BAB I

PENDAHULIAN

A. Latar Belakang

Pengidentifikasikan isu strategis merupakan jantung dari proses

perencanaan strategis. Misi organisasi sering secara eksplisit maupun

implisit dimaknai sebagai suatu isu. Isu strategis sangat penting,

karena mereka berperan sentral dalam pengambilan keputusan politis.

Pengambilan keputusan politis selalu beranjak dari isu-isu.

Perencanaan strategis dapat meningkatkan kualitas proses

pengambilan keputusan dengan cara membingkai isu-isu yang

penting dan mengirim isu-isu itu ke pengambil keputusan kunci.

Mengidentifikasi isu strategis biasanya merupakan salah

satu langkah yang paling memukau bagi peserta dalam perencanaan

strategis. Hampir setiap isu strategis melibatkan konflik atas apa yang

akan dilakukan, mengapa hal itu akan dilakukan, bagaimana dan

berapa banyak yang akan dilakukan, kapan akan dilakukan, di mana

akan dilakukan, siapa yang akan melakukannya, atau siapa yang

akan diuntungkan atau dirugikan olehnya. Konflik-konflik ini biasanya

diinginkan dan bahkan diperlukan karena mereka mengklarifikasi isu-

isu.

Ketika isu strategis berhasil diidentifikasi, maka selanjutnya

disusun kerangka rincinya dalam beberapa subsekuensi, beberapa

keputusan, dan kerangka aksi. Apabila isu strategis berhasil dirinci

seperti itu, maka secara politis akan mudah diterima dan lebih lanjut

secara teknis dan administratif dapat lebih mudah dikerjakan. Bahkan,

secara filosofis dapat dikaitkan dengan nilai dan dasar organisasi baik

ditinjau secara moral etis maupun legal. Identifikasi isu strategis

secara tipikal harus melalui serangkaian proses berjenjang yang harus

dilakukan pelaku perencanaan strategis.

B. Batasan Fokus Analisis

BAB II

LANDASAN TEORI

Deskripsi Konseptual

Mengidentifikasi isu-isu strategis menurut Nutt dan Backoff, “Identifying

strategic issues is the heart of the strategic planning process.”

Mengidentifikasi isu-isu strategis adalah jantung dari proses perencanaan

strategis.

Sedangakan Isu strategi menurut John M. Bryson, “Strategic issue

is a fundamental policy question or critical challenge affecting an

organizations mandates, mission and values, product or service level and

mix, clients, users or payers, cost, financing, structure, processes, or

management.” Isu strategis adalah pilihan kebijakan pokok yang

mempengaruhi mandat, misi, nilai organisasi, tingkat dan perpaduan

produk atau jasa dan klien, pemakai, biaya, keuangan, organisasi, atau

manajemen”.

John M. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organi-

zations (San Francisco: Jossey- Bass, 1995), p. 74.

Pendapat senada dikemukakan oleh .... Identifying strategic issues is

aimed at focusing organizational attention on what is truly important for the

survival, prosperity, and effectiveness of the organization.

..........................................................................................................

Identifying strategic issues are interpreted and managed in organizations, as well as

issues of organizational identity and change.

Isu-isu strategis sngat penting karena isu-isu memainkan

peran sentral dalam pembutan keputusan politik. Pembuatan

keputusan politik dimulai dengan isu, tetapi perencanaan strategis

bias mengembangkan proses itu dengan mempengaruhi cara

membentuk dan menyelesaikan isu tersebut. Dengan isu-isu yang

dibentuk secara cermat, keputusan selanjutnya lebih mngkin

secara politik bias diterima dan secara teknis bias bekerja; selaras

dngan filsafat dan nilai dasar organisasi; dan secara moral, etika,

dan legal bias dipertahankan.

Mengidentifikasi isu-isu strategis biasanya merupakan salah

satu dari langkah yang paling menetukan bagi para partisipan

perencanaan strategis.setiap isu strategis melibatkan konflik; apa

yang dilakukan, mengapa dilakukan, di mana akan dilakukan ,

siapa yang akan melakukannya, dan siapa yang akan teruntungkan

atau dirugikan oleh konflik.

