria Vol 3 No 2 Hal 93 – 106, 2014 Jurnal Manajemen Vol 2 No 3, 2013

Penelitian ini menggunakan analisis SWOT dan QSPM menghasilkan strategi yang tepat untuk sehingga dapat mencapai keuntungan kompetitif yaitu strategi yang berupaya untuk menggenjot pangsa pasar , strategi tersebut memiliki pandangan prediksi yang baik ke depan, untuk itu perusahaan harus membuat langkah efektif dalam produksi informasi yang sesuai prakiraan jika tidak maka akan membahayakan perusahaan. Penelitian ini menggunakan analisis SWOT dan QSPM menghasilkan prioritas strategi yang bisa diterapkan oleh Restoran Big Burger adalah meningkatkan mutu dan menjaga kehalalan pangan. Strategi ini bertujuan untuk menjaga dan mempertahankan kepercayaan dan loyalitas konsumen terhadap kualitas produk Big Burger. Penerapan strategi tersebut diharapkan agar Big Burger mampu melakukan pengembangan dan unggul dalam persaingan bisnis restoran yang kini semakin meningkat Penelitian ini menggunakan analisis SWOT dan QSPM

21

Analisis Strategi Pemasaran pada Usaha Kecil Menengan (UKM) Makanan Ringan (Studi Penelitian UKM Snack Barokah di Solo)

menghasilkan , posisi UKM Snack Barokah dalam matriks IE adalah pada sel ke II yaitu pada posisi grow and build (tumbuh dan berkembang) dan strategi yang cocok untuk posisi ini adalah strategi intensif atau strategi integratif. Analisis SWOT UKM Snack Barokah menghasilkan sepuluh alternatif strategi yang berkaitan dengan posisi perusahaan dalam matriks IE yang telah di urutkan berdasarkan prioritas yang dihitung dari matriks QSPM sebagai berikut: meningkatkan kualitas produk dengan menggunakan mesin pengemas, Memproduksi makanan ringan sendiri, Meningkatkan kualitas produk untuk menghadapi persaingan, Mencari modal tambahan dengan memanfaatkan program kredit pemerintah, Mempertahankan tingkat harga dan meningkatkan kualitas cita rasa, Menggencarkan usaha promosi produk dengan memanfaatkan fasilitas media elektronik,Meningkatkan promosi langsung dengan cara mendatangi pedagang besar untuk memperluas pasar, memberikan fasilitas suara konsumen, dan menjaga hubungan baik dengan suplier