GAYA KEPEMIMPINAN SEKTOR PUBLIK DALAM …repository.ub.ac.id/6000/1/Rahmadinta, Wulandari.pdf ·...

GAYA KEPEMIMPINAN SEKTOR PUBLIK DALAM

MENINGKATKAN KINERJA PEGAWAI

(Studi pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang)

SKRIPSI

Diajukan untuk Menempuh Ujian Sarjana

pada Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Brawijaya

WULANDARI RAHMADINTA

NIM. 135030101111097

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

JURUSAN ADMINISTRASI PUBLIK

MALANG

2017

ii

MOTTO

-MAN JADDA WA JADDA-

“Hardships and ease are trials for you. Everything Allah chooses for you,

from good or bad, is for your best. Whatever fated to you it belongs to you,

on the other hand it won’t be you. Rewards are only for those who are

patient with Allah’s decree”. (Wulandari Rahmadinta)

vi

RINGKASAN

Rahmadinta,Wulandari. 2017. Gaya Kepemimpinan Sektor Publik Dalam

Meningkatkan Kinerja Pegawai (Studi Pada Badan Kepegawaian Daerah

Kota Malang). (1) Prof. Dr. Abdul Juli Andi Gani, MS (2) Dr. Alfi Haris Wanto,

S.AP., M.AP., MMG

Kehidupan organisasi publik di pengaruhi oleh produktifitas kerja pegawai

dan gaya kepemimpinan seorang pemimpin. Gaya kepemimpinan seorang

pemimpin memiliki ciri khas masing-masing dalam menggerakan bawahannya

untuk meningkatkan kinerja pegawai baik secara kualitas maupun kuantitas. Kepala

Badan Kepegawaian (BKD) Kota Malang menggunakan gaya kepemimpinan yang

dapat dilihat dari aspek pengambilan keputusan, komunikasi, pengawasan dan

pemberian motivasi pada kepemimpinannya. Maka dari itu kepala BKD Kota

Malang harus dapat memahami pegawai atau bawahannya agar gaya kepemimpinan

yang diterapkan sudah tepat. Di sisi lain Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) di BKD

Kota Malang dapat dilihat sebagai acuan dari hasil kinerja yang dilakukan pegawai

serta adanya kedisiplinan pegawai yang menjadi salah satu penilaian yang ada di

BKD Kota Malang. Kepala BKD melakukan pengawasan dan motivasi kepada

setiap pegawai di BKD Kota Malang sehingga pegawai BKD Kota Malang mampu

mengembangkan kompetensi dan pola pikir dalam melaksanakan pekerjaan dan

mencapai kinerja yang berkualitas.

Penelitian ini adalah penelitian deskriptif dengan pendekatan kualitatif dan

dibatasi oleh dua fokus penelitian yaitu (1) gaya kepemimpinan sektor publik dalam

meningkatkan kinerja pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang (2)

peningkatan kinerja pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang. Data

yang diperoleh melalui observasi, wawancara, dokumentasi di lapangan.

Sedangkan analisa data yang digunakan adalah Analisis data Miles, Hubernman

dan Saldana (2014:33).

Hasil penelitian ini menunjukan bahwa gaya kepemimpinan kepala BKD kota

Malang mencerminkan gaya kepemimpinan yang demokratis dengan proses

komunikasi top-down dan komunikasi dua arah untuk menjaring aspirasi dari

pegawai, adanya pengawasan baik secara langsung maupun tidak langsung, serta

adanya motivasi pegawai melalui reward dan punishment guna meningkatkan

kinerja pegawai dan mencapai tujuan organisasi. Disisi lain kinerja pegawai BKD

Kota Malang sudah cukup baik dilihat dari 3 aspek yaitu (1) kuantitas pegawai yang

cukup memadai dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi. (2) kualitas pegawai

dilihat dari SKP dan upaya peningkatan kualitas di BKD Kota Malang dengan

diselenggaran diklat, bimtek dan lanjutan pendidikan ke tingkat yang tinggi. (3)

ketepatan waktu pegawai dalam menyelesaikan tugas sesuai dengan waktu yang

telah ditentukan, hal ini disebabkan karena adanya koordinasi yang baik antara

pengarahan, pengawasan serta motivasi yang diberikan kepala BKD Kota Malang.

Kata kunci : gaya kepemimpinan, kinerja, pegawai

vii

SUMMARY

Rahmadinta,Wulandari. 2017. Leadership Style of Public Sector in Improving

Performance Quality of Personnel (Study in The Regional Employment

Agency of Malang City). (1) Prof. Dr. Abdul Juli Andi Gani, MS (2) Dr. Alfi Haris

Wanto, S.AP., M.AP., MMG

The life of public organizations is influenced by personnels productivity and

leadership style of a leader. Leadership style of a leader has its own characteristics

in moving subordinates to improve employee performance both in quality and

quantity. The head of the Regional Personnel Agency (BKD) of Malang City uses

a leadership style that can be seen from the aspects of decision making,

communicating, supervising and motivating on leadership. Therefore, the head of

BKD Malang city must be able to perform suitable leadership style that relevance

to employee condition. On the other side Target Employee Performance (SKP) in

BKD Malang City can be seen as reference of the results of personnel performance

and the personnel disciplines who became one of the assessment in BKD Malang

City. Head of BKD conduct supervision and motivation to every personnel in BKD

Malang City so that they are able to develop competence and mindset in working

and achieving quality performance.

This research is descriptive research with qualitative approach and limited by

two focuses of research those are (1) public sector leadership style in improving

performance quality of personnel at Regional Personnel Agency (BKD) Malang

City (2) improvement of performance quality of personnel at Regional Personnel

Agency (BKD) Malang City. Data obtained through observation, interviews, field

documentation. While data analysis used is data analysis Miles, Hubernman and

Saldana (2014:33).

The results of this study show that leadership style owned by head of the

Regional Personnel Agency (BKD) of Malang City reflects democratic leadership

style with top-down communication process and two-way communication to

capture the aspirations of employees, supervise both directly and indirectly, and

motivate personnel through reward and punishment in order to improve

performance quality of personnel and achieve organizational goals. On the other

hand performance quality of personnel at Regional Personnel Agency (BKD)

Malang City is good enough seen from 3 aspects, namely (1) the quantity of

personnel who are sufficient in performing the main tasks and functions. (2) the

performance quality of personnel viewed from the SKP and efforts to improve the

quality of Regional Personnel Agency (BKD) Malang with the implementation of

training, techincal guidance and advanced education to a high level. (3) the

timeliness of employees in completing tasks in accordance with the time set, this is

due to a good coordination between direction, supervision and motivation are given

by head of BKD Malang.

Keywords : Leadership styles, perfomance, personnel

viii

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr.Wb

Puji syukur peneliti haturkan kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat

dan hidayah-Nya sehingga peneliti dapat menyelesaikan skripsi peneliti dengan

judul “Gaya Kepemimpinan Sektor Publik dalam Meningkatkan Kinerja

Pegawai (Studi pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang)” yang

diajukan untuk memenuhi syarat dalam memperoleh gelar Sarjana Administrasi

Publik pada Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Brawijaya Malang.

Peneliti menyadari bahwa penyusunan skripsi ini tidak akan terwujud tanpa

adanya bantuan dan dorongan dari berbagai pihak. Oleh karena itu pada kesempatan

ini peneliti menyampaikan ucapan terimakasih kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Bambang Supriyono, MS selaku Dekan Fakultas Ilmu

Administrasi Universitas Brawijaya

2. Bapak Dr. Choirul Saleh, M.Si selaku Ketua Jurusan Ilmu Administrasi Publik

Universitas Brawijaya.

3. Ibu Dr. Lely Indah Mindarti, M.Si selaku Ketua Program Studi Administrasi

Publik Universitas Brawijaya.

4. Bapak Prof. Dr. Abdul Juli Andi Gani, MS selaku ketua komisi pembimbing

yang dengan sabar, perhatian dan penuh pemahaman dalam membimbing

peneliti serta meluangkan waktu dan pikiran demi kesempurnaan skripsi ini.

5. Bapak Dr. Alfi Haris Wanto, S.AP., M.AP., MMG selaku anggota komisi

pembimbing yang dengan sabar, perhatian dan penuh pemahaman dalam

ix

membimbing peneliti serta meluangkan waktu dan pikiran demi kesempurnaan

skripsi ini.

6. Terkhusus kepada Kedua orangtua tercinta Papa Habudin dan Mama Hermita,

Terimakasih atas kasih sayang yang tiada batas, yang tak pernah lelah

memberikan dukungan, motivasi dan semangat dalam menjalani kehidupan.

Serta selalu mendoakan dan memberikan yang terbaik kepada peneliti.

7. Adikku tersayang, Muhammad Jaya dan Intan Tridinta yang selalu

memberikan semangat dan doanya.

8. Seluruh dosen Fakultas Ilmu Administrasi, khususnya Administrasi Publik

yang telah membuka wawasan peneliti dan senantiasa memberikan ilmu yang

bermanfaat selama proses perkuliahan maupun diluar perkuliahan.

9. Sahabat sekaligus keluargaku, Pendamping Hitler HUMANISTIK 2016 Jibril

Dwi Puja Utama Dewantara, Nanda Dita Syahpradana, Daniar Ajeng Febrina,

Ria Kurniawati, Reyhan Aldaro, Syamsiah Nurholipah, Farah Hanifah,

Muhammad Jauhar Nehru, Farah Aulia, Ikbal Wirawan, Naufal Rangga,

Muhammad Fachri, Wulan Suci Al-Imanah yang telah memberikan semangat

dan membantu meyelesaikan skripsi ini dengan berbagai caranya masing-

masing yang luar biasa.

10. Sahabat seperjuangan setia semenjak semester satu Nur’aini Tiara Putri yang

selalu menjadi pendengar terbaik, sabar dan memberikan semangat.

11. Iqsan Dinata yang sudah seperti abang kandung sendiri dan mbak Wida

Aristanti yang selalu memberikan semangat, memotivasi dan selalu siap

x

membantu memberikan saran ketika peneliti menemui kendala dalam proses

penyelesaian skripsi ini.

12. Teman seperjuangan Putri Irvia Arini, Fardhila Marani S, Dimas Aryo

Pinandito yang menyemangati, membantu, dan menghibur.

13. Departemen PSDM Humanistik 2016 Rangga, Tiya, Intan, Vina, Devira, Lesta,

Fardib, Imel, Reva, Abdul, Jafar, Rio, Ilham yang sempat memberikan

kebahagiaan dan keceriaan kepada peneliti selama satu tahun kepengurusan di

HUMANISTIK 2016.

14. Keluarga Besar Himpunan Mahasiswa Jurusan Administrasi Publik

(HUMANISTIK FIA UB) yang telah memberikan pengalaman organisasi

dengan kehangatannya menjadi keluarga di Malang.

15. Seluruh Pegawai Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang yang telah

membantu menyelesaikan skripsi ini dengan memberikan data yang

dibutuhkan dan meluangkan waktunya untuk memberikan informasi.

16. Teman-teman yang menginspirasi perjalanan peneliti di Universitas Brawijaya

Malang BEM FIA 2014 dan Sanak-sanak di Ikatan Pemuda Pelajar Mahasiswa

Bundo Kanduang Malang yang menjadi keluarga kedua di Malang.

17. Teman-teman Administrasi Publik angkatan 2013 yang telah memberikan

masukan baik, kritik maupun saran serta semangat untuk bersama-sama

menyelesaikan skripsi.

xi

Peneliti sadar bahwa skripsi ini masih terdapat kekurangan oleh karenanya

demi kesempurnaan skripsi ini, saran dan kritik yang sifatnya membangun sangat

peneliti harapkan. Semoga karya skripsi ini bermanfaat dan dapat memberikan

sumbangan yang berarti bagi pihak yang membutuhkan.

Malang, 26 Mei 2017

Peneliti

xii

DAFTAR ISI

Halaman

MOTTO .............................................................................................................ii

TANDA PERSETUJUAN SKRIPSI ...............................................................iii

TANDA PENGESAHAN. .................................................................................iv

PERNYATAAN ORISINALITAS SKRIPSI ..................................................v

RINGKASAN ....................................................................................................vi

SUMMARY .......................................................................................................vii

KATA PENGANTAR .......................................................................................viii

DAFTAR ISI ......................................................................................................xii

DAFTAR TABEL .............................................................................................xv

DAFTAR GAMBAR .........................................................................................xvi

DAFTAR LAMPIRAN. ....................................................................................xvii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang. .....................................................................1

B. Rumusan Masalah .................................................................7

C. Tujuan Penelitian ..................................................................8

D. Kontribusi Penelitian .............................................................8

E. Sistematika Pembahasan .......................................................9

BAB II KAJIAN PUSTAKA

A. Administrasi Publik ...............................................................12

1. Definisi Administrasi Publik. ..........................................12

2. Fungsi-fungsi Administrasi Publik .................................13

B. Kepemimpinan. .....................................................................14

1. Definisi Pemimpin ..........................................................14

2. Definisi Kepemimpinan. .................................................17

3. Teori Kepemimpinan ......................................................19

4. Peranan Kepemimpinan ..................................................24

5. Fungsi Kepemimpinan ....................................................26

C. Konsep Kepemimpinan Sektor Publik ..................................29

D. Gaya Kepemimpinan .............................................................30

E. Kinerja Pegawai ....................................................................39

1. Definisi Kinerja Pegawai ................................................39

2. Penilaian Kinerja Pegawai ..............................................41

3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai ......45

BAB III METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian ......................................................................47

B. Fokus Penelitian ....................................................................48

C. Lokasi dan Situs Penelitian ...................................................49

xiii

D. Sumber Data ..........................................................................49

E. Teknik Pengumpulan Data ....................................................53

F. Instrumen Penelitian..............................................................55

G. Analisis Data .........................................................................56

H. Keabsahan data......................................................................59

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Penelitian .................................................61

1. Gambaran Umum Lokasi Penelitian ...............................61

a. Gambaran Umum Kota Malang ................................61

b. Visi dan Misi Kota Malang .......................................64

c. Lambang Daerah Kota Malang .................................69

2. Gambaran Umum Situs Penelitian ..................................70

a. Gambaran Umum Badan Kepegawaian Daerah

Kota Malang ..............................................................70

b. Sumber Daya Manusia (SDM) Aparatur BKD

Kota Malang ..............................................................71

c. Visi dan Misi BKD Kota Malang..............................72

d. Tugas Pokok dan Fungsi BKD Kota Malang ............73

e. Struktur Organisasi BKD Kota Malang ....................76

f. Jenis-jenis Pelayanan BKD Kota Malang .................79

B. Penyajian Data ......................................................................81

1. Gaya Kepemimpinan Sektor Publik pada BKD

Kota Malang ....................................................................81

a. Pengambilan Keputusan ............................................81

b. Komunikasi ...............................................................85

c. Pengawasan ...............................................................89

d. Motivasi ....................................................................95

2. Kinerja Pegawai pada BKD Kota Malang ......................98

a. Kuantitas ...................................................................98

b. Kualitas .....................................................................102

c. Ketepatan waktu ........................................................106

C. Analisis Data .........................................................................109

1. Gaya Kepemimpinan Sektor Publik pada BKD

Kota Malang ....................................................................109

a. Pengambilan Keputusan ............................................111

b. Komunikasi ...............................................................114

c. Pengawasan ...............................................................116

d. Motivasi ....................................................................119

2. Kinerja Pegawai pada BKD Kota Malang ......................121

a. Kuantitas ...................................................................121

b. Kualitas .....................................................................124

c. Ketepatan waktu ........................................................126

xiv

BAB V PENUTUP

A. Kesimpulan ...........................................................................128

B. Saran ......................................................................................132

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................134

LAMPIRAN .......................................................................................................136

xv

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Data PNS Menurut Golongan Ruang dan Tingkat Pendidikan Formal ........... 72

Tabel 2. Capaian Sasaran Kinerja Pegawai 2015................................................ 123

Tabel 3. Realisasi Kinerja serta Capaian Kinerja Tahun 2014-2015 .................. 126

xvi

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Tiga Dimensi Kepemimpinan. .......................................................... 34

Gambar 2. Komponen dalam analisis data Miles, Huberman dan Saldana. ....... 57

Gambar 3. Peta Administrasi Kota Malang ........................................................63

Gambar 4. Lambang Kota Malang ......................................................................69

Gambar 5. Struktur Organisasi Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang .......78

Gambar 6. Hasil Observasi di BKD Kota Malang ..............................................92

xvii

DAFTAR LAMPIRAN

1. Pedoman Wawancara. .............................................................................136

2. Dokumentasi Peneliti. .............................................................................137

3. Daftar Nominatif Penilaian Prestasi Kerja BKD Kota Malang 2015. ....138

4. Surat Rekomendasi Penelitian. ...............................................................140

5. Curiculum Vitae. .....................................................................................141

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Indonesia sebagai negara dengan kepadatan penduduk terbesar ke-4 di

dunia mempunyai populasi lebih dari 250 juta jiwa. Kepadatan penduduk tersebut

mempengaruhi permintaan akan pelayan publik dengan tuntutan agar mampu

mengakomodir kebutuhan penduduk. Pada kenyataannya, tidak semua kebutuhan

penduduk Indonesia akan pelayanan publik dapat terpenuhi dengan baik.

Sehingga tidak heran apabila rantai produktifitas kerja yang dihasilkan tidak

berjalan optimal. Salah satu penyebabnya karena kondisi dimana jumlah pegawai

yang besar tidak diikuti sistem dan pengawasan yang seimbang untuk melihat

produktifitas kerja yang dihasilkan setiap pegawai. Hal tersebut sesuai dengan

kutipan berikut:

Deputi Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian Badan Kepegawaian

Negara, Yuliana Setyawatiningsih mengungkapkan saat ini ada sekitar 4,4

juta Pegawai Negeri Sipil (PNS). Dia menilai dengan jumlah tersebut, kualitas

PNS di Indonesia masih rendah. "Dari sisi jumlah, itu kalau kita lihat dari

rasio penduduk, rasio angkatan kerja itu mungkin kalau saya bilang terlalu

besar juga tidak, tapi persoalan pertama itu dari segi kualitas".

(www.merdeka.com)

Uraian diatas membuktikan bahwa, produktifitas kerja pegawai secara

kuantiti maupun kualiti masih belum maksimal. Sejalan dengan hal tersebut

sejauh ini, seiring berkembangnya waktu, pemerintah memberikan perhatiannya

pada persoalan kepegawaian dengan menerbitkan aturan yang termuat dalam

Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara (ASN)

http://www.merdeka.com/

2

yang mengandung maksud bahwa pengembangan pegawai bisa dilakukan melalui

evaluasi penilaian kinerja. Penilaian berbasis evaluasi kinerja tersebut diharapkan

mampu memberikan gambaran menyeluruh mengenai kinerja yang dihasilkan dan

dicapai setiap pegawai.

Secara teoritis kinerja ialah sebuah hasil kerja yang dicapai seseorang

dalam melaksanakan tugas secara kualitas maupun kuantitas, sesuai tanggung

jawab yang diberikan dan didasari atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan

serta ketepatan waktu (Mangkunegara dalam Titisari, 2011:73). Riniwati

(2011:49) menyatakan bahwa kinerja adalah sejauh mana seseorang telah

memainkan bagiannya dalam melaksanakan strategi pencapaian tujuan organisasi,

baik dalam mencapai sasaran khusus yang berhubungan dengan peran perorangan

dan atau memperlihatkan kompetensi yang dinyatakan relevan dalam organisasi.

Kinerja bukan hanya tentang bagaimana seseorang dapat berperan dalam

mencapai tujuan organisasi, tapi juga bagaimana manusia sebagai objek utama

dapat meningkatkan kompetensinya sesuai bidang untuk menghadapi tantangan

yang lebih besar di masa mendatang. Oleh karena itu, kinerja pegawai menjadi

salah satu faktor penentu keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuan

karena dapat menjadi gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu

kegiatan dalam mewujudkan visi dan misi organisasi.

Kinerja dapat dilihat dari hasil kerja pegawai dalam sebuah organisasi.

Kinerja adalah hal yang dapat dinilai dan diukur dengan metode tertentu.

Penilaian Kinerja atau performance appraisal merupakan cara pengukuran

kontribusi-kontribusi dari individu dalam instansi serta dievaluasi dan sangat

3

diperlukan guna mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan (Wibowo,

2016:187). Penilaian kinerja intinya adalah proses untuk mengetahui seberapa

produktif seorang pegawai dalam menjalankan fungsi-fungsinya untuk mencapai

tujuan organisasi. Dengan adanya penilaian kinerja dapat membantu pegawai

untuk memahami lingkup kerjanya, bertanggung jawab, memiliki skill dan

pengetahuan yang dibutuhkan, serta paham dengan tugas pokok dan fungsi

(tupoksi) didalam organisasi.

Sejalan dengan itu, Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 Tentang ASN

pasal 75 menyatakan Penilaian kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) bertujuan

untuk menjamin objektivitas pembinaan PNS yang didasarkan sistem prestasi dan

sistem karier. Selain itu pemerintah lewat Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun

2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil pasal 7 menyatakan

penilaian Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) meliputi aspek: a. kuantitas; b. kualitas;

c. waktu; dan d. biaya. Penilaian prestasi kerja pegawai berdasarkan PP Nomor 46

Tahun 2011 tersebut, bertujuan untuk menjamin objektifitas pembinaan pegawai

yang dilakukan berdasarkan sistem prestasi kerja dan sistem karier yang dititik

beratkan pada sistem prestasi kerja. Dengan demikian diharapkan akan terciptanya

pegawai yang bersih, beribawa, bertanggung jawab, berprestasi dan profesional.

Determinan utama dalam kehidupan organisasi selain dengan produktifitas

kerja pegawainya juga dipengaruhi oleh aspek lain yaitu kepemimpinan.

Pemimpin dan kepemimpinan dapat memberikan arahan kepada bawahan atau

pegawai untuk merencanakan, menginformasikan, membuat, dan mengevaluasi

berbagai keputusan yang harus dilaksanakan dalam organisasi serta target apa

4

yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu. Menurut Kartono (2011:6)

menyatakan bahwa:

“kepemimpinan adalah masalah relasi dan pengaruh antara pemimpin dan

yang dipimpin. Kepemimpinan tersebut muncul dan berkembang sebagai

hasil dari interaksi otomatis diantara pemimpin dan individu-individu yang

dipimpin (ada relasi interpersonal). Kepemimpinan ini bisa berfungsi atas

dasar kekuasaan pemimpin untuk mengajak, mempengaruhi, dan

menggerakkan orang-orang lain guna melakukan sesuatu, demi pencapaian

satu tujuan tertentu”.

Dari definisi tersebut dapat dipahami bahwa kepemimpinan adalah upaya

menggerakkan orang lain untuk bekerja sama secara efektif dalam upaya

pencapaian tujuan organisasi, kepemimpinan merupakan hasil dari interaksi

otomatis pemimpin dan bawahannya. Hasil interaksi tersebut dapat membantu

memfasilitasi komunikasi antara pimpinan dan bawahan dalam pelaksanaan

pekerjaan. Sehingga, fungsi kepemimpinan dalam menggerakkan bawahannya

untuk meningkatkan kinerja dapat dikatakan baik apabila dilaksanakan secara

kualiatas dan kuantitas sesuai tanggung jawab yang diberikan.

Seorang pemimpin memiliki ciri khas gaya kepemimpinan masing-

masing, yang mencakup kemampuan memimpin dan interaksi sesama pemimpin,

bawahan-atasan dalam organisasi. Untuk mewujudkan gaya kepemimpinan yang

efektif diperlukan pemimpin yang berkualitas dan professional yang mampu

memotivasi bawahan agar dapat melaksanakan tugasnya sesuai dengan ketentuan

yang telah ditetapkan oleh organisasi. Setiap pemimpin memiliki gaya

kepemimpinan yang berbeda-beda. Kertahadi (2003:82) menyatakan gaya

kepemimpinan adalah perilaku yang ditampilkan oleh seorang pemimpin di

hadapan orang-orang yang dipimpin. Kepemimpinan secara mutlak akan

5

menghasilkan hubungan timbal balik antara atasan dan bawahan dimana terjadi

interaksi saling mempengaruhi antara pihak yang dipimpin dan pemimpin. Hal ini

akan membawa konsistensi pada gaya kepemimpinan yang digunakan pemimpin

untuk membina, menggerakkan, mengarahkan semua potensi pegawai

dilingkungannya agar terarah pada tujuan dan dapat meningkatkan kinerja

pegawainya.

Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin merupakan kunci

keberhasilan dari suatu organisasi yang dijalankan oleh seorang pemimpin.

Ketika pemimpin menunjukkan kepemimpinan yang baik, bawahan atau pegawai

akan berkesempatan untuk mempelajari perilaku yang tepat untuk berhadapan

dengan pekerjaan mereka. Karena gaya kepemimpinan yang dianut seorang

pemimpin sangat mendominasi semua aktivitas yang dilakukan dan dapat

memberi tekanan yang berpengaruh pada kualitas kinerja pegawai. Perilaku atau

gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin akan berpengaruh pada

keberlangsungan organisasi yang dipimpinnya. Agar dapat mencapai tujuan yang

diharapkan, pemimpin harus dapat membentuk suasana kerja yang sehat dan

kompetitif agar para pegawai dapat mencapai batasan terbaik dari kemampuan

setiap pegawainya. Selain itu pemimpin diharapkan dapat melaksanakan fungsi

pengawasan dan pengarahan terhadap orang yang dipimpinnya.

Instansi pemerintahan tidak lepas dari kebutuhan akan sosok pemimpin

yang tepat dan berdaya guna. Setiap instansi yang ada, mempunyai tugas pokok

dan fungsi masing-masing. Setiap instansi memerlukan sosok pemimpin yang

cakap untuk mencapai tujuan yang diemban instansi tersebut. Badan

6

Kepegawaian Daerah (BKD) Kota Malang, sebagai intansi pemerintah yang

mengelola urusan pemerintah di bidang kepegawaian di Kota Malang dipimpin

oleh kepala badan yang posisinya memiliki tanggung jawab langsung kepada

walikota. Sebagai unsur pendukung penyelenggaraan pemerintah daerah di

bidang kepegawaian, kepala badan yang memiliki gaya kepemimpinan

seharusnya dapat mempengaruhi dalam meningkatkan kinerja pegawai yang

berada dalam wilayah kerjanya. Mengingat BKD merupakan suatu lembaga

negara yang berperan dalam menyelenggarakan semua urusan kepegawaian di

Kota Malang. Sehingga, setiap pemimpin perlu memiliki aspek-aspek yang

menunjang dalam mewujudkan kepemimpinan yang dapat mempengaruhi

bawahannya. Aspek-aspek tersebut pada BKD Kota Malang dapat dilihat dari

aspek pengambilan keputusan, komunikasi, pengawasan, dan motivasi yang dapat

memperlihatkan gaya kepemimpinan yang digunakan. Maka dari itu seorang

pemimpin harus bisa memahami perilaku para pegawainya agar gaya

kepemimpinan yang diterapkannya sudah tepat.

Selain itu, gaya kepemimpinan yang mempengaruhi dalam kinerja

pegawai dapat dilihat dari penilaian kinerja pada BKD Kota Malang berdasarkan

atas Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) masing-masing individu. Hal ini pun sesuai

dengan ketentuan yang sudah berlaku, seperti yang dikatakan Ibu Ir. Eny

Handayani, M.Si selaku Sekretaris BKD Kota Malang bahwa:

“...dengan SKP menurut saya sudah merupakan satu-satunya metode yang

paling sesuai di BKD dan pemerintah pusat pun begitu. Dan di SKP

sebenarnya juga tidak di nilai dari kinerja saja tapi bisa juga dari perilaku.

Jadi saya kira kalau SKP adalah satu-satunya metode yang cukup dalam

penilaian kinerja pegawai.” (Wawancara pada hari Selasa, 07 Maret 2017,

pukul 10.14 WIB).

7

Dari pernyataan diatas dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja dari SKP dapat

pula dilihat dari beberapa jenis perilaku yang salah satunya mengenai

kedisiplinan. Sehingga dalam melaksanakan pekerjaan para pegawai dapat

melaksanakan pekerjaan dengan baik berdasarkan tupoksi masing-masing bidang

yang ada pada BKD Kota Malang. Dengan adanya program kerja yang terukur ini,

maka seorang aparatur pemerintah di BKD Kota Malang dapat mengetahui

pekerjaan yang sudah dilakukan dan yang belum dilakukan. Sehingga disinilah

gaya kepeminpinan mempengaruhi pada pola perilaku para pegawainya. Dimana

dengan adanya pengawasan dan motivasi yang diberikan pimpinan dapat

menumbuhkan rasa percaya diri para pegawainya. Dengan begitu setiap orang

yang ada di BKD Kota Malang mampu mengembangkan kompetensi dan pola

pikir dalam melaksanakan pekerjaan dengan baik dan dapat mencapai hasil yang

sesuai dengan kualitas dan ketepatan waktu dalam penyelesaiannya. Hal tersebut

tidak terlepas dari upaya seorang pemimpin demi meningkatnya kinerja para

pegawainya.

Berdasarkan pemaparan diatas tentang bagaimana pentingnya gaya

kepemimpinan di sektor publik yang diterapkan dalam mengarahkan pegawai

agar dapat mencapai kinerja yang maksimal dan mencapai tujuan dalam

organisasi, maka peneliti mengangkat judul penelitian ini yaitu “Gaya

Kepemimpinan Sektor Publik Dalam Meningkatkan Kinerja Pegawai”.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah dipaparkan diatas, peneliti

mengangkat rumusan masalah untuk penelitian ini, yaitu:

8

1. Bagaimana gaya kepemimpinan sektor publik pada Badan

Kepegawaian Daerah Kota Malang dalam meningkatkan kinerja

pegawai?

2. Bagaimana kinerja pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Kota

Malang?

C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan uraian masalah di atas maka tujuan dari penelitian ini adalah

sebagai berikut:

1. Mengetahui, mendeskripsikan, dan menganalisis tentang gaya

kepemimpinan sektor publik dalam meningkatkan kinerja pegawai

pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang.

2. Mengetahui, mendeskripsikan, dan menganalisis kinerja pegawai pada

Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang.

D. Kontribusi Penelitian

Adapun kontribusi dari penelitian ini terbagi menjadi dua, yaitu meliputi :

1. Kontribusi Akademis

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi alat untuk menerapkan ilmu

yang telah didapat selama masa perkuliahan. Penelitian ini juga dapat

digunakan sebagai referensi penelitian-penelitian selanjutnya terkait

dengan gaya kepemimpinan sektor publik dalam meningkatkan kinerja

pegawai.

9

2. Secara Praktis

a. Penelitian ini diharapkan dapat memberi pengetahuan kepada

masyarakat mengenai gaya kepemimpinan sektor publik dalam

meningkatkan kinerja pegawai.

b. Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan untuk menambah

informasi pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang dalam

penerapan gaya kepemimpinan sektor publik untuk meningkatkan

kinerja pegawai.

E. Sistematika Pembahasan

Sistematika penelitian ini berisi uraian singkat atas seluruh rangkaian

pembahasan dari bab pertama sampai dengan bab terakhir tentang gaya

kepemimpinan sektor publik dalam meningkatkan kinerja pegawai pada BKD

Kota Malang. Hal ini agar mempermudah pembaca dalam memahami isi yang

terkandung dalam penyusunan skripsi ini. Pembahasan skripsi ini dibagi dalam

lima bab dan dirinci lagi menjadi beberapa sub bab yang materinya saling

berkaitan antara satu dengan yang lainnya, yaitu sebagai berikut :

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini menjelaskan tentang latar belakang, rumusan masalah, tujuan

penelitian, kontribusi penelitian dan sistematika penulisan skripsi.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini menyajikan berbagai teori yang relevan dengan pokok masalah

penelitian sehingga dapat mendukung dan menganalisa atau

10

menginterpestasikan data yang diperoleh di lapangan. Adapun teori yang

digunakan antara lain:

A. Administrasi Publik

1. Definisi Administrasi Publik

2. Fungsi-fungsi Administrasi Publik

B. Kepemimpinan

1. Definisi Pemimpin

2. Definisi Kepemimpinan

3. Teori Kepemimpinan

4. Peranan Kepemimpinan

5. Fungsi Kepemimpinan

C. Konsep Kepemimpinan Sektor Publik

D. Gaya Kepemimpinan

E. Kinerja Pegawai

1. Definisi Kinerja Pegawai

2. Penilaian Kinerja Pegawai

3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai


Bab ini menjelaskan tentang metode-metode yang digunakan dalam

penelitian, meliputi: jenis penelitian, fokus penelitian, lokasi dan situs

penelitian, jenis penelitian, teknik pengumpulan data, instrumen penelitian dan

analisis data.

11

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Bab ini berisi tentang data-data yang telah diperoleh dari hasil penelitian di

lapangan baik dari observasi, wawancara maupun dokumentasi. Pembahasan

ini menggabungkan antara teori yang ada dan melakukan pembahasan

terhadap data yang telah diperoleh.

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisi tentang kesimpulan dan saran dari hasil penelitian dan

pembahasan yang telah dilakukan terhadap masalah-masalah yang ada selama

penelitian dilakukan.

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Indonesia sebagai negara dengan kepadatan penduduk terbesar ke-4 di

dunia mempunyai populasi lebih dari 250 juta jiwa. Kepadatan penduduk tersebut

mempengaruhi permintaan akan pelayan publik dengan tuntutan agar mampu

mengakomodir kebutuhan penduduk. Pada kenyataannya, tidak semua kebutuhan

penduduk Indonesia akan pelayanan publik dapat terpenuhi dengan baik.