Hasil yang Diharapkan

Proses identifikasikan isu strategis ini diharapkan menghasilkan agenda

isu strategis yang melekat pada organisasi. Agenda ini merupakan suatu

intermediate outcome yang dapat berkontribusi pada hasil utama, yaitu

pertama, tercapainya daftar isu-isu yang dihadapi organisasi. Daftar isu

dapat berasal dari beberapa sumber, namun harus disimpulkan hati-hati

oleh para palaku perencanaan strategis. Kedua, pemilahan daftar isu-isu

ke dalam dua kategori, yaitu kelompok isu strategis dan kelompok isu

operasional. Dan ketiga, adanya pengaturan isu strategis secara

berurutan berdasarkan prioritas, logika, dan/atau daftar isu sementara.

Manfaat dari Identifikasi Isu Strategis

Beberapa manfaat dari adanya upaya pengidentifikasikan isu strategis

dapat dipetakan sebagai berikut :

1) Perhatian difokuskan kepada apa yang benar-benar penting.

Indikasinya adalah isu yang terdaftar bukan isu yang selama ini tidak

diperhitungkan. Identifikasi isu juga membantu mengenali bahwa ada

tiga macam isu strategis yang berbeda yaitu :

a) Isu-isu di mana tidak dibutuhkan tindakan sekarang, tetapi isu itu

harus terus dipantau

b) Isu-isu yang bisa ditangani sebagai bagian dari lingkungan

perencanaan strategis regular organisasi

c) Isu-isu yang memerlukan tanggapan segera dan karenanya tidak

bisa ditangani dengan cara yang lebih rutin

2) Perhatian difokuskan pada isu bukan difokuskan pada jawaban.

Isu disusun bukan dari suatu jawaban atas suatu pertanyaan, namun

sebaliknya harus mengandung pemecahan masalah. Semua konflik

serius yang sering muncul adalah tentang solusi terhadap masalah

tanpa satupun kejelasan mengenai apa masalahnya. Misalnya, agar

sekolah dapat gratis maka anggaran belanja negara untuk pendidikan

ditingkatkan tanpa mengindahkan defisit penerimaan negara.

3) Identifikasi isu biasanya menciptakan semacam ketegangan yang

berguna untuk diperlukan dalam mendorong perubahan organisasi.

Organisasi jarang berubah kecuali kalau organisasi merasa ada

kebutuhan untuk berubah, ada tekanan atau ketegangan yang

membutuhkan perubahan untuk menghilangkan stress (Dalton, 1970).

4) Identifikasi isu strategis harus memberikan petunjuk yang bermanfaat

mengenai bagaimana memecahkan isu. Indikasinya adalah adanya

pernyataan misi organisasi, mandat (dari luar lingkungan organisasi),

serta faktor internal dan faktor eksternal yang menjadikan sebuah isu

sebagai isu strategis. Penentuannya dapat menggunakan analisis,

SWOT.

5) jika suatu proses perencanaan strategis belum menjadi nyata bagi

para pelaku perencanaan strategis sebelumnya, maka mereka belum

tentu juga tidak nyata bagi perencana strategis sesudahnya.

Indikasinya adalah isu strategis mengikuti dinamika perkembangan

situasi terkini. (Brickman, 1978; Boal dan Bryson, 1987)

Berkenaan dengan penyusunan isu strategis, terdapat tiga hal penting

untuk diperhatikan, yaitu (1) krisis kepercayaan dapat menyebabkan

perubahan karakter organisasi; (2) setelah menyelesaikan langkah

pengidentifikasikan isu strategis ini, maka pembuat keputusan kunci

dalam organisasi memutuskan perlu mendorong penguatan karakter

organisasi; dan (3) penguatan karakter organisasi hanya dapat tumbuh

apabila para perencana mempertanyakan pendekatan konvensional.

Contoh Isu Strategis

.................................

Menguraikan Isu Strategis

Isu strategis yang baik dapat digambarkan apabila memenuhi persyaratan

sebagai berikut:

Pertama, frasa isu berupa kalimat pertanyaan tentang apa yang dapat

dilakukan oleh organisasi. Uraian atas isu tersebut dapat lebih dari satu

“jawaban”. “Jawaban” atas isu yang digagas sebaiknya mengikuti rambu-

rambu sebagai berikut: (1) jika organisasi tidak melakukan respon apa pun

terhadap suatu situasi, maka sesungguhnya tidak ada isu strategis, atau

tidak ada isu strategis yang perlu dilakukan oleh organisasi; (2)

perencanaan strategis yang efektif mempunyai orientasi aksi. Jika

perencanaan strategis tidak menghasilkan suatu keputusan aksi yang

berguna, maka perencanaan strategis yang ada kemungkinan tidak

berguna dan merupakan pemborosan waktu; (3) pemfokusan sebaiknya

pada pada apa yang organisasi dapat lakukan, bukan sebaliknya.

Sehingga organisasi dapat melakukan pengendalian atas isu yang ada.

Jika fokus bukan pada sesuatu yang organisasi tidak dapat lakukan, maka

organisasi hanya memperbesar kekhawatiran terhadap sesuatu yang tidak

jelas; (4) organisasi seyogianya memfokuskan pada bagaimana pembuat

keputusan kunci melakukan pengambilan keputusan atas isu-isu strategis

yang dapat dilakukan.

Kedua, isu strategis merupakan hasil diskusi persinggungan faktor-faktor

dalam SWOT dan mengandung pula misi, mandat, aspek internal, dan

aspek eksternal yang membangun isu strategis. Isu strategis seyogianya

mengandung sebuah tantangan yang mempunyai lebih dari satu solusi.

Dan, ketiga, apabila sebuah isu yang disampaikan tidak mendapatkan

artikulasinya, maka konsekuensi yang akan muncul harus

dipertimbangkan juga.

Isu strategis dapat muncul dalam tiga bentuk situasi, yaitu sebagai berikut.

Pertama, isu strategis dapat muncul ketika terdapat suatu kejadian yang

berada di luar kendali organisasi. Hal ini kelak dapat menyebabkan

kesulitan atau menyebabkan ketidakmungkinan untuk menyelesaikan

tujuan dasar yang diterima dan layak. Situasi dapat dianggap sebagai

ancaman atau tantangan (challenges). Kedua, isu strategis dapat muncul

ketika teknologi, biaya, staf, manajemen, atau pilihan-pilihan politis untuk

mencapai tujuan dasar ternyata berubah atau sering berubah-ubah.

Situasi dapat menghadirkan tantangan (challenges) atau peluang

(opportunities). Ketiga, isu strategis dapat muncul ketika terjadi perubahan

pada misi, mandat, faktor internal, atau faktor eksternal. Hal ini dapat

menghadirkan peluang (opportunities) kekinian atau peluang masa depan.

Apabila hal ini terjadi maka diperlukan penyesuaian, antara lain: (1)

penyempurnaan kuantitas/kualitas produk/pelayanan, (2) pengurangan

biaya untuk penyediaan produk/pelayanan, (3) pengenalan

produk/pelayanan baru, (4) mengkombinasikan, mengurangi, atau

membatasi produk atau pelayanan tertentu, atau (5) menciptakan nilai

publik yang baru.

Pendekatan Mengidentifikasi Isu-Isu Strategis

Setidaknya tujuh pendekatan untuk identifikasi isu-isu strategis yang

mungkin: pendekatan langsung, pendekatan tujuan, visi pendekatan

keberhasilan, pendekatan tidak langsung, pendekatan pemetaan oval

(Eden dan Ackermann, 1998; Bryson, Ackermann, Eden, dan Finn ,

2004), pendekatan masalah ketegangan (Nutt dan Backoff, 1992), dan

pendekatan analisis sistem (Senge, 1990). Pendekatan mana yang

terbaik tergantung pada sifat dari lingkungan yang lebih luas dan

karakteristik organisasi atau masyarakat.