Sehingga tidak heran apabila rantai produktifitas kerja yang dihasilkan tidak

berjalan optimal. Salah satu penyebabnya karena kondisi dimana jumlah pegawai

yang besar tidak diikuti sistem dan pengawasan yang seimbang untuk melihat

produktifitas kerja yang dihasilkan setiap pegawai. Hal tersebut sesuai dengan

kutipan berikut:

Deputi Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian Badan Kepegawaian

Negara, Yuliana Setyawatiningsih mengungkapkan saat ini ada sekitar 4,4

juta Pegawai Negeri Sipil (PNS). Dia menilai dengan jumlah tersebut, kualitas

PNS di Indonesia masih rendah. "Dari sisi jumlah, itu kalau kita lihat dari

rasio penduduk, rasio angkatan kerja itu mungkin kalau saya bilang terlalu

besar juga tidak, tapi persoalan pertama itu dari segi kualitas".

(www.merdeka.com)

Uraian diatas membuktikan bahwa, produktifitas kerja pegawai secara

kuantiti maupun kualiti masih belum maksimal. Sejalan dengan hal tersebut

sejauh ini, seiring berkembangnya waktu, pemerintah memberikan perhatiannya

pada persoalan kepegawaian dengan menerbitkan aturan yang termuat dalam

Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara (ASN)

http://www.merdeka.com/

2

yang mengandung maksud bahwa pengembangan pegawai bisa dilakukan melalui

evaluasi penilaian kinerja. Penilaian berbasis evaluasi kinerja tersebut diharapkan

mampu memberikan gambaran menyeluruh mengenai kinerja yang dihasilkan dan

dicapai setiap pegawai.

Secara teoritis kinerja ialah sebuah hasil kerja yang dicapai seseorang

dalam melaksanakan tugas secara kualitas maupun kuantitas, sesuai tanggung

jawab yang diberikan dan didasari atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan

serta ketepatan waktu (Mangkunegara dalam Titisari, 2011:73). Riniwati

(2011:49) menyatakan bahwa kinerja adalah sejauh mana seseorang telah

memainkan bagiannya dalam melaksanakan strategi pencapaian tujuan organisasi,

baik dalam mencapai sasaran khusus yang berhubungan dengan peran perorangan

dan atau memperlihatkan kompetensi yang dinyatakan relevan dalam organisasi.

Kinerja bukan hanya tentang bagaimana seseorang dapat berperan dalam

mencapai tujuan organisasi, tapi juga bagaimana manusia sebagai objek utama

dapat meningkatkan kompetensinya sesuai bidang untuk menghadapi tantangan

yang lebih besar di masa mendatang. Oleh karena itu, kinerja pegawai menjadi

salah satu faktor penentu keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuan

karena dapat menjadi gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu

kegiatan dalam mewujudkan visi dan misi organisasi.

Kinerja dapat dilihat dari hasil kerja pegawai dalam sebuah organisasi.

Kinerja adalah hal yang dapat dinilai dan diukur dengan metode tertentu.



3


2016:187). Penilaian kinerja intinya adalah proses untuk mengetahui seberapa

produktif seorang pegawai dalam menjalankan fungsi-fungsinya untuk mencapai

tujuan organisasi. Dengan adanya penilaian kinerja dapat membantu pegawai

untuk memahami lingkup kerjanya, bertanggung jawab, memiliki skill dan

pengetahuan yang dibutuhkan, serta paham dengan tugas pokok dan fungsi

(tupoksi) didalam organisasi.

Sejalan dengan itu, Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 Tentang ASN

pasal 75 menyatakan Penilaian kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) bertujuan

untuk menjamin objektivitas pembinaan PNS yang didasarkan sistem prestasi dan

sistem karier. Selain itu pemerintah lewat Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun

2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil pasal 7 menyatakan

penilaian Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) meliputi aspek: a. kuantitas; b. kualitas;

c. waktu; dan d. biaya. Penilaian prestasi kerja pegawai berdasarkan PP Nomor 46

Tahun 2011 tersebut, bertujuan untuk menjamin objektifitas pembinaan pegawai

yang dilakukan berdasarkan sistem prestasi kerja dan sistem karier yang dititik

beratkan pada sistem prestasi kerja. Dengan demikian diharapkan akan terciptanya

pegawai yang bersih, beribawa, bertanggung jawab, berprestasi dan profesional.

Determinan utama dalam kehidupan organisasi selain dengan produktifitas

kerja pegawainya juga dipengaruhi oleh aspek lain yaitu kepemimpinan.

Pemimpin dan kepemimpinan dapat memberikan arahan kepada bawahan atau

pegawai untuk merencanakan, menginformasikan, membuat, dan mengevaluasi

berbagai keputusan yang harus dilaksanakan dalam organisasi serta target apa

4

yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu. Menurut Kartono (2011:6)

menyatakan bahwa:









menggerakkan orang lain untuk bekerja sama secara efektif dalam upaya


otomatis pemimpin dan bawahannya. Hasil interaksi tersebut dapat membantu

memfasilitasi komunikasi antara pimpinan dan bawahan dalam pelaksanaan

pekerjaan. Sehingga, fungsi kepemimpinan dalam menggerakkan bawahannya

untuk meningkatkan kinerja dapat dikatakan baik apabila dilaksanakan secara

kualiatas dan kuantitas sesuai tanggung jawab yang diberikan.

Seorang pemimpin memiliki ciri khas gaya kepemimpinan masing-

masing, yang mencakup kemampuan memimpin dan interaksi sesama pemimpin,

bawahan-atasan dalam organisasi. Untuk mewujudkan gaya kepemimpinan yang

efektif diperlukan pemimpin yang berkualitas dan professional yang mampu

memotivasi bawahan agar dapat melaksanakan tugasnya sesuai dengan ketentuan

yang telah ditetapkan oleh organisasi. Setiap pemimpin memiliki gaya

kepemimpinan yang berbeda-beda. Kertahadi (2003:82) menyatakan gaya


hadapan orang-orang yang dipimpin. Kepemimpinan secara mutlak akan

5

menghasilkan hubungan timbal balik antara atasan dan bawahan dimana terjadi

interaksi saling mempengaruhi antara pihak yang dipimpin dan pemimpin. Hal ini

akan membawa konsistensi pada gaya kepemimpinan yang digunakan pemimpin

untuk membina, menggerakkan, mengarahkan semua potensi pegawai

dilingkungannya agar terarah pada tujuan dan dapat meningkatkan kinerja

pegawainya.

Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin merupakan kunci

keberhasilan dari suatu organisasi yang dijalankan oleh seorang pemimpin.

Ketika pemimpin menunjukkan kepemimpinan yang baik, bawahan atau pegawai

akan berkesempatan untuk mempelajari perilaku yang tepat untuk berhadapan

dengan pekerjaan mereka. Karena gaya kepemimpinan yang dianut seorang

pemimpin sangat mendominasi semua aktivitas yang dilakukan dan dapat

memberi tekanan yang berpengaruh pada kualitas kinerja pegawai. Perilaku atau

gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin akan berpengaruh pada

keberlangsungan organisasi yang dipimpinnya. Agar dapat mencapai tujuan yang

diharapkan, pemimpin harus dapat membentuk suasana kerja yang sehat dan

kompetitif agar para pegawai dapat mencapai batasan terbaik dari kemampuan

setiap pegawainya. Selain itu pemimpin diharapkan dapat melaksanakan fungsi

pengawasan dan pengarahan terhadap orang yang dipimpinnya.

Instansi pemerintahan tidak lepas dari kebutuhan akan sosok pemimpin

yang tepat dan berdaya guna. Setiap instansi yang ada, mempunyai tugas pokok

dan fungsi masing-masing. Setiap instansi memerlukan sosok pemimpin yang

cakap untuk mencapai tujuan yang diemban instansi tersebut. Badan

6

Kepegawaian Daerah (BKD) Kota Malang, sebagai intansi pemerintah yang

mengelola urusan pemerintah di bidang kepegawaian di Kota Malang dipimpin

oleh kepala badan yang posisinya memiliki tanggung jawab langsung kepada

walikota. Sebagai unsur pendukung penyelenggaraan pemerintah daerah di

bidang kepegawaian, kepala badan yang memiliki gaya kepemimpinan

seharusnya dapat mempengaruhi dalam meningkatkan kinerja pegawai yang

berada dalam wilayah kerjanya. Mengingat BKD merupakan suatu lembaga

negara yang berperan dalam menyelenggarakan semua urusan kepegawaian di

Kota Malang. Sehingga, setiap pemimpin perlu memiliki aspek-aspek yang

menunjang dalam mewujudkan kepemimpinan yang dapat mempengaruhi

bawahannya. Aspek-aspek tersebut pada BKD Kota Malang dapat dilihat dari

aspek pengambilan keputusan, komunikasi, pengawasan, dan motivasi yang dapat

memperlihatkan gaya kepemimpinan yang digunakan. Maka dari itu seorang

pemimpin harus bisa memahami perilaku para pegawainya agar gaya

kepemimpinan yang diterapkannya sudah tepat.

Selain itu, gaya kepemimpinan yang mempengaruhi dalam kinerja

pegawai dapat dilihat dari penilaian kinerja pada BKD Kota Malang berdasarkan

atas Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) masing-masing individu. Hal ini pun sesuai

dengan ketentuan yang sudah berlaku, seperti yang dikatakan Ibu Ir. Eny

Handayani, M.Si selaku Sekretaris BKD Kota Malang bahwa:

“...dengan SKP menurut saya sudah merupakan satu-satunya metode yang

paling sesuai di BKD dan pemerintah pusat pun begitu. Dan di SKP

sebenarnya juga tidak di nilai dari kinerja saja tapi bisa juga dari perilaku.

Jadi saya kira kalau SKP adalah satu-satunya metode yang cukup dalam

penilaian kinerja pegawai.” (Wawancara pada hari Selasa, 07 Maret 2017,

pukul 10.14 WIB).

7

Dari pernyataan diatas dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja dari SKP dapat

pula dilihat dari beberapa jenis perilaku yang salah satunya mengenai

kedisiplinan. Sehingga dalam melaksanakan pekerjaan para pegawai dapat

melaksanakan pekerjaan dengan baik berdasarkan tupoksi masing-masing bidang

yang ada pada BKD Kota Malang. Dengan adanya program kerja yang terukur ini,

maka seorang aparatur pemerintah di BKD Kota Malang dapat mengetahui

pekerjaan yang sudah dilakukan dan yang belum dilakukan. Sehingga disinilah

gaya kepeminpinan mempengaruhi pada pola perilaku para pegawainya. Dimana

dengan adanya pengawasan dan motivasi yang diberikan pimpinan dapat

menumbuhkan rasa percaya diri para pegawainya. Dengan begitu setiap orang

yang ada di BKD Kota Malang mampu mengembangkan kompetensi dan pola

pikir dalam melaksanakan pekerjaan dengan baik dan dapat mencapai hasil yang

sesuai dengan kualitas dan ketepatan waktu dalam penyelesaiannya. Hal tersebut

tidak terlepas dari upaya seorang pemimpin demi meningkatnya kinerja para

pegawainya.

Berdasarkan pemaparan diatas tentang bagaimana pentingnya gaya

kepemimpinan di sektor publik yang diterapkan dalam mengarahkan pegawai

agar dapat mencapai kinerja yang maksimal dan mencapai tujuan dalam

organisasi, maka peneliti mengangkat judul penelitian ini yaitu “Gaya

Kepemimpinan Sektor Publik Dalam Meningkatkan Kinerja Pegawai”.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah dipaparkan diatas, peneliti

mengangkat rumusan masalah untuk penelitian ini, yaitu:

8

1. Bagaimana gaya kepemimpinan sektor publik pada Badan

Kepegawaian Daerah Kota Malang dalam meningkatkan kinerja

pegawai?

2. Bagaimana kinerja pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Kota

Malang?

C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan uraian masalah di atas maka tujuan dari penelitian ini adalah

sebagai berikut:

1. Mengetahui, mendeskripsikan, dan menganalisis tentang gaya

kepemimpinan sektor publik dalam meningkatkan kinerja pegawai

pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang.

2. Mengetahui, mendeskripsikan, dan menganalisis kinerja pegawai pada

Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang.

D. Kontribusi Penelitian

Adapun kontribusi dari penelitian ini terbagi menjadi dua, yaitu meliputi :

1. Kontribusi Akademis

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi alat untuk menerapkan ilmu

yang telah didapat selama masa perkuliahan. Penelitian ini juga dapat

digunakan sebagai referensi penelitian-penelitian selanjutnya terkait

dengan gaya kepemimpinan sektor publik dalam meningkatkan kinerja

pegawai.

9

2. Secara Praktis

a. Penelitian ini diharapkan dapat memberi pengetahuan kepada

masyarakat mengenai gaya kepemimpinan sektor publik dalam

meningkatkan kinerja pegawai.

b. Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan untuk menambah

informasi pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang dalam

penerapan gaya kepemimpinan sektor publik untuk meningkatkan

kinerja pegawai.

E. Sistematika Pembahasan

Sistematika penelitian ini berisi uraian singkat atas seluruh rangkaian

pembahasan dari bab pertama sampai dengan bab terakhir tentang gaya

kepemimpinan sektor publik dalam meningkatkan kinerja pegawai pada BKD

Kota Malang. Hal ini agar mempermudah pembaca dalam memahami isi yang

terkandung dalam penyusunan skripsi ini. Pembahasan skripsi ini dibagi dalam

lima bab dan dirinci lagi menjadi beberapa sub bab yang materinya saling

berkaitan antara satu dengan yang lainnya, yaitu sebagai berikut :

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini menjelaskan tentang latar belakang, rumusan masalah, tujuan

penelitian, kontribusi penelitian dan sistematika penulisan skripsi.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini menyajikan berbagai teori yang relevan dengan pokok masalah

penelitian sehingga dapat mendukung dan menganalisa atau

10

menginterpestasikan data yang diperoleh di lapangan. Adapun teori yang

digunakan antara lain:



2. Fungsi-fungsi Administrasi Publik

B. Kepemimpinan








E. Kinerja Pegawai





Bab ini menjelaskan tentang metode-metode yang digunakan dalam

penelitian, meliputi: jenis penelitian, fokus penelitian, lokasi dan situs

penelitian, jenis penelitian, teknik pengumpulan data, instrumen penelitian dan

analisis data.

11

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Bab ini berisi tentang data-data yang telah diperoleh dari hasil penelitian di

lapangan baik dari observasi, wawancara maupun dokumentasi. Pembahasan

ini menggabungkan antara teori yang ada dan melakukan pembahasan

terhadap data yang telah diperoleh.

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisi tentang kesimpulan dan saran dari hasil penelitian dan

pembahasan yang telah dilakukan terhadap masalah-masalah yang ada selama

penelitian dilakukan.

12

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA



Administrasi didefinisikan sebagai keseluruhan proses kerjasama antara dua

orang manusia atau lebih yang didasarkan atas rasionalitas tertentu untuk mencapai

tujuan yang telah ditentukan sebelumnya (Siagian, 2014:2). Secara konsepsual

Administrasi merupakan sarana untuk mencapai suatu tujuan yang telah di tetapkan

melalui usaha kelompok. Pengertian beberapa ahli tentang administrasi,

diantaranya The Liang Gie dalam Setyowati (2013:2) yaitu dalam pengertian luas,

administrasi adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan oleh sekelompok orang

dalam suatu kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Dari penjelasan beberapa

ahli mengenai pengertian administrasi, dapat disimpulkan bahwa administrasi

adalah sebuah kegiatan atau kerja sama dua orang atau lebih untuk mencapai tujuan

tertentu secara efektif dan efisien.

Lebih lanjut tentang definisi administrasi publik yaitu sebagai suatu

kombinasi yang kompleks antara teori dan praktek dengan tujuan mempromosi

pemahaman terhadap pemerintah dalam hubungannya dengan masyarakat yang

diperintah dan juga mendorong kebijakan publik agar lebih responsif terhadap

kebutuhan sosial. Administrasi publik berusaha melembagakan praktik-praktik

manajemen agar sesuai dengan nilai efektivitas, efisiensi, dan pemenuhan

kebutuhan masyarakat secara lebih baik (Henry dalam Pasolong, 2008:8).

Administrasi publik merupakan pemanfaatan teori-teori dan proses-proses

13

manajemen, politik, dan hukum untuk memenuhi keinginan pemerintah dibidang

legislatif, eksekutif, dalam rangka fungsi-fungsi pengaturan dan pelayanan terhadap

masyarakat secara keseluruhan atau sebagian (Rosenbloom dalam Pasolong,

2008:8).

Berdasarkan penjelasan diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa administrasi

publik adalah proses kerja sama yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang

ditetapkan negara, sehingga keefektifan proses administrasi sebagai satu kesatuan

guna mencapai tujuan dari sebuah negara agar dapat meningkatkan kesejahteraan

masyarakat.

2. Fungsi-Fungsi Administrasi Publik

Menurut Tjokroamidjoyo dalam Tjiptiherijanto & Manurung (2010:112)

terdapat tiga fungsi utama administrasi publik adalah formulasi/perumusan

kebijakan, pengaturan/pengendalian unsur-unsur administrasi dan penggunaan

dinamika administrasi yang dijelaskan sebagai berikut:

a. Formulasi Kebijakan

Fungsi formulasi kebijakan memiliki empat subfungsi, yaitu analisis

kebijakan, perkiraan masa depan untuk menyusun langkah-langkah

alternatif, penyusunan program/strategi dan pengambilan keputusan.

Konsistensi formulasi kebijakan amat dibutuhkan dalam pencapaian

tujuan masyarakat yang sejahtera. Konsistensi tersebut mencakup

konsistensi antara waktu/generasi, antar sektor dan wilayah, antar tingkat

pemerintahan dan unit pemerintahan.

b. Pengaturan/Pengendalian Unsur-Unsur Administrasi

Unsur-unsur administrasi yang perlu dikelola ialah (struktur) organisasi,

keuangan, kepegawaian, dan sarana-sarana lain. Tugas administrasi adalah

mendapatkan, menggunakan, mengendalikan keempat elemen

administrasi tersebut diatas. Pengaturan/pengendalian unsur-unsur

administrasi, tidak lain adalah pengelolaan internal administrasi publik

atau dapat juga dikatakan sebagai pengelolaan kapasitas administrasi

publik.

14

c. Penggunaan Dinamika Administrasi

Dinamika administrasi (the dynamics of administration) meliputi

kepemimpinan, koordinasi, pengawasan, dan komunikasi. Jika

pengaturan/pengendalian unsur-unsur administrasi lebih menekankan

pada aspek organisasi dari administrasi publik, maka penggunaan

dinamika administrasi menekankan pada aspek manajemen dari

administrasi publik.

Berdasarkan tiga fungsi utama administrasi publik diatas, salah satunya

terdapat unsur-unsur administrasi dan penggunaan dinamika administrasi yang

meliputi kepemimpinan yang pada suatu organisasi dibutuhkan sebagai aspek

manajemen dari administrasi publik. Dalam hal ini kepemimpinan seseorang dalam

suatu organisasi dalam unsur-unsur administrasi terdapat pula aspek pengambilan

keputusan, koordinasi, pengawasan dan komunikasi. Sehingga aspek yang terdapat

pada fungsi-fungsi administrasi publik ini berpengaruh pada kepemimpinan dalam

suatu organisasi guna meningkatkan kinerja untuk mencapai target yang sudah di

tetapkan.

B. Kepemimpinan


Setiap organisasi baik dalam kelompok yang besar maupun yang kecil, dan

dalam bentuk formal maupun tidak formal membutuhkan seseorang sebagai

pemimpin dalam organisasi. Istilah pemimpin, kepemimpinan, dan memimpin pada

mulanya berasal dari kata dasar yang sama yaitu “pimpin”. Akan tetapi ketiga

istilah tersebut digunakan dalam konteks yang berbeda. Dalam bahasa Indonesia

“pemimpin” sering disebut penghulu, pemuka, pelopor, pembina, panutan,

15

pembimbing, pengurus, penggerak, ketua, kepala, penuntun, raja, tua-tua, dan

sebagainya.

Definisi pemimpin di dalam organisasi menurut Amirullah (2015:3) adalah

seorang kepala (baik sendiri atau beberapa orang) dari suatu instansi/unit organisasi

yang tugas utamanya adalah memimpin dengan cara membimbing dan menuntun

orang-orang (karyawan/bawahan) yang bekerja dalam organisasi guna mencapai

tujuan. Pemimpin tersebut diangkat oleh pengikut dan bertanggung jawab pada

anak buah serta dapat menciptakan kekuatan nilai yang bisa mempengaruhi

perilaku kreatif, inisiatif dan gagasan yang berkembang untuk menghasilkan

kreatifitas para individu. Dalam hal ini pemimpin memiliki peran memberi arah,

mengambil keputusan, menyelesaikan perselisihan di antara anggota kelompok,

memberi dorongan, menjadi panutan, dan berada di depan dalam aktivitas-aktivitas

kelompok. Dalam interaksi antara pemimpin (leader) dan pengikut (follower),

pemimpin adalah figur pertama yang mengambil keputusan dan

mengkomunikasikannya dengan para pengikut agar mendapatkan respon yang

positif (baik dalam hal perilaku maupun kinerja).

Beberapa definisi pemimpin menurut ahli dalam Kartono (2011:38) sebagai

berikut:

a. Pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan

khususnya kecakapan kelebihan di satu bidang, sehingga dia mampu

mempengaruhi orang-orang lain untuk berasama-sama melakukan aktivitas-

aktivitas tertentu, demi pencapaian satu atau beberapa tujuan.

16

b. Henry Pratt Fairchild

“Pemimpin dalam pengertian luas ialah seseorang yang memimpin

dengan jalan memprakarsai tingkah laku sosial dengan mengatur,

mengarahkan, mengorganisir, atau mengontrol usaha /upaya orang

lain, atau melalui pratise, kekuasaan atau posisi. Dalam pengertian

yang terbatas, pemimpin ialah seorang yang membimbing

memimpin dengan bantuan kualitas-kualitas persuasifnya dan

akseptansi/ penerimaan secara sukarela oleh para pengikutnya.”

c. John Gage Alle: “Leader. . . a guide; a conductor; a commander”

(pemimpin itu ialah pemandu, penunjuk, penuntun, komandan).”

d. Definisi berikut ini lebih menekankan aspek politisnya, yaitu: Pemimpin

ialah kepala aktual dari organisasi partai di kota, dusun, atau subdivisi-

subdivisi/bagian-bagian lainnya. Sekalipun dia itu secara nominal (pada

namanya) saja dipilih secara langsung atau tidak langsung oleh pemilih-

pemilih pemberi suara partai, secara aktual dia itu sering dipilih oleh satu

kecil atau supervisor langsung dari partai. Perbedaan antara “boss” (kepala,

atasan, majikan) dan pemimpin, sebagian besar tergantung pada metode

pemilihan dan tokoh pemimpinnya yang melaksanakan kekuasaan.

e. Pemimpin adalah pribadi yang memiliki kecakapan khusus, dengan atau

tanpa pengangkatan resmi dapat mempengaruhi kelompok yang

dipimpinnya, untuk melakukan usaha bersama mengarah pada pencapaian

sasaran-sasaran tertentu.

Dari beberapa definisi yang dikemukakan dapat ditarik kesimpulan bahwa

Pemimpin adalah seseorang yang memiliki bawahan dalam suatu organisasi dan

dapat mempengaruhi serta mengontrol dalam pencapaian tujuan yang telah di

tetapkan.

17


Kepemimpinan merupakan cabang dari kelompok ilmu administrasi,

khususnya ilmu administrasi negara. Dalam kepemimpinan terdapat hubungan

antar manusia, yaitu hubungan mempengaruhi (dari pemimpin) dan hubungan

kepatuhan-ketaatan para pengikut/bawahan karena di pengaruhi oleh kewibawaan

pemimpin. Sehingga berhasil tidaknya pencapaian tujuan organisasi tergantung dari

kepemimpinan yang di terapkan. Menurut Wirawan dalam Amirullah (2015:4),

mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses pemimpin dalam menciptakan visi,

mempengaruhi sikap dan perilaku, pendapat, nilai-nilai, norma dan sebagainya dari

pengikut untuk meresalisasikan visi. Definisi kepemimpinan menurut Kartono

(2011:6) menyatakan bahwa:









mempengaruhi orang lain untuk bekerja sama secara efektif dalam upaya


otomatis pemimpin dan bawahannya. Kepemimpinan dapat dikatakan sebuah

keputusan hasil dari proses perubahan karakter atau transformasi internal dalam diri

seseorang. Kepemimipinan lahir dari proses internal (leadership from the inside

out). Sehingga kepemimpinan erat kaitannya dengan ciri-ciri internal dari inidividu,

perilaku, pengaruh terhadap orang lain dan hubungan peran dan pola interaksi.

18

Beberapa pendapat tentang kepemimpinan dalam Amirullah (2015:4)

bahwa pada dasarnya kepemimpinan adalah sebagai berikut:

a. Aktifitas mempengaruhi orang-orang supaya mau bekerja sama guna

mencapai tujuan (Ordway Tead).

b. Kemampuan untuk mengajak atau mengarahkan orang-orang tanpa

memakai kekuasaan yang bersifat formal/jabatan yang dimiliki.

c. Usaha mengarahkan perilaku orang lain untuk mencapai tujuan tertentu

(Franklin S. Haiman).

d. Seni untuk membujuk bawahan guna menyelesaikan pekerjaan dengan

keyakinan bahwa apa yang dilakukan akan bermanfaat bagi organisasi

maupun bagi diri sendiri (Harold Koontz & C O’Donell).

e. Individu yang “make things happen”, ia adalah “yang membuat sesuatu

menjadi sesuatu itu sendiri” (Drukcer).

Sedangkan Menurut Amirullah (2015:5) dari handbook of leadership

“kepemimpinan adalah suatu interaksi antara anggota suatu kelompok. George R.

Terry, mengatakan kepemimpinan adalah aktivitas mempengaruhi orang-orang

untuk mencapai tujuan kelompok secara sukarela. Sedangkan untuk proses

kepemimpinan itu sendiri merupakan fungsi dari pemimpin, pengikat dan variabel

situasional (Paul Hersey and Ken Blanchard, 1992).

Berdasarkan penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan

adalah suatu proses yang kompleks dimana seseorang mempengaruhi pengikutnya

untuk mencapai suatu misi, tugas, mempertahankan kerjasama dan tim kerja,

19

memotivasi pengikut agar dapat mencapai tujuan organisasi, dan mengarahkan

dengan cara yang kohesif .


Teori-teori kepemimpinan menurut Ulum (2012:3) sebagai berikut:

a. Teori Sifat

Thomas Carlyle (1841) yang dianggap sebagai salah satu pelopor teori sifat

dalam, menggunakan pendekatan teori ini untuk mengidentifikasi bakat,

keterampilan dan karakteristik fisik pria yang muncul ke kekuasaan. Pendekatan

sifat biasanya membuat daftar kualitas kepemimpinan, asumsi ciri tertentu atau

karakteristik tertentu yang cenderung mangarah kepada kepemimpinan yang

efektif. Seperti misalnya: kecerdasan, kejujuran, kematangan, ketegasan,

kecakapan berbicara, kesupelan dalam bergaul, status sosial ekonomi mereka dan

lain-lain.

b. Teori Perilaku dan Gaya Kepemimpinan

Conger dan Kanungo (1988) mengidentifikasikan perilaku pemimpin

sebagai berikut:

1) Percaya diri. Seorang pemimpin percaya terhadap penilaian dan

kemampuannya.

2) Kemampuan untuk mengungkapkan visi dengan gamblang. Seorang

pemimpin mampu memperjelas dan menyatakan visi dalam kata-kata

yang dapat dipahami orang lain dan dapat bertindak sebagai kekutan

motivasi .

3) Keyakinan kuat mengenai visi tesebut.

20

4) Perilaku yang terkadang diluar aturan. Perilaku pemimpin dengan

kharismatik, tidak konvensional dan tidak berlawananan dengan norma-

norma yang dianggap mapan. Keberhasilan dari perilaku ini akan

membuat kekaguman dari para pegawainya.

5) Dipahami sebagai seorang agen perubahan.

6) Sensitivitas lingkungan. Seorang pemimpin mampu membuat evaluasi

yang realistis terhadap kendala lingkungan dan sumber daya yang

diperlukan untuk menghasilkan perubahan.

c. Teori Situasional dan Kontingensi

Teori dimana seorang pemimpin sebagian besar tergantung pada

karakteristik situasi dimana pemimpin menjalankan fungsinya. Para ahli

mendefinisikan tiga gaya kepemimpinan dan mengidentifikasikan situasi masing-

masing gaya bekerja lebih baik. Dengan demikian, gaya kepemimpinan sebagai

kontingen dengan situasi yang di klasifikasikan sebagai Teori Kontingensi.

Beberapa teori kepemimpinan kontigensi yang populer antara lain:

1) Model Kontingensi Fiedler

Teori ini mengambil pendekatan yang mencoba menyesuaikan pimpinan

dengan situasi dimana ia akan sukses. Model kontigensi menyatakan bahwa

efektivitas seorang pemimpin terdiri dari tiga variabel, yaitu:

a) Struktur kebutuhan pemimpin tersebut, khususnya motivasi untuk

pencapaian tugas (task-oriented) atau pemuasan kebutuhan antar pribadi

(berorientasi pada hubungan).

b) Kendali situasi yang disukai pemimpin tersebut.

21

c) Interaksi antara struktur kebutuhan pemimpin dan kendali situasi.

Menurut Fiedler, tidak ada pemimpin yang ideal. Kepemimpinan yang berorientasi

tugas dan berorientasi pada hubungan dapat berjalan efektif jika orientasi

kepemimpinan mereka sesuai dengan situasi.

2) Model Kepemimpinan House

House mengembangkan model kepemimpinan path-goal, yaitu perilaku

pemimpin memengaruhi kepusasan yang tergantung pada berbagai aspek situasi,

karakteristik tugas dan karakteristik pengikut. Terdapat empat dimensi dalam teori

path-goal yaitu:

a) Supportive leadership (kepemimpinan yang mendukung),

b) Directive leadership (kepemimpinan yang instruktif),

c) Participative leadership (kepemimpinan partisipatif),

d) Achievement-oriented leadership (kepemimpinan yang berorientasi

pada prestasi).

Model path-goal dapat diklasifikasikan sebagai teori kontinjensi, karena tergantung

pada keadaan, tetapi juga bisa sebagai teori kepemimpinan transaksional, dan

sebagai teori yang menekankan perilaku timbal balik antara pemimpin dan

pengikut.

3) Model Kepemimpinan Hersey dan Blanchard

Model kepemimpinan yang dikembangkan oleh Hersey dan Blanchar,

menggunakan istilah perilaku tugas dan perilaku hubungan. Penerapan model

kepemimpinan ini tergantung dari kesiapan atau kematangan yang diperlihatkan

bawahan/pengikut dalam melaksanakan tugas dan fungsi mereka untuk mencapai

22

tujuan. Hersey dan Blanchar mengembangkan gaya kepemimpinan menjadi empat,

yaitu:

1. Telling/ memberitahu,

2. Selling/ menjual,

3. Participating/ mengikutsertakan,

4. Delegating/ mendelegasikan.

Jadi, dalam model ini perilaku kepemimpinan menjadi berfungsi pada karakteristik

pemimpin dan karakteristik pengikut juga.

4) Teori Fungsional

Teori kepemimpinan yang membahas perilaku spesifik pemimpin yang

diharapkan dapat memberikan kontribusi terhadap efektivitas organisasi. Seorang

pemimpin dapat dikatakan telah melakukan tugasnya dengan baik ketika mereka

telah berkontribusi untuk kohesi dan efektifitas kelompok. Dalam literatur tentang

kepemimpinan fungsional, para ahli mengidentifikasikan beberapa fungsi umum

yang dilakukan seorang pemimpin dalam mencapai efektivitas organisasi yang

meliputi:

a) Pemantauan lingkungan,

b) Pengorganisasian aktivitas pegawai,

c) Pembinaan pegawai,

d) Memotivasi pegawai, dan

e) Intervensi aktif dalam kerja kelompok.

23

5) Teori Transaksional

Pemimpin transaksional menurut Burns (1978) diberikan wewenang untuk

melakukan tugas tertentu melalui penghargaan atau hukuman untuk kinerja tim.

Kekuasaan diberikan kepada pemimpin untuk mengevaluasi, memperbaiki dan

melatih bawahan ketika produktivitas tidak sampai ke tingkat yang diinginkan dan

efektivitas hadiah ketika hasil yang diharapkan telah tercapai. Jadi, pemimpin

transaksional berkaitan dengan hasil hubungan dan pemimpin transaksional hanya

dapat memengaruhi pengikutnya atas dasar mekanisme penghargaan dan hukuman.

6) Teori Kepemimpinan Transformasional

Teori ini merupakan teori yang relatif baru dalam studi kepemimpinan.