1) Pendekatan langsung (The Direct Approach)

Berguna dalam pemerintah dan organisasi nirbala

perencanaan bergerak lurus dari peninjauan mandate, misi,

dan SWOT hingga identifikasi isu-isu strategis. Pendekatan

langsung paling bagus bila (1) tidak ada kesempatan tentang

sasaran, atau sasaran dimana tidak kesempatan yang terlalu

abstrak untuk digunakan; (2) tidak visi keberhasilan

sebelumnya, dan mengembangkan visi yang didasrkan pada

konsensus yang sulit; (3) tidak ada otoritas hierarkis yang

bias memaksa stakeholder lain; (4) lingkungannya demikian

kacau sehingga pengembangan sasaran atau visi tampak

tidak bijaksana, dan tindakan parsial sebagai tanggapan

segera atas isu-isu penting tampaknya sangat tepat.

Contoh: isu-isu strategis Nursing Service

2) Pendekatan sasaran (The Goals Approach)

Lebih terikat dengan teori perencanaan tradisional dimana

organisasi membangun tujuan dan sasaran bagi dirinya

sendiri kemudian mengidentifikasi isu-isu atau

mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan dan

sasaran tersebut. Agar pendekatan itu bekerja, kesepakatan

yang dalam dan sangat luas pada tujuan dan sasaran harus

mungkin, serta tujuan dan sasaran itu sendiri harus spesifik

dan cukup terperinci guna memberikan petunjuk yang

berguna dalam pembangunan strategik.

Contoh: - sasaran kebijakan Hennepin County

Sasaran pemberian pelayanan

Sasaran keuangan

Sasaran manajemen

3) Pendekatan visi keberhasilan (The Vision of Success)

Organisasi diminta untuk mengembangkan gambaran “

terbaik” tentang dirinya sendiri dimasa depan ketika

organisasi memenuhi misinya dan mencapai keberhasilan.

Maka isu-isu strategis meliputi bagaimana organisasi harus

bergerak dari jalannya kini hingga bagaimana organisasi

akan terlihat dan berprilaku berdasarkan visi

keberhasilannya sendiri.

Contoh: Health center menerapkan pendekatan visi

keberhasilan. Tim perencanaan strategisnya

mengidentifikasi empat kemungkinan skanerio:

Tetap menjadi divisi dari depertemen kesehatan kota

Menjadi pusat kesehatan komunitas yang nirlaba dan

otonom

Menjadi lembaga komunitas “payung” nirlaba dan

otonom yang mewadahi sederatan organisasi

kesehatan dan human service

Enjadi satu komponen dari organisasi perawatan

kesehatan yang nirlaba dan otonom

Pendekatan Pemetan Oval

Pendekatan pemetaan oval melibatkan penciptaan kata-dan-panah

diagram di mana pernyataan tentang tindakan potensial organisasi

mungkin mengambil, bagaimana tindakan ini mungkin diambil, dan

mengapa dihubungkan oleh panah yang menunjukkan sebab dan akibat

atau hubungan pengaruh antara mereka. Dengan kata lain panah

menunjukkan bahwa tindakan A dapat menyebabkan atau mempengaruhi

B, yang pada gilirannya menyebabkan atau mempengaruhi C, dan

seterusnya; jika organisasi melakukan A, dapat berharap untuk

menghasilkan hasil B, yang pada gilirannya dapat diharapkan untuk

menghasilkan hasil C. Peta-peta ini dapat terdiri dari ratusan hubungan

yang saling berhubungan, yang menunjukkan daerah yang berbeda

kepentingan dan hubungan mereka satu sama lain. Kelompok penting dari

tindakan potensial mungkin merupakan isu strategis. Sebuah strategi

dalam menanggapi isu akan terdiri dari pilihan spesifik tindakan untuk

melakukan di daerah masalah, bagaimana melakukan mereka, dan

mengapa

Pendekatan Tekanan Personal

Pendekatan tekanan personal dikembangkan oleh Nutt dan Backoff (1992,

1993) dan diuraikan oleh Nutt, Backoff, dan Hogan (2000). Para penulis ini

berpendapat bahwa selalu ada empat dasar ketegangan di sekitar isu

strategis. Ketegangan ini melibatkan sumber daya manusia (terutama

masalah ekuitas), inovasi dan perubahan, pemeliharaan tradisi, dan

peningkatan produktivitas, dan berbagai kombinasinya. Penulis ini

menunjukkan cara mengkritisi isu-isu yang dibingkai, menggunakan

ketegangan ini secara terpisah dan dalam kombinasi untuk menemukan

cara terbaik untuk membingkai masalah ini. Kritik mungkin perlu untuk

menjalankan melalui beberapa siklus sebelum cara yang paling bijaksana

untuk membingkai masalah ini ditemukan. Pendekatan ketegangan dapat

digunakan dengan sendirinya atau bersama dengan salah satu

pendekatan lain. Mengambil waktu ekstra untuk mengkritik pernyataan

masalah menggunakan pendekatan ketegangan disarankan ketika biaya

untuk mendapatkan masalah framing salah cukup tinggi atau ketika ada

banyak ketidakpastian tentang apa masalah sebenarnya.

Pendekatan Analisis Sistem

Pendekatan analisis sistem dapat digunakan untuk membedakan cara

terbaik untuk membingkai masalah ketika area isu dapat

dikonseptualisasikan sebagai sebuah sistem (dan masalah daerah hampir

selalu bisa) dan ketika sistem berisi efek umpan balik yang kompleks yang

harus dimodelkan untuk memahami sistem (Senge,1990; Sterman , 2000).

Analisis sistem dapat bervariasi dalam cara yang formal itu dan apakah

atau tidak memerlukan dukungan komputer. Banyak sistem tidak

memerlukan pemodelan formal untuk dipahami (Oshry, 1996) , tetapi yang

lain lakukan, dan itu bisa berbahaya untuk bertindak pada sistem yang

lebih kompleks tanpa cukup menghargai apa sistem ini dan bagaimana

berperilaku . Semakin rumit sistem, semakin sulit untuk model dan

bantuan yang lebih ahli akan diperlukan . Tapi ada batas untuk analisis

sistem , karena ada sistem tidak ada yang bisa memahami metodologi

saat diberikan . Kebijaksanaan yang cukup diperlukan untuk tahu kapan

itu sangat berharga mencoba analisis canggih, yang analis digunakan ,

dan bagaimana menafsirkan dan memanfaatkan hasil .

A. Panduan proses

Paduan proses berguna ketika tim perencanaan strategis

mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi antar lain:

Pertama, meninjau kembali mandat dan misi organisasi dengan

melihat kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan, termasuk

indikator kunci yang digunakan untuk memandang bagaimana

organisasi seharusnya.

Kedua, pilih salah satu pendekatan untuk mengidentifikasi isu

strategis yang sesuai dari organisasi situasi. Pilihlah salah satu

pendekatan yang paling tepat bagi organisasi. Pendekatan mana

yang digunakan untuk menjelaskan isu strategis dapat ditentukan

dari: (1) isu strategis adalah frase masalah merupakan pertanyaan

pada organisasi untuk melakukan sesuatu; (2) isu strategis dapat

menerjemahkan misi, mandat, dan serta faktor internal dan faktor

eksternal yang membuat masalah; dan (3) memberikan

konsekuensi dari kegagalan untuk mengatasi masalah.

Ketiga, setelah daftar masalah telah disiapkan, maka isu strategis

dan isu operasional harus segera dipisahkan.Masalah operasional

harus diserahkan ke salah satu operasi kelompok, tim, atau satuan

tugas yang sesuai grup. Jika tidak ada, harus dibuat.

Keempat, jika akan sangat membantu, gunakan litmus tes untuk

mengembangkan beberapa tes yang hanya mengukur bagaimana

isu strategi tersebut.

Kelima, setelah isu-isu strategis telah teridentifikasi, maka

kemudian disusun prioritas, kerangka logis, dan susunan

sementara. Hal ini dipakai untuk strategi pengembangan. Perhatian

utama pengambil keputusan adalah pada sumberdaya yang

memasok organisasi, sehingga sangat penting untuk memusatkan

perhatian pada efektivitas dan efisiensi. Membangun sebuah urutan

yang wajar, atau agenda antara isu strategis memungkinkan kunci

keputusan untuk fokus pada mereka satu demi satu . Pembuatan

diagram adalah alat yang efektif untuk memperhitungkan isu-isu

utama yang dihadapi organisasi.

Keenam, tetap sadar bahwa membatasi isu strategis kemungkinan

adalah suatu seni. Banyak diskusi dan berpikir revisi draf pertama

dari isu strategis yang mungkin diperlukan untuk kerangka masalah

dalam beberapa cara yang paling berguna.

Ketujuh, ingat bahwa berbagai isu strategis akan membutuhkan

berbagai jenis dan perhatian. Setidaknya ada tiga jenis masalah di

sini: (1) yang tidak memerlukan tindakan saat ini, tetapi harus

diawasi, (2) yang dapat sebagai bagian dari organisasi biasa siklus

perencanaan strategis, dan (3) mendesak yang memerlukan

perhatian dan harus berurusan dengan urutan organisasi biasa

siklus perencanaan strategis.

Kedelapan, fokus pada masalah, bukan pada yang tidak terjawab.

Jawaban yang akan dikembangkan setelah langkah ke-6 adalah

menyusun formulasi strategi. Mereka hanya akan bermanfaat jika

dikembangkan sebagai jawaban terhadap isu yang sebenarnya

yang dihadapi Organisasi. Tempatkan berbeda, sebuah jawaban

tanpa sebuah isu yang tidak menghasilkan jawaban. Perlu diingat

bahwa orang-orang dapat dihitung yang suka mengemukakan

solusi, apakah mereka tidak memiliki banyak waktu dengan

melakukan masalah nyata.

Kesembilan, mencapai persetujuan di antara pengambil keputusan

kunci yang besar kecil dari waktu mereka akan bersama-sama,

yang ditujukan untuk identifikasi dan resolusi isu strategis. Tanpa

persetujuan dari mengurutkan ini, akan terlalu mudah untuk

pengambil keputusan kunci untuk lupa ketika mereka berkumpul

mereka yang salah satu tugas yang paling penting adalah untuk

menangani apa yang paling penting untuk organisasi.

Kesepuluh, tetap optimis. Sebagian disebutkan di awal bab ini,

langkah ini dalam proses perencanaan strategis dapat dengan

cepat menjadi sangat serius dan berat. Penting bagi anggota tim

perencanaan strategis yang mempertahankan rasa humor,

mengakui emosi, dan melepaskan ketegangan dengan baik periang

saling perhatian.

Kesebelas, meskipun upaya untuk menjaga hal-hal yang ringan

mengingat peserta mungkin jatuh ke dalam "sumur" atau “dinding

terjal". Yang jelas perlu untuk mempersempit peran mereka,

menetapkan prioritas di antara patrons, dan mengadopsi yang lebih

kewirausahaan dan mentalitas cacat politik mereka profesional

identitas dibangun selama bertahun-tahun. Merasa dirinya

dikelilingi oleh dinding mereka tidak tahu bagaimana cara naik,

terperosok terowongan di bawah, Namun dengan melalui banyak

diskusi, ventilasi emosi, saling mendukung, dan

mempertimbangkan berbagai pilihan untuk mengatasi masalah,

mereka tetap akhirnya mengetahui bagaimana untuk merobohkan

tembok.

Keduabelas, perlu diketahui bahwa setelah menyepakati isu

strategis yang ada, langkah berikutnya adalah kemungkinan untuk

menandai salah satu titik penting keputusan organisasi. Identifikasi

isu-isu strategis yang merupakan jantung dari proses perencanaan.

Mengidentifikasi dasar organisasi menghadapi tantangan yang

akan memiliki efek mendalam pada pilihan yang sebenarnya

dilakukan dan pada akhirnya kelangsungan hidup dan keberhasilan

organizasi.

Ketigabelas, mengelola transisi untuk strategi pengembangan. Hal

ini sangat penting.Terlalu sering organisasi bergerak dengan cepat

untuk identifikasi isu-isu strategis dan kemudian kembali dari

mereka yang menyelesaikan masalah. Konflik atau pilihan

tercantum dalam masalah akan tampak terlalu sulit untuk

mengganggu. Kepemimpinan yang kuat dan komitmen untuk

proses perencanaan strategis yang harus dilakukan jika organisasi

yang efektif untuk menangani masalah-masalah yang berakar

konflik.