Kepemimpinan transformasional merupakan perluasan dari kepemimpinan

transaksional. Pemimpin transformasional adalah pemimpin visioner dan

kharismatik; mampu membujuk pengikutnya untuk mengikuti apa yang diingkan

pemimpinnya. Burns (1978) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional

sebagai suatu proses di mana para pemimpin dan pengikut saling mendukung

moralitas dan motivasi satu sama lain ke tingkat yang lebih tinggi. Maksud dari

kepemimpinan ini adalah kepemimpinan yang lebih memfasilitasi daripada

mendominasi, memberikan inspirasi bagi yang lain maupun yang di bawahnya

daripada memerintah, serta memberikan keteladanan. Menurut Arnold et al. (2014)

pola kepemimpinan transformasional mempunyai beberapa komponen penting,

yaitu:

24

a) Perhatian secara personal, seorang pemimpin mengembangkan

kapasitas pegawainya melalui pendelegasian tugas yang sesuai dengan

pertimbangan karakteristik pegawainya.

b) Memiliki stimulasi intelektual, seorang pemimpin memberikan

keleluasaan bagi kebebasan berpikir dan mengetahui cara berpikir

pegawainya agar dapat memahami rasionalisasi dari setiap tugas yang

diberikan.

c) Memberikan motivasi yang inspirasional, pemimpin mampu

menciptakan optimisme, memberikan visi masa depan yang jelas dan

dapat dicapai, serta mendorong yang lain agar bisa mencapai apa yang

diharapkan.

d) Karismatik, pemimpin menunjukkan perilaku yang karismatik dan

selalu bertanggung jawab terhadap tindakannya.


Menurut Ulum (2012:2) kepemimpinan merupakan suatu proses aktivitas

seseorang untuk memengaruhi (menggarahkan dan menggerakkan) orang-

orang/kelompok dalam suatu unit sosial agar bersedia bekerjasama mencapai

tujuan. Seorang pemimpin sesungguhnya memiliki peran yang besar dalam

menjalankan organisasi, karena peran kepemimpinan merupakan faktor yang sangat

menentukan berhasil atau tidaknya sebuah organisasi. Menurut Rivai dan Mulyadi

(2009:156) peran dapat diartikan sebagai perilaku yang diatur atau diharapkan oleh

seseorang dalam posisi tertentu dan menyatakan tiga bagian peran kepemimpinan

yaitu:

25

a. Pathfinding (pencarian alur), yaitu peran pemimpin dalam menentukan visi

dan misi organisasi

b. Aligning (penyelaras), yaitu peran pemimpin untuk memastikan bahwa

struktur dan proses operasional organisasi memberikan dukungan pada

pencapaian visi dan misi organisasi.

c. Empowering (pemberdaya), peran untuk memberikan semangat percaya diri

kepada bawahannya untuk mengeluarkan bakat yang dimiliki, kecerdikan,

dan kreatifitas supaya mampu mengerjakan apapun dan konsisten dalam

pencapaian visi dan misi organisasi.

Sunindhia (1993:6) juga mengemukakan bahwa peran pemimpin dalam

menjalankan tugasnya diatara lain sebagai berikut:

a. Berperan sebagai pemegang kemudi organisasi yang cekatan sehingga dapat

membawa organisasi ketempat tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya

tanpa melalui banyak penyimpangan yang dapat menyebabkan terjadinya

pemborosan dan inefisiensi.

b. Berperan sebagai katalisator yang mampu meningkatkan laju organisasi

yang diharapkan terjadi atas dalil deret ukur dan bukan deret hitung.

c. Berperan selaku integrator, peran ini sangat penting artinya terutama dalam

organisasi yang besar dan terdiri dari banyak bagian atau komponen.

d. Berperan sebagai bapak merupakan suatu hal yang sangat menyenangkan

dalam kehidupan organisasional baik dikalangan pemerintah maupun

dilingkungan organisasi-organisasi swasta dikenal dengan istilah keluarga

besar. jadi, dalam hal ini seorang pemimpin berperan selaku bapak yang

oleh bawahannya dipandang tidak hanya sebagai atasan akan tetapi juga

dianggap sebagai pengayom dan tempat bertanya.

e. Berperan sebagai pendidik. Pendidik tidak hanya terjadi secara formal akan

tetapi kegiatan mendidik bisa dilakukan dimana saja termasuk di tempat

kerja.

Berdasarkan penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa seorang pemimpin

memiliki peran yang signifikan dalam pencapaian tujuan organisasi. Karena tanpa

pemimpin maka organisasi tidak akan berjalan dengan baik, tidak arahan dan

pengawasan kepada pegawai sehingga berdampak tidak baik dalam berjalannya

organisasi. Selain itu, komunikasi yang efektif juga sangat penting bagi pemimpin

dalam pengelolaan organisasi.

26


Siagian dalam Amirullah (2015:10) mengemukakan, ada lima fungsi

kepemimpinan yang hakiki, yaitu:

a. Fungsi Penentu Arah

Setiap organisasi pasti di bentuk dalam rangka mencapai suatu tujuan

tertentu dan bisa bersifat jangka panjang, jangka menengah dan jangka pendek yang

harus dicapai dengan kerja sama yang dipimpin oleh seorang pemimpin.

Keterbatasan sumber daya organisasi mengharuskan pemimpin untuk

mengelolanya dengan efektif, dengan kata lain arah yang ingin dicapai organisasi

menuju tujuannya harus mengoptimalkan pemanfaatan dari segala sarana dan

prasarana yang ada. Arah yang dimaksud terlihat pada strategi dan taktik yang

disusun oleh pemimpin.

b. Fungsi sebagai Juru Bicara

Pada fungsi ini mengharuskan seorang pemimpin untuk berperan sebagai

penghubung antara organisasi dengan pihak-pihak luar yang berkepentingan seperti

pemilik saham, pemasok, penyalur, lembaga keuangan, dan instansi pemerintah

yang terkait. Konsekuensi dari fungsi ini adalah bahwa seorang pemimpin harus

mengetahui bukan saja bagaimana merumuskan kebijaksanaan strategik, akan

tetapi juga berbagai keputusan lain yang telah diambil oleh level pimpinan yang

lebih rendah serta dituntut pula memiliki pengetahuan yang memadai tentang

berbagai kegiatan yang berlangsung dalam organisasi.

27

c. Fungsi sebagai Komunikator

Fungsi pemimpin sebagai komunikator lebih ditekankan pada

kemampuannya untuk mengkomunikasikan sasaran-sasaran, strategi, tindakan

yang harus dilakukan oleh bawahan. Karena komunikasi dapat di katakan

berlangsung dengan efektif apabila pesan yang ingin disampaikan oleh sumber

pesan tersebut diterima dan dapat diartikan oleh sasaran komunikasi (penerima

pesan).

d. Fungsi sebagai Mediator

Adanya perbedaan-perbedaan kepentingan dalam organisasi menuntut

kehadiran seorang pemimpin dalam menyelesaikan permasalahan yang ada. Jadi,

diharapkan pemimpin dalam suatu organisasi bisa menjalankan fungsi

kepemimpinan selaku mediator yang rasional, objektif dan netral merupakan salah

satu indikator efektifitas kepemimpinan seseorang.

e. Fungsi sebagai Integrator

Adanya pembagian tugas, sistem alokasi daya, dana dan tenaga, serta

diperlukannya spesialisasi pengetahuan dan keterampilan dapat menimbulkan

sikap, perilaku dan tindakan berkotak-kotak dan tidak bisa dibiarkan berlangsung

terus-menerus. Dengan kata lain diperlukan integrator terutama pada hierarki

puncak organisasi. Fungsi seorang pemimpin mampu menjalankan roda organisasi

dengan mengefektifkan fungsi manajemen kepemimpinan yang berupa fungsi

perencanaan, fungsi prediksi, fungsi pengembangan loyalitas, fungsi pengawasan,

fungsi pengambil keputusan, dan fungsi motivator.

28

f. Fungsi Pengawasan

Fungsi pengawasan merupakan fungsi pemimpin untuk senantiasa meneliti

kemampuan pelaksanaan rencana. Dengan adanya pengawasan hambatan-

hambatan yang ada dapat segera diketahui.

g. Fungsi Pengambil Keputusan

Pengambilan keputusan merupakan fungsi kepemimpinan yang tidak

mudah dilakukan. Dalam setiap pengambilan keputusan selalu diperlukan

kombinasi yang sebaik-baiknya dari:

1) Perasaan, firasat atau intuisi.

2) Pengumpulan, pengolahan, penilaian dan interpretasi fakta-fakta secara

rasional-sistematis.

3) Pengalaman baik yang langsung maupun tidak langsung.

4) Wewenang formal yang dimiliki oleh pengambil keputusan.

h. Fungsi Pemberi Motivasi

Seorang pemimpin perlu bersikap penuh perhatian terhadap anak buahnya.

Pemimpin harus dapat memberi semangat, membesarkan hati, mempengaruhi anak

buahnya agar rajin bekerja dan menunjukkan prestasi yang baik terhadap organisasi

yang dipimpinnya agar bawahannya bisa meningkatkan kinerjanya.

Kesimpulannya adalah seorang pemimpin harus bisa menjalankan fungsi-

fungsinya dengan baik supaya kinerja pegawai sesuai dengan yang diharapkan.

Oleh karena itu dalam melaksanakan fungsi-fungsi ini sebaik-baiknya, seorang

pemimpin perlu menyelenggarakan daftar kecakapan dan kelakuan baik bagi semua

pegawai agar dapat meningkatkan partisipasi dan adanya komunikasi yang baik

29

antar pemimpin dengan pegawainya sehingga koordinasi kerja dapat berjalan

lancar.


Menurut Domai dan Gani (2012:7) Kepemimpinan sektor publik dengan

emphasis ke sebuah kepemimpinan organisasi dan perspektif administrasi publik

baru saja muncul sebagai sebuah bidang, sehingga masih sedikit karya tentang

kepemimpinan sektor publik. Beberapa perspektif untuk merubah konseptualisasi

kepemimpinan, kondisi kepemimpinan yang efektif dalam sektor publik dan

kolaborasi antara organisasi publik, privat, dan sipil merupakan cara yang paling

penting untuk melatih pemimpin dimasa depan. Karena komplesitas masalah yang

dirasakan organisasi dan pemimpin di semua sektor telah meningkat dan

pemerintah yang baik membutuhkan pemimpin yang baik.

Secara tradisional, sektor publik menggunakan model sektor privat untuk

mencari ide dan solusi masalah kepemimpinan. Kepemimpinan sektor publik lebih

spesifik dibanding kepemimpinan pada umumnya dan lebih ekspansif dibanding

kepemimpinan politik. Van Wart dan Dicke dalam Domai dan Gani (2012:5)

mengemukakan beberpa tipe kepemimpimpinan sektor publik, yaitu organisasi

(yang telah diabaikan dan dijadikan fokus), politik, dan gerakan. Jadi,

kepemimpinan sektor publik difokuskan pada pemimpin politik, sehingga fokusnya

mengabaikan perbedaan (kritis dalam sektor publik) antara pemimpin sebagai

individu dan kepemimpinan sebagai proses.

Kesimpulannya, kepemimpinan dalam literatur administrasi publik dapat

didefinisikan sebagai berikut: Pertama, dapat dikatakan kepemimpinan politik,

30

sebagai pendekatan tradisional dalam bidang ilmu politik yang memisahkan

dimensi politik dan administrasi dari sektor publik, peran lingkup administratif

yang terbatas pada pelaksanaan kebijakan dalam tradisi hirarkis paling murni dari

birokrasi yang ideal. Kepemimpinan demikian mempunyai hak prerogatif untuk

memilih pejabat. Pendekatan ini merupakan aliran yang dominan dalam literatur

tentang kepemimpinan di sektor publik. Kedua, Kepemimpian administratif yang

tidak hanya melihat administrasi publik terbatas pada peran sebagai pelaksana

tetapi juga memiliki yang kuat dan bertanggungjawab dalam membangun lembaga-

lembaga publik. Bahkan, ada ketegangan dialektis antara peran alami (yang

menentukan) organisasi publik dan pengaruh dari para pemangku kepentingan yang

berpotensi sebagai ancaman demokrasi. Sehingga harus adanya pemisahan yang

jelas antara peran kepemimpinan politik dengan kepemimpinan administratif.


Gaya kepemimpinan adalah perilaku yang ditampilkan oleh seorang

pemimpin di hadapan orang-orang yang dipimpin. Dalam hal ini perilaku tersebut

berkaitan dengan perilaku komunikasi, pengambilan keputusan, dan perilaku

penggunaan power atau perilaku dalam mempengaruhi orang lain (Kertahadi,

2003:82). Artinya bahwa gaya kepemimpinan merupakan perilaku yang digunakan

oleh seorang pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya agar dapat

melaksanakan pekerjaan dengan maksimal. Menurut Domai (2012:143) gaya

kepemimpinan merupakan kombinasi perilaku direktif dan suportif.

31

1. Perilaku Direktif

Meliputi : mengatakan secara jelas kepada pegawainya apa yang harus

dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, dimana melakukannya, dan kapan

mengerjakannya, kemudian mengawasi dengan ketat pelaksanaannya.

2. Perilaku Suportif

Meliputi : mendengarkan orang lain, memberikan dukungan dan semangat

atas usaha yang dilakukan mereka, kemudian membantu keterlibatan

mereka dalam pemecahan persoalan pengambilan keputusan.

Ada empat gaya kepemimpinan yang mendasar untuk seorang pemimpin

yaitu:

a. Mengarahkan (Directing)

Pemimpin memberikan petunjuk yang spesifikdan mengawasi secara ketat

penyelesaian tugas.

b. Melatih (Coaching)

Pemimpin terus mengarahkan dan mengawasi secara ketat penyelesaian

tugas, tetapi juga menjelaskan keputusan, meminta saran, dan mendukung

kemajuan.

c. Mendukung (Supporting)

Pemimpin memberikan fasilitas dan mendukung usaha bawahan ke arah

penyelesaian tugas dan membagi tanggung jawab untuk membuat

keputusan dengan mereka.

d. Mendelegasikan (Delegating)

Pemimimpin menyerahkan tanggungjawab untuk pengambilan keputusan

dan memecahkan masalah kepada bawahan.

Gaya kepemimpinan menurut Thoha (2009:50) sebagai berikut:

1) Gaya Kepemimpinan Kontinum

Gaya ini di perkenalkan oleh Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt.

Kedua ahli ini mengemukakan tujuh model gaya pembuatan keputusan yang

dilakukan pemimpin yang masih dalam kerangka dua gaya otokratis dan

demokratis, dijelaskan sebagai berikut:

32

a) Pemimpin membuat keputusan kemudian mengumumkan kepada

bawahannya. Model ini terlihat otoritas yang digunakan atasan terlalu

banyak sedangkan daerah kebebasan bawahan sempit.

b) Pemimpin menjual keputusan. Dalam hal ini pemimpin menggunakan

otoritas yang ada padanya, sehingga bawahan belum bisa banyak terlibat

dalam pembuatan keputusan.

c) Pemimpin memberikan pemikiran-pemikiran atau ide-ide dan mengundang

pertanyaan-pertanyaan. Dalam model ini pemimpin sudah menunjukkan

kemajuan, karena membatasi penggunaan otoritas dan memberi kesempatan

pada bawahan untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan. Bawahan sudah

sedikit terlibat dalam pembuatan keputusan.

d) Pemimpin memberikan keputusan bersifat sementara yang kemudian dapat

diubah. Bawahan sudah mulai banyak terlibat dalam rangka pembuatan

keputusan, sementara otoritas pemimpin sudah mulai di kurangi

penggunaannya.

e) Pemimpin memberikan persoalan, meminta saran-saran, dan membuat

keputusan. Model ini sudah jelas, otoritas pimpinan digunakan sedikit

mungkin, sebaliknya kebebasan bawahan dalam berpartisipasi membuat

keputusan sudah banyak digunakan.

f) Pemimpin merumuskan batas-batasnya, dan meminta kelompok bawahan

g) untuk membuat keputusan. Partisipasi bawahan dalam kesempatan ini lebih

besar dibandingkan dengan kelima model diatas.

h) Pemimpin mengizinkan bawahan melakukan fungsi-fungsinya dalam batas-

batas yang telah dirumuskan oleh pimpinan. Model ini terletak pada titik

ekstrem penggunaan kebebasan bawahan, adapun titik ekstrem penggunaan

otoritas terdapat pada model nomor satu diatas.

2) Gaya Kepemimpinan Managerial Grid

Gaya kepemimpinan ini dikenalkan oleh Robert R. Blake dan Jane S.

Mouton. Dalam pendekatan managerial grid, manajer berhubungan dengan dua

hal, yakni produksi di satu pihak dan orang-orang di pihak lain. Pendekatan ini

menekankan bagaimana manajer memikirkan produksi dan hubungan manajer serta

memimikirkan produksi dan hubungan kerja dengan manusianya.

3) Tiga Dimensi dari Reddin

William J. Reddin menyatakan bahwa gaya kepemimpinan itu selalu

dipulangkan pada dua hal mendasar yakni hubungannya pemimpin dengan tugas

33

dan hubungan kerja. Reddin membagi empat gaya kepemimpinan dalam kotak yang

efektif yang terdiri dari:

a) Eksekutif. Gaya yang banyak memberikan perhatian pada tugas-tugas

pekerjaan dan hubungan kerja.

b) Pecinta pengembangan (developer). Gaya ini memberikan perhatian yang

maksimum terhadap hubungan kerja, dan perhatian yang minimum terhadap

tugas-tugas pekerjaan. Sehingga gaya ini mempunyai kepercayaan yang

implisit terhadap orang-orang yang bekerja dalam organisasinya dan

memperhatikan pengembangan individu.

c) Otokratis yang baik (Benevolent autocrat). Gaya ini memberikan perhatian

yang maksimum terhadap tugas, dan perhatian yang minimum terhadap

hubungan kerja.

d) Birokrat. Gaya ini memberikan perhatian yang minimum terhadap baik

tugas maupun hubungan kerja.

Selain itu, terdapat pula empat gaya kepemimpinan yang tidak efektif yang

dijelaskan sebagai berikut:

a) Pecinta Kompromi (Compromiser). Gaya ini memberikan perhatian yang

besar pada tugas dan hubungan kerja dalam suatu situasi yang menekankan

pada kompromi. Artinya gaya seperti ini dalam membuat keputusan yang

tidak bagus karena banyak tekanan yang memengaruhinya.

b) Missionari. Gaya ini memberikan penekanan yang maksimum pada orang-

orang dan hubungan kerja, tetapi memberikan perhatian yang minimum

terhadap tugas dengan perilaku yang tidak sesuai.

34

c) Otokrat. Gaya ini memberikan perhatian yang maksimum terhadap tugas

dan minimum terhadap hubungan kerja dengan suatu perilaku yang tidak

sesuai.

d) Lari dari tugas (deserter). Gaya ini sama sekali tidak memberikan perhatian

baik pada tugas maupun pada hubungan kerja.

Gambar 1. Tiga Dimensi Kepemimpinan

Sumber : Thoha (2009:59)

4) Empat Sistem Manajemen dari Likert

Menurut Linkert, gaya ini menetapkan bahwa keberhasilan pemimpin

adalah jika berorientasi pada bawahan, dan mendasarkan pada komunikasi. Linkert

merancang 4 sistem kepemimpinan dalam manajemen:

35

a) Sistem 1, dalam sistem ini pemimpin bergaya sangat otokratis mempunyai

sedikit kepercayaan kepada bawahannya, suka mengeksploitasi bawahan,

dan bersikap paternalistik. Pemimpin dalam sistem ini, hanya mau

memperhatikan komunikasi yang turun ke bawah, dan hanya membatasi

proses pengambilan keputusan di tingkat atas saja.

b) Sistem 2, dalam sistem ini pemimpin dinamakan otokratis yang baik hati

karena mempunyai kepercayaan yang terselubung, percaya pada bawahan,

mau memotivasi dengan hadiah-hadiah dan ketakutan serta hukuman-

hukuman, memperbolehkan adanya komunikasi keatas, mendengarkan

pendapat-pendapat, ide-ide dari bawahan, dan memperbolehkan adanya

delegasi wewenang dalam proses keputusan.

c) Sistem 3, dalam sistem ini gaya kepemimpinan lebih dikenal dengan

sebutan manajer konsultatif yang mempunyai sedikit kepercayaan pada

bawahan dan mau melakukan motivasi dengan menetapkan dua pola

hubungan komunikasi yakni keatas dan kebawah.

d) Sistem 4, pemimpin yang bergaya kelompok berpatisipatif yang

mempunyai kepercayaan yang sempurna terhadap bawahannya. Dalam

setiap persoalan, selalu mengandalkan untuk mendapatkan ide-ide dan

pendapat-pendapat lainnya dari bawahan secara konstruktif serta

memberikan penghargaan yang bersifat ekonomis, dengan berdasarkan

partisipasi kelompok dan keterlibatannya pada setiap urusan.

36

Selanjutnya menurut Siagian (2014:34) terdapat lima gaya kepemimpinan

yang di golongkan dalam tipe pemimpin dalam organisasi, yaitu sebagai berikut:

1. Tipe Otokratik

Pemimpin tipe ini dikategorikan sebagai berikut:

a. Menganggap organisasi sebagai milik peribadi;

b. Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi;

c. Menganggap bawahan sebagai alat semata-mata;

d. Tidak mau menerima kritik, saran, dan pendapat;

e. Terlalu bergantung pada kekuasaan formalnya;

f. Dalam tindakan pergerakkannya sering mengandung unsur paksaan dan

bersifat menghukum.

2. Tipe Militeristik

Pemimpin tipe ini memiliki sifat-sifat, seperti:

a. Menggerakkan bawahan dengan sistem perintah;

b. Bergantung pada pangkat dan jabatannya;

c. Senang dengan formalitas berlebih-lebihan;

d. Menuntut disiplin tinggi dan kaku terhadap bawahan;

e. Sukar menerima kritik dari bawahannya

3. Tipe Paternalistik

Pemimpin yang tergolong sebagai berikut:

a. Menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa;

b. Bersikap terlalu melindungi (over protective);

c. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahan dalam mengambil

keputusan, inisiatif, dan mengembangkan daya kreasi serta fantasinya.

d. Sering bersikap mahatahu;

4. Tipe Kharismatik

Pemimpin yang mempunyai daya tarik yang amat besar dan pada umumnya

mempunyai pengikut yang jumlahnya sangat besar, meskipun para

pengikutnya tidak menjelaskan mengapa mereka menjadi pengikut

pemimpin itu.

37

5. Tipe Demokratis

Tipe pemimpin yang paling tepat untuk organisasi modern karena:

a. Dalam proses pergerakkan bawahan berpendapat bahwa manusia itu

adalah makhluk yang termulia di dunia;

b. Selalu berusa mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi

dengan kepentingan dan tujuan organisasi bawahannya;

c. Senang menerima saran, pendapat bahkan kritik dari bawahannya;

d. Selalu berusaha mengutamakan kerjasama dalam mencapai tujuan;

e. Ikhlas memberikan kebebasan yang seluas-luasnya kepada bawahan

dalam bertindak dan tetap dibimbing dengan tujuan berani bertindak di

masa depan.

f. Berusaha menjadikan bawahan lebih sukses darinya;

g. Berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin.

Selain itu, gaya kepemimpinan dalam penelitian ini memiliki aspek-aspek

lain dimana teori yang digunakan disesuaikan pada hasil penelitian. Hal ini

bertujuan agar dapat mengetahui gaya kepemimpinan yang digunakan seperti yang

dikemukakan oleh beberapa ahli diantaranya yaitu:

1. Pengambilan keputusan

Menurut Nawawi dan Dimyati (2014:42) mengatakan dalam menjalankan

fungsi partisipasi, pemimpin berusaha mengaktifkan orang-orang yang

dipimpinnya, baik dalam pengambilan keputusan, maupun pelaksanaannya..

Pengambilan keputusan ini terjadi dikarenakan adanya suatu masalah, sehingga

membutuhkan parisipasi atau respon yang cepat dari individu atau kelompok orang

untuk segera menyelesaikan masalah itu. Sehingga nantinya melalui keputusan itu

diharapkan adanya keputusan yang benar-benar seuai dan berpengaruh baik

terhadap berjalannya organisasi kedepan.

38

2. Komunikasi

Menurut Rivai dan Mulyadi (2009:336) komunikasi merupakan

“pengiriman dan penerimaan pesan antara dua orang atau lebih sehingga pesan

yang dimaksud dapat dipahami”. Dalam sebuah organisasi, komunikasi dapat

diartikan sebagai adanya interaksi dua arah antara anggota organisasi itu terkait

dengan apa saja yang berhubungan dengan berjalannya organisasi itu.

3. Pengawasan

Robbins dan Coulter dalam Setyowati (2013:151) pengawasan adalah

“proses pemantauan kegiatan-kegiatan untuk memastikan bahwa kegiatan itu

diselesaikan sebagaimana telah direncanakan dan proses mengoreksi setiap

penyimpangan yang terjadi”. Dalam sebuah organisasi dibutuhkan adanya

pengawasan yang baik oleh pemimpin agar bawahan mengetahui batasan dan

bertanggungjawab terhadap apa yang dikerjakannya.

4. Motivasi

Motivasi menurut Siagan (2004:138) merupakan “daya pendorong yang

mengakibatkan seseorang anggota organisasi mau dan rela untuk mengerahkan

kemampuannya dalam menyelenggarakan kegiatan dalam rangka pencapaian

tujuan yang telah ditentukan sebelumnya”. Dalam sebuah organisasi keberhasilan

seorang pemimpin dalam memberikan motivasi terletak pada kemampuannya

memahami faktor-faktor apa saja yang dapat membuat bawahan termotivasi dan

menjadi semangat dalam melakukan tugasnya .

Gaya kepemimpinan yang sudah dijelaskan diatas dapat disimpulkan

memiliki karakteristik yang berbeda-beda, dan gaya kepemimpinan tersebut tidak

39

bisa diterapkan pada semua situasi karena harus melihat juga faktor dari bawahan

dan lain-lainnya. Dalam penerapan gaya kepemimpinan yang terpenting adalah

dapat memperhatikan aspek-aspek yang mempengaruhi kepemimpinan ditinjau

dari aspek pengambilan keputusan, komunikasi, pengawasan, dan motivasi.

E. Kinerja Pegawai


Pada dasarnya kinerja dalam suatu organisasi dilakukan oleh seluruh

sumber daya manusia dalam organisasi dan merupakan salah satu faktor yang

menentukan keberhasilan dalam pencapaian tujuan. Secara epistimologi, kinerja

berasal dari kata performance atau kinerja, sebagaimana dikemukakan

Mangkunegara dalam Titisari (2011:73) bahwa kinerja adalah hasil kerja yang

dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas secara kualitas maupun kuantitas,

sesuai tanggung jawab yang diberikan dan didasari atas kecakapan, pengalaman,

kesungguhan serta ketepatan waktu. Artinya, dapat dikatakan bahwa kinerja

merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu

kegiatan/program/kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi

organisasi yang terdapat dalam suatu organisasi.

Lebih luas lagi tentang kinerja, Yudith Hale dalam Amir (2015:82)

menyebutkan bahwa “performance imposes a perspective that questions the worth

and worthiness of the efforts, the result achieved, and the method used.”(kinerja

melibatkan sebuah perspektif yang memperhatikan pentingnya kebermaknaan dan

manfaat dari upaya, hasil yang dicapai dan metode atau cara yang digunakan).

Dalam hal ini definisi kinerja diukur dari upaya yang diberikan kepada masyarakat,

40

organisai, pelanggan, dan bagi pekerja sendiri dengan cara yang digunakan oleh

pegawai dalam suatu organisasi. Beberapa definisi mengenai kinerja dalam

Riniwati (2011:50) sebagai berikut:

a. Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha, dan

kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya.

b. Kinerja merupakan outcome yang dihasilkan pegawai atau kegiatan yang

dilakukan selama periode waktu tertentu.

c. Kinerja merupakan suatu jabatan secara keseluruhan sama dengan jumlah

(rata-rata) dari kinerja pegawai atau kegiatan yang dilakukan.

d. Definisi kinerja tidak bermaksud menilai karakteristik individu tetapi

mengacu pada serangkaian hasil yang diperoleh selama periode waktu

tertentu.

e. Kinerja adalah sejauh mana seseorang telah memainkan bagiannya dalam

melaksanakan strategi organisasi, baik dalam mencapai sasaran khusus

yang berhubungan dengan peran perorangandan atau dengan

memperlihatkan kompetensi yang dinyatakan relevan bagi organisasi.

f. Kinerja adalah suatu konsep yang multidimensional mencakup tiga aspek

yaitu sikap (attitude), kemampuan (ability), dan prestasi (accomplishment).

Berdasarkan definisi-definisi diatas, dapat simpulkan bahwa kinerja adalah

gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan kerja untuk mencapai tujuan

organisasi dan menunjukkan pentingnya sebuah proses dalam melaksanakan tugas

kerja serta dapat melihat sejauh mana cacatan outcome yang dihasilkan pegawai

selama periode waktu tertentu.

41





2016:187). Menurut Riniwati (2011:54) menyatakan penilaian kinerja mengacu

pada suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan

mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil

termasuk tingkat ketidakhadiran. Menurut George dan Jones dalam Riniwati

(2011:54) bahwa kinerja dapat dinilai dari kuantitas dan kualitas kerja yang

dihasilkan dari SDM dan level dari pelayanan pelanggan. Kuantitas kerja yang

dimaksud adalah jumlah pekerjaan yang di selesaikan, sedangkan kualitas yang

dimaksud adalah mutu dari pekerjaan. Sedangkan menurut pandangan Williams

dalam Wibowo (2016:188) penilaian kinerja tidak lebih dari sebuah kartu laporan

yang diberikan oleh atasan kepada bawahan, suatu keputusan tentang kecukupan

atau kekurangan profesional.

Sementara itu, penilaian kinerja dapat dilihat melalui Sasaran Kinerja

Pegawai (SKP) yang telah diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 46 tahun 2011

Tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil. Dimana pada Bab II tentang

sasaran kerja pegawai pasal 5 menyatakan bahwa setiap Pegawai Negeri Sipil

(PNS) wajib menyusun SKP berdasarkan rencana kerja tahunan instansi. Kemudian

SKP tersebut memuat kegiatan tugas jabatan dan target yang harus dicapai dalam

kurun waktu penilaian yang bersifat nyata dan dapat diukur. Selanjutnya pada pasal

7 ayat 2 menyebutkan aspek penilaian SKP meliputi:

42

a. Kuantitas;

b. Kualitas;

c. Waktu; dan

d. Biaya.

Penilaian SKP yang dimaksud diatas paling sedikit meliputi aspek kuantitas,

kualitas dan waktu. Hal ini disesuaikan dengan masing-masing unit kerja. Dari

penjelasan beberapa definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja

merupakan suatu proses penilaian tentang seberapa baik pegawai sudah

melaksanakan tugasnya selama periode waktu tertentu dan diarahkan pada

penilaian individual pekerja yang dapat dilihat dari SKP yang sudah ditetapkan

suatu organisasi.

Tujuan dari penilaian kinerja adalah dapat membantu meningkatkan atau

memperbaiki kinerja pegawai dengan menggunakan indikator kinerja yang ada

sehingga penilaian kinerja pegawai bisa berjalan efektif. Karena dengan adanya

indikator kinerja sebagai pengukuran kinerja yang memuat unsur-unsur yang

penting dalam pelaksanaan penilaian kinerja pegawai. Indikator kinerja

dipergunakan untuk aktivitas yang di tetapkan secara kualitatif atas dasar perilaku

yang bisa diamati. Indikator kinerja juga melihat dari sudut pandang prospektif

(harapan ke depan) daripada retrospektif (melihat ke belakang). Ada tujuh indikator

kinerja menurut Hersey, Blanchard, dan Johson dalam Wibowo (2016:86) sebagai

berikut:

1) Tujuan, merupakan sesuatu keadaan yang lebih baik yang ingin dicapai di

masa yang akan datang. Sehingga dengan begitu tujuan dapat menunjukkan

43

arah ke mana kinerja untuk mencapai tujuan. Untuk mencapai tujuan

tersebut, diperlukan kinerja individu, kelompok, dan organisasi.

2) Standar, merupakan suatu ukuran apakah tujuan yang diinginkan dapat

dicapai sehingga dapat diketahui kapan suatu tujuan tersebut tercapai.

3) Umpan Balik, merupakan masukan yang dipergunakan untuk mengukur

kemajuan kinerja, standar kinerja, dan pencapaian tujuan. Dalam hal ini,

umpan balik melaporkan kemajuan baik kualitas maupun kuantitas dalam

mencapai tujuan.

4) Alat atau Sarana, merupakan sumber daya yang dapat dipergunakan untuk

membantu menyelesaikan tujuan dengan sukses serta sebagai faktor

penunjang untuk pencapaian tujuan.

5) Kompetensi, merupakan persyaratan utama dalam kinerja. Kompetensi

merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang untuk menjalankan

pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan baik. Kompetensi

memungkinkan seseorang mewujudkan tugas yang berkaitan dengan

pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai tujuan.

6) Motif, merupakan alasan atau pendorong bagi seseorang untuk melakukan

sesuatu. Biasanya pemimpin memfasilitasi motivasi kepada karyawan

berupa uang, memberikan pengakuan, menetapkan tujuan menantang,

menetapkan standar terjangkau, meminta umpan balik, dan memberikan

kebebasan melakukan pekerjaan termasuk waktu melakukan pekerjaan.

7) Peluang, terdapat dua faktor yang menghambat peluang untuk berprestasi

yaitu ketersediaan waktu dan kemampuan untuk memenuhi syarat. Adanya

44

tugas yang mendapatkan prioritas tinggi, perhatian lebih banyak, dan

mengambil waktu yang tersedia. Oleh karena itu, pegawai perlu

mendapatkan peluang untuk menunjukkan prestasi kerjanya.

Penjelasan diatas dapat diambil kesimpulan dari tujuh indikator tersebut terdapat

dua indikator yang mempunyai peran yang sangat penting, yaitu tujuan dan motif.

Karena kinerja ditentukan oleh tujuan yang hendak dicapai dan untuk

melakukannya diperlukan adanya motif. Akan tetapi, kinerja juga memerlukan

adanya dukungan sarana, kompetensi, peluang, standar, dan umpan balik sebagai

penunjang dalam meningkatkan kinerja pegawai.

Sedangkan menurut Janseen dalam Titisari (2014:78) indikator kinerja

pegawai terdiri dari:

a) Quantity of work (kuantitas kerja): jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu

periode yang ditentukan.

b) Quality of work (kualitas kerja): kualitas kerja yang dicapai berdasarkan

syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.

c) Job Knowledge: luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan

keterampilannya.

d) Creativeness: keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-

tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.

e) Cooperation: kesedian untuk bekerja sama dengan orang lain atau sesama

anggota organisasi.

f) Dependability: kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan

penyelesaian kerja.

g) Initiative: semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam

memperbesar tanggung jawabnya.

h) Personal Qualities: hal ini menyangkut kepribadian, kepemimpinan,

keramah-tamahan dan integritas pribadi.

Indikator kinerja yang telah dipaparkan diatas memuat unsur-unsur yang

penting dalam meningkatkan kinerja pegawai yang mengacu pada pencapaian

tugas-tugas yang di berikan kepada pegawai sesuai dengan kebutuhan dan tujuan

organisasi.

45


Kinerja seorang pegawai antara satu dengan yang lainnya akan berbeda dan

dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor baik secara langsung dan tidak langsung.

Armstrong dan Baron dalam Wibowo (2016:84) mengemukakan faktor-faktor yang

mempengaruhi kinerja sebagai berikut:

a. Personal factors, ditunjukkan oleh tingkat keterampilan, kompetensi yang

dimiliki, motivasi, dan komitmen individu.

b. Leadership factor, ditentukan oleh kualitas dorongan, bimbingan, dan

dukungan yang dilakukan manajer dan team leader.

c. Team factors, ditunjukkan oleh kualitas dukungan yang diberikan oleh

rekan sekerja.

d. System factors, ditunjukkan oleh adanya sistem kerja dan fasilitas yang

diberikan organisasi.

e. Contextual/situasional factors, ditunjukkan oleh tingginya tingkat tekanan

dan perubahan lingkungan internal dan eksternal.

Sementara itu, menurut Prawirosentono dalam Titisari (2014:76) faktor-

faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah sebagai berikut:

1) Efektifitas dan efisiensi

Kinerja pegawai dapat dikatakan efektif apabila mencapai tujuan, dan

dikatakan efisien apabila hal itu memuaskan sebagai pendorong mencapai tujuan.

Artinya, efektivitas organisasi dilihat dari pencapaian tujuan dan sesuai dengan

kebutuhan yang direncanakan. Sedangkan efisien berkaitan dengan jumlah

pengorbanan yang dikeluarkan dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Oleh

karena itu, agar tercapainya tujuan organisasi memerlukan hal yang berkaitan

dengan wewenang dan tanggung jawab para pegawai yang mendukung organisasi.

46

2) Otoritas dan tanggung jawab

Organisasi yang baik mempunyai wewenang dan tanggung jawab yang di

delegasikan dengan baik, tanpa adanya tumpang-tindih tugas. Karena dengan

demikian setiap orang dalam organisasi akan mendukung kinerja pegawainya.

3) Disiplin

Disiplin menunjukkan suatu kondisi atau sikap hormat yang ada pada diri

pegawai terhadap peraturan dan ketetapan perusahaan. Disiplin berkaitan erat

dengan sanksi yang perlu dijatuhkan kepada pihak yang melanggar peraturan dan

ketetap perusahaan atau organisasi.

4) Inisiatif

Inisiatif seseorang berkaitan dengan daya pikir, kreativitas dalam bentuk ide

untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi. Oleh karena

itu, inisiatif pegawai yang ada di dalam organisasi merupakan daya dorong

kemajuan yang mempengaruhi kinerja.

Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa faktor-faktor yang

mempengaruhi kinerja pegawai dari pernyataan diatas juga dipengaruhi kuat oleh

gaya kepemimpinan yang merupakan sebagai salah satu faktor yang paling

berpengaruh pada kinerja pegawai. Penilaian kinerja pegawai dapat dilihat dari SKP

masing-masing organisasi yang sudah diatur sesuai dengan tugas pokok dan fungsi

pada suatu organisasi.

47

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah jenis penelitian

deskriptif. Usman dan Akbar (2009:129) menyatakan bahwa penelitian berjenis

deskriptif berarti bersifat menggambarkan atau melukiskan suatu hal yang

sebenarnya berupa gambar-gambar atau foto-foto yang didapat dari data di

lapangan atau menjelaskan hasil penelitian dengan kata-kata. Dari pengertian

tersebut, peneliti telah menggambarkan berbagai kondisi situasi yang muncul dan

menyajikan data berupa kata-kata tertulis hasil wawancara dengan narasumber

pegawai BKD Kota Malang.

Metode pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah

pendekatan kualitatif. Karena dalam penelitian ini melakukan penyusunan kata-kata

untuk menjelaskan dan memperoleh gambaran atas hasil yang telah diteliti.

Penelitian kualitatif menurut Jane Richie dalam Moleong (2014:6) adalah upaya

untuk menyajikan dunia sosial, dan perspektifnya di dalam dunia dari segi konsep,

perilaku, persepsi, dan persoalan tentang manusia yang diteliti. Berdasarkan

pemaparan diatas dapat dikatakan bahwa penelitian kualitatif adalah penelitian

tentang fenomena dalam masyarakat berkaitan dengan kehidupan sosial.

Desain dalam penelitian ini adalah kualitatif deskriptif. Karena sesuai

dengan hasil yang peneliti dapatkan mampu di gambarkan dengan bentuk kata-kata

dan data tabel yang disusun dengan narasi panjang tentang gaya kepemimpinan

sektor publik dalam meningkatkan kinerja pegawai pada BKD Kota Malang. Proses

48

dalam penelitian ini telah melibatkan upaya-upaya penting, seperti mengajukan

pertanyaan-pertanyaan dan prosedur-prosedur, mengumpulkan data secara spesifik

dari informan dan kemudian peneliti analisa secara induktif mulai dari hal yang

bersifat khusus mengenai gaya kepemimpinan kepala BKD Kota Malang sampai

hal yang bersifat umum mengenai kinerja pegawai di BKD Kota Malang.

B. Fokus Penelitian

Fokus penelitian adalah batasan-batasan pada objek yang diteliti agar

terfokus pada permasalahan yang dibahas sehingga tidak terjadi kesalahan analisis

saat mengkaji masalah yang ada. Batasan masalah dalam penelitian ini disesuaikan

dengan penemuan data mengenai gaya kepemimpinan sektor publik dalam

meningkatkan kinerja pegawai yang dianalisa dengan dukungan teori.

Berdasarkan penjelasan diatas maka fokus penelitian merupakan inti dari

permasalahan yang dipilih untuk di teliti, sehingga dijadikan fokus dalam penelitian

ini sebagai berikut:

1. Gaya kepemimpinan sektor publik dalam meningkatkan kinerja pegawai

pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang dilihat melalui:

a. Pengambilan Keputusan

b. Komunikasi

c. Pengawasan

d. Motivasi

2. Peningkatan Kinerja Pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Kota

Malang dapat diuraikan berdasarkan:

49

a. Kuantitas

b. Kualitas

c. Ketepatan waktu

C. Lokasi dan Situs Penelitian

Lokasi penelitian merupakan tempat yang dijadikan objek oleh peneliti

untuk melaksanakan kegiatan penelitian. Lokasi penelitian adalah suatu daerah

yang memiliki batasan yang jelas dengan tujuan agar tidak menimbulkan

ketidakjelasan wilayah penelitian. Dengan pertimbangan hal tersebut penentuan

lokasi penelitian ini yaitu Kota Malang.

Situs penelitian adalah letak peneliti melakukan penelitian untuk

memperoleh informasi dan data yang digunakan untuk menjawab permasalahan

sesuai dengan fokus penelitian. Situs penelitian yang dipilih oleh peneliti adalah

Badan Kepegawaian Daerah (BKD) Kota Malang dengan bahan pertimbangan

BKD Kota Malang merupakan suatu instansi pemerintah daerah yang memiliki

fokus menangani tentang kepegawaian. Pemilihan situs tersebut berdasarkan

pertimbangan pemilihan sumber-sumber datanya yang lebih tepat untuk penelitian

ini.

D. Sumber Data

Sumber data penelitian menunjukkan darimana peneliti mendapatkan data

atau informasi yang diperlukan dalam penelitian. Arikunto (1996:114)

menyebutkan bahwa sumber data dapat diidentifikasi menjadi tiga macam yaitu:

1. Person yaitu sumber data yang bisa memberikan data berupa jawaban lisan

melalui wawancara atau jawaban tertulis melalui angket atau kuisioner.

50

2. Place yaitu sumber data yang menyajikan tampilan berupa keadaan

diam atau bergerak.

3. Paper yaitu sumber data yang menyajikan data-data berupa huruf,

angka, gambar, atau symbol-simbol lain.

Peneliti membagi sumber data dalam penelitian ini sebagai berikut:

a. Informan, peneliti saat melakukan penelitian melakukan pengamatan

terlebih dahulu untuk menyesuaikan dengan fokus penelitian.

Kemudian peneliti memilih key informan sesuai dengan data yang

dibutuhkan. Untuk memperoleh informan selanjutnya, peneliti meminta

rekomendasi dari key informan untuk menentukan informan

selanjutnya yang kompeten dan dapat memberikan informasi sesuai

dengan fokus penelitian. Cara seperti ini dikenal dengan teknik

snowball, yaitu kemungkinan bertambahnya jumlah informan sebagai

sumber data masih sangat besar dan teknik snowball dilakukan sampai

data yang diperoleh peneliti mencapai titik jenuh.

b. Dokumen, merupakan sumber data dalam bentuk tertuli, bahan

tambahan yang berasal dari dokumen dalam penelitian yang didapat

dari literatur, jurnal, maupun arsip yang berkaitan yang dimiliki badan

kepegawaian daerah kota Malang secara langsung.

c. Tempat atau peristiwa sebagai sumber data ketiga, peneliti memperoleh

data melalui observasi atau pengamatan langsung ke lokasi penelitian

yaitu badan kepegawaian daerah kota Malang.

51

Menurut Lofland dan Lofland dalam Moleong (2014:157) sumber data

utama dalam penelitian kualitatif adalah kata-kata, tindakan, dan selebihnya adalah

data tambahan seperti dokumen dan lain-lain. Data dapat dibedakan menjadi dua

jenis yaitu sebagai berikut:

1) Data Primer

Data Primer merupakan data yang diperoleh dari sumber utama yang

dilakukan melalui wawancara, observasi dan alat lainnya. Data primer subjek

(informan) dapat berupa opini secara individual atau kelompok, hasil observasi dari

suatu benda (fisik), kejadian atau kegiatan, dan hasil pengujian. Data tersebut

diperoleh melalui wawancara mendalam kepada informan yang dianggap mampu

memberikan informasi yang relevan sesuai dengan kebutuhan peneliti dan tidak

melenceng dari fokus penelitian. Informan yang terlibat dalam penelitian ini adalah

pimpinan dan pegawai badan kepegawaian daerah kota Malang. Adapun informan

dalam penelitian ini adalah:

a) Kepala Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang: Drs. Subkhan

b) Sekretaris Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang: Ir. Eny

Handayani, M.Si

c) Subbagian Umum Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang: Wahyu

Ariyanto, S.STP

d) Kepala Bidang Formasi dan Informasi: Sri Atika Widowati, SH., MM

e) Subbidang Formasi dan Pengadaan Pegawai Badan Kepegawaian

Daerah Kota Malang: Ferry Andriono, ST., M.Si

52

f) Subbidang Kepemimpinan Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang:

Bagus Pambudi, S.Sos., M.Si

g) Subbidang Pembinaan Disiplin Pegawai Badan Kepegawaian Daerah

Kota Malang: Ir. Roos Asri Ratna W., M.AP

h) Subbidang Kepangkatan Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang:

Agus Sungkono, SH

i) Pegawai Subbagian Keuangan Badan Kepegawaian daerah Kota

Malang: Yoga Pandu Waskita

j) Pegawai Sekretaris Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang: Yudi

Winarno

2) Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang dikumpulkan oleh peneliti dari sumber-

sumber lain yang telah tersedia sebelum penelitian dilakukan guna mendukung data

primer berupa dokumen, arsip-arsip, laporan-laporan, jurnal ilmiah, dan sumber

data lainnya. Dengan demikian, maka data sekunder dalam penelitian yang

berhubungan dengan fokus penelitian:

a) Data Kepegawaian di BKD Kota Malang

b) Peraturan Walikota Malang Nomor 61 Tahun 2012 tentang Uraian Tugas

Pokok, Fungsi, dan Tata Kerja Kepegawaian Daerah Kota Malang.

c) Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah BKD Kota Malang

tahun 2015.

d) Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara.

53

e) Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi

Kerja Pegawai Negeri Sipil.

E. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data adalah salah satu langkah yang sangat diperlukan

dalam sebuah penelitian, karena dengan teknik pengumpulan data yang tepat

peneliti dapat memperoleh beragam data yang sesuai dengan fokus penelitian.

Teknik pengumpulan data yang benar juga memastikan penelitian yang dilakukan

oleh peneliti dapat tepat sasaran. Secara umum ada empat teknik pengumpulan data

dalam penelitian kualitatif, yaitu :

1. Wawancara

Wawancara adalah teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara

bertemu muka oleh peneliti dengan informan yang telah ditentukan peneliti

dalam penelitian. Menurut Esterberg dalam Sugiyono (2008:231) wawancara

yaitu pertemuan antara dua orang untuk bertukar informasi dan ide melalui tanya

jawab, sehingga dapat dikontruksikan makna dalam suatu topik tertentu. Selama

penelitian peneliti mengembangkan pertanyaan dari pedoman wawancara sesuai

dengan cerita yang diuraikan informan dan sesuai dengan yang ingin peneliti

gali. Wawancara dilakukan dengan beberpa aktor yang mampu memberikan

informasi mengenai gaya kepemimpinan sektor publik dalam meningkatkan

kinerja pegawai.

2. Observasi

Observasi yaitu melakukan pengamatan langsung di lapangan terhadap

fenomena yang diteliti dan melakukan pencatatan secara sistematis dengan

54

fenomena di lapangan. Observasi adalah kegiatan mengumpulkan data dengan

turun langsung ke lapangan tempat penelitian dilaksanakan. Objek observasi

penelitian kualitatif menurut Spradley dalam Sugiyono (2008:229) dinamakan

situasi sosial, yang terdiri atas tiga komponen yaitu place (tempat) dimana

interaksi dalam situasi sosial sedang berlangsung. Actor, pelaku atau orang-

orang yang sedang memainkan peran tertentu. Activity, (kegiatan) yang

dilakukan oleh aktor dalam situasi sosial yang sedang berlangsung. Jadi, peneliti

malakukan pengamatan langsung di lokasi penelitian dan selanjutnya

mengumpulkan data yang diperlukan. Dalam penelitian ini peneliti melakukan

observasi di BKD Kota Malang.

3. Dokumentasi

Dokumen merupakan catatan peristiwa yang telah berlalu. Dokumen bisa

berbentuk tulisan, gambar atau karya monumental dari seseorang. Dokumen

yang berbentuk tulisan misalnya tentang sejarah, biografi, karya tulis ilmiah, dan

kebijakan. Studi literatur juga sangat membantu peneliti untuk melaksanakan

penelitian dengan syarat literatur yang diangkat dapat sesuai dan sinkron dengan

penelitian yang dilakukan. Dokumen yang berbentuk gambar seperti foto,

gambar hidup, dan sketsa (Sugiyono, 2008:240). Hasil penelitian dengan

observasi dan wawancara lebih valid jika didukung dengan berbagai dokumen

yang sesuai dengan penelitian yang dilakukan. Kemudian dukungan foto-foto

dan dokumentasi gambar semakin mengokohkan hasil penelitian yang

dilakukan.

55

F. Instrumen Penelitian

Menurut Sugiyono (2008:222) dua hal utama yang mempengaruhi kualitas

hasil penelitian kualitatif adalah kualitas instrumen penelitian dan kualitas

pengumpulan data. Instrumen penelitian adalah alat yang dipakai peneliti untuk

melaksanakan penelitian. Kualitas instrumen penelitian berkenaan dengan validitas

dan reliabilitas instrumen dan kualitas pengumpulan data berkenaan ketepatan cara-

cara yang digunakan untuk mengumpulkan data. Instrumen yang dipakai peneliti

dalam penelitian ini mencakup:

1. Peneliti Sendiri

Ciri khas penelitian kualitatif adalah tidak dapat dipisahkan dari

pengamatan dan peran serta dari peneliti. Instrumen yang digunakan dalam

penelitian ini yaitu panca indera untuk melihat, mengamati, dan merasakan

kejadian-kejadian yang ada dilapangan terutama yang berhubungan dengan

fokus penelitian. Serta terjun langsung untuk memperoleh data langsung

dari narasumber dengan bantuan wawancara (interview guide). Ini bertujuan

agar wawancara yang dilakukan sesuai dengan topik yang telah ditetapkan.

2. Pedoman Wawancara

Pedoman wawancara adalah instrumen penelitian berupa gambaran acuan

bagi peneliti untuk melaksanakan wawancara dengan narasumber yang

kredibel agar didapatkan data yang valid dan sesuai dengan fokus penelitian

yang telah ditetapkan peneliti.

56

3. Perangkat Penunjang

Perangkat penunjang penelitian dapat berupa alat tulis, memo, kamera, alat

perekam suara, catatan lapangan dan instrumen penunjang lain yang sesuai

dengan kebutuhan penelitian. Perangkat penunjang ini berfungsi sebagai

media pengarsipan bagi peneliti dari data yang telah didapatkan di lapangan

agar dapat mendukung penelitian yang dilakukan.

G. Analisis Data

Analisis data merupakan proses mencari dan menyusun secara sistematis

data yang diperoleh dari hasil wawancara, catatan lapangan, dan bahan-bahan lain,

sehingga dapat mudah dipahami, dan temuannya dapat diinformasikan kepada

orang lain (Bogdan, dalam Sugiyono, 2008:244). Analisis data dilakukan dengan

mengorganisasikan data, menjabarkannya dalam unit-unit, melakukan sintesa,

menyusun ke dalam pola, memilih mana yang penting untuk dipelajari, dan

membuat kesimpulan untuk diceritakan kepada orang lain. Nasution dalam

Sugiyono (2008:245) menyebutkan bahwa analisis data telah dimulai sejak

merumuskan dan menjelaskan masalah, sebelum terjun ke lapangan, dan

berlangsung terus sampai penulisan hasil penelitian. Analisis data kualitatif adalah

bersifat induktif, yaitu suatu analisis berdasarkan data yang diperoleh selanjutnya

dikembangkan jadi hipotesis.

Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan analisis data kualitatif,

berdasarkan model interaktif yang dikemukakan Miles, Huberman dan Saldana.

Adapun komponen-komponen analisis data menurut Miles, Huberman Saldana

57

yaitu data condensation, data display, dan conclusion drawing/ verification.

Dijelaskan sebagai berikut:

Gambar 2. Komponen dalam analisis data Miles, Huberman dan Saldana

Sumber : Miles, Huberman dan Saldana (2014:33)

1. Data Condensation (Kondensasi Data)

Kondensasi data merupakan sesuatu yang tidak terpisahkan dari analisis.

Kondensasi data merupakan bentuk analisis yang menajamkan,

menggolongkan, mengarahkan, membuang yang tidak perlu, dan

mengorganisasi data dengan cara sedemikian rupa hingga kesimpulan-

kesimpulan finalnya dapat ditarik dan diverifikasi. Kondensasi data

mengacu pada proses pemilihan, pemfokusan, penyederhanaan,

pengasbtrakkan, dan atau transformasi data yang muncul dari catatan yang

ditulis dilapangan, transkrip wawancara, dokumen dan bahan-bahan empiris

lainnya. Kondensasi data bertujuan agar data yang kita buat semakin kuat.

Kondensasi data/proses transformasi berlanjut terus sampai penelitian di

lapangan berakhir, sampai penulisan laporan.

58

2. Data Display (Penyajian Data)

Langkah kedua dari kegiatan analisis adalah penyajian data. Penyajian data

berisi kumpulan informasi dalam bentuk laporan yang didapatkan dari situs

penelitian. Penyajian data juga diikuti dengan analisis data. Pada analisis

data, data yang telah disajikan kemudian ditelaah dan dibandingkan dengan

teori yang berkaitan dengan fokus penelitian, sehingga data yang disajikan

dapat memberikan pengetahuan dan banyak informasi.

3. Conclusion Drawing/ Verification (Penarikan Kesimpulan dan Verifikasi)

Langkah terakhir dalam analisis data kualitatif Miles, Huberman dan

Saldana adalah penarikan kesimpulan dan verifikasi. Dari permulaan

pengumpulan data, peneliti mulai mencari arti benda-benda, mencatat

keteraturan penjelasan, konfigurasi-koritigurasi yang mungkin, alur sebab-

akibat, dan proposisi. Tetapi apabila kesimpulan yang dikemukakan pada

tahap awal, didukung oleh bukti-bukti yang valid dan konsisten saat peneliti

kembali kelapangan mengumpulkan data, maka kesimpulan yang

dikemukakan merupakan kesimpulan yang kredibel. Kesimpulan dalam

penelitian kualitatif adalah temuan baru yang sebelumnya belum pernah

ada. Temuan dapat berupa deskripsi atau gambaran suatu objek yang

sebelumnya masih belum jelas sehingga setelah diteliti menjadi jelas, dapat

berupa hubungan kausal atau interaktif, hipotesis atau teori. (Miles,

Huberman dan Saldana. 2014:31-32).

59

H. Keabsahan Data

Keabsahan data merupakan upaya untuk menghasilkan tanggapan dari

informan untuk dapat merespon jawaban yang diinginkan dengan tujuan klarifikasi

serta eksplorasi lebih mendalam. Tujuan utama dari keabsahan data adalah hasil

dari penelitian ini dapat benar-benar dipertanggungjawabkan. Beberapa macam

cara dapat dilakukan untuk menguji keabsahan data dalam penelitian kualitatif

menurut Sugiyono (2014:270) antara lain: perpanjangan pengamatan, peningkatan

ketekunan dalam penelitian, triangulasi, diskusi dengan teman sejawat, analisis

kasus negatif, serta membercheck. Sugiyono (2014:273) juga membagi triangulasi

membagi tiga jenis, yaitu:

1. Triangulasi Sumber

Triangulasi sumber merupakan teknik keabsahan data yang menguji

kredibilitas data dengan mengecek data yang diperoleh dari beberapa

sumber.

2. Triangulasi Teknik

Triangulasi teknik dilakukan untuk menguji kredibilitas data dengan

mengecek data kepada sumber yang sama dengan teknik yang berbeda.

3. Triangulasi Waktu

Pengujian kredibilitas data dilakukan dengan cara pengecekan melalui

wawancara, observasi, atau menggunakan teknik lain dalam waktu atau

situasi berbeda.

Teknik triangulasi merupakan cara terbaik untuk menghilangkan perbedaan

konstruksikenyataan yang ada dalam konteks saat mengumpulkan data tentang

60

berbagai kejadian dan hubungan dari berbagai pandangan. Berdasarkan jenis-jenis

triangulasi yang telah disebutkan diatas, penelitian ini menggunakan triangulasi

sumber dan triangulasi waktu untuk mempermudah mendapatkan data yang valid

dengan mengecek data yang di dapatkan dari narasumber serta pengujian

kredibilitas data yang disesuaikan dalam waktu dan situasi sesuai dengan tempat

yang dilakukan oleh peneliti.

61

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Penelitian

1. Gambaran Umum Lokasi Penelitian

a. Gambaran Umum Kota Malang

Kota Malang adalah sebuah kota yang terletak di Provinsi Jawa Timur,

Indonesia. Kota ini berada di dataran tinggi yang sejuk, terletak 90 km sebelah

selatan Kota Surabaya. Letaknya yang tinggi membuat kota ini memiliki suhu

yang lebih sejuk. Kota Malang merupakan kota yang sedang mengalami

perkembangan pesat baik ekonomi maupun pendidikan. Kota Malang yang

terletak pada ketinggian antara 440-667 meter diatas permukaan air laut,

merupakan salah satu kota tujuan wisata di Jawa Timur karena potensi alam dan

iklim yang dimiliki. Letaknya yang berada di tengah-tengah wilayah Kabupaten

Malang secara astronomis terletak pada 112,06 – 112,07 Bujur Timur dan 7,06 –

8, 02 Lingtang Selatan.

Kota Malang memiliki luas 110.06 Km². Kota dengan jumlah penduduk

sampai tahun 2010 sebesar 820.243 jiwa yang terdiri dari 404.553 jiwa penduduk

laki-laki, dan penduduk perempuan sebesar 415.690 jiwa. Kepadatan penduduk

kurang lebih 7.453 jiwa per kilometer persegi. Tersebar di 5 Kecamatan (Klojen =

105.907 jiwa, Blimbing = 172.333 jiwa, Kedungkandang = 174.447 jiwa, Sukun =

181.513 jiwa, dan Lowokwaru = 186.013 jiwa). Terdiri dari 57 Kelurahan, 536

unit RW dan 4.011 unit RT. (http://www.malangkota.go.id)

62

Kota Malang dikelilingi oleh sungai besar, yaitu Sungai Brantas, Sungai

Amprong, dan Sungai Bango. Kota Malang juga dikelilingi oleh gunung, di utara

terdapat Gunung Arjuno, di timur terdapat Gunung Semeru, di selatan terdapat

Gunung Kelud dan di barat terdapat Gunung Kawi dan Gunung Panderman. Kota

Malang merupakan salah satu Kota orde kedua dalam sistem kewenangan wilayah

Jawa Timur yang terletak di bagian sentral dengan batasan sebagai berikut:

1) Sebelah Utara : Kecamatan Singosari dan Kecamatan Karangploso

Kabupaten Malang

2) Sebelah Timur : Kecamatan Pakis dan Kecamatan Tumpang Kabupaten

Malang

3) Sebelah Selatan : Kecamatan Tajinan dan Kecamatan Pakisaji Kabupaten

Malang

4) Sebelah Barat : Kecamatan Wagir dan Kecamatan Dau Kabupaten Malang

Secara administratif, wilayah Kota Malang terbagi atas 5 kecamatan yaitu

Kecamatan Sukun, Kecamatan Lowokwaru, Kecamatan Blimbing, Kecamatan

Klojen dan Kecamatan Kedungkandang.

Kondisi iklim Kota Malang selama tahun 2008 tercatat rata-rata suhu

udara berkisar antara 22,7oC – 25,1oC. Sedangkan suhu maksimum mencapai

32,7oC dan suhu minimum 18,4oC. Rata kelembaban udara berkisar 79%-86%.

Dengan kelembaban maksimum 99% dan minimum mencapai 0%. Seperti

umumnya daerah lain di Indonesia, Kota Malang mengikuti perubahan putaran 2

iklim, musim hujan, dan musim kemarau. Dari hasil pengamatan Stasiun

Klimatologi Karangploso Curah Hujan yang relatif tinggi terjadi pada Bulan

63

Februari, November, Desember. Sedangkan pada Bulan Juni dan September

Curah Hujan relatif rendah. Kecepatan angin maksismum terjadi di Bulan Mei,

September, dan Juli.

Keadaan tanah di wilayah Kota Malang antara lain :

a) Bagian selatan termasuk dataran tinggi yang cukup luas,cocok untuk

industri.

b) Bagian utara termasuk dataran tinggi yang subur, cocok untuk pertanian.

c) Bagian timur merupakan dataran tinggi dengan keadaan kurang kurang

subur.

d) Bagian barat merupakan dataran tinggi yangf amat luas menjadi daerah

pendidikan

Gambar 3. Peta Administrasi Kota Malang

Sumber: http://malangkota.go.id/

http://malangkota.go.id/

64

b. Visi dan Misi Kota Malang

Pengertian Visi menurut Undang-Undang 25 tahun 2004 pasal 1 angka 12

adalah rumusan umum mengenai keadaan yang diinginkan pada akhir periode

perencanaan. Hal ini berarti bahwa visi yang tercantum dalam RPJMD Kota

Malang harus dicapai pada tahun 2018. Selanjutnya pada pasal 5 ayat (2)

disebutkan bahwa RPJM Daerah merupakan penjabaran dari visi, misi, dan

program Kepala Daerah yang penyusunannya berpedoman pada RPJP Daerah dan

memperhatikan RPJM Nasional. Oleh karenanya, maka perumusan visi, misi dan

program dalam RPJMD Kota Malang ini 2013-2018 tidak hanya berasal dari visi,

misi dan program Kepala Daerah, tapi juga mengacu pada pedoman yang telah

ada sebelumnya.

“Menjadikan Kota Malang sebagai Kota Bermartabat”. Selain Visi

tersebut di atas, hal lain yang tak kalah pentingnya adalah ditentukannya Peduli

Wong Cilik sebagai Semangat dari pembangunan Kota Malang periode 2013-

2018. Sebagai semangat, kepedulian terhadap wong cilik menjadi jiwa dari

pencapaian visi. Hal ini berarti bahwa seluruh aktivitas dan program

pembangunan di Kota Malang harus benar-benar membawa kemaslahatan bagi

wong cilik. Dan seluruh hasil pembangunan di Kota Malang harus dapat dinikmati

oleh wong cilik yang notabene adalah rakyat kecil yang mayoritas jumlahnya di

Kota Malang. Istilah MARTABAT adalah istilah yang menunjuk pada harga diri

kemanusiaan, yang memiliki arti kemuliaan. Sehingga, dengan visi ‘Menjadikan

Kota Malang sebagai Kota BERMARTABAT’ diharapkan dapat terwujud suatu

kondisi kemuliaan bagi Kota Malang dan seluruh masyarakatnya. Selain itu, visi

65

BERMARTABAT dapat menjadi akronim dari beberapa prioritas pembangunan

yang menunjuk pada kondisi-kondisi yang hendak diwujudkan sepanjang periode

2013-2018, yakni: BERsih, Makmur, Adil, Religius-toleran, Terkemuka, Aman,

Berbudaya, Asri, dan Terdidik. Masing-masing akronim

dari BERMARTABAT tersebut akan dijelaskan sebagai berikut:

1) Bersih, Kota Malang yang bersih adalah harapan seluruh warga Kota

Malang. Lingkungan kota yang bebas dari tumpukan sampah dan limbah

adalah kondisi yang diharapkan dalam pembangunan Kota Malang

sepanjang periode 2013-2018. Selain itu, bersih juga harus menjadi ciri

dari penyelenggaraan pemerintahan. Pemerintahan yang bersih (clean

governance) harus diciptakan agar kepentingan masyarakat dapat terlayani

dengan sebaik-baiknya.

2) Makmur, Masyarakat yang makmur adalah cita-cita yang dipercayakan

kepada pemerintah untuk diwujudkan melalui serangkaian kewenangan

yang dipunyai pemerintah. Kondisi makmur di Kota Malang tercapai jika

seluruh masyarakat Malang dapat memenuhi kebutuhan hidup mereka

secara layak sesuai dengan strata sosial masing-masing. Dalam kaitannya

dengan upaya mencapai kemakmuran, kemandirian adalah hal penting.

Masyarakat makmur yang dibangun di atas pondasi kemandirian

merupakan kondisi yang hendak diwujudkan dalam periode pembangunan

Kota Malang 2013 – 2018.

3) Adil, Terciptanya kondisi yang adil di segala bidang kehidupan adalah

harapan seluruh masyarakat Kota Malang. Adil diartikan sebagai

66

diberikannya hak bagi siapapun yang telah melaksanakan kewajiban

mereka. Selain itu, adil juga berarti kesetaraan posisi semua warga

masyarakat dalam hukum dan penyelenggaraan pemerintahan. Adil juga

dimaksudkan sebagai pemerataan distribusi hasil pembangunan daerah.

Untuk mewujudkan keadilan di tengah-tengah masyarakat, Pemerintah

Kota Malang juga akan menjalankan tugas dan fungsinya dengan

mengedepankan prinsip-prinsip keadilan.

4) Religius-toleran, Terwujudnya masyarakat yang religius dan toleran

adalah kondisi yang harus terwujudkan sepanjang 2013-2018. Dalam

masyarakat yang religius dan toleran, semua warga masyarakat

mengamalkan ajaran agama masing-masing ke dalam bentuk cara berpikir,

bersikap, dan berbuat. Apapun bentuk perbedaan di kalangan masyarakat

dihargai dan dijadikan sebagai faktor pendukung pembangunan daerah.

Sehingga, dengan pemahaman religius yang toleran, tidak akan ada

konflik dan pertikaian antar masyarakat yang berlandaskan perbedaan

SARA di Kota Malang.

5) Terkemuka, Kota Malang yang terkemuka dibandingkan dengan kota-kota

lain di Indonesia merupakan kondisi yang hendak diwujudkan. Terkemuka

dalam hal ini diartikan sebagai pencapaian prestasi yang diperoleh melalui

kerja keras sehingga diakui oleh dunia luas. Kota Malang selama lima

tahun ke depan diharapkan memiliki banyak prestasi, baik di tingkat

regional, nasional, maupun internasional. Terkemuka juga dapat juga

berarti kepeloporan. Sehingga, seluruh masyarakat Kota Malang

67

diharapkan tampil menjadi pelopor pembangunan di lingkup wilayah

masing-masing.

6) Aman, Situasi kota yang aman dan tertib merupakan kondisi yang mutlak

diperlukan oleh masyarakat. Situasi aman berarti bahwa masyarakat Kota

Malang terbebas dari segala gangguan, baik berupa fisik maupun non-

fisik, yang mengancam ketentraman kehidupan dan aktivitas masyarakat.

Sehingga situasi masyarakat akan kondusif untuk turut serta mendukung

jalannya pembangunan. Untuk menjamin situasi aman bagi masyarakat ini,

Pemerintah Kota Malang akan mewujudkan ketertiban masyarakat. Untuk

itu, kondisi pemerintahan yang aman dan stabil juga akan diwujudkan

demi suksesnya pembangunan di Kota Malang.

7) Berbudaya, Masyarakat Kota Malang yang berbudaya merupakan kondisi

dimana nilai-nilai adiluhung dipertunjukkan dalam sifat, sikap, tindakan

masyarakat dalam aktivitas sehari-hari di semua tempat. Masyarakat

menjunjung tinggi kesantunan, kesopanan, nilai-nilai sosial, dan adat

istiadat dalam kehidupan sehari-hari. Perilaku berbudaya juga ditunjukkan

melalui pelestarian tradisi kebudayaan warisan masa terdahulu dengan

merevitalisasi makna-maknanya untuk diterapkan di masa sekarang dan

masa yang akan datang.

8) Asri, Kota Malang yang asri adalah dambaan masyarakat. Keasrian,

keindahan, kesegaran, dan kebersihan lingkungan kota adalah karunia

Tuhan bagi Kota Malang. Namun, keasrian Kota Malang makin lama

makin pudar akibat pembangunan kota yang tidak memperhatikan aspek

68

lingkungan. Maka, Kota Malang dalam lima tahun ke depan harus kembali

asri, bersih, segar, dan indah. Sehingga, segala pembangunan Kota

Malang, baik fisik maupun non-fisik, diharuskan untuk menjadikan aspek

kelestarian lingkungan sebagai pertimbangan utama. Hal ini harus dapat

diwujudkan dengan partisipasi nyata dari seluruh masyarakat, tanpa

kecuali.

9) Terdidik, Terdidik adalah kondisi dimana semua masyarakat mendapatkan

pendidikan yang layak sesuai dengan peraturan perundangan. Amanat

Undang-Undang nomer 12 tahun 2012 mewajibkan tingkat pendidikan

dasar 12 tahun bagi seluruh warga negara Indonesia. Selain itu, diharapkan

masyarakat akan mendapatkan pendidikan dan ketrampilan yang sesuai

dengan pilihan hidup dan profesi masing-masing. Masyarakat yang

terdidik akan senantiasa tergerak untuk membangun Kota Malang bersama

dengan Pemerintah Kota Malang.

Dalam rangka mewujudkan visi sebagaimana tersebut di atas, maka misi

pembangunan dalam Kota Malang Tahun 2013-2018 adalah sebagai berikut:

a) Menciptakan masyarakat yang makmur, berbudaya dan terdidik

berdasarkan nilai-nilai spiritual yang agamis, toleran dan setara.

b) Meningkatkan kualitas pelayanan publik yang adil, terukur, dan

akuntabel.

c) Mengembangkan potensi daerah yang berwawasan lingkungan

berkesinambungan, adil, dan ekonomis.

69

d) Meningkatkan kualitas pendidikan masyarakat Kota Malang sehingga

bisa bersaing di era global.

e) Meningkatkan kualitas kesehatan masyarakat Kota Malang baik fisik,

maupun mental untuk menjadi masyarakat yang produktif.

f) Membangun Kota Malang sebagai kota tujuan wisata yang aman,

nyaman, dan berbudaya.

g) Mendorong pelaku ekonomi sektor informal agar lebih produktif dan

kompetitif.

h) Mendorong produktivitas industry dan ekonomi skala besar yang berdaya

saing, etis, dan berwawasan lingkungan.

i) Mengembangkan sistem transportasi terpadu dan infrastruktur yang

nyaman untuk meningkatkan kualitas hidup masyarakat.

c. Lambang Daerah Kota Malang

Motto “MALANG KUCECWARA” berarti Tuhan menghancurkan yang

bathil, menegakkan yang benar.

Gambar 4. Lambang Kota Malang

Sumber: http://malangkota.go.id/


70

Arti warna:

1) Merah Putih, adalah lambang bendera nasiolan Indonesia

2) Kuning, berarti keljurahan dan kebesaran

3) Hijau, adalah kesuburan

4) Biru Muda, berarti Kesetiaan pada Tuhan, Negara dan Bangsa

5) Segilima berbentuk Perisai, bermaknsa semangat perjuangan

kepahlawanan, kondisi geografis, pegunungan, serta semangat

membangun untuk mencapai masyarakat yang adil dan makmur

berdasarkan Pancasila.

2. Gambaran Umum Situs Penelitian

a. Gambaran Umum Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang

Badan Kepegawaian Daerah (BKD) Kota Malang mulai terbentuk sejak

diberlakukannya Undang Undang Nomor 22 tahun 1999 tentang Pemerintahan

Daerah dan Peraturan Pemerintah Nomor 25 Tahun 2000 tentang Kewenangan

Pemerintah dan Pemerintah Propinsi, yang menyebabkan kewenangan Pemerintah

Kota Malang semakin bertambah besar dan berdampak pada kelembagaan

organisasi Perangkat Daerah Kota Malang, sehingga adanya perubahan struktur

organisasi perangkat daerah salah satunya perangkat daerah yang diberi

kewenangan di bidang kepegawaian yaitu dengan ditetapkannya Badan

Kepegawaian Daerah Kota Malang melalui Peraturan Daerah Nomor 10 Tahun

2000.

Seiring dengan diterbitkannya Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2003

tentang Pedoman Organisasi Perangkat Daerah, maka kelembagaan Badan

71

Kepegawaian Daerah mengalami perubahan dari 1 sekretariat dan 4 bidang

menjadi 1 bagian dan 3 bidang. Berdasarkan Peraturan Daerah Nomor 6 Tahun 2004

tentang Pembentukan, Kedudukan, Tugas Pokok, Fungsi dan Struktur Organisasi

Badan dan Kantor sebagai Lembaga Teknis Pemerintah Kota Malang, maka

keluarlah Keputusan Walikota Malang No. 350 Tahun 2004 tentang uraian Tugas

Pokok, Fungsi dan Tata Kerja Badan Kepegawaian Kota Malang. Badan

Kepegawaian Kota Malang adalah satuan kerja perangkat daerah pemerintah Kota

Malang di bidang pengelolaan Kepegawaian. Badan Kepegawaian Daerah Kota

Malang dipimpin oleh seorang Kepala Badan yang dalam melaksanakan tugasnya

berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Kepala Daerah atau Walikota

melalui Sekretaris Daerah. Menurut data terakhir hingga Maret 2016 pada Badan

Kepegawaian Daerah Kota Malang terdapat 54 orang pegawai negeri sipil.

b. Sumber Daya Manusia (SDM) Aparatur BKD Kota Malang

Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang dipimpin oleh seorang Kepala

Badan dengan Eselon IIb, membawahi seorang Sekretaris eselon IIIa dan 4

(empat) orang Kepala Bidang (kabid) dengan Eselon IIIb, 3 (tiga) Kepala Sub

Bagian dan 8 (delapan) Kepala Sub Bidang (kasubbid) dengan Eselon IVa.

Jumlah karyawan/Karyawati Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang

sampai dengan akhir Desember 2015 sebanyak 54 orang yang terdiri dari 17 orang

pejabat struktural dengan komposisi, Golongan IV sebanyak 6 orang dan

Golongan III sebanyak 11 orang dan 37 orang staf dengan komposisi, Golongan

III sebanyak 19 orang, golongan II sebanyak 15 orang dan golongan I sebanyak 3

72

orang, yang melayani + 9656 orang Pegawai Negeri Sipil dan 151 orang

Pegawai Tidak Tetap (PTT) di Lingkungan Pemerintah Kota Malang.

Tabel 1. Data PNS Menurut Golongan Ruang dan Tingkat Pendidikan

Formal

No Gol.

Ruang

Tingkat Pendidikan Formal (orang) Jumlah

S3 S2 S1 D3 D2 D1 SLA SLP SD

1. IV/b - 1 1 - - - - - - 2

2. IV/a - 3 1 - - - - - - 4

3. III/d - 2 4 1 - - - - - 7

4. III/c 1 1 4 - - - - - 6

5. III/b - - 7 - - - 2 - - 9

6. III/a - - 5 - - - 3 - - 8

7. II/d - - - 9 - - - - - 9

8. II/c - - - - - - 1 - - 1

9. II/b - - - - - - 2 2 1 5

10. II/a - - - - - - - - - -

11. I/d - - - - - - - - - -

12. I/c - - - - - - - 3 - 3

13. I/b - - - - - - - - - -

14. I/a - - - - - - - - - -

JUMLAH 1 7 22 10 - - 8 5 1 54

Sumber: Arsip BKD Kota Malang 2016

c. Visi dan Misi BKD Kota Malang

Visi BKD Kota Malang adalah “Terwujudnya Aparatur Pemerintah yang

Berkualitas dan Profesional guna Mendukung Pelayanan Publik yang Prima.“

Adapun maksud dari visi Badan Kepegawaian Daerah adalah :

1) Aparatur Pemerintah adalah Pegawai Negeri Sipil yang bekerja di

lingkungan Pemerintah Kota Malang.

2) Berkualitas yang berarti memiliki kemampuan dan kemahiran dalam

melaksanakan tugas berdasarkan ilmu pengetahuan dan pengalaman serta

berpegang teguh pada kode etik profesi, memiliki self control dan

berorientasi pada mutu/kualitas kinerja dengan cara kerja yang efisien,

73

efektif dan ekonomis, memiliki kepekaan yang tinggi (high responsibility)

terhadap kepentingan masyarakat (public interest) dan masalah-masalah

masyarakat (public affairs) serta bertanggung jawab (accountability).

3) Profesional yang berarti melakukan pekerjaan yang benar-benar sesuai

dengan keahlian atau ketrampilan dan komitmen kerja yang dimiliki.

4) Pelayanan Publik adalah pemberian pelayanan dasar dan pelayanan

lainnya yang merupakan kepentingan masyarakat banyak.

Untuk mewujudkan Visi tersebut, Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang

mengemban Misi sebagai berikut:

a) Mewujudkan Administrasi Kepegawaian yang akuntabel dan transparan.

b) Mewujudkan kualitas SDM aparatur dengan mengedepankan IMTAQ

yang menguasai IPTEK.

Pelaksanaan misi yang merupakan sasaran pengembangan Pegawai Negeri

Sipil Daerah diharapkan akan bermuara pada terbangunnya aparatur Pemerintah

yang berkualitas dan profesional di bidang tugasnya dalam rangka mewujudkan

penyelenggaraan kepemerintahan yang baik (Good Governance) dan bersih dari

praktek korupsi, kolusi dan nepotisme (Clean Government).

d. Tugas Pokok dan Fungsi BKD Kota Malang

Adapun tugas pokok dan fungsi BKD Kota Malang sebagaimana diatur dalam

Peraturan Walikota Malang Nomor 61 Tahun 2012 tentang uraian Tugas pokok, Fungsi

dan Tata Kerja Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang.

74

1) Tugas Pokok

Badan Kepegawaian Daerah melaksanakan tugas pokok penyusunan dan

pelaksanaan kebijakan daerah di bidang kepegawaian

2) Fungsi

untuk melaksanakan tugas pokok sebagaimana pada huruf a, Badan

Kepegawaian Daerah mempunyai fungsi :

a) perumusan kebijakan teknis di bidang kepegawaian;

b) penyusunan dan pelaksanaan Rencana Strategis (Renstra) dan Rencana

Kerja (Renja) di bidang kepegawaian;

c) pelaksanaan administrasi mutasi pegawai;

d) pelaksanaan pembinaan disiplin pegawai;

e) pelaksanaan pendidikan dan/atau pelatihan pegawai;

f) pelaksanaan penyiapan penetapan gaji dan tunjangan pegawai;

g) penyusunan formasi pegawai dan pengadaan pegawai;

h) penyusunan sistem informasi kepegawaian;

i) penyusunan bahan kebijakan kesejahteraan pegawai;

j) penyusunan bahan pemberhentian dan pensiun pegawai;

k) pelaksanaan kegiatan keagamaan dalam rangka pembinaan mental

pegawai

75

l) pelaksanaan pembelian/pengadaan atau pembangunan aset tetap

berwujud yang akan digunakan dalam rangka penyelenggaraan tugas

pokok dan fungsi

m) pelaksanaan pemeliharaan barang milik daerah yang digunakan dalam

penyelenggaraan tugas pokok dan fungsi;

n) pelaksanaan kebijakan pengelolaan barang milik daerah yang berada

dalam penguasaannya (SOP)

o) penyusunan dan pelaksanaan Standar Pelayanan Publik (SPP) dan

Standar Operasional dan prosedur

p) pelaksanaan fasilitasi pengukuran Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM)

dan /atau pelaksanaan pengumpulan pendapat pelanggan secara

periodik yang bertujuan untuk memperbaiki kualitas layanan;

q) pengelolaan pengaduan masyarakat di bidang kepegawaian;

r) penyampaian data hasil pembangunan dan informasi lainnya terkait

layanan publik secara berkala melalui web site Pemerintah Daerah

s) pengelolaan administrasi umum meliputi penyusunan program,

ketatalaksanaan, ketatausahaan, keuangan, kepegawaian, rumah tangga,

perlengkapan, kehumasan, kepustakaan dan kearsipan;

t) pemberdayaan dan pembinaan jabatan fungsional;

u) pengevaluasian dan pelaporan pelaksanaan tugas pokok dan fungsi;

76

v) pelaksanaan fungsi lain yang diberikan oleh Walikota sesuai dengan

tugas pokoknya.

e. Struktur Organisasi BKD Kota Malang

Struktur Organisasi Badan Kepegawaian Daerah pada tahun 2008 berubah

kembali mengikuti Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 sebagaimana pada

Peraturan Daerah Kota Malang Nomor 7 Tahun 2008 tentang Organisasi dan Tata

Kerja Inspektorat, Badan Perencanaan Pembangunan Daerah, Badan Pelayanan

Perijinan Terpadu dan Lembaga Teknis Daerah, diubah dengan Peraturan Daerah Kota

Malang Nomor 7 Tahun 2012 Tentang Organisasi dan Tata Kerja Inspektorat, Badan

Perencanaan Pembangunan Daerah, Badan Pelayanan Perizinan Terpadu, Badan

Kepegawaian Daerah dan Lembaga Teknis Daerah, maka keluarlah Peraturan Walikota

Malang Nomor 61 Tahun 2012 tentang Uraian Tugas Pokok, Fungsi dan Tata Kerja

Badan Kepegawaian Darah Kota Malang sehingga struktur organisasi saat ini terdiri

dari:

1) Kepala Badan;

2) Sekretariat, terdiri dari :

a) Subbagian Penyusunan Program;

b) Subbagian Keuangan;

c) Subbagian Umum.

3) Bidang Mutasi, terdiri dari :

a) Subbidang Kepangkatan;

b) Subbidang Jabatan.

77

4) Bidang Formasi dan Informasi, terdiri dari :

a) Subbidang Formasi dan Pengadaan Pegawai;

b) Subbidang Informasi Kepegawaian.

5) Bidang Kesejahteraan dan Pembinaan Disiplin Pegawai, terdiri dari :

a) Subbidang Kesejahteraan Pegawai;

b) Subbidang Pembinaan Disiplin Pegawai.

6) Bidang Pendidikan dan Pelatihan, terdiri dari :

a) Subbidang Teknis dan Fungsional;

b) Subbidang Kepemimpinan.

7) Kelompok Jabatan Fungsional.

78

Gam

bar 5

. Stru

ktu

r Org

anisasi B

adan

Kep

egaw

aian D

aerah K

ota M

alang

Sum

ber: A

rsip B

KD

Kota

Mala

ng (2

016)

79

f. Jenis-jenis Pelayanan BKD Kota Malang

Dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi Badan Kepegawaian Daerah

Kota Malang secara optimal dan guna terpenuhinya hak-hak pegawai dalam

memperoleh pelayanan kepegawaian secara maksimal serta mewujudkan

partisipasi dan ketaatan pegawai dalam meningkatkan kualitas pelayanan sesuai

yang berlaku, maka Badan Kepegawaian Daerah memiliki Standar Pelayanan

dalam memberikan pelayanan administrasi kepegawaian

1) Sekretariat

a) Pengelolaan administrasi umum dan Kepegawaian di Lingkungan BKD

b) Pengelolaan Keuangan

c) Pengkoordinasikan penyusunan program, evaluasi, dan pelaporan

kegiatan

2) Bidang mutasi

a) Kenaikan Pangkat

b) Kenaikan Gaji Berkala

c) Mutasi PNS

d) Pengangkatan CPNS menjadi PNS

e) Pengangkatan Dalam Jabatan

3) Bidang Kesejahteraan dan Pembinaan Disiplin

a) Surat pengantar permohonan Karis/karsu

b) Surat pengantar Permohonan Karpeg

c) Pengajuan Usia Bebas Tugas (UBT) bagi PNS

d) Pengurusan Taspen

80

e) Proses permohonan izin perkawinan lebih dari seorang

f) Usulan calon Penerima penghargaan Satyalancana Karya Satya

g) Penyelenggaraan Penanganan kasus dan pembinaan Pelanggaran Disiplin

PNS

h) Pengajuan ijin perceraian

4) Bidang Formasi dan Informasi

a) Analisa Kebutuhan Sumberdaya Aparatur

b) Seleksi Penerimaan CPNS

c) Penyusunan Data Informasi Kepegawaian

d) Pembekalan dan penyerahan SK CPNS

e) Pengelolaan dan Pengembangan Sistem Informasi manajemen

Kepegawaian (SIMPEG)

f) Penataan Data dan Arsip Pegawai

5) Bidang Pendidikan dan Pelatihan

a) Perencanaan dan pengiriman Diklat Prajabatan bagi CPNS

b) Perencanaan, pengiriman dan penyelenggaraan Diklat kepemimpinan

c) Perencanaan , pengiriman dan penyelenggaraan Diklat Teknis

d) Perencanaan dan pengiriman Diklat fungsional

e) Pelaksanaan Ujian Dinas dan ujian KP Penyesuaian Ijasah

f) Ijin Belajar dan Tugas belajar

81

B. Penyajian Data

1. Gaya Kepemimpinan Sektor Publik pada BKD Kota Malang


Pengambilan keputusan merupakan action plan dari serangkaian proses

kebijakan yang dilaksanakan oleh badan-badan pemerintah melalui jabatan

struktural yang bersifat hierarkis. Berbicara tentang pengambilan keputusan

identik dengan tanggung jawab seorang pimpinan dalam proses pengambilan

keputusan, biasanya pimpinan melibatkan bawahan didalam suatu organisasi.

Oleh karena itu, keputusan adalah sarana untuk mencapai tujuan atau

memecahkan suatu masalah.

Teknis pengambilan keputusan diruang lingkup Badan Kepegawaian

Daerah Kota Malang memiliki Standar Operasional Prosedur sebagai acuan baku

dalam menentukan siapa melakukan apa. Hal ini disampaikan oleh Bapak Bagus

Pambudi, S.Sos., M.Si selaku Kepala Sub Bidang Kepemimpinan Bidang

Pendidikan dan Pelatihan mengatakan:

“jadi begini SOP kita itu kan baku dan itu juga berpengaruh ke tipe

kepemimpinan, kalau secara pribadi tipe kepemimpinan pak Subkhan itu

tipenya pro aktif, jadi secara aturan ke pegawainya itu bagus. Jadi apapun

pelayanan kepegawaian sebetulnya siapa pun pemimpinnya itu bisa di BKD

cuma emang style nya yang berbeda-beda, karena yang kita layanani itu

pegawai sendiri. Kita harus tahu apa sih permasalahan-permasalahan yang

muncul di kepegawaian, nah itulah yang biasanya butuh pembahasan butuh

diskusi dengan bidang yang terkait. Dan kadang kita butuh gaya kebijakan

dari seorang pemimpin seperti apa, jadi pengambilan keputusan Pak

Subkhan lebih ke pola pendekatannya persuasif tidak langsung vonis tapi

mencari tahu dulu akar permasalahannya apa dan itu sudah terdistribusikan

ke hirarki jabatan. Jadi kalau ada surat yang naik, kemudian alurnya di

turunkan ke bidang apa yang bersangkutan”. (Wawancara pada hari Jumat,

17 Februari 2017, pukul 08.56 WIB di BKD)

82

Proses pengambilan keputusan seorang pimpinan melibatkan partisipasi

aktif dari bawahan. Model pengambilan keputusan yang bersifat bottom up

bertujuan untuk mendapatkan masukan-masukan yang konstruktif dari seorang

bawahan untuk menindaklanjuti disposisi yang diberikan dari seorang pimpinan

dan hal tersebut telah diterapkan di lingkungan BKD Kota Malang. Hal ini

disampaikan oleh Bapak Ferry Andriono, ST., M.Si selaku Kepala Subbidang

Formasi dan Pengadaan Pegawai Bidang Formasi dan Informasi mengatakan:

“biasanya kalau ada surat-surat khusus untuk keputusan yang bersifat

kompleks itu kan ada surat masuk dan surat masuk pasti ada disposisi ke

bidang-bidang yang menangani. Contohnya seperti bidang saya sekarang

ini bidang formasi dan pengadaan CPNS. Kemudian pasti ada telaah

disposisi ke bidang lalu ke subid dan dari situ ada saran staf. Untuk saran

staf kita mengkaji dari aturan terus dari fakta analisanya bagaimana,

kesimpulannya apa, sarannya apa, nanti kita naikkan ke beliau-beliau lagi.

Nanti kalau saran dari staf butuh konfirmasi pasti manggil bidang kita

diskusi dan ditindaklanjuti. Ya pada intinya pengambilan keputusan pak

Subkhan melibatkan bawahan mbak”. (Wawancara pada hari Selasa,14

Februari 2017, pukul 10.38 WIB)

Model pengambilan keputusan yang bersifat buttom up di lingkungan

BKD Kota Malang diperkuat kembali dengan pernyataan Bapak Yoga Pandu

Waskita selaku Staf Subbagian Keuangan menyampaikan:

“...Pak Subkhan dalam pengambilan keputusannya bisa bottom up dan top

down, jadi sama-sama sinkron sewaktu beliau diperlukan mengambil

keputusan sendiri ya sendiri tapi kebanyakan beliau pasti berbicara dengan

para kabid sama bawahan juga kadang-kadang pasti di tanya dan diminta

pertimbangan untuk pengambilan kebijakan. Nah kebijakan kan macam-

macam ada yang sifatnya memang hanya untuk kalangan atas saja ada

yang harus melibatkan bawahan. Kalau yang melibatkan bawahan beliau

pasti meminta masukan, walaupun mungkin terkadang nggak secara

langsung Pak Subkhannya yang tanya ke Pak Pardi ke Pak Subur enggak.

Tetap secara berjenjang dan kita sebagai staf senang dengan cara beliau

melibatkan bawahan. Karena beliaunya mau mendengar, kadang-kadang

pemimpin itu yang dibutuhkan kan yang mau mendengar itu.”

(Wawancara pada hari Kamis, 23 Februari 2017, pukul 09.20 WIB)

83

Gaya kepemimpinan adalah pola menyeluruh dari tindakan seorang

pemimpin, yang tampak dan tidak tampak oleh bawahan. Gaya kepemimpinan

menunjukkan secara langsung maupun tidak langsung tentang keyakinan

pimpinan terhadap kemampuan bawahannya. Berdasarkan hasil wawancara, gaya

kepemimpinan yang dilakukan Kepala BKD tidak mencerminkan sifat otoriter.

Hal ini disampaikan oleh Bapak Drs. Subkhan selaku Kepala Badan menyatakan:

“...dalam pengambilan keputusan kita harus menyadari setiap orang itu

punya ilmu, suatu ketika justru mungkin ide-ide mereka lebih baik dari ide

saya nah kenapa tidak ide-ide itu saya ambil kalau memang itu lebih baik.

Pada saat pengambilan keputusan tentunya juga saya tidak otoriter jadi

saya minta saran, selalu saya bangkitkan itu misalkan terkait dengan

bidang kesejahteraan pegawai dan disiplin, bidang diklat, kemudian

bidang formasi informasi atau bidang mutasi. Dan memang jelas

keputusan ada di saya yang tertinggi, tapi jika ada saran yang diberikan

tentunya saya akan minta pejelasannya ini apa dan bagaimana sarannya

apa kan begitu. Dari situ akan muncul, yang pertama muncul penghargaan

dia merasa di hargai, yang kedua kita diskusikan bisa jadi yang saya pakai

usulannya bukan keputusan saya langsung. Jadi apapun keputusan tetap

ada di pimpinan. Sama dengan tanggung jawab.” (Wawancara pada hari

Rabu, 08 Maret 2017, pukul 14.48 WIB)

Selanjutnya menurut Bapak Wahyu Ariyanto selaku Kepala Subbagian

Umum menyatakan bahwa:

“...dalam pengambilan keputusan melibatkan bawahan, jadi kita harus

tahu dulu datanya apa, aturannya seperti apa, terkadang kita sudah kasih

masukan nanti beliau yang memutuskan terkadang bisa sesuai saran dari

bawahan terkadang dari beliau sendiri tergantung masalahnya. Tapi yang

jelas data mesti diminta dulu minimalnya aturan-aturan pendukung”.

(Wawancara pada hari Senin, 13 Maret 2017, pukul 10.31 WIB)

Secara umum, model pengambilan keputusan yang dilakukan oleh Kepala

BKD Kota Malang dilakukan secara berjenjang dengan melibatkan bidang-bidang

maupun subbidang hingga staf sebagai unit terkecil dalam suatu organisasi. Model

koordinasi secara struktural tersebut dapat mereduksi kemungkinan-kemungkinan

miss communication dalam rangkaian proses pengambilan keputusan. Hal ini

84

sesuai dengan apa yang disampaikan oleh Ibu Sri Atika Widowati, SH., MM

selaku Kepala Bidang Formasi dan Informasi menyampaikan bahwa:

“...Jadi gaya kepemimpinan pak Subkhan itu dalam pengambilan

keputusan langsung dengan kabidnya nanti dari kabid baru kemudian ke

bawahannya secara struktur. Dan itu relatif ya karena kan masing-masing

orang punya gaya sendiri-sendiri, kaya pak Subkhan maunya kabidnya

membuat rumusan dengan anak buahnya dulu setelah dari hasil itu

kabidnya menyampaikan ke pak Subkhan bahwa kami punya pandangan

seperti ini itu kemudian disampaikan melalui kabidnya nanti kabid

menyampaikan kepada pak Subkhan.” (Wawancara pada hari Senin, 17

April 2017, pukul 10.20 WIB)

Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan peneliti dengan beberapa

informan diatas dapat disimpulkan bahwa dalam pengambilan keputusan Pak

Subkhan selaku Kepala BKD Kota Malang bersifat pro aktif dan tidak terburu-

buru dalam menyikapi suatu permasalahan di lingkup SKPD kota Malang.

Rangkaian proses pengambilan keputusan Kepala BKD Kota Malang dilakukan

secara struktural, dimana Kepala BKD Kota Malang memberikan disposisi ke

masing-masing kabid. Kemudian kabid mendisposisikan kembali ke kasubbid dan

dilanjutkan ke stafnya untuk menyelesaikan masalah yang ada sesuai aturan yang

berlaku. Setelah di telaah dan ditindaklanjuti oleh staf akan disampaikan kembali

kepada pimpinan dan nantinya akan menghasilkan bahan referensi dalam bentuk

saran yang nantinya menjadi bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan.

Meskipun begitu, Kepala BKD Kota Malang tidak menutup kemungkinan

didalam pengambilan keputusan melakukan jenis koordinasi secara horizontal

yang dimana hanya melibatkan pejabat atau antar unit yang mempunyai tingkat

hirarki yang sama dalam suatu organisasi.

85

Hal inilah yang dinamakan pengambilan keputusan secara berjenjang

dimana melibatkan unsur-unsur tiap bidang yang ada dilingkungan BKD Kota

Malang sehingga pengambilan keputusan benar-benar dilakukan secara

komprehensif. Disisi lain gaya kepemimpinan Kepala BKD Kota Malang bersifat

cukup dinamis dan tidak otoriter dalam mengambil keputusan terlihat dari cara

pengambilan keputusannya melibatkan bawahan sehingga bawahannya merasa di

hargai

b. Komunikasi

Komunikasi merupakan sarana yang penting dalam sebuah organisasi

untuk mencapai tujuan. Kemampuan berkomunikasi seorang pemimpin

memegang peranan yang penting karena seorang pemimpin akan berhadapan

dengan bermacam pribadi yang berbeda watak maupun latar belakang sehingga

seorang pemimpin sangat perlu untuk mengenali bawahannya. Dalam hal ini,

komunikasi yang dilakukan oleh Kepala BKD Kota Malang tidak hanya sebatas

persoalan pekerjaan saja tetapi juga melalui pendekatan personal sebagai bentuk

perhatian yang diberikan seorang pemimpin kepada bawahannya. Hal ini sesuai

dengan apa yang dikatakan Bapak Drs. Subkhan selaku Kepala Badan yaitu:

“...kembali ke karakter ya, kalau saya lebih kepada yang pertama

memanusiakan manusia jadi menghargai orang kemudian positif thinking

artinya begini jadi tidak ada yang namanya seseorang itu tidak punya

kelebihan kalau kekurangan pasti ada banyak tapi saya yakin bahwa setiap

orang itu punya nilai lebih. Ada kelebihan tertentu yang barangkali pada

saat itu memang belum hmm apa ya belum ada kesempatan untuk

mengembangkan potensinya. Itulah yang saya gali, caranya bagaimana?

Ya dengan katakanlah misalnya juga saya silaturohim ke ruang staf kan

begitu ya, jadi kemudian saya kadang-kadang pertanyaannya tidak ke

urusan dinas bisa saja ke urusan keluarga seperti anaknya dimana, kerja

apa, atau sekolahnya dimana. Jadi lebih pada pendekatan personal,

biasanya dari situ ada sebuah reaksi yang bagus jadi lebih kepada

86

manajemen kasih sayang yang saya berikan itu. Tapi menurut saya ini

efektif, saya menggerakkan itu lewat bahasa hati. Jadi bukan hanya

hubungan atasan dengan bawahan tapi lebih kepada hubungan

kekeluargaan dan kenyataannya katakanlah tanpa saya harus

memerintahkan dua kali sudah jalan semua.” (Wawancara pada hari Rabu,

08 Maret 2017, pukul 14.48 WIB)

Hal ini di dukung oleh pernyataan Bapak Yoga Pandu Waskita selaku Staf

Subbagian Keuangan menyatakan bahwa:

“pada kenyataannya temen-temen senang, karna ya gitu tadi beliaunya

mau mendengarkan kami, sabar, bisa merangkul, peduli walaupun sama

bawahan dan terbuka. Dan yang dibutuhkan bawahan kan seperti itu orang

yang mau memperhatikan ya sama lah kan kita itu kadang-kadang

orangnya menempatkan kalau sudah waktunya tertawa ya kita

menempatkan diri enaknya itu sih terus kalau waktunya tegas beliau tegas

jadi tau waktulah mana waktunya beliau harus santai mana yang serius dan

itu bisa di bedakan lah.” (Wawancara pada hari Kamis, 23 Februari 2017,

pukul 09.20 WIB)

Hal serupa juga disampaikan oleh Bapak Yudi Winarno selaku Staf Sekretaris:

“pak Subkhan sering ngajak ngobrol bawahannya biasanya tiba-tiba kita

ketemu ngobrol, kadang-kadang juga ada yang bersifat pertemuan sebelum

ada kegiatan misalnya kegiatan besar tapi sering juga ngobrol dalam waktu

yang nggak resmi, maksudnya dalam pertemuan yang nggak resmi.


Selain itu Bapak Wahyu Ariyanto, S.STP selaku Kepala Subbagian Umum

juga menambahkan pernyataan sebagai berikut:

“kalau komunikasi beliau itu selain menjadi atasan saya Kepala BKD

kebetulan beliau itu juga istilahnya senior, kakak kelas saya jadi terkadang

di satu waktu beliau itu sebagai atasan jadi ketika ngasih petunjuk dan

sebagainya seperti itu di waktu yang lain ketika santai gitu beliau sering

ngasih nasihat lah sebagai kakak ke adiknya ya itu yang saya lihat. Dan

ketika ada surat salah atau sebagainya lah, kan kita juga pasti selalu

ngecek tapi terkadang namanya human error ya kadang kita nggak sadar

beliau biasanya langsung manggil tidak langsung ke bidang yang

membidangi biasanya melalui saya dan nanti saya yang memfasilitasi ke

bidang yang bersangkutan seperti itu. Instruksi yang diberikan beliau

kadang tidak hanya melalui rapat jadi kadang-kadang juga melalui telpon,

wa atau sms mungkin itu juga biasanya dilakukan kalau beliau sedang

tidak lagi di kantor.” (Wawancara pada hari Senin, 13 Maret 2017, pukul

10.31 WIB)

87

Beberapa hasil wawancara diatas dapat disimpulkan bahwa Kepala BKD

berusaha untuk menjalin komunikasi yang dekat dengan bawahannya sehingga

penyampaian informasi dari bawahan dapat berjalan dengan baik. Pimpinan juga

tidak segan berkumpul dengan para bawahan untuk sekedar mengobrol mencari

tahu tentang bawahannya melakukan pendekatan sebagai keluarga. Sehingga

pimpinan bisa mengetahui kendala apa saja yang terjadi pada bawahannya dalam

pekerjaan. Oleh sebab itu, dengan penerapan cara komunikasi yang dilakukan

oleh Kepala BKD dapat membantu untuk mengetahui kondisi kinerja organisasi

baik secara langsung maupun tidak langsung yaitu dari masing-masing kabid yang

ada di BKD.

Bentuk komunikasi yang digunakan Kepala BKD Kota Malang dilakukan

secara satu arah dan dua arah sehingga bentuk penerapannya dapat dilihat dari

situasi yang terjadi. Selain itu komunikasi yang dilakukan juga tidak hanya secara

langsung tapi juga bisa secara tidak langsung yaitu menggunakan salah satunya

handphone sehingga komunikasi dengan pimpinan tetap berjalan lancar walaupun

posisi pimpinan sedang tidak di kantor. Hal ini seperti yang dikatakan Ibu Ir. Eny

Handayani, M.Si selaku Sekretaris bahwa:

“komunikasi beliau itu bisa satu arah atau dua arah tergantung kebijakan

apa yang mau diambil beliau, kadang-kadang memang kalau dibutuhkan

sesuai aturan yang tidak bisa kita lakukan celah-celah tertentu ya harus

komunikasi satu arah gitu jadi top down. Tapi kadang-kadang kalau untuk

mendapatkan suatu masukan ya kita bisa dua arah komunikatiflah, beliau

juga termasuk pimpinan yang komunikatif jadi tidak ada masalah. Selain

secara formal kalau memang diluar jam kerja dan membutuhkan

keputusan beliau kita komunikasikan karena kita masih ada IT masih ada

handphone dan sebagainya. Jadi intinya walaupun beliau tidak di kantor

seperti keluar kota tidak menghentikan beliau untuk tidak bisa di

88

hubungin”. (Wawancara pada hari Selasa, 07 Maret 2017, pukul 10.14

WIB)

Selain itu, komunikasi yang dilakukan dilingkungan BKD Kota Malang

yaitu dengan rapat koordinasi atau rapat rutin, walaupun pelaksanaan rapat

tersebut tidak secara berkala yang pasti. Seperti yang disampaikan oleh Bapak

Bagus Pambudi, S.Sos., M.Si Kepala Sub Bidang Kepemimpinan bahwa:

“untuk menjaga komunikasi biasanya selalu mengupayakan ada rapat rutin

dengan staf kadang satu bulan sekali. Karena luar biasa ya kegiatan-kegiatan

dari Kepala badan itu disamping full urusan administrasi juga ada kegiatan

yang melibatkan undangan-undangan SKPD luar atau dari BKN atau dari

Kemenpan. Ke Surabaya ke Jakarta itu kan sulit untuk membagi waktu dan

makanya untuk rapat rutin dengan staf selalu di upayakan ada kalau pun

tidak jika ada muncul permasalahan beliau memanggil atau datang

keruangan yang bersangkutan langsung. Dan untuk komunikasi lainnya

secara tidak formal juga ada, yaitu dengan media sosial menggunakan

whatsApp yang tetap saja topiknya full tentang pekerjaan. Itu juga sangat

membantu sebenarnya karena kalau ada hal yang darurat jadi gampang

untuk memberitahunya”. (wawancara pada hari Jumat, 17 Februari 2017,

pukul 08.56 WIB di BKD)

Rapat rutin di BKD Kota Malang di katakan bersifat isidental atau tidak

menentu tergantung dari permasalahan yang ada. Hal ini seperti yang disampaikan

Ibu Sri Atika Widowati, SH., MM selaku Kepala Bidang Formasi dan Informasi

bahwa:

“pak Subkhan biasanya mengadakan rapat itu secara isidental saja, jadi

tidak harus satu bulan, dua bulan. jadi kalau ada permasalahan atau

sesuatu yang diputuskan segera bapak akan mengadakan rapat dengan

kabid. Pak Subkhan itu orangnya pintar, mengerti dalam hal pemerintahan,

berjiwa sosial jadi komunikasi yang dia lakukan sangat bagus sebagai

seorang pemimpin”. (Wawancara pada hari Senin, 17 April 2017, pukul

10.20 WIB)

Jadi, bentuk komunikasi yang dilakukan oleh Kepala BKD Kota Malang

yaitu dengan pendekatan personal sebagai bentuk perhatian yang diberikan

seorang pemimpin kepada bawahannya. Sehingga dapat memudahkan

89

penyampaian informasi kepada bawahan. Komunikasi yang dilakukan berupa

komunikasi satu arah dan dua arah sehingga bentuk penerapannya dapat dilihat

dari situasi yang terjadi. Sementara itu, bentuk komunukasi secara tidak langsung

di BKD Kota Malang yaitu menggunakan salah satunya handphone dengan media

whatsApp sehingga komunikasi dengan pimpinan tetap berjalan lancar walaupun

posisi pimpinan sedang tidak di kantor. Adanya rapat rutin yang pelaksanaan rapat

tidak secara berkala yang pasti atau bersifat isidental di BKD merupakan salah

satu bentuk komunikasi yang dilakukan agar pimpinan bisa mengetahui

perkembangan dan permasalahan yang terjadi.

c. Pengawasan

Dinamika perubahan birokrasi berjalan secara dinamis yang mana setiap

organisasi harus menyesuaikan setiap aktifitas yang dilakukan dari waktu ke

waktu. Pada organisasi pemerintahan, dalam rangka memberikan pelayanan

publik yang prima dibutuhkan kontribusi ketersediaan sumber daya manusia yang

mumpuni agar terus senantiasa bekerja secara optimal. Agar dapat bekerja secara

optimal dan berintegritas tinggi, dibutuhkan suatu sistem pengawasan yang baik

dalam rangka mereduksi kemungkinan-kemungkinan kesalahan dan sifat

indisipliner dari para pegawai dalam melaksanakan tugasnya. Artinya adalah

pengawasan merupakan proses pemantauan kegiatan-kegiatan untuk memastikan

bahwa kegiatan itu diselesaikan sebagaimana telah direncanakan dan proses

mengoreksi setiap penyimpangan yang terjadi.

Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang yang bergerak selaku leading

sector yang menanganis secara teknis pegawai di lingkungan Pemerintah Kota

90

Malang mempunyai sistem pengawasan secara berjenjang. Hal tersebut

disampaikan langsung oleh Kepala Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang

Bapak Drs. Subkhan yang mengatakan bahwa:

“...yang pertama itu adalah sadarkan rasa memiliki pekerjaan, kalau sudah

ada rasa memiliki dia mencintai dia akan menikmati kemudian akan

mengerjakan dengan senang hati sehingga produktifitasnya akan tinggi

dan kinerjanya akan meningkat. Tapi di lain pihak juga ada staf-staf yang

perlu di ingatkan. Saya tidak perlu dengan suara keras untuk menegur tapi

kita tunjukkan ini salahmu, kalau memang harus diberikan sanksi

walaupun anak buah saya tetap saya berikan sanksi. Jadi untuk

pengawasan saya fleksibel tapi tetap tegas karena aturan harus tegas tidak

bisa dong kita nurutin maunya mereka, jadi bukan hanya itu saja hal kecil

seperti pakaian ini saya beri contoh yang benar seperti apa. Saya tidak

akan segan-segan untuk menegur jika ada yang tidak disiplin dan

melanggar aturan yang ada. Selain itu saya juga melakukan rapat

koordinasi, baik itu yang berkala tapi lebih banyak pada isidentil ya karena

juga kadang-kadang kalau berkala itu kan terganggu oleh kesibukan kalo

isidentil itu seing kali saya lakukan mungkin suatu ketika dengan seluruh

staf tapi kadang kala hanya cukup dengan sekretaris hanya cukup dengan

subbidang hanya cukup dengan sekretaris dan kabid. Nah dari situ di break

down biasanya yang paling sering saya ajak rapat itu ya pejabat struktural

karena mereka pimpinan harus mengambil keputusan.” (Wawancara pada

hari Rabu, 08 Maret 2017, pukul 14.48 WIB)

Salah satu hal terpenting didalam bekerja adalah menumbuhkan jiwa

memiliki dalam bekerja dan bagaimana pegawai menikmati pekerjaan yang

dilakukan dengan hati yang tulus sehingga nantinya secara otomatis akan

melahirkan produktifitas yang tinggi dalam organisasi, ketika hal tersebut

diterapkan, secara otomatis pula fungsi pengawasan akan lebih mudah berjalan.

Akan tetapi disisi lain sebagai seorang Kepala badan, tidak menutup kemungkinan

tetap akan menegur pegawai yang dinilai salah, tetapi juga dibarengi dengan

argumen letak kesalahan seperti apa sehingga nantinya tidak akan terulang

kembali dilain waktu.

91

Jenis-jenis pengawasan yang diberlakukan oleh Kepala BKD Kota Malang

tidak hanya yang berurusan dengan pekerjaan, tetapi juga aspek-aspek lain seperti

norma kesopanan baik dalam berperilaku dan berpenampilan, absensi, dan lain

sebagainya. Hal ini sesuai dengan apa yang disampaikan oleh Bapak Wahyu

Ariyanto selaku Kepala Subbagian Umum bahwa:

“...terkadang beliau mengawasi langsung ke bawahan terkadang melalui

berjenjang walaupun kalau beliau ini lebih banyaknya berjenjang jadi

beliau menegurnya tidak langsung ke stafnya tapi ke kabidnya nanti kabid

ke bawahannya atau kadang melalui saya. Kalau tidak langsung ketemu

dengan kabidnya biasanya bilang ke saya nanti saya yang sampaikan.

Biasanya kaya apel gitu juga di awasi kan ada absennya tuh, beliaunya kan

apel juga siapa yang nggak ada kadang-kadang di tanyain kadang disindir

termasuk juga ketika misalnya pagi sudah ada yang pakai sandal gitu

ditegur “kenapa kok pakai sandal” terus kalau nggak pakai papa nama gitu

sambil guyon bilang “ini masih mau jadi pegawai nggak”. (Wawancara

pada hari Senin, 13 Maret 2017, pukul 10.31 WIB)

Hal ini diperkuat oleh peryantaan Bapak Yudi Winarno selaku Staf

Sekretaris mengatakan bahwa:

“cukup ketat dalam kedisiplinan menurut saya, karena beliau sampai ke

atribut-atribut gini sering ditanyakan. Atribut pakaian gitu kan, biasanya

ada pimpinan itu yang orangnya datang yaudah tapi kalau pak Subkhan

sampai atribut sampai sepatu di komentarilah istilahnya ya diawasi. Dan

pengawasan yang dilakukan bisa dibilang aktif tapi kalau keliling secara

rutin ya tidak. Tapi setiap ada waktu beliau pasti menegur orang yang

tidak disiplin dalam berpakaian karna yang paling terlihat kan itu.”


92

Gambar 6. Hasil Observasi di BKD Kota Malang

Sumber: Dokumentasi Peneliti di BKD Kota Malang

Berdasarkan pernyataan dan gambar diatas menjelaskan bahwa terkait

dengan pengawasan kedisiplinan yang salah satunya dilihat dari kedisiplinan

berpakaian pegawai pada BKD Kota Malang sudah sesuai dengan aturan. Hal ini

terlihat dari gambar diatas dimana atribut-atribut pakaian yang digunakan sudah

lengkap, peran pemimpin dalam hal kedisiplinan ini sangat penting karena BKD

Kota Malang sebagai instansi yang mengurus masalah kepegawaian seharusnya

memberikan contoh dan pelayanan yang baik salah satunya dapat dilihat dari

kerapian dalam berpakaian

Selanjutnya, terkait pengawasan yang berhubungan dengan pekerjaan,

Kepala badan mendelegasikan staf nya kepada kabid di masing-masing bidang di

BKD Kota Malang yang dimana para kabid bertanggung jawab kepada Kepala

badan dan kerap melakukan monitor langsung ke meja kerja tiap-tiap staf agar

memastikan setiap pekerjaan tidak ada yang tertunda. Hal ini sesuai dengan apa

yang disampikan oleh Bapak Yoga Pandu Waskita selaku Staf Subbagian

Keuangan menyampaikan:

93

“...kalau pengawasan sekali waktu beliau meninjau langsung melihat

langsung kerjanya seperti apa atau kalau ada kegiatan-kegiatan khusus

kegiatan besar BKD misalnya penerimaan CPNS nah itu baru dia turun

langsung sampai ke staf tapi untuk dalam kesehariannya karna ya birokrasi

itu berjenjang. Misalnya dari pak Subkhan mengawasinya ke kabid nanti

kabidnya mengawasi ke kasubbidnya terus baru ke staf.” (Wawancara

pada hari Kamis, 23 Februari 2017, pukul 09.20 WIB)

Hal ini di dukung oleh pernyataan Ibu Sri Atika Widowati, SH., MM

selaku Kepala Bidang Formasi dan Informasi bahwa:

“untuk pengawasan sama, pak Subkhan mendelegasikan pengawasan

untuk staf itu melalui kabidnya, jadi kabid yang bertanggung jawab untuk

pelaksanaan semua kegiatan. Tapi sesekali pak Subkhan juga melakukan

langsung pengawasan dengan datang ke ruangan perbidang”. (Wawancara

pada hari Senin, 17 April 2017, pukul 10.20 WIB)

Bentuk pengawasan juga dapat berupa koordinasi-koordinasi dimana

Kepala BKD Kota Malang mengumpulkan tiap-tiap Kepala Bidang untuk

membahas suatu masalah yang urgent atau sekedar membahas progres kerja yang

telah diberikan. Hal ini disampikan langsung oleh Bapak Agus Sungkono, SH

selaku Kepala Sub Bidang Kepangkatan mengatakan:

“jadi untuk pengawasan itu bisa dikumpulkan bareng untuk rapat koordinasi

minimal kabid atau mungkin memang beliaunya memanggil sendiri

kabidnya. Biasanya kalau yang bersifat urgent atau ada permasalahan-

permasalahan yang membutuhkan koordinasi antar bidang nanti

dikumpulkan oleh beliau. Jadi sebenarnya pengawasan beliau cukup bagus

istilahnya nggak sampai membiarkan bawahannya jalan sendiri, jadi kaya

setiap perkembangan kinerja di bawahan beliau itu tau. Jadi beliau cukup

paham, cukup mengerti jadi kesulitan yang di bawah itu seperti apa

istilahnya kegiatan-kegiatan yang mau dilaksanakan itu biasanya beliau

tahu.” (Wawancara pada hari Selasa, 07 Maret 2017, pukul 10.51 WIB)

Selain pengawasan melalui pertemuan-pertemuan, pengawasan juga dapat

dilakukan dengan cara personal yakni dengan cara memanggil langsung para

94

kabid ke ruangan. Hal tersebut berdasarkan apa yang disampaikan oleh Bapak

Bagus Pambudi, S. Sos., M.Si selaku Kepala Sub Bidang Kepemimpinan

mengatakan:

“...terkadang pak Subkhan langsung mengawasi ke ruangan-ruangan tapi

lebih komunikatif dengan para kabid. Jadi biasanya para kabid di panggil

dan disitu ada laporan-laporan kegiatan rutinnya.” (wawancara pada hari

Jumat, 17 Februari 2017, pukul 08.56 WIB di BKD)

Dalam rangka mempercepat menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan

dibutuhkan pula pengawasan yang dilakukan oleh kabid di tiap-tiap bidang, hal ini

dilakukan karena mengingat setiap tugas yang diberikan memiliki target waktu

yang ditentukan. Terkait hal tersebut disampaikan langsung oleh Bapak Ferry

Andriono, ST., M.Si selaku Kepala Sub Bidang Formasi dan Pengadaan Pegawai

bahwa:

“pengawasan biasanya tidak mesti di pantau oleh pak Subkhan secara

langsung. Biasanya melalui Kepala bidangnya kadang beliau itu langsung

ke bidang-bidang melihat kondisi seperti contohnya pembuatan SK

pengumuman itu kan harus cepat mulai dari nama yang mau diumumkan

yang di kirimkan ke surat kabar itu kalau saya dulu di CPNS begitu dan itu

di pantau. Biasanya kalau urusan yang darurat-darurat seperti soal-soal

yang harus cepat, harus segera naik ke pak walikota, nah yang seperti itu

pak Subkhan pasti langsung pantau, tapi kalau untuk urusan yang biasa ya

pengawasannya dipantau melalui masing-masing Kepala bidang.”

(Wawancara pada hari Selasa,14 Februari 2017, pukul 10.38 WIB)

Berdasarkan hasil keseluruhan wawancara diatas dapat disimpulkan bahwa

sistem pengawasan yang berjalan di BKD Kota Malang dilakuakan secara

berjenjang, dimana pimpinan mendelegasikan pengawasan staf melalui para kabid

masing-masing. Akan tetapi tidak menutup kemungkinan pimpinan langsung

turun ke staf apabila terdapat pekerjaan yang berat, seperti pada saat penerimaan

CPNS dimana pimpinan turun langsung hingga ke staf untuk memastikan

pekerjaan nya terselesaikan dengan baik. Pengawasan yang diberlakukan di BKD

95

Kota Malang dapat dikatakan berjalan secara proaktif dimana pimpinan kerap

menegur pejabat dibawahnya maupun staf secara aktif. Hal ini secara tidak

langsung akan menciptakan iklim rasa disiplin yang tinggi sebagai aparatur

publik. Selain itu mengingat pentingya setiap tugas yang diberikan, para kabid

dimasing-masing bidang dituntut melakukan pengawasan langsung terhadap para

pegawainya. Tugas yang dikerjakan pasti mempunyai target waktu yang harus

diselesaikan, dengan adanya pengawasan tersebut secara otomatis akan

menciptakan kedisiplinan para pegawai untuk sungguh-sungguh dalam

menyelesaikan tanggung jawab yang diberikan dari pimpinan.

d. Motivasi

Motivasi bukanlah sesuatu yang dapat diamati tetapi hal yang dapat

disimpulkan karena adanya sesuatu perilaku yang tampak. Setiap kegiatan yang

dilakukan oleh seseorang didorong oleh sesuatu kekuatan dari dalam diri orang

tersebut, kekuatan pendorong inilah yang disebut motivasi. Disinilah kemampuan

seorang pemimpin di uji dalam memberikan motivasi kepada bawahannya. Agar

pemimpin dapat memotivasi bawahan dengan mudah, diperlukan kemampuan

menunjukkan “makna” pekerjaan yang akan dilakukan dan menunjukkan

“keuntungan” yang akan diraih. Pemberian motivasi juga bisa dilakukan secara

tidak formal salah satunya dengan mengajak ngobrol bawahan sehingga bisa

mengetahui kendala apa yang sedang terjadi pada saat penyelesaian pekerjaan.

Berkenaan dengan itu Bapak Drs. Subkhan selaku Kepala Badan

mengungkapkan bahwa:

“...Sebenarnya dalam pemberian motivasi kepada bawahan saya lebih

menyoroti dari sisi kepemimpinan, kalau SKPD itu organisasi yang

96

menajerial tapi saya lebih menyoroti pada sisi kepemimpinan. Artinya

seorang pemimpin yang baik itu harus mempunyai tiga fungsi: Pertama,

harus menjadi pemimpin itu sendiri dan disitu juga sekaligus bisa

mempelajari manajerial untuk mengorganisir. Tapi kan seorang pemimpin

itu lebih ke mempengaruhi para pengikutnya untuk menjadi pengikut yang

baik kemudian mengikuti apa yang diinginkan seorang pemimpin dengan

begitu bawahan bisa mengerti apa saja yang harus dia lakukan dan itu

salah satu bentuk motivasi agar ketika pekerjaan atau bisa dikatakanlah

karirnya bagus tentu akan ada keuntungan yang dia dapat. Kemudian yang

kedua, berfungsi sebagai seorang bapak atau ibu artinya apa ya disini

mengayomi, melindungi. Yang ketiga itu berfungsi sebagai guru artinya

mendidik dari yang tidak bisa menjadi bisa dari yang potensinya tidak

keluar menjadi potensi ada yang bisa mendapat nilai lebih untuk organisasi

itu.” (Wawancara pada hari Rabu, 08 Maret 2017, pukul 14.48 WIB)

Selanjutnya menurut Bapak Agus Sungkono, SH selaku Kepala Subbidang

Kepangkatan menyatakan bahwa:

“terlepas dari rapat evaluasi per tiga bulan saya kan punya perencanaan

untuk kegiatan apa saja targetnya kapan, jadi saya sudah bisa melihat mana

yang sudah selesai mana yang belum mana yang perlu di motivasi

diingatkan lagi. Kalau pemberian motivasi biasanya saya nggak fomal ya,

makanya saya sering biasanya datang ke mereka, ngobrol-ngobrol di meja

mereka saya kira sih itu salah satu cara motivasi karena dengan bercerita

jadi tau mereka kenapa dan dengan begitu saya bisa masuk memberikan

saran.” (Wawancara pada hari Selasa, 07 Maret 2017, pukul 10.51 WIB)

Selain itu, dalam pemberian motivasi juga ada reward dan punishment. Hal

ini seperti yang dikatakan Ibu Ir. Eny Handayani, M.Si selaku Sekretaris bahwa:

”...sebagai pimpinan saat jalan kesana kemari itu bukan sekedar mengawasi,

tapi saya akan tahu bahwa saya akan punya rekam jejak masing-masing

pegawai. Intinya kalaupun ada reward dari pimpinan untuk kenaikan

pangkat dan sebagainya saya bisa melihat mana yang cukup layak untuk

mendapatkan atau tidak. Di SKP sebenarnya tidak hanya melihat dari

kinerja saja tetapi juga dari perilaku. Untuk motivasi bisa ke reward mbak,

kalau punishment jelas ya karna secara aturan PP 53 kita sudah tidak bisa

bergerak kalau seorang PNS kan harus sangat-sangat berhati-hati nah kalau

soal reward itu sebetulnya intinya kami tidak memberikan uang, kami juga

tidak memberikan hadiah berbentuk barang, tetapi dalam setiap rakor kami

menyampaikan bahwa bidang mana yang selama ini kinerjanya cukup baik

kemudian progresnya bagaimana kita sampaikan. Kemudian misalnya

97

reward selain itu, kalau saya pribadi dibidang saya berusaha untuk

mengusulkan orang-orang yang emang bekerja dengan baik tetapi secara

ketentuan pangkat dan lain-lain bagus kami usulkan kepada BAPERJAKAT

untuk promosi. Karna kita memang tidak pernah di PNS itu mengenal yang

namanya reward yang berbentuk uang karna kan memang tidak boleh mbak,

beda sama swasta kalau kasih bonus gitu kan. Reward itu ya arahnya kalau

seorang PNS adalah promosi. (Wawancara pada hari Selasa, 07 Maret 2017,

pukul 10.14)

Selain pemberian reward seperti yang dikatakan hasil wawancara diatas

Bapak Wahyu Ariyanto, S.STP selaku Kepala Subbagian Umum menambahkan:

“selain gaji pegawai, di kota malang kan menerima tambahan penghasilan

seharusnya itu bisa memotivasi kita jadi artinya ketika ada yang kinerjanya

turun ya kita beritahu “sampean kan udah dapat tambahan penghasilan”

kita ingatkan seperti itu.” (Wawancara pada hari Senin, 13 Maret 2017,

pukul 10.31 WIB)

Pemberian motivasi di BKD Kota Malang tidak hanya berfokus pada

peningkatan kinerja pegawai, tetapi juga mengembangkan kemampuan

pegawainya. Hal tersebut diungkapkan oleh Ibu Roos Asri Ratna W., M.AP

selaku Kepala Sub Bidang Pembinaan Disiplin Pegawai bahwa:

“pemberian motivasi bisa di jadikan untuk mengembangkan kompetensi

yang ada kepada para pegawai, contoh ada PNS yang dulunya istilahnya

nggak mau dijadikan admin web jadikan kan cenderungnya “aduh wes aku

mengerjakan ini aja” artinya kan dia nggak mau berkembang. Nah itu

dikasih motivasi di kasih pembinaan kamu kan harus belajar banyak ya

kayak gitu-gitu. Jadi kita beri motivasi bahwa dia bisa melakukan lebih dari

kemampuan dia sekarang dengan kita jadikan dia seperti contoh ya admin

web tadi. Dia bisa belajar dan kemampuannya juga bertambah jadi tidak

stagnan pada satu keahlian saja.” (Wawancara pada hari Selasa, 07 Maret

2017, pukul 11.12 WIB)

Berdasarkan hasil wawancara diatas dapat disimpulkan, proses motivasi di

BKD Kota Malang sebagaimana telah di sampaikan pada hasil wawancara diatas

bisa di lihat dari tiga fungsi yang mana salah satunya pemimpin bisa mengarahkan

bawahan agar dapat melakukan pekerjaan sesuai dengan tujuan sehingga nantinya

98

dapat memberikan keuntungan untuk dirinya sendiri. Pemberian motivasi tidak

hanya dari pemberian reward saja, tapi disini gaya kepemimpinan Kepala BKD

Kota Malang berperan dalam mendorong kinerja bawahannya agar hasil kinerja

yang dilakukan dapat mencapai tujuan. Pemberian motivasi oleh pemimpin

merupakan upaya untuk menggerakkan bawahan agar dapat bekerja lebih

maksimal dan bisa mengembangkan kompetensi yang ada pada dirinya. Selain itu

pemimpin juga harus bisa terus mempertahankan dan bahkan meningkatkan

semangat dengan menunjukkan rasa antusias secara berkesinambungan. Karena

didalam kehidupan berorganisasi, motivasi dapat ditingkatkan jika pemimpin

menujukkan kepercayaan kepada kapabilitas dan kearifan bawahannya.

2. Kinerja Pegawai pada BKD Kota Malang

a. Kuantitas

Produktifitas merupakan esensi penting dalam sebuah organisasi publik

dalam rangka memberikan pelayanan yang prima kepada masyarakat luas. Untuk

mencapai kualitas yang prima, seorang pegawai harus dituntut bekerja secara

maksimal didalam melaksanakan gugus tugas yang diberikan oleh pimpinan.

Dalam rangka mencapai produktivitas yang tinggi dalam sebuah organisasi,

pegawai dituntut untuk pandai bersinergis, berkomunikasi, dan fokus terhadap apa

yang dibebankan oleh manajer dalam rangka menghasilkan sebuah prestasi.

Pencapaian prestasi pegawai terhadap apa yang dikerjakan nya dapat dinilai dalam

bentuk kuantitas yang dimana outcome nya yakni berupa performa atau kinerja.

Badan Kepegawaian Kota Malang didalam mengukur kuantitas kinerja

dengan sistem yang dinamakan perjanjian kinerja. Perjanjian kinerja mempunyai

99

target yang dimana target-target tersebut diturunkan kedalam perjanjian kinerja.

Setiap pegawai di lingkungan BKD Kota Malang wajib menandatangani

perjanjian kinerja tersebut. Hal tersebut sesuai dengan apa yang disampaikan oleh

Bapak Yoga Pandu Waskita selaku Staf Keuangan mengatakan bahwa:

“di jajaran staf peningkatan kinerja kan ada di sistem akuntabilitas kita itu

ada namanya perjanjian kinerja target kinerja itu ya. Jadi kan gini kalau

SKPD BKD kan mempunyai tujuan khusus nanti kedepannya. Nah terus

itu nanti diturunkan menjadi perjanjian kinerja, jadi kinerja saya yang

harus ditargetkan itu ada perjanjiannya surat pernyatan perjanjian kinerja

itu tadi. Bahwa setiap orang harus menandatangani perjanjian kinerja itu

tadi. Dan untuk mengetahui capaian kinerja masing-masing dilihat kan

setiap awal tahun pasti dia harus menyusun SKP jadi kuantitatifnya

berapa.” (Wawancara pada hari Kamis, 23 Februari 2017, pukul 09.20

WIB)

Terkait target-target yang dicapai, BKD Kota Malang mempunyai surat

keputusan agar pegawai bekerja memenuhi target tersebut. Hal ini disampaikan

oleh Bapak Yudi Winarno selaku Staf Sekretaris mengatakan:

“kita kan punya SK mbak jadi harus sesuai target ya walaupun terkadang

terkendala karena harus ada penyesuaian-penyesuaian dengan kondisi tapi

selalu diusahakan sesuai target.” (Wawancara pada hari Kamis, 23

Februari 2017, pukul 10.24 WIB)

Target pencapaian kinerja pada BKD Kota Malang dapat dilihat setelah 12

bulan, akan tetapi terdapat bidang yang melakukan evaluasi kinerja setiap 3 bulan.

Salah satunya pada Bidang Formasi dan Informasi BKD Kota Malang, hal

tersebut dimaksudkan untuk memonitor gugus tugas yang diberikan dalam rangka

memenuhi apa yang telah ditergetkan oleh pimpinan. Seperti yang dikatakan Ibu

Sri Atika Widowati, SH., MM selaku Kepala Bidang Formasi dan Informasi

mengatakan:

“untuk melihat pengukuran kinerja pegawai ada perjanjian kinerjanya

nanti kita lihat sesuai nggak target dengan capaiannya selama satu tahun.

100

Itu sudah ada jadi perjanjian kinerjanya awal tahun nah nanti

pengukurannya selama 12 bulan, ini awal tahun targetnya sekian

capaiannya berapa kalau dia sudah mencapai berarti sudah sesuai. Dan

nanti juga ada evaluasi kinerja yang dilakukan bidang kalau di bidang saya

itu setiap tiga bulan sekali saya evaluasi kira-kira sudah mencapai target

atau belum dari masing-masing staf itu. Saya melihatnya secara berjenjang

jadi saya melihat ke kasubbid saya kasubbid saya melihat ke stafnya

masing-masing selama tiga bulan ini sudah berapa target yang di capai,

kalau sudah tercapai yasudah kalau belum dicari tahu kendalanya apa terus

di evaluasi jadi kalau belum tercapai kenapa dan bisa di capai berapa

waktu yang akan datang. Itu nanti kita lihat tiga bulan lagi sudah tercapai

belum sampai akhir tahun.” (Wawancara pada hari Senin, 17 April 2017,

pukul 10.20 WIB)

Sistem evaluasi yang dilakukan yaitu secara berjenjang, yakni bagaimana

kabid memonitor kasubbid, dan kemudian kasubbid memonitor hingga ke staf

yang ada pada bidang tersebut. Terkait evaluasi juga disampaikan oleh Ibu Ir.

Roos Asri Ratna W., M.AP selaku Kepala Sub Bidang Pembinaan Disiplin

Pegawai mengatakan bahwa:

“biasanya ada evaluasi kinerja yang dilihat dari SKP masing-masing orang

dan evaluasinya biasanya kalau di bidang saya itu setiap hari ya. Soalnya

proses itu tadi loh disiplin kan proses dan itu rutinitas jadi ya setiap hari

evaluasi.” (Wawancara pada hari Selasa, 07 Maret 2017, pukul 11.12 WIB)

Sistem evaluasi yang telah berjalan secara berkala dapat dikatakan berhasil,

hal ini dibuktikan dengan pencapaian sasaran kinerja akuntabilitas yang dimana

BKD Kota Malang memperoleh predikat A (Amat baik) bersama 5 (lima) SKPD

lain di lingkungan Pemerintah Kota Malang. Hal tersebut dibuktikan dengan

melalui hasil wawancara dengan Ibu Ir. Eny Handayani, M.Si menyampaikan:

“kita selalu bertarget itu kita terima dari APBD ya, itu kita pencairannya

selalu diatas 94% dari tahun ke tahun jadi menurut saya itu sudah bagus. Itu

kenapa sasaran kinerja akuntabilitas kita penilaian dari kota Malang adalah

A untuk BKD saya tidak tahu di SKPD lain tetapi kemarin ada lima SKPD

yang mendapatkan A termasuk BKD salah satunya. Ya mungkin karna kita

merasa bahwa Badan Kepegawaian ya kita harus jadi contoh apapun juga

yang terjadi seperti yang saya katakan sebelumnya orang-orang yang di

101

BKD biasanya orang-orang yang punya komitmen tidak selalu berfikir

bahwa setiap bekerja harus ada uangnya. Sehingga di BKD ya kasus hampir

tidak ada.” (Wawancara pada hari Selasa, 07 Maret 2017, pukul 10.14 WIB)

Ukuran kinerja BKD Kota Malang secara kuantitas selain diukur melalui

sasaran kinerja pegawai, ukuran kinerja juga dapat dilihat melalui attitude dan

juga dilihat dari aspek absensi kehadiran. Pernyataan tersebut disampaikan oleh

Bapak Wahyu Ariyanto, S.STP selaku Kepala Subbagian Umum mengatakan:

“selain dari SKP juga di lihat dari kedisiplinan terus etitut, ketika orang

misalnya di nasehati membantah itu kan juga nanti keluar juga sih di SKP

nilainya akan turun. Sering ijin atau enggaknya itu juga berpengaruh dan

keliatan kinerjanya, kalau ijin nggak jelas itu keliatan kinerjanya kurang

bagus juga. Cuma memang ada hal-hal yang kita toleril seperti misalnya

ibunya sakit, atau ban bocor itu bisa di toleransi.” (Wawancara pada hari

Senin, 13 Maret 2017, pukul 10.31 WIB)

Berdasarkan hasil wawancara diatas, dapat disimpulkan bahwa setiap

pegawai di lingkungan BKD Kota Malang wajib menandatangani perjanjian

kinerja serta untuk melihat capaian kinerja tersebut dapat dilihat pada awal tahun

yang disajikan dalam bentuk angka-angka dan disana akan terlihat apakah sudah

memenuhi target atau sebaliknya. Produktifitas pada BKD Kota Malang hampir

memenuhi target yang dicanangkan, yang dimana pencairan ABPD selalu diatas

94%. Hal tersebut dikarenakan pegawai bekerja dengan komitmen yang tinggi

serta tidak berorientasi pada uang. Ukuran kinerja secara kuatitas yang

diberlakukan pada BKD Kota Malang tidak hanya dilihat berdasarkan aspek

capaian kerja, melainkan juga berdasarkan perilaku, absensi, serta etos kerja yang

dimiliki oleh masing-masing pegawai. Hal inilah salah satu hal yang membuat

BKD Kota Malang mendapatkan pencapaian sasaran kinerja akuntabilitas dari

Kota Malang adalah A (Amat Baik).

102

b. Kualitas

Kualitas kerja pegawai merupakan salah satu jawaban berhasil atau

tidaknya sebuah organisasi dalam menciptakan dan menumbuhkan perilaku para

pegawai untuk bekerja sama dengan pegawai lainnya. Selain itu juga sebagai

indikator apakah tugas, fungsi, dan tanggung jawab serta tujuan-tujuan yang

sudah di tetapkan tercapai secara optimal. Berdasarkan hasil wawancara yang

dilakukan oleh peneliti, kualitas kinerja yang dihasilkan para pegawai pada BKD

Kota Malang sudah baik. Hal ini seperti yang disampaikan oleh Bapak Ferry

Andriono, ST., M.Si selaku Kepala Sub Bidang Formasi dan Pengadaan Pegawai

sebagai berikut:

“kalau menurut saya, kualitas kerja di BKD ini dikatakan baik karena

sudah sesuai target. Kualitas kinerja pegawai juga bisa di lihat dari dia

pernah ikut diklat atau enggak itu juga berpengaruh, pendidikannya juga

berpengaruh umpamanya menerjemahkan suatu konsep kan dibutuhkan

pegetahuan, kemampuan, menganalisis. Kalau pedidikannya atau tidak

pernah mengikuti diklat itu kan dia nggak tau dan pengaruhnya penting

untuk menerjemahkan dari pikiran ke konsep.” (Wawancara pada hari

Selasa,14 Februari 2017, pukul 10.38 WIB)

Sehubungan dengan kualitas kinerja yang di pengaruhi salah satunya oleh

pendidikan, Bapak Wahyu Ariyanto, S. STP selaku Kepala Subbagian Umum

mengatakan bahwa:

“kalau kinerja insya Allah bisa dikatakan baik kalau menurut saya.

Beberapa staf ada yang meningkatkan kualitasnya yang di lihat dari

pendidikan contohnya mas Agus ini, ya dulu kan ijazahnya SMA terus

dulu lama di lapangan di pasukan hijau sekarang kuliah S1. Karna dulu

waktu disini awal mas Agus itu supir kemudian saya rekomendasikan

kerja, sekarang sudah mulai mengerjakan surat-surat yang tingkatnya agak

berat terus dari dianya sendiri juga ada upaya untuk kuliah S1. Selain itu

juga ada diklat. Jadi kan teman-teman juga ada yang nggak bisa komputer

kita juga ada diklat komputer tapi itu kembali lagi dari motivasi orangnya

itu masing-masing sih sudah diklat dia paham tapi terkadang malas ya kita

103

bantu motivasi.” (Wawancara pada hari Senin, 13 Maret 2017, pukul 10.31

WIB)

Hal serupa juga disampaikan oleh Bapak Agus Sungkono, SH selaku

Kepala Sub Bidang Kepangkatan bahwa:

“kualitas juga bisa dilihat dari pendidikan mereka, kesesuaian pendidikan

dengan pekerjaan mereka. Karna begitu saya lihat ada yang punya basic

administrasi maka mereka emang punya kompetensinya lebih pas gitu

daripada misal ada pendidikan dari jurusan lain kita paksakan di admnistrasi

ya agak susah jadi seperti itu contohnya. Tapi bukan berarti dari jurusan lain

yang saya katakan itu mereka nggak bisa tidak ya, mereka bisa tapi mungkin

belum sampai melakukan pekerjaan dengan optimal sesuai yang kita

inginkan.” (Wawancara pada hari Selasa, 07 Maret 2017, pukul 10.51 WIB)

Selanjutnya Bapak Bagus Pambudi, S. Sos., M.Si selaku Kepala Sub Bidang

Kepemimpinan yang menyatakatan:

“kalau untuk yang di BKD yang saya tau kualitasnya memenuhi, artinya

gini ya ada yang lama ada yang baru. Yang baru ini nggak bisa ngetuck

harus running, di kepegawaian itu bukan walaupun keliatannya sepele ya

pelayananannya luar biasa karena yang kita kelola adalah seluruh pegawai

di kota Malang. Jadi harus running mau nggak mau harus cepat connect

nggak bisa stuck gitu terus jadi harus cepat-cepat belajar dan yang disini

pun akhirnya menyesuaikan. Kita juga melakukan upaya dalam

meningkatkan kualitas pegawai BKD dengan melakukan beberapa diklat

seperti itu, jadi misalkan untuk kearsipan untuk analisis kepegawaiannya

kaya gitu, jadi tetep diupayakan untuk meningkatkan karena kan kita

mengikuti regulasi nggak bisa kan kita diam masa yang diluar bagus-bagus

kita ketinggalan.” (Wawancara pada hari Jumat, 17 Februari 2017, pukul

08.56 WIB di BKD)

Hal tersebut juga diperkuat oleh Bapak Yoga Pandu Waskita selaku staf

Subbagian Keuangan bahwa:

“alhamdulillah sudah sesuai standar, kalau kita bicara kinerjanya itu nanti

kan hubungannya pasti dari LAKIP (Laporan Akuntabilitas Kinerja

Instansi Pemerintah) yang dilaporkan. Nah itu alhamdulillah pada

kepemimpinan pak Subkhan, BKD ini di anggap SAKIP (Sistem

Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah) nya terbaik kedua sekota

Malang dengan nilai B (baik). Penilaiannya ini kalau bicara datanya dan

sekota Malang itu kemarin nilainya mendapat B B juga. Kalau untuk

penilai terbaik yang pertama itu Satpol PP. Kalau dari staf saya pribadi

104

dalam meningkatkan kualitas mungkin lebih ke kompetensi melalui

bimbingan teknis (bimtek). Karna Bimtek kan sama kaya diklat Cuma

waktunya lebih singkat. Mungkin kualitas yang mempengaruhi kinerja

lainnya yaitu sarana dan prasana, apalagi sekarang serba sudah menuju

semakin maju kaya jonsepnya e-goverment ya semuanya. Nah itu kan

pasti butuh koneksi internet yang cepat tapi alhamdulillah kalau di

lingkungan balaikota ini ya 80% teratasi lah untuk masalah sarana dan

prasarana khususnya internet kan semuanya. Dan disini peran pimpinan

dibutuhkan untuk mengawasi, yang namanya orang ya pasti ada lengah

makanya ada evaluasi biasanya tiap bulan atau per tiga bulan sekali itu

kinerjanya di evaluasi.” (Wawancara pada hari Kamis, 23 Februari 2017,

pukul 09.20 WIB)

Selanjutnya Ibu Ir. Eny Handayani, M.Si menyatakan lebih jelas mengenai

penilaian SAKIP seperti hasil wawancara diatas yaitu:

“...setiap pekerjaan teknis kita mempunyai SOP, semuanya juga selalu

mendapatkan penilaian dari SAKIP yang dari Kemenpan kita sampai

sekarang dapatnya nilainya B B jadi satu tingkatan di bawah A dan itu

adalah penilaian tim kota. Akhirnya kemarin kalau BKD sendiri SAKIPnya

kita nilai kinerjanya akuntabilitasnya A tetapi setelah penilaian satu kota

Malang mendapatkan nilai B B dari situ kita bisa simpulkan bahwa memang

secara kinerjanya sudah bagus. Selain itu kita juga melakukan upaya

peningkatan untuk kinerja yang pertama adalah kita minimal tahu passion

dari mereka kalau kita tahu bahwa orang ini suka lapangan jangan di taruh

di meja gitu loh. Nah kita istilahnya kebetulan BKD kan memegang rekam

jejak masing-masing PNS ya, jadi yang pertama kita kembangkan kapasitas

masing-masing sesuai kemampuannya, kita juga berikan kerjaan sesuai

kapasitasnya. Kedua bagaimana seorang pegawai ini nyaman pada waktu

bekerja. Selain itu hal-hal yang mempengaruhi komitmen kinerja itu bisa di

lihat dari komitmen pimpinan dan komitmen pegawai itu sendiri.”

(Wawancara pada hari Selasa, 07 Maret 2017, pukul 10.14 WIB)

Kualitas kinerja juga dipengaruhi oleh tingkat kerumitan dan atau

banyaknya beban pekerjaan yang harus diselesaikan oleh pegawai. Hasil

pekerjaan tersebut tentunya juga dikoreksi oleh atasan sehingga penilaian dari

pekerjaan yang dilakukan dapat diketahui apakah sudah sesuai dengan yang

standar. Sebagaimana yang dikatakan oleh Bapak Yudi Winarno selaku staf

sekretaris bahwa:

105

“...yang jelas hasil pekerjaan itu selalu ada koreksinya, koreksinya juga

berjenjang jadi kalau untuk standar bener nggak benernya itu kan sesuai

dengan koreksinya pimpinan. Pimpinan mengarahkan seperti apa ya kita

kerjakan. Kualitas kinerja pegawai menurut saya, tuntutan kerja itu harus

profesional karena menurut saya ketika seseorang itu bekerja secara

profesional urusannya itu kompensasi jadi ketika kita sadar bekerja

profesional kompensasinya bagus kualitas kita juga meningkat. Nah selain

ada kompensasi disini nanti juga ada punishment dan reward gitu mbak.”


Kualitas dari kinerja juga dapat dilihat salah satunya dari ketepatan waktu

dalam penyelesaian pekerjaan. Seperti yang dikatakan oleh Ibu Ir. Roos Asri

Ratna W., M.AP selaku Kepala Sub Bidang Pembinaan Disiplin Pegawai bahwa:

“kalau untuk kualitas sudah sesuai standar tentunya, dan disini kita

upayakan untuk peningkatan kualitas kinerja staf dengan adanya

komunikasi jadi mereka kalau ada tugas ya laporan dan perkembangannya

sampai dimana. Soalnya tugas disiplin itu kan proses ya, jadikan harus ada

progressnya itu sampai mana dan itu yang perlu ditanamkan. Untuk

kualiatas kinerja juga bisa dilihat dari kecekatan, kesigapan, tepat waktu

upaya yang seperti itu dibutuhkan terus disini kan yang utama proses surat

menyurat jadi harus menguasai administrasinya.” (Wawancara pada hari

Selasa, 07 Maret 2017, pukul 11.12 WIB)

Berdasarkan hasil keseluruhan wawancara dapat dismpulkan bahwa kualitas

kinerja para pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang dapat

dikatakan baik dan sesuai standar dilihat dari adanya upaya yang dilakukan seperti

adanya diklat, bimtek serta kesadaran dari diri sendiri untuk mengembangkan

kompetensinya dan melanjutkan pendidikan. Kualitas kinerja pegawai yang

dikatakan sesuai standar dapat dibuktikan dari SAKIP dimana BKD Kota Malang

dalam penilaian satu kota mendapatkan nilai B B yang artinya memang kinerjanya

bagus. Hal tersebut juga tidak terlepas dari peran pemimpin dalam memberikan

pengarahan kepada bawahannya untuk meningkatkan kinerja, terlihat dari hasil

wawancara dikatakan bahwa upaya peningkatan kinerja dapat dilihat dari dua

106

aspek. Pertama, yaitu mengetahui passion dari masing-masing pegawai seperti

apa. Kedua bagaimana seorang pegawai ini nyaman pada waktu bekerja karena

dengan adanya rasa nyaman tentunya akan berpengaruh pada hasil kinerja

pegawai tersebut. Dengan adanya komunikasi yang dilakukan dengan efektif

dapat mempermudah dalam proses koordinasi.

c. Ketepatan Waktu

Ketepatan waktu dalam menyelesaikan suatu pekerjaan merupakan faktor

utama. Semakin lama tugas yang dibebankan itu dikerjakan, maka semakin

banyak tugas lain menyusul dan hal ini akan berpengaruh pada kualitas kerja yang

dihasilkan. Ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan juga berkaitan

dengan sesuai atau tidaknya waktu penyelesaian pekerjaan dengan target waktu

yang direncanakan. Oleh karena itu setiap pekerjaan diusahakan untuk selesai

sesuai dengan rencana agar tidak mengganggu pada pekerjaan yang lain.

Penyelesaian pekerjaan pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang,

dari hasil wawancara yang telah dilakukan peneliti sudah sesuai dengan waktu

yang telah ditentukan dalam penyelesaian pekerjaan. Hal ini sesuai dengan yang

disampaikan oleh Bapak Ferry Andriono, ST., M.Si selaku Kepala Sub Bidang

Formasi dan Pengadaan Pegawai bahwa:

“kalau saya pribadi tepat waktu, karena disiplin waktu nomor satu

maksudnya nggak suka mengulur-ngulur waktu harus cepat jadi di target

kapan ya harus selesai itu. Seperti pengumuman CPNS itu kan ditunggu

masyarakat jadi ada timingnya dulu, mulai dari pengumuman dari

Kemenpan sana harus ditindaklanjuti di target pada hari itu harus

diumumkan ya selesai hari itu diumumkan.” (Wawancara pada hari

Selasa,14 Februari 2017, pukul 10.38 WIB)

107

Hal serupa juga disampaikan oleh Bapak Yoga Pandu Waskita selaku Staf

Subbagian Keuangan bahwa:

“kalau dilihat dari hasil capaian SKP nya ya alhamdulillah hampir

keseluruhan itu sudah sesuai dan tepat waktu. Kaya misalnya kan yang

bisa di contohkan di subidang keuangan dari tahun 2016 itu target SPP

SPM nya itu 600 nah kita malah lebih bisa sampai 700 sekian lah. Terus

masalah kearsipan keuangan juga itu target kita sudah selesai 80% dan kita

malah sudah sampai 100% diakhir 2015. Jadi selain tepat waktu yang

kedua tepat sasaran makanya tujuannya harus tercapai, karena kalau kita

tepat waktu saja tapi tujuan dan sasarannya tidak tercapai ya percuma.”


Adanya target waktu yang ditentukan dalam menyelesaikan pekerjaan

tentunya juga disesuaikan dengan target dan tujuan dari pekerjaan yang dilakukan.

Selain itu setiap pegawai memiliki SKP masing-masing yang tentunya sesuai

dengan tupoksi dan harus memenuhi target yang sudah ada di SKP nya. Hal ini

seperti yang dikatakan oleh Bapak Bagus Pambudi, S.Sos., M.Si bahwa:

“...disetiap bidang kan ada tupoksi yang mungkin harus dilaksanakan,

kemudian ada namanya kegiatan yang mendukung tupoksi misalkan ada

sosialisasi kepegawaian tentang undang-undang kepegawaian itu kan tidak

dilaksanakan tiap hari tapi isindentil. Jadi kalau ketepatan waktu sudah pasti

sesuai karena itu sudah rutin dilaksanakan dan setiap masing-masing

pegawai dia kan punya SKP nah SKP itu kan harus dipenuhi untuk

memenuhi target SKP itu adalah melihat kegiatan baik tupoksi maupun

kegiatan yang di luar itu termasuk dalam penilaian. Nah bicara ketepatan

waktu tadi terpenuhi karena kan kita mengelola satu tahun anggaran jadi

harus terpenuhi, wajib kalau tidak terpenuhi berarti kan anggaran itu tidak

terserap berarti kegiatan itu nggak jalan nah tergantung juga kegiatan itu

kegiatan apa dulu. Kegiatan di bagi lagi ada yang isidentil ada yang

menunggu dari pusat ada yang wajib dilaksanakan dalam waktu cepat.”

(Wawancara pada hari Jumat, 17 Februari 2017, pukul 08.56 WIB di BKD)

Pekerjaan yang sifatnya rutin tentunya dapat terlaksana tepat waktu, akan

tetapi terkadang bisa terselesaikan lama karena pekerjaan yang telah diselesaikan

108

membutuhkan penelaahan dan koordinasi. Seperti yang disampaikan oleh Bapak

Agus Sungkono selaku Kepala Sub Bidang Kepangkatan bahwa:

“untuk kegiatan yang sifatnya rutin dan itu memang sudah pasti sudah ada

format dan konsep tersendiri biasanya mereka langsung selesai. Tapi kan

perlu yang namanya penelaahan harus ada koordinasi nah itu juga memakan

waktu dan memang nggak langsung selesai jadi butuh koordinasi tapi

intinya temen-teman kalau ada kegiatan atau pekerjaan lansung

mengerjakan.” (Wawancara pada hari Selasa, 07 Maret 2017, pukul 10.51

WIB)

Selanjutnya menurut Bapak Drs. Subkhan selaku Kepala Badan

Kepegawaian Daerah Kota Malang menyatakan:

“untuk ketepatan waktu relatif sudah, karena mereka paham dengan

karakter saya ya mau gimana orang saya kejar terus. Dan di BKD kan

kegiatannya banyak dan urusannya dengan manusia yang di urusi

manusianya yaitu banyak pegawai-pegawai itu ya. Kalau kita tidak segera

menyelesaikan pekerjaan itu ya nanti akan semakin menumpuk semakin

menumpuk ya begitu loh. Maka dari situ saya tidak suka orang yang

menunda pekerjaan, dan memang nggak boleh menunda pekerjaan ya

kalau misalkan ada masalah itu harus dihadapi jangan di hindari jadi tidak

bisa disembunyikan masalah itu pasti muncul nanti ya masalah harus

dihadapi sekecil apapun masalah itu harus dihadapi kemudian dicari

solusinya agar tidak menjadi alasan kalau target yang saya minta tidak

sesuai.” (Wawancara pada hari Rabu, 08 Maret 2017, pukul 14.48 WIB)

Berdasakan hasil wawancara diatas, dapat disimpulkan bahwa pada

umumnya penyelesaian tugas pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang

sudah r elatif terlaksana sesuai dengan waktu yang di tentukan. Kegiatan yang

sifatnya rutin juga bisa dikatakan selalu selesai tepat waktu karna memang sudah

ada format dan konsep tersendiri sehingga pekerjaan dapat langsung selesai. Hal

ini juga dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan yang di terapkan Kepala Badan

Kepegawaian Daerah Kota Malang yang memiliki karakter terus mengawasi dan

109

menanyakan pekerjaan, sehingga para pegawai tidak dapat menunda pekerjaan

yang akhirnya pekerjaan tersebut dapat terselesaikan dengan cepat.

C. Analisis

1. Gaya Kepemimpinan Sektor Publik dalam Meningkatkatkan Kinerja

Pegawai

Seorang pemimpin dalam mempengaruhi orang lain memiliki style yang

berbeda-beda. Pada dasarnya gaya kepemimpinan seorang pemimpin dalam

organisasi sektor publik memiliki pengaruh terhadap keberhasilan organisasi yang

dipimpinnya. Dengan gaya kepemimpinan yang diterapkan tentunya akan

mempengaruhi perilaku para pegawainya. Menurut Kertahadi, (2003:82) Gaya


hadapan orang-orang yang dipimpin. Dalam hal ini perilaku tersebut berkaitan

dengan perilaku komunikasi, pengambilan keputusan, pengawasan, pemberian

motivasi dan perilaku penggunaan power atau perilaku dalam mempengaruhi

orang lain.

Seorang pemimpin dalam suatu organisasi tentunya memiliki para pegawai

dengan model perilaku yang beragam. Sehingga untuk menghadapi perilaku yang

beragam tersebut, dibutuhkan cara yang tepat untuk mempengaruhi para pegawai

agar dapat bekerja secara profesional dan berkualitas dalam mencapai tujuan yang

telah ditetapkan. Dalam hal ini gaya kepemimpinan yang digunakan oleh seorang

pemimpin tidak selamanya menggunakan satu model gaya kepemimpinan. Hal ini

dapat disesuaikan dari situasi dan kondisi yang ada di lingkungan organisasi, hal

ini bertujuan agar gaya kepemimpinan yang digunakan dapat mempengaruhi para

110

pegawai dalam meningkatkan kinerjanya. Seorang pemimpin khususnya disini

Kepala BKD Kota Malang, diharapkan mampu melihat situasi dan kondisi yang

terjadi di lingkungan BKD Kota Malang sehingga tujuan yang di tetapkan dapat

tercapai sesuai target. Disisi lain Kepala BKD Kota Malang juga telah memahami

bermacam-macam perilaku dan latar belakang para pegawainya. Terbukti dari

hasil wawancara dan pengamatan yang dilakukan, menunjukkan bahwa dalam

pelaksanaan kinerja sehari-hari Kepala BKD Kota Malang melakukan pendekatan

secara personal sebagai bentuk perhatian dan cara mengenali para pegawainya.

Dengan pendekatan tersebut, diharapkan para pegawai merasa nyaman dan

percaya diri akan potensi yang ada pada dirinya sehingga dapat menghasilkan

kinerja yang baik.

Menurut teori gaya kepemimpinan Kertahadi (2003:82), Kepala BKD

Kota Malang telah menunjukkan gaya kepemimpinan yang tegas tetapi tidak

otoriter dan struktural. Berdasarkan hasil wawancara peneliti dengan beberapa

informan di BKD Kota Malang, terlihat Kepala BKD Kota Malang memiliki gaya

kepemimpinan demokratis. Hal ini dibuktikan dimana Kepala BKD Kota Malang

mampu menerima kritik dan saran dari bawahan. Hal ini sejalan dengan pendapat

Siagian (2014:34) bahwa terdapat 5 gaya kepemimpinan yang digolongkan dalam

tipe pemimpin dalam organisasi antara lain tipe demokratis, tipe demokratis

adalah tipe pemimpin yang paling tepat dalam organisasi modern karena dengan

senang hati menerima saran, pendapat, kritik dari bawahannya, selalu berusaha

mengutamakan kerja sama untuk mencapai tujuan, ikhlas memberikan kebebasan

111

kepada bawahan dalam bertindak dan tetap dibimbing dengan tujuan berani

bertindak di masa depan.

Sebagaimana pendapat Siagian diatas, dari hasil wawamcara peneliti di

lapangan gaya kepemimpinan yang ditunjukkan oleh Kepala BKD Kota Malang

secara umum telah mampu mencerminkan perilaku yang mampu mempengaruhi

bawahannya. Hal tersebut dapat peneliti gambarkan melalui beberapa aspek

kepemimpinan yang ditunjukkan Bapak Drs. Subkhan sejauh ini, yaitu:


Suatu organisasi publik terdapat seseorang pemimpin yang bertugas untuk

memimpin organisasi. Dimana seorang pemimpin dituntut untuk mampu

mengambil keputusan yang tepat sesuai dengan kebutuhan dan situasi organisasi.

Pengambilan keputusan yang diambil oleh seorang pemimpin merupakan kunci

yang dilakukan oleh pemimpin untuk mengambil alternatif atau tindakan terbaik

atas penyelesaian suatu masalah. Jika keputusan yang diambil tepat maka dapat

mempengaruhi keberhasilan pemimpin untuk mencapai suatu tujuan organisasi.

Keputusan yang diambil oleh seorang pemimpin akan dilaksanakan oleh bawahan

sehingga dalam setiap pengambilan keputusan perlu memperhatikan kepentingan

bawahan. Kemampuan pengambilan keputusan yang baik tidak terlepas dari cara,

hasil, dan kemampuan menyampaikan hasil keputusan yang sudah diambil. Oleh

sebab itu, pengambilan keputusan menjadi salah satu fungsi dari kepemimpinan

yang paling penting yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin.

Seperti yang dikatakan oleh Siagian dalam Amirullah (2015:10) bahwa

terdapat 5 fungsi kepemimpinan yang hakiki salah satu yaitu fungsi pengambilan

112

keputusan. Fungsi pengambilan keputusan menurut Siagian dalam Amirullah

(2015:10) adalah fungsi kepemimpinan yang tidak mudah dilakukan oleh seorang

pemimpin karena dalam setiap pengambalian keputusan selalu diperlukan suatu

kombinasi yang baik antara perasaan, pengolahan fakta-fakta secara rasional-

sistematis, pengalaman yang baik langsung maupun tidak langsung dan

kewenangan formal yang dimiliki oleh pengambil keputusan. Pernyataan tersebut

dapat ditarik kesimpulan bahwa seorang pemimpin haruslah memiliki

pengetahuan yang luas atau informasi mengenai kebutuhan suatu organisasi guna

mengambil keputusan yang tepat dan mampu menggerakkan bawahannya.

Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan oleh peneliti pada BKD

Kota Malang pada dasarnya telah diterapakan Standar Operasional Prosedur

(SOP) sebagai acuan dalam pengambilan keputusan untuk menjaga konsistensi

dan meminimalisir kesalahan atau kegagalan pengambilan keputusan dimasa

mendatang. Sedangkan dalam prosesnya, pengambilan keputusan di BKD Kota

Malang dilakukan oleh pemimpin dengan melibatkan bawahan yang dilakukan

secara struktural, dimana Kepala BKD Kota Malang memberikan disposisi ke

masing-masing kabid. Kemudian mendisposisikan kembali ke kasubbid dan

kasubbid memerintahkan ke stafnya untuk menindaklanjuti sesuai aturan yang

berlaku. Hal inilah yang dinamakan pengambilan keputusan secara berjenjang

dimana melibatkan unsur-unsur tiap bidang yang ada dilingkungan BKD Kota

Malang sehingga pengambilan keputusan benar-benar dilakukan secara

komprehensif sesuai kebutuhan dan kondisi lingkungan organisasi. Sejalan

dengan ini Nawawi dan Dimyati (2014:42) mengatakan dalam menjalankan

113

fungsi partisipasi, pemimpin berusaha mengaktifkan orang-orang yang

dipimpinnya, baik dalam pengambilan keputusan, maupun pelaksanaannya.

Dalam hal ini Kepala BKD Kota Malang percaya bahwa setiap orang itu punya

ilmu, dengan pemimpin menjalankan fungsi partisipasi orang-orang yang

dipimpinnya tentu akan banyak mendapakan ide-ide atau cara pemecahan masalah

dari mereka yang lebih baik.

Pemaparan diatas dapat disimpulkan bahwa pengambilan keputusan yang

dilakukan oleh Kepala BKD Kota Malang sejalan dengan teori Nawawi dan

Dimyati (2014:42) dimana Kepala BKD Kota Malang memberikan disposisi ke

masing-masing kabid. Kemudian kabid mendisposisikan kembali ke kasubbid dan

kasubbid memerintahkan ke staf, dimana setiap pegawai dapat memberikan saran

dan kritik terhadap penyelesaian suatu masalah kepada pimpinan. Sehingga

Kepala BKD Kota Malang mengambil keputusan dengan tepat dan sesuai dengan

kondisi lingkungan organisasi. Disisi lain gaya kepemimpinan Kepala BKD Kota

Malang bersifat tidak otoriter dikarenakan Kepala BKD Kota Malang dapat

menerima saran dan kritik dari bawahannya serta melibatkan bawahan dalam

pemecahan suatu masalah kepegawaian yang terjadi di pemerintah Kota Malang.

Sejalan dengan gaya kepemimpinan Kepala BKD Kota Malang yang

demokratis, proses pengambilan keputusan yang dilakukan di lingkungan BKD

Kota Malang menggunakan pendekatan bottom up. Melalui pendekatan ini, proses

pengambilan keputusan dapat dibuat berdasarkan permasalahan yang dihadapi

bawahan. Sehingga proses pengambilan keputusan dengan pendekatan buttom up

ini melibatkan para pegawai yang ada di BKD Kota Malang dalam pengambilan

114

keputusan. Hal ini dapat mendorong keterlibatan dan komitmen dari para pegawai

yang ada dalam organisasi.

b. Komunikasi

Kemampuan berkomunikasi seorang pemimpin memiliki peranan penting

dalam berhadapan dengan bermacam-macam orang yang berbeda watak maupun

latar belakang guna mencapai kehidupan organisasi dan tujuan organisasi.

Pencapaian tujuan tersebut dilakukan dengan proses yang membutuhkan

komunikasi secara efektif sehingga seorang pemimpin dalam menyampaikan

informasi baik dalam bentuk perintah, atau bawahan menyampaikan laporan baik

secara lisan maupun tulisan sehingga dapat mencapai sasaran dengan persepsi

yang sama. Terciptanya lingkungan komunikasi yang baik atara pemimpin dengan

seluruh pegawai didalam organisasi akan mempermudah koordinasi tugas satu

dengan yang lainnya. Sehingga dapat meminimalisir kesalahan dalam

melaksanakan pekerjaan. Dalam hal ini Kepala BKD Kota Malang melakukan

komunikasi berbentuk instruksi atau perintah, saran, bimbingan, petunjuk dan

kritik yang bersifat membangun. Cara pemimpin berkomunikasi dengan pegawai

pada BKD Kota malang menggunakan komunikasi satu arah yang berlangsung

secara top down dan dua arah dimana semua perintah dapat ditanyakan dan

didiskusikan apabila pesan yang diberikan kurang dapat dimengerti sehingga

dengan begini akan terjadi diskusi yang mempermudah serta memperjelas dari

maksud pesan yang diberikan. Cara ini dilakukan dengan melihat situasi yang

terjadi di lapangan, apabila suatu pekerjaan membutuhkan keputusan yang cepat

maka akan digunakan cara top down. Namun, jika perintah ini bersifat santai dan

115

tidak membutuhkan rentan waktu yang mendesak maka komunikasi dengan cara

dua arah akan efektif diterapkan.

Disisi lain perlu adanya komunikasi dari bawahan baik berupa laporan,

saran, keluhan, harapan untuk kebaikan dan kebelangsungan suatu organisasi

dalam memaksimalkan kinerja. Komunikasi perlu terjalin antara bawahan dan

atasan guna mengkoordinasikan tugas dan fungsi suatu organiasasi, jika

komunikasi tidak berjalan dengan baik maka tujuan organisasi tidak akan tercapai.

Oleh karena itu, pimpinan perlu mengarahkan dan membina pegawai dengan

komunikasi yang efektif guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi.

Pada Kantor BKD Kota Malang pemimpinnya telah menjalankan fungsinya

sebagai seorang pemimpin dalam proses komunikasi. Hal ini dapat di lihat dari

hasil wawancara yang dilakukan peneliti, bahwa pemimpin memberikan

kesempatan serta kepercayaan kepada bawahannya dalam hal memberikan

masukan maupun ide-ide terkait urusan yang ada dalam lingkungan organisasi.

Berdasarkan pendapat Rivai dan Mulyadi (2009:336) bahwa komunikasi

merupakan interaksi dua arah antara anggota organisasi terkait dengan apa saja

yang berhubungan dengan suatu organisasi. Hal ini selaras dengan pelaksanaan

komunikasi di BKD Kota Malang bahwa komunikasi yang terjadi adalah interaksi

antara dua orang atau lebih yang berkaitan dengan persoalan kepegawaian

maupun persoalan pribadi staf itu sendiri. Disisi lain proses komunikasi Kepala

BKD Kota Malang tidak hanya sebatas persoalan pekerjaan saja tetapi juga

melalui pendekatan personal sebagai bentuk perhatian yang diberikan seorang

pemimpin kepada bawahannya. Hal tersebut dikatakan komunikasi yang bersifat

116

informal karena bentuk perhatian yang diberikan seorang pemimpin bertujuan

menjalin kedekatan antara pemimpin dan bawahan. Berdasarkan hasil wawancara

yang dilakukan oleh peneliti, disebutkan bahwa Kepala BKD Kota Malang pada

saat waktu senggang berkunjung ke ruang-ruang kerja pegawai untuk mengobrol

dan menanyakan perihal mulai pekerjaan hingga keluarga. Sehingga dengan

begitu tidak menimbulkan rasa perbedaan status yang menonjol antara pemimpin

dan bawahan. Dengan adanya komunikasi yang dekat dengan bawahannya maka

akan mempermudah penyampaian informasi dari bawahan sehingga komunikasi

dapat berjalan dengan baik.

Bentuk komunikasi yang digunakan juga harus melihat situasi yang sesuai

dengan aturan sehingga bisa ditentukan komunikasi yang dilakukan harus satu

arah atau dua arah. Komunikasi yang dilakukan di BKD Kota Malang tidak hanya

secara langsung tetapi secara tidak langsung juga yaitu dengan menggunakan

media komunikasi salah satunya handphone sehingga komunikasi dengan

pimpinan tetap berjalan lancar walaupun posisi pimpinan sedang tidak di kantor.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwasannya, cara berkomunikasi Kepala

BKD Kota Malang sesuai dengan teori yang telah disebutkan diatas dari Rivai dan

Mulyadi (2009:336) dimana menggunakan komunikasi dua arah antara anggota.

c. Pengawasan

Setelah aspek pengambilan keputusan dan komunikasi, dalam menunjang

kinerja tentunya tidak lepas dari peran pemimpin yang ditunjukkan dengan gaya

kepemimpinan dalam mengawasi pegawai. Setiap organisasi tentunya

menghendaki tujuan-tujuan yang telah ditetapkan dapat dicapai secara optimal.

117

Untuk itu harus dilakukan pengawasan terhadap pelaksanaan kinerja agar semua

tujuan yang telah ditetapkan dapat berjalan sesuai dengan rencana suatu

organisasi. Pengawasan perlu dilakukan oleh seorang pemimpin guna mengontrol

kegiatan kerja pegawai sehingga hasil kerja yang dilakukan oleh pegawai sesuai

dengan target sebagai upaya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Hal ini

juga bertujuan untuk mengukur sejauh mana mekanisme dan prosedur kerja yang

telah ditetapkan dapat berjalan dengan baik. Sehingga pengawasan yang efektif

sangat dibutuhkan agar dapat menjamin kegiatan-kegiatan diselesaikan dengan

cara yang dapat meningkatkan kinerja pegawai dalam mencapai tujuan organisasi.

Dalam hal ini, pengawasan yang diberikan Kepala BKD Kota Malang dinilai

sudah efektif. Karena dari hasil wawancara peneliti pemimpin selalu mengawasi

para pegawainya baik secara langsung maupun tidak langsung yang diketahui

melalui kabid masing-masing bidang yang ada di BKD Kota Malang.

Pengawasan menurut Robbins dan Coulter dalam Setyowati (2013:151)

merupakan proses pemantauan kegiatan-kegiatan untuk memastikan bahwa

kegiatan itu diselesaikan sebagaimana telah direncanakan dan proses mengoreksi

setiap penyimpangan yang terjadi. Senada dengan penjelasan berikut, berdasarkan

hasil wawancara yang dilakukan oleh peneliti pengawasan yang dilakukan oleh

Kepala BKD Kota Malang sejauh ini telah mencerminkan pola yang secara

komprehensif mampu menjadi dorongan bagi pegawai untuk semakin

menunjukkan kinerjanya. Pengawasan yang dilakukan Kepala BKD Kota Malang

walaupun tidak terlalu ketat, tetapi pengawasan terus dilakukan setiap harinya

melalui laporan para Kabid masing-masing bidang. Bentuk pengawasan yang

118

dilakukan di lingkungan BKD Kota Malang memiliki pola yang berjenjang,

dimana Kepala Badan mendelegasikan pengawasan staf melalui Kabid. Namun,

pengawasan yang dilakukan sendiri oleh Kepala BKD Kota Malang juga tetap

dilakukan sesekali dengan datang keruangan dan memeriksa pekerjaan atau

mengkoreksi hasil pekerjaan para pegawai. Meskipun hal tersebut tidak selalu

dilakukan oleh pemimpin tapi bentuk pegawasan seperti ini berjalan efektif karea

adanya pengawasan yang dilakukan dan dilaporkan secara struktural.

Selanjutnya, berdasarkan teori diatas yang di kemukan oleh Robbins dan

Coulter dalam Setyowati (2013:151) pemantauan kegiatan-kegitan yang

menyimpang yang terjadi yang peneliti lihat dari hasil wawancara dan

pengamatan salah satunya adalah masalah disiplin. Dalam pengawasan masalah

kedisiplinan, Kepala BKD selama ini dengan cermat dan tegas selalu melakukan

tanggungjawabnya sebagai pemimpin untuk tidak segan dalam memberikan

teguran kepada seluruh pegawai yang bermasalah. Entah karena keterlambatan

waktu, ketidak rapian dalam menggunakan seragam dinas, dan absensi kehadiran

yang tidak sesuai pada waktu datang dan pulang bagi pegawai. Selain itu,

pengawasan terkait produktivitas kerja pegawai juga selalu pimpinan pantau

melalui kegiatan rapat secara terjadwal bersama seluruh Kepala bidang di BKD

agar dalam kesempatan itu Kepala mendapatkan hasil laporan kerja pegawai

secara langsung dan tahu hal-hal apa yang akan menjadi perbaikannya kedepan.

Hasil paparan diatas dapat dipahami bahwa pengawasan yang dilakukan

Kepala BKD Kota Malang merupakan bentuk pendukung yang juga berpengaruh

pada pola kerja yang akan dicapai atau dihasilkan oleh pegawai untuk menunjang

119

efektivitas kinerjanya. Oleh karena itu, pengawasan yang dilakukan sebaiknya

dapat benar-benar dilakukan secara berkala baik dari Kepala BKD langsung

maupun dari masing-masing kabid yang ada di BKD Kota Malang. Sehingga

dengan begitu kinerja yang dilakukan para pegawai, dapat dinilai sesuai dengan

penilaian kinerja yang sudah ditetapkan dalam SKP masing-masing orang serta

adanya evaluasi agar bisa meningkatkan kinerja para pegawai.

d. Motivasi

Motivasi seringkali menjadi alasan untuk setiap sumber daya manusia

dalam mendukung pencapaian kerjanya. Sehingga gaya kepemimpinan dalam

memotivasi para pegawainya tentu menjadi aspek yang secara kasat mata tampak

tidak terlihat namun tanpa disadari pengaruhnya begitu besar sebagai pendorong

kinerja organisasi. Dalam ranah organisasi publik, motivasi sebenarnya memiliki

peran besar. Memandang berdasarkan stigma negatif mengenai kinerja aparatur

pemerintah, bentuk perhatian dan semangat yang ditunjukkan seorang leader dan

segala dukungan perilaku yang ditunjukkan pimpinan secara berkesinambungan

lebih memberikan gambaran secara nyata bagi pegawai untuk selalu meng-

upgrade kemampuannya sehingga berpengaruh pada peningkatan kinerjanya. Hal

ini bisa dilihat bahwa pemimpin BKD Kota Malang telah menjalankan salah satu

aspek gaya kepemimpinan ini yaitu motivasi. Pemberian motivasi yang diberikan

pimpinan dapat dikatan baik, hal ini terlihat dalam pelaksanaan pekerjaan para

pegawai yang selalu tepat waktu dan sesuai dengan apa yang diperintahkan.

Tentunya itu semua tidak terlepas dari pemimpin dalam memberikan motivasi

kepada para pegawainya.

120

Pimpinan selalu memberikan semangat kerja serta contoh dari dirinya

sendiri dalam bekerja. Semangat kerja yang diberikan Kepala BKD Kota Malang

biasanya melalui rapat staf baik yang dilakukan tiap bulan atau yang dilakukan

secara isindentil. Selain itu juga pemberian motivasi dapat diberikan dalam

melakukan pekerjaaan sehari-hari. Sejalan dengan pemaparan diatas, Motivasi

menurut Siagan (2004:138) merupakan daya pendorong yang mengakibatkan

seseorang anggota organisasi mau dan rela untuk mengerahkan kemampuannya

dalam menyelenggarakan kegiatan dalam rangka pencapaian tujuan yang telah

ditentukan sebelumnya. Beberapa dorongan yang ditunjukkan oleh Kepala BKD

sejauh ini dalam memberikan motivasi kepada pegawai salah satunya dengan

pemberian reward dan punishment bagi pegawai yang melanggar aturan.

Adanya reward dan punishment sebagai salah satu cara untuk

mengingatkan para pegawai agar berhati-hati mengerjakan aktivitas kerjanya dan

juga menjadi reminder agar para pegawai semangat untuk mencapai SKP yang

ditetapkan pemerintah. Selain itu, bentuk motivasi lain yang diberikan oleh

Kepala BKD Kota Malang ditunjukkan dengan pembinaan secara formal bagi

pegawai yang bermasalah dan kadang kala juga pembinaan secara religius yang

turut diberikan oleh Kepala BKD disetiap ada kesempatan. Tentunya pemberian

motivasi sesuai pada ketentuan pemerintah pada PP Manajemen PNS No. 11

Tahun 2017, dalam penjelasan mengenai Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT) pasal

103 dan 104. Dimana JPT berfumgsi memimpin dan memotivasi setiap pegawai

ASN pada setiap instansi pemerintah.

121

2. Kinerja Pegawai pada BKD Kota Malang

a. Kuantitas

Kinerja merupakan faktor penentu dari suatu organisasi dalam menentukan

keberhasilan dalam pencapaian tujuan. Seorang pemimpin tanpa bantuan dari para

pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan tentunya tidak akan mampu

menyelesaikan semua urusan organisasi secara keseluruhan. Sehingga para

pegawai dituntut mampu bekerja untuk kuantitas dan kualitas yang maksimal.

Hasil kinerja pegawai dapat diukur dan dilihat dari seberapa para pegawai mampu

menyelesaikan pekerjaan sesuai prosedur. Penyelesaian tugas tersebut, biasanya

sesuai dengan tugas pokok dan fungsi masing-masing bidang yang

penyelenggaraan semua tugasnya telah diatur secara rinci dan jelas. Produktifitas

para pegawai juga menjadi hal yang sangat penting dalam penyelesaian target

pekerjaan. Sesuai dengan hasil wawancara peneliti pada BKD Kota Malang

bahwasannya dalam pelaksanaan tugas dan kewajibannya, para pegawai sudah

bekerja sesuai dengan SKP (Sasaran Kinerja Pegawai) masing-masing. Masing-

masing SKP sudah ada deskripsi kerja yang jelas sesuai dengan tugas pokok dan

fungsi yang sesuai dengan bidangnya. Sehingga para pegawai dapat memberikan

kuantitas kinerja yang baik sesuai dengan deskripsi pekerjaan masing-masing

individu yang ada dalam SKP. Jadi banyaknya atau kuantitas suatu pekerjaan

sudah ditentukan secara teroganisir.

Hal diatas selaras dengan teori Janseen dalam Titisari (2014:78) yang

menyatakan bahwa Quantity of work (kuantitas kerja) adalah jumlah kerja yang

dilakukan dalam suatu periode yang ditentukan. Pernyataan tersebut dapat ditarik

122

kesimpulan bahwa setiap pegawai sudah memiliki jumlah pekerjaan yang sudah di

targetkan dan diatur dalam SKP. Pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang

laporan hasil kinerja pegawai ini bisa dilihat dalam SKP, dimana sudah di

cantumkan jumlah atau banyaknya hasil dari tugas masing-masing mereka dalam

mencapai target. Hal ini tentunya tidak terlepas dari pengawasan dan arahan

pimpinan. Kinerja yang dihasilkan oleh para pegawai di BKD Kota Malang

dikontrol oleh pimpinan baik secara langsung maupun secara struktural dari

Kabid. Pengawasan ini dilakukan agar mengetahui apakah pekerjaan yang

dihasilkan sesuai dengan target dan terselesaikan secara maksimal.

Berdasarkan hasil wawancara peneliti maka dapat disimpulkan bahwa

kinerja pegawai yang ditinjau dari segi kuantitas sejalan dengan teori Janseen

dalam Titisari (2014:78) dimana jumlah kerja yang dihasilkan pegawai sudah

sesuai dengan periode waktu yang di tentukan. Meskipun dalam pelaksanaan

beberapa kegiatan terkadang ada kendala kurangnya Sumber Daya Manusia dalam

penyelesaian kerja tidak menutup kemungkinan para pegawai dari bidang lain

untuk membantu. Hasil dari wawancara yang peneliti dapatkan hal ini

dicontohkan pada kegiatan penerimaan CPNS. Terlepas dari hal itu di BKD Kota

Malang untuk kinerja yang di tinjau dari segi kuantitas sudah sesuai dengan

kebutuhan masing-masing bidang. Hal tersebut juga didukung dengan data yang

peneliti sajikan berikut:

123

Tabel 2. Capaian Sasaran Kinerja Pegawai 2015

Sumber: Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (2015:25) (diolah

oleh peneliti)

Berdasarkan tabel diatas, terlihat BKD Kota Malang dalam Laporan

Kinerja Pegawainya secara umum merepresentatifkan bahwa realisasi dan

ketercapaian kinerja yang dibuktikan dengan SKP cukup tinggi dengan presentase

99,8 %. Dengan demikian secara umum Badan Kepegawaian Daerah Kota

Malang telah dapat melaksanakan tugas dalam rangka mencapai tujuan dan

sasaran yang telah ditetapkan.

SASARAN

STRATEGIS /

INDIKATOR

KINERJA

TARGET REALISASI

CAPAIAN

TERCAPAI TIDAK

TERCAPAI

Meningkatnya Pelayanan di Bidang Kepegawaian

Nilai Survei

Kepuasan

masyarakat 75 80,62 100%

Meningkatnya Kualitas Pengelolaan Administrasi Kepegawaian

Prosentase

penempatan pejabat

struktural sesuai

dengan kebutuhan

dan kompetensinya

80,3% 80,3% 100%

Prosentase pegawai

yang disiplin 100% 99,80% 99,80%

Prosentase

pemuktahiran data

75% 89,4% 100%

Prosentase PNS

yang nilai capaian

SKP baik 100% 99,80% 99,80%

124

b. Kualitas

Hasil kerja yang dilakukan pegawai dapat diukur dari pencapaian target

atau tujuan-tujuan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi. Jika target yang

telah di tetapkan sesuai dengan hasil yang ingin dicapai maka kualitas kinerja

individu atau pegawai suatu organisasi dapat dikatakan baik. Oleh karena itu

peranan pegawai didalam organisasi sangatlah penting dan vital. Dalam hal ini

kinerja yang dihasilkan para pegawai tentunya akan di kontrol dan dinilai oleh

pimpinan atau Kabid masing-masing yang ada di BKD Kota Malang. Penilaian

yang dilakukan bertujuan agar mengetahui kinerja para pegawainya sudah

maksimal atau belum. Sehingga para pegawai harus bisa meningkatkan kinerja

dengan menghasilkan kualitas pekerjaan yang harus mampu memenuhi standar

persyaratan hasil yang telah ditetapkan.

Upaya peningkatan kualitas kinerja pada BKD Kota Malang telah

dilakukan melalui penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan (diklat), bimbingan

teknis (bimtek), serta adanya yang melanjutkan pendidikan seperti S2 dan S3.

Peningkatan kualitas kinerja ini sejalan dengan teori menurut Janseen dalam

Titisari (2014:78) bahwa kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat

kesesuaian dan kesiapannya. Dimana berdasarkan hasil wawancara yang

dilakukan oleh peneliti, dikatakan bahwa pembagian kerja yang ada di BKD Kota

Malang sudah sesuai dengan kesiapan atau tingkat kemampuan dari para pegawai

yang bisa dilihat dari rekam jejak masing-masing pegawai. Kesesuaian dan

kesiapan dalam memberikan pekerjaan menjadi salah satu hal yang penting untuk

diperhatikan oleh pemimpin. Sehingga dengan begitu para pegawai dalam bekerja

125

sudah paham dan mengerti dengan apa yang diperintahkan dan dapat

menghasilkan kualitas kinerja yang maksimal.

Kualitas kinerja pegawai pada BKD Kota Malang juga dipengaruhi dari

tingkat kerumitan dan banyaknya kuantitas pekerjaan yang harus diselesaikan. Hal

ini nantinya tentu akan berpengaruh pada kualitas yang dihasilkan para pegawai.

Karena jika kuantitas pekerjaan yang diberikan tingkat kerumitannya tinggi dan

harus deiselesaikan dalm waktu cepat tentunya para pegawai bisa saja

menghasilkan pekerjaan yang kurang maksimal. Disinilah para pegawai

membutuhkan seperti diklat, bimtek, serta bentuk bimbingan lainnya dalam upaya

meningkatkan kualitas kinerja pegawai. Berdasarkan hasil wawancara peneliti,

maka dapat disimpulkan bahwa kinerja pegawai yang ditinjau dari segi kualitas

sejalan dengan teori Janseen dalam Titisari (2014:78) dimana kualitas kerja yang

di capai BKD Kota Malang sudah di sesuaikan dengan kesiapan kemampuan para

pegawainya. Hal ini bisa di lihat pada kualitas hasil pekerjaan yang diberikan

kepada pegawai dan dinilai oleh atasan atau pimpinannya. Hasil pekerjaan para

pegawai tersebut akan disesuaikan dengan SKP masing-masing pegawai. Berikut

data sekunder sebagai bukti kualitas yang dicapai BKD dalam meninjau kualitas

layanan kepegawaiannya:

Tabel 3. Realisasi Kinerja serta Capaian Kinerja Tahun 2014-2015

No. Indikator Kinerja Realisasi Indikator

2014 2015

1. Nilai Survei Kepuasan

masyarakat 74,8 80,62

2. Prosentase penempatan pejabat

struktural sesuai dengan

kebutuhan dan kompetensinya

80,3% 80,3%

3. Prosentase pegawai yang disiplin 99,87% 99,80%

126

4. Prosentase Pemuktakhiran data 75% 89,4%

5. Prosentase PNS yang nilai

capaian SKP baik 99,87% 99,80%

6. Prosentase pejabat struktural yang

lulus Diklat Kepemimpinan

52,95%

(564)

57,46%

(612)

7. Prosentase PNS yang lulus Diklat

Teknis dan Diklat Fungsional

4,94%

(485)

7,1%

(694)

Sumber: Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (2015:26) (diolah

oleh peneliti)

Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui bahwa kualitas kinerja yang

terukur dalam LAKIP BKD Kota Malang merekam unsur kualitas yang terdiri

dari: kepuasaan masyarakat, penempatan jabatan, pelaksanaan kinerja secara

administratif, SKP, dan presentase PNS sesuai pada jabatannya yang mampu

menyelesaikan kegiatan diklat. Hal-hal berikut membuktikan bahwa upaya dan

hasil dari kualitas kinerja yang dicapai kepegawaian terutama pada BKD Kota

Malang telah terpenuhi secara optimal. Tentunya capaian tersebut tidak lepas dari

gaya kepemimpinan yang selalu terbuka dan menunjukkan komunikasi secara

bottom up dari Kepala badan kepada bawahannya untuk mentransfer informasi

dan kebutuhan akan kompetensi dalam menunjang kualitas kinerja pegawai.

c. Ketepatan Waktu

Setiap pegawai dituntut untuk melaksanakan tugas dan pekerjaan dengan

tepat waktu. Kualitas kinerja yang dihasilkan para pegawai juga bisa dilihat dari

penggunaan waktu yang diberikan bisa digunakan secara maksimal atau tidak.

Para pegawai BKD Kota Malang dalam hal ini sudah dapat dikatakan baik dalam

mengelola waktu, karena dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan batas

waktu yang ditentukan. Terkadang sebagian pegawai mampu mengerjakan tugas

127

sebelum waktu yang ditentukan. Hal ini pun tidak terlepas dari pengarahan,

pengawasan, serta motivasi yang diberikan pimpinan kepada para pegawai.

Sejalan dengan pemaparan diatas, ketepatan waktu menurut Robbins

(2006:260) merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang

dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta

memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain. Teori ini sesuai dengan

hasil wawancara yang peneliti lakukan dimana para pegawai BKD Kota Malang

dapat memaksimalkan waktu yang diberikan dalam menyelesaikan pekerjaan. Ini

bisa dilihat dari laporan SKP dimana terdapat jumlah dari kuantitas pekerjaan

yang sudah memenuhi dan diselesaikan dengan tepat waktu. Tidak jarang para

pegawai pada BKD Kota Malang menyelesaikan pekerjaan sebelum waktu yang

telah ditentukan. Sehingga para pegawai bisa melanjutkan pekerjaan lain untuk

memanfaatkan sisa waktu dari pekerjaan sebalumnya yang sudah selesai terlebih

dahulu. Untuk pekerjaan yang dapat terselesaikan sebelum jatuh tempo waktu

yang ditentukan biasanya adalah kegiatan rutin yang ada di BKD Kota Malang.

Jadi dapat disimpulkan bahwa BKD Kota Malang ditinjau dari segi ketepatan

waktu dalam bekerja dikatakan sudah sesuai karena setiap masing-masing

pegawai mempunyai SKP yang harus dipenuhi untuk memenuhi target para

pegawai tersebut. Penilaian SKP ini juga melihat kegiatan yang dilakukan

masing-masing pegawai berdasarkan tugas pokok dan fungsi serta kegiatan yang

diluar dari SKP.

128

BAB V

KESIMPULAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan peneliti dan fokus penelitian

yang ada, maka dapat ditarik beberapa kesimpulan:

1. Gaya Kepemimpinan Sektor Publik dalam Meningkatkan Kinerja Pegawai

pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang yang dilihat dari aspek sebagai

berikut:


Pengambilan keputusan yang diaplikasikan di Badan Kepegawaian Daerah

Kota Malang telah dilakukan dengan baik dan melibatkan bawahan secara

struktural. Pengambilan keputusan dilakukan lewat sistem berjenjang dari Kepala

BKD Kota Malang kemudian turun ke bagian di bawahnya. Unsur-unsur di tiap

bidang dilibatkan sehingga pengambilan keputusan yang dilakukan dapat

menghasilkan sebuah keputusan yang efektif dan informatif bagi semua pihak.

Keputusan yang diambil oleh kepala BKD Kota Malang telah menjalankan fungsi

pastisipasi dan melibatkan semua pihak terkait. Pendisposisian keputusan yang

diambil akan menjamin keefektifan hasil yang diinginkan. Kepala BKD Kota

Malang telah mencerminkan gaya kepemimpinan demokratis yang tidak otoriter

dan mengayomi semua pihak. Kepala BKD Kota Malang dapat mendengar

aspirasi bawahannya dan memetakan keputusan apa yang tepat diambil sesuai

masukan dari semua pihak.

129

b. Komunikasi

Kepala BKD Kota Malang telah mencerminkan gaya komunikasi yang

efektif dan menjangkau semua pihak untuk menjamin tercapainya tujuan

organisasi. Kepala BKD Kota Malang menggunakan gaya komunikasi top-down

dan dua arah untuk menjaring aspirasi dari semua pihak terkait. Lingkungan

komunikasi yang baik menunjang pengambilan kebijakan yang dilakukan Kepala

BKD Kota Malang tepat guna dan bermanfaat. Kesalahan yang ada dapat

diminimalisir karena komunikasi telah berjalan dengan efektif. Yang menjadi poin

adalah Kepala BKD Kota Malang telah dapat menempatkan diri dengan baik,

dimana harus melakukan komunikasi top-down untuk mengambil kebijakan

terkait hal genting, dan dimana Kepala BKD Kota Malang harus mendengar

bawahannya untuk kebijakan yang tidak terlalu mendesak.

c. Pengawasan

Pengawasan merupakan aktifitas penting yang harus dilakukan Kepala

BKD Kota Malang untuk menjamin tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik.

Pengawasan terhadap kinerja pegawai juga dilakukan untuk meminimalisir

terjadinya kesalahan yang nantinya akan merugikan organisasi. Pengawasan

penting untuk mengukur sejauh mana mekanisme dan prosedur kerja yang telah

ditetapkan dapat berjalan dengan baik. Pengawasan yang dilakukan Kepala BKD

Kota Malang telah efektif, terbukti dengan informasi yang diberikan masing-

masing kepala bidang yang ada di lingkungan BKD Kota Malang. Pengawasan

dilakukan secara langsung dan tidak langsung. Pengawasan juga dilakukan

130

masing-masing kepala bidang terhadap bawahannya untuk menjamin tujuan

organisasi dapat tercapai.

d. Motivasi

Pemberian motivasi telah diberikan oleh Kepala BKD Kota Malang

terhadap bawahannya lewat rapat yang diadakan tiap bulan ataupun secara

insidentil. Pemberian motivasi juga dilakukan lewat reward and punishment untuk

memastikan pegawai dapat menjalankan tugasnya dengan baik. Dengan

pemberian motivasi oleh Kepala BKD Kota Malang lewat cara-cara yang tepat,

kinerja pegawai akan meningkat dan membuat mereka fokus untuk secara

bersama-sama mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Berdasarkan empat aspek diatas dapat disimpulkan bahwa gaya

kepemimpinan kepala BKD Kota Malang menggunakan gaya kepemimpinan tipe

demokratis. Hal ini dapat dilihat dan sesuai dengan yang dinyatakan Siagian

(2014:34) dimana pemimpin demokratis senang menerima pendapat, saran, dan

kritik yang membangun dari bawahannya, mengutamakan kerjasama kelompok

dalam upaya pencapaian tujuan, ikhlas memberikan kebebasan yang seluas-

luasnya kepada bawahan dalam bertindak dan tetap membimbing serta mengawasi

para pegawai dengan tujuan agar pegawainya berani bertindak di masa depan.

Dari beberapa pernyataan tersebut, berdasarkan hasil wawancara dan observasi

yang dilakukan peneliti bahwa gaya kepemimpinan kepala BKD Kota Malang

sesuai dengan penjelasan yang ada pada gaya kepemimpinan tipe demokratis.

131

2. Kinerja Pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang

a. Kuantitas

Kuantitas pegawai yang memadai menjadi salah satu syarat pencapaian

kinerja oleh organisasi. Jumlah pegawai yang ada di BKD Kota Malang dapat

dikatakan telah sesuai peruntukan terkait dengan target kerja yang ada. Jika ada

kendala dalam salah astu bidang, pegawai bidang lain yang kompeten siap

memberikan bantuan untuk mengatasi masalah yang ada.

b. Kualitas

Tujuan organisasi dicapai dengan kerjasama yang baik antara atasan dan

bawahan. Begitupun di BKD Kota Malang, peran pegawai menjadi sagat penitng

dan vital, karena secara garis besar pegawai adalah pihak yang bersentuhan

langsung dengan langkah-langkah pencapaian tujaun organisasi. SKP menjadi

salah satu alat kontrol untuk memastikan pencapaian kinerja yang dilakukan

pegawai BKD Kota Malang. Penilaian dan kontrol yang dilakukan setiap kepala

bidang di BKD Kota Malang dan dari Kepala BKD Kota Malang sendiri,

memperlihatkan hal yang memuaskan terhadap upaya pencapaian tujuan

organisasi. Kualitas kinerja pegawai pada BKD Kota Malang juga dipengaruhi

dari tingkat kerumitan dan banyaknya kuantitas pekerjaan yang harus

diselesaikan. Upaya peningkatan kualitas kinerja pada BKD Kota Malang telah

dilakukan melalui penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan (diklat), bimbingan

teknis (bimtek), serta adanya melanjutkan pendidikan ke tingkat yang lebih tinggi.

132

c. Ketepatan Waktu

Kualitas kinerja yang dihasilkan para pegawai bisa dilihat dari penggunaan

waktu yang diberikan untuk pencapaian target organisasi. Berdasarkan data

pengamatan yang dilakukan peneliti, pegawai BKD Kota Malang dikatakan dapat

menyelesaikan pekerjaan sesuai batas waktu yang ditentukan. Dalam beberapa

kasus pegawai BKD Kota Malang mampu mengerjakan tugas sebelum waktu

yang ditentukan. Koordinasi yang baik antara pengarahan, pengawasan, serta

motivasi yang diberikan pimpinan BKD Kota Malang kepada para pegawai.

Berdasarkan beberapa penjelasan diatas, dalam meningkatkan kinerja

pegawai pada BKD Kota Malang dilihat dari aspek yang ada dalam SKP yaitu

berdasarkan kuantitas, kualitas dan ketepatan waktu sudah terlaksana dengan baik.

Tiga aspek tersebut tentunya tidak terlepas dari gaya kepemimpinan yang

digunakan kepala BKD Kota Malang, agar para pegawainya dapat meningkatkan

kinerja dengan upaya yang telah dijelaskan di dalam penelitian ini.

B. Saran

Berdasarkan kesimpulan yang telah peneliti paparkan diatas, terdapat

beberapa saran yang dapat diberikan sebagai berikut:

1. Proses pengambilan keputusan yang melibatkan para pegawai pada

BKD Kota Malang perlu meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan

wawasan yang luas, memiliki inisiatif dan inovatif agar dapat

memberikan kritik dan saran yang sesuai aturan dengan permasalahan

yang ada.

133

2. Diperlukannya agenda rapat berkala yang jelas agar proses evaluasi dan

permasalahan yang ada dalam pekerjaan bisa didiskusikan bersama baik

itu hanya dengan kabid atau dengan Kepala BKD Kota Malang. Hal ini

bertujuan untuk menjaga komunikasi dan mengetahui keluhan para

pegawai.

3. Sistem pengawasan yang dilakukan pimpinan sebaiknya dapat

dilakukan secara rutin dan terjadwal. Pengawasan ini dapat dilakukan

oleh kabid secara terjadwal dan Kepala BKD secara isidentil. Hal ini

bertujuan agar para pegawai lebih giat dalam bekerja serta dapat

melaksanakan tugas dengan maksimal dan sesuai target waktu yang

telah ditetapkan.

4. Adanya pengawasan yang ketat terhadap SKP pegawai yang bertujuan

untuk membangkitkan kesadaran para pegawai dengan target yang telah

di buat. Sehingga adanya evaluasi terhadap SKP juga dibutuhkan agar

penilaian kinerja para pegawai dapat diperbaiki dan terus ditingkatkan.

5. Proses peningkatan kualitas pegawai dapat ditingkatkan melalui diklat

dan bimtek, namun hanya bisa diikuti oleh beberapa pegawai terpilih

saja. Jadi bisa di tambahkan kegiatan seperti studi banding, seminar, dan

diskusi yang di berikan jangka waktu pelaksanaan agar seluruh pegawai

yang ada di BKD Kota Malang dapat meningkatkan kompetensi kerja

yang akan berpengaruh pada kualitas kinerja yang dihasilkan.

134

DAFTAR PUSTAKA

Amir, Mohammad, Faisal. 2015. Memahami Evaluasi Kinerja Karyawan: Konsep

dan Penilaian Kinerja di Perusahaan. Jakarta : Mitra Wacana Media.

Amirullah. 2015. Kepemimpinan & Kerja Sama Tim. Jakarta : Mitra Wacana

Media.

Arikunto, S. 1996. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta : PT

Rineka Cipta.

BKD. 2016. Profil BKD 2016. Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang.

Dimyati, H. A. Hamdan. 2014. Model Kepemimpinan & Sistem Pengambilan

Keputusan. Bandung: Pustaka Setia.

Domai, Tjahjanulin. 2012. Sound Leadership: Paradigama Baru Nuansa

Kepemimpinan. Malang : UB Press.

Domai, Tjahjanulin dan Gani, Yuli Andi. 2012. Konsep Kepemimpinan Sektor

Publik. Malang : UBDistanceLearning.

Faqir, Anisyah Al. 2016. Jumlah PNS Indonesia 4,4 juta tapi kualitas masih

rendah. https://www.merdeka.com/uang/jumlah-pns-indonesia-44-juta-

tapi-kualitas-masih-rendah.html diunduh pada 15 Maret 2017

Kartono, Kartini. 2011. Pemimpin dan Kepemimpinan: Apakah Kepemimpinan

Abnormal itu?. Jakarta : RajaGrafindo Persada.

Kertahadi. 2003. Kepemimpinan dalam Organisasi. Malang : Universitas Negeri

Malang.

Kota Malang. Profil Kota Malang. Diakses tanggal 22 April 2017 pada


Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah 2015. 2016 Malang: Badan

Kepegawaian Daerah Kota Malang.

Miles, Matthew B., A. Michael Huberman and Johnny Saldana. 2014. Qualitative

Data Analysis Edition 3. California: SAGE Publication Inc. Buku

Elektronik: Diakses pada tanggal 18 November 2016 pukul 18.07

Moleong. 2014. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung : PT. Remaja

Rosdakarya.

https://www.merdeka.com/uang/jumlah-pns-indonesia-44-juta-tapi-kualitas-masih-rendah.html

https://www.merdeka.com/uang/jumlah-pns-indonesia-44-juta-tapi-kualitas-masih-rendah.html


135

Pasolong, Harbani. 2008. Teori Administrasi Publik. Bandung : Alfabeta.

Pemerintah Kota Malang. Visi dan Misi Pembangunan Kota Malang. Diakses

tanggal 22 April 2017 pada http://malangkota.go.id/

Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja

Pegawai Negeri Sipil.

Peta Kota Malang. Peta Penggunaan Lahan Kota Malang. Diakses tanggal 22 April

2017 pada http://malangkota.go.id/

Riniwati, Harsuko. 2011. Mendongkrak Motivasi dan Kinerja: Pendekatan

Pemberdayaan SDM. Malang : UB Press.

Rivai, V. Dan Mulyadi, D. 2009. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta:

Rajawali Pers.

Setyowati. 2013. Organisasi dan Kepemimpinan Modern. Yogyakarta : Graha

Ilmu.

Siagian, Sondang, P. 2014. Filsafat Administrasi. Jakarta : PT Bumi Aksara.

Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Kuantitaif Kualitatif dan R & D. Bandung :

Alfabeta.

Sunindia, Y.W. 1993. Kepemimpinan dalam Masyarakat Modern. Jakarta : PT

Rineka Cipta.

Thoha, Miftah. 2009. Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta : PT RajaGrafindo

Persada.

Titisari, Purnamie. 2014. Peranan Organizational Citizenship Behavior (OCB)

dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan. Jakarta : Mitra Wacana Media.

Tjiptoherijanto & Manurung. 2010. Paradigma Administrasi Publik dan

Perkembangannya. Jakarta: Penerbit Universitas Indonesia (UI-Press).

Ulum, M. Chazienul. 2012. Leadearship. Malang : UB Press.

Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara.

Usman dan Akbar. 2009. Metodologi Penelitian Sosial. Jakarta : Bumi Aksara.

Wibowo. 2016. Manajemen Kinerja. Jakarta : RajaGrafindo Persada.



GAYA KEPEMIMPINAN SEKTOR PUBLIK DALAM …repository.ub.ac.id/6000/1/Rahmadinta, Wulandari.pdf ·...

Documents

Transcript of GAYA KEPEMIMPINAN SEKTOR PUBLIK DALAM …repository.ub.ac.id/6000/1/Rahmadinta, Wulandari.pdf ·